M3 - Comportamiento y Desarrollo Organizacional

MÓDULO
Área: NEGOCIOS
3 Curso: COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Módulo: La dimensión grupal del comportamiento organizacional
Área: NEGOCIOS M3
Curso: COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
La dimensión grupal del comportamiento organizacional

Índice
1. Introducción...................................................................................................................................................... 1
2. Comunicación ................................................................................................................................................... 1
2.1 Axiomas de la comunicación interpersonal ................................................................................................................. 1
a. La imposibilidad de no comunicarse ......................................................................................................................... 1
b. Los niveles de contenido y relaciones de la comunicación ....................................................................................... 2
c. La puntuación de la secuencia de hechos ................................................................................................................. 3
d. Comunicación digital y analógica .............................................................................................................................. 3
e. Interacción simétrica y complementaria ................................................................................................................... 4
2.2 Proceso de comunicación ............................................................................................................................................ 5
2.3 Factores que interfieren en la comunicación .............................................................................................................. 6
2.4 Corregir las interferencias ........................................................................................................................................... 6
a. La comunicación efectiva .......................................................................................................................................... 6
b. Competencia de negociación .................................................................................................................................... 7
c. Comunicación persuasiva .......................................................................................................................................... 7
3. Grupo y equipo ................................................................................................................................................. 7
3.1 Elementos comunes en los grupos .............................................................................................................................. 7
3.2 Tipos de grupos sociales .............................................................................................................................................. 8
a. Grupo primario y secundario..................................................................................................................................... 8
b. Grupo de pertenencia y referencia ........................................................................................................................... 8
c. Grupos formales e informales ................................................................................................................................... 8
3.3 Trabajo en equipo ........................................................................................................................................................ 9
4. Liderazgo........................................................................................................................................................... 9
4.1 Naturaleza y teoría del liderazgo ................................................................................................................................. 9
4.2 Tipos de liderazgo ...................................................................................................................................................... 10
a. Liderazgo “estructurante” y “considerado” ............................................................................................................ 10
b. Estilos de liderazgo “centrado en la producción” y “centrado en la persona” ....................................................... 10
c. Estilos de liderazgo “estricto” y “general” ............................................................................................................... 11
d. Estilos de liderazgo “autoritario “y “democrático” ................................................................................................. 11
4.3 Liderazgo transformacional ....................................................................................................................................... 11
4.4 Habilidades y competencias de liderazgo .................................................................................................................. 12
5. Conflicto y organización ................................................................................................................................. 12
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5.1 Conflicto organizacional ............................................................................................................................................ 12
5.2 El papel del conflicto en las organizaciones actuales ................................................................................................ 13
5.3 Estrategias de solución de conflictos ......................................................................................................................... 14
a. Enfoque de negociación .......................................................................................................................................... 14
b. Enfoque burocrático................................................................................................................................................ 14
c. Enfoques de sistemas .............................................................................................................................................. 15
6. Cierre del módulo ........................................................................................................................................... 15
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Mapa de Contenido
Módulo 3:
La dimensión grupal del
comportamiento organizacional
Conflicto y
Comunicación Grupo y equipo Liderazgo
organización
Axiomas de la
Elementos comunes Naturaleza y teoría del Conflicto
comunicación
en los grupos liderazgo organizacional
interpersonal
El papel del conflicto

Proceso de Tipos de grupos
Tipos de liderazgo en las organizaciones
comunicación sociales
actuales
Factores que
Liderazgo Estrategias de
interfieren en la Trabajo en equipo
transformacional solución de conflictos
comunicación
Habilidades y
Corregir las
competencias de
interferencias
liderazgo
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Curso: COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL Pág. 1

RESULTADO DE
Analiza y explica los tipos de comunicaciones que a existen al interior de una
APRENDIZAJE organización y su influencia en el funcionamiento grupal.
DEL MÓDULO
1. Introducción
Cuando uno cambia de trabajo, debe aprender nuevos códigos de comunicación. Nos debemos acostumbrar a
nuevas formas de comunicación, tanto verbal como no verbal, porque no será lo mismo que en nuestro
ambiente laboral anterior. Ejemplo, si yo trabajo en una sala de emergencia, el gritar o hablar golpeado es algo
común y se debe a la urgencia del que se necesitan las cosas, pero si esto ocurre en una oficina común será
algo extraño y mal visto debido a que se sentirán atacados. Lo mismo sucede con los símbolos y/o imágenes,
la postura corporal, todo podría ser interpretado de forma diferente, aquí es donde es clave entender la
comunicación porque afectará su trabajo en grupo y el equipo que llegasen a conformar.
2. Comunicación
2.1 Axiomas de la comunicación interpersonal
Los axiomas de la comunicación son un postulado realizado por Paul Watzlawick (1981), donde explica
las diferentes formas de comunicación, tanto cómo influyen y cómo se realizan.
a. La imposibilidad de no comunicarse
En primer lugar, hay una propiedad de la conducta que no
podría ser más básica por lo cual suele pasarse por alto: no hay
nada que sea lo contrario de conducta. En otras palabras, no
hay no-conducta, o, para expresarlo de modo aún más simple,
es imposible no comportarse. Ahora bien, si se acepta que toda
conducta en situación de interacción tiene un valor de
mensaje, es decir, es comunicación, se deduce que por mucho
que uno lo intente, no puede dejar de comunicar. Actividad o
inactividad, palabras o silencio, tienen siempre valor de
mensaje: influye sobre los demás quienes, a su vez no pueden
dejar de responder a tales comunicaciones y por ende también
comunican.
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También podemos decir que la “comunicación” sólo tiene lugar cuando es intencional, consciente
o eficaz, esto es, cuando se logra un entendimiento mutuo.
En síntesis, con respecto a la comunicación: no es posible no comunicarse.
VIDEO COMPLEMENTARIO
En el siguiente video de la película “P.S. I love you”, podrás ver un ejemplo de este axioma, especialmente en el
primer minuto, donde los personajes no hablan pero igualmente están comunicándose. Mira el video en el siguiente
enlace: https://www.youtube.com/watch?v=CdMJN0KoZw0&t=56s
b. Los niveles de contenido y relaciones de la comunicación

La comunicación tiene un aspecto referencial y un aspecto conativo.
Aspecto referencial Aspecto conativo
• El aspecto referencial de un mensaje • El aspecto conativo se refiere a qué tipo de

transmite información y, por ende, en la mensaje debe entenderse que es y, por ende,
comunicación humana es sinónimo de en la última instancia, a la relación entre
contenido del mensaje. Puede referirse a comunicantes.
cualquier cosa que sea comunicable al margen
que la información sea verdadera o falsa,
válida, inválida o indeterminable.
La relación existente entre los aspectos referenciales y conativos, el primero trasmite los “datos”
de la comunicación y el segundo, cómo debe entenderse dicha comunicación. “¡Esta es un orden!”
o “Sólo estoy bromeando”, constituyen ejemplos verbales de esa comunicación acerca de una
comunicación, en términos no verbales, gritando o sonriendo.
Nos debemos limitar a resumir este punto, como toda comunicación tiene un aspecto de contenido
y un aspecto relacional, tales que el segundo clasifica al primero y es, por ende, una
metacomunicación. Ejemplo de esto, son los reclamos del jugador de fútbol Jorge “Mago” Valdivia
efectuados “con respeto”.
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c. La puntuación de la secuencia de hechos
En el acto de comunicar, quienes participan de ella, se encuadran en un flujo de comunicación, el cual
toma diferente forma y asimismo, interpreta el comportamiento del otro, es decir, reaccionan a lo
que el otro dice. Esto es un proceso cíclico, en el que cada sujeto aporta a la continuidad o ampliación
del intercambio. Un ejemplo típico de este tipo de comunicación es el de una pareja que tiene
problemas, cuando el hombre se queja que su mujer es retraída y ella lo complementa señalando que
es por sus regaños. Entonces, se da la siguiente dinámica: “Me retraigo porque me regañas”, dice la
mujer y el hombre plantea: “Te regaño porque te retraes”, entonces se presenta un ciclo que no
finaliza.
d. Comunicación digital y analógica

En la comunicación humana, es posible referirse a los objetos – en el sentido más amplio del término
– de dos maneras totalmente distintas: Modo analógico y modo digital.
• Cuando se presenta a los objetos por un símil, tal como un dibujo o bien
mediante un nombre. A esto se le denomina digital, donde son símbolos que traen
una significancia. Pero esto es totalmente arbitrario, ya que un ejemplo claro, no
Modo digital existe una razón para que cinco letras que conforman la palabra “perro”,
signifique que sea un animal cuadrúpedo que mueve la cola.
• Alude a palabras, al contenido.
• En la comunicación analógica hay algo particularmente “similar a la cosa” en lo

que se utilizar para expresarla. Tiene sus raíces, en lo no verbal, los movimientos
Modo analógico corporales (kinésica), gestos, posturas etc.
• Alude a una relación.
La diferencia entre ambos modos de comunicación es más clara si se piensa que, por ejemplo, por
mucho que escuchemos un idioma extranjero por la radio no lograremos comprenderlo, mientras que
es posible obtener con facilidad cierta información básica observando el lenguaje de signos y los
llamados movimientos intencionales, incluso cuando los utiliza una persona perteneciente a una
cultura totalmente distinta.
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e. Interacción simétrica y complementaria
Dependiendo de si la relación de las personas comunicantes está basada en
intercambios igualitarios, es decir, tienden a igualar su conducta recíproca
(por ejemplo: el grupo A crítica fuertemente al grupo B, el grupo B crítica
fuertemente al grupo A); o si está basada en intercambios aditivos, es decir,
donde uno y otro se complementan, produciendo un acoplamiento
recíproco de la relación (por ej.: A se comporta de manera dominante, B se
atiene a este comportamiento).
Una relación complementaria es la que presenta un tipo de autoridad

(padre-hijo, profesor-alumno) y la simétrica es la que se presenta en seres
de iguales condiciones (hermanos, amigos, amantes, etc.).
IMPORTANTE
En síntesis, la imposibilidad de no comunicarse hace que todas las situaciones en las que participan dos o más
personas sean interpersonales y comunicacionales; el aspecto relacional de tal comunicación subraya aún más este
argumento. La importancia pragmática, interpersonal, de los modos digital y analógico radica no solo en un supuesto
isomorfismo con los niveles de contenido y de relación, sino también en la inevitable y significativa ambigüedad que
tanto el emisor como el receptor enfrentan en lo relativo a los problemas de traducción de una modalidad a la otra.
La descripción de los problemas de puntuación se basa precisamente en la metamorfosis subyacente del modelo
clásico de acción - reacción.
Por último, el paradigma simetría - complementariedad es quizá, lo que más se acerca al concepto matemático de
función, siendo las posiciones de los individuos meras variables con una infinidad de valores posibles, cuyo
significado no es absoluto, sino que surge solo en la relación recíproca.
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2.2 Proceso de comunicación
En el siguiente esquema se grafica el proceso de comunicación:
La fuente es la información, luego está el emisor quien recoge la información y la trasmite. El código
es el sistema en el que se reproduce, signos y reglas. El canal el medio físico en el cual se transmite,
el mensaje es la información ya elaborada. La señal es la calidad e intensidad de la transmisión del
mensaje, luego se contextualiza.
También existe el ruido que puede interferir, y es cualquier elemento físico. Después de pasar por
todo esto, llega al receptor o destinatario, para luego tener una retroalimentación del mensaje, para
ver si se ha entendido.
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2.3 Factores que interfieren en la comunicación
1. Información escasa.
2. Distancia de información.
3. Falta de coordinación.
4. Comunicación apresurada.
5. Temas a preguntar.
6. Salirse de canales normales.
7. No saber escuchar.
8. Confusión en las definiciones.
9. Conclusiones prematuras.
10. Diferencias de conocimientos y expresiones.
11. Diferencia de personalidad e interés.
12. Falta del todo al dar instrucciones.
13. Creencias en que lo sabemos todo.
Estos factores se pueden presentar de diferentes maneras y cantidades, los cuales dificultan la
comunicación y deben saber ser reconocidos para lograr las soluciones a tiempo y poder entregar el
mensaje en el ambiente laboral.
2.4 Corregir las interferencias

Para mejorar lo anterior, debemos desarrollar los siguientes elementos:
a. La comunicación efectiva
Podemos decir que es todo aquello que nos permita comunicarnos instantáneamente con todas las personas
a nuestro alrededor y de una manera efectiva. Aquí hablamos de habilidades, de técnicas para hacerlo mejor,
de saber interactuar de una manera eficiente y, sobre todo, en tratar de crear una buena y excelente relación
con las demás personas. Esto bajo las siguientes premisas:
• Una comunicación efectiva puede mejorar las relaciones en el ámbito laboral, personal o familiar.
• Una comunicación efectiva puede mejorar el desempeño de los equipos de trabajo, los procesos de
liderazgo, el entender el cómo se solucionan los problemas que enfrentamos diariamente y, sobre
todo, haciéndolo de una manera donde se genere confianza, donde se genere una buena actitud y
comunicación abierta con los demás.
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b. Competencia de negociación
Esta competencia es clave en el desarrollo de un ambiente propicio para la
colaboración y lograr compromisos duraderos que fortalezcan la relación.
Representa, además que la persona tiene capacidad para dirigir o controlar
una discusión utilizando técnicas ganar-ganar, planificando alternativas para
negociar los mejores acuerdos. Esto, porque se centra en el problema y no en
la persona.
c. Comunicación persuasiva
La persuasión es una herramienta de comunicación útil para transformar ideas, creencias, actitudes y, en el
mejor de los casos, comportamientos. A menudo tiene mala fama (ya que se confunde con la manipulación, es
decir, el uso de artimañas para convencer al otro de que haga algo en contra de sus intereses), pero en realidad,
estamos rodeados de mensajes persuasivos. Por lo tanto, se entiende como comunicación persuasiva, el acto
de querer transformar e inculcar un cambio en el otro, moviendo el estado estático que posee para crear una
incomodad para el cambio y que de esta forma lo que se quiera comunicar pueda tener un impacto latente en
el receptor del mensaje.
3. Grupo y equipo
3.1 Elementos comunes en los grupos
Los elementos comunes que se encuentran presentan en las diversas definiciones de grupos, parecen ser tres:
Criterio cuantitativo Estado de interacción Existencia de una meta común
• Cuando se habla de grupo, se • Se refiere a que entre los • Implícita o explícitamente, los
hace referencia a 2 o más individuos existen relaciones individuos en grupo
individuos. Cabe destacar que, de influencia social, que hacen interactúan entre sí en vistas
en nuestro lenguaje común, que sus comportamientos para lograr un objetivo en
este parece ser el único sean mutuamente común, a lograr algo que,
elemento que exigimos para dependientes. Los autores se individualmente le sería difícil
utilizar el término grupo. refieren a este aspecto de los o imposible de lograr.
grupos de diferentes formas,
Lewin (1951), por ejemplo, se
refiere a él como la
“interdependencia dinámica” y
Homas (1950), utiliza el
concepto “comunicación
interpersonal”.
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Pues bien, entenderemos como grupo un conjunto de 2 o más individuos interactúan entre sí con vistas a lograr
una meta en común.
3.2 Tipos de grupos sociales

a. Grupo primario y secundario
La denominación de grupo primario, planteado originalmente por Cooley (1909), se refiere a aquellos grupos
que le permiten al individuo obtener las más primarias y fundamentales experiencias de identidad social y la
pertenencia a ellos, constituye, para el individuo un fin en sí mismo. Los grupos primarios son esencialmente
una fuente de atracciones mutuas para los individuos y, secundariamente pueden poseer un valor instrumental
para sus miembros.
b. Grupo de pertenencia y referencia

Por grupos de pertenencia se entienden aquellos a los que el individuo se afilia y se encuentra en ellos como
miembro real. Los grupos de referencia son aquellos que los individuos se afilian psicológicamente, sin ser,
necesariamente, un miembro real de ellos. Cualquier grupo puede llegar a ser un grupo de pertenencia, o de
referencia. Lo que importa es el tipo de afiliación que establece con el grupo.
c. Grupos formales e informales

Los grupos formales, son aquellos que son formados por la estructura de
la organización, siguen un organigrama y se rige por la formalidad de su
conformación. Tanto los objetivos como las actividades de estos grupos
dicen directa relación con la misión de la organización a la que pertenecen.
Los grupos informales, a diferencia de los formales, son grupos que se

originan independientemente de la estructura que compone la
organización. Son creados espontáneamente por los individuos, como
resultado de una mutua atracción, de intereses y actividades compartidas. No siempre están alineados con los
intereses de la organización.
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3.3 Trabajo en equipo
El trabajo en equipo en las organizaciones, está ligado a la creación de
grupos formales, que son los formados por la estructura de la
organización. El equipo tiene una misión específica y cada miembro
tiene una función, a la diferencia de los grupos, que pueden ser por
afinidad.
Dentro de las organizaciones pueden ser encontrados estos dos tipos

de relación entre las personas, grupos y equipos, como un mismo
equipo también puede ser un grupo. Pero se debe destacar la diferencia
de que los equipos tienen una función específica y una meta por la cual trabajan y lo grupos se forman por
afinidad o compañía, sin un fin específico.
4. Liderazgo
4.1 Naturaleza y teoría del liderazgo
Las posiciones más primitivas de la estructura de un grupo son la de
líder y la de seguidor. Desde el mismo momento en que dos o más
personas establecen una relación de interacción comienzan a
diferenciarse estas posiciones. Indudablemente que, a medida que el
grupo crece y se hace más estable, estas posiciones tienden a
consolidarse y a hacerse más definidas y pautadas por las normas
grupales que rigen el comportamiento de todos. os líderes de diversos
grupos que pertenecemos (llámense jefes de curso, capataces, jefes
de departamentos, gerentes, presidente etc.) son gestores
importantes de los acontecimientos que vive el grupo, positivos o
negativos.
El liderazgo hace referencia, primordialmente al proceso por el cual se ejerce influencia sobre el grupo y a
sus actividades. Desde este punto de vista, cualquier miembro del grupo en un momento dado, puede ejercer
el liderazgo. El proceso de liderazgo, por lo general, se concentra en algunos o en uno de los miembros que por
sus características posee condiciones óptimas para ejercer influencia sobre el grupo. Esta persona es la que
recibe nombre de líder.
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En general el líder puede originarse dentro del mismo grupo o puede ser impuesto a éste por una autoridad
externa.
• En el primer caso, estamos frente al “líder emergente” cuyo status le ha sido concedido por el resto
de los miembros y, en consecuencia, le puede ser posteriormente denegado. Los líderes emergentes
son propios de los grupos informales.
• La segunda forma en que un individuo puede llegar a constituirse en líder de un grupo, ocurre cuando
su designación es efectuada por una autoridad externa al grupo.
IMPORTANTE
Es importante destacar que, independiente de la forma en que alguien ha tenido accesos a la posición de líder, lo
fundamental para que puede ejercer un liderazgo real es que el grupo le conceda la autoridad suficiente para hacerlo.
En este sentido, puede ocurrir que el líder designado de un grupo o líder formal, no sea en verdad un líder real. Lo
llegará a ser solo cuando el grupo perciba en él ciertos atributos que lo harían aceptable también como líder
emergente, quedando en condiciones de ejercer influencia sobre el grupo.
4.2 Tipos de liderazgo

a. Liderazgo “estructurante” y “considerado”
El líder “considerado” se preocupa de expresar calidez, dar apoyo, fomentar la amistad en las relaciones y
escuchar a los miembros del grupo. Mientras que el “estructurante” relaciona los aspectos de organización del
trabajo con la definición de roles, el establecimiento de canales de comunicación, en general con la forma en
que la tarea debe realizarse.
b. Estilos de liderazgo “centrado en la producción” y “centrado en la persona”

El estilo de liderazgo, “centrado en la persona” concibe a los
empleados como seres humanos que poseen un valor intrínseco,
aceptando a sus individualidades y necesidades personales. Se
interesa en su bienestar y les informa acerca de lo que ocurre en
la empresa y atiende a sus quejas y reclamos. Mientras que el
líder “centrado en la producción” enfatiza los aspectos del
trabajo que hay que realizar, las técnicas a emplear y la
productividad del equipo. Su comportamiento revela su
concepción de que los empleados son simples medios para
lograr un fin.
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c. Estilos de liderazgo “estricto” y “general”
El liderazgo “estricto” o “estrecho” y el “general”, se caracterizan por el grado en que el supervisor especifica
los roles de los subordinados y vigila continuamente que ellos cumplan sus obligaciones.
d. Estilos de liderazgo “autoritario “y “democrático”

El líder “autoritario”, establece las políticas del grupo, dicta las técnicas y acciones, centraliza las
comunicaciones y es totalmente subjetivo al dispensar elogios y críticas a los miembros del grupo. El líder
“democrático” otorga una amplia participación en la toma de decisiones, sugiere caminos y procedimientos
generales y alternativos de acción, pero deja al grupo decidir cuál seguir. En este último caso, los miembros
son libres para elegir sus compañeros de trabajo. El líder, además procura ser objetivo al elogiar o criticar a
alguien.
4.3 Liderazgo transformacional

Genera en sus seguidores y/o trabajadores un nivel más alto de motivación y compromiso con la causa y/o
meta en común por la cual se encuentran trabajando. Produce cambios significativos, trasforma, a las personas
que se cruzan en su camino y las instituciones que compone. Transmite de forma profunda sus convicciones,
haciendo parte al resto del deseo de cumplir con el objetivo. En palabras más simples tiene un empuje
tremendo para el resto. Entre sus principales características se encuentran:
• Aproximación personal al trabajador, es decir, el

trabajador es una persona antes que una
herramienta para ganar dinero.
• Hay una estimulación intelectual del trabajador,
invitándole a que aporte sus ideas y las mejoras de
proceso que crea convenientes.
• Se motiva e inspira al trabajador en sus funciones
dentro de la empresa.
• Se hace partícipe al trabajador del éxito de la
empresa.
• Hay fe en los trabajadores y en el trabajo en equipo
• Se dedica al crecimiento a largo plazo más que en los resultados a corto plazo.
• Hay voluntad de arriesgarse.
VIDEO COMPLEMENTARIO
Para profundizar en este tema mira el video: “Liderazgo transformacional”, disponible en el siguiente enlace:
https://www.youtube.com/watch?v=L1wroUSCn6s
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4.4 Habilidades y competencias de liderazgo
Alles (2009) plantea que liderazgo: “es la habilidad necesaria para orientar la
acción de los grupos humanos en una dirección determinada, inspirando valores
de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La
habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad
de dar feedback, integrando las opiniones de los otros. Estableces claramente
directivas, fijar objetivos y prioridades, y comunicarlas. Tener energía y
trasmitirla a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o
encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar
competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos
para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización.
Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores”.
Así, podemos decir que el líder tiene las siguientes competencias:
1. Orienta la acción de sus grupos.

2. Inspira con su ejemplo.
3. Anticipa los escenarios posibles.
4. Fija objetivos.
5. Tiene energía y perseverancia y lo trasmite.
6. Motiva a cada uno de acuerdo a sus necesidades.
7. Es confiable.
8. Defiende y promueve la defensa de creencias.
5. Conflicto y organización
5.1 Conflicto organizacional
Hasta ahora, el módulo se ha concentrado en la comunicación interpersonal y los tipos de liderazgo. Este tipo
de conflicto, el organizacional, tiene una relación directa con lo antes nombrado, con la comunicación, el grado
de comunicación que tengan, cómo se comunican etc. Y el tipo de liderazgo que se ejerza y cómo es entendido
éste.
El individuo en la organización tiene diferentes tipos de conflictos que los cruzan y que alteran su quehacer
diario muchas veces ejerciendo una presión bastante grande en cada trabajador, un ejemplo de esto puede
ser el siguiente:
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“El jefe quiere más producción, los trabajadores mayor consideración. Los clientes exigen mayor rapidez en la
entrega, los compañeros piden retraso en las entregas. Los consultores sugieren cambios, los trabajadores se
resisten al cambio. El manual nos entrega una fórmula, el grupo de trabajo dice que no va a funcionar”.
En la situación anterior se identifican cuatro causas de conflicto organizacional:
• Una situación de objetivos incompatibles.

• La existencia de medios incompatibles o asignaciones de recursos incompatibles.
• Un problema de incongruencias de estado.
• Una diferencia de percepciones, las fuentes de las interacciones del grupo y los procesos psicológicos.
En la organización clásica, hay cuatro áreas estructurales donde el conflicto es más importante:
• Puede haber conflicto entre los niveles variados de la organización. El consejo de

1. Conflicto administración puede estar en conflicto con la alta dirección, la gerencia intermedia
jerárquico puede estar en conflicto con el personal de supervisión, o el conflicto puede ser general,
entre la dirección y los trabajadores.
• Puede haber conflicto entre los departamentos funcionales de la organización. El

2. Conflicto
conflicto entre los departamentos de producción y marketing en una organización
funcional
industrial es un ejemplo habitual.
3. Conflicto de
• Puede haber conflicto entre la línea y el personal. A menudo resulta de las situaciones
personal de
donde el personal no posee oficialmente la autoridad sobre el personal de línea.
líneas
• Puede haber conflicto entre las organizaciones formales y las informales. Por ejemplo,
4. Conflicto entre la norma de la organización informal para el desempeño puede ser incompatible con las
Formal - informal normas de la organización formal para el desempeño estrategias de solución del
conflicto.
5.2 El papel del conflicto en las organizaciones actuales

Tradicionalmente, el enfoque del conflicto organizacional era simple y optimista y se basó en los siguientes
supuestos:
• El conflicto es por definición evitable.

• El conflicto es causado por los alborotadores.
• Se enfatizan formas legalistas de autoridad como "pasar por los canales" o "adherirse al libro".
• Los chivos expiatorios son aceptados como inevitables.
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La administración se basó en la autoridad formal y en la organización clásica para resolver los "problemas de
conflicto", los gerentes individuales a menudo se volvieron hipócritas para evitar conflictos por encima o por
debajo. Desarrollaron puntos ciegos a la existencia de conflicto, crearon ingeniosas tácticas dilatorias para
evitar conflictos, y volvieron al uso extensivo del mecanismo de defensa como soluciones al conflicto.
Pues bien, comenzando con la amplia aceptación de la tesis Argyris (1957) es que existe una incongruencia
básica entre las necesidades y características de los adultos, los empleados maduros y los requerimientos de
las organizaciones formales modernas, el enfoque comportamental de la gestión comenzó a reexaminar sus
suposiciones sobre el conflicto. El resultado ha sido un nuevo conjunto de suposiciones.
Algunas de las nuevas afirmaciones sobre el conflicto son las siguientes:
• El conflicto es inevitable.
• El conflicto está determinado por factores estructurales como la forma
física de un edificio, el diseño de una estructura de carrera o la
naturaleza de un sistema de clases.
• El conflicto es parte integrante de la naturaleza del cambio.
• Un nivel mínimo de conflicto es óptimo.
Basado en los supuestos mencionados con anterioridad, la gestión del conflicto organizacional ha adoptado
varios enfoques y estrategias de solución.
5.3 Estrategias de solución de conflictos

Pondy (1988) ha identificado tres enfoques conceptuales principales para manejar el conflicto organizacional:
a. Enfoque de negociación
Este modelo de conflicto trata con grupos de interés que compiten por recursos limitados. La estrategia se
resuelve en torno a la intención de aumentar el grupo de recursos disponibles o para disminuir las demandas
de las partes competidoras.
b. Enfoque burocrático
Este modelo de conflicto se ocupa de las relaciones verticales de autoridades en la estructura jerárquica. Los
conflictos ocurren cuando los supervisores intentan controlar a los subordinados, y ellos resisten tal control.
La estrategia para resolver el conflicto es sustituir las reglas burocráticas impersonales por el control personal.
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c. Enfoques de sistemas
Mientras que el modelo de negociación enfatiza los problemas de competición y el modelo burocrático se
refiere a las dificultades de control, el modelo de sistemas se refiere a problemas de coordinación.
Específicamente, el enfoque de sistemas trata de las relaciones laterales u horizontales entre funciones (por
ejemplo, marketing y producción) de una organización. Hay dos estrategias principales para reducir el conflicto
funcional y lograr la coordinación. Primero, reducir la deferencia de objetivos mediante incentivos modificados
o mediante procedimientos de selección, capacitación o asimilación. Segundo, educir las interdependencias
funcionales reduciendo la dependencia de los recursos comunes y reducir las presiones para el consenso, y
aflojando los horarios o introduciendo fondos de contingencia, entre otros.
Cada uno de los enfoques anteriores proporciona una base conceptual para manejar el conflicto. En un nivel
más práctico, se han sugerido los siguientes pasos para una gestión más eficaz de los conflictos:
Percepción /
Diagnosticar las fuentes
experimentación de un Intervenir
del conflicto
conflicto inaceptable
6. Cierre del módulo

En el presente módulo, hemos profundizado sobre la comunicación, principalmente sobre, los axiomas de la
comunicación, el proceso de comunicación y los factores que interfieren en la comunicación. Además, la
conformación de grupos, su diferencia con un equipo de trabajo.
El liderazgo, es parte importante de este módulo, debido a que es común que en los ambientes laborales
existan líderes que permitan a los equipos de trabajo, llevar a los componentes de una empresa a una meta
común.
También se desarrollaron ideas sobre los conflictos dentro de las empresas, sus clasificaciones y la forma en
cómo estos afectan a los individuos.
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En lo medular, el aspecto más relevante de este módulo es la comunicación y los diferentes niveles en los que
se conjugan. Todo es comunicación y para tener un buen liderazgo de grupo y/o equipo se debe entender esta
piedra angular. En base a lo que comunicamos, se puede comprender el comportamiento y el actuar como
organización, para guiar las futuras decisiones. Sin comunicación, no se puede entender el conflicto y menos
aún el liderazgo, que estas son parte importante de la temática que se hablará en el siguiente módulo.
APORTE A TU FORMACIÓN
En la vida laboral la utilidad de este módulo será comprender cómo se manejan las temáticas de un grupo y un equipo,
el porqué de cada líder, de esta forma siempre estar conectado con todo lo que te rodea para ver que se puede ir
mejorando y cambiando. Sobre todo, que la base de cualquier organización, es la comunicación y cuáles son los
mecanismos para poder destrabar un diálogo o leer lo “no verbal” de una reunión y poder tener más información al
momento de tomar una decisión.

M3 - Comportamiento y Desarrollo Organizacional

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La dimensión grupal del comportamiento organizacional

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El papel del conflicto

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En síntesis, con respecto a la comunicación: no es posible no comunicarse.

b. Los niveles de contenido y relaciones de la comunicación

Aspecto referencial Aspecto conativo

• El aspecto referencial de un mensaje • El aspecto conativo se refiere a qué tipo de

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d. Comunicación digital y analógica

• En la comunicación analógica hay algo particularmente “similar a la cosa” en lo

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Una relación complementaria es la que presenta un tipo de autoridad

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2.4 Corregir las interferencias

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Criterio cuantitativo Estado de interacción Existencia de una meta común

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3.2 Tipos de grupos sociales

b. Grupo de pertenencia y referencia

c. Grupos formales e informales

Los grupos informales, a diferencia de los formales, son grupos que se

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Dentro de las organizaciones pueden ser encontrados estos dos tipos

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4.2 Tipos de liderazgo

b. Estilos de liderazgo “centrado en la producción” y “centrado en la persona”

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d. Estilos de liderazgo “autoritario “y “democrático”

4.3 Liderazgo transformacional

• Aproximación personal al trabajador, es decir, el

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Así, podemos decir que el líder tiene las siguientes competencias:

1. Orienta la acción de sus grupos.

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En la situación anterior se identifican cuatro causas de conflicto organizacional:

• Una situación de objetivos incompatibles.

• Puede haber conflicto entre los niveles variados de la organización. El consejo de

• Puede haber conflicto entre los departamentos funcionales de la organización. El

5.2 El papel del conflicto en las organizaciones actuales

• El conflicto es por definición evitable.

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Algunas de las nuevas afirmaciones sobre el conflicto son las siguientes:

5.3 Estrategias de solución de conflictos

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6. Cierre del módulo

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