Se buscan Líderes Creativos.

Liberto Pereda Romera, 2012

El cambio y la transformación son apasionantes. El ser humano siempre ha sentido una

atracción fundamental por aquellas situaciones difíciles que requieren una transformación
profunda. Los retos, si imposibles mejor. Basta con romper el paradigma que limita y
abrazar un nuevo paradigma que posibilite. Todos, en algún momento, nos hemos
enfrentado a un paradigma que limitaba nuestra acción.

Al escribir este artículo, me inspira una visión: “Antes de 2020, una mayoría de
organizaciones en España, son gestionadas desde una cultura de liderazgo creativo”.
Para hacerla realidad, es preciso afrontar decididamente algunos paradigmas.

En el proceso de expresarnos y hacer aquello que somos, a menudo sentimos una

tensión interna profunda entre lo que nos apasiona, el propósito, y la búsqueda de la
seguridad. Cuando nos enfocamos únicamente en buscar la seguridad, nos alejamos de
nuestro propósito. Cuando perseguimos el propósito nos alejamos de la seguridad. Es
una tensión que puede recluirnos o expandirnos. Una tensión similar a un baile entre
opuestos, pero que en realidad no son tales, pues la auténtica seguridad es intrínseca, y
se siente cuando se persigue el propósito.

Podría decirse que es una tensión entre el amor (lo que nos mueve, nos inspira, nos
apasiona, lo que anhelamos) y el miedo (las dudas, lo que no soportamos, los recelos, las
expectativas). Cuando lo que nos mueve es el amor, la tensión se torna creativa, y nos
lleva a expresar nuestro talento natural con la intención de alcanzar la visión a la que
somos fieles. Por contra, si lo que nos mueve es el miedo, la tensión se presenta como
reactiva. En estas situaciones, el intento se enfoca en superar la ansiedad que los
problemas nos producen, apartándolos con reacciones que, en realidad, solo eliminan
síntomas, que no causas. En esta danza, es importante mantener presente el viejo arte
de la compasión, con uno mismo y con los demás, pues todos de alguna forma, sentimos
esa tensión.

Con este preámbulo he querido establecer el contexto para introducir la visión y la mirada
complementaria que quiero compartir en este artículo. Una visión sobre la necesidad de
transformar el liderazgo, hacia un liderazgo creativo. Una visión sobre la necesidad de
abordar dicha transformación desde la dimensión interna del cambio. Una transformación
que solo puede iniciarse sobre la base de una toma de conciencia del liderazgo actual,
individual y colectivo. Un ejercicio al que invito al lector.

Estamos en un momento apasionante en la historia de la humanidad. No solo por ese

ciclo de 26.125 años que se acaba según el calendario Maya (vivir la transición entre el
final y el principio de un ciclo de tan largo alcance, me inspira), sino principalmente por los
grandes retos y al mismo tiempo oportunidades, que afrontamos. Podemos ver en la
situación actual una colección de despropósitos consecuencia del liderazgo anterior en
todos los ámbitos de la sociedad. Podemos fácilmente caer en la tentación de juzgar a
quienes nos han precedido, e incluso a nosotros mismos por haber creado un mundo que
en realidad nadie quiere. Sin embargo, el juicio es una estrategia que surge del miedo y
que crea separación. Alternativamente podemos apreciar de donde venimos y donde
estamos. Podemos ver en la situación actual un regalo pues nos inspira a deducir todo el
potencial creativo, individual y colectivo para encontrar (o mejor dicho co-crear) un camino
sostenible para nuestro desarrollo como especie alineada con la vida.

Efectivamente son muchos los retos que se deducen de las preguntas que nos

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Se buscan Líderes Creativos. Liberto Pereda Romera, 2012

formulamos cuando nos decidimos a liderar el cambio. ¿Es posible el cambio? ¿Cómo
afrontar la creciente complejidad del entorno? ¿Cómo compaginar la extraordinaria
diversidad? ¿Cómo adaptar nuestras organizaciones al cambio? ¿Cómo recuperar
nuestros valores? ¿Cómo liberar el talento? ¿Cómo fomentar la innovación? ¿Cómo
generar compromiso?

Detrás de cada pregunta, numerosos síntomas que reflejan o informan de en qué punto
nos encontramos. En medio mundo, el nuestro, las personas (algunos hablan de más del
85%) van a trabajar en cuerpo pero no en alma, perdiéndose la oportunidad de disfrutar
de su potencial creativo. En España, particularmente, un paro juvenil de cerca del 50% y
17 millones de mileuristas (término que ya está siendo reemplazado por el de nimileurista)
nos informan de las estrategias competitivas que se han adoptado en el pasado. Si nos
alejamos, y miramos al otro medio mundo, vemos como más de 2.000 millones de
personas viven con menos de 2 dólares diarios. ¿De qué nos informan todos estos
síntomas? ¿Somos realmente conscientes del impacto de nuestras acciones cuando
lideramos? ¿Cuántas vueltas damos para afrontar los mismos problemas una y otra vez?

Estamos en una situación que nadie quiere y sin embargo ahí estamos. ¿Cómo es que
colectivamente estamos habilitando una situación que nadie desea?

Llegados a este punto, podemos optar por señalar a otros diciendo “ellos han liderado el
camino, y nos han llevado a donde estamos”, pero ese mismo gesto nos estaría poniendo
en evidencia pues si no hemos liderado, hemos seguido. Además estaríamos re-
alimentando la polarización tan característica de nuestra sociedad en la actualidad.
Estamos donde estamos por liderar o por seguir, y tanto de una manera o de otra, hemos
contribuido con nuestros pensamientos, palabras y acciones a la situación actual (al
menos en nuestro rol en la colectividad).

Lo que sí parece claro, en cualquier caso, es que la principal prioridad de la sociedad es

la transformación del liderazgo en todos los ámbitos: político, social, educativo,
empresarial, etc. Una transformación que solo puede producirse desde la toma de
conciencia individual y colectiva, desde la dimensión interna del cambio. Solamente desde
la acción que nace de la conciencia de unidad y de la voluntad de cambio, se puede hacer
esta transformación necesaria. Para hacer evolucionar el nivel de conciencia que permita
una transformación profunda necesitamos “espejos” donde mirarnos, sin filtros, desnudos
ante el impacto propio. Hacen falta herramientas que aporten conciencia de forma potente
e inspiradora.

Enfocando el desarrollo transformador del liderazgo, Bob Anderson (fundador de The

Leadership Circle) ha dedicado cerca de 30 años a investigar y desarrollar un marco
fundamental para un liderazgo más consciente. Compilando los mejores modelos teóricos
(Keagan, Wilber, Block, Fritz, entre otros) y diversas perspectivas, llegó a diseñar una
herramienta especialmente potente para soportar la transformación del liderazgo,
Leadership Circle Profile. No es mi intención profundizar en este artículo en los detalles de
esta herramienta, solamente afirmar (existen diversidad de estudios e investigaciones que
la validan) que se trata de una tecnología “cutting-edge” en desarrollo transformador del
liderazgo. Una herramienta que combina en una sola, los tres enfoques de otras
utilizadas: competencias de liderazgo (presentadas por la mayoría de 360º), personalidad
y tipologías.

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Se buscan Líderes Creativos. Liberto Pereda Romera, 2012

Uno de las referencias teóricas que fundamentan el trabajo de Anderson, es el modelo de

los Estadios de Desarrollo en los Adultos, presentado entre otros por Robert Keagan.
Según este modelo, las personas evolucionamos en nuestro nivel de conciencia a través
de cinco estadios (que solo recorremos desde la conciencia y la voluntad):

* Egocéntrico. Al nacer solo somos capaces de reconocer la propia entidad, sin sentirnos
separados del resto de la realidad.
* Reactivo. A medida que nos socializamos, necesitamos desarrollar estrategias
enfocadas en sentir seguridad y valía personal en nuestra relación con los demás. Las
principales estrategias reactivas son: complaciente, protectiva y controladora.
Estrategias que, basadas en las creencias que nuestro “sistema operativo” ha ido
incorporando, condicionan e incluso limitan nuestra acción y obviamente nuestro
liderazgo.
* Creativo. En este estadio descubrimos ese mecanismo reactivo, y comenzamos a
buscar la independencia, como paso para alimentar nuestro liderazgo creativo. No
obstante, en este estadio existe el riesgo de querer marginalizar esa parte de nosotros
que alimenta los comportamientos reactivos, pues podemos juzgarla como algo “malo”.
* Integral. En este nivel, descubrimos que detrás de las estrategias reactivas, existe el
“regalo” de una información vital sobre quienes somos naturalmente. Es entonces
cuando desarrollamos la capacidad de “integrar la sombra” para utilizar todo nuestro ser
de forma creativa e integral.
* Unitivo. Finalmente, el último estadio se encuentra cuando somos capaces de disolver
las barreras y límites que nos separan de los demás y de la vida. No nos vemos más
como un ente aislado, sino como una expresión del todo.

A lo largo de estos estadios, crecemos y nos desarrollamos, impulsados siempre por esa
tensión entre el propósito y la seguridad, entre el amor y el miedo. Una tensión que como
ya hemos visto, está presente en todos, también en los directivos y líderes en todo tipo de
organizaciones (se estima que actualmente, un 70% de los directivos estarían en el
estadio reactivo, un 10% en el creativo, un 15% en transición entre reactivo y creativo).
Una tensión que les puede llevar a ser reactivos o creativos, en función de si reaccionan o
responden frente a los cambios del entorno.

Para ilustrar este punto, podemos imaginar a un pintor que está frente al lienzo en blanco,
a punto de iniciar la pintura de un cuadro. Probablemente tenga una visión de lo que
quiere crear, pero justo en ese “instante” en que comienza a pintar, ¿qué le mueve? ¿el
propósito? ¿la seguridad? ¿el amor? ¿el miedo?

¿Qué mueve al directivo y al líder cuando se enfrenta a su particular “lienzo en blanco”?

Es importante reflexionar sobre esta pregunta porque en el caso del directivo el “lienzo” es
la empresa, la sociedad y finalmente, el mundo. A partir de ese “instante”, ya estamos en
el “punto de no retorno”, en el mundo de los impactos. Éstos pueden ser intencionados o
no, pueden ser afirmativos o diminutivos. Pueden construir o destruir. El líder necesita ser
consciente de ello en todo momento. Por ejemplo, podríamos preguntarnos ¿qué nos
mueve cuando estamos diseñando una iniciativa estratégica, cuando diseñamos un plan
de marketing o un plan de desarrollo?

Por ello, el líder necesita liderarse a si mismo antes de liderar a los demás. Necesita ser
un maestro de si mismo. Como nos recuerdan cuando nos presentan las instrucciones de

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Se buscan Líderes Creativos. Liberto Pereda Romera, 2012

seguridad en los aviones “colóquese su propia máscara de oxígeno antes de ayudar a los
demás”. Ser un líder auténtico y creativo requiere dedicación y esfuerzo. Tal vez por ello
sea tan difícil encontrar líderes auténticos. El desarrollo de este liderazgo requiere de
esfuerzo y dedicación, y es un viaje que dura toda la vida. El liderazgo es un camino, no
un destino. En este desarrollo, el líder sigue un proceso continuo e iterativo de: 1. auto-
descubrimiento, 2. introspección, 3. aprendizaje / desaprendizaje, 4. liderarse a si mismo,
5. liderar a los demás. No puede pretender buscar la “perfección”, sino como dice Kevin
Cashman, buscar “expresarse plenamente para aportar valor para el mundo”.

Para apoyar este proceso de descubrimiento, tomando conciencia de su liderazgo y de su

impacto en los demás, se pueden utilizar diversas herramientas. Personalmente, creo que
la mejor actualmente es Leadership Circle Profile, que facilita una visión realmente global
del liderazgo de la persona, al tiempo que informa al líder de las prioridades
fundamentales y estratégicas para un desarrollo sostenible y la transformación de su
liderazgo, avanzando y consolidando un liderazgo creativo y efectivo.

Ampliando lo comentado anteriormente, decir que Leadership Circle Profile nos informa
de como desempeña el directivo en relación a las 18 competencias creativas de liderazgo,
así como lo que motiva eventualmente sus comportamientos reactivos (11) que estarían
limitando su expresión como líder creativo. En todo directivo hay un líder creativo. Tomar
conciencia y poner empeño en el desarrollo es la única vía para expresar plenamente
nuestro liderazgo creativo.

En este punto, es importante evitar la tentación de juzgar como malos los

comportamientos evidenciados por los líderes reactivos, y como buenos aquellos de los
líderes creativos. Nada es bueno, ni malo. De lo que se trata es tomar conciencia de
nuestro impacto, aprender de ello, y aprender a utilizar de forma creativa, aquello que
alimenta los comportamientos reactivos.

Aunque parezca obvio señalarlo, cabe recordar que el liderazgo efectivo da mejores
resultados que el liderazgo no efectivo. Por ello, además de una mayor plenitud, que se
alcanza a medida que nos expresamos más plenamente, este esfuerzo en nuestro
desarrollo como líderes creativos, comportará una mejora de los resultados de nuestros
equipos, empresas y comunidades.

Tal vez un ejemplo nos ayude a visualizar estos conceptos y afirmaciones. Para ello me
gustaría contar la historia de “José”, un directivo real con un nombre ficticio, a quien
acompañé con un proceso de coaching ejecutivo. Para seguir la historia, tal vez te ayude
imaginar un directivo o una directiva que conozcas y que consideres con talento, que
provee dirección estratégica, que es bueno en ejecución y que consigue resultados. Con
todo, es ciertamente arrogante y distante emocionalmente. Estos atributos describen muy
bien a “José”. Si tienes esa persona en mente, tal vez puedas escribir su nombre en un
papel.

Cuando presenté a “José” su perfil de liderazgo, descubrió mucho de si mismo. Lo

primero que vio fue que su auto-percepción y la de los demás presentaban diferencias
notables. Los demás reconocían en “José” un marcado comportamiento reactivo,
expresado a través de su tendencia controladora y protectiva. Obviamente, reconocían en
él el logro y su capacidad de conseguir resultados. Sin embargo, al mismo tiempo,
apreciaban en “José” muy baja eficacia en desarrollar y mantener relaciones efectivas.

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Se buscan Líderes Creativos. Liberto Pereda Romera, 2012

“José” estaba acostumbrado a conseguir resultados empujando a las personas, siendo de

alguna manera agresivo, y demandando en exceso de sus equipos. Lógicamente, en un
entorno de cambio exponencial, una empresa no puede aspirar al alto rendimiento, si en
los equipos no hay relaciones auténticas ni un trabajo en equipo real y efectivo. Si lo que
se persigue es sostenibilidad en los resultados y alto rendimiento, solo hay una vía para
conseguirlo: con el compromiso de los colaboradores. Por otra parte, no veían a “José”
como un líder auténtico. Sentían que era una persona distante, difícil de conocer.

¿Os dice algo esta historia de tu “José”? ¿Y de esa persona en la que has pensado
antes?

Como podéis imaginar, “José” no se esperaba estos resultados, pues él se veía como un
líder más creativo de lo que los demás apreciaban en él. A través de un proceso de
coaching creativo, “José” abrazó plenamente su impacto, descubrió las creencias que
alimentaban sus comportamientos reactivos, las cuestionó, identificó el regalo que había
detrás de ellas (busca la mejora continua, lidera el cambio, puedes contar con él en los
momentos más duros, da resultados, dice lo que piensa, es capaz de tener perspectiva
amplia y ver lo simple en lo complejo), y comenzó a utilizarlo de forma creativa. A día de
hoy, “José” sigue creciendo en su liderazgo, en su expresión como líder auténtico, y
desarrollando relaciones efectivas con sus equipos. Todo ello se está notando en la
cuenta de resultados y en la satisfacción de los colaboradores y clientes.

La historia de “José” es muy común. De hecho, una inmensa mayoría de directivos

presentan características similares. Recordemos que cerca del 70% de los directivos,
presentan un liderazgo reactivo.

El liderazgo reactivo, se basa en un paradigma de “jugar para no perder”. Es un estilo

enfocado en afrontar problemas, apagando los fuegos, movidos ciertamente por la
necesidad de eliminar la ansiedad inconsciente que generan. Al hacerlo así, lo que se
persigue es la seguridad y valía personal. Esta reacción es efectiva a corto plazo, porque
nuestro enfoque “reactivo” en el “problema” nos permite cambiar los resultados.

Lo que ocurre con este estilo es que en cuanto desaparece el problema (o mejor dicho el
síntoma, pues la causa raramente es abordada), se “apaga el fuego”, desaparece la
ansiedad que nos moviliza, y entonces nos relajamos de forma que nuevos síntomas
provocados por la misma causa se presentan frente a nosotros, haciéndonos reaccionar
de nuevo. Ello provocaría, en gran medida (no hay que olvidar que el estilo de liderazgo
es la principal causa - 40 % de efecto - determinante de los resultados en las
organizaciones), los comportamientos cíclicos en los resultados.

Los líderes reactivos son menos efectivos. Como consecuencia de la correlación entre
efectividad del liderazgo y los resultados, este estilo de liderazgo da peores resultados.
A menor efectividad de liderazgo, menor compromiso de los colaboradores, menor
satisfacción de los clientes, peores cifras de ventas y beneficio (pues aunque haya
beneficio, no en la medida del potencial de la organización).

¿Qué pasa si nos decidimos a “jugar para ganar”? ¿Qué pasa si desarrollamos un
liderazgo creativo? Lo que mueve al líder creativo es su pasión por la visión que persigue,
por el sueño que comparte con sus colaboradores. En ese deseo, inspira a los demás,
buscando alineamiento, poniendo a las personas en el centro de la organización. Sabe

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Se buscan Líderes Creativos. Liberto Pereda Romera, 2012

que para alcanzar el máximo rendimiento en su empresa, las personas son la primera
prioridad, la segunda los clientes. Y como consecuencia, los resultados.

Frente a cualquier reto, el líder creativo y sus equipos, son fieles a la visión, lo que
desencadena la aportación de pasión, iniciativa y creatividad. Las personas aportan su
responsabilidad y la inteligencia colectiva aflora la “respuesta” creativa a cualquier reto,
convirtiéndolo en oportunidad. El espacio que se crea, induce una aceleración de los
resultados, que en ocasiones tiene una expresión exponencial. Los líderes creativos son
más efectivos, y dan mejores resultados.

De hecho, según el estudio “La cadena Empleado-Cliente-Beneficios” (Rucci, A.J., Kirn,

S.P., Quinn, R.T., Harvard Business Review, 1998), por cada 5% que mejora el
compromiso de los colaboradores, mejora en un 1,4% la satisfacción de los clientes, y con
ello un 0,5% el beneficio. Además, los líderes más efectivos generan hasta un 72% más
de compromiso en sus colaboradores.

He intentado argumentar la necesidad de transformación del liderazgo, con un enfoque en

el liderazgo creativo. Para ello, la necesidad de abordar la dimensión interna del cambio
se presenta como el complemento más que necesario a todo esfuerzo de desarrollo
competencial y de habilidades (dimensión externa). Existen diversidad de vías para
desarrollar el liderazgo en su dimensión externa, pero el siguiente salto cualitativo en el
desarrollo del liderazgo consiste en abordar la dimensión interna del cambio, confrontar
nuestro sistema de creencias (individual y colectivo), y disolver los límites que imponen a
la expresión auténtica de nuestro liderazgo.

El trabajo del coaching creativo consiste precisamente en ello, en ayudar al líder de pasar
de un liderazgo reactivo a un liderazgo creativo. De forma que, cuando llegue ese instante
preciso en el que comenzamos a “pintar en nuestro particular lienzo”, lo que nos mueva
sea la pasión y el amor por la visión, más allá de la seguridad y la valía personal. De esta
forma, buscaremos que el impacto en los demás y en nuestro mundo sea lo más
afirmativo posible. Se trata de pasar de buscar ser los “mejores líderes del mundo” a ser
“los mejores líderes para el mundo”.

Os invito a caminar por este maravilloso camino de la transformación creativa, para hacer
realidad la visión que compartía al principio del artículo: “Antes de 2020, una mayoría de
organizaciones en España, son gestionadas desde una cultura de liderazgo creativo”.
Para alcanzar esta visión es que se “buscan líderes creativos”. Con una masa crítica
suficiente de líderes creativos, se llegaría al “tipping point”, que haría el cambio posible,
haciendo de una mayoría de empresas, lugares donde las personas sientan pasión y
aporten su responsabilidad, voluntariamente expresada en su iniciativa y creatividad.

“En la larga historia de la evolución, aquellos que aprendieron a colaborar e improvisar de

manera más efectiva, han prevalecido.”- Charles Darwin.

Liberto Pereda, consultor de Kanvio

6
empresa modelos de competitividad
Procesos de Transformación Cultural Sistémica
El líder como motor
de la transformación
PRINCIPIOS La transformación personal
del líder, resulta esencial para
impulsar la transformación
La Transformación cultural de su equipo con
Cultural de integridad, ilusión y congruen-
los equipos y cia. Si estos factores de éxito
organizaciones del cambio no están presentes,
resulta esencial el líder no tendrá impacto ni
para asegurar su influencia en su equipo.
supervivencia, Es por ello que en los Procesos
su crecimiento y de Transformación Cultural
sostenibilidad” se realizan sesiones de segui-
miento de los progresos del
proceso con la finalidad de
Solo es posible comprobar la manera en la que
realizar los cambios los cambios culturales que los
culturales requeridos equipos están implementando,
para lograr mejoras van produciendo las mejoras
sostenibles en los buscadas en los resultados en
resultados buscados términos de comportamientos,
por la empresa, valores y objetivos de negocio.
si los líderes se Estas sesiones, cuando se
hacen responsables realizan con los líderes que ac-
de su propia túan como Directivos Patroci-
transformación” nadores del proceso global de
Transformación Cultural, per-
miten identificar el “Impacto
e influencia” de los líderes
funcionales en las relaciones
con los diferentes actores de
la organización (sus equipos,
compañeros, clientes).
En resumen, el líder expe-
rimenta y vive en sí mismo
un cambio de paradigma de
liderazgo: un cambio en el
modelo mental que emplea
para percibir, interpretar y
gestionar las situaciones que
Hector Infer se presentan en su equipo y en
Socio Director de Transform
Action y Director del Centro su organización.
de Formación de Barrett Esto es algo mucho más
Value Centre en España profundo que adquirir cono-
44 revista apd septiembre 2013
www.transform-action.net
cimientos técnicos o desarro-
llar habilidades, en términos
de niveles de conciencia, el
líder debe tomar una decisión
personal y revisar los moti-
vos (ver gráfico 1) por los que
desea seguir trabajando en la
organización.
• Integridad, implica:
“Practicar aquello que se
predica” y “cumplir con
aquello que se promete”
para inspirar a los demás
con el propio ejemplo.
• Ilusión, implica:
“Contagiar entusiasmo”,
“construir confianza” y
“energizar a los demás”
conquistando su adhesión y
compromiso.
• Congruencia:
Somos congruentes
cuando nuestras palabras,
nuestro tono de voz, nues-
tra expresión facial, nuestra
mirada y nuestro lenguaje
corporal comunican “lo
mismo”. El líder transmite
potencia y autenticidad
cuando sus interlocutores
“sienten” que lo que “piensa
y siente” está alineado con
lo que “dice y hace”.
 empresa

Compromiso con la 1. Nivel de Engagement con la organización Foco del Líder

organización
Cuando los niveles de engage-
ment del líder están concentra-
dos en:
• Los niveles 1, 2 y 3: estos
líderes afrontan los cambios
con actitud conservadora y
suelen emplear su talento para
“mantener el pasado” en su
organización. Actúan como
En esta organización, yo...
...creo que estamos haciendo algo útil para la humanidad y que con
7
nuestro trabajo contribuimos a crear un mundo mejor. Enfocado en lo
6 colectivo. Hacia
la organización
...me realizo como persona, cooperando con los demás para satisfacer a
nuestros grupos de interés y marcar la diferencia en nuestros mercados.
5
...empleo mi talento para aportar valor a los clientes y mi creatividad para
contribuir –con entusiasmo y compromiso– a los resultados colectivos.
...siento que hay un proyecto en el que yo elijo participar para trabajar en
4 Enfocados al cambio

frenos en los procesos de equipo, crecer profesionalmente y evolucionar como persona.

cambio cultural por sus temo-
res a perder su estabilidad, su
seguridad, el aprecio de los
demás, su pertenencia a sus
grupos de interés, su prestigio
profesional y su reputación en
la organización.
3
...quiero conseguir poder personal, jerarquía y prestigio profesional para
progresar y satisfacer mis necesidades de autoestima. Enfoque
2 individual. Hacia
sí mismo
...quiero conseguir aprecio, respeto y reconocimiento personal para
satisfacer mis necesidades de pertenencia.
...quiero conseguir seguridad y estabilidad laboral a largo plazo para
1
satisfacer mis necesidades de supervivencia.

• El nivel de conciencia 4:
estos líderes afrontan los
cambios como oportunidades
para pensar y actuar “fuera
de la caja de las tradiciones”
y suelen emplear su talento
para reinventarse y reinven-
tar su trabajo. Actúan como
facilitadores de los procesos
de cambio cultural porque han
resuelto sus temores de nivel 1,
2 y 3, y están conectados con
la audacia (interna) que les per-
mite asumir riesgos calculados
para cambiar y evolucionar en
su organización.
• Los niveles de conciencia 5,
6 y 7: estos líderes afrontan los
cambios con espíritu empren-
dedor y emplean su talento
para “construir el futuro”.
Actúan como motores en los
procesos de cambio cultural
porque están conectados con
la confianza (interna) que les
permite impulsar los cambios
como oportunidades para
crear riqueza y prosperidad
en su organización. Son los
líderes que visualizan solucio-
nes realizables independien-
temente de la situación actual
de crisis.
Casos prácticos
Desde Barrett Value Centre y
Transfom Action, queremos
compartir los aprendizajes ad-
quiridos por nuestra comuni-
dad de consultores a través de
nuestra experiencia diseñando
e implementando Procesos de
Transformación Cultural en
organizaciones.
Tomemos como ejemplo uno
de los retos culturales que más
se repite en España y a nivel
global. Estas son algunas de
las situaciones que nos encon-
tramos más frecuentemente
en organizaciones de áreas
comerciales con mentalidad
de silos:
• Los clientes son gestionados
por una serie de departamentos
funcionales que no trabajan en
equipo entre sí.
Los líderes que se transforman a sí mismos pueden
transformar a los demás porque han pasado ya por
la experiencia
• La cultura de gestión de
estos equipos, que alcanza-
ban buenos resultados en el
pasado, se caracteriza por su
mentalidad de silos, por su
fuerte orientación a la satis-
facción de su propio interés y
por “echar balones fuera” para
buscar culpables cuando no se
logran los resultados comer-
ciales buscados o se presentan
incidencias y reclamaciones de
clientes.
• Los clientes perciben esta
falta de foco en ellos y de
alineación entre equipos en sus
experiencias de servicio y por
la falta de congruencia entre las
explicaciones que reciben de los
representantes de los diferentes
departamentos.
• Asimismo, los miembros de
los equipos comerciales evitan

septiembre 2013 revista apd 45

empresa modelos de competitividad
dar la cara porque sienten
que es injusto que los clientes
enfadados les reclamen por
los problemas que no han sido
generados por ellos.
- Como resultado de esta
situación, baja el número
de clientes apóstoles (fieles
y satisfechos), aumenta el
número de clientes agitado-
res y desertores, disminuye
el volumen de negocio con la
cartera activa y resulta muy
difícil obtener referencias
para facilitar la captación de
nuevas cuentas.
- Ante este panorama, la
empresa decide actualizar su
modelo tradicional de ges-
tión de clientes, implantando
un proceso “end to end”
de gestión, que deberá ser
implementado por equipos
multifuncionales.
Así, el reto cultural para los
equipos es crear clientes após-
toles y facultades para resolver
incidencias y reclamaciones de
los clientes de forma ágil y co-
laborativa, desde unos valores
y visión compartida.
Por su parte, el reto para los Lí-
deres es lograr que sus equipos:
- Dejen de funcionar como una
organización jerárquica y
comiencen a funcionar como
una organización matricial.
- Hagan “algo más” que cum-
plir y lograr, innovando para
aportar valor y marcar la
diferencia.
- Desactiven la mentalidad de
silo y activen un espíritu de
comunidad.
- Trasciendan el propio interés
de su departamento para
contribuir al interés común
de la empresa.
- Dejen de echar balones fuera
y buscar culpables, y asu-
man responsabilidad por sus
acciones.
Para poder alinear a los equipos
con la cultura deseable y lograr
46 revista apd septiembre 2013
que apliquen las nuevas prác- personal expresando que lo más
ticas de gestión de clientes, los importante para él había sido
Líderes deben asumir responsa- “Transformarse para transformar
bilidades personales para guiar a los demás”. Nos decía que este
y apoyar a sus equipos con el proceso le había hecho mejor
fin de hacer algo que es nuevo persona y que le había permi-
para ellos y para los demás, ac- tido activar conductas que le
tuando con integridad, ilusión resultaban muy útiles no solo en
y congruencia. la organización, sino aplicables
en la vida personal y familiar.
Protagonistas del cambio Los líderes que se transforman
Al aplicar un proceso de Trans- a sí mismos pueden transfor-
formación Cultural Sistémica y mar a los demás, porque han
activar a los líderes como prota- pasado por la experiencia. Con-
gonistas y motores del cambio, fucio lo expresaba ya de una
nos encontramos casos como el forma sencilla: “Lo escuché y
siguiente: En las sesiones de se- lo olvidé, lo ví y lo entendí, lo
guimiento de progresos, un di- hice y lo aprendí”.
rectivo responsable del Proceso Lo que el líder vive, lo apre-
de Transformación Cultural nos hende y esto lo transforma en
relataba su propia experiencia motor del cambio.
Proceso de Transformación Cultural Sistémica. TCS®
Fases
Objetivos de la Objetivos de cambio cultural Objetivos de resultados
Transformación (mantener, activar y desactivar) (mejorar y alcanzar)
Master Plan de Definir los roles y las misiones de los líderes y equipos
Transformación “actores” del Proceso de Transformación
Coalición Seleccionar a los patrocinadores Alinear a los patrocinadores
Impulsora y a los facilitadores y a los facilitadores
Implementar la Empoderar a los integrantes Apoyar con tutores internos
Transformación de los equipos implementadores y facilitadores externos
Seguimiento Controlar el progreso de Difundir y celebrar
y animación los objetivos de Transformación las historias de éxito
¿Qué es un proceso de Transfor- Proceso: porque lleva tiempo, no
mación Cultural Sistémica? es una “píldora”. Cada etapa es vital
Es un proceso que busca transformar para el éxito del proceso.
a la organización desde dentro y des- Transformación de la Cultura: los
de los valores compartidos por todos objetivos a alcanzar hay que conse-
los actores de la organización. Busca guirlos desde valores y comporta-
restablecer la visión compartida y el mientos deseables para los actores
anhelo por trabajar de forma colectiva, del cambio.
orientados al bien común de la orga- Sistémico: la organización es un
nización y a sus integrantes, siendo organismo vivo, y todo lo que reali-
los líderes los verdaderos motores y cemos en el proceso impactará en
facilitadores del cambio cultural. todos los integrantes.