Caso: Franklin Electronics.

En octubre de 2013, Franklin Electronics ganó un contrato de desarrollo de producto de

18 meses de trabajo intensivo otorgado por Spokane Industries. El premio fue un
contrato con coste reembolsable con un objetivo de coste de $ 2.66 millones y una tarifa
fija de 6.75% del objetivo. Este contrato sería el primer intento de Franklin de utilizar la
gestión formal de proyectos, incluida una metodología de gestión de proyectos
desarrollada recientemente.
Franklin había ganado varios contratos previos de Spokane Industries, pero todos eran
contratos de precio fijo que no requerían el uso de una gestión de proyectos formal con
informes de valor ganado. Los términos y condiciones de este contrato incluyen los
siguientes puntos clave:

● Gestión de proyectos (formalizada).

● El reporte del coste del valor ganado era un requisito.
● El primer informe de valor ganado vencía al final del esfuerzo del segundo mes y,
posteriormente, mensualmente.
● Habría dos reuniones de intercambio técnico, una al final del sexto mes y otra al final
del duodécimo mes.

El informe del valor ganado era nuevo para Franklin Electronics. Para responder a la
solicitud original de propuesta (RFP), se contrató a un consultor para realizar un
seminario de cuatro horas sobre la gestión del valor ganado. Asistieron el gerente del
proyecto que fue asignado a la solicitud de propuesta de Spokane y administraría el
contrato después de la adjudicación del contrato, el departamento de contabilidad de
costes completo y dos gerentes de línea. El grupo de contabilidad de costes no estaba
contento de tener que aprender técnicas de administración de valor ganado, pero
aceptaron a regañadientes para ofertar en la solicitud de propuesta de Spokane. En
proyectos anteriores con Spokane Industries, se realizaron reuniones mensuales de
intercambio. En este contrato, parecía que Spokane Industries creía que se necesitarían
menos reuniones de intercambio porque la información necesaria podría obtenerse con
la misma facilidad a través de los informes del estado del valor ganado.

Spokane parecía tener una tremenda fe en la capacidad del sistema de medición del
valor ganado para proporcionar información significativa. En el pasado, Spokane nunca
había mencionado que estaba considerando la posible implementación de un sistema
de medición del valor ganado como un requisito en todos los contratos futuros.

Franklin Electronics ganó el contacto al ser el mejor postor. Durante la fase de

planificación, se desarrolló una estructura de desglose del trabajo que contenía 45
paquetes de trabajo de los cuales solo 4 paquetes de trabajo se realizarían durante los
primeros cuatro meses del proyecto.

Franklin Electronics diseñó un informe de estado muy simple para el proyecto. La

siguiente tabla contiene los datos financieros proporcionados a Spokane al final del
tercer mes.
Una semana después de enviar el informe de estado a Spokane Industries, se le pidió al
gerente del proyecto de Franklin que asistiera a una reunión de emergencia solicitada
por el vicepresidente de ingeniería de Spokane, quien estaba funcionando como
patrocinador del proyecto.

El vicepresidente amenazaba con cancelar el proyecto debido a un mal desempeño. En

la reunión, el vicepresidente comentó: “Durante el mes pasado, la variación en los
costes aumentó en un 78%, de $ 14,000 a $ 25,000, y la variación en el programa
aumentó en un 45%, de $ 31,000 a $ 45,000. A estas tasas, estamos observando
fácilmente una sobrecarga del coste del 500% y un retraso de la programación de al
menos un año. No podemos permitir que este proyecto continúe con esta tasa de
rendimiento mediocre. Si no podemos desarrollar un plan para controlar el tiempo y el
coste mejor de lo que lo hemos hecho en los últimos tres meses, entonces solo cancelaré
el contrato y encontraremos otro contratista que pueda desempeñarse ".

Preguntas
1. ¿Son correctos los comentarios del vicepresidente sobre la variación de costes y
horarios?
2. ¿Qué información no pudo analizar el vicepresidente?
3. ¿Qué información adicional debería haberse incluido en el informe de estado?
4. ¿Franklin Electronics entiende la medición del valor ganado? ¿Qué salió mal?
5. ¿Entiende Spokane Industries la gestión de proyectos?
6. ¿La medición adecuada del valor ganado sirve como un reemplazo para las reuniones?
7. ¿Qué debería decir el jefe de proyecto de Franklin en su defensa?