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R E V . 4 DE EN E R O , 2 0 0 0

C H RI ST O P HE R A . BAR T L E T T

McKinsey & Company: gestión del conocimiento y el

aprendizaje
En abril de 1996, hacia la mitad de su primer mandato de tres años como director general de McKinsey &
Company, Rajat Gupta se sentía bastante orgulloso cuando se iba, en avión, de las Bermudas, donde se había
celebrado la segunda «Olimpiada de Conocimiento Aplicado» anual de la empresa. Acababa de oír a veinte
equipos perfilar ideas nuevas e innovadoras que habían desarrollado a partir de su trabajo en proyectos
recientes, y como los demás socios que habían actuado como jueces, se iba con buenas impresiones respecto a
la inteligencia y creatividad de la siguiente generación de consultores de la empresa.
Sin embargo, Gupta, líder a sus 47 años de esta consultoría altamente exitosa (1.800 millones de dólares en
ventas; véase la historia de veinte años de crecimiento en el Anexo 1) no se podía quitar de la cabeza otro
pensamiento. Si lo que había oído representaba la punta del iceberg de los conocimientos y la experiencia de
McKinsey, ¿en qué medida conseguía la empresa desarrollar, captar y utilizar este activo poniéndolo al
servicio de sus clientes en todo el mundo? Aunque la
«Olimpiada Práctica» no era la única iniciativa que había promovido, Gupta se preguntaba si era suficiente,
sobre todo a la luz de su conocida creencia de que «el conocimiento es la savia de McKinsey».

El legado de los fundadores1

Fundada en 1926 por el profesor de la Universidad de Chicago James («Mac») McKinsey, la empresa de
«asesores técnicos y contables» que llevaba su nombre creció rápidamente. Mac pronto empezó a contratar a
ejecutivos experimentados y a formarlos en el enfoque integrado que él denominaba «General Survey». En
sesiones de sábados por la mañana enseñaba a los consultores una
«secuencia invariable de análisis» –objetivos, estrategia, políticas, organización, instalaciones, procedimientos y
personal– al tiempo que les animaba a sintetizar datos y a pensar por sí mismos.

1 El apartado «El legado de los fundadores», se inspira en Bhide, Amar V., «Building the Proffesional Firm: McKinsey & Co., 1939-1968»,
Working Paper, 95-020.

El caso de LACC número 308-S31 es la versión en español del caso de HBS número 9-396-357. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión
en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.
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alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

Última edición : 29/6/11

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2017.
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En una circular de 1937 delineó su visión de la compañía como una empresa centrada en los temas de
importancia para la alta dirección, ateniéndose a los más elevados niveles de integridad, ética profesional y
excelencia técnica, capaz de atraer y desarrollar a jóvenes sobresalientes, y comprometida a aumentar
continuamente su prestigio e influencia. Sobre todo, iba a ser una empresa dedicada a la misión de prestar a sus
clientes un servicio soberbio.
Durante la década siguiente, Bower trabajó incansablemente para convencer a sus socios y empleados de
que compartieran su visión. A medida que se abrieron nuevas oficinas, se convirtió en un acérrimo defensor de
la política de «Empresa Única» que exigía que todos los consultores fueran contratados y promocionados en el
contexto de la empresa como un todo, que los clientes fueran tratados como responsabilidades de McKinsey &
Company y que los beneficios a repartir procedieran de un fondo de la empresa, no de un fondo de cada oficina.
A través de cenas seminario empezó a mejorar el tamaño y la calidad de los clientes de McKinsey. En la guía de
encargos nuevos de 1945, articuló una política que exigía que cada encargo aportara a la empresa algo más que
ingresos –experiencia o prestigio, por ejemplo.
Elegido socio gerente en 1950, Bower indujo a sus 10 socios y 74 empleados a iniciar una serie de cambios
importantes que transformaron McKinsey en una consultoría de élite, a la que empezó a faltar capacidad para
satisfacer la demanda de sus servicios. Los problemas de cada cliente se entendían como característicos del
cliente, pero Bower y sus colegas creían firmemente que un equipo de generalistas, inteligentes y bien
formados, podían comprender rápidamente la esencia del problema y, a través de un análisis disciplinado, hallar
su solución. El extraordinario crecimiento de la empresa en USA durante los años cincuenta proporcionó la base
para la expansión internacional, que aceleró la tasa de crecimiento en los sesenta. A la apertura de la oficina de
Londres en 1959, le siguieron rápidamente las de oficinas en Ginebra, Amsterdam, Düsseldorf y París. Cuando
Bower abandonó el cargo de director general en 1967, McKinsey tenía una presencia consolidada y muy
respetada en Europa y Estados Unidos.

Una década de dudas

Aunque la sucesión del liderazgo se había proyectado y realizado con éxito, al cabo de pocos años la
máquina de crecimiento de McKinsey pareció atascarse. Las turbulencias económicas de la crisis del petróleo,
la desaceleración del proceso de divisionalización que había alimentado la expansión europea, la creciente
sofisticación de la gestión de clientes y la aparición de nuevos competidores enfocados, como el Boston
Consulting Group (BCG), agravaron el problema. Casi de la noche a la mañana, la enorme reserva de McKinsey
de confianza en sí mismos, e incluso satisfacción de sí mismos, empezó a convertirse en desconfianza y
autocrítica.

La comisión de propósitos y objetivos de la empresa

Preocupados porque la desaceleración del crecimiento en Europa y Estados Unidos fuera más que un simple
bache cíclico del mercado, los socios de la empresa establecieron un comité formado por sus colegas más
respetados para que estudiaran el problema e hicieran recomendaciones. En abril de 1971, la comisión de
propósitos y objetivos concluyó que la empresa había crecido demasiado deprisa. Los autores declararon sin
rodeos: «La preocupación por la expansión geográfica y las nuevas posibilidades de negocio, nos ha llevado a
descuidar el desarrollo de nuestras habilidades técnicas y profesionales». El informe concluyó que McKinsey
había aceptado con demasiada facilidad encargos rutinarios de clientes marginales, que la calidad de los trabajos
realizados era desigual y que

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si bien sus consultores eran excelentes generalistas, a menudo carecían de conocimientos sectoriales suficientes o
de la experiencia especializada que los clientes demandaban.
Una de las propuestas centrales de la comisión fue que la empresa tenía que comprometerse de nuevo a
desarrollar sus miembros de manera continuada. Esto significaba que se tendría que ralentizar el crecimiento y
reducir la relación MG - asociados de 7:1 a niveles que ya habían existido antes, de 5 o 6:1. Además, proponía
que se pusiera énfasis en el desarrollo de lo que denominaba consultores «en forma de T»–, aquellos que
complementaban una amplia perspectiva generalista con una especialidad sectorial o funcional en profundidad.

Iniciativa de desarrollo de prácticas

Cuando Ron Daniel fue elegido director general en 1976, el cuarto que ocupaba el cargo desde que Bower
lo había abandonado nueve años atrás, McKinsey todavía no había logrado los objetivos definidos en el informe
de la comisión. Como responsable de la oficina de Nueva York desde 1970, Daniel había experimentado de
primera mano las crecientes expectativas de clientes cada vez más sofisticados y las amenazas agresivas de
nuevos competidores como BCG. En contraste con el modelo de consultoría de McKinsey, tipo «relación con el
cliente» basado en oficinas locales, BCG empezó a competir basándose en un «liderazgo del pensamiento»
mantenido mediante una base de recursos altamente concentrada en Boston. Usando algunas herramientas
sencillas pero poderosas, como la curva de experiencia y la matriz de crecimiento-participación, BCG empezó a
hacer incursiones significativas en el sector de consultoría estratégica. Cuando McKinsey empezó a perder tanto
clientes como profesionales en favor de BCG, Daniel se convenció de que su empresa no podría continuar
teniendo éxito con su modelo generalista.
Una de sus primeras iniciativas fue nombrar a uno de los socios directores más respetados y productivos de
la empresa como primer director de formación a tiempo completo de McKinsey. A medida que comprometerse
con el desarrollo de las habilidades y conocimientos de los consultores se iba convirtiendo en práctica habitual,
el comité ejecutivo empezó a debatir la necesidad de actualizar formalmente la misión de la empresa para
reflejar que su compromiso central no sólo se refería s servir a sus clientes, sino también a desarrollar sus
consultores (véase Anexo 2).
Además, Daniel creía también que eran necesarios algunos cambios estructurales. Basándose en una
iniciativa que él y sus colegas ya habían implantado en la oficina de Nueva York, creó sectores de clientes en
productos de consumo, banca, bienes industriales, seguros, etc., en los que se englobaban todas las oficinas
geográficas, que continuaron siendo la principal entidad organizativa de la empresa. También fomentó un
desarrollo más formal de los conocimientos funcionales especializados de la empresa en áreas como estrategia,
organización y operaciones, que estaban ampliamente difundidos y mínimamente codificados. Sin embargo,
muchos –incluyendo el propio Marvin Bower– expresaron su preocupación de que una iniciativa con un
enfoque orientado al producto pudiera perjudicar la ventaja distintiva de McKinsey basada en la presencia local,
que permitía a sus socios establecer sólidas relaciones con los círculos empresariales y a los equipos trabajar en
casa de los clientes, facilitando así la implantación. Argumentaban que este enfoque contrastaba claramente con
el modelo de «entrar y salir» típico de la consultoría basada en expertos que BCG aplicaba en Boston.
Sin embargo, Daniel siguió adelante. Tras establecer las divisiones sectoriales, el director general se volcó
en la explotación de la especialización funcional de la empresa. Puso en marcha equipos de trabajo para que
desarrollaran conocimientos en dos áreas de aplicación que constituían la esencia del negocio de McKinsey:
estrategia y organización. Para dirigir al primer grupo nombró a Fred Gluck, director de la oficina de Nueva
York, que había instado abiertamente a la empresa a modificar su

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tradicional enfoque generalista. En junio de 1977, Gluck invitó a un «supergrupo» de socios jóvenes con
experiencia en estrategia a una reunión de tres días para compartir ideas y desarrollar una agenda para el área de
estrategia. Uno de ellos describía así la reunión:
«Fueron tres días de caos absoluto. Alguien de Nueva York se levantaba y presentaba una matriz de
cuatro celdas. Un socio de Londres presentaba una de nueve. Un alemán presentaba una de 47. Era un
caos... pero al final del tercer día empezamos a atar algunos cabos.»
Al mismo tiempo, Daniel pidió a Bob Waterman, que había trabajado en un estudio de «empresas
excelentes» patrocinado por Siemens, y a Jim Bennett, un socio director de prestigio, que reunieran un grupo
para tratar de articular los conocimientos de la empresa en el área de organización. Una de las primeras
incorporaciones a ese grupo fue Tom Peters, un joven innovador, doctor en teoría de la organización.

Recuperación y renovación
A principios de los años ochenta el crecimiento se reactivó y un optimismo cauto renació en McKinsey por
primera vez en casi una década.

Centros de competencia
Reconociendo que las actividades de los dos proyectos de desarrollo de áreas de conocimiento aplicado no
debían ser un esfuerzo esporádico, en 1980 Daniel pidió a Gluck que se incorporara al pequeño grupo central que
constituía la llamada «Oficina de la Empresa» («Firm Office») y se centrara en la agenda de creación de
conocimiento que se había convertido en su pasión. Desde su llegada a la empresa en 1967, procedente de Bell
Labs, Gluck había querido incorporar a McKinsey un entorno parecido, intelectualmente estimulante. En contra de
alguna fuente interna de fuerte resistencia, se propuso convertir a sus socios a las creencias en las que él tenía fe: que
el desarrollo de conocimientos debía ser una actividad central de la empresa, no una periférica; que debía ser
continuado e institucionalizado, no pasajero y basado en proyectos; y que debía ser responsabilidad de todos, no
sólo de unos cuantos.
Para complementar el creciente número de sectores industriales de clientes, creó 15 centros de competencia
(centros virtuales, no físicos) constituidos alrededor de las áreas existentes de especialización funcional, como
marketing, gestión del cambio y sistemas. En una circular de 1982 a todos los socios, describía el doble papel de
estos centros: ayudar a desarrollar a los consultores y asegurar la renovación continuada de los recursos
intelectuales de la empresa. Para cada centro, Gluck identificó uno o dos expertos reconocidos en la
especialidad correspondiente y altamente motivados, y les nombró líderes de área. Se esperaba cada uno de
estos líderes reuniera un grupo central de socios activos en cada área, interesados en contribuir a su desarrollo,
independientemente de su procedencia en la empresa. (Véanse los 15 centros y los 11 sectores, en 1983, en el
Anexo 3.)
Para favorecer la creación de un cuerpo de conocimiento compartido, el liderazgo de cada uno de los 15
centros puso en marcha una serie de actividades involucrando sobre todo al grupo central y, con menos
frecuencia, a los miembros de la red de expertos en cada área.. Un colega comentaba su compromiso en el
establecimiento de los centros:
«A diferencia de las divisiones sectoriales, los centros de competencia no tenían una base de clientes
estable y natural, y Fred tuvo que trabajar duro para hacerlos funcionar... Básicamente

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encomendó a los líderes de área "Invertir en ello cuanto sea posible –el coste es casi irrelevante
comparado con lo que puede rendir". No hubo intentos de filtrar o gestionar el proceso; el enfoque era
"dejar que aparecieran miles de flores".»
Gluck también dedicó muchísimo tiempo a intentar cambiar una jerarquía interna de categorías basada sobre
todo en el volumen y la importancia de la base de clientes de cada uno. Argumentando que el desarrollo de
conocimientos aplicados («creación de bolas de nieve», como se llamó internamente al proceso) no era menos
«macho» que el desarrollo de clientes («lanzamiento de bolas de nieve»), intentaba convencer a sus colegas de
que todos tenían que convertirse tanto en creadores de bolas de nieve como en lanzadores de bolas. En
discusiones interminables, provocaba a sus colegas con declaraciones mordaces y retos personales: «Saber de
qué se está hablando no es necesariamente una desventaja en el servicio al cliente», o «¿Te dejarías operar el
cerebro por un licenciado en cirujía general?».

Construcción de una infraestructura de conocimientos

A medida que el nuevo énfasis en formación de consultores fue arraigando y que las divisiones sectoriales y
los centros de competencia fueron generando nuevas ideas, muchos empezaron a sentir la necesidad de
«capturar» y «sacar provecho» de los conocimientos. Aunque esporádicamente algunas ideas se habían
presentado en artículos publicados en periódicos, revistas o publicaciones como la Harvard Business Review,
todavía se tenía la costumbre, profundamente arraigada, de sospechar de cualquier cosa que oliera a ideas
empaquetadas o a creación de conceptos exclusivos. Esta reticencia a documentar los conceptos había limitado
durante mucho tiempo la transferencia interna de ideas, y la inmensa mayoría de los conocimientos
desarrollados internamente nunca se llegó a «capturar».
Esta situación empezó a cambiar con la aparición de la serie «Documentos de trabajo» de McKinsey en
1978, y a principios de los ochenta la empresa animaba activamente a sus consultores a publicar sus ideas y
enfoques. La iniciativa recibió un empuje importante con la publicación en 1982 de dos grandes éxitos: «In
Search of Excellence», de Peters y Waterman, y «The Mind of the Strategist», de Kenichi Ohmae. Pero la
preparación libros, artículos y documentos de trabajo precisa importantes inversiones en tiempo, y sólo una
pequeña minoría de consultores hacía el esfuerzo de escribirlos. Convencido de que la empresa necesitaba
reducir las barreras de comunicación interna de conocimientos, Gluck introdujo la idea de boletines de
conocimiento práctico, resúmenes de dos páginas de nuevas ideas consideradas importantes, que también
identificaban los expertos que podían proporcionar más detalles a quien pudiera requerirlos. Un socio explicaba:
«Los boletines eran esencialmente anuncios internos de ideas y de la gente que las había
desarrollado. Intentamos convencer a la gente de que les ayudarían a construir sus redes personales y a
desarrollar su reputación interna... A Fred no le preocupaba en absoluto que la calidad fuera desigual; su
filosofía era dejar que el mercado interno seleccionara las ideas realmente buenas.»
Convencido de que la infraestructura organizativa de la empresa necesitaba una revisión, en 1987 Gluck
lanzó un proyecto de gestión del conocimiento. Tras cinco meses de estudio, el equipo hizo tres
recomendaciones. En primer lugar, la empresa debía asumir el compromiso firme de crear una base de datos
común, conteniendo los conocimientos desarrollados en los encargos de los clientes y pertenecientes a distintas
áreas de aplicación práctica. En segundo lugar, para asegurar que las bases de datos se mantendrían al día y se
usarían, propusieron que cada área (sector de clientes y centro de competencia) contratara un coordinador a
tiempo completo que pudiera actuar como un

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«conmutador inteligente», responsable de controlar la calidad de los datos y de ayudar a los consultores a
acceder a la información pertinente. Finalmente, sugirieron que la empresa ampliara sus prácticas de
contratación y sus políticas de promoción para crear una carrera profesional para especialistas funcionales, cuyo
perfil no encajaba en el de un consultor «en T».
La tarea de implantar estas recomendaciones recayó en un equipo liderado por Bill Matassoni, director de
comunicaciones de la empresa, y Brook Manville, un doctor por la Universidad de Yale recién contratado y con
experiencia en publicación electrónica. Centrándose primero en el sistema de información de conocimiento
práctico de la empresa («Firm Practice Information System» –FPIS), consistente en una base de datos
informatizada de encargos de clientes, pusieron en marcha nuevos sistemas y procedimientos para asegurar que
dichos datos fueran más completos, precisos y puntuales, de manera que se pudiera acceder a los mismos como
un recurso de información fiable, no simplemente un archivo de documentos. La tarea de «capturar» el
conocimiento práctico acumulado era más difícil, ya que no estaba formalizado y no se había priorizado ni
integrado. Para crear una red de desarrollo de conocimiento práctico («Practice Development Network» –
PDNet) informatizada, Matassoni y Manville se esforzaron en suplicar, halagar y retar a cada área para que
desarrollara y presentara documentos que describieran sus conocimientos básicos. Tras meses de trabajo,
recopilaron los 2.000 documentos que juzgaron suficients como la masa crítica necesaria para el lanzamiento de
PDNet.
Matassoni y su equipo desarrollaron también otro recurso de información que inicialmente no formaba parte
de las recomendaciones del equipo de estudio. Recopilaron todos los expertos de la empresa y los documentos
considerados clave, los organizaron por área, y los publicaron en un pequeño libro, suficientemente compacto
para para que cupiera en el maletín de cualquier consultor. El directorio de recursos de conocimientos
(«Knowledge Resource Directory» –KRD) se convirtió inmediatamente en las páginas amarillas de McKinsey y
se empezó a utilizar ampliamente en toda la empresa. Aunque el proceso de adopción de las bases de datos
informatizadas fue lento, el KRD fue acogido de manera entusiasta casi de inmediato.
Hacer efectivo el nuevo cargo de coordinador de conocimiento práctico resultó más difícil. Inicialmente sus
funciones se percibieron como poco más que las de un bibliotecario avanzado. Pasaron varios años hasta que
esta función fuera ocupada por personas (a menudo ex consultores) suficientemente respetadas de modo que
pudieran actuar no sólo como asesores para quienes buscaban información sobre su área de competencia, sino
que pudieran también imponer la disciplina necesaria en el diseño y mantenimiento de las bases de datos.
Quizá lo más difícil fue legitimar el papel de una nueva clase de consultor: el especialista. El concepto
básico era que un profesional podía hacer carrera en McKinsey centrándose en desarrollar conocimientos
especializados, en vez de habilidades generales de resolución de problemas y una orientación al desarrollo de
clientes tan profundamente arraigadas en el sistema de valores de la empresa. Aunque se contrataron varios
consultores con profundos conocimientos técnicos en especialidades como investigación de mercado, finanzas o
siderurgia, a la mayoría le resultó difícil integrarse. La empresa parecía no saber bien cómo evaluar, compensar
o promocionar a estos individuos, y muchos acabaron aislados o poco enraizados. Sin embargo, la sociedad
continuó apoyando la noción de una vía de promoción para especialistas, trabajando para hacerla funcionar.
Matassoni reflexionaba así sobre los cambios:
«El objetivo de los cambios en la infraestructura no era tanto crear un McKinsey nuevo como
mantener en funcionamiento el viejo concepto de "una sola empresa" a medida que crecíamos... A pesar
de todo lo que se había hablado sobre bases de datos informatizadas, el

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proceso de gestión del conocimiento todavía recurría mucho a las redes personales, a viejas prácticas
como traslados entre oficinas, y a normas arraigadas en la idea de "una sola empresa", como ayudar a
otros consultores cuando lo solicitaban. Y a la hora de promocionar, nadie revisaba tus documentos de
trabajo. Miraban cómo usabas tus redes internas para que tus ideas causaran impacto en los clientes.»

Gestionar el éxito
A finales de los años ochenta la empresa volvía de nuevo a crecer rápidamente. En 1988, el mismo año en
que Fred Gluck fue elegido director general, se abrieron nuevas oficinas en Roma, Helsinki, Sao Paulo y
Minneapolis, llegando así a un total de 41. Sin embargo, desde la perspectiva de los socios, potenciar la
reputación de McKinsey como líder del pensamiento tenía como mínimo la misma importancia que captar
nuevos clientes.

Perfeccionar la gestión de conocimientos

Tras ser elegido director general, Gluck delegó el papel de desarrollo de conocimientos prácticos que había
desempeñado desde 1980 en un comité de desarrollo profesional y de clientes (CPDC) recién constituido.
Cuando Ted Hall asumió el liderazgo de este comité a finales de 1991, creyó que era necesario ajustar el
enfoque de desarrollo de conocimiento de la empresa. Comentaba:
«A principios de los noventa, demasiadas personas veían el desarrollo de conocimiento práctico,
como la creación de expertos y la generación de documentos, como la base para construir nuestra
reputación. Pero el conocimiento sólo tiene valor cuando está en la cabeza de los consultores y se aplica
a los problemas de los clientes. Puesto que se desarrolla de manera menos efectiva a través del trabajo
disciplinado de unos pocos que a través de la interacción espontánea de muchos, tuvimos que cambiar el
modelo más estructurado de "descubrir, codificar, difundir", para adoptar un enfoque más flexible y laxo
de "contactar, explorar, aplicar, compartir". En otras palabras, pasamos de un enfoque de desarrollo de
conocimiento a uno de construcción de capacidad individual y de equipo.»
Con los años, como consecuencia de la filosofía de Gluck de «dejar aparecer miles de flores», el grupo
inicial de 11 sectores y 15 centros había crecido hasta convertirse en lo que Hall llamaba «72 islas de actividad»
(sectores, centros, grupos de trabajo y proyectos especiales), muchos de los cuales se percibían como feudos
dominados por uno o dos expertos reconocidos. En opinión de Hall, había que eliminar las malas hierbas del
jardín de las 1.000 flores, una tarea que necesitaba un grupo más numeroso de jardineros muy diferentes entre
sí. El CPDC empezó a integrar los diversos grupos en siete sectores y siete grupos de capacidades funcionales
(véase Anexo 4). Estos sectores y grupos eran dirigidos por equipos de cinco a siete socios (típicamente
directores y directores jóvenes), con el objetivo de sustituir el proceso de creación y difusión de conocimiento
dirigido por líderes con un enfoque «de administrador» de conocimientos aislados por uno centrado en el
desarrollo de competencias.

El impacto en los clientes

Con la responsabilidad de la gestión del conocimiento delegada en el CPDC, Gluck empezó a centrarse en
un nuevo tema: el impacto en los clientes. Al ser elegido director general, éste convirtió en un tema central de
sus discursos, circulares, y de su primera «All Partners Conference». También

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creó un Comité de Impacto en Clientes y le pidió que explorara métodos para asegurar que los conocimientos que se
desarrollaban crearan resultados positivos y medibles en cada encargo.
Una de las iniciativas más importantes del nuevo comité fue persuadir a los socios para que redefinieran la
unidad clave de consultoría de la empresa, que dejaría de ser el llamado equipo de encargos («Engagement
Team» –ET ) para convertirse en el equipo de servicio al cliente («Client Service Team» –CST). El ET
tradicional, formado para entregar un encargo de tres o cuatro meses para un cliente, era una unidad muy
eficiente y flexible, pero tendía a centrarse exclusivamente en la tarea encargada en vez de en las necesidades a
largo plazo del cliente. El concepto del CST se basaba en la idea de que la empresa podía añadir valor a largo
plazo y aumentar la efectividad de los encargos individuales si podía reunir un núcleo de personas (sobre todo a
nivel de socio), conectando múltiples ET y comprometiéndose a trabajar con el cliente durante un período
prolongado de tiempo. La idea era ampliar el modelo clásico de un único socio como «propietario» de un cliente
a un grupo de socios con un compromiso compartido con cada cliente.
En respuesta a preocupaciones en la empresa por una disminución gradual de la participación de los
asociados en el desarrollo de su capital intelectual, el CPDC empezó a subrayar la necesidad de que los CST
desempeñaran un papel central en la vida intelectual de McKinsey. (Véase una conceptualización del CPDC en
el Anexo 5.) Creyendo que los CST (aproximadamente 200 en toda la empresa en 1993) eran los verdaderos
laboratorios de aprendizaje, el CPDC envió circulares a los nuevos líderes de los sectores de clientes y de los
grupos de capacidades, informándoles de que su práctica profesional se evaluaría en función de su cobertura de
los CST de la empresa. También se dirigieron a todos los consultores destacando la importancia del desarrollo
intelectual de la empresa y de su propio desarrollo profesional, de los que eran los principales responsables.
Finalmente, reunieron datos sobre cuánto tiempo dedicaban los consultores al desarrollo profesional por oficina,
y difundieron los resultados, ampliamente divergentes, a los socios de las oficinas de todo el mundo.

Desarrollar múltiples trayectorias profesionales

A pesar de (o quizá debido a) todos estos cambios, el modelo de consultor especialista continuaba sin cuajar.
Con los años, los criterios de evaluación de la trayectoria profesional del especialista habían ido convergiendo
con los criterios de promoción del generalista. Por ejemplo, el viejo patrón de promoción del especialista basado
en una «competencia de clase mundial» en un campo determinado, había ido cediendo paso a un énfasis más
pragmático basado en el impacto en los clientes; la noción de un papel legítimo como consultor de equipos
había evolucionado hacia una visión según la cual los especialistas debían ser «capaces de ser directores de
encargo»; y el patrón de evaluación de «crecer o marcharse –“grow or go”, se sustituyó por el más exigente de
«promoción o despido–“up or out” del asociado normal, aunque en un horizonte temporal ligeramente más
flexible.
Aunque estos cambios habían reducido la anterior disonancia entre roles –ya que los especialistas se habían
ido transformando «en T»–, también diluían el objetivo inicial. Al tiempo que legitimó las dos trayectorias para
el personal de servicio al cliente, a finales de 1992 el comité de personal profesional decidió crear dos nuevas
trayectorias profesionales para el personal administrativo y de apoyo al servicio al cliente. La primera
reafirmaba un camino hacia la categoría de socio para los especialistas dedicados a áreas de conocimiento
práctico que fomentaran la credibilidad con los clientes, y para los CST a través de sus conocimientos
especializados y la experiencia en su aplicación. Sus habilidades hacían que fueran más solicitados como
consultores de equipos (CD), que como directores de encargo (ED).

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La segunda opción nueva era la vía de gestión de conocimiento práctico, diseñada para proporcionar una
carrera profesional a los coordinadores de conocimiento práctico, cuyo papel era clave a la hora de transferir
conocimiento y ayudar a los líderes de conocimiento práctico a gestionar redes cada vez más complejas. Por
esta vía se podía también promocionar a buenos administradores. (Véase una comparación general en el Anexo
6.)
A pesar del anuncio de los nuevos criterios y procesos de promoción, tanto asociados como especialistas
seguían mostrando escepticismo y confusión acerca de la vía del especialista hacia la categoría de socio.
Durante todo el período de cambio, Gluck no dejaba de referirse a su filosofía de siempre: «la cuestión son las
personas», incluso sugiriendo que el desarrollo de las personas era el objetivo principal de la empresa. Decía:
«Hay dos maneras de ver McKinsey. La manera más común es que somos una empresa de servicio al
cliente cuya finalidad principal es servir a las empresas que solicitan nuestra ayuda. Eso es legítimo. Pero
yo creo que hay una manera aún más poderosa de vernos. Debemos empezar a concebir nuestra finalidad
principal como la de crear una gran institución, motor para producir personas altamente motivadas, de
clase mundial, capaces de servir a nuestros clientes extraordinariamente bien.»

La gestión del conocimiento en primera línea del frente

Para ilustrar cómo los procesos de gestión del conocimiento en evolución eran percibidos por las personas
en primera línea del frente de la empresa, seguiremos las actividades de tres consultores que trabajan en tres
lugares distintos y están centrados en tres agendas diferentes.

Jeff Peters y el encargo de la oficina de Sidney

John Stuckey, director de la oficina de Sidney, se sintió muy satisfecho al ser invitado a presentar una oferta
para un estudio de la estrategia de crecimiento de los servicios financieros de una de las empresas más
respetadas de Australia. Sin embargo, la oportunidad también planteaba algunos retos. Como en la mayoría de
oficinas pequeñas o medianas, la mayor parte de consultores en Sidney eran generalistas. Casi todos los que
tenían experiencia en el sector financiero habían sido descartados por ser incompatibles con el proyecto, ya que
habían trabajado con instituciones financieras competidoras en Australia.
Stuckey se puso inmediatamente a utilizar su red personal para ver si podía emplear los recursos mundiales
de McKinsey identificando una persona que pudiera dirigir este primer encargo para un cliente nuevo
importante. Tras numerosas llamadas telefónicas y algunas presiones en una conferencia de directores,
descubrió a Jeff Peters, jefe de encargos radicado en Boston y veterano de más de 20 estudios para instituciones
financieras. El único problema era que como Peters ya tenía dos compromisos, no estaría disponible durante al
menos las primeras seis semanas del encargo de Australia.
Mientras tanto, Stuckey y Ken Gibson, su director de encargo en el proyecto, estaban trabajando con el
coordinador de personal de la oficina de Sidney para identificar a asociados cualificados, disponibles y
compatibles para completar el equipo. Equilibrar la asignación de más de 80 consultores a 25 equipos era un
proceso complejo que exigía compaginar las necesidades del encargo con las de desarrollo de los consultores
individuales. Un flujo constante de consultores de una oficina a otra ayudaba a mitigar las limitaciones, y
también contribuía a la transferencia de conocimientos.

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Había momentos en que entre 15 y 20 consultores australianos estaban en el extranjero trabajando en encargos
de poca o mucha duración, mientras que entre 10 y 15 consultores de otras oficinas estaban trabajando en
Australia. (En toda la empresa, casi el 20% del trabajo se realizaba por consultores en régimen de cesión entre
oficinas.)
Identificaron a un equipo de tres personas para trabajar con Peters. John Peacocke era un ingeniero militar
neozelandés con un MBA en finanzas por Wharton y dos años de experiencia en McKinsey. Aunque había
intervenido en un estudio de cuatro meses para un banco comercial cliente en Cleveland, desde su regreso a
Australia había trabajado principalmente para clientes en el sector del petróleo y del gas. Patty Akopianz era
una asociada con un año en la empresa que había trabajado en un banco de inversiones antes de obtener un
MBA en Harvard. Su interés principal y su campo de especialización era el marketing de consumo. El analista
era Jonathan Liew, un ex actuario que iniciaba su primer encargo con McKinsey.
Con la ayuda de Peters, Stuckey y Gibson también empezaron a reunir un grupo de especialistas y expertos
internos que podrían actuar como directores de consultoría (CD) para el equipo. James Gorman, experto en
servicios financieros personales en Nueva York, aceptó visitar Sidney durante una semana y estar disponible
para conferencias telefónicas semanales; Majid Arab, especialista en el sector de seguros, se comprometió a una
visita de dos semanas y a una disponibilidad «de guardia» similar; Andrew Doman, experto en el sector
financiero radicado en Londres, también fue reclutado como CD. En la oficina de Sidney, Charles Conn, líder
del área de estrategias de crecimiento de la empresa, aceptó prestar sus conocimientos especializados, al igual
que Clem Doherty, líder de la empresa en impacto tecnológico.
Con Gibson actuando más como jefe del encargo que como director de encargos, el equipo empezó a
explorar el directorio de recursos de conocimiento, el FPIS y la PDNet en busca de contactos. (El uso de
documentos en la PDNet se había disparado en toda la empresa durante los ocho años que habían transcurrido
desde su introducción. A principios de 1996 había casi 12.000 documentos en la PDNet, de los que se
solicitaban más de 2.000 cada mes.) En total, encontraron 179 documentos de trabajo útiles y accedieron al
asesoramiento y la experiencia de más de 60 miembros de la empresa en todo el mundo. Una miembro del
equipo, Patty Akopiantz, explicaba:
«Ken actuaba como EM, pero como en realidad no era un experto en servicios financieros,
recurríamos más de lo usual a la red interna. Algunas de las ideas que obtuvimos de la PDNet fueron
útiles, pero la red de contactos fue mucho más valiosa... Estar en un huso horario completamente
diferente tenía grandes ventajas. Si te quedabas atascado al final del día, podías dejar mensajes en una
docena de buzones de voz en Europa y Estados Unidos. Dado que la norma de la empresa es que
respondas a las peticiones que recibes de tus colegas, por la mañana te encontrabas con siete u ocho
sugerencias, fuentes de datos o nuevos contactos.»
Al final de la primera fase, el equipo convocó un taller interno diseñado para mantener informado al equipo
directivo del cliente, involucrándoledo y comprometiéndole con las conclusiones que empezaban a emerger. A
partir de esta reunión, el equipo se centró en siete ideas centrales y cuatro opciones viables que permitieron
establecer su agenda para la fase siguiente del proyecto. Fue en este punto cuando Peters pudo incorporarse al
equipo:
«Cuando llegué, la mayor parte del análisis básico estaba hecho, y habían podido centrar el enfoque
en cuatro opciones centrales en poco más de un mes. Fue impresionante ver qué habían sido capaces de
hacer en el contexto de los limitados conocimientos del equipo y un cliente exigente... Como las cosas
iban tan bien, mi principal prioridad fue centrar al equipo en el producto final. Una vez definida una
estructura lógica y clara, asigné tareas y me quité de en

10
McKinsey & Company: gestión del conocimiento y el aprendizaje 308-S31

medio. Dediqué la mayor parte del tiempo a trabajar en la relación con el cliente... Fue una magnífica
oportunidad de aprender para John y Patty, y ambos estaban preparados para asumir un papel de
dirección en sus próximos encargos.»
En noviembre el equipo presentó sus conclusiones al consejo de administración, que tras plantear algunas
preguntas difíciles aceptó las recomendaciones, dando paso al proceso de implantación. El director general del
cliente reflexionaba sobre el resultado:
«Somos un cliente difícil, pero calificaría su trabajo como muy bueno. Su valor añadido estaba en su
acceso al conocimiento pertinente, el rigor intelectual que aportan y su capacidad para crear
entendimiento y consenso en un grupo de dirección diverso. Si ahora las cosas no progresan, será por
culpa nuestra.»
John Stuckey tenía una opinión retrospectiva del resultado un poco diferente:
«En general, pienso que hicimos un trabajo muy bueno, pero quedé un tanto decepcionado porque no
propusimos un avance radical... Utilizamos la base de conocimientos de la empresa de manera efectiva,
pero me preocupa que recurramos tanto a nuestros conocimientos internos. Tenemos que procurar no
caer en la trampa en que han caído muchas grandes empresas de éxito al convertirse en demasiado
introvertidas, demasiado satisfechas con su propia visión del mundo.»

Warwick Bray y las empresas de telecomunicaciones europeas

Tras obtener su MBA en la Universidad de Melbourne, Warwick Bray se incorporó en 1989 a la oficina de
McKinsey en esa ciudad. Especializado en informática, había trabajado como ingeniero de sistemas en Hewlett
Packard y quería aprovechar su experiencia tecnológica. Durante dos de sus tres primeros años trabajó en
encargos relacionados con el impacto de la desregularización en el sector de las telecomunicaciones en el área
pacífico-asiática. A principios de 1992, Bray informó a su líder de desarrollo de grupo (su mentor y asesor
asignado) que estaba interesado en pasar un año en Londres. Tras varias conversaciones telefónicas, se dispuso
el traslado, y en marzo el joven australiano formaba parte de su primer equipo europeo.
Basándose en su experiencia en proyectos de telecomunicaciones australianos, Bray había escrito un
documento de trabajo, «Negociación de interconexiones», que presentó en la conferencia mundial anual de
telecomunicaciones de la empresa. Dándose cuenta de esta «punta de conocimiento» en desarrollo, Michael
Patsalos-Fox, líder del área de telecomunicaciones en Londres, invitó a Bray a trabajar con él en un estudio.
Pronto reclamaron su aportación como experto en desregulación para hacer presentaciones a distintos ejecutivos
de empresas cliente. «En McKinsey tienes que ganarte ese derecho –decía Bray. Para mí fue muy gratificante
que se me reconociera como un experto.»
Bajo el liderazgo de Patsalos-Fox, el área de conocimiento de telecomunicaciones había crecido
rápidamente en el Reino Unido. Sin embargo, en los años noventa, con la generalización de la desregulación en
el continente, las peticiones de asesoramiento empezaban a sobrepasar su capacidad de respuesta. A finales de
los ochenta, Patsalos-Fox decidió dejar de actuar como único depositario y exportador de información y
conocimientos en las telecomunicaciones europeas, y empezó a desarrollar una red más interdependiente. Para
ayudarle en esta tarea nombró a Sulu Soderstrom, con un MBA de Stanford y una sólida formación tecnológica,
como coordinadora de área a tiempo completo. Durante los siguientes años desempeñó un papel clave
para crear el aglutinante

11
308-S31 McKinsey & Company: gestión del conocimiento y el aprendizaje

administrativo que unió los grupos del área de telecomunicaciones de las oficinas de toda Europa. Patsalos-Fox
decía:
«Escribía propuestas, se convirtió en la experta en fuentes de información, organizaba conferencias
europeas, ayudaba con el traspaso de personal entre oficinas, localizaba los conocimientos
especializados y apoyaba y participaba en nuestro trabajo de desarrollo del área. Nos ayudó a pasar
gradualmente de un modelo centralizado basado en la "exportación" de información, a una verdadera red
organizada más como una federación.»
En este entorno de crecimiento, y apoyado por una infraestructura más sólida, el área de conocimiento tuvo
un crecimiento vertiginoso durante los años noventa. Para que la creación de conocimiento progresara más allá
de lo que él describía como «síntesis incremental de la experiencia del pasado», Patsalos-Fox lanzó una serie de
estudios patrocinados por su área de conocimiento. Dotados de algunos de los mejores consultores del área, se
centraron en grandes temas como «La estructura del sector en el año 2005» o «La compañía telefónica del
futuro». Pero la mayor parte de la base de conocimientos del área se construyó a partir de iniciativas informales
de asociados individuales que, tras participar en varios encargos, encontraban tiempo para preparar un
documento describiendo sus percepciones. Por ejemplo, Bray redactó varios documentos de trabajo que
tuvieron buena acogida y potenciaron su reputación interna como experto en desregulación y multimedia. Cada
vez más se recababa su asesoramiento, o incluso que se incorporara a grupos en otras partes de Europa.
Patsalos-Fox decía:
«Volaba de un sitio a otro haciendo presentaciones y ayudando a los equipos. Aunque el público
interno es el más duro, se le volvía a invitar. Cuando llegó la hora de ser considerado para la promoción,
la oficina de Londres le propuso como candidato, pero el mayor apoyo procedió de sus colegas en la red
de telecomunicaciones europea.»
En 1996, Patsalos-Fox creyó llegado el momento de una nueva generación en el liderazgo del área. Preguntó
a su joven protegido australiano y a otros dos socios –uno en Bruselas y otro en París– si estaban dispuestos a
asumir un papel de coliderazgo. Bray considerá los dos retos que él y sus colíderes deberían afrontar. El primero
era conseguir que las telecomunicaciones fueran un área tan fascinante e interesante que atrajera a los mejores
asociados. Eso significaba captar los proyectos más interesantes y gestionar los encargos de manera que la gente
sintiera que se estaba desarrollando y divirtiendo al mismo tiempo.
El segundo reto clave era cómo desarrollar las conexiones, en su mayor parte informales, entre las áreas de
conocimiento de telecomunicaciones en Europa, que estaban creciendo rápidamente. A pesar del excelente
trabajo que Soderstrom había hecho como depositaria de conocimientos y canal de comunicación del área,
estaba claro que tenía limitaciones para actuar como el único «conmutador inteligente». Para paliar la situación,
el grupo había puesto en funcionamiento una intranet específica del área proyectada para que los miembros
tuvieran acceso directo a la base de conocimientos de la misma (documentos de trabajo, actas de conferencias,
CV, etc.), las capacidades de sus miembros (por vía de «home pages» para cada miembro del área), la base de
clientes («home pages» del CST, conexiones a las páginas web de los clientes) y las fuentes de conocimientos
externos (Multimedia Lab del MIT, Theseus Institute, etc.). Más abierta y al mismo tiempo más enfocada que
los sistemas existentes como PDNet, se esperaba que la «Telecom Intranet» aceleraría el ciclo de «constatar,
explorar, aplicar, compartir» conocimientos.

Sin embargo, no faltaba quien pensaba que esto podría suponer otro alejamiento de la idea de
«una sola empresa» hacia la compartimentación, y de un enfoque basado en crear redes personales centradas en ideas
a otro de transacciones electrónicas basadas en datos. En particular, preocubaba

12
McKinsey & Company: gestión del conocimiento y el aprendizaje 308-S31

que los grupos de capacidad funcional fueran menos capaces de traspasar sus conocimientos a unas áreas de
base sectorial cada vez más fuertes y autosuficientes. Warwick Bray reconocía el problema, admitiendo que las
conexiones entre el área europea de telecomunicaciones y la mayoría de las áreas funcionales «podrían ser
mejores»:
«El problema es que raras veces sentimos la necesidad de recurrir a esos grupos. Por ejemplo, sé que
el área de precios de la empresa tiene un fondo de conocimientos excelente en precios industriales, pero
todavía no hemos aprendido cómo aplicarlos a telecomunicaciones. En general, acudimos a los expertos
en fijación de precios de dentro de nuestra área. Probablemente, deberíamos recurrir más a expertos en
otras áreas.»

Stephen Dull y el centro de competencia de marketing de empresas

Tras finalizar su MBA en la Universidad de Michigan en 1983, Stephen Dull pasó los siguientes cinco años
en distintos puestos en el área de marketing de consumo en Pillsbury. En 1988, una empresa cazatalentos que
había sido contratada por McKinsey para seleccionar consultores potenciales en marketing de consumo, se puso
en contacto con él. Cuando se incorporó a la oficina de Atlanta, Dull pronto descubrió que no había un
programa de desarrollo estructurado. Al igual que otras ocho nuevas incorporaciones con experiencia en
marketing de consumo contratadas para otras oficinas, se esperaba que él mismo creara su propia agenda.
Trabajando en distintos estudios, Dull descubrió que ahora le interesaban más los problemas de marketing
industrial. Sin embargo, al centrarse en la creación de su propio fondo de experiencia, Dull reconocía que no
prestó suficiente atención al desarrollo de relaciones sólidas con el cliente. «Y aquí lo que realmente cuenta es
servir a los clientes», decía. De este modo, a finales de 1994 –una época en que se podía estar discutiendo su
promoción a director– tuvo una larga sesión de asesoramiento con su líder de desarrollo de grupo (GDL) acerca
de su trayectoria profesional. El GDL confirmó que no estaba bien posicionado para ser elegido, pero le propuso
otra opción. Sugirió que Dull hablara con Rob Rosiello, director de la oficina de Nueva York que acababa de
lanzar una iniciativa de marketing de empresa a empresa dentro del área de marketing. Dull decía:
«Como la mayoría de iniciativas nuevas, "E a E" –"B to B"– estaba tratando de establecerse sin
recursos a tiempo completo, de manera que Rob estuvo encantado de verme. Como yo disfrutaba de mi
trabajo en marketing de empresas, la iniciativa me pareció una gran oportunidad... Juntos preparamos
una propuesta para que me nombraran primer especialista de la empresa en marketing de empresas.»
La decisión de adoptar esta estrategia no fue fácil para Dull. Al igual que la mayoría de sus colegas, creía
que los especialistas eran considerados ciudadanos de segunda clase –«un gasto no productivo apoyado por los
verdaderos consultores que sirven a los clientes», sugería Dull. Pero su GDL le dijo que las recientes reuniones
de directores habían reafirmado la importancia de crear campos de especialización funcional, y algunos incluso
habían sugerido que dentro de los próximos cinco a siete años el 15-20% de los socios de la empresa deberían
ser expertos funcionales. (En 1995, más de 300 asociados eran especialistas, pero sólo 15 de los 500 socios lo
eran.) En abril de 1995, Dull y Rosiello presentaron su propuesta a Andrew Parsons y David Court, dos líderes
del área de marketing. Los directores sugirieron una prueba mutua del concepto hasta finales de año y
ofrecieron poner a disposición de Dull el apoyo necesario para dedicarse a tiempo completo a desarrollar la
iniciativa de E a E.

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308-S31 McKinsey & Company: gestión del conocimiento y el aprendizaje

La primera prioridad de Dull fue recoger los distintos conceptos, marcos conceptuales y casos que existían
en la empresa, y consolidarlos y sintetizarlos en varios documentos de trabajo. En el proceso, él y Rosiello
empezaron a reunir un núcleo de colaboradores interesados. Juntos desarrollaron una agenda de media docena
de temas punteros en marketing de empresas –segmentación, toma de decisiones multi-comprador y
asociaciones de marketing, por ejemplo– y lanzaron una serie de iniciativas basadas en las mismas. Además de
una serie ampliada de documentos de trabajo, el resultado fue un conjunto de principios básicos y un nuevo
marco conceptual para el marketing de empresas.
La actividad también atrajo el interés de Mark Leiter, especialista en el Centro de competencia de ciencias
de marketing. Este centro, que se había desarrollado en gran parte alrededor de un grupo de una docena de
especialistas, era en muchos aspectos un modelo de lo que Dull esperaba que la iniciativa de E a E acabara
siendo. Por supuesto, disponer del compromiso de un segundo especialista contribuyó positivamente.
En noviembre se dio otro paso importante hacia ese objetivo cuando la iniciativa de E a E fue declarada
«centro de competencias». En ese momento, el núcleo central decidió que pondrían a prueba el interés de sus
colegas y su propia credibilidad organizando una conferencia interna en la que presentarían sus ideas. Al ver
que asistían más de 50 personas, entre ellas socios y directores de cuatro continentes, Dull se convenció de las
buenas perspectivas que parecía tener el centro.
Debido al impacto acumulativo de los documentos de trabajo, la conferencia y las recomendaciones de boca
en boca, a principios de 1996 Dull y sus colegas estaban recibiendo más llamadas que las que el pequeño centro
podía atender. Se sintieron orgullosos cuando documentos de E a E ocuparon los puestos 2, 4 y 9 del listado de
marzo de los «Best Sellers» de la PDNet (véase Anexo 7). Para Dull, el proceso resultante fue instructivo:
«Decidimos que cuando recibiéramos llamadas nos lanzaríamos todos sobre ellas y demostraríamos a
nuestros colegas que realmente podíamos añadir valor para sus clientes... Esto puede sonar extraño –
incluso banal–, pero ahora de verdad entiendo por qué es una profesión y no un negocio. Si ayudo a un
socio a servir mejor a su cliente, volverá a recurrir a mí. Se trata de relaciones, de establecer vínculos
personales, de ayudarse unos a otros.»
Aunque Dull estaba satisfecho de cómo el nuevo centro ganaba en credibilidad e impacto, todavía tenía
muchas dudas sobre sus perspectivas de promoción. Considerando su futuro, pensaba seriamente en escribir un
libro sobre marketing entre empresas para aumentar su credibilidad interna y su visibilidad externa.

Un director general nuevo, un enfoque nuevo

En 1994, tras seis años de liderazgo durante los cuales la facturación de la empresa se había doblado hasta
llegar a los 1.500 millones de dólares anuales, Fred Gluck dejó la dirección general. Su sucesor fue Rajat Gupta,
de 45 años, un veterano con 20 años en McKinsey comprometido a continuar con el énfasis en el desarrollo de
conocimiento. Tras escuchar los debates, que continuaban, sobre qué enfoque de desarrollo de conocimiento era
más efectivo, Gupta llegó a la conclusión de que las discusiones estaban consumiendo una energía que estaría
mejor empleada si se aplicaba a la propia actividad. «La empresa no tenía que elegir, decía. Teníamos que
perseguir todas las opciones.» Con esa conclusión, Gupta lanzó un ataque en cuatro frentes.

14
McKinsey & Company: gestión del conocimiento y el aprendizaje 308-S31

Quería capitalizar en la inversión a largo plazo que la empresa había hecho en el desarrollo de conocimiento
aplicado, impulsado por los sectores de clientes y los grupos de capacidad funcional y apoyado en la
infraestructura de conocimiento de PDNet y FPIS. Al mismo tiempo, quería también crear nuevos canales, foros
y mecanismos que potenciaran el desarrollo de conocimientos y el aprendizaje organizativo.
Fundamentándose en un experimento iniciado por la oficina de Alemania, Gupta adoptó un enfoque popular
de desarrollo de conocimiento llamado «Olimpiada de Conocimiento Aplicado». Se animó a equipos de dos a
seis personas de oficinas de todo el mundo a desarrollar ideas procedentes de encargos recientes y a
formalizarlas para presentarlas en un concurso regional con socios directores y clientes como jueces.
Posteriormente, los veinte mejores equipos regionales competían en un acontecimiento a nivel de toda la
empresa. Gupta estaba orgulloso de que en su segundo año, el acontecimiento hubiera atraído a más de 150
equipos, con la participación del 15% del conjunto de asociados.
A otro nivel, a finales de 1995 el nuevo director general puso en marcha seis iniciativas especiales:
cometidos internos multianuales dirigidos por socios directores, centrados en problemas emergentes que la alta
dirección de las empresas consideraban importantes. La idea era explotar competencias tanto internas como
externas para desarrollar formulaciones «de vanguardia» para cada problema clave. Por ejemplo, una se
centraba en la forma y función de la empresa del futuro; otra, en crear y gestionar el crecimiento estratégico; y
una tercera en captar oportunidades globales. Gupta veía en estas iniciativas una reafirmación de la importancia
de los conocimientos funcionales de la empresa, a la vez que constituían un medio para un desarrollo
transfuncional de mayor compromiso y duración.
Finalmente, pensaba ampliar el modelo del McKinsey Global Institute, un centro de investigación
patrocinado por la empresa, fundado en 1991 para estudiar las implicaciones para las empresas de los cambios
en la economía global. La propuesta era crear otros fondos de recursos, protegidos de las presiones diarias y de
las exigencias de los clientes, centrados en agendas de investigación a largo plazo. En 1995 se estableció un
centro del Cambio y se estaba proyectando otro de Operaciones. Gupta veía estos institutos como una solución a
través de la cual McKinsey podría contratar a gente más orientada a la investigación, creando vínculos más
efectivos con el ámbito académico.
La mayoría de estas iniciativas eran nuevas y su impacto todavía no se había percibido dentro de la empresa.
Sin embargo, Gupta estaba convencido de que el rumbo era el correcto:
«Hemos doblado nuestra inversión en conocimientos durante estos últimos dos años. Hay muchas
más personas participando en muchas más iniciativas. Si eso significa que hoy trabajamos un 5-10%
menos para los clientes, estamos dispuestos a pagar ese precio para invertir en el futuro. Desde Marvin
Bower, cada grupo de liderazgo ha asumido el compromiso de dejar la empresa más fuerte de como la
encontró. Invertir para el futuro de la empresa es un valor fundamental de McKinsey.»

Direcciones de futuro
Con este telón de fondo, los socios de McKinsey debatían intensamente sobre las direcciones y prioridades
futuras de la empresa. He aquí una muestra de algunas sus opiniones:
«Me preocupa que nuestro crecimiento pueda distender el tejido de la empresa. No podemos
continuar disgregando nuestras unidades para crear nichos para todos, porque

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308-S31 McKinsey & Company: gestión del conocimiento y el aprendizaje

hemos agotado la capacidad de nuestros mecanismos de integración. Creo que nuestro futuro pasa por
desarrollar los CST e integrarlos en agendas de conocimientos comunes.»
«En el pasado era un defensor de un crecimiento más lento, pero ahora estoy convencido de que
debemos crecer más deprisa. Esta es la clave para crear oportunidades e interés para las personas, y eso
genera innovación e impulsa el desarrollo de conocimientos... La tecnología es vital no sólo para apoyar
la transferencia de conocimientos, sino también para permitir a los socios asesorar a los asociados más
jóvenes. Tenemos que usarla mucho más agresivamente.»
«La tecnología tiene su cara oscura –lo que yo llamo tecnopolio–. Puede suprimir la comunicación:
la gente empieza a creer que comunicarse por correo electrónico con alguien es lo mismo que hablar con
él. Si los equipos empiezan a reunirse menos frecuentemente, o si las conferencias se transforman en
foros de discusión sobre Lotus Notes, la tecnología que ha apoyado nuestro crecimiento puede empezar a
erosionar nuestra cultura basada en redes personales.»
«Me preocupa que estemos perdiendo nuestro sentido de comunidad a medida que
compartimentamos nuestras actividades y nos dividimos en especialidades. Además, el poder de las TI
ha provocado a veces una sobrecarga de información. El riesgo está en que cuanto más tiempo
dedicamos a buscar el documento de trabajo preciso, el marco ideal o el mejor experto, menos tiempo
dedicamos a pensar creativamente sobre el problema. Me preocupa que a medida que aumentemos la
ciencia, podamos perder el arte de lo que hacemos.»
Estas eran algunas de las muchísimas opiniones que Rajat Gupta había oído desde que fue nombrado
director general. Su trabajo era valorarlas y fijar un rumbo para «dejar la empresa más fuerte de como la
encontró».

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McKinsey & Company: gestión del conocimiento y el aprendizaje 308-S31

Anexo 1 McKinsey & Company: indicadores de 20 años de crecimiento

Número de Número de Número de Número de

oficinas encargos activos CSS1 MGM2
1975 24 661 519 n.d.
1980 31 771 744 n.d.
1985 36 1.823 1.248 n.d.
1990 47 2.789 2.465 348
1991 51 2.875 2.653 395
1992 55 2.917 2.875 399
1993 60 3.142 3.122 422
1994 64 3.398 3.334 440
1995 69 3.559 3.817 472

1 CSS = Personal de servicio al cliente (todo el personal consultor profesional).

2 MGM = Miembros del grupo de dirección (socios y directores).

Fuente: documentos internos de McKinsey & Company.

Anexo 2 Misión y principios rectores de McKinsey, 1996

Misión de McKinsey Principios rectores

Ayudar a nuestros clientes a
mejorar de manera positiva,
duradera y sustancial su
rendimiento, y construir una gran
empresa que sea capaz de atraer,
desarrollar, apasionar y retener a
personas excepcionales
Servicio a los clientes Aplicar patrones de conducta profesionales.
Seguir el enfoque de la alta dirección.
Ayudar al cliente en la implantación y en la
creación de capacidades.
Prestar el asesoramiento con una relación
coste-eficacia aceptable.
Construcción de Trabajar como una sola empresa.
la empresa Mantener una meritocracia.
Demostrar una preocupación genuina por
nuestra gente.
Fomentar una atmósfera de trabajo abierta y
sin jerarquías.
Gestionar los recursos de la empresa de
manera responsable.
Ser miembro del Demostrar compromiso con el servicio
personal profesional al cliente.
Esforzarse constantemente por una calidad
suprema.
Contribuir al avance del arte de dirigir.
Contribuir a un espíritu de mancomunidad a
través del trabajo en equipo y la colaboración.
Beneficiarse de la libertad y asumir la
responsabilidad asociada a la autonomía.
Ejercer la obligación de disentir.

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308-S31 McKinsey & Company: gestión del conocimiento y el aprendizaje

Anexo 3 Áreas emergentes de McKinsey: centros de competencia y sectores de clientes, 1983

Centros de competencia Sectores de clientes

Creación de habilidades institucionales Automoción
Unidad de dirección de negocio Banca
Gestión del cambio Química
Liderazgo corporativo Comunicaciones e información
Finanzas corporativas Productos de consumo
Exploración de diagnóstico Electrónica
Dirección internacional Energía
Logística integrada Asistencia sanitaria
Producción Bienes industriales
Marketing Seguros
Microeconomía Siderurgia
Búsqueda de proveedores
Dirección estratégica
Sistemas
Tecnología

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McKinsey & Company: gestión del conocimiento y el aprendizaje 308-S31

Anexo 4 Marco de grupos para sectores y centros

Grupos de capacidad funcional Sectores de clientes

Gobierno y liderazgo corporativos Instituciones financieras

 Organización corporativa  Banca
 Procesos de dirección corporativa  Seguros
 Desarrollo de estrategias corporativas  Organizaciones de asistencia sanitaria
 Diseño y dirección de relaciones corporativas
 Finanzas corporativas Consumidor
 Dirección después de la fusión  Comercio al por menor
 Industrias de bienes de consumo
Organización (OPP/MOVE)  Medios de comunicación
 Diseño y liderazgo de transformaciones corporativas  Productos farmacéuticos
 Enfoques dinamizadores
 Diseño y desarrollo organizativos Energía
 Liderazgo y equipos  Compañías eléctricas
 Construcción de equipos  Petróleo
 Gas natural
Tecnología/sistemas de información  Otras energías
 A determinar
Materiales básicos
Marketing  Acero
 Investigación de mercados  Pasta y papel
 Dirección de redes de ventas  Productos químicos
 Dirección de canales  Otros materiales básicos
 Marketing global
 Determinación de precios Aeroespacial, electrónica y
 Apoyo de procesos y sectorial telecomunicaciones
 Telecomunicaciones
Efectividad de las operaciones  Electrónica
 Logística integrada  Aeroespacial
 Producción
 Dirección de compras y suministros Transporte

Estrategia Automoción, montaje y maquinaria

 Estrategia  Automoción
 Microeconomía  Montaje
 Dinámica empresarial
 Procesos de planificación empresarial

Dirección transfuncional
 Innovación
 Satisfacción del cliente
 Desarrollo y comercialización
de productos/tecnologías
 Rediseño de procesos centrales

Fuente: documento interno de McKinsey & Company.

19
 308-S31 -20-

Anexo 5 Relaciones organizativas propuestas por el CPDC

Th
is Representante Gestores de
do del FCG/ Sector
cu recursos de área
m
en
t
is Seminarios de
au Talleres
th de CST aprendizaje
ori bidireccional
ze
d
for
us
e
on CD
CST
FPIS
ly
in
Le
sw
in
Va
le
nz
ue
la'
s MGM expertos Formación
G
es
tio Especialista de la empresa Currículo de lectura
n
E Sectorlgrupo de Agrupaciónlgrupos de
m Proyecto de documentos Seminario de aprendizaje
pr
capacidad funcional interés de la oficina
de trabajo de la empresa
es
ari Proyectos de documentos
al PDNet de trabajo locales
co
ur
se RRN Apoyo de primer nivel al CST
at Asociado
U
T
H,
fro
m
N
ov
e
m Fuente: presentación interna del CPDC.
be
r
 308-S31 -21-

Anexo 6 Enfoque y criterios de trayectorias profesionales alternativas

Th
is
do
cu
m Vías del CSS Vías del CSSA
en
t
is
au
th
ori Trayectoriasl
Consultoría general Consultoría especializada Competencias dentroAdministracióndel área de la gestión del área
ze funciones
d
for profesionales
us
e
on
ly Solucionar problemas Aplicaralos
nivel general y dirigir
conocimientos Utilizar
la
en profundidadlos conocimientos
del área a los del área enCodificar
estudios distintos ytipos
transferir
de estudios
los conocimientos
in Enfoque
implantación
Le
sw Desarrollar relaciones con el cliente
Crear conocimientos nuevos Ayudar a administrar el área
in
Va
Desarrollar relaciones con el cliente
le Construir una reputación externa
nz
ue
la'
s
G
es
tio
n
E
m
pr
es
ari
al
co
ur
se
at
U Fuente: presentación interna de McKinsey & Company.
T
H,
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r
308-S31 McKinsey & Company: gestión del conocimiento y el aprendizaje

Anexo 7 «Best Sellers» de la PDNet: marzo y de enero a marzo de 1996

NÚMEro de Grupo de capacidad
veces solicitado Título, autor(es), fecha, NÚMero en la PDNet funcional/Sector

21 Developing a Distinctive Consumer Marketing Organization Industrias de bienes

Nora Aufreiter, Theresa Austerberry, Steve Carlotti, Mike George, Liz Lampres de consumo/productos
(1/96, nº 13.240) envasados; marketing
19 VIP: Value Improvement Program to Enhance Customer Value in Business to Marketing; siderurgia
Business Marketing
Dirk Berensmann, Marc Fischer, Heiner Frankemölle, Lutz-Peter Pope,
Wolf-Dieter Voss (10/95, nº 13.340)
16 Handbook For Sales Force Effectiveness –1991 Edition Marketing
Marzo de 1996

(5/91, nº 6.670)
15 Understanding and Influencing Customer Purchase Decisions in Business to Marketing
Business Markets
Mark Leiter (3/95, nº 12.525)
15 Channel Management Handbook Marketing
Christine Bucklin, Stephen DeFalco, John DeVincentis, John Levis (1/95, nº 11.876)

15 Platforms for Growth in Personal Financial Services (PFS201) Servicios financieros

Christopher Leech, Ronald O’Hanley, Eric Lambrecht, Kristin Morse (11/95, nº 12.995) personales
14 Developing Successful Acquisition Programs to Support Long-Term Growth Strategies Finanzas corporativas
Steve Coley, Dan Goodwin (11/92, nº 9.150)
14 Understanding Value-Based Segmentation Industrias de bienes
John Forsyth, Linda Middleton (11/95, nº 11.730) de consumo/productos
envasados; marketing
14 The Dual Perspective Customer Map for Business to Business Marketing Marketing
(3/95, nº 12.526)
13 Growth Strategy –Platforms, Staircases and Franchises Estrategia
Charles Conn, Rob McLean, David White (8/94, nº 11.400)
Índice acumulativo (enero‐marzo)

54 Introduction to CRM (Continuous Relationship Marketing) – Leveraging CRM to Build Servicios financieros
PFS Franchise Value (PFS221) personales
Margo Georgiadis, Milt Gillespie, Tim Gokey, Mike Sherman, Marc Singer (11/95,
nº 12.999)
45 Platforms for Growth in Personal Financial Services (PFS201) Servicios financieros
Christopher Leech, Ronald O’Hanley, Eric Lambrecht, Kristin Morse (11/95, nº 12.995) personales
40 Launching a CRM Effort (PFS222) Marketing
Nick Brown, Margo Georgiadis (10/95, nº 12.940)

38 Building Value Through Continuous Relationship Marketing (CRM) Banca y mercado de

Nick Brown, Mike Wright (10/95, nº 13.126) valores
36 Combining Art and Science to Optimize Brand Marketing; industrias de
Portfolios Richard Benson-Armer, David Court, John Forsyth bienes de consumo/
(10/95, nº 12.916) productos envasados
35 Consumer Payments and the Future of Retail Banks (PA202) Pagos y productos de
John Stephenson, Peter Sands (11/95, nº 13.008) explotación
34 CRM (Continuous Relationship Marketing) Case Examples Overview Marketing
Howie Hayes, David Putts (9/95, nº 12.931)
32 Straightforward Approaches to Building Management Talent Organización
Parke Boneysteele, Bill Meehan, Kristin Morse, Pete Sidebottom (9/95, nº 12843)
32 Reconfiguring and Reenergizing Personal Selling Channels (PFS213) Servicios financieros
Patrick Wetzel, Amy Zinsser (11/95, nº 12.997) personales

31 From Traditional Home Banking to On-Line (PFS211) Servicios financieros

Gaurang Desoi, Brian Johnson, Kai Lahmann, Gottfried personales
Leibbrandt, Paal Weberg (11/95, nº 12.998)

Fuente: Month by Month (revista interna de McKinsey).

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This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Gestion Empresarial course at UTH, from November 2016 to May 2017.