Manual de Gestão de Pessoas 2018

INDICE
Editor
Ficha Técnica
Prefácio
Introdução
MODULO I – INTRODUÇÃO À GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
1.1.1. Gestão de Pessoas
1.1.2. Diretrizes de Gestão de Pessoas
1.1.3. Pessoas e Organizações
MODULO II – RECRUTAMENTO E SELECÇÃO DO PESSOAL
2.1.1. Conceituação
2.1.2. Critérios e Requisitos
2.1.3. Unidade Solicitante
2.1.4. Tipos de Recrutamento
2.1.5. Vantagens Recrutamento Interno
2.1.6. Desvantagem do Recrutamento Interno
2.1.7. Vantagens do Recrutamento Externo
2.1.8. Esvantagens do Recrutamento Externo
2.2.1. Seleção do Pessoal
2.2.2. Métodos de Selecção
2.2.3. Analise Curricular
2.2.4. Texte Psicologico
2.2.5. Texte de Personalidade
2.2.6. Texte de Aptidão Fisica
2.2.7. Texte de Competencia Especificas (Línguas Técnicas)
2.2.8. Texte de Simulação
2.3.1. Entrevista
2.3.2. Tipos de Entrevista
2.4.1. Conceitos de Competências, Habilidades e Requisitos Pessoais
Similares
2.4.2. Modelos de Planejamento de Recursos Humanos
2.4.3. Princípios da Remuneração Baseada em Competências e
Habilidades
MODULO III - NAS RELAÇÕES DE TRABALHO
3.1.1. Direitos do Trabalhador
3.1.2. Deveres do Trabalhador
3.1.4. Proibições / Trabalhador
BIBLIOGRAFIAS
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Sede: Estrada Direita de Cacuaco, Junto ao Caterpilar, Frente ao Salão de Festa Lusimira
Contactos: 925 048 440/ 945 262 799/992 879 542 - Facebook/visaojuvenil
Editor
Visão Juvenil - Centro de Formação Técnica Profissional

Cacuaco, Junto a Paragem do Caterpilar, Frente ao Salão de Festa Lusimira
Cacuaco - Luanda
Angola
Financiado por:
Grupo Welp, Lda
Responsável pela Publicação: Grupo Welp, Lda
Coordenação e Redacção: Elísio Gonçalves
Autoria: Rui Almeida
Desenho Gráfico: Madureira Prata
Luanda, Setembro de 2018
Ficha Técnica
Titulo: Gestão de Recursos Humanos

Propriedade: Centro de Formação Técnica Profissional Visão Juvenil
Autor: Rui Almeida
Revisão: Elísio Gonçalves
Acabamento: Rui Almeida e Elísio Gonçalves
Capa e Contra-Capa: Elísio Gonçalves
Coordenação Técnica: Elísio Gonçalves
Designer Gráfico: Madureira Prata
Tiragem: 200 Exemplares
2ª Edição
Ano: Setembro de 2018
Prefácio
O Centro de Formação Profissional – Visão Juvenil - É uma instituição

Privada, criada pelo Decreto Executivo nº. 273/013 de 13 de Agosto, dotada de
personalidade jurídica, de autonomia administrativa, Pedagógica, Financeira e
Patrimonial, integrada na estrutura orgânica do Grupo Welp, tutelada pelo
Instituto Nacional do Emprego e Formação Profissional – INEFOP.
Nos últimos anos a Visão Juvenil tem vindo a desenvolver um trabalho árduo
e credível no âmbito de Formação Técnico Profissional, bem como da
certificação do seus Formandos e de todos os que pretendam iniciar a carreira
profissional quer sejam nas empresas públicas, ou nas empresas privadas e
que têm contactado a Visão Juvenil nesse sentido.
Na realidade a formação está sempre presente no dia – a - dia. Todos nós

estamos permanentemente a “formar” e/ou a ser “formados”. O mundo em
permanente evolução exige que o acompanhemos.
Este manual também tem como público-alvo todos aqueles que pretendem
adquirir conhecimentos sobre o curso de Gestão de Recursos Humanos. Se
pretende adquirir mais conhecimentos sobre o mesmo, aconselhamos que
consulte outras bibliografias provenientes dos seus estudos. 6
Introdução
Cada saber é um saber, deste modo cada um terá o seu modo específico de
exposição. É importante existir uma constante articulação entre os conteúdos
teóricos e a prática adquirido para qualquer que seja o indivíduo, de forma, a
proporcionar o desenvolvimento de competências necessárias para uma
moldagem eficaz.
O curso de Gestão de Recursos Humanos tem por objectivo fornecer um

conjunto de competências, habilidades e técnicas mais comuns, indispensáveis
além de conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.
O curso recorre a metodologias pedagógicas diversificadas e respectivas

técnicas, com o objectivo de impulsionar a interactividade e o processo de
aprendizagem de todos os participantes.
Recorrendo neste sentido às metodologias expositiva, interrogativa e

demonstrativas, activas, sempre com o intuito de permitir a aquisição e o
desenvolvimento dos diferentes saberes (saber-saber; saber-fazer; saber-
ser/estar).
A Visão Juvenil, deseja a todos os Formandos muitos sucessos no

desempenho da sua actividade em prol do conhecimento e do desenvolvimento
da Formação Profissional.
Para conseguir realizar este desafio, apresentamos de seguida o Manual que

servirá de apoio ao Curso de Gestão de Recursos Humanos e que constitui um
elemento válido de preparação, reflexão e crítica das experiências formativas.
BOA SORTE!
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MODULO I – INTRODUÇÃO À GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
1.1.4. Gestão de Pessoas

- É o instrumento que tem por objectivo estabelecer as directrizes, normas e
procedimentos referentes ao processo de Gestão de Pessoas. Visa dotar a
instituição e à Literatura, seu corpo gerências e de colaboradores, de um
conjunto padronizado e sistematizado de informações que deverá ser
observado nas relações e no ambiente de trabalho.
- É um conjunto de acção conduzida pela função de recursos humanos com o

propósito de alcançar determinados objectivos.
1.1.5. Diretrizes de Gestão de Pessoas

A Gestão de Recursos Humanos na Pois eis é caracterizada pela participação,
capacitação, envolvimento e desenvolvimento do capital humano, buscando
sempre o firme cumprimento dos seus direitos, deveres e a igualdade de
oportunidades.
Deriva dos objectivos da organização inteira. Cada organização tem como

principal objectivo: distribuição de algum produto (como um bem de produção
ou consumo) ou de alguns serviços (como uma actividade especializada).
1.1.6. Pessoas e Organizações
Chiavenatto (1995) relata que as organizações são compostas de pessoas cujo

estudo constitui a unidade básica para a sua composição e, em especial, da
sua administração. O especialista em pessoal tem duas alternativas para
estudar os indivíduos:
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Como pessoas dotadas de características próprias de personalidade e de
individualidade, aspirações, valores, atitudes, motivações e objectivos
individuais e
Como recursos, dotadas de habilidades, capacidades, destrezas e
conhecimentos necessários para a tarefa organizacional.
A ênfase aqui é visualizar as pessoas como capital intelectual, entendido como

recurso organizacional.
O estudo dos indivíduos é básico para o conhecimento da Gestão de Pessoas.

As pessoas precisam engajar – se nas organizações para alcançar seus
objectivos. Se as organizações são diferentes entre si, o mesmo ocorre com as
criaturas. As diferenças individuais propiciam que cada um tenha as suas
próprias características de personalidade, suas aspirações, valores, atitudes,
motivações, aptidões etc.
Mudanças. Pode ser construída e reconstruída a fim de atingir novos

objectivos na medida ou descobrir meios melhores para atingi-los, com
menores custos e esforço.
A Gestão de Pessoas surgiu com o crescimento das organizações e com a

complexidade das tarefas. Para perceber as técnicas de Gestão de Pessoas é
necessário compreender as bases sobre as quais ela actua:
O treinamento considera os cargos ou tarefas para os quais as pessoas serão

treinadas. A análise de cargos serve, entre outras coisas, para determinar
habilidades, conhecimentos, atitudes e comportamentos que são requeridos
para o desempenho eficaz dos cargos, que são:
- Padrões de desempenho para a tarefa ou cargo
- Identificação das tarefas que compõem o cargo
- Como cada tarefa deverá ser desempenhada para atender aos padrões de
desempenho
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- Habilidades, conhecimentos e atitudes básicos para o desempenho de cada
tarefa de maneira requerida.
Como tal, adopta como Premissas:

Reconhecer o potencial humano como o recurso estratégico mais
importante para o desenvolvimento e sucesso institucional;
Envolver e comprometer todos os colaboradores no trabalho que está
desenvolvendo;
Reconhecer que é necessário capacitar e profissionalizar o funcionário
para que desenvolva e utilize seu pleno potencial de modo coerente e
convergente com os objetivos estratégicos da organização;
Não tolerar qualquer conduta – física, verbal ou não verbal – que venha a
afetar a dignidade das pessoas – da mulher e do homem – no trabalho. Em
especial, conduta que crie ou represente intimidação, hostilidade, humilhação,
assédio moral ou sexual, bem como qualquer tipo de discriminação de etnia
(raça/cor), gênero, credo religioso, idade, classes social, hábitos, orientação
sexual, política, e relacionada à deficiência e mobilidade reduzida, pois fere a
dignidade, afeta a produtividade e deteriora o clima e o ambiente de trabalho;
Empenhar-se em estabelecer uma comunicação aberta e transparente,
fornecendo informações regulares, confiáveis e relevantes a todos os
colaboradores;
Criar as condições necessárias para que todos os colaboradores possam
expressar sideias, dúvidas, dificuldades, problemas e sugestões relacionados
ao Com essa postura, a Poiesis espera que todos os colaboradores estejam
conscientes de qusuas ações devem ser respaldadas nos seguintes princípios:
a) Observância às normas e procedimentos estabelecidos;
b) Desenvolvimento responsável e ético de suas atividades;
c) Atuação baseada nos princípios da gestão empreendedora e inovadora.
d) Trabalho em equipe;
e) Atuação flexível;
f) Conhecimento da missão e dos objetivos da organização.
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Gestão Administrativa - Manutenção dos documentos actualizados de todo
pessoal.
Gestão Tecnica - São técnicas que cada empresa faz nos R.H, são políticas
globais de actuação: recrutamento, selecção formação preocupação com o
bem-estar dos trabalhadores, gestão de conflitos.
Gestão Estrategica - O departamento dos R.H paga salários, matam registo

actualizados das pessoas a medida que a empresa cresce ou os seus
empregados se reformam ou mudam para outra empresa.
O departamento dos R.H terá de percorrer num novo recrutamento de

pessoais. Todo o pessoal que está a entrar agora deve e pode beneficiar de
formação. Aqueles que já trabalham na empresa vão receber formação ao
longo da vida.
O Departamento dos recursos humanos tem que se preocupar com o bem-

estar das pessoas não só na condição de higiene e segurança no trabalho,
como também apoio em problemas pessoais.
O Planeamento de RH - A organização tem de recrutar os melhores, identificar

os melhores candidatos aos mais baixo custo possível
MODULO II – RECRUTAMENTO E SELECÇÃO DO PESSOAL
2.1.1. Conceituação
Recrutamento - Consiste num conjunto de técnicas e procedimento que visa

atrair candidatos potencialmente qualificado e capazes de ocupar um
determinado cargo dentro da organização.
- Recrutamento de Pessoal:
Para que uma organização preencha as vagas disponíveis, a primeira etapa é

o processo de recrutamento de pessoal que deve atrair os candidatos
potencialmente qualificados para ocupar os cargos em aberto dentro da
organização.
Com as informações obtidas na previsão de pessoal, define-se o quantitativo e

os cargos que farão parte do recrutamento de pessoas, afim de selecção e
contratação posterior. O recrutamento é importante, pois quanto mais
candidatos, mais selectiva poderá ser a contratação.
- Fontes de Recrutamento:
É importante diagnosticar fontes supridoras de recursos humanos localizadas

no mercado e que interessem especificamente, para nelas concentrar os
esforços de recrutamento. Assim, as fontes de recursos humanos são
denominadas fontes de recrutamento, pois passam a representar os alvos
sobre os quais incidirão as técnicas de recrutamento.
Para identificar e mapear fontes de recrutamento, de acordo com os requisitos

que a organização exige dos candidatos, são necessários dois tipos de
pesquisa: Externa / Interna.
Pesquisa Externa pertence ao Departamento de Recursos Humanos. Sua

análise é feita de forma segmentada e observa os interesses da organização,
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ou seja, deve ser decomposta e analisada conforme as características exigidas

pela organização em relação aos candidatos que visa atrair e recrutar.
Pesquisa Interna corresponde àquela sobre as necessidades da organização
em relação a recursos humanos e quais as políticas que a organização
pretende adoptar no que tange ao seu pessoal.
A pesquisa interna geralmente envolve:
Elaboração de directrizes de recrutamento, descrevendo os propósitos e

objectivos da organização.
Organização do recrutamento e delegação de autoridade e
responsabilidade apropriadas a essa função.
Listagem de requisitos necessários.
Utilização dos meios e técnicas para atrair as fontes de recursos
humanos.
Avaliação do programa de recrutamento em função dos objectivos e
resultados alcançados.
2.1.2. Critérios e Requisitos

O recrutamento do pessoal efetivo será feito mediante divulgação em
veículos que possam atingir o público-alvo.
O recrutamento será feito interna e externamente, de forma concomitante,
garantindose igualdade de condições de participação no processo seletivo a
todos os candidatos inscritos e dando-se preferência à contratação dos
candidatos internos aprovados, em caso de empate com os externos.
Os candidatos interessados poderão realizar um cadastro de seu currículo
no site da empresa que esta a recrutar.
A selecção constará de entrevistas e/ou técnicas específicas, observadas
as peculiaridades de cada cargo ou função, visando à escolha, os candidatos
que preencham os requisitos desejados.
Para cada cargo ou função a ser preenchida, deverão ser observados os
pré-requisitos estabelecidos no plano de cargos e salários.
As exigências previstas no processo de recrutamento e seleção não se
aplicam à Contratação de serviços técnicos especializados, aos cargos de
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confiança, aos cargos especiais entendidos como tais, àqueles que requeiram
notória especialização, como curadores etc.
Ficam proibidas as contratações de cônjuge ou parente, até o terceiro
grau, de conselheiros e directores, bem como de servidores públicos em
actividade.
2.1.9. Unidade Solicitante

Emitir o formulário “solicitação de pessoal – sp” em via única,
especificando as funções a serem exercidas e a justificativa da vaga solicitada,
aprovado pelo director de equipamento ou do projecto, e enviar à gerência de
gestão de pessoas.
2.1.10. Tipos de Recrutamento
1 - Recrutamento Interno - Tem a ver com os indivíduos que já trabalham na

empresa. Isto é porque pelo seu desempenho ou por via de adquirir novos
competentes, mostraram aptidão potencial e disponibilidade para o exercício da
função a preencher.
- Preferência pelo Recrutamento Interno
Às vezes o imediatismo no preenchimento de vagas e a falta de recursos para

coordenar a identificação e preparação dos funcionários para se prepararem
para oportunidades de carreiras levam empresas a deixarem de adotar tal
política. Porém, não conseguirão evoluir significativamente em gestão de
pessoas se não conseguirem fazer isso. Por outro lado, é preciso saber
conciliar o atendimento desta política com a necessidade de injectar algum
sangue novo na organização.
Esta movimentação pode ser: verticais, horizontais e diagonal.
Vertical: Quando está a produzir (quando está a dar fruto a empresa)

Horizontal: Quando alguém se transfere para outro posto de trabalho.
Diagonal. Quando existe transferência com promoção.
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2 - Recrutamento Externo - Quando há um posto de trabalho vago a empresa
procura preencher com candidatos de fora.
Deve e pode ser antecipado dentro da organização.
Antes de anunciarem eles primeiro avisam aos funcionários internos. Para não
haver surpresa ou transtorno na hora normal do trabalho.
2.1.11. Vantagens Recrutamento Interno

Mais económico em termos monetários e de tempo.
Mais rápido porque não se perde tempo no acolhimento e integração de
indivíduos.
Maior índice de validade e de segurança porque se conhece as pessoas.
Maior motivação dos colaboradores porque permite oportunidade de
carreira.
Aproveita o investimento da empresa em formação porque se evita fuga
de colaboradores.
2.1.12. Desvantagem do Recrutamento Interno

Exige condições de potencial de desenvolvimento para que os
colaboradores possam a ser promovidos.
Pode gerar situação de frustração.
Desmotivação e baixa de moral dos que não conseguirem o
desenvolvimento de carreira.
Princípio da incompetência.
2.1.13. Vantagens do Recrutamento Externo
Entrada de sangue novo (novas formas de pensar e encarar os problemas
e nova experiência para a empresa, renova e enriquece as pessoas da
organização).
2.1.14. Esvantagens do Recrutamento Externo

Mas demorado e com custo mais elevado do que o recrutamento interno.
Comporta mais risco devido aos desconhecimentos dos candidatos.
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É factor de desmotivação quando monopoliza todas as vagas existente
porque frustra as perspectivas de carreira dos colaboradores da empresa.
Pode afectar a política salarial da empresa.
Pode trazer maiores riscos de incompatibilidade cultural entre candidato e
a empresa.
Candidaturas espontâneas (chegada dessas candidaturas por e-mail em
situação disponível no seu site, fácil tratamento electrónico dos dados).
2.2.1. Seleção do Pessoal
Selecção - É um processo de comparação entre os requisitos exigidos pela

função e as competências e características oferecidas pelos candidatos.
Selecção de Pessoal - É o processo pelo qual os candidatos a um cargo são

separados (escolhidos) e entrevistados.
A selecção depende da natureza do cargo. Após a recepção inicial e a triagem

do provável funcionário, aplica-se alguma forma de teste de selecção. A
entrevista faz parte do processo de selecção do candidato, como também a
verificação das informações curriculares, como por exemplo, investigar as
referências, fazer exames. O factor decisivo na selecção do futuro funcionário é
examinar se o candidato atende ao que é exigido para a função. (Montana
1998).
O objectivo principal do processo de selecção de pessoas é escolher dentre os

candidatos recrutados aquele que tenha maior probabilidade de:
Alinhar-se com a filosofia e política da organização;

Integrar-se à equipe de trabalho;
Estar capacitado para corresponder às necessidades e expectativas da
organização.
Selecção de pessoal é a escolha do ser humano certo para o cargo certo, ou

entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes
na empresa, com o objectivo de manter ou aumentar a eficiência e
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desempenho do pessoal.
Todo critério de selecção fundamenta-se em dados e informações a respeito do
cargo a ser mantido. As exigências da selecção baseiam-se nas especificações
do cargo, cuja finalidade é dar maior objectividade e precisão à selecção do
pessoal para aquele cargo.
A selecção deve ser tomada como um processo realista de comparação entre

duas variáveis:
1) Os requisitos do Cargo – fornecidos pela análise e descrição do cargo.
2) Perfil das características dos Candidatos que se apresentam - é obtida

por meio da aplicação de técnicas de selecção.
Quando X é maior do que Y, dizemos que o candidato não tem condições para
ocupar o cargo.
Quando X e Y são iguais, dizemos que o candidato tem as condições ideais

para ocupar o cargo.
Quanto mais X for menor que Y, dizemos que o candidato tem mais condições
do que as exigidas pelo cargo.
Essa comparação, entre x e y exige que a análise e a descrição do cargo

sejam transformadas em uma ficha profissiográfica, a partir da qual o
responsável pela selecção pode estruturar as técnicas e o próprio conteúdo do
processo selectivo.
Uma vez feita a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as

oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vários destes tenham
condições equivalentes para serem indicados ao órgão requisitante. Por uma
questão política, o órgão responsável pela selecção nem sempre tem
autonomia para indicar apenas um candidato entre os mais bem colocado,
geralmente, há uma indicação daqueles que obtiveram as melhores posições
no processo de selecção, porém, a decisão final de aceitar ou rejeitar os
candidatos é quase sempre de responsabilidade do órgão requisitante. Assim,
a selecção é de responsabilidade de linha (de cada chefe de unidade
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organizacional) e função de staff (prestação de serviço pelo órgão
especializado).
1) Análise do cargo é o levantamento dos aspectos intrínsecos (conteúdo do

cargo) e extrínsecos (requisitos que o cargo exige de seu ocupante, factores de
especificações) do cargo. São importantes para a selecção as informações a
respeito dos requisitos e das características que o ocupante do cargo deverá
possuir.
2) Aplicação da técnica dos incidentes críticos consiste na anotação

sistemática e criteriosa que os chefes direitos devem fazer a respeito de todos
os fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo considerado, que
produziram um melhor ou pior desempenho no trabalho. Essa técnica visa
localizar as características desejáveis (que melhoram o desempenho) e as
indesejáveis (que pioram o desempenho) nos futuros candidatos.
3) Análise de requisição de empregado consiste na verificação dos dados na

requisição do empregado, preenchidos pelo chefe direito, especificando os
requisitos e as características que o candidato ao cargo deve possuir.
Sobretudo quando a empresa não tem um sistema de análise de cargos, o
formulário de requisição de empregado deverá possuir campos adequados, nos
quais o chefe direito possa especificar esses requisitos e essas características.
4) Análise do cargo no mercado quando se tratar de algum cargo novo, sobre

o qual a empresa ainda não tem nenhuma definição a priori, nem mesmo o
chefe direito, existe a alternativa de verificar, em empresas similares, cargos
comparáveis, seu conteúdo, os requisitos e as características dos seus
ocupantes.
5) Hipótese de trabalho é uma previsão aproximada do conteúdo do cargo e

sua exigibilidade em relação ao ocupante (requisitos e características
necessárias), como simulação inicial.
Entrevista de Seleção - Chiavenatto (1995) destaca que a técnica de selecção

que mais influencia a decisão final a respeito do aproveitamento ou não de um
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candidato ao emprego. Deve ser conduzida com habilidade técnica, a fim de
que possa realmente produzir os resultados esperados.
É possível aperfeiçoar a precisão da avaliação por meio do treinamento

contínuo de entrevistadores, da ordenação adequada do processo de
entrevista ou da entrevista padronizada. A entrevista padronizada ou dirigida é
aquela planejada para ultrapassar as limitações e os defeitos dos
procedimentos ordinários de entrevista.
O entrevistador deve estar atento a alguns procedimentos durante a entrevista

que facilitam a colecta de dados:
Ambiente propício.
Criar um clima adequado e simpático para o candidato.
Entrevistado à vontade como um convidado.
Adaptação do roteiro de entrevista às declarações do entrevistado.
Traje e linguagens adequados para o ambiente e para a realidade do
entrevistado.
Ser bom ouvinte.
Estar atento para a comunicação verbal e não-verbal do candidato.
Eliminar quaisquer dúvidas que surjam ou que não ficaram esclarecidas
durante a entrevista. (encerrar a entrevista de forma agradável e simpática).
Entrevista: Consiste em recolher os elementos relativos ao cargo que se

pretende analisar, mediante contacto direito e verbal com o ocupante do cargo
ou com o chefe directo. Pode obter informações sobre todos os
aspectos do cargo, natureza e sequência das várias tarefas componentes e

sobre os porquês e quando.
b) Questionário: a análise é feita solicitando ao pessoal o preenchimento de

um Questionário de Análise de Cargo, respondendo por escrito todas as
indicações sobre o cargo, sobre seu conteúdo e sobre suas características. É
importante a validação do questionário a priori antes de submetê-lo para
verificar a pertinência e adequação das perguntas. Isto é feita com relação às
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habilidades requeridas pelo cargo e é possível cruzar informações obtidas com
ocupantes de outros cargos similares, verificando discrepâncias.
Papel - é o conjunto de actividades e comportamentos solicitados de um

indivíduo que ocupa determinada posição em uma organização.
Cargo: é um conjunto de funções com uma posição definida na estrutura

organizacional, isto é, no organograma. Posicionar um cargo em um
organograma é definir quatro coisas: o seu nível hierárquico, a área ou
departamento onde está localizado, o seu superior hierárquico (a quem presta
responsabilidade) e os seus subordinados (sobre os quais exerce autoridade).
Desenho do Cargo - é a especificação do conteúdo, dos métodos e relações

de cargo, no sentido de satisfazer requisitos técnicos, organizacionais, sociais
e pessoais. Duas escolas administrativas contribuíram para o desenho do
cargo, Administração Científica (Clássica =Taylor) e Humanismo (Relações
Humanas)
Desenhar um cargo significa:
- Definir o conjunto de tarefas que o ocupante do cargo deverá desempenhar.
- Como esse conjunto de tarefas deverá ser desempenhado (métodos e

processos de trabalho).
- A quem o ocupante do cargo deverá se reportar (responsabilidade).
- Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade).
Modelos de Desenho de Cargos - O desenho dos cargos é o modo pelo qual

os administradores projectam os cargos individuais e os combinam em
unidades, departamentos e organizações. Duas diferentes escolas
administrativas contribuíram para o projecto e o desenho dos cargos.
a) Modelo Clássico: (Taylor, Fayol, Gant e Gilbreth) salienta que, por meio de
métodos científicos, poderiam projectar cargos e treinar pessoas para se obter
a máxima eficiência.
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b) Modelo de Relações Humanas (Elton Mayo e Mary Parker Foilet):
Focaliza mais o contexto do cargo e as condições sob as quais é

desempenhado o trabalho do que o conteúdo do cargo ou a sua execução.
Modelo de Recursos Humanos: O tratamento é mais complexo porque o

administrador deve alcançar altos níveis de desempenho por meio da aplicação
dos talentos criativos e da capacidade de autodireção e auto controle dos
membros.
2. Avaliação do desempenho humano - É um instrumento para melhorar os

resultados dos recursos humanos da organização: adequação do indivíduo ao
cargo, treinamento, promoção, incentivo ao bom desempenho, melhoria das
relações humanas entre supervisores e subordinados, estímulo à maior
produtividade, retroacção (feedback) de informação ao próprio indivíduo.
1 - Sistema de Recompensa e Punição - Uma organização viável, do ponto

de vista de pessoas, é aquela que não apenas capta e aplica os seus recursos
humanos adequadamente, mas também os mantém na organização.
O subsistema de manutenção de pessoas é composto dos itens:
Compensação
Benefícios sociais
Higiene e segurança no trabalho
Relações trabalhistas - Os itens compensação e benefícios compõem o

sistema de recompensas (salários directo e indirecto) da organização.
Toda organização tem um sistema de recompensas, isto é, incentivos para

estimular certos comportamentos, punições (castigos ou penalidades) para
cobrir tipos de comportamentos considerados indesejáveis pela organização.
Exemplos: Não apenas salários, pensões, promoções, mas outros, como:

garantia de segurança no cargo, transferências para posições mais desafiantes
que propiciam o crescimento.
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Recompensas: A recompensa ou incentivo é alguma gratificação tangível ou
intangível, em troca da qual as pessoas se tornam membros da organização e,
uma vez na organização, contribuem com tempo, esforço ou outros recursos
válidos (decisão de produzir).
Reforçamento Positivo: Baseando-se no conceito de SKINER de que “o

comportamento é determinado pelas consequências” os princípios do reforço
positivo se fundamentam em dois princípios básicos:
As pessoas procuram desempenhar suas actividades da maneira pela

qual obtêm maiores recompensas.
As recompensas auferidas actuam para reforçar a melhoria no
desempenho quando é directamente orientado para o resultado desejado.
Essa teoria considera que uma pessoa se comporta por uma dessas duas
razões:
- Porque um tipo ou nível de desempenho específico é consistentemente

recompensador.
- Porque um padrão de desempenho específico foi alguma vez recompensado,

de maneira que ele será repetido na expectativa de que a recompensa se
repita.
As recompensas proporcionadas pela organização enfatizam a excelência do

serviço e o grau de responsabilidade do empregado.
Quais são elas?
Aquelas vinculadas aos objectivos organizacionais - lucro/prejuízo.

Aquelas aplicadas em decorrência do tempo de serviço e são concedidas
automaticamente.
Aquelas que atingem pequena proporção de indivíduos, de determinada
faixa salarial, pelo desempenho excepcional.
Aquelas que contemplam resultados departamentais ou globais,
recompensas que são compartilhadas.
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Esses tipos de recompensas são concebidos como retribuição pelo
alcance de objectivos organizacionais. Na definição de uma organização estão
implícitas três espécies de actividades:
Alcance de objectivos.
Manutenção do sistema interno (fazer a empresa funcionar).
Adaptação ao ambiente externo (visão da teoria de sistema e da
contingência, no sentido de sobrevivência e crescimento em função das
demandas do mercado).
2.2.2. Métodos de Selecção
A / analise Curricular
B / texte Psicologico
C / texte de Personalidade
D / texte de Aptidão fisica
E / texte de Competencia
F / texte de Simulacção
G / Entrevista
2.2.3. Analise Curricular
Este método não implica a presença do candidato e permite ter uma ideia
do percurso pessoal, profissional e escolar do candidato.
2.2.4. Texte Psicologico
Este método refere-se a um conjunto de provas que se aplicam para

apreciar o desenvolvimento mental, as aptidões, habilidades com o
comportamento da pessoa.
2.2.5. Texte de Personalidade
Tem a ver com a personalidade, o temperamento da pessoa.

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Tem a ver com emoção, frustração, interesses, motivação, etc.

2.2.6. Texte de Aptidão Fisica
Força física para o cargo indicado.

Trabalho adequado a aptidão física.
2.2.7. exte de Competencia Especificas (Línguas Técnicas)
São testes indicado pela capacidade exigida da pessoa consoante a

função.
2.2.8. Texte de Simulação
O candidato imita ou faz um papel de um actor ou outra coisa, tem haver

com drama, simulação dos acontecimentos, no mesmo momento ficarão
pessoas a assistir. (Tem a ver com problemas reais de desempenho e visam
proporcionar a expressão do comportamento pertinente para a função).
2.3.1. Entrevista
É o método mais frequentemente utilizado para a maior parte das funções. Este
método permite:
Avaliar algumas competências (nomeadamente as comportamentais).

Testar o esquema de raciocínio que os candidatos empregados terão na
resolução de problemas.
Iniciar alguns ajustamentos de expectativa, como avaliação das posições
do candidato face a questão critica do negócio e da função.
Informar o candidato sobre a função, a organização, as perspectivas de
carreira e as possibilidades de desenvolvimento.
Preservar a imagem organizacional da empresa.
2.3.2. Tipos de Entrevista
1. Entrevista Tradicional
2. Entrevista Situacional
3. Entrevista Comportamental
4. Entrevista Inicial
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1. Entrevista Tradicional - É uma entrevista semi - estruturada, que permite
a recolha de informações que ajuda a compreender melhor o comportamento
do entrevistado.
Dados biográficos - No sentido de confirmar, aprofundar ou, mesmo actualizar

os dados pessoais que constem no curriculum.
Formação escolar e profissional - Perceber que tipo de formação é que o

candidato tem de motivação qual é o resultado da formação.
- Estrutura deste Tipo de Entrevista
Breve comprimento e primeiro contacto com o candidato.

Formação escolar e profissional.
Experiência de trabalho.
Descrição do cargo.
Descrição de pontos fortes.
Encerramento.
2. Entrevista Situacional - É um tipo de entrevista estruturado que parte do
pressuposto de que existe uma relação entre as intenções da pessoa e os seus
comportamentos. Ex: Se tiver a faltar dinheiro no caixa o que farias?
A resposta dele é a mais importante para a avaliação, poderá determinar se

está capacitado ou não para assumir o cargo.
3. Entrevista Comportamental - É semelhante a entrevista situacional.

Baseia-se em experiências passadas do candidato com objectivos de
perspectivar o seu desempenho futuro. Ex: Tem haver com o que ele fará da
empresa futuramente.
4. Entrevista Inicial - Consiste em fazer uma primeira triagem onde podem
ser excluídos os candidatos que não estão interessados nas condições de
trabalho. Os candidatos avaliam o recinto organizacional e cultural. Os
candidatos podem negociar as recompensas ou podem inclusivamente ser
entrevistados por uma pessoa diferente do entrevistador inicial.
6
2.4.1. Conceitos de Competências, Habilidades e Requisitos Pessoais
Similares
Temos verificado que os conceitos de competências e habilidades aplicados à

remuneração e carreira não estão claros, padronizados ou condensados. Por
outro lado, as organizações adoptam diversos termos com significados
similares e nem sempre bem diferenciados: aptidão, habilidade, conhecimento,
capacitação, qualificação, competência.
Competência e habilidade são mais destacadas, às vezes andando juntas, às

vezes, separadas. Assim temos:
Quanto à aplicação desses conceitos nas organizações temos:
O termo aptidão indica características e recursos pessoais verificados na

selecção, promoção, transferência e readaptação profissional. Orientam a
colocação das pessoas certas no cargo ou trabalho certo.
Os termos capacitação, qualificação e habilidades podem ser utilizados em:
Selecção, promoção, transferência: também como indicativos para

melhor adequar as pessoas aos requisitos do trabalho;
Treinamento: é a forma de o empregado adquirir, desenvolver ou
aperfeiçoar conhecimentos e habilidades da qualificação desejada.
Carreira: é o item de referência para movimentação horizontal ou vertical
na empresa, assim como referência para investimento em desenvolvimento,
indicador de maturidade, competências e talentos.
Remuneração: constitui referência básica para pagamento com base em
competências e habilidades.
Aptidão: Indica capacidade, disposição ou talento para alguma coisa.
Capacidade natural para adquirir determinados conhecimentos ou habilidades.
Por exemplo, gosto pelas letras, facilidade para o uso de pensamento
abstracto.
Habilidade: Característica desenvolvida de potencial humano que
favorece realizações pessoais, é saber fazer algo. Exemplo: ser capaz de
6
resolver conflitos, tocar um instrumento, redigir documentos etc.

Capacitação: É o conjunto de requisitos de competências,
conhecimentos e habilidades necessários ao exercício de uma profissão ou
cargos. Podemos dizer que determinados treinamentos, certificações ou
experiência qualificam pessoas para serem motoristas, pilotos de avião,
enfermeiros, líderes de grupos e professores.
Qualificação: É o conjunto de recursos de aptidões, habilidades,
qualificações e conhecimentos que a pessoa possui para atender a
determinados objectivos ou aplicações, profissionais ou relacionadas ao cargo.
Exemplos: capacidade física para ser atleta, capacidade para ser supervisor,
capacidade intelectual para ser um jornalista.
Competência: A definição mais citada na literatura é a de David C.
McClelland: Características observáveis individuais: conhecimentos,
habilidades, motivos, valores, capacidade efectiva ou superior performance no
trabalho ou em outra situação de vida.
Segundo Aurélio Buarque da Holanda, a ideia de resultado também está
embutida: “qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto,
fazer determinada coisa”.
O termo competência tem uma aplicação mais ampla nas organizações:
Definição das competências que são essenciais à empresa, para centralizar os

esforços nos pontos que permitem melhorar rapidamente os padrões de
desempenho e as condições de excelência. Exemplo: competência logística.
Definição das competências gerências, buscando dar mais objectividade aos

planos de treinamento e desenvolvimento gerências. Exemplo: competência
como agente de mudanças.
Identificação das competências do cargo, visando servir de referência para

diferenciar o salário básico, selecção, treinamento e movimentação de
pessoas. Exemplo: saber identificar não - conformidades no produto.
Módulos ou estágios de carreira baseada em competências. Constitui o modelo

do plano ou sistema desenvolvido em diversas empresas.
6
2.4.2. Modelos de Planejamento de Recursos Humanos
O planejamento de recursos humanos é o processo de decisão a respeito das

pessoas necessárias para atingir os objectivos organizacionais, dentro de um
determinado tempo. Trata-se de antecipar qual a força de trabalho e os talentos
humanos necessários para realizar a acção organizacional futura.
Embora nem sempre o planejamento de recursos humanos de uma

organização seja feito por um órgão específico como o departamento de
Recursos Humanos - DRH - a preocupação com a captação, selecção,
treinamento e acompanhamento de funcionários é extremamente importante.
Nas organizações industriais, por exemplo, o planejamento da mão-de-obra
(pessoal ligado directamente à produção industrial) é desenvolvido em nível
operacional e a curto e médio prazo pelo órgão responsável por planeamento e
controle da produção (PCP).
2.4.3. Princípios da Remuneração Baseada em Competências e

Habilidades
1 - Modelo Tradicional de Remuneração - Existem valorizações e

recompensas na proporção do trabalho/empenho, competências e habilidades
de cada pessoa. Para a valorização ou desvalorização, motivação ou
recompensa dos serviços efectuados por alguém, há necessidade de se
estabelecer critérios objectivos e justos que sejam adequados aos
empregados.
Fora das empresas, as pessoas que prestam serviços (pedreiros, empregadas

domésticas, cabeleireiros e outros) são remuneradas por critérios comuns, que
consideram a maior ou a menor competência dos profissionais.
- Absentismo:
O termo absentismo (ou ausentíssimo) é usado para definir as ausências dos

trabalhadores no ambiente de trabalho. As causas são complexas e há vários
estudos que procuram explicar as variáveis envolvidas nesse processo. Dentre
6
as principais causas pode-se citar: doença (relacionadas ou não ao trabalho),
razões pessoais e familiares que afectam o funcionário, atrasos involuntários
(falta de transporte, situações climáticas, etc.), baixa motivação ou políticas
inadequadas da organização em relação à gestão de pessoas.
Para o cálculo de absentismo utilizaremos o modelo proposto por Chiavenatto

(1995): Este cálculo procura reflectir o percentual do tempo não trabalhado em
decorrência das ausências em relação ao volume de actividade esperada ou
planejada.
- A filosofia básica para o sistema de recompensa inclui:

Realimentação (feedback), reforçamento positivo do comportamento
desejado.
Relacionamento das recompensas e punições com os resultados
esperados.
Relacionamento das recompensas e das punições com uma concepção
ampliada do cargo.
- Compensação - Administração de Salários
Um dos aspectos mais importantes na filosofia de uma organização é o que se

relaciona com a sua política de salários. O nível de salários é o elemento
essencial tanto na posição competitiva da organização no mercado como nas
relações com os empregados.
Administração de Salários: É um conjunto de normas e procedimentos que

visam a estabelecer ou manter estruturas de salários equitativas e justas na
organização com relação ao equilíbrio interno e externo.
O equilíbrio interno é alcançado por meio de informações internas obtidas por

meio da avaliação e classificação de cargos, assentadas sobre um prévio
programa de descrição e análise de cargos. O equilíbrio externo é alcançado
por meio de informações externas obtidas mediante pesquisa de salários. Com
essas informações internas e externas, a organização define a política salarial
e normaliza os procedimentos a respeito da remuneração do pessoal.
6
Nível de conhecimento requerido pelo trabalho

Atitude em relação ao trabalho e à empresa
Nível de desempenho quantitativo e qualitativo
Nível de habilidade para outros trabalhos
Potencialidades para recrutamento interno
Potencialidades para recrutamento externo
Tempo de treinamento necessário para mão de obra recrutável
Tempo de treinamento para os novos
Índices de absenteísmo
Índices de turnover (rotação de mão de obra)
Descrição do cargo.
Composto Salarial - Diversos factores internos (organizacionais) e externos

(ambientais) condicionam os salários, determinando os seus valores. Envolve
os seguintes factores:
Salário - Salário consiste na retribuição em dinheiro, paga pela empresa ao

empregado em função do cargo que exerce e serviços que presta. Assim,
existe salário directo e salário indirecto.
Salário Directo: É o salário percebido exclusivamente como contraprestação

do serviço.
Salário Indirecto: É o salário decorrente de cláusulas da convenção colectiva

do trabalho, gratificação, prémios participação nos lucros e horas extras.
Salários Diretos adicionados aos Salários Indiretos formam o conceito de

remuneração.
Análise das características de personalidade, atitudes e formas de

relacionamento do empregado em relação às tarefas do cargo em que será
treinado.
As competências indicadas por Rhinesmith (1993) são:
Gestão da competitividade;
Gestão da complexidade;
6
Gestão da adaptabilidade;
Gestão de equipes;
Gestão da incerteza;
Gestão do aprendizado.
Gestão da competitividade - Refere-se à capacidade de colectar informações

em uma base global e utilizá-las.
Gestão da complexidade - Diz respeito ao que Senge chamou de

pensamento sistémico. Trata-se da capacidade de lidar com muitos interesses
concorrentes, contradições, conflitos.
Gestão da adaptabilidade - Está relacionada à flexibilidade e à disposição

para a mudança.
Gestão de equipas - Diz respeito à capacidade para lidar com múltiplas

habilidades funcionais, níveis diferenciados de experiências e múltiplas origens
culturais.
Gestão da incerteza - É a capacidade de lidar com as mudanças contínuas,

pelo equilíbrio adequado entre fluxo e controle. Para não desfrutarem da
sensação de impotência e frustração, é melhor que os gestores se preparem
para a mudança e não contra a mudança.
Gestão do aprendizado - É a capacidade de aprender sobre si mesmo, assim

como de facilitar o aprendizado dos outros.
Algumas outras competências são ainda necessárias:
Aprender de forma independente

Pensar estrategicamente
Ter iniciativa
Perceber problemas e resolvê-los criativamente
Organizar o trabalho em sintonia com os objectivos da organização
Estabelecer métodos de planejamento, execução e controle de seu
próprio trabalho e dos seus subordinados
Assumir riscos
6
Saber escutar, dialogar, argumentar, questionar e persuadir

Articulação e negociação de conflitos
Abertura às mudanças
Ter autocrítica e desenvolver planos de aprimoramento pessoal
Criar clima organizacional e ambiente de trabalho propulsor à motivação
Ser um instrutor e gerar mudanças nos que lhe são subordinados, para
execução das tarefas
A diferenciação proposta reflecte o perfil do “novo administrador”; centra-se nas

demandas específicas e próprias da organização, excluindo uma análise mais
ampla das condições económicas e sociais, estruturais e conjunturais
vivenciadas por quantos lutam no mercado de trabalho.
O cenário referencia a organização de suas transformações, mas não privilegia

a situação do ser humano nem sua relação com o mundo do trabalho. Por isso,
é necessária a presença de discurso inovador, igualmente sobre dimensões
esquecidas do ser humano nas organizações.
De qualquer forma, os recursos humanos aparecem como dimensão

estratégica, na perspectiva de transformação da administração e na proposição
de mudanças mais radicais dos processos de gestão. Tais processos devem
contemplar nova postura e significado diferente para os indivíduos e para a
relação deles com o mundo organizacional e do trabalho.
A organização é uma unidade social ou agrupamento humano que nunca se

constitui em uma unidade pronta e acabada, mas em uma instituição social viva
e sujeita à:
Comportamento Organizacional: como sistema que visualiza a

organização como totalidade que interage com o seu ambiente.
Comportamento Individual: o indivíduo, como um microssistema,
permite conceitos sobre comportamento, motivação.
O ambiente da Gestão de Pessoas engloba todo o universo (sociedade e

outras empresas). O quadro abaixo faz analogia entre a Gestão de Pessoas e
modelo sistémico:
6
Insumos
Processamento
Produtos
Desafios
Actividade de Administração de Pessoas
Contribuições dos RH
Recursos humanos/Recrutamento
Empregados Capazes
Perícias
Selecção
Empregados Motivados
Outros.
Devido às suas limitações individuais, os seres humanos são obrigados a

cooperar uns com os outros, formando organizações para alcançar certos
objectivos que a acção individual isolada não conseguiria alcançar.
Uma organização existe somente quando:
Há pessoas capazes de se comunicarem e que

Estão dispostas a contribuir com acção conjunta
A fim de alcançarem objectivo comum
A disposição de contribuir com acção conjunta significa, sobretudo, disposição

para sacrificar o controle da própria conduta em benefício da coordenação
administrativa. Essa disposição de participar e de contribuir para a organização
varia e flutua de indivíduo para indivíduo e, mesmo, no próprio indivíduo, com o
passar do tempo. Isto significa que o sistema total de colaborações é instável.
O apoio de cada participante na organização varia enormemente em função,
não somente das diferenças individuais existentes entre os participantes, mas
também do sistema de recompensas aplicado pela organização, para
incrementar as contribuições.
As organizações permitem satisfazer diferentes tipos de necessidade dos

6
indivíduos: emocionais, espirituais, intelectuais, económicas etc. No fundo, as
organizações existem para cumprir objectivos que os indivíduos isoladamente
não podem alcançar, em face das suas limitações pessoais.
- Condicionar Evolução em Carreira à Exigência de Vaga e de Orçamento
É preciso cuidar para que a gerência, a supervisão e os empregados

compreendam isso. Desrespeitar essa condição pode afectar equilíbrios de
recursos que a empresa precisa manter, assim como jogar por terra a lógica e
os princípios que devem dar credibilidade e coerência aos planos de carreira.
Todavia, a empresa pode criar situações para favorecer movimentações de
pessoal, bem como flexibilizar o uso do orçamento de pessoal.
- As gerências devem favorecer a evolução em Carreira
Cabe a área de pessoal das empresas zelar para que isto aconteça, dando
suporte às gerências para que possam recompor com agilidade sua equipe,
evitando dificultar transferências e promoções.
- Ser transparente e justo nos critérios de evolução em Carreira
Os empregados aceitam mais facilmente as limitações de crescimento em

carreira quando conhecem as regras do jogo e verificam que a empresa é
criteriosa e justa na sua aplicação.
- Carreira Vertical
Os profissionais são guindados a posições hierarquicamente superiores, o que

implica mudanças na natureza e nível de responsabilidades dos cargos, se
atenderem aos requisitos de qualificações e experiência. Como recompensa
recebem o salário do novo cargo.
6
MODULO III - NAS RELAÇÕES DE TRABALHO
3.1.1. Direitos do Trabalhador
Ser tratado com igualdade no acesso ao emprego, formação e promoção

profissional.
Receber retribuição, devendo ser entregue ao trabalhador documento que
contenha, entre outros elementos, a retribuição base e as demais prestações,
os descontos e deduções efectuados e o montante líquido a receber.
Trabalhar o limite máximo de 40 horas por semana e 8 horas por dia, com
excepção de situações especiais como, por exemplo, em regime de
adaptabilidade.
Descansar pelo menos um dia por semana.
Receber uma retribuição especial pela prestação de trabalho nocturno.
Receber uma retribuição especial pela prestação de trabalho
suplementar, que varia consoante o trabalho seja prestado em dia de trabalho
ou em dia de descanso.
Gozar férias (em regra o período anual é 22 dias úteis, que pode ser
aumentado até 3 dias se o trabalhador não faltar).
Receber subsídio de férias, cujo montante compreende a remuneração
base e as demais prestações retributivas e que deve ser pago antes do início
do período de férias.
Receber subsídio de Natal de valor igual a um mês de retribuição que
deve ser pago até 15 de Dezembro de cada ano.
Recorrer à greve para defesa dos seus interesses.
Ser protegido na maternidade e paternidade (a trabalhadora tem direito a
uma licença por maternidade de 120 dias consecutivos, podendo optar por uma
licença de 150 dias).
Segurança no emprego, sendo proibidos os despedimentos sem justa
causa, ou por motivos políticos ou ideológicos.
6
Regime especial caso seja trabalhador estudante.

Constituir associações sindicais para defesa e promoção dos seus
interesses sócio-profissionais.
Receber por escrito do empregador informações sobre o seu contrato de
trabalho como, por exemplo, a identificação do empregador, o local de trabalho,
a categoria profissional, a data da celebração do contrato, a duração do
contrato se este for celebrado a termo, o valor e periodicidade da retribuição
(normalmente mensal), o período normal de trabalho diário e semanal, o
instrumento de regulamentação colectiva aplicável, quando seja o caso.
Trabalhar em condições de segurança e saúde.
Receber informação sobre os riscos existentes no local de trabalho e
medidas de protecção adequadas.
Ser informado sobre as medidas a adoptar em caso de perigo grave e
iminente, primeiros socorros, combate a incêndios e evacuação de
trabalhadores.
Receber formação adequada em matéria de segurança e saúde no
trabalho aquando da contratação e sempre que exista mudança das condições
de trabalho.
Ser consultado e participar em todas as questões relativas à segurança
e saúde no trabalho.
Ter acesso gratuito a equipamentos de protecção individual.
Realizar exames médicos antes da sua contratação e depois
periodicamente.
Receber prestação social e económica em caso de acidente de trabalho
ou doença profissional.
Afastar-se do seu posto de trabalho em caso de perigo grave e iminente.
Possuir o mesmo nível de protecção em matéria de segurança e saúde,
independentemente de ter um contrato sem termo ou com carácter temporário.
Recorrer às autoridades competentes (Autoridade para as Condições do
Trabalho e Tribunais de Trabalho).
Cumprir as regras de segurança e saúde no trabalho e as instruções
dadas pelo empregador.
6
Zelar pela sua segurança e saúde e por todos aqueles que podem ser
afectados pelo seu trabalho.
Utilizar correctamente máquinas, aparelhos, instrumentos, substâncias
perigosas e outros equipamentos e meios colocados à sua disposição;
Respeitar as sinalizações de segurança.
Cumprir as regras de segurança estabelecidas e utilizar correctamente os
equipamentos de protecção colectiva e individual.
Contribuir para a melhoria do sistema de segurança e saúde existente no
seu local de trabalho.
Comunicar de imediato superiormente todas as avarias e deficiências por
si detectadas.
Contribuir para a organização e limpeza do seu posto de trabalho;
Tomar conhecimento da informação e participar na formação sobre
segurança e saúde.
Comparecer aos exames médicos.
Prestar informações que permitam avaliar a sua aptidão física e psíquica
para o exercício das funções que lhe são atribuídas.
3.1.2. Deveres do Trabalhador
Respeitar e tratar com educação o empregador, os companheiros de

trabalho e as demais pessoas com quem estabeleça relações profissionais.
Comparecer ao serviço com assiduidade e pontualidade.
Realizar o trabalho com zelo e diligência.
Cumprir as ordens do empregador em tudo o que respeite à execução do
trabalho, salvo na medida em que se mostrem contrárias aos seus direitos e
garantias.
Guardar lealdade ao empregador, nomeadamente não negociando por
conta própria ou alheia em concorrência com ele, nem divulgando informações
referentes à sua organização, métodos de produção ou negócios.
Velar pela conservação e boa utilização dos bens relacionados com o seu
trabalho que lhe forem confiados pelo empregador.
Promover ou executar todos os actos tendentes à melhoria da
produtividade da empresa.
Todos os funcionários devem prezar por uma aparência pessoal digna e
6
compatível com a atividade que executa e com o público com o qual se

relaciona, atentando para a higiene e asseio pessoal, utilizando roupas limpas
e alinhadas. Devem ser evitadas as vestimentas extravagantes, predominando
a sobriedade e a elegância discreta.
Deve-se fazer uso da expressão correta do idioma Português, evitando-se
o uso de gírias.
Devem ser evitadas discussões e comportamentos inadequados,
mantendo-se sempre a ética profissional, respeitando-se o espaço e a
privacidade dos colegas de trabalho.
Efetuar com zelo, presteza e adequadamente as funções previstas pelo
cargo que ocupa na Poiseis.
Proceder, diariamente, à marcação do registro de frequência, conforme
procedimentos Estabelecidos.
Ser assíduo e pontual.
Proceder com urbanidade e respeito para com seus colegas de trabalho,
independente do grau hierárquico, e da mesma forma com terceiros à Poiesis.
Conhecer e cumprir as normas da empresa, compreendê-las e respeitá-
las.
Levar ao conhecimento da chefia imediata qualquer irregularidade de que
tiver ciência.
Zelar pela conservação e limpeza dos bens patrimoniais da Poiesis,
utilizando-os sem Desperdício em seu trabalho e comunicando qualquer
irregularidade à chefia imediata.
Exercer suas funções e autoridade com espírito empreendedor, visando
a superar desafios, em prol dos interesses da Poiesis.
Não usar cargo, atividade, função, posição e influência a fim de obter
qualquer espécie de favorecimento para si ou para outrem.
Não engendrar dificuldades artificiais no desempenho de seu trabalho,
com o sentido de supervalorizá-Io.
Respeitar a propriedade intelectual, não alterando ou deturpando o
conteúdo de dados e documentos.
Usar equipamentos de proteção individual estabelecidos nas normas
6
pertinentes.
Submeter-se a exames médicos quando solicitado.
Participar de cursos ou treinamentos programados, quando indicado ou
convocado.
Atender às orientações e instruções de seus superiores hierárquicos.
Cumprir a jornada de trabalho legalmente instituída ou aquela
estabelecida em acordo coletivo da categoria.
Atender às mudanças de horário e local de trabalho, conforme previsto
em Contrato de Trabalho e de acordo com as necessidades da Poiesis.
Verificar, diariamente os quadros de aviso, inteirando-se das
comunicações de caráter oficial feitas aos funcionários.
Respeitar todas as medidas de segurança, concorrendo para sua perfeita
aplicação.
3.1.4. Proibições / Trabalhador
Transgredir os regulamentos, normas e procedimentos, circulares e

outros instrumentos do sistema normativo da Poiesis, bem como as obrigações
estabelecidas pelo contrato individual de trabalho e legislação vigente.
Introduzir ou portar, nas dependências da Poiesis, armas e outros
materiais ou instrumentos perigosos, exceto os decorrentes de dever de ofício,
respeitadas as normas existentes ou quando autorizado.
Facilitar, transportar ou fazer uso de álcool ou outras substâncias
psicoativas indutoras de toxicidade e dependência química no ambiente de
trabalho, durante o horário funcional.
Utilizar-se irregularmente de dinheiro ou valores da Poiesis sob sua
responsabilidade.
Promover, subscrever ou fazer circular, nas dependências da Poiesis,
lista de donativos, rifas, loteria ou sorteio de qualquer espécie, ou exercer
qualquer tipo de comércio nas dependências da empresa.
Praticar ou participar de jogos proibidos ou de azar nas dependências da
empresa.
Tratar habitualmente de interesses particulares no local de trabalho.
6
Fornecer a funcionário, para qualquer finalidade, atestado ou declaração
referente à execução de tarefas, sem prévia e expressa autorização a que
estiver vinculado.
Fazer mau uso dos recursos tecnológicos, correio eletrônico, internet e
intranet.
Realizar hora extra sem autorização.
Dirigir-se ou referir-se a qualquer pessoa de modo desrespeitoso ou
ofensivo, nas dependências da Poiesis, em razão de serviço ou não.
Tratar clientes, fornecedores, parceiros, representantes de órgãos
governamentais e outros inadequadamente.
Abandonar ou ausentar-se do local de trabalho sem autorização.
Faltar, chegar atrasado ou sair, antes do término do expediente, sem
justificativa.
Extraviar, desperdiçar, danificar, ou contribuir para isso ocorrer, quaisquer
materiais e equipamentos ou outros bens pertencentes à Poiesis, que estejam
ou não sob sua responsabilidade direta.
Fraudar os registros de ocorrência ou contribuir, de qualquer forma, para
que isso ocorra.
Adquirir material, celebrar contratos ou firmar termos aditivos em nome da
Poiesis, sem estar devidamente autorizado e em desacordo com as normas
vigentes da empresas.
Deixar de fazer cumprir, por parte de empresa contratada, na qualidade
de gestor ou fiscal, as cláusulas estabelecidas em instrumentos contratuais.
Deixar de punir subordinado que cometer infração ou de propor punição.
Empregar argumento de má-fé ou falso contra superior hierárquico,
colegas de trabalho ou terceiros, nas dependências da Poiesis ou em serviço.
Deixar de comunicar, ao superior, irregularidades de que tiver ciência.
Praticar agressões físicas ou brigas corporais, exceto em caso de legítima
defesa.
Conturbar o ambiente de trabalho.
Desrespeitar as medidas de segurança operacional e as normas de
6
segurança e medicina do trabalho, entre as quais:
a. deixar de utilizar equipamentos de proteção individual (EPI) estabelecidos
nas normas e procedimentos pertinentes, quando atuar em área ou atividade
de risco;
b. faltar nos exames médicos/psicológicos quando convocado;
c. permitir que o funcionário atue em área de risco sem que esteja qualificado
profissionalmente, com os devidos treinamentos, e capacitado fisicamente, por
 Retirar e/ou utilizar objetos e documentos oficiais da Poiesis, por meio de
cópia ou de outra forma, em proveito próprio ou de terceiros.
 Deixar de comunicar ao Núcleo de Gestão de Pessoas o recebimento de
parcela indevida de remuneração.
 Ofender a moral e os bons costumes por meio de atos, gestos ou
palavras, e portar-se de forma inconveniente no local de trabalho, nas
dependências da Poiesis ou em local público, quando representá-la.
 Empregar material ou equipamento da Poiesis em serviço particular.
 Valer-se de seu cargo para desempenhar atividade estranha às funções
ou para lograr, direta ou indiretamente, qualquer proveito.
 Deixar de participar de cursos e treinamentos programados pela Poiesis
ou de comparecer a qualquer ato ou atividade, quando indicado ou convocado.
 Permutar, sem prévia autorização da chefia imediata, serviços, horários
ou escala de trabalho.
 Deixar de atender às mudanças de horário e local de trabalho.
 Servir-se de outro para execução de seus serviços, sem prévia
autorização da chefia imediata.
 Descumprir ordens de serviço expressas por superior hierárquico ou
deixar de fazer cumpri-las, quando isso for de sua competência.
 Retardar o cumprimento de ordem de serviço ou colaborar para o seu não
cumprimento.
 Deixar de comunicar ao superior o não cumprimento de ordem de serviço
recebida.
 Desempenhar suas funções com negligência ou displicência, falta de
atenção ou de cautela.
6
 Propiciar a prática de atos prejudiciais aos interesses da Poiesis.
 Revelar fatos que constituam objeto das atividades da Poiesis cuja
divulgação possa
 trazer prejuízo à Instituição, direta ou indiretamente.
 O funcionário é responsável pela prática de qualquer ato que,
comprovadamente, venha a causar prejuízo à Poiesis.
- Medida disciplinar
Ato administrativo praticado pela empresa, emanado do seu poder diretivo,
quando constatada transgressão do funcionário de obrigações legais,
contratuais e de normas e procedimentos, podendo ser:
Advertência Verbal: medida disciplinar de caráter orientativo, aplicada
com o objetivo de orientar, prevenir e alertar o funcionário quanto à infração
disciplinar praticada e ao cumprimento das normas e procedimentos da
empresa.
Advertência Escrita: medida disciplinar de caráter orientativo e punitivo,
aplicada devido à reincidência ou não da infração disciplinar, visando advertir e
reiterar a obrigatoriedade do cumprimento dos regulamentos, normas e
procedimentos, circulares e orientações da empresa.
Suspensão: Medida disciplinar de caráter orientativo e punitivo,
decorrente do não
cumprimento das obrigações contratuais e/ou normas e procedimentos da
empresa.
- Deve ser aplicada de acordo com as reincidências (infração disciplinar com

punição anterior) ou como primeira medida, conforme a gravidade do ato
faltoso, com a interrupção do exercício da função a partir do primeiro dia útil
subsequente à aplicação da punição, com a perda proporcional de
vencimentos, limitada a 15dias.
- Critérios e Requisitos
A administração de medida disciplinar é um instrumento de gestão de
6
Recursos Humanos, de finalidade educativa e de atendimento às obrigações

contratuais, visando alertar o funcionário a respeito do erro cometido,
conscientizá-lo dos danos causados e o que deve ser feito para sua não
repetição.
A aplicação de medidas disciplinares não pressupõe, necessariamente, a
observação de graduação entre elas, ficando a critério do Diretor e/ou
responsável pela administração da unidade a aplicação da medida adequada à
infração praticada pelo funcionário, podendo iniciar-se pela mais gravosa.
É dispensável a aplicação de medida disciplinar em casos de falta grave
que enseje demissão por justa causa, nas hipóteses previstas em lei e
conforme critérios definidos neste Manual.
Concluída a apuração dos fatos e conhecida a autoria da infração, a
medida disciplinar deve ser aplicada de imediato.
Havendo conveniência no afastamento do(s) envolvido(s), ele(s)
deverá(ão) ser informado(s), de imediato, por escrito.
A aplicação da penalidade deverá ser, além de imediata, adequada e
dentro do espírito de justiça, equidade e igualdade.
Considera-se como atenuante, para efeito de aplicação de medida
disciplinar, o período de 24 meses de comportamento adequado e regular por
parte do funcionário.
O ressarcimento de danos causados pelo funcionário não exime a
aplicação de medida disciplinar.
A aplicação de medida disciplinar deve ser feita, sempre, em particular.
A advertência verbal poderá ser aplicada pelo responsável pela unidade
de lotação do empregado, e as demais medidas disciplinares deverão ser
aprovadas pelo Diretor Executivo.
Cabe aos Diretores e responsáveis pelas unidades a gestão da administração
de medidas disciplinares aplicadas na respectiva área, respeitando-se os
critérios estabelecidos.
- Procedimentos / Funcionário
a) Cumprir os regulamentos, normas, procedimentos, circulares,
comunicados e instrumento técnicos da Poiesis, bem como suas obrigações
6
legais e contratuais.
b) Tomar ciência da aplicação da medida disciplinar e assinar as duas vias
do formulário Aplicação de Medida Disciplinar.
c) Receber a primeira via do formulário Aplicação de Medida Disciplinar,
para arquivo próprio.
- Responsável por Unidade

1. Avaliar as circunstâncias da ocorrência da falta disciplinar, identificando
com clareza sua autoria e responsabilidade, de forma sistemática, coerente e
imparcial, coletando provas, sempre que possível. Deve considerar:a gravidade
da infração;contexto da situação.
BIBLIOGRAFIAS
- Vitor Couto Gonçalves, Luisa Câmara Pires Gestão e Estratégias, FCA

Editora Domine a 1102003, SP, Brasil. 2003.
- Maria José Sousa, FCA Editora Gestão de Pessoa, Texto Editora Eric Wells,
Desenvolvendo e Soluções , Brasilia, Brasil. 2009.
________www.Gestão de Recursos Humanos. org.br/vv-Postilas/ex_suma.htm

- 11k. 2007.

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Titulo: Gestão de Recursos Humanos

O Centro de Formação Profissional – Visão Juvenil - É uma instituição

Na realidade a formação está sempre presente no dia – a - dia. Todos nós

O curso de Gestão de Recursos Humanos tem por objectivo fornecer um

O curso recorre a metodologias pedagógicas diversificadas e respectivas

Recorrendo neste sentido às metodologias expositiva, interrogativa e

A Visão Juvenil, deseja a todos os Formandos muitos sucessos no

Para conseguir realizar este desafio, apresentamos de seguida o Manual que

1.1.4. Gestão de Pessoas

- É um conjunto de acção conduzida pela função de recursos humanos com o

1.1.5. Diretrizes de Gestão de Pessoas

Deriva dos objectivos da organização inteira. Cada organização tem como

1.1.6. Pessoas e Organizações

Chiavenatto (1995) relata que as organizações são compostas de pessoas cujo

A ênfase aqui é visualizar as pessoas como capital intelectual, entendido como

O estudo dos indivíduos é básico para o conhecimento da Gestão de Pessoas.

Mudanças. Pode ser construída e reconstruída a fim de atingir novos

A Gestão de Pessoas surgiu com o crescimento das organizações e com a

O treinamento considera os cargos ou tarefas para os quais as pessoas serão

- Padrões de desempenho para a tarefa ou cargo

- Identificação das tarefas que compõem o cargo

Como tal, adopta como Premissas:

Gestão Estrategica - O departamento dos R.H paga salários, matam registo

O departamento dos R.H terá de percorrer num novo recrutamento de

O Departamento dos recursos humanos tem que se preocupar com o bem-

O Planeamento de RH - A organização tem de recrutar os melhores, identificar

Recrutamento - Consiste num conjunto de técnicas e procedimento que visa

Para que uma organização preencha as vagas disponíveis, a primeira etapa é

Com as informações obtidas na previsão de pessoal, define-se o quantitativo e

É importante diagnosticar fontes supridoras de recursos humanos localizadas

Para identificar e mapear fontes de recrutamento, de acordo com os requisitos

Pesquisa Externa pertence ao Departamento de Recursos Humanos. Sua

ou seja, deve ser decomposta e analisada conforme as características exigidas

A pesquisa interna geralmente envolve:

Elaboração de directrizes de recrutamento, descrevendo os propósitos e

2.1.2. Critérios e Requisitos

2.1.9. Unidade Solicitante

2.1.10. Tipos de Recrutamento

1 - Recrutamento Interno - Tem a ver com os indivíduos que já trabalham na

- Preferência pelo Recrutamento Interno

Às vezes o imediatismo no preenchimento de vagas e a falta de recursos para

Esta movimentação pode ser: verticais, horizontais e diagonal.

Vertical: Quando está a produzir (quando está a dar fruto a empresa)

Deve e pode ser antecipado dentro da organização.

2.1.11. Vantagens Recrutamento Interno

2.1.12. Desvantagem do Recrutamento Interno

2.1.14. Esvantagens do Recrutamento Externo

2.2.1. Seleção do Pessoal

Selecção - É um processo de comparação entre os requisitos exigidos pela

Selecção de Pessoal - É o processo pelo qual os candidatos a um cargo são

A selecção depende da natureza do cargo. Após a recepção inicial e a triagem

O objectivo principal do processo de selecção de pessoas é escolher dentre os

Alinhar-se com a filosofia e política da organização;

Selecção de pessoal é a escolha do ser humano certo para o cargo certo, ou

A selecção deve ser tomada como um processo realista de comparação entre

1) Os requisitos do Cargo – fornecidos pela análise e descrição do cargo.

2) Perfil das características dos Candidatos que se apresentam - é obtida

Quando X e Y são iguais, dizemos que o candidato tem as condições ideais

Essa comparação, entre x e y exige que a análise e a descrição do cargo

Uma vez feita a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as

1) Análise do cargo é o levantamento dos aspectos intrínsecos (conteúdo do