UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

ESCUELA DE POSTGRADO

SECCIÓN DE POSTGRADO EN INGENIERIA

“APLICACIÓN DE BALANCED SCORECARD EN EL PROCESO

DE GESTIÓN DE LA EMPRESA PROCESOS TEXTILES E.I.R.L”.

TESIS
EL GRADO ACADÉMICO DE: MAESTRO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL MENCIÓN EN GERENCIA DE

AUTOR : JANNIE CAROLL MENDOZA ZUTA.

ASESOR : Dr. ORIVEL JACKSON BUCHELLI PERALES

Trujillo – Perú
2015

N° de Registro: ……...
 DEDICATORIA

A Dios, por estar conmigo en cada paso que doy, por fortalecer mi corazón e iluminar mi mente y por haber

A mis padres Eulogio y Edith por ser el pilar fundamental en todo lo que soy, por su incondicional apoyo y confianza pe

anas Lynn, Lizz y mis sobrinitos: Diego, Jesús, Joaquín y Andrea, por su cariño y paciencia

En memoria de mi primita Kattya, que es mi ángel de la guarda.

JANNIE CAROLL

i
 AGRADECIMIENTO

Quiero expresar mi agradecimiento a los directivos y personal de la Empresa Protex S.A, en

especial al Sr. Carlos Velezmoro, por brindarme la oportunidad de realizar el presente estudio de
investigación, así como también por la información proporcionada para el desarrollo y
culminación del mismo.

Un agradecimiento singular a mi asesor de tesis el Dr. Jackson Buchelli Perales, por la

orientación, apoyo y tiempo al ayudarme a resolver las dudas suscitadas durante el desarrollo de
la investigación. Del mismo modo, a aquellas personas que de alguna manera contribuyeron a la
realización del presente trabajo.

De igual manera, expreso mi agradecimiento a los docentes, por los conocimientos impartidos
durante mi permanencia en la Universidad de Pre y Post grado, los cuales nos permiten
enfrentar el mundo laboral competitivo de hoy en día.

JANNIE CAROLL
 PRESENTACIÓN

Sres. Miembros del Jurado:

En cumplimiento a lo dispuesto en el Reglamento de Grados y Títulos de la Escuela de Post

Grado de la Universidad Nacional de Trujillo pongo a vuestra disposición la tesis titulada:
“APLICACIÓN DE BALANCED SCORECARD EN EL PROCESO DE GESTIÓN DE LA EMPRESA
PROCESOS TEXTILES E.I.R.L”, para su evaluación y dictamen respectivo a efecto de poder obtener
el Grado Académico de Maestro en Ingeniería Industrial con Mención en: Gerencia de
Operaciones.

Por lo expuesto, espero de ustedes Señores Miembros del Jurado su comprensión y justo
dictamen.

Trujillo, Noviembre 2015

Jannie Caroll Mendoza Zuta

iii
 RESUMEN

El presente trabajo de investigación se ha desarrollado e implementado el Balanced

ScoreCard (BSC) como modelo de Gestión, herramienta que permite la medición y
control de gestión de las áreas consideradas como críticas, el cual constituye un plan
piloto posteriormente aplicable a toda la organización, con la finalidad de incrementar su
rentabilidad y optimización de la misma.

En esta investigación se utilizó el método deductivo, específicamente el método pre

experimental con pre y post prueba para determinar las Gestiones antes y después de
aplicado el Balanced ScoreCard, que fue desarrollado en base a las teorías del
Balanced ScoreCard, planeamiento y control; inicialmente se hizo un estudio de la
situación actual de la empresa tanto interna, participación en el mercado, factores
críticos del entorno y factores críticos de éxito, con todo ello se diseñó y analizó el FODA
(fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) para determinar los objetivos y las
estrategias; en base este análisis se diseñó el Cuadro de Mando Integral para luego
determinar los indicadores en cada perspectiva del BSC y su respectiva estrategia para
cumplir con las metas trazadas.

La aplicación del Balanced ScoreCard tuvo como resultado un incremento de la utilidad

neta en 4.10% (comparado el 2014 respecto al 2013) y la medición y control de cada
perspectiva optimizando los resultados en cada uno; ello aún tiene la limitación de que
las mejoras de la aplicación del BSC se ven reflejadas a partir de agosto 2014, lo que
podemos concluir que al ser aplicado durante todo el año los resultados serán mejores.

Palabras Claves: Balanced ScoreCard, Gestión, Estrategias.

 ABSTRACT

This research work has been developed and implemented the Balanced ScoreCard
(BSC) as a management model, a tool that allows measurement and management
control of the areas considered critical, which is a pilot applicable later to the entire
organization, in order to improve profitability and optimization of the same.

The Deductive method used in this research, specifically the pre-experimental method
with pre and post- test to determine the managing before and after applying the
Balanced ScoreCard, which was developed on the base of the Balanced ScoreCard
theories, planning and control; Initially, a study of the current situation of both internal
company and its market share, critical environmental factors and critical success factors
was conducted. And with all of this, we designed and analyzed the SWOT (strengths,
weaknesses, opportunities and threats) to determine the objectives and strategies.
Based on this analysis, the Balanced Scorecard and then identify indicators in each
perspective of the BSC was designed.

The Application of Balanced Scorecard had as a result an increase in net profit 4.10 %
(compared to 2014 and 2013) and the measurement and control of each perspective
optimizing the results in each; it still has the limitation that the improvements in the
implementation of the BSC are reflected from August 2014. Therefore, we can conclude
that If applied throughout the year, the results would be better.

Keywords: Balanced ScoreCard, Management, Strategies.

 INDICE

DEDICATORIA i
AGRADECIMIENTO ii
PRESENTACIÓN iii
RESUMEN iv
ABSTRAC v
ÍNDICE vi

CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN
1.1 Realidad Problemática 2
1.2 Enunciado del Problema 3
1.3 Hipótesis 3
1.4 Operacionalización de Variables 4
1.5 Justificación 4
1.6 Objetivos 6
1.7 Alcance y Limitaciones 6

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

2.1 Antecedentes 8
2.2 Teorías que sustentan el trabajo 9
2.3 Definición de Términos 25

CAPÍTULO III: MATERIALES Y MÉTODOS

3.1 Material de Estudio 30
3.2 Métodos y Técnicas 30

CAPÍTULO IV: RESULTADOS Y ANÁLISIS

4.1 Diagnóstico Situacional Actual 34
4.2 Análisis del Entorno Interno y Externo 43
4.3 Planificación Estratégica 73
4.4 Desarrollo del Cuadro de Mando Integral 79
4.5 Resultados 88

CAPÍTULO V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS

5.1 Discusión de Resultados 110

CAPÍTULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.2 Conclusiones 113
5.3 Recomendaciones 114

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANEXOS
FIGURAS
Figura Nro. 01 Cuadrantes de EFI y EFE
Figura Nro. 02 Cuadrantes de la Matriz PEYEA
Figura Nro. 03 El Balanced ScoreCard y sus Perspectivas
Figura Nro. 04 Las Claves de la Perspectiva de Clientes
Figura Nro. 05 Cadena de Valor
Figura Nro. 06 Base para la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Figura Nro. 07 Estructura Genérica de un Mapa Estratégico.
Figura Nro. 08 Aspectos para la Implementación del BSC
Figura Nro. 09 Organigrama de PROTEX E.I.R.L.
Figura Nro. 10 Productos de PROTEX E.I.R.L
Figura Nro. 11 Modelo de las Cinco Fuerzas –
Confección de Uniformes de Trabajo
Figura Nro. 12 Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas –
Confección de Indumentaria de Seguridad Industrial
Figura Nro. 13 Cadena de Valor de PROTEX E.IR.L
Figura Nro. 14 Objetivos Estratégicos de PROTEX
E.I.R.L. Figura Nro. 15 Mapa Estratégico de PROTEX
E.I.R.L.

CUADROS
Cuadro Nro. 01 Operacionalización de Variables
Cuadro Nro. 02 Indicadores Genéricos de la Perspectiva Financiera
Cuadro Nro. 03 Técnicas de Recopilación
Cuadro Nro. 04 Técnicas de Procesamiento de Información
Cuadro Nro. 05 Análisis de Porter - Confección de Uniformes de Trabajo
Cuadro Nro. 06 Análisis de Porter - Confección de Indumentaria de
Seguridad Industrial
Cuadro Nro. 07 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
Cuadro Nro. 08 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
Cuadro Nro. 09 Matriz de Perfil Competitivo
Cuadro Nro. 10 Matriz PEYEA de PROTEX E.I.R.L
Cuadro Nro. 11 Matriz FODA de PROTEX E.I.R.L.
Cuadro Nro. 12 Objetivos Estratégicos de PROTEX E.I.R.L
Cuadro Nro. 13 Relación entre Objetivos Estratégicos y FCE
Cuadro Nro. 14 Objetivos Estratégicos Vs. Áreas Funcionales de
PROTEX E.I.R.L.
Cuadro Nro. 15 Cuadro de Mando Integral
Cuadro Nro. 16 Estado de Ganancia y Pérdidas de PROTEX E.I.R.L
Cuadro Nro. 17 Ventas de PROTEX E.I.R,L
Cuadro Nro. 18 Clientes Activos y Clientes Totales de PROTEX E.I.R,L
Cuadro Nro. 19 Resultados de Encuestas a Clientes de PROTEX E.I.R,L
Cuadro Nro. 20 Resultados de Cumplimiento de Entrega de Producto
Cuadro Nro. 21 Resultados de Nivel de Cumplimiento de Especificaciones Técnicas
Cuadro Nro. 22 Resultados de Clientes Nuevos.
Cuadro Nro. 23 Ventas y Costos.
Cuadro Nro. 24 Ventas y Costos de Mano de Obra.
Cuadro Nro. 25 Resultados de Días de Retraso con Respecto a lo Programado.
Cuadro Nro. 26 Cumplimiento del Programa Preventivo de Mantenimiento.
Cuadro Nro. 27 Resultados de Piezas Defectuosas.
Cuadro Nro. 28 Resultados de Oportunidades de Mejora Implementadas.
Cuadro Nro. 29 Resultados de Colaboradores Capacitados.
Cuadro Nro. 30 Resultados de Índice de Ausentismo.
Cuadro Nro. 31 Resultados Reclamos del Personal.
Cuadro Nro. 32 Resultados de Encuestas al Personal.
Cuadro Nro. 33 Resultados de Charlas con el Personal.
Cuadro Nro. 34 Resultados de Nro. de Oportunidades de Mejoras Propuestas
Representativas.
Cuadro Nro. 35 Resultados de Cumplimiento del Plan de Inversiones para Mejoras de
Infraestructura.
Cuadro Nro. 36 Tablero de Indicadores.
Cuadro Nro. 37 Resultados de Indicadores del 2013 - 2014.

GRÁFICOS
Gráfico Nro. 01 Composición de la Producción de PROTEX E.I.R.L.
Gráfico Nro. 02 Ventas 2012 vs 2013
Gráfico Nro. 03: La Industria de la Confección en el Perú
Gráfico Nro. 04: F1.1: % de Utilidad Bruta
Gráfico Nro. 05: F2.1: Índice de Variación de Ventas
Gráfico Nro. 06:C1.1: % de Clientes Activos
Gráfico Nro. 07: C1.2: % Encuestas al Cliente con Rptas. Satisfactorias

viii
Gráfico Nro. 08: C2.1: % de Cumplimiento de Entrega de Producto
Gráfico Nro. 09: C.2.2: Nivel de Cumplimiento de Especificaciones Técnicas
Gráfico Nro. 10: C3.1: Nro. de Clientes Nuevos
Gráfico Nro. 11: P1.1: % de Productividad
Gráfico Nro. 12: P2.1: Índice de Costo de Mano de Obra
Gráfico Nro. 13: P3.1: Días de Retraso con respecto a lo Programado con los Clientes.
Gráfico Nro. 14: P4.1: % de Cumplimiento de Programa Preventivo de Mantenimiento.
Gráfico Nro. 15: P5.1: % de Piezas Defectuosas
Gráfico Nro. 16: P6.1: Oportunidades de Mejoras Representativas Implementadas.
Gráfico Nro. 17: A1.1: Colaboradores Capacitados
Gráfico Nro. 18: A2.1: Índice de Ausentismo
Gráfico Nro. 19: A2.2: Reclamos del Personal
Gráfico Nro. 20: A2.3: % Satisfacción del Personal
Gráfico Nro. 21: A2.4: Charlas Orientadas al Mejoramiento del Desempeño del
Trabajador.
Gráfico Nro. 22: A3.1: Oportunidades de Mejora Relevantes.
Gráfico Nro. 23: A4.1: Cumplimiento del Plan de Inversiones para Mejoras de
Infraestructura.

ix
 JURADO CALIFICADOR

-----------------------------------------------------------
Dr. HERMES N. SIFUENTES INOSTROZA
PRESIDENTE

--------------------------------------------------
Dr. ELÍAS GUTIERREZ PESANTES
SECRETARIO

------------------------------------------------------
- Dr. ORIVEL J. BUCHELLI PERALES
MIEMBRO
APLICACIÓN DEL BALANCED SCORECARD EN EL PROCESO
DE GESTIÓN DE LA EMPRESA PROCESOS TEXTILES 1

CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN

ESCUELA DE POSTGRADO – UNT MENDOZA ZUTA

1.1 REALIDAD PROBLEMÁTICA

En un entorno como el actual, que se caracteriza por una gran competitividad en

todos los mercados, las empresas y organizaciones se esfuerzan por mantener una
ventaja competitiva sostenida, que permita su continuidad y éxito a través del
tiempo.

Esto requiere de un buen planteamiento estratégico en el cual queden muy bien

identificadas esas ventajas competitivas y de centrar los esfuerzos de la
organización en obtener los objetivos estratégicos, que traducen la estrategia en
resultados a conseguir en un periodo de tiempo.

Diversos estudios han identificado barreras por las cuales no se implementan las
estrategias empresariales, tales como que, sólo el 25% de la fuerza laboral entiende
la estrategia, el 25% de los empleados tienen incentivos ligados a la estrategia, el
60% de las organizaciones no tiene ligados los presupuestos a la estrategia, el
85% de los ejecutivos invierte no más de una hora al mes en discutir la estrategia.

El sector de la confección de alta tradición en el país, atraviesa actualmente una de

las crisis más agudas en sus más de 100 años de historia. Existen varios factores
que han influido al retroceso del sector, pero sin duda alguna, el factor más
importante y el que más ha ahondado la crisis, ha sido la alta competitividad del
sector textil, la volatilidad del precio del dólar, problemática presente a lo largo de
los últimos años y aunque este problema afecta a todos los sectores exportadores,
al sector confección le ha sido mucho más difícil afrontar este fenómeno dado que
la competencia internacional vende cada vez más barato a los principales mercados
internacionales y esto hace que ya no sea tan atractivo exportar y obligue a las
empresas a enfocarse en el mercado local.

Dicha realidad exige que la empresa en estudio deba cumplir con los parámetros y
lograr ventaja competitiva para satisfacer a nuestros clientes, tanto internos como
externos.

Actualmente la empresa en estudio, ha desarrollado en los últimos años diversos

estudios aislados, que finalmente, le han permitido definir la estrategia de negocio a
seguir, Alta Segmentación, sin embargo, el contar con una estrategia no garantiza el
éxito, se percibe la falta de alineamiento de las diferentes actividades con la
estrategia empresarial, básicamente en su ejecución, control y retroalimentación.
 Algunas de las causas, por las que la estrategia no se implementa son las
siguientes: porque la estrategia no se comunica al personal, los objetivos
individuales de quienes la tienen que aplicar no están alineados, no se controlan los
procesos críticos para alcanzarla, no se identifican indicadores adecuados, y porque
no se desarrollan las competencias del personal responsable de su ejecución.

Si esta situación persiste en la empresa, no permitirá tener ventaja competitiva y

como consecuencia pérdida de algunos clientes, incremento de gastos
innecesarios; llevándoles a una reducción cada vez mayor en sus ventas y
disminución de su rentabilidad.

Como alternativa de solución planteamos la aplicación del Balanced ScoreCard, de

esta manera mejorar la satisfacción de los stakeholders (cliente interno y externo),
ya que se mantienen controlados los factores más importantes en la empresa.

El Balanced ScoreCard, nos permitirá trazar el camino a seguir, la estrategia, para

conseguir unos objetivos estratégicos, asegurando que se despliegue e implante y
que hay un seguimiento y mejora; esto se basa en la configuración de un mapa
estratégico gobernado por las relaciones causa-efecto. Lo importante es que
ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que se puede tomar la
iniciativa actuando en cualquiera de ellas.

1.2 ENUNCIADO DEL PROBLEMA

¿De qué manera influye la aplicación del Balanced ScoreCard en la Gestión de la

Empresa Procesos Textiles E.I.R.L?

1.3 HIPÓTESIS

La aplicación del Balanced ScoreCard influenciará significativamente en la

Empresa Procesos Textiles E.I.R.L.
1.4 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

Cuadro Nro. 01 Operacionalización de Variables

Variable Definición Conceptual Definición Operacional Indica Escala de Medición

dor
Finanzas Utilidad ingresos - egresos Intervalo
Ventas Ingresos Total de ventas Intervalo
Compras de Materia prima e
Compras insumos Total de compras Intervalo
Costos de Mano de Obra Total de Costos en Mano
Mano de Obra Directa y de Intervalo
por servicio externo Obra
Diagnostico Situacional Datos históricos y actuales Indice de Gestión
Análisis del Entorno Interno -
Externo Teorías bibliográficas Análisis de Porter Cualitativo-
Balanced cuantitativo
ScoreCar
Planificación Estratégica Teorías bibliográficas FODA Cualitativo-
d
cuantitativo
Desarrollo del CMI Cuadro de Mando Integral Interrelación de Cualitativo
perspectivas
Resultados Indicadores de Gestión Resultados por cada Intervalo
indicador

Fuente: Elaboración propia

1.5 JUSTIFICACIÓN

La problemática descrita, refleja la necesidad de, partiendo del diagnóstico

estratégico, efectuar la planificación estratégica para desarrollar y proponer una
nueva estructura o posición estratégica apoyada en un sistema de gestión a través
de una herramienta como el Balanced ScoreCard, que permita tomar decisiones
adecuadas y oportunas.
Los sistemas de información tradicional hasta el día de hoy se caracterizan por
proporcionar información poco confiable para la toma de decisiones (autopsias vs
biopsias), se refieren a datos pasados sobre los cuales nada se puede hacer, no
consideran los requisitos actuales de la organización ni su estrategia, alienta el
pensamiento a corto plazo y a la subutilización de los recursos, generan la
subordinación a los requisitos de la contabilidad financiera contable, basada en
información engañosa por la estructura de costos basados en el prorrateo de los
costos fijos en los distintos productos, asimismo presta poca atención al entorno
empresarial y a los cambios que día a día ocurren en él.

1.5.1 JUSTIFICACIÓN TÉCNICA

El mercado genera continuamente nuevas exigencias, por lo tanto, los

procesos deben optimizarse y consecuentemente los sistemas de gestión
transformarse para satisfacer las nuevas necesidades del cliente.
 Se busca desarrollar mejores sistemas de gestión empresarial que permitan,
tener una comprensión más dinámica e integral del negocio textil y acelerar
los procesos gerenciales al interior de la organización.
La gestión estratégica a través del Balanced ScoreCard (BSC) va a permitir
una mejor comunicación y comprensión de la estrategia y sus objetivos en
todos los ámbitos de la empresa, adicionalmente permite vincular los objetivos
de corto plazo con los objetivos de largo plazo y los presupuestos anuales, así
como realizar revisiones estratégicas periódicas, sistemáticas y obtener
retroalimentación para aprender sobre la estrategia y mejorarla.
Con la implementación del BSC se busca traducir la estrategia y la visión de la
empresa en estudio a través de un conjunto de indicadores de actuación,
proporcionando la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición
estratégica.

1.5.2 JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA

Hacer efectiva la gestión estratégica a través del Balanced ScoreCard en la

empresa en estudio va a permitir mejorar la rentabilidad, a través de un
adecuado control de los procesos y aprovechamiento óptimo de los recursos
vinculados directamente con la estrategia.
Con la implementación del BSC se pretende relacionar la estrategia de la
unidad de negocio con un conjunto de indicadores, financieros y no-
financieros, es decir, complementar los indicadores financieros de la
actuación pasada con los inductores de actuación futura, pero además va a
permitir aclarar, traducir y transformar la visión y la estrategia, comunicando y
vinculándola con los objetivos e indicadores estratégicos.

1.5.3 JUSTIFICACIÓN ORGANIZACIONAL

En el aspecto organizativo, el uso de herramientas como el Balanced

ScoreCard proyecta a mejorar la cultura organizacional, ya que se trata de
una herramienta dinámica, conversacional y participativa.
Se pretende obtener una mejora significativa del clima laboral, vinculando
procesos a través de relaciones que traspasen la estructura departamental de
la organización, alineando las actividades de las personas hacia la
consecución de la estrategia empresarial.
 El BSC fomenta el trabajo en equipo y por consiguiente la colaboración y la
coordinación al conducir a toda la organización hacia la consecución de la
estrategia definida, asimismo desarrolla el conocimiento y capital humano,
pilares fundamentales para alcanzar los objetivos estratégicos.

1.6 OBJETIVOS

1.6.1 OBJETIVO GENERAL

Mejorar la Gestión mediante la aplicación del Balanced ScoreCard en la

empresa Procesos Textiles E.I.R.L.

1.6.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

Determinar la Gestión inicial de la empresa.

Incrementar volumen de ventas.
Mejorar la comunicación interna.
Aumentar la intensidad de atención a los requerimientos del cliente.
Incrementar la productividad.
Fidelizar clientes rentables.
Mejorar la satisfacción del cliente.
Determinar la Gestión después de Aplicado el BSC.
Evaluar las Gestiones.

1.7 ALCANCE Y LIMITACIONES:

El presente estudio se realizó en la empresa Procesos Textiles E.I.R.L. de la región

Trujillo, considerando de sus tres rubros: confección de ropa industrial, confección
de indumentaria y venta de EPP, sólo las dos primeras por representar mayor
participación en los ingresos de la empresa.

En cuanto al alcance del estudio, este abarcó hasta la implementación del sistema
de gestión basado en indicadores de diferente naturaleza bajo el enfoque de las
cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral (BSC) de Kaplan y Norton,
nuestra principal limitante fue el presupuesto.

Respecto al acceso de la información se tiene algunas limitantes, debido que

actualmente la empresa no cuenta con un sistema propio, además que algunos
datos son confidenciales para la misma.
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
2.1 ANTECEDENTES

Con respecto a estudios de Aplicación de Balanced ScoreCard, se encontró

referencia al tema de investigación en las siguientes tesis:

- Jorge Abanto, en su tesis “El Balanced ScoreCard como modelo de Gestión en

la Planta de Azúcar del Complejo Agroindustrial” para obtener el grado de
Magíster en Ing. Industrial, Escuela de Postgrado Universidad Nacional de
Trujillo 2003, aplicó el Balanced ScoreCard como modelo de gestión en una
planta de azúcar, logrando lo siguiente: mejoramiento del clima organizacional
30%, incremento de satisfacción del cliente 15%, incremento del índice de
solvencia en 50%.

- Camilo Suárez, en su tesis “Implementación de un Cuadro de Mando Integral y

su influencia en la productividad de la E.P.G U.N.T” para obtener el grado de
Magíster en Ing. Industrial, Escuela de Postgrado Universidad Nacional de
Trujillo 2008, teniendo como resultado un incremento parcial de la productividad
del 50%, esto medido en 25 indicadores de gestión interrelacionados en las 4
perspectivas del CMI.

- Marian Gómez, en su tesis “Desarrollo de un Modelo de Evaluación de la

Gestión del Conocimiento en empresa de Manufactura” para obtener el grado
de Doctora en Administración de Empresas, Universidad Politécnica de Madrid;
demostró la relación directa de los procesos de conocimiento organizacional
con la rentabilidad de la empresa, formuló cuatro módulos basados en la
gestión del conocimiento; demostrando de esta manera la contribución del
conocimiento como activo capaz de generar impacto en la rentabilidad y que la
mejor forma de estudiarlo es a través de la innovación que se genere,
proponiendo la aplicación de un software basado en el Balanced ScoreCard
para medir actuación de la empresa y los instrumentos necesarios para
incrementar su rentabilidad.

- Elías Gutiérrez, en su tesis “Diseño y Aplicación de un Modelo de Gestión

Integrada de Operaciones y su influencia en la Rentabilidad de una Empresa de
Confecciones” para optar el Doctor en Ciencias e Ingeniería, expone que dicha
aplicación permitió el incremento de la rentabilidad de la empresa en estudio de
46.27% en el 2005 a 67.02% en el 2006.
 Dentro de las empresas que han implementado el BSC en el Perú tenemos:

EMPRESAS
PRIVADAS
Nestle Cajas Municipales de Lima, Tacna, Huancayo e
Ica
Exact Siigo del Peru S.A.C Hoteles Casa Andina
Microsoft Peru S.R.L. Cementos Pacasmayo
IBM Del Peru S A C Cineplanet
Sap Andina y del Caribe C.A. Suc. Del Corporación J.R.Lindley (IncaKola),
Peru
Compuventas E.I.R.L. JH Iberoamérica
Adexus Peru Sa Maquinarias S.A
GMD S.A Minera Yanacocha S.R.L
Grupo Upgrade S.A.C. Pacífico Seguros
Synapsis Peru S.R.L. Petroperú
Corporacion Slin S.A.C Red de Energía del Perú
Aga Ripley
Adra Perú Scotiabank
A&T Del Perú Telefónica del Perú (t-Gestiona)
Banco de Crédito del Perú

EMPRESAS PUBLICAS
Essalud Osiptel
Fonafe SUNAT
Minsur Tribunal
Fiscal
ONP Osinerg

2.2 TEORÍAS QUE SUSTENTAN EL TRABAJO

2.2.1. CONCEPTOS:

- Gestión Empresarial: Es un tipo de actividad empresarial cuyo objetivo es la

mejora de la productividad y la competitividad de una empresa.

La gestión empresarial implica el diseño, implementación y control de

medidas y estrategias relacionadas con procesos de administración y
producción.
En el ámbito de la empresa, los agentes encargados de la gestión a nivel
general suele ser el personal de la dirección, gerencia o administración.
También existen otro tipo de agentes como consultores externos.
 - Sistema de Control de Gestión (SCG): Es un conjunto de procedimientos
representativos de un modelo organizacional específico, que permiten
planificar y controlar las actividades que se llevan a cabo en una organización.

- Planificación Estratégica: Conjunto de instrumentos que permite a la

organización ver su quehacer en la perspectiva de su entorno actual y futuro,
permitiendo simular modificaciones en su quehacer hasta encontrar el modo
más adecuado de alcanzar los resultados que se propone. La planificación
permite canalizar estratégicamente todos los recursos de la organización y
optimizar así los resultados.

- Las Cinco Fuerzas competitivas de Porter: El modelo de las cinco fuerzas

de Porter es una herramienta de gestión que permite realizar un análisis
externo de una empresa, a través del análisis de la industria o sector a la que
pertenece. Esta herramienta considera la existencia de cinco fuerzas dentro
de una industria:

• Rivalidad entre competidores

• Amenaza de la entrada de nuevos competidores
• Amenaza del ingreso de productos sustitutos
• Poder de negociación de los proveedores
• Poder de negociación de los consumidores

- Evaluación de los Factores Externos (EFE): Permite a los estrategas

resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica,
ambiental, política, gubernamental, tecnológica y competitiva, es decir permite
analizar oportunidades y amenazas del sector, bajo una ponderación y
calificación de acuerdo al entorno en el que se desarrolla. (M. Porter, 1996)

- Matriz del Perfil Competitivo (MPC): La Matriz MPC permite identificar a los
principales competidores del sector, comparar sus factores de éxito
(participación de mercado, posición financiera, calidad del producto, lealtad
del cliente, etc.) así como sus fuerzas y debilidades particulares en relación
con una muestra de la posición estratégica de la empresa. (F. David, 2008)
- Factores Críticos de Éxito: Una definición desde la perspectiva gerencial
nos dice que son “variables que la gerencia puede influenciar a través de sus
decisiones y que pueden afectar significativamente la posición competitiva
global de las empresas en una industria”. M A. Murillo, Deinsa.
Por lo tanto, podemos decir que son aquellos elementos cuya presencia
constituyen ventajas competitivas y cuya carencia nos impiden el
cumplimiento de la misión y visión. J Marco Lázaro.

- Evaluación de Factores Internos (EFI): Permite evaluar las fortalezas y

debilidades de la organización de acuerdo a una ponderación y calificación
propia conforme a la industria. Este instrumento para formular estrategias
resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las
áreas funcionales de un negocio a través de la cadena de valor. (M. Porter,
1996)

- Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (Matriz

FODA): Permite desarrollar estrategias para el sector a partir de la
interrelación entre sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. (M.
Porter, 1996).

Producto de su elaboración podemos encontrar cuatro grupos de estrategias:

• Estrategias FO: Estrategias para utilizar nuestras fortalezas en aprovechar las

oportunidades.
• Estrategias FA: Estrategias para utilizar nuestras fortalezas en evitar las
amenazas.
• Estrategias DO: Estrategias para superar las debilidades aprovechando las
oportunidades.
• Estrategias DA: Estrategias para reducir las debilidades y evitar las amenazas.

Para la elaboración de estas estrategias se considera la etapa en la que se

encuentra la empresa y ello se determina a través del resultado de EFE y EFI de
acuerdo a lo siguiente:
 Resultado total de la EFI

Resultado total de la EFE

Figura Nro. 01 Cuadrantes de EFI y EFE

Fuente: Fred R., David.

- La Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción

(PEYEA): Busca la estrategia más adecuada en función a factores internos
(fuerza financiera y ventaja competitiva) y factores externos (estabilidad de la
industria y la fuerza de la industria). Su marco de cuatro cuadrantes indica si
una estrategia agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más
adecuada para una organización dada

Conservador Agresivo
FF

La empresa
La empresa sedebeencuentra
0,90 en
permanecermagnífica
cerca posición
de las para usas sus fuerzas internas y aprovechar las oportunidades
0,70
competencias
0,50externas
básicas superar
y no debilidades.
0,30
corrercondemasiados
riesgos.

VC FI
-1,80 -1,50 -1,20 -0,90 -0,60 -0,30 0,30 0,60 0,90 1,20 1,50 1,80

,60
0
Laempresasedebe concentrar en superar las ,90 debilidades internas y evitar
Industria atractiva que tiene
0 ventaja competitiva en un ambiente inestable
una
las amenazas externas. ,20
1

Defensivo EA Competitivo

Figura Nro. 02 Cuadrantes de la Matriz PEYEA

Fuente: Fred R., David.
2.2.2. BALANCED SCORECARD:

El Balanced ScoreCard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) es una

herramienta que permite describir y comunicar una estrategia de forma
coherente y clara. No se puede aplicar una estrategia que no se puede
describir.
El BSC presenta una metodología clara de enlace entre la estrategia de la
empresa y la acción, algo que habitualmente no se cumple en la mayoría de
planes estratégicos.
Desde la perspectiva desarrollada por los profesores Kaplan y Norton (2001),
el BSC tiene como objetivo fundamental “convertir la estrategia de una
empresa en acción y resultados” a través de alineación de los objetivos de
todas las perspectivas desde las que puede observarse una empresa:
financiera, procesos, clientes y capacidades estratégicas.

• Beneficios del BSC

Podemos resumir que el BSC aportará los siguientes beneficios a las

empresas y organizaciones:

1. Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

2. Mejora de la comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su
cumplimiento.
3. Redefinición de la estrategia de acuerdo a resultados.
4. Traducción de la visión y de la estrategia en acción.
5. Orientación hacia la creación de valor.
6. Integración de la información de las diversas áreas de negocio.
7. Mejora de la capacidad de análisis y de la toma de decisiones.

• Problemas que trata de resolver el BSC

El BSC trata de resolver los siguientes problemas comunes a muchas

organizaciones:
1. El determinante del valor de las compañías se basa cada vez más en los
activos intangibles frente a los tangibles
2. Estrategia no implementada en todos los niveles de la organización.
 3. Dificultad de entendimiento del lenguaje directivo por parte del resto de la
organización.
4. Ausencia de nexo entre la estrategia de la empresa y la acción; lo que
implica la ausencia de resultados, logros y metas.
5. Carencia de claridad en la relaciones causa-efecto, lo que dificulta la toma de
decisiones.
6. Visión a corto plazo.
7. Excesiva concentración en indicadores financieros.
Pero el BSC no se queda en tratar de resolver los problemas anteriores, sino
que, como afirma el Sponsor Management Consulting (2000), trata de dar
respuesta a muchos de los retos actuales que plantean los responsables de la
mayor parte de compañías:
• ¿Cómo medir los activos intangibles clave para mi negocio?
• ¿Cómo hacer operativa la visión de mi estrategia?
• ¿Cómo medir los aspectos relevantes para el éxito de mi negocio desde una
perspectiva integral?
• ¿Cómo involucrar a todo el equipo directivo y alinearlo con nuestra estrategia?
• ¿Cómo organizarme y asignar responsabilidades estratégicas?
• ¿Cómo gestionar mis recursos desde un punto de vista estratégico?
• ¿Cómo facilitar el alineamiento estratégico de las personas calve de mi
organización?
No cabe duda de que estas preguntas, clave en el momento actual, donde el
cambio y la adaptación a nuevas situaciones son críticos para la
supervivencia, requieren respuesta, y el BSC se constituye como el modelo de
gestión que más puede ayudar a las organizaciones a conseguir implantar sus
estrategias de una forma eficiente.

• Roles del BSC en una Organización

La filosofía en la que se basa el Balanced ScoreCard como sistema de gestión
puede fácilmente ser descrita mediante dos afirmaciones claves aplicables a
todo proceso u organización:
1. No puede administrar algo que no puede medir.
2. No puede medir algo que no puede describir.
 El significado de estas afirmaciones define el reto fundamental que enfrentan
las empresas al ejecutar su estrategia sin contar con algún medio para
traducirla en términos tangibles a nivel operativo. El Balanced ScoreCard
justamente se ha diseñado para darle a una organización las herramientas y
competencias necesarias para responder a ese reto. A continuación veremos
en detalle la manera de lograrlo. (Kaplan, 2004).

• Sistema de Medición: Se ha mencionado las limitaciones de los sistemas

tradicionales de control basados en indicadores financieros. Estos esquemas
proveen una excelente visión de lo que sucedió en el pasado, pero son
inadecuados para tratar con los mecanismos de creación de valor en las
organizaciones de hoy, como por ejemplo los activos intangibles (el
conocimiento) o las relaciones interpersonales con los clientes.

Podríamos llamar a los indicadores financieros como indicadores de atraso

(Traducción: Lag Indicador, Niven, 2002), son los resultados de las acciones
tomadas en el pasado.

El Balanced ScoreCard complementa estos indicadores de atraso con los

factores que impulsarán los indicadores económicos y financieros en el
futuro, a estos factores los llamaremos indicadores de adelanto.

MISIÓN

1. Finanzas
¿Qué Objetivos financieros debemos lograr para ser

4. Aprendizaje y Crecimiento 2. Clientes

¿Cómo debe nuestra organización aprender e innovar para alcanzar sus objetivos? VISION¿Qué
Y necesidades de los clientes debemos de atender para tener éxito?
ESTRATEGIA

3. Procesos Internos
¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes y accionistas?

Figura Nro. 03 El Balanced ScoreCard y sus perspectivas

Fuente: Adaptado de Robert S. Kaplan y David P. Norton (1996)
 • Sistema de Gestión Estratégica: Robert Kaplan fue el primero en resaltar
que en muchas organizaciones el Balanced ScoreCard pasó rápidamente de
ser una herramienta de medición de desempeño a ser una herramienta de
gestión estratégica, o como lo definió el mismo Kaplan, un “Sistema de
Gestión Estratégica” (traducción: Strategic Management System, Kaplan,
1996).

Si bien el objetivo original del Balanced ScoreCard fue el de equilibrar

dentro de la toma de decisiones los resultados financieros históricos con los
factores que impulsarán el rendimiento y el valor futuro de la empresa, al
aplicarlo y experimentar con los diferentes parámetros muchas empresas
se dieron cuenta que podía ser una herramienta crítica para alinear las
acciones de corto plazo con la estrategia global.

• Herramienta de Comunicación: Un Balanced ScoreCard bien construido

describe elocuentemente la estrategia de la organización y convierte las
imprecisas y vagas definiciones usadas tradicionalmente en indicadores
objetivos y claros. Cuando se habla acerca de la gestión del conocimiento en
las organizaciones, siempre se menciona como su objetivo primario a la
intención de convertir los conocimientos implícitos que se encuentran en las
mentes de los trabajadores en información explicita y disponible para todos.
(traducción: Strategic Management System, Kaplan, 1996).

- Mapa Estratégico

Un mapa estratégico presenta de un modo sencillo y coherente la descripción

de la estrategia de una organización, con la finalidad de establecer los
objetivos e indicadores en las perspectivas financiera, cliente, procesos
internos y aprendizaje y crecimiento.

Según Fernández (2001), el proceso de diseño del BSC inicia con la definición
de la visión, misión y valores de la organización y a partir de ello se desarrolla
la estrategia, que se representa a través del mapa estratégico. Un mapa
estratégico es el conjunto de objetivos estratégicos que se relacionan a través
de relaciones causa-efecto, ayudando a entender la coherencia entre los
objetivos estratégicos y la estrategia de la organización. Como se mencionó
en párrafos anteriores, el mapa estratégico del BSC presenta los objetivos
estratégicos desde cuatro perspectivas; financiera, clientes, procesos internos
y aprendizaje y crecimiento. A este respecto Dávila (1999) menciona que las
perspectivas contribuyen a organizar el modelo de negocio y estructurar los
indicadores y la información.

• Perspectiva Financiera: Describe los resultados tangibles de la estrategia

en términos financieros tradicionales, indicadores tales como la rentabilidad
de la inversión, valor para los accionistas, crecimiento de los ingresos,
costos unitarios, entre otros, midiendo así la creación de valor para la
organización.

La construcción del Balanced ScoreCard debe incentivar a las empresas a

relacionar sus objetivos financieros con la estrategia general de la
organización. Los objetivos financieros concentrarán las medidas y
objetivos de todas las demás perspectivas del ScoreCard y cada medida
elegida deberá ser parte de una relación de causa – efecto, que culmina en
una mejora en el desempeño financiero.

Los objetivos financieros pueden ser muy diferentes dependiendo del ciclo
en el que se encuentre una unidad de negocio. Con fines de simplificación
sólo se definen tres etapas genéricas: crecer, mantener y cosechar.

Robert Kaplan plantea en una matriz como la que presentamos a

continuación los indicadores más representativos para cada etapa y tema
estratégico de la perspectiva financiera.
 Cuadro Nro. 02 – Indicadores Genéricos de la Perspectiva
Financiera
Tema Estratégico
Crecimiento de la mezcla Reducción de costo y Utilización de activos
de ingresos mejora de la productividad y estrategia de
inversiones
Crecimiento de ventas por
Etapa del Negocio

Inversión (% de ventas),
segmento, % de ingresos
Crecer Ingresos por empleado Investigación y desarrollo
por nuevos productos,
(% de ventas)
servicios o
clientes
% del mercado objetivo,
Ratios del capital de
ventas cruzadas, % de Costos versus la
trabajo, retorno sobre el
Mantener ingreso de nuevas competencia, tasa de
capital en categorías
aplicaciones, rentabilidad reducción de costos, gastos
críticas, utilización de
por producto o cliente indirectos (% de ventas)
activos
Rentabilidad por Costo unitario (por Flujo de producción,
Cosechar producto o cliente, % de unidad fabricada, por capacidad, ciclo operativo y
clientes no rentables cliente, por de caja
transacción)

Fuente: Adaptado de Robert S. Kaplan y David P. Norton

La perspectiva financiera representa el objetivo a largo plazo de toda

empresa: obtener el máximo retorno sobre el capital invertido en el
negocio. Todas las demás perspectivas del modelo eventualmente se
encuentran enlazadas a la perspectiva financiera, reconociendo que el
objetivo final del negocio debe ser el de generar retorno financiero a los
inversionistas; por lo que todas las estrategias e iniciativas deben alinearse
para apoyar el logro de este objetivo. (Kaplan, Olve, Niven)

• Perspectiva de Clientes: Refleja el posicionamiento de la organización en

el mercado, identificando los segmentos de clientes, define la proposición
de valor para los clientes objetivo. La perspectiva del cliente es un reflejo
del mercado en el cual se está compitiendo.
Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a
los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva
del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la
estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos
rendimientos financieros futuros de categoría superior." (Kaplan & Norton).

La perspectiva de clientes se debe medir en base a cinco parámetros

principales que resultan ser genéricos para todas las organizaciones. Los
parámetros pueden ser agrupados en una secuencia de relaciones de
causa-efecto.
 Los cinco componentes de la figura Nro. 04 reflejan los principales
aspectos que se deben medir en la perspectiva de clientes. Todos están
relacionados como sigue:

Participación
de mercado

Adquisición Clientes Retención de

de clientes Rentables Clientes

Satisfacción
de clientes

Figura Nro. 04 Las Claves de la Perspectiva de Clientes

Fuente: Traducido de Kaplan y Norton

Estas cinco medidas son genéricas, pero para obtener el máximo impacto
deben ser ajustadas a las características de la organización y de los
mercados objetivos de los que la organización espera obtener sus
ingresos. Adicionalmente, las medidas de esta perspectiva se deben
concentrar en aspectos como los atributos de productos o servicios,
relaciones con los clientes y la imagen o reputación de la organización en
el mercado porque todos estos factores son de gran influencia en los
resultados que podrá obtener la organización en sus cinco parámetros
clave de la perspectiva (Kaplan)

• Perspectiva de Procesos Internos: Se identifican los procesos más

críticos para el cumplimiento de los objetivos especificados en la
perspectiva financiera y de clientes; o dicho de otro modo: ¿cuál debe ser
el camino a seguir para alcanzar la propuesta de valor definida para la
clientela y cómo mantener satisfechos a mis accionistas?.

Es recomendable empezar el desarrollo en la perspectiva de procesos

internos con la definición de la cadena de valor de la empresa, sólo así se
podrán detectar necesidades problemas.

La cadena de valor está integrada por todas las actividades empresariales

que generan valor agregado y por los márgenes que cada una de ellas
aportan, dividiéndose en 3 etapas como se muestra en la siguiente figura.
 Innovación Proceso Servicio

Identificar las Construcción Servicio al

Creación de Necesidades
necesidades del clienteIdentificación
producto/ servicio
de losEntrega de lo Cliente (mante- nimiento)
del Cliente satisfechas
del mercado productosproductos /
/Serviciosservicios

Figura Nro. 05 Cadena de Valor

Fuente: M. Porter, Competitive Strategy

• Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proceden principalmente de

las personas, los sistemas y los procesos. La disponibilidad de recursos
materiales y el trabajo de las personas son la clave de éxito en las
organizaciones para lograr la estrategia. Dávila (1999).

Forman los cimientos de la infraestructura que posibilitará el cumplimiento

de los objetivos de las otras perspectivas.

De acuerdo a lo mencionado por Altair (2005), los objetivos de esta

perspectiva identifican el capital humano, sistemas y el clima
organizacional requerido para apoyar los procesos de creación de valor.

La siguiente figura muestra las relaciones que se forman entre los

componentes fundamentales de la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento:

Resultados

Retención de Productividad
empleados de empleados
Satisfacción
de clientes

Capital Clima
Sistemas Organizacional
Humano

Figura Nro. 06 Base para la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Fuente: Traducido de Altai, 2005
- Matriz del Cuadro de Mando

Representa la relación entre los distintos temas estratégicos en la definición

de los objetivos, indicadores, metas e iniciativas. (Kaplan y Norton)

 Definición de Objetivos: Son declaraciones o cuantitativas de las

aspiraciones de un individuo o grupo de individuos dentro de una
organización; es un estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus
elementos. A pesar que un objetivo se debe lograr en el futuro, se determina
un plazo específico para su realización. (D. Fred, 2008)

Debe ser, conveniente, medible a través del tiempo, factible, aceptable,

flexible, motivador y comprensible.

 Definición de Indicadores: Muestra cómo se medirá el éxito de lograr la

estrategia y nacen a partir de la definición de las variables críticas para cada
objetivo. (Kaplan y Norton, 2005)

Unos indicadores reflejan los resultados de la actuación pasada (lag

measures), y otros describen lo que se hace (desempeño), (lead measures
driver), generalmente son de corto plazo, pero los indicadores de resultado y
los indicadores de desempeño forman una cadena en la que los resultados
del nivel inferior pueden ser los inductores del nivel superior.

El propósito de los indicares son:

 Comunicación estratégica: Direccionan a la organización hacia el

comportamiento deseado (rumbo) y además dan a los individuos una
clara definición con respecto a lo que se espera de ellos.

 Retroalimentación: comprobar el progreso de la organización en el

cumplimento de sus objetivos estratégicos y monitorear el cumplimento
de las hipótesis estratégicas establecidas en el mapa estratégico.

 Definición de metas: Una meta es el nivel de desempeño o tasa de

crecimiento que se necesita.

Un requisito para la definición de una meta es establecer el punto de partida

o situación actual, por lo tanto las metas se deben establecer para cada uno
de los años en que se proyecte alcanzar la visión propuesta. (D. Fred, 2008)
 Estrategia de Valor de Largo Plazo para los Estrategia de
Perspectiva Productividad Accionistas y Grupos Internos Crecimiento
Financiera

Mejorar la Estructura Incrementar la Crear Nuevas Mejorar la Creación

de Costos Utilización de Activos Fuentes de Ingreso del Valor Agregado

Perspectiva de Proposición de Valor para el Cliente

Clientes
PrecioCalidadFuncionalidadVariedadDisponibilidadServicioMarca

Atributos del Producto/Servicio Relación del Cliente Imagen

Gestión de Operaciones Gestión de ClientesInnovaciónRegulación y

Perspectiva de Abastecimiento Selección- Oportunidades I+DProcesos Sociales
Procesos Internos Producción Adquisición- Portafolio I+D- Medio Ambiente
Distribución Retención- Diseño y desarrollo- Seguridad y Salud
Gestión de Riesgo Crecimiento- Lanzamiento- Políticas de RR.HH
- Comunidad

Capital Humano
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Conocimiento e Información

Capital Organizacional

Cultura Liderazgo Alineamiento Colaboración

Figura Nro. 07 Estructura genérica de un Mapa Estratégico.

Fuente: Traducido de Kaplan y Norton

2.2.3. PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN BSC

Luego de haber diseñado el Balanced ScoreCard, la tarea que sigue a

continuación es la implementación de este sistema de control de gestión. Para
esto a continuación se destacan una serie de medidas que se deben llevar a
cabo en la organización para que el BSC pueda comenzar a funcionar.
Para que el sistema de control de gestión Balanced ScoreCard pueda
 proporcionar los beneficios de alineamiento estratégico; integración entre los
diversos niveles; seguimiento y control de las estrategias; servir de
herramienta de comunicación, motivación e incentivo, es que se hace
necesario desarrollar cuatro aspectos o medidas en la organización que son
fundamentales y que finalmente ayudan a que el proceso de implementación y
aplicación de este sistema de gestión sea óptimo.

Aclarar y traducir la
visión y la estrategia

Comunicación y vínculo Feedback estratégico y formación

BALANCED SCORECAR

Planificación y establecimiento de objetivos

Figura Nro. 08 Aspectos para la Implementación del BSC

Fuente: Kaplan, Robert S. y David R, Norton. 1997. Cuadro de Mando Integral

- Aclarar y Traducir la Visión y la Estrategia

En muchas ocasiones al interior de una organización existe un desacuerdo

sobre la forma de traducir las grandiosas declaraciones de visión y de misión
en acciones, la consecuencia es la fragmentación de los esfuerzos. El
presidente y el equipo de alta dirección no consiguen obtener entre ellos el
consenso sobre lo que su visión y estrategia significa realmente. Al faltar
consenso los diferentes grupos persiguen diferentes objetivos. Es por esta
razón que se considera un aspecto primordial:

• Estructura estratégica compartida: esto habla de la necesidad de que

elementos como la visión de la empresa y la actuación necesaria para el logro
de dicha visión, es comunicada y compartida por todos los individuos que
conforman la organización permitiendo que cada uno vea la forma en que sus
 actividades contribuyen a la consecución de la estrategia general.
- Comunicación y Vínculo

Este aspecto hace referencia a la comunicación de la estrategia y el vínculo

de ésta a las metas personales en las áreas y equipos de trabajo. Esto habla
de una alineación de los objetivos y estrategias de arriba hacia abajo. Para
lograr este propósito es que se contemplan las siguientes iniciativas a
desarrollar en la empresa:

• Programas de comunicación y formación: un programa continuado y

consistente para formar a la organización con respecto a los componentes de
la estrategia es la base de la alineación de la organización.

• Programas de establecimiento de objetivos: una vez que ya existe un

nivel básico de comprensión, los individuos y equipos de toda la empresa
deberán traducir los objetivos de más alto nivel estratégico a objetivos
personales y de equipo.

- Planificación y Establecimiento de Objetivos

Este aspecto explica la importancia de alinear los recursos financieros y

físicos con la estrategia. Se refiere a la importancia de dirigir los presupuestos
de inversiones a largo plazo, las iniciativas estratégicas y los gastos anuales
para conseguir las metas y objetivos propuestos en el BSC.

Para lograr esto es que se establecen cuatro medidas:

• Establecer metas: se deben fijar metas que todos los empleados pueden
aceptar y hacerlas suyas. Estas metas son establecidas por la gerencia.

• Identificar y racionalizar las iniciativas estratégicas: la diferencia que se

produce entre los indicadores de gestión del BSC y la situación actual de la
empresa permite establecer las prioridades para las inversiones e
iniciativas o programas de acción. De esta manera se debería eliminar o
reducir las iniciativas que no aportan mucho al cumplimiento de los
objetivos y metas.

• Identificar las iniciativas críticas: los gerentes deben identificar las

iniciativas que aportan sinergias entre las unidades de negocio.
 • Vinculación con la asignación anual de recursos y presupuestos: los
gerentes deben vincular el plan estratégico de largo plazo con los gastos y
los presupuestos de cada año.

- Feedback Estratégico y Formación

Este es el último aspecto para tener un completo sistema de gestión

estratégica. Incluye un proceso de feedback, análisis y reflexión que
compruebe y adapte la estrategia a las condiciones contingentes. Tal como
las fases anteriores este contempla dos elementos fundamentales:

• Feedback estratégico: esto tiene por objetivo comprobar, convalidar y

modificar la hipótesis de una estrategia. En otras palabras permitirá
verificar si efectivamente los inductores de actuación que se tenían
contemplado para alcanzar las metas en los indicadores de resultado son
los apropiados, mediante la verificación de si están generando los
resultados deseados.

• Equipo de solución de problemas: este es el último elemento para la

formación estratégica. Un equipo que generará un proceso de solución de
problemas en donde se analizará y aprenderá de los datos la actuación
para luego adaptar la estrategia a condiciones y temas contingentes. Este
equipo deber ser interdisciplinario evitando la tendencia a una
especialización funcional y se deben establecer reuniones de forma
continua

2.3 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS

- Activos Intangibles: Son los activos que no pueden ser percibidos físicamente,
pero que otorgan ventajas competitivas sobre otras empresas; dentro de ellos
tenemos: valor de marca, derechos de autor, licencias de uso, publicidad,
conocimiento que desarrolla una organización y el crecimiento debido al
resultado de las investigaciones.

- Activos Tangibles: Utilizados al evaluar el valor global de una empresa,

representan propiedades físicamente tangibles y activos financieros.
- Administración: Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de los
miembros de la organización y de usar todos los recursos disponibles de la
organización para alcanzar sus metas definidas.

- Análisis FODA: Ejercicio de planeación en el que los administradores identifican las

fuerzas (F), debilidades (D), oportunidades (O) y amenazas (A) de la organización.

- Cadena de Valor: Idea de que una organización es una concatenación de

actividades funcionales que transforman los insumos en bienes o servicios que
los clientes aprecian.

- Calidad: Tener productos o servicios cada vez mejores que cumplan con las
especificaciones del cliente y a precios cada vez más competitivos. Significa
hacer las cosas bien desde el principio, en lugar de cometer errores y corregirlos.

- Cambio: Encontrar y adoptar actitudes, valores y comportamientos nuevos de

acuerdo a lo que la organización requiere, llegando a identificarse con los
objetivos de la empresa.

- Canales de Distribución: Es el circuito a través del cual los fabricantes ponen a

disposición de los consumidores los productos para que los adquieran.

- Capacitación: Enseñar a los miembros de la organización cómo desempeñar sus

puestos actuales, y ayudarlos a que adquieran los conocimientos y habilidades
que necesitan para tener un buen desempeño.

- Capital humano: Inversión de una organización en la capacitación y desarrollo de

sus miembros.

- Clima Organizacional: Ambiente generado por las emociones de los miembros

de una organización, el cual está relacionado con la motivación de los
empleados. Se refiere tanto a la parte física como emocional.

- Costo Unitario: Costo de producir una unidad de producto o servicio, basado

generalmente en promedios y tomando en consideración los costos de todos los
factores productivos que intervienen en la producción.

- Cultura Organizacional: Conjunto de creencias, expectativas, valores, normas y

rutinas de trabajo comunes que controla la forma en que los miembros de una
 organización se relacionan entre sí y trabajan juntos para alcanzar las metas
organizacionales.

- Demanda: Cantidad y calidad de bienes y servicios que pueden ser adquiridos

en los diferentes precios del mercado por el consumidor.

- Economía de Escala: Ventajas de costos ganados por operaciones grandes.

- Eficacia: Medida de la pertinencia de las metas que los administradores

decidieron que persiguiera la organización y del grado en el que esa
organización alcanza tales metas.

- Eficiencia: Medida de qué tan bien o qué tan productivamente se aprovechan los
recursos para alcanzar la meta.

- Estrategia: Conjunto de decisiones sobre qué metas perseguir, qué acciones

emprender y cómo aprovechar los recursos para alcanzar las metas.

- Inventario: Existencias de materias primas, insumos y componentes que la

organización tiene a la mano en determinado momento.

- Know How: Conjunto de conocimientos técnicos y administrativos que son

indispensables para conducir un proceso comercial y que no están protegidos
por una patente pero son determinantes para el éxito comercial de una empresa.

- Mercado Objetivo: Grupo de personas o empresas que responden a un

determinado perfil demográfico y socioeconómico al cual nosotros queremos
ofrecerles un producto o servicio determinado.

- Oferta: Cantidad de bienes o servicios que los productores están dispuestos a

vender a los distintos precios del mercado.

- PBI: Producto bruto interno, es una magnitud macroeconómica que expresa el

valor monetario de la producción de bienes y servicios de demanda final de un
país o región durante un período determinad de tiempo (normalmente un año).

- Planear: Acto de identificar y seleccionar las metas apropiadas, es una de las

cuatro funciones gerenciales principales.
- Presupuesto: Es el cálculo y negociación anticipada de los ingresos y egresos de
una actividad económica durante un periodo. Es un plan de acción dirigido a
cumplir una meta prevista.

- Pymes: Pequeña y mediana empresa con características distintivas y tiene

dimensiones con ciertos límites ocupacionales y financieros prefijados por el
Estado.

- Rentabilidad: Relación existente entre los beneficios que proporciona una

determinada operación y la inversión o el esfuerzo que se ha hecho.

- Segmentación de Mercado: Proceso de dividir un mercado en grupos más

pequeños que tengan características semejantes.

- Stakeholders: “Participante”, “inversor”, “accionista”. Pueden ser definidos como

todos los actores sociales que, producto de las decisiones y objetivos de una
empresa se pueden ver afectados, ya sea de forma positiva o negativa. Así por
ejemplo, los dueños de una compañía, sus trabajadores, la comunidad donde
ésta opera y sus proveedores, entre otros forman parte de este grupo
CAPÍTULO III: MATERIALES Y MÉTODOS
3.1 MATERIAL DE ESTUDIO

Población : Gestión de la Empresa Procesos Textiles E.I.R.L

Muestra : Gestión del año 2013 y 2014 de la Empresa Procesos

Textiles E.I.R.L.

3.2 MÉTODOS Y TÉCNICAS

a. Método:

El método general es Deductivo y el método específico es no probabilístico por

conveniencia, pre-experimental con pre y post prueba

G O1 X O2
Donde:
G : Gestión de la Empresa Procesos Textiles
O1 : Indicadores de Gestión antes de aplicar el Balanced ScoreCard
X : Balanced ScoreCard
O2 : Indicadores de Gestión después de aplicar el Balanced ScoreCard

De acuerdo a cada fase o etapa del estudio, se utilizan distintas metodologías y

herramientas que permiten justificar cada paso y acción a seguir.

Fase I: Llevar a cabo un levantamiento de información con respecto a la situación actual

de la empresa en las áreas críticas, mediante el uso de instrumentos, tales como encuestas,
entrevistas y talleres.

• Levantamiento de información respecto a las actividades a lo largo de toda la cadena

que permiten a la empresa llevar a cabo sus negocios. Para esto se contempla una
serie de reuniones y talleres con trabajadores de las áreas de la empresa, de los
cuales, en algunos casos, se procede mediante la modalidad de entrevista. Una
segunda modalidad es a través de talleres con algunos de los Jefes de la empresa
para plantear temas que tienen que ver con la estructura general estratégica de la
empresa y finalmente una tercera modalidad de reunión es básicamente para solicitar
documentos, artículos, archivos en cualquier formato sobre temas específicos de la
empresa.
Fase II: Revisar y actualizar el Diagnóstico Estratégico para redefinir el sector industrial en
el que compite la empresa.

• Realizar el análisis de las Cinco Fuerzas Competitivas de Michael Porter para

establecer el comportamiento actual de la industria textil.

• Efectuar un análisis externo, para determinar el efecto actual y futuro de los factores
externos políticos, económicos, sociales, tecnológicos y ambientales, identificando
amenazas y oportunidades.

• Realizar un análisis interno de la empresa utilizando como marco de referencia el

modelo de la Cadena de Valor de Michael Porter, identificando fortalezas y
debilidades.

Fase III: Desarrollar una Planificación Estratégica basándose en el procedimiento

metodológico propuesto por Arnoldo Hax y Nicolás Majluf.

• Revisar y validar la Misión y Visión de la empresa Procesos Textiles E.I.R.L., el

negocio, su alcance, la segmentación de mercados. En este punto se llevará a cabo
una dirigida al Gerente Comercial de la empresa y ejecutivos de ventas.

• Realizar un cruce estratégico mediante la matriz FODA de Procesos Textiles E.I.R.L.

para determinar estrategias a nivel empresarial.

• Para la creación de algunas de estas estrategias se consideran las ideas propuestas

de manera genérica por Michael Porter y Henry Mintzberg.

Fase IV: Diseño del Mapa Estratégico de Procesos Textiles E.I.R.L. y diseño del Cuadro
de Mando Integral, utilizando la metodología propuesta por David Norton y Robert Kaplan.

• Establecer objetivos estratégicos a nivel empresarial enmarcados en las cuatro

perspectivas del Balanced ScoreCard. Estos objetivos estratégicos se desprenden de
la nueva planificación estratégica que se propone en el presente estudio.

• Diseñar un mapa estratégico a nivel empresarial, en donde sea posible identificar las
relaciones de causa efecto entre los objetivos estratégicos.

• Establecer objetivos estratégicos, enmarcándolos en las cuatro perspectivas del

Balanced ScoreCard y alineados con los objetivos empresariales. Estos objetivos
estratégicos se desprenden del análisis estratégico desarrollado en el presente
estudio.

• Diseñar un mapa estratégico para identificar las relaciones de causalidad y efecto

entre los distintos objetivos estratégicos.
 • Definir indicadores y metas para los objetivos estratégicos planteados, y establecer
iniciativas estratégicas para alcanzar las metas fijadas.

Fase V: Implementación del Balanced ScoreCard en la Empresa Procesos Textiles E.I.R.L.

• Definir la metodología de implementación del BSC de Kaplan y Norton.

• Implementar las iniciativas estratégicas definidas en un plan de acción.

Fase VI: Establecimiento del proceso de monitoreo y auditoria del Sistema de Control
de Gestión basado en el BSC.

b. Técnicas de Recopilación:

Cuadro Nro. 03 Técnicas de Recopilación

Variable Técnica Instrumento Fuen

te
Gestión de Investigación Fichas de Archivos de la empresa
la Documentaria Registro
Empresa Entrevistas, Reuniones Cuestionarios Gerente y Jefes de Área

Investigación Fichas de BD de la Empresa

Documentaria Registro
Balanc
ed Reuniones Fichas de Personal de la Empresa
Registro
ScoreC
ard Charlas de Capacitación Fichas de Personal de la Empresa
Charlas
Encuestas Ficha de Personal de la Empresa y
Encuesta Clientes
Fuente: Elaboración propia.

c. Técnicas de Procesamiento de Información:

Cuadro Nro. 04 Técnicas de Procesamiento de Información

Objetivos del Trabajo de Investigación Técnica Resultad

os
Determinar la Gestión inicial de la Ingreso - costo Utilidad inicial
Empresa
Mejorar la comunicación Interna Capacitación Comunicación fluída
Aumentar la intensidad de atención a los Cumplimiento de requerimientos del
Registrar
requerimientos del cliente. cliente
requerimientos
Técnica de Maquinas en óptimo funcionamiento
Incrementar la productividad programación de
Equipos Trabajores capacitados
Capacitación

Fidelizar Clientes Rentables Programación de

Menor variabilidad en la producción
Pedidos
Mejorar la satisfacción del cliente Encuesta Nivel de satisfacción de cliente
 Determinar la Gestión después de aplicar Ingreso - costo Utilidad final
el
Evaluar las Gestiones Cuadros comparativo Incremento o disminución de indicadores

Fuente: Elaboración propia

CAPÍTULO IV: RESULTADOS Y ANÁLISIS
4.1 DIAGNÓSTICO: SITUACIÓN ACTUAL

PROTEX E.I.R.L. inició operaciones en el año 1985 en la ciudad de Trujillo en la

confección de pantalones de vestir, chaquetas y chompas, contaba con 5
colaboradores. A finales de los 90, se incrementó a 10, hoy en día son 20
colaboradores.

Con el dinamismo del mercado, contrabando, moda, etc, las ventas bajaron, por lo
que se tuvo que optar por una reorientación de sus actividades hacia otros nichos
de mercado como la confección de uniformes, y la indumentaria de seguridad
industrial, trabajando bajo pedido y teniendo como clientes a empresas estatales
como privadas.

Con mayor aporte de capital se fue ampliando progresivamente la capacidad

instalada con maquinaria moderna, tal es así que, a partir de 2009 logra imponer su
nombre como fabricante de uniformes de trabajo e indumentaria de seguridad
industrial a base de hilado de algodón y mezclas con acrílicos.

La aceptación de sus productos permitió su introducción en distintos sectores

industriales como agroindustrial, construcción, salud, minería, etc. A su vez como
parte de su estrategia incursionó en la comercialización de equipo complementario
de protección personal, tratando que nuestros clientes encuentren los productos
que requieren.

En los picos de demanda, parte de su producción es tercerizada (servicio externo),

entrega materiales a talleres de confección, debidamente supervisados y que
garantizan la confección de productos según las normas de calidad de PROTEX
E.I.R.L.

Actualmente es espacio de labor de más de 40 familias (entre empleos directos e

indirectos), con el objetivo de orientar sus actividades en temas de responsabilidad
social, apoya al desarrollo de la cadena productiva textil confecciones y las
actividades asociadas a ella.

Dentro de sus principales clientes tiene:

- Agroindustrial Laredo SAA. - Agrimorpho S.A.C.

- Gandules INC SAC. - Agroindustrial San
Carlos
- Danper Trujillo SAC. - Agroinper S.A.
 - Camposol SA. - América Móvil Perú S.A.C.
- Cementos Pacasmayo SAA. - Corianta S.A.
- Talsa. - Distribuidora Norte Pacasmayo
S.R.L.
- Corporación JR Lindley S.A - Fundo Huaca Larga S.A.C.
- Constructora Chan Chan. - Gandules INC S.A.C.
- Agrícola BPM S.A. - Regza S.R.L.
- Vivero los Viñedos S.A.C. - Productos Razzeto S.A.

GERENCIA
.
ADMINISTRACIÓN

CONTROL DE
SECRETARIA OPERACIONES

AREA DE AREA AREA DE

LOGÍSTICA COMERCIAL PRODUCCIÓN

COMPRASALMACÉNDISTRIBUCIÓN VENTAS SUPERVISIÓN

CORTECOSTURAACABADOTALLER DE
SERVICIO

PERSONAL DE APOYO

Figura Nro. 09 Organigrama de PROTEX E.I.R.L

Fuente: Manual de Organización y Funciones de PROTEX E.I.R.L.

A. Productos

PROTEX E.I.R.L. a través de sus operaciones de confección industrial en base

hilados de algodón y mezclas con sintéticos, obtiene una gama de productos con
características especiales de acuerdo a los requerimientos del cliente, los cuales
se muestra a continuación:

 Camisas:

La producción de camisas es de diferentes tipos, ya sea de seguridad industrial

o de uniforme de diferentes empresas en distintas industrias. La fabricación se
hace con las especificaciones que el cliente desea (color, talla, tipo, etc.)
 Pantalones:

Los pantalones que se confeccionan varían según la especificación del cliente,

pero básicamente se agrupan en pantalones de seguridad industrial y de
uniforme.

 Mamelucos:

Producto de seguridad y trabajo industrial, este producto resulta de la unión de

un pantalón y una camisa. Para la confección se cumple sólo con las
especificaciones del cliente tanto en el pantalón como en la camisa.

 Casacas:

Las casacas que se confeccionan, varían según la especificación del cliente,

pero hasta ahora los casos han sido sólo de tipo de uniforme; las variaciones
más saltantes son el diseño, color, la talla, logo, etc.

 Otros Productos:

Como chalecos industriales, mandiles industriales, gorros, overoles,

guardapolvos, trajes especiales de fumigación, casacas térmicas, ropa de agua,
polos, chalecos y otros para los diferentes sectores industriales.
 Camis Pantalón Chaleco
as

Casac Mamelucos Mandiles

as

Escarpines de Gorras para Mandil en

la PVC
cuero
industria

Figura Nro. 10 Productos de PROTEX E.I.R.L

Fuente: Catálogo de Productos de PROTEX E.I.R.L.

B. Posicionamiento de la Empresa

Actualmente en Trujillo son pocas las empresas reconocidas o consolidadas en

confección de uniformes e indumentaria de seguridad industrial, la mayoría de
empresas de los sectores industriales mandan a confeccionar a Lima, sin
embargo, hay competencia por el lado de las empresas pequeñas y familiares que
hacen confecciones aunque no en volúmenes grandes, representan una amenaza,
ya que si se asocian podrán abarcar un buen % de mercado, aunque también
constituyen una ventaja por el servicio externo que podemos contratar en picos de
demanda.

Los otros competidores son algunas pymes nacionales quienes de igual manera
se encuentran en constante mejora y desarrollo. A pesar de ello la empresa tiene
como objetivo convertirse en líder en estos nichos de mercado.

PROTEX E.I.R.L. actualmente ofrece al mercado nacional uniformes de trabajo e

indumentaria de seguridad industrial a base hilados de algodón y mezclas con
sintéticos.

En el aspecto comercial PROTEX E.I.R.L. se presenta a licitaciones y una vez que

gana la buena pro, hace el cálculo de los materiales que necesitará y con ello
efectúa la compra de proveedores en lima.

En cuanto a los niveles de ventas, PROTEX ofrece productos a los nichos de

mercado de Uniformes de trabajo e indumentaria de seguridad industrial.

En el gráfico Nro. 01, se muestra la composición de las ventas, en ella podemos

observar la mayor participación que tiene la línea de uniformes de trabajo,
sustentado en las estrategias que emplea PROTEX en este nicho de mercado de
mayor valor agregado y mayores márgenes de rentabilidad.

Gráfico Nro. 01: Composición de la Producción de PROTEX E.I.R.L

23%
Uniformes de Trabajo

77% Indumentaria de
Seguridad

Fuente: Base de datos de Ventas PROTEX E.I.R.L.

Elaboración propia
 En el gráfico Nro. 02 se muestran el comparativo de ventas entre el 2012 –
2013, podemos observar el crecimiento que viene obteniendo, convirtiéndose
en atractivo para mejorar nuestras ventas.

Gráfico Nro. 02 Ventas 2012 Vs. 2013

3,350,000.00

3,300,000.00
ventas 2012
ventas 2013

3,250,000.00

3,200,000.00
ventas 2012 ventas 2013

Fuente: Base de datos de Ventas PROTEX E.I.R.L.

Elaboración propia

C. Problemática de la Empresa

Uno de los grandes problemas que tiene la industria textil, y muy

especialmente la confección, es la gestión del tiempo que transcurre entre la
creación de un producto y la llegada al cliente final.

Tradicionalmente el tiempo es extremadamente largo con muchos tiempos no

productivos: tiempos de espera en la fase productiva, almacenes intermedios
a la espera de servir el producto, fechas de entrega solicitadas por el cliente
anticipadas al momento de la venta, etc. que añaden costos pero en ningún
caso valor a los productos.

Únicamente el proceso de producción, desde la fecha de orden de corte hasta

disponer de la pieza lista para remitir al cliente, podía durar entre cuatro y
ocho semanas (dependiendo del volumen) y el total desde el diseño un
 producto hasta el momento que su venta se podía alargar más de dos meses
en completar el pedido.

Como la estrategia de PROTEX E.I.R.L. está orientada a nichos de mercado

específicos, no se produce para vender.

- En cuanto a la gestión de compras, los pedidos de materia prima y materiales

se efectúan semanalmente de la ciudad de Lima a proveedores fijos, si bien la
política no es manejar stock, en este contexto la consolidación de pedidos es
poco probable y existe excesivo pedidos de emergencia.

Un reciente estudio indicaba precisamente que para muchas de estas

empresas los costos logísticos podían alcanzar el 10% del total de su
estructura.

Tenemos los siguientes indicadores que demuestran debilidades y

oportunidades de mejora importantes:

 Bajos índices del nivel de servicio al cliente, específicamente en los

tiempos de entrega.

 Costos logísticos altos, generados en su mayoría por ineficiencia en la

cadena logística.
 Altos niveles de inventarios, considerando que el objetivo es no mantener
stock.
 Debilidad de seguimiento en piso.
 Incremento de pedidos de urgencia, por defectos en la planificación y
seguimiento de las órdenes de compra, por lo tanto existe una oportunidad
de ahorro que no es aprovechada en su real dimensión.
 Ausencia de negociación de proveedores, precios, cantidad, calidad,
fechas de entrega.

- Con respecto a producción se tiene pérdidas de tiempo por adaptación de

moldes, algunas veces estas modificaciones se realizan en la propia tela, por
lo que se tiene tiempos muertos en el proceso productivo.

A ello se suma que no se tiene una programación para mantenimiento de los

equipos y herramientas que se utilizan en producción, lo que hace que éstos
 se descalibren y produzcan tanto pérdida de tiempo para calibrar así como
disgusto en los operarios porque les desconcentra de su actividad lo que
produce un Impacto negativo en el clima laboral y continuas discrepancias que
impiden un efectivo trabajo en equipo.

- En cuanto al personal operativo se encuentra disconforme porque hay mucha

rotación de personal una de las causas son que no se tiene una política de
bonos por sobrepasar su producción estándar, lo mismo ocurre con el área de
ventas.

- No se tiene un software tanto para el proceso productivo lo que implica tiempo

muerto en el trazado para lograr la eficiencia en la utilización de recursos.

- La jefatura no puede realizar el seguimiento o evaluación de los análisis de

utilización de materiales y costeo debido a que no tiene indicadores ni
software adecuado para el mismo, por lo que no se tiene data histórica.

D. Estructura del Sector: Según segmento de mercado

La caracterización del sector textil confecciones pueden diferenciarse

principalmente: fabricación de textiles, confección de ropa y confección
de indumentaria de seguridad industrial. Cada caso se caracteriza por una
metodología de trabajo y aplicación de tecnologías particulares.

Las industrias textil y de la confección, presentan perfiles con elevado valor

agregado, en esto juegan un papel importante el diseño y la investigación y
desarrollo en temas tales como tecnología de materiales y política comercial.

Para nuestro caso, las políticas de seguridad es el gran impulsor del

crecimiento continuo de la demanda y la integración diseño-
confección/distribución impulsa la venta global de sus productos, finalmente la
confección, por su elevada componente de mano de obra, es la punta de lanza
de la globalización y la que arrastra el resto de procesos.

E. Alcance del Negocio

Analizaremos el alcance del negocio efectuando una segmentación del mismo

según el producto que ofrece, según el mercado y clientes que atiende y por el
alcance geográfico.
- Alcance de producto: Básicamente podemos clasificar los productos en
tres rubros bien definidos:

 Uniformes de trabajo: básicamente tenemos, pantalones,

camisas, polos, casacas normales y térmicas, guardapolvos, ropa
para restaurantes, hospitales, hoteles, etc.

 Indumentaria de Seguridad Industrial: tenemos ropa de agua,

chalecos, mandiles industriales, mamelucos, overoles, trajes
especiales de fumigación, etc.

 Equipo de Protección personal: básicamente comercialización

de productos que se compra de otros proveedores como: Cascos,
lentes, tapones de oídos, guantes, respiradores, botines, con la
finalidad de brindar un paquete completo a los clientes.

- Alcance por mercados o clientes: Según el tipo de mercados y clientes

que atendemos los clasificamos según los sectores:

 Sector Salud: hospitales, clínicas, postas médicas.

 Sector Educación: colegios, institutos y universidades privadas.
 Sector Agroindustrial.
 Sector Minero.
 Sector de Construcción.
 Sector Hotelería.
 Empresas de servicios: consultoría, asesoría, etc.

- Alcance geográfico: Geográficamente PROTEX E.I.R.L. llega a los

siguientes mercados:

 Mercado local
 Mercado regional
4.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO Y EXTERNO

A. El Sector Textil – Confecciones en el Perú

Podemos observar que el sector textil-confecciones en el Perú representa el

2.7% del PBI total, siendo la mayor producción de confección en Lima (60%
aprox. concentrados en Gamarra).

Gráfico Nro.03: La Industria de la Confección en el Perú

Fuente: PBI e INEI

B. Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

A continuación se identifican los componentes claves correspondientes a cada

una de las fuerzas así como las tendencias generales que afectan la posición
competitiva de PROTEX E.I.R.L. en cada uno de los sub sectores industriales.

a. SUB SECTOR ROPA INDUSTRIAL:

I. Rivalidad entre competidores

El volumen de comercio internacional en el sector de confecciones hace que

la industria sea muy competitiva, existe competencia de muchos países del
mundo que cuentan con materias primas de calidad, mayor productividad y
costos de mano de obra barata.

En el caso del mercado local, la importancia de la competencia se da en

base al precio (menor diferenciación) y se enfrenta a un grave problema de
informalidad y supuesta subvaluación de importaciones.

En este contexto, considerando que uno de los nichos de mercado de

PROTEX E.I.R.L. es la confección de uniformes de trabajo, este sub sector
sigue siendo competitivo.

La rivalidad en este sub sector, desde el punto de vista de PROTEX E.I.R.L.

se caracteriza por lo siguiente:

- Grado de diferenciación de productos, este sub sector de uniformes de

trabajo se caracteriza principalmente por las características especiales
que requieren los clientes y el nivel de servicio ofrecido, los cuales son
reconocidos y valorados.

- Grado de diferenciación del servicio, un aspecto muy importante, es la

diferenciación en el servicio al cliente, basado en la atención
especializada, desarrollos de nuevos productos, colores y tamaños de
lote, lo cual genera oportunidades para el logro de un desempeño
superior respecto al estándar del resto de participantes.

- Concentración y equilibrio de los competidores, no existe concentración

de competidores, ya que en el mercado participan desde empresas
formales hasta microempresarios y talleres de confección informales
distribuidos en las principales regiones y ciudades.

- Crecimiento de la industria, el crecimiento del sector es medio, las

exigencias de la rama de seguridad y salud ocupacional cada vez toma
más fuerza, así como el cuidado del medio ambiente, por lo tanto, se
generan más oportunidades.

- Diferencia de Costos, existen diferencias importantes de costos entre las

empresas de este sub sector de uniformes de trabajo, las cuales están
directamente relacionadas a aspectos innovadores y a su curva de
aprendizaje, sin embargo la gestión de las fuentes de esta diferencia
 engloban una serie de oportunidades importantes para lograr ventajas
competitivas.

II. Amenaza de Nuevos Participantes

El riesgo de entrada viene generalmente de empresas que ya operan en

nichos o etapas del proceso productivo que pueden comenzar a competir
con otras ya establecidas en el sector confecciones, sobretodo de empresas
informales en etapa de crecimiento y con intenciones de formalizarse.

A continuación se analizan las barreras de entrada que presenta el sub

sector:

- Economías de escala, las posibilidades de rentabilidad a partir de

economías de escala son escazas, los productos requeridos por los
clientes de manera masiva como los uniformes de trabajo es rara, los
pedidos son específicos y personalizados.

- Capacidad instalada, la capacidad instalada en confección, es elevada,

ya que desde los pequeños talleres hasta las grandes empresas, tienen
maquinaria flexible que se desenvuelve en todo el sector confecciones.

- Acceso a la materia prima, en el caso específico del uso del algodón

pima peruano muy reconocido por su calidad, su disponibilidad es baja,
sin embargo, la gran cantidad de algodón importado y fibras sintéticas,
facilita el acceso a la materia prima.

- Requerimiento de capital, no constituye una barrera de ingreso, debido a

que la inversión no es alta.

- Acceso a los canales de distribución, en este aspecto la globalización y

el aporte tecnológico para los negocios por internet, facilitan el ingreso,
sin embargo, la mayoría de pequeñas empresas formales e informales
no aprovechan esta oportunidad.

- Experiencia y efecto del aprendizaje, la confección no requiere personal

muy especializado, la curva de aprendizaje no es compleja, sin embargo,
son pocas las instituciones técnicas que forman personal para este sub
sector, por lo poco atractivo de sus salarios.
III. Poder de Negociación con los Clientes

La negociación con los clientes se da cuando estos han definido los diseños
y especificaciones de las prendas a fabricar y proceden a hacer sus pedidos
en base a un precio estimado.

En tal sentido, se tiene limitaciones para negociar el precio y las condiciones

del contrato, por la cantidad de productores que pueden ofrecer el producto,
sin embargo, cercanía, personalización del producto, confiabilidad en las
entregas, nivel de calidad, determinan la elección del productor.

- Concentración de los clientes, dentro de los compradores de este sub

sector tenemos empresas e instituciones públicas y privadas, de distinto
tamaño, concentrados en las ciudades de mayor movimiento industrial,
por lo tanto, su poder de negociación es medio considerando su
concentración.

- Amenaza de integración hacia atrás, como sus pedidos no son continuos

sino periódicos y habiendo diferentes alternativas para la compra por lo
general no se integran con sus proveedores.

- Existencia de sustitutivos, como se ha mencionado anteriormente la

particularidad y personalización de cada pedido, le quita poder de
negociación a los clientes, sin embargo, la existencia de más
competidores le da un plus de poder.

- Costo del cliente de cambiar de empresa, si los compradores habituales

de uniformes de trabajo deciden el cambio de proveedor, este cambio no
implica costos significativos.

IV. Poder de Negociación de los proveedores

Los proveedores pueden ejercer su poder de negociación sobre las

empresas que participan en un sector industrial, amenazando con elevar los
precios o reducir la calidad de los productos.

- Grado de diferenciación de los productos del proveedor, ante la amplia

gama de hilados para confección, el poder negociación de los
proveedores en este aspecto no es significativo.
 - Amenaza de integración hacia adelante, existe posibilidades de
integración en el sub sector confecciones, sin embargo, es mucho menor
en el nicho de mercado de uniformes de trabajo.

- Sensibilidad del insumo en los costos, el costo de la materia prima tiene

un impacto directo en la rentabilidad del sector, en este sentido el
impacto de esta variable aumentan el poder de negociación de los
proveedores, más si existe de por medio crédito.

- Grado de concentración de los proveedores, Lima concentra la mayor

cantidad de proveedores de materia prima para el sector confección de
uniformes de trabajo, en este contexto existe una amplia gama para su
elección.

V. Amenaza de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos

reales o potenciales.

- Precio relativo de los productos sustitutos, el nivel de precios de los

productos sustitutos constituye una amenaza para el sub sector, sin
embargo, estrategias de alta segmentación orientadas a diferenciarse y
la imagen, neutraliza la amenaza de estos productos sustitutos.

- Diferenciación del producto, la complejidad y diversidad del sub sector,

permite diferenciar el producto, personalizando a cada empresa cliente
según sus requerimientos se puede establecer vínculos más sostenibles
con los clientes

- Costo de cambio de proveedor, el costo para cambiar a otro proveedor

de productos sustitutos es bajo, la oferta está en el mercado nacional.
 Cuadro Nro. 05 Análisis de Porter del Sub Sector Confección de Uniformes de Trabajo.

Muy poco

AtractivaPoco

AtractivaMuy
Neutral
Atractiva

Atractiva
I. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES Media
1. Grado de diferenciación de productos Bajo x Elevado
2. Grado de diferenciación del servicio al cliente Bajo x Elevado
3. Concentración y equilibrio de los Importan x Bajo
competidores te
4. Crecimiento de la industria Lento x Rápido
5. Diferencia de costos Bajo x Alto
Atractivo Promedio de fuerza X
II. AMENAZA DE NUEVOS PARTICIPANTES Poco Probable
1. Economía de escala Pequeñ x Grande
a
2. Capacidad instalada Excesiva x Escasa
3. Acceso a materias primas Escaso x Elevado
4. Requerimiento de capital Grande x Pequeño
5. Acceso a canales de distribución Amplio x Restringi
do
6. Experiencia y efecto del aprendizaje Elevado x Bajo
Atractivo Promedio de fuerza X
III. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES Medio
1. Concentración de los clientes Alta x Baja
2. Amenaza de integración hacia atrás Baja x Elevada
3. Existencia de sustitutos Muchos x Pocos
4. Costos del cliente para cambiar de empresa Bajos x Altos
Atractivo Promedio de fuerza X
IV. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS Bajo
PROVEEDORES
1. Grado de diferenciación de productos del Elevado x Bajo
proveedor
2. Amenaza de integración hacia adelante Baja x Elevada
3. Sensibilidad del insumo en los costos Elevada x Pequeña
4. Grado de concentración de los proveedores Elevado x Bajo
Atractivo Promedio de fuerza X
V. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Poco Probable
1. Precios relativos de los productos sustitutos Bajo x Alto
2. Diferenciación del producto Bajo x Alto
3. Costo de cambio de proveedores Alto x Bajo
Atractivo Promedio de fuerza X

Fuente: Elaboración propia

 Tendencias Globales Nuevos Participantes
Apertura de mercados con nuevos acuerdos comerciales. Economía de escala.
Exigencia legal enfocada a la seguridad y salud ocupacional. Capacidad instalada
Tendencia a utilizar productos ecológicos. Acceso a materias primas.
Cuidado del Medio Ambiente. Requerimiento de capital.
Comercio vía internet Acceso a canales de distribución
Experiencia y efecto del aprendizaje
Poco Probable

Clientes
Concentración de los clientes.
Amenaza de integración hacia atrás.
Existencia de sustitutos.
Costo del cliente para cambiar de empresa Crecimiento de la industria
Medio
Proveedores
Grado de diferenciación de productos del proveedor.
Rivalidad entre Competidores Amenaza de integración hacia delante.
Sensibilidad del insumo en los costos.
Grado de diferenciación de los productos.Grado de concentración de proveedores.
Grado de diferenciación del servicio al cliente.
Acceso a canales de distribución
Concentración y equilibrio de los competidores
Experiencia y efecto del aprendizaje
Bajo
Diferenciación de costos
Media

Amenaza de Sustitutos
Precios relativos de los productos sustitutos.
-Diferenciación del producto.
Costo de cambio de proveedores
Poco Probable

Figura Nro. 11 Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas - Confección de Uniformes de Trabajo
Elaboración propia

b. SUB SECTOR INDUMENTARIA DE SEGURIDAD INDUSTRIAL

I. Rivalidad entre competidores

En este sub sector la rivalidad es alta, la oferta proviene de empresas

formales, informales, contrabando y se expende desde tiendas
especializadas hasta en centros comerciales formales e informales.

Los precios ofertados, son bajos, ya que se trata de un producto estándar no

personalizado.

La rivalidad en este sub sector, desde el punto de vista de PROTEX E.I.R.L.

se caracteriza por lo siguiente:
 - Concentración y equilibrio de los competidores, existen empresas en
todo el país y participan desde empresas formales hasta
microempresarios y talleres de confección informales.

- Grado de diferenciación de productos, se caracteriza porque deben

cumplir requisitos legales de la normativa laboral.

- Diferencia de Costos, existen diferencias importantes de costos entre las

empresas de este sub sector de indumentaria de seguridad industrial, las
cuales están directamente relacionadas a la materia prima empleada y
economías de escala.

- Crecimiento de la industria, el crecimiento del sub sector es medio, la

legislación laboral hoy es más exigente para la protección del recurso
humano en los sectores industriales y de servicios, lo cual es un impulso
a la demanda de este sub sector, sin embargo, el grado de
competitividad de mercado es alto debido a la presencia de empresas
informales e ingreso de productos importados.

- Costo Fijo, existe diferencia de costos entre las empresas, la cual es

consecuencia de las economías de escala, bajo las que operan y
principalmente por la formalidad de las empresa, en este sub sector la
diferencia de costos es significativa.

II. Amenaza de Nuevos Participantes

A continuación se analizan las barreras de entrada que presenta el sub

sector:

Barreras de Entrada

- Economías de Escala, las posibilidades de rentabilidad a partir de

economías de escala son importantes, dado que de manera general la
ropa industrial está estandarizada.

- Acceso a la materia prima, no significa ninguna restricción para el

acceso, la disponibilidad de materia prima es amplia en cuanto a calidad
y precios.

- Capacidad instalada, es significativa, en este sentido, el ingreso de

nuevos participantes es poco probable.
 - Requerimiento de capital, no constituye una barrera de ingreso, debido a
que la inversión no es alta.

- Acceso a los canales de distribución, el acceso no tiene restricción, su

comercialización se da a nivel formal e informal.

- Experiencia y efecto del aprendizaje, la confección no requiere personal

muy especializado, la curva de aprendizaje no es compleja, sin embargo,
son pocas las instituciones técnicas que forman personal para este sub
sector, por lo poco atractivos de sus salarios.

III. Poder de Negociación de los Clientes

El sub sector de indumentaria de seguridad industrial ofrece escazas

posibilidades de asociación de clientes para impactar en los precios, sin
embargo, la negociación de contratos de abastecimiento de largo plazo
significan un plus al poder de negociación de ellos.

- Concentración de los clientes, dentro de los compradores de este sub

sector tenemos empresas industriales a nivel nacional, de distinto
tamaño, concentrados en las ciudades de mayor movimiento industrial,
por lo tanto, su poder de negociación es medio considerando su
concentración.

- Amenaza de integración hacia atrás, su probabilidad de ocurrencia es

muy baja por el volumen de compras y continuidad.

- Existencia de sustitutivos, no existe productos sustitutos, la norma legal

de seguridad y salud ocupacional de alguna manera standariza la ropa
de seguridad industrial.

- Costo del cliente de cambiar de empresa, si los compradores habituales

de ropa industrial deciden el cambio de proveedor, este cambio no
implica costos significativos en sus costos o calidad.
IV. Poder de Negociación de los proveedores

- Grado de diferenciación de los productos del proveedor, ante la amplia

gama de hilados sintéticos e insumos, el poder negociación de los
proveedores en este aspecto no es significativo.

- Amenaza de integración hacia adelante, las posibilidades de integración

en el sub sector de ropa industrial, son escazas, los proveedores están
enfocados al aspecto netamente de comercialización.

- Sensibilidad del insumo en los costos, el costo de la materia prima en

este sub sector tiene un impacto medio en la rentabilidad del sector, en
este sentido el impacto de esta variable se da básicamente por el tema
de crédito.

- Grado de concentración de los proveedores, Lima concentra la mayor

cantidad de proveedores de materia prima para el sub sector confección
de indumentaria de seguridad industrial, en este contexto existe una
amplia gama para su elección.

V. Amenaza de productos sustitutos

- Precio relativo de los productos sustitutos, varía de acuerdo a la calidad

del producto por lo que la diferencia de precios es significativa.

- Diferenciación del producto, la diferenciación del producto básicamente

es por la calidad de la materia prima y detalles requeridos por los
clientes.

- Costo de cambio de proveedor, el costo para cambiar a otro proveedor

de productos sustitutos es bajo, la oferta está en el mercado nacional.
 Cuadro Nro. 06 Análisis de Porter - Confección de Indumentaria de Seguridad Industrial

Muy poco

AtractivaPoco

AtractivaMuy
Atractiva
Neutral
Atractiva
I. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES Media
1. Concentración y equilibrio de los competidores Importan x Baja
te
2. Grado de diferenciación de productos Bajo x Elevado
3. Diferencia de costos Bajo x Alto
4. Crecimiento de la industria Lento x Rápido
5. Costo fijo Elevado x Bajo
Atractivo Promedio de fuerza X

II. AMENAZA DE NUEVOS PARTICIPANTES Probable

1. Economía de escala Pequeñ x Grande
a
2. Acceso a materias primas Escaso x Elevado
3. Capacidad instalada Excesiva x Escasa
4. Requerimiento de Capital Grande x Pequeño
5. Acceso a canales de distribución Amplio x Restringi
do
6. Experiencia y efecto del aprendizaje Elevado x Bajo
Atractivo Promedio de fuerza X

III. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES Medio

1. Concentración de los clientes Alta x Baja
2. Amenaza de integración hacia atrás Baja x Elevada
3. Existencia de sustitutos Muchos x Pocos
4. Costos del cliente para cambiar de empresa Bajos x Altos
Atractivo Promedio de fuerza X

IV. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS Bajo

PROVEEDORES
1. Grado de diferenciación de productos del
proveedor Alto x Bajo
2. Amenaza de integración hacia adelante Elevada x Baja
3. Sensibilidad del insumo en los costos Elevada x Pequeña
4. Grado de concentración de los proveedores Elevado x Bajo
Atractivo Promedio de fuerza X

V. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Poco Probable

1. Precios relativos de los productos sustitutos Bajo x Alto
2. Diferenciación del producto Alto x Bajo
3. Costo de cambio de proveedores Alto x Bajo
Atractivo Promedio de fuerza X

Fuente: Elaboración Propia

 Tendencias Globales Nuevos Participantes
Apertura de mercados con nuevos acuerdos comerciales. Economía de escala.
Exigencia legal enfocada a la seguridad y salud ocupacional. Capacidad instalada
Tendencia a utilizar productos ecológicos. Acceso a materias primas.
Cuidado del Medio Ambiente. Requerimiento de capital.
Comercio vía internet Acceso a canales de distribución
Experiencia y efecto del aprendizaje
Probable

Rivalidad entre Competidores

Clientes
Concentración de los clientes.
Amenaza de integración hacia atrás.
Existencia de sustitutos.
Costo del cliente para cambiar de empresa
Medio
Grado de diferenciación de los productos.
Concentración y equilibrio de los competidores
Crecimiento de la industria
Diferenciación de costos
Media

Proveedores
Grado de diferenciación de productos del proveedor.
Amenaza de integración hacia delante.
Sensibilidad del insumo en los costos.
Grado de concentración de proveedores.
Bajo

Amenaza de Sustitutos
Precios relativos de los productos sustitutos.
-Diferenciación del producto.
Costo de cambio de proveedores
Poco Probable

Figura Nro. 12 Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas - Confección de Indumentaria de

Seguridad Industrial
Elaboración propia

Conclusiones al Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter

Sub Sector Confección de Uniformes de Trabajo

 En el negocio de confección textil, la intensidad de la competencia es alta, sin

embargo, en el nicho de mercado confección de uniformes de trabajo, la
rivalidad entre competidores es media, esto hace que el sector sea atractivo y
con importantes oportunidades de diferenciarse en productos y servicio
 personalizado al cliente.

 El ingreso de nuevos participantes es poco probable por el exceso de

capacidad instalada y por la dificultad de aprovechar economías de escala,
pero no se descarta que pequeños talleres se fusionen y entrar al mercado
como empresas constituidas.
 El poder de los compradores en este sub sector es medio, por la baja
concentración de los clientes y sus requerimientos especiales.

 El poder de negociación de los proveedores es bajo y le da atractividad al sub

sector, básicamente por la dificultad de diferenciar los productos que ofrecen
los proveedores.

 La presencia de productos sustitutos es poco probable, debido a la

diferenciación requerida por los clientes, arrastrados por las tendencias
actuales de moda.

 En conclusión, el sub sector confección de indumentaria de trabajo es

atractivo, por el mercado potencial que significan los nuevos gustos de los
clientes corporativos y la moda cambiante.

Sub Sector Confección de Indumentaria de Seguridad Industrial

 Luego de haber efectuado el análisis del sub sector de indumentaria de

seguridad industrial, con cada fuerza, se promediaron y se concluyó en un
atractivo alto del sector, esto también se debe a la baja inversión en
materiales y pocos equipos para su confección.

 Analizando cada fuerza, se puede observar que la rivalidad entre

competidores es media y es un factor que hace bajar la atractividad del sub
sector principalmente por la dificultad de diferenciar el producto.

 Las barreras de entrada para nuevos competidores por el exceso de

capacidad, es un factor determinante que dificulta el ingreso de nuevos
participantes, sin embargo, por el bajo costo de capital requerido, es probable
su ingreso.

 El poder de los compradores en este sector es medio, debido principalmente a

que el mercado que concentra las mayores ventas, se encuentran en pocos
clientes.

 La atractividad del sector aumenta, cuando se analizan a los proveedores que

abastecen a las empresas, los cuales tienen un poder de negociación bajo, ya
que no pueden diferenciar su materia prima e insumos. Esto por la abundante
disponibilidad de materia prima e insumos en el mercado local e internacional.
 Los sustitutos en este sector, podemos considerarlo como neutro, por los
precios bajos que se ofrecen y la escaza diferenciación de producto que se
puede obtener.

 En conclusión, el sub sector confección de indumentaria de seguridad

industrial, representa una industria medianamente atractiva, con un mercado
en lento crecimiento impulsado por la normativa laboral vigente orientada la
protección de la salud ocupacional y medio ambiente, oportunidad a ser
aprovechada.

C. Análisis PESTE

El análisis PESTE (compuesto por las iniciales de factores Políticos,

Económicos, Sociales y Tecnológicos, Ecológicos) es una herramienta de
gran utilidad para identificar y comprender los factores críticos que determinan
el crecimiento o declive del sector industrial y el mercado, consecuentemente
de la posición, el potencial y la dirección de la empresa.

- Factores Políticos:

 La situación política del país aún mantiene una baja credibilidad, muchos
temas de interés son politizados, el descontento, la presión social, así
como la falta de representatividad y liderazgo de las organizaciones dan la
sensación de una estabilidad jurídica crítica.

 En el ámbito laboral, específicamente en las empresas del sector textil,

existe un fuerte cuestionamiento a la modalidad de contratos temporales y
al pago de la prima textil, lo cual implica un alto riesgo para la
competitividad y sobrevivencia de algunos sectores de la industria, lo que la
hace muy incierta y poco atractiva.

- Factores Económicos:

 A pesar de la última crisis financiera del año 2009 y el bajo crecimiento

económico actual, el impacto negativo sobre la economía peruana no fue
significativo en comparación a otros países, tal es así que los índices
económicos se mantienen estables, la inflación del año 2013 fue de 2.86%
y el 2014 cerró con 3.22%; el PBI del 2013 fue de 5.02%, y el 2014 cerró
con 5.7%.
  En los últimos años, se ha impulsado el desarrollo de infraestructura vial
como la Interoceánica, sin embargo, aún se requiere mayores esfuerzos y
obras que permitan integrar más pueblos, generar ventajas a las empresas
de provincias y hacer realidad la descentralización.

 El ingreso de China a la organización mundial de comercio le ha permitido

expandir sus mercados internacionales incrementando su inversión e
introduciendo avanzadas tecnologías y métodos de gestión.

 La eliminación de las cuotas de importación de productos textiles asiáticos

(vestidos, polos y jeans), en particular chinos, al mercado norteamericano,
los ha convertido en el principal proveedor para la mayoría de importadores
al mercado norteamericano. Ello favorece a otros países de bajo costo
como India, Bangladesh y Pakistán, en este contexto los grandes
perdedores serán México y los países Sudamericanos, así como países de
África y del Sudeste Asiático.

 En términos de costos por ejemplo, producir una prenda de vestir en Perú

es 53% más caro que en China. Producir una prenda de tejido de punto de
algodón cuesta en Perú US$ 4.50 en China US$ 2.94. La diferencia se da
principalmente en el mayor costo de mano de obra y de los hilados. El
costo de mano de obra por prenda en Perú es US$ 1.68, excediendo en
127% el costo de mano de obra en China, que es US$ 0.74, lo que estaría
asociado en especial a los sobrecostos laborales. Por otro lado, el costo de
los hilados en el Perú es US$ 1.23 la libra, es mayor en 75% comparado
con el costo del hilado en China, que es US$ 0.70 la libra, esta diferencia
se explica por el mayor precio del algodón en nuestro país.

- Factores Sociales:

 El sector textil se caracteriza por ser intensivo en mano de obra, genera

empleos directos e indirectos.

 Se trata de un sector muy feminizado, las mujeres representan más del

60% del total de las plantillas, frente a poco más del 25% de media en el
conjunto de la industria. Las mujeres se concentran en las fases de
confección y últimamente en las áreas administrativas y de diseño,
mientras que en los acabados y la logística, la ocupan mayoritariamente
hombres.
  El textil ha sido, sobre todo para las mujeres sin formación específica la
puerta de entrada al mercado laboral, y todavía es válido en el mundo rural,
donde el textil es a menudo la única oportunidad de ocupación.

 Nivel de formación, el tipo de calificación más generalizado de los

ocupados al sector es el adquirido por la experiencia a través de un largo
aprendizaje. De este modo las empresas han conseguido formar buenos
operadores, pero de conocimientos limitados, lo que dificulta la introducción
de las innovaciones y los cambios tecnológicos en el sector.

Precisamente el estudio del observatorio sobre el absentismo laboral del

sector Textil/confección ponía de relieve una notable carencia de
ingenieros para tecnificar las empresas y la necesidad de incorporar
técnicos tanto en las empresas textiles como de confección.

Con una proporción del 16% de titulados y un 21% secundaria, el nivel de

formación del sector ha aumentado espectacularmente en los últimos años,
lo que se explica por el creciente aumento de personal para puestos de
trabajo de superiores como diseño, administración o logística y la fuerte
reducción del personal de producción.

 En la medida que los niveles de retribución están en función del valor

añadido de cada sector, los salarios en el sector textil confección se han
situado tradicionalmente por debajo de la media de la industria.

 A su vez el coste de la estructura salarial de la confección es un 15%

inferior al del conjunto del textil., lo que significa salarios inferiores al 30%
en la confección con relación al resto del textil.

Las condiciones específicas de los mercados locales comportan notables

diferencias territoriales; por ejemplo en Lima, los salarios medios pueden
llegar a situarse hasta un 20% por encima de la media nacional.

- Factores Tecnológicos

 Escaso nivel tecnológico en el sector confecciones especialmente en las

PYMES y empresas de mediana escala, en cuanto a herramientas de
diseño por computadora, que permitirían el crecimiento e incursión de los
pequeños y medianos productores artesanales, en las tendencias de moda
 e innovación y atender a sus clientes con productos de mayor valor
agregado.

 La principal causa que explica el éxito de la globalización es el avance

tecnológico, especialmente en comunicaciones y en productividad, por
ejemplo, los antiguos paradigmas de la posesión de recursos naturales y
de economía de escala han perdido vigencia, mientras que la Innovación y
la posibilidad de producir en países que proporcionen ventajas competitivas
a los inversionistas, como un marco jurídico estable y rentabilidad, son los
requisitos buscados por los inversionistas internacionales o “globalizados”,
la información tecnológica del sector no es reservada y está al alcance de
los empresarios, el ubicarla y explotarla es una oportunidad que no se está
aprovechando.

- Factores Ecológicos:

 El proceso de fabricación de productos textiles implica inevitablemente una

agresión en mayor o menor grado al medio ambiente. Los tratamientos a
que se somete el producto textil puede además contaminarlo con ciertos
productos químicos que podrían afectar negativamente la salud del
consumidor durante el uso del producto acabado.

 Tampoco debe olvidarse que la creciente importancia de la cultura del

medio ambiente y una aplicación más efectiva de medidas sociales
deberían mejorar la competitividad del sector. Así la moda ética o
ecológica, una tendencia que incluye una ropa que en su proceso de
fabricación emplea materiales que no perjudican el medio ambiente y se
elabora en unas condiciones de trabajo y salarios dignos.

 En el país la orientación a la seguridad y salud ocupacional viene tomando

cada vez más fuerza, a través de la ley 29783 Ley de Seguridad y Salud en
el trabajo, la cual obliga a las empresas industriales y de servicios públicas
y privadas a brindar a sus colaboradores condiciones de trabajo mejores,
con equipos de protección personal adecuado. Del mismo modo hace
énfasis en el cuidado de medio ambiente y la seguridad industrial.
 i. Oportunidades y Amenazas

Como resultado del análisis del entorno, a continuación se detalla las

oportunidades que deben ser aprovechadas por la empresa y las amenazas
a las que debe hacer frente, las cuales fueron definidas a través de sesiones
de brainstorming, y con la participación de personas representativas de las
áreas funcionales de la empresa y jefaturas:

Oportunidades

O.1 Instituciones que tiene formación de Técnicos en Confección, el

tener en nuestro entorno una institución de formación técnica nos facilita que
podamos tener mano de obra calificada así como capacitaciones técnicas.

O.2 Importancia creciente por la imagen corporativa, es la personalidad de

la empresa, lo que la simboliza, las instituciones públicas y privadas se han
desarrollado con el tiempo, las mismas que día a día están cambiando y están
llenas de necesidades, una de ellas es la de diferenciarse de las demás
empresas mejorando su imagen corporativa por ejemplo a través de uniformes
de trabajo.

O.3 Segmentos de mercados no explotados, como son la indumentaria de

seguridad industrial y los uniformes de trabajo en sectores aun no explotados,
así como los textiles técnicos, los cuales representan oportunidades en el
mercado local e internacional.

Los textiles técnicos, han irrumpido con fuerza en estos últimos años y se han
convertido en una especialidad con gran potencial aunque muy dependiente
de los avances técnicos. La mayoría de estas empresas proceden de la
fabricación de productos textiles convencionales que se han ido reconvirtiendo
total o parcialmente hacia este nuevo sector que constituye un nicho de
nuevas oportunidades.

O.4 Ventaja comparativa del algodón peruano, nuestra imagen ganada por
la calidad de su fibra ha trascendido las fronteras, sin embargo, requiere
implementar políticas para incentivar su mayor cultivo.

O.5 Estabilidad económica del país, con cifras de crecimiento sostenido e

índices de inflación aceptables, son un incentivo a la inversión.
O.6 Tendencia a productos naturales ecológicos, existe la tendencia a
preferir prendas de vestir hechas de productos naturales. La evidencia de que
el proceso industrial textil, implica una serie de agresiones al medio ambiente,
unido a la creciente concientización medioambiental del consumidor,
potenciada por las revelaciones de los últimos años en los medios de
comunicación de presuntos riesgos para la salud de textiles modernos, han
dado origen a la aparición de mercados de productos alternativos,
supuestamente saludables y más respetuosos con el medio ambiente.

Nace así el denominado tejido biológico, ecológico o protector de la

naturaleza. El etiquetado y la publicidad resaltan en muchos casos aspectos
ecológicos.

O.7 Nuevos acuerdos comerciales, el Perú a negociando y concretado

acuerdos comerciales en diversos escenarios multilaterales (Comunidad
Andina, MERCOSUR, ALADI, APEC), así como bilaterales (EEUU, China,
Chile, México), lo que representan grandes oportunidades para desarrollar
nuevos mercados, sin embargo, es necesario notar que la industria nacional
tendrá que ser más competitividad, tanto en los mercados internacionales o en
los mercados locales.

O.8 Comercio por Internet, representa una oportunidad de negocios sin

precedentes, existe la tecnología e infraestructura a medida para su
implementación en el corto plazo.

O.9 Disponibilidad de nuevas tecnologías, en todos los ámbitos, desde

sistemas de información, maquinaria y equipo moderno.

O.10 Normalización y certificaciones internacionales, el proponer y

certificar las operaciones bajo las normas del ISO 9001 será una ventaja
competitiva importante respecto a la competencia en la medida que hay muy
pocas empresas textiles que actualmente acreditan y el sostener la
certificación en el tiempo brindará un nivel implícito de garantía de calidad de
los productos y la empresa.

O.11 Disponibilidad de crédito, existe mayores alternativas para la

obtención de capital, las entidades financieras han disminuido las exigencias.

O.12 Empresas de asesoría, dichas empresas nos ayudarán en las

capacitaciones que se requieran.
Amenazas

A.1 Importación de Confecciones, creciente ingreso al mercado de productos

asiáticos, de mediana calidad a bajo precio.

Esto permite el ingreso de países como la China que como ya se ha dicho,

cuentan con un costo de mano de obra y de servicios públicos significativamente
inferior al de la industria peruana, y sus volúmenes de producción superan
ampliamente nuestras capacidades y la de América latina sumada.

A.2 Nivel de precios de confecciones por importación, dentro del contexto

mundial el crecimiento mantenido e infatigable de China con un PBI en promedio
del 9% y la guerra de precios por competidores de bajo costo están entrando al
mercado.

A.3 Legislación laboral, una de las características del negocio textil es su

estacionalidad, consecuentemente la demanda de mano de obra por parte de las
empresas textiles sigue esta línea, lo que implica la adopción de políticas que
permitan a las empresas ser elásticas ante la legislación laboral cada vez más
exigente en el país.

A.4 Integración de pequeños confeccionistas para consolidarse como

empresa, es una amenaza a pesar de la poco probabilidad, existen muchos
talles de confección en nuestro entorno que si bien es cierto como tal no tienen
una imagen reconocida ante las empresas por su volumen de producción y la
informalidad de sus ventas, existe la posibilidad que tomen fuerza al hacer
sinergias entre ellas.

A.5 La globalización, podría permitir el ingreso de nuevos competidores con

costos bajos.

A.6 No hay exclusividad en precios por compra por volumen, esto no nos
pone en ventaja con las otras empresas que compran el mismo material a menor
volumen, lo que no nos permite tener ventaja en el precio de adquisición.

ii. Matriz de Evaluación de Factores Externos EFE

En base al análisis externo se identificaron las oportunidades y amenazas que

ofrece el sector textil a la empresa, a continuación detallamos la evaluación en
el siguiente cuadro.
 Cuadro Nro. 07 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS CLAVES Puntaj

Oportunidades Pe Calificaci e
so ón Pondera
do
O Institución que tiene formación de Técnicos en 0. 4 0.
1. confección 06 2
4
O Importancia creciente por la imagen corporativa del 0. 4 0.
2. cliente 08 3
2
O Segmentos de mercado no explotados 0. 3 0.
3. 07 2
1
O Ventaja comparativa del algodón peruano 0. 3 0.
4. 05 1
5
O Estabilidad económica del país 0. 3 0.
5. 05 1
5
O Tendencia a productos naturales ecológicos 0. 3 0.
6. 04 1
2
O Nuevos acuerdos comerciales. 0. 3 0.
7 04 1
2
O Comercio por internet. 0. 3 0.
8 05 1
5
O Disponibilidad de nuevas tecnologías. 0. 3 0.
9 06 1
8
O Normalización y certificaciones internacionales. 0. 3 0.
1 04 1
0 2
O Disponibilidad de crédito 0. 3 0.
1 04 1
1 2
O Empresas de asesorías 0. 3 0.
1 05 1
2 5
Amenazas 0
A Importación de confecciones 0. 2 0.
1 07 1
. 4
A Nivel del precio de confecciones por importación 0. 1 0.
2 08 0
. 8
A Legislación laboral vigente 0. 2 0.
3 05 1
.
Integración de pequeños confeccionistas para
A consolidarse como empresa 0. 1 0.
4 06 0
. 6
La globalización podría permitir el ingreso de
A nuevos competidores 0. 2 0.
5 06 1
. 2
A No hay exclusividad en precios por compras en volumen 0. 2 0.
6 05 1
1. 2.
00 6
3
Fuente: Elaboración propia

La evaluación del análisis externo del sector textil nos muestra un valor 2.63,
ligeramente mayor al promedio 2.50. Si analizamos los valores asignados a
las oportunidades y a las amenazas podemos ver que el sector está
respondiendo de una manera regular a las oportunidades y amenazas del
entorno.

D. Análisis Interno

i. Cadena de Valor

Para evaluar internamente la organización y examinar las formas que tiene

para lograr ventajas competitivas sostenibles, no es posible observar sus
actividades en su conjunto, se hace necesario desagregarlas en etapas. Para
ello utilizamos la metodología de Porter, Análisis de la Cadena de Valor.
A través de este análisis, desagregamos las actividades de la empresa en
etapas estratégicamente pertinentes a fin de tomar plenamente en cuenta
todas las tareas que son llevadas a cabo para agregar valor.

Dentro de este marco, las actividades de cadena de valor de PROTEX E.I.R.L.

las clasificamos en cinco actividades primarias que son: diseño, logística
interna, confección, logística externa y comercial.

Paralelamente, se tienen las actividades de apoyo, que tal como lo indica su

nombre, prestan apoyo no sólo a las actividades primarias sino también entre
sí. Estas son: Administración y finanzas, gestión de recursos humanos,
planeamiento y control de la producción y aprovisionamiento.

El análisis que a continuación se muestra fue desarrollado en conjunto con

gerentes y jefes de áreas de la empresa, los cuales aportaron información a
través de entrega de documentos y archivos sobre datos específicos de la
empresa, el resultado se muestra en la siguiente figura.

ACTIVIDADES DE SOPORTE
ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE PRODUCCIÓN

SISTEMAS DE INFORMACIÓN

APROVISIONAMIENTO

LOGÍSTICA LOGÍSTICA
DISEÑO CONFECCIÓN COMERCIAL
INTERNA EXTERNA

CORTE COSTURA ACABADO

Figura Nro. 13 Cadena de Valor de PROTEX E.IR.L

Fuente: Elaboración propia
ii. Fortalezas de las Actividades Primarias

Como parte del análisis interno, a continuación se detallan las fortalezas de

las actividades primarias de la cadena de valor de PROTEX E.I.R.L.

- Diseño:

Este primer eslabón de la cadena de valor, está conformada por actividades

orientadas a brindar el mejor servicio al cliente, recepcionando el
requerimiento y brindándole varias alternativas de producto que cumplen los
requerimientos en cuanto a calidad, precio, comodidad.

Básicamente en el diseño se define el modelo, la materia prima a utilizar, los

acabados y la elaboración del prototipo para la aprobación, a continuación
detallamos las fortalezas:

FD.1 Desarrollo de productos, si bien no existe un área formal de desarrollo,

en lo informal, las coordinaciones con el cliente para la preparación de
prototipos las lidera el gerente general y comercial, permitiéndole al cliente
seleccionar aquella que cubra todas sus expectativas.

FD.2 Innovación, a partir de las necesidades insatisfechas y las nuevas

tendencias de la moda y seguridad, PROTEX está orientado a fortalecer la
cultura de innovación en sus procesos de acuerdo a los requerimientos del
cliente.

FD.3 Flexibilidad, en la estructura del sistema y básicamente la participación

permanente del cliente, permite el desarrollo de diversas alternativas de
productos, variedad de colores, tamaños de lote, detalles, etc.

- Logística interna:

FLi.1 Compromiso del personal, convencido e impulsor de la

implementación de las herramientas de gestión descritas en el presente
trabajo de investigación.

FLi.2 Trabajo en equipo, para alcanzar los objetivos empresariales y del

área.
- Confección: (corte, costura y acabados):

FCf.1 Flexibilidad, para adaptar el proceso y ajuste de las líneas de

producción según las necesidades y para manejar la mayor posibilidad de
variables en diversidad de productos, modelos, tallas y tamaños de lotes.

FCf.2 Know How, capitalizado a lo largo de estos años, constituye el activo

más importante del área que ha permitido el desarrollo acelerado de la curva
de aprendizaje.

FCf.3 Calidad, con la calidad requerida por el cliente bajo supervisión desde
la compra de materiales hasta empaquetado.

FCf.4 Tecnología, muy adecuada para los productos que fabrica.

- Logística externa:

FLe.01 Entrega personalizada, Los productos finales y órdenes de servicio

son entregados directamente al cliente y talleres, a través de supervisión para
controlar la calidad, cantidad y seguridad patrimonial.

FLe.02 Compromiso del personal, del mismo modo que en Logística interna.

FLe.03 Trabajo en equipo, del mismo modo que en Logística interna.

- Comercial:

FCo.1 Servicio al cliente, el trato personalizado durante y post-venta es el

principal estrategia comercial de PROTEX E.I.R.L. brindando un nivel de
atención con respuesta rápida y satisfactoria.

FCo.2 Desarrollo de nuevos productos, generando así un liderazgo en la

oferta de opciones novedosas y atractivas dentro de las tendencias de
utilidad, comodidad y color, que permiten a su vez el sostenimiento del interés
en nuestros productos y la mejora de márgenes.

FCo.3 Flexibilidad, para el manejo a medida de las exigencias cada vez

mayores de los clientes, respecto a desarrollo de prototipos y sus tamaños de
lote.
iii. Fortalezas de las Actividades de Apoyo

A continuación detallamos las fortalezas de las actividades de apoyo:

- Administración & Finanzas

FAd.1 Dirección de la empresa, con personal emprendedor y equipo de

dirección con experiencia, entusiasta y proactivo.

FAd.2 Empresa legalmente constituida, la diferencia de la gran cantidad de

empresas informales que operan en el sector.

FAd.3 Organización y métodos, con un fuerte impulso en estudios y

proyectos a consolidar el sistema de gestión empresarial.

- Gestión de Recursos Humanos

FRh.1 Confianza, nivel de confianza entre los trabajadores y los niveles

jerárquicos de la empresa.

- Planeamiento y control de la producción

FPl.1 Personal calificado, contribuye a actividades ordenadas para cumplir

con los objetivos de producción.

- Aprovisionamiento

Conformado por actividades de compra, traslado, recepción, manipulación y

almacenaje de la materia prima y materiales. Básicamente las compras
corresponden a hilados de diferentes fibras algodón, especiales, sintéticas en
el mercado nacional, adicionalmente mencionamos las actividades de compra
de materiales, caso tela, botones, cierres, requeridos en el proceso
productivo, como parte de las actividades de aprovisionamiento, tenemos el
compromiso del personal y trabajo en equipo en consolidación en el área
logística.

iv. Debilidades de Actividades Primarias

- Diseño

DDi.1 Se tiene las herramientas no actualizadas, esto genera que se tenga

tiempos perdidos para tener el diseño requerido por el cliente.
DDi.2 Personal calificado, básicamente el gerente y administrador son los
encargados por lo que deben de ejecutar este proceso y ellos deberían estar
concentrados en los procesos de gestión, además en ausencia de ellos no
hay reemplazo con las competencias necesarias.

- Logística interna

DLi.1 Gestión logística, débil en cuanto al manejo de indicadores, no permite

la medición del desempeño e identificación de oportunidades de mejora para
la optimización de los flujos, tiempos y costos en los procesos.

DLi.2 Nivel de stock inmovilizado, generados por proyecciones erróneas de

venta y que impactan en la rentabilidad final de la operación.

DLi.3 Gestión de compras, debido a que se compra de proveedores de la

capital por volumen y la calidad se tiene costos de transporte lo que adiciona
al costo unitario, además se compra de acuerdo a los pedidos por lotes según
la programación de avance, lo cual no beneficia para la negociación por no ser
mayor volumen de compra; todo esto no permite tener ahorros importantes.

DLi.4 Sistemas de información de stock, no actualizados tanto de

productos finales y productos intermedios, que no permiten una interacción
integral sobre la disponibilidad de materiales y reservas de estos productos.

- Confección:

DCf.1 Control de calidad, esquema de gestión de calidad débil debido a que

no se tiene un área independiente, por lo que algunas veces los errores son
detectados no en el momento del corte o confección, no garantiza una calidad
uniforme de las prendas; el control de calidad lo realiza la supervisión.

DCf.2 Resistencia al cambio, y adaptación a nuevos métodos de trabajo.

DCf.3 Costos de producción, Altos frente a la competencia, algunas veces

se da por reproceso.

DCf.4 Productividad, hay varios motivos para la baja productividad en

confección, sin embargo, dos de los factores fundamentales son el tamaño de
lotes, de re-procesos y métodos de trabajo. No se tiene métodos estándar de
trabajo.
 DCf.5 Deficiencia en la gestión de indicadores, debido específicamente a la
falta de medición del proceso de confección, no permite aprovechar esta
información para generar una cultura de mejora continua.

DCf.6 Escases de mano de obra calificada, lo particular del proceso de

confección y la diversidad de productos que se maneja, demanda personal
con experiencia en cuanto al proceso, sin embargo, el mercado laboral no
ofrece este tipo de formación.

- Logística Externa

DLe.1 Servicio de entrega, en la mayoría de casos fuera de las fechas de

compromiso, impacta negativamente en la imagen de la empresa.

DLe.2 Plazos de entrega: superiores a los de la competencia, esto se debe a

que al trabajar con talleres externos muchas veces varían las fechas de
entrega.

La ubicación geográfica respecto a los clientes nacionales, constituye una

seria limitación.

- Comercial

DCo.1 Escasos canales de distribución: y falta de cobertura por la

ubicación geográfica y la concentración en un solo canal de distribución, no se
aprovecha otros canales de venta como la venta on-line.

DCo.2: Publicidad: débil sin opciones innovadores para llegar a más clientes.

v. Debilidades de Actividades de Apoyo

- Administración & finanzas

DAd.1 Capacidad de gestión, no se tiene indicadores que nos permitan

visualizar los cambios del entorno, definir los lineamientos y estrategias del
negocio que permitan aprovechar las oportunidades que brinda.

DAd.2 Responsabilidad social, no considerada dentro de los esquemas

organizativos de la empresa.
DAd.3 Gestión contable pasiva, constituye una característica estructural de
los sistemas contables tradicionales cuyo enfoque se centra en la revisión del
pasado, más no en la construcción del futuro.

- Gestión de recursos humanos

DRh.1 Evaluación de desempeño, no contemplada dentro de las políticas de

la organización, no permite capitalizar el talento existente e identificar las
necesidades de capacitación del recurso humano.

DRh.2 Estructura salarial, no acorde al desempeño y responsabilidad en los

puestos de trabajo, aun considerando la situación financiera del sector textil,
existe descontento en el personal.

DRh.3 Políticas de recursos humanos, no contemplan las estrategias

adecuadas para el reclutamiento y mantenimiento del recurso humano, en
este aspecto, la fuga de talentos constituye una debilidad crítica que se
acentúa por lo atractivo de otros sectores respecto al sector textil.

DRh.4 Escasa oferta de mano de obra calificada, la presencia de entidades

formadoras de personal para estos sectores específicos son muy escasos.

- Planeamiento y control de la producción

DPl.1 Falta de herramientas de programación interna y control de piso,

no permiten alcanzar niveles óptimos en la ocupación de recursos, en la
ejecución y control de los programas de producción que permitan un nivel de
servicio superior y altamente rentable.

DPl.2 Incumplimiento de fechas de entrega, a causa de diversos factores,

como la falta de información de la capacidad de los recursos críticos, datos no
actualizados, no permite pronosticar adecuadamente los plazos de entrega,
consecuentemente aumenta la probabilidad de incumplimiento.

DPl.3 Volumen de pedidos pequeños, que influencia negativamente en la

optimización del aprovechamiento de recursos disponibles, es parte de la
estrategia el aceptar y demostrar la propiedad y eficacia de manejo de
pedidos pequeños, pero es necesario manejar con mayor eficacia esta opción.

DPl.4 Ausencia de indicadores, de desempeño en el área, no permiten

identificar la eficacia en el desarrollo de las actividades de planificación y
 programación propias del área, ni tampoco las oportunidades para optimizar la
utilización de recursos en el proceso.

- Sistemas de información

DSi.1 Confiablidad de la información, eventualmente existen casos en los

cuales la información entregada difiere de lo real, básicamente por la falta de
actualización de la información fuente que maneja y por la interactuación
equivocada de los usuarios.

- Aprovisionamiento

DAp.1 Abastecimiento oportuno, constituye una debilidad en cuanto al

abastecimiento de insumos necesarios en su proceso productivo por la
variabilidad en los tiempos de entrega de sus proveedores, evidenciando
serios problemas en el plan de inventarios, selección de proveedores y
alianzas con los mismos.

DAp.2 Relaciones con los proveedores, no facilita la adquisición de los

insumos y materias primas. La empresa se basa en compras fijas y no
aprovecha la oportunidad de negociar y obtener mejores condiciones.

DAp.3 Control de calidad de insumos y materiales, con esquemas pobres

no garantiza que lo recibido este de acuerdo a lo requerido en cuanto a
cantidad.

vi. Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI)

En base al análisis de la cadena de valor, se procede a evaluar las fortalezas

y debilidades de la empresa con la matriz EFI, la que se muestra en el
siguiente cuadro:
 Cuadro Nro. 08 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

MATRIZ DE FACTORES INTERNOS CLAVES Puntaj

FORTALEZAS Pe Calificaci e
so ón Pondera
do
F Empresa legalmente constituida 0. 4 0.
1 03 1
2
F Entusiasmo y dedicación de los directivos 0. 4 0.
2 04 1
6
F Innovación 0. 3 0.
3 03 0
9
F Flexibilidad 0. 4 0.
4 05 2
F Diseño y desarrollo de productos 0. 3 0.
5 05 1
5
F Calidad de los productos 0. 3 0.
6 03 0
9
F Entrega personalizada 0. 4 0.
7 04 1
6
F Know How 0. 4 0.
8 05 2
F Impulso a la organización y métodos 0. 3 0.
9 05 1
5
F Precios fijos (no variables) 0. 3 0.
1 04 1
0 2
F Comunicación constante directamente con el usuario 0. 4 0.
1 03 1
1 2
F Fidelización de Clientes claves 0. 3 0.
1 03 0
2 9
F Compromiso del Personal 0. 3 0.
1 03 0
3 9
DEBILIDADES
D Ausencia de indicadores 0. 1 0.
1 03 0
3
D Incumplimiento de fechas de entrega 0. 2 0.
2 04 0
8
D Sistemas de información inadecuado 0. 1 0.
3 04 0
4
D Resistencia al cambio 0. 2 0.
4 03 0
6
D Niveles bajo de productividad 0. 2 0.
5 04 0
8
D Falta herramientas de control de piso 0. 1 0.
6 03 0
3
D Falta de motivación al personal 0. 2 0.
7 03 0
6
D No hay evaluación de desempeño 0. 2 0.
8 02 0
4
D Estructura salarial inadecuado 0. 2 0.
9 02 0
4
D Gestión contable pasiva 0. 2 0.
1 03 0
0 6
D No tenemos publicidad 0. 2 0.
1 03 0
1 6
D Control de calidad al finalizar el producto, no en el proceso 0. 2 0.
1 03 0
2 6
D Costo de producción elevado 0. 2 0.
1 04 0
3 8
D Escasos canales de distribución 0. 2 0.
1 03 0
4 6
D Escasa oferta de mano de obra calificada 0. 1 0.
1 04 0
5 4
D No se tiene capacitación técnica 0. 2 0.
1 02 0
6 4
1. 2.
00 6
0

Peso: 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante). El peso adjudicado a un factor dado
indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa.

Calificación: indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor.
Debilidad mayor = 1, Debilidad menor = 2, Fuerza menor =3, Fuerza mayor = 4.

Fuente: Elaboración propia

 La evaluación del análisis interno, nos muestra un valor (2.60), ligeramente
por encima del promedio (2.50), esto nos indica que las debilidades al interior
de la empresa son superadas pero con dificultad y un moderado empleo de
sus fortalezas internas sobre sus debilidades.

La estrategia de la empresa deberá orientarse a disminuir el efecto de sus

debilidades y capitalizar sus fortalezas internas o mejorar sus debilidades y
transformarlas en fortalezas. De esta forma, se podrán lograr tener fortalezas
exclusivas o no imitables por la competencia, desarrollando de este modo su
ventaja competitiva.

4.3 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

A continuación se da inicio a la etapa de planificación estratégica a nivel de

empresa y luego el análisis estratégico a nivel funcional.

A. Visión

“Ser una empresa líder en el Mercado Nacional en la confección de uniformes

de trabajo e indumentaria de seguridad industrial, creativa, flexible y
comprometida a cumplir con las expectativas de nuestros clientes,
colaboradores y accionistas”.

B. Misión

“PROTEX E.I.R.L., Somos una empresa dedicada a la confección de

uniformes de trabajo e indumentaria de seguridad industrial, nuestro servicio
al cliente, diseños y calidad nos garantiza que el usuario final tenga
la comodidad y protección requerida”.

C. Valores

A continuación se detalla el marco de referencia sobre el cual PROTEX

E.I.R.L. basa su comportamiento ante los stakeholders:

• Respeto: Hacia todas las personas que directa o indirectamente

conforman las empresas, las buenas relaciones entre clientes,
proveedores, trabajadores y comunidad.
 • Responsabilidad: Cumplir oportuna y eficientemente con los
compromisos adquiridos.

• Innovación: Ser capaces de cambiar las cosas a partir de nuevos

enfoques.

• Flexibilidad: Tener la capacidad de adaptarse a nuevos escenarios.

• Trabajo en equipo: Unimos esfuerzos para el logro de nuestros

objetivos, anteponiendo la meta grupal antes que la individual.

D. Factores Críticos de Éxito

Los factores críticos de éxito que a continuación se describen fueron

generados y ponderados, a través de un taller que se realizó con el gerente y
personal clave de la organización.

• Rentabilidad para el accionista.

• Innovación de productos y procesos
• Excelencia en Servicio al Cliente.
• Eficiencia Operativa.
• Colaboradores capaces y creativos
• Calidad del producto

E. Matriz de Perfil Competitivo MPC

Para el análisis de esta matriz, se identificó a los principales competidores de la

empresa y a través de una calificación de los factores críticos de éxito del
sector textil donde participan, se procedió a analizar el perfil competitivo de las
empresas.
 Cuadro Nro. 09 Matriz de Perfil Competitivo

FACTORES CRITICOS PROTEX TEXTILES HUASCAR ALPAMA SAC CONFECCIONES

PES SAC RUBI
DE ÉXITO OS
Calificaci Pondera Calificaci Pondera Calificaci Pondera Calificaci Pondera
ón do ón do ón do ón do
Participación en el 0.11 4.00 0.44 2.00 0.22 3.00 0.33 2.00 0.22
Mercado
Competitividad de 0.10 2.00 0.20 3.00 0.30 4.00 0.40 3.00 0.30
Precios
Posición Financiera 0.09 3.00 0.27 2.00 0.18 4.00 0.36 2.00 0.18
Calidad del Producto 0.13 4.00 0.52 2.00 0.26 3.00 0.39 3.00 0.39
Responsabilidad Social 0.07 2.00 0.14 2.00 0.14 3.00 0.21 2.00 0.14
Flexibilidad 0.13 4.00 0.52 3.00 0.39 3.00 0.39 3.00 0.39
Nuevos Productos 0.14 3.00 0.42 2.00 0.28 3.00 0.42 2.00 0.28
Servicio al Cliente 0.14 4.00 0.56 3.00 0.42 4.00 0.56 3.00 0.42
Presentación del 0.09 3.00 0.27 3.00 0.27 4.00 0.36 3.00 0.27
Producto
TOTAL 1.00 3.34 2.46 3.42 2.59

Fuente: Elaboración propia

Podemos observar que el desarrollo de nuevos productos y servicio al cliente

son los factores críticos de mayor importancia para el éxito dentro del sector y
esto es aprovechado por Protex.

En el total, Protex da 3.34 por arriba de Confecciones Rubí y Textiles Húascar,

sin embargo Alpamac tiene un total de 3.42, esto quiere decir que con Alpamac
están así las cosas: desarrollo de nuevos productos empatan por lo que tanto
Protex tiene que fortalecer esto y además en competitividad de precios y
presentación del producto nos supera Alpamac (siendo estos dos factores de
éxito con pesos elevados), por lo tanto se tiene que optimizar la productividad
para disminuir los precios unitarios y mejorar nuestra presentación de producto
además de fortalecer nuestra responsabilidad social en que Protex se
encuentra en desventaja.
 F. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción PEYEA

Cuadro Nro. 10 Matriz PEYEA de PROTEX E.I.R.L.

LA MATRIZ DE POSICIOON
ESTRATEGICA Y LA EVALUACIÓN
POR ACCIONES EJE X: VC + 0.9
FUERZA FINANCIERA - FF CALIFICACI PROMED
FI = 2
ÓN IO EJE Y: FF + 1.0
Rentabilidad 4 Para graficar tomar como referencia la figura Nro. 02
Liquidez 4
Acceso al capital 5
13 4.33
FUERZA DE LA INDUSTRIA - FI CALIFICACI PROMED
ÓN IO
Potencial de crecimiento 4
Aprovechamiento de recursos 3
Productividad 4
11 3.67
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE - CALIFICACI PROMED
EA ÓN IO
Cambios tecnológicos -3
Escala de precios de
productos competidores -4
Presión competitiva -3
Elasticidad de la demanda -3
-13 -3.25
VENTAJA COMPETITIVA - VC CALIFICACI PROMED
ÓN IO
Participación en el mercado -2
Calidad del producto -2
Lealtad de los clientes -3
Control sobre los
Fuente: Elaboración propia

El perfil estratégico de PROTEX E.I.R.L. nos da como resultado un vector

direccional que indica el desarrollo de Estrategias Agresivas.

En esta sentido, PROTEX E.I.R.L. está en una magnífica posición para usar
sus fuerzas internas a efecto de aprovechar las oportunidades externas que
brindan los nuevos acuerdos comerciales, superar las debilidades internas
como la ausencia de indicadores de gestión y evitar las amenazas externas
como el nivel de precios de los textiles chinos. Por lo tanto, el desarrollo de
nuevos nichos de mercado, el desarrollo de nuevos productos son estrategias
viables.
G. Formulación de Estrategias

En base al análisis FODA se formulan las estrategias necesarias que

determinarán los planes de acción adecuados para alcanzar los objetivos la
empresa.
De acuerdo a los siguientes resultados se formula las estrategias:
- Resultado de EFE y EFI de (ver cuadro Nro. 07 y cuadro Nro. 08) se
tiene lo siguiente: EFE = 2.63 EFI = 2.60

Estos resultados nos indican que la empresa se encuentra en una etapa

de Crecimiento y Construcción (ver figura Nro. 01 y cuadro Nro. 02)

- Resultado de PEYEA (ver cuadro Nro. 10), la empresa debe utilizar

estrategias agresivas o intensiva

De acuerdo a los resultados anteriores detallamos los cuatro tipos de

estrategias formuladas:
 Cuadro Nro. 11 Matriz FODA de PROTEX E.I.R.L.

MATRIZ FODA
PROTEX EIRL
OPORTUNIDADES - O
O Instituciones que tienen formación de
1 técnicos en confecciones (SENATI).
O Importancia creciente por la imagen
2 corporativa.
O Segmentos de mercado no explotados.
3 elmercado
O Ventaja comparativa algodón
4 peruano.
O Estabilidad económica del país.
5 agregado en confección de indumentaria
O Tendencia a productos naturales
6 ecológicos.
O Nuevos acuerdos comerciales.
7 para incursionar en el negocio por
O Comercio por internet.
8 (F1,F2,F3,F6,F8,O2,O3,O7,O8,O9,O12
O Disponibilidad de nuevas tecnologías.
9 * Consolidar el liderazgo de la empresa en
Normalización y certificaciones
O
1 internacionales.
0 (F1,F2,F3,F4,F6,F7,F8,F9,F11,F13,
Disponibilidad de crédito.
O
1
1 cliente
FORTALEZAS - F DEBILIDADES - D
F Empresa legalmente constituida D Ausencia de indicadores
1 1
F Entusiasmo y dedicación de los D Incumplimiento de fechas de entrega
2 directivos 2
F Innovación D Sistemas de información inadecuado
3 3
F Flexibilidad D Resistencia al cambio
4 4
F Diseño y desarrollo de productos D Niveles bajo de productividad
5 5
F Calidad de los productos D Falta herramientas de control de piso
6 6
F Entrega personalizada D Falta de motivación al personal
7 7
F Know How D No hay evaluación de desempeño
8 8
F Impulso a la organización y métodos D Estructura salarial inadecuado
9 9
F Precios fijos (no variables) D Gestión contable pasiva
1 1
0 0
F Comunicación constante directamente D No tenemos publicidad
1 con el usuario 1
1 1
F Fidelización de Clientes claves D Control de calidad al finalizar el
1 1 producto,
no en el proceso
2 2
F Compromiso del Personal D Costo de producción elevado
1 1
3 3
D Escasos canales de distribución
1
4
D Escasa oferta de mano de obra calificada
1
5
D No se tiene capacitación técnica
1
6
ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO
* Alineación de las áreas con la visión y
misión de la empresa
(D1,D2,D3,D4,D5,D6,D7,D10,D13,O7,O9,O
10)
* Incrementar participación en * Rediseñar las políticas de recursos
humanos (D4,D6,D7,D8,D9,D15,O5)
(F1,F2,F3,F5,F6,F8,F9,O2,O3,O4,O5,O6, * Implementar cursos de capacitación
O7) periódica para operarios
* Desarrollar productos de mayor valor (D5,D7,D15,D16,O1,O5.O9,010,O12,O15)
* Implementar charlas de
(F3,F4,F5,F6,F8,F11,F13,O1,O2,O3,O4,O5,O7,O motivación al personal
9) (D4,D7,D15,O1,O12)
* Preparar la estructura necesaria * Utilizar nuevas técnicas de
marketing orientadas a ampliar los
internet canales de comercialización y
distribución
) (D4,D11,D14,O2,O3,O8,O9,O12)
* Formar alianzas estrategicas con el
los nichos de mercado de ropa industrial e gobierno e instituciones para promover las
indumentaria carreras técnicas textil en nuestro entorno
(D15,D16,O1,O7,O12)
O2,O3,O4,O5,O12) * Control de calidad durante el
* Consolidar la fidelización al proceso - constante
(D12,D13,O1,O9,O10)
O Empresas de asesorías. (F3,F4,F6,F7F10,F11,O2,O6) * Implementación de indicadores y
1 monitoreo de los procesos.
2 (D1,D3,D10,O1,O9,O12)

AMENAZAS - A ESTRATEGIA DA
A Importación de confecciónes. * Mejorar las técnicas de producción * Incrementar la productividad a través de
1 para disminuir precios unitarios proyectos de mejora en organización y
A Nivel de precio de confección por (F3,F4,F5,F6,F8,F9,F13,A1,A2,A4,A5,A6) métodos (D5,D6,D12,D13,A2,A3,A4,A5,A6)
2 importación. * Impulsar la utilización de * Participación en ferias locales,
A Legislación laboral exigente. productos ecologicos. regionales y nacionales respecto a
3 * Alianzas con proveedores para obtner empresas industriales
A Integracion de pequeños otros beneficios adicionales (F5,F8, A6) (S7,S11,S14,A1,A4,A45)
4 confeccionistas para consolidarse
como empresa.
A La globalización podría permitir el
5 ingerso de nuevos competidores.
A No hay exclusividad en precios por
6 compras en volumen

Fuente: Elaboración propia

4.4 DESARROLLO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BSC)

Para el desarrollo del BSC se van a utilizar las cuatro perspectivas definidas por
Kaplan (1996) en el modelo original (Financiera, Clientes, Procesos Internos y
Aprendizaje y Crecimiento).

Cuadro Nro. 12 Objetivos Estratégicos de PROTEX E.I.R.L.

Perspecti Objetivo
va Estratégico
Incrementar el valor agregado económico de PROTEX E.I.R.L.,
posicionándola como empresa innovadora en uniformes de trabajo e
Financier
a indumentaria de seguridad industrial, potenciando su crecimiento y
haciéndola altamente rentable y competitiva.
Mejorar constantemente nuestra eficiencia y eficacia en los procesos a
fin de entregar un producto de excelente calidad, que genere
Clientes
fidelización del cliente y obtención de nuevos clientes que se sientan
satisfechos con
nuestro producto y servicios.
Mejorar continuamente los productos y procesos internos, a través de
Proces la utilización de técnicas y herramientas de gestión que contribuyan al
os cumplimiento de los compromisos, de ésta manera mejorar la

Intern productividad y plazos de entrega.

os
Aprendiz Mejorar nuestra imagen y relaciones con nuestros stakeholders.
aje y Fortalecer la integración y trabajo en equipo y capacitar al recurso

Crecimie humano. Incentivar al personal a proponer oportunidades de mejora.

nto

Fuente: Elaboración propia

Las declaraciones de visión y misión de PROTEX E.I.R.L., expuestas

anteriormente, establecen la importancia de establecer estrategias enfocadas
a la rentabilidad de la empresa, la calidad del servicio al cliente, la innovación
productos, procesos y ventajas competitivas que le den un lugar privilegiado
en los nichos de mercado seleccionados y finalmente contribuir al desarrollo
de los Stakeholders, todo ello está plasmado en los cuatro objetivos
estratégicos definidos.

Asimismo, estos objetivos estratégicos globalizan el conjunto de temas

estratégicos obtenidos en el análisis FODA y son los que deben perseguirse
para el adecuado desempeño de los distintas áreas de la organización, por lo
 tanto, concluimos en base a ambos análisis que el camino a seguir está
claramente determinado.

La figura Nro.14 muestra como los objetivos estratégicos se han traducido en

conceptos de indicadores primarios que más adelante serán detallados

FINANCIERA
VISIÓN - Incrementar la Rentabilidad
Bruta.
Ser una empresa líder en el
Mercado Nacional en la confección - Incrementar el volumen de
de uniformes de trabajo e ventas.
indumentaria de seguridad

CLIENTES
industrial, creativa, flexible y
- Fidelización de Clientes.
comprometida a cumplir con las - Satisfacción de Cliente
expectativas de nuestros clientes, - Obtención de Nuevos Clientes
colaboradores y accionistas.

PROCESOS INTERNOS
ESTRATEGIA - Aumentar la Productividad.
- Mejorar los Rendimientos.
- Rentabilidad para los - Mejorar los Plazos de Entrega.
accionistas. - Implementación de Oportunidades
- Innovación de productos de Mejora.
- Disminuir productos defectuosos.
y procesos.
- Cumplimiento Plan de
- Excelencia en servicio Mantenimiento
al cliente.
APRENDIZAJE Y

- Eficiencia operativa.
- Colaboradores capaces - Capacitación de
y creativos Colaboradores.
CRECIMIENTO

- Mejorar el Clima Laboral.

- Potenciar la Infraestructura
Tecnológica.
- Incentivar oportunidades de
Mejora
Figura Nro. 14 Objetivos Estratégicos de PROTEX E.I.R.L.
Fuente: Elaboración propia

En el siguiente cuadro Nro. 13 se explica detalladamente la correspondencia

existente entre cada uno de los objetivos estratégicos y los factores críticos de
éxito.
 Cuadro Nro. 13 Relación entre Objetivos Estratégicos y FCE

PERSPECTIVA FACTORES CLAVE DE ÉXITO

Perspectiva Financiera E E E E E E
1 2 3 4 5 6
Incrementar la Rentabilidad Bruta x
Incrementar Volumen de Ventas x
Perspectiva de Clientes
Fidelización de Clientes x x
Satisfacción del Cliente x x
Obtención de Nuevos Clientes x x
Perspectiva de Procesos Internos
Aumentar la Productividad x x
Mejorar los Rendimientos x x
Mejorar los Plazos de Entrega x x
Implementación de Oportunidades de Mejora x
Disminuir productos defectuosos x
Cumplimiento de Plan de Mantenimiento x x
Perspectiva de Aprendizaje Y Crecimiento
Capacitación de Colaboradores x x x
Mejorar el Clima Laboral x x
Incentivar oportunidades de Mejora x
Potenciar la Infraestructura Tecnológica x

E1 Rentabilidad para los accionistas

E2 Innovación de Productos y Procesos
E3 Excelencia en Servicio al Cliente
E4 Eficiencia Operativa
E5 Colaboradores capaces y creativos
E6 Calidad del Producto

Fuente: Elaboración propia

A. MAPA ESTRATÉGICO PARA PROTEX E.I.R.L.

El desarrollo de indicadores estratégicos que conforman el Mapa Estratégico

de nivel superior es nuestra primera aproximación a lo que será el uso
práctico del modelo. La visión de PROTEX E.I.R.L. fue la base para definir los
factores críticos de éxito que se acaban de presentar. Los factores críticos de
éxito a su vez servirán de base para los objetivos estratégicos. Los objetivos
estratégicos deben ofrecer una visión global de la situación de la empresa a la
luz de su estrategia y de tal forma, cubrir todos los aspectos claves de la
operación.

Para formar el Mapa Estratégico de esta lista de objetivos estratégicos, se

definen las relaciones de causa-efecto obtenidas como resultado del análisis
de los procesos de la empresa, de la cadena de valor y de la interacción de
las fuerzas competitivas en la industria. Las relaciones indicadas son las más
significativas y de mayor impacto sobre la organización. Relaciones menores,
que de hecho existen entre casi todos los objetivos, no se indican para
mantener claras las prioridades de la operación de la empresa.

En la siguiente figura se presenta el Mapa Estratégico de primer nivel de

PROTEX E.I.R.L. que muestra gráficamente las relaciones existentes entre
todos los objetivos estratégicos que llevan a la meta de alcanzar la visión y
crear valor para la empresa.
 FINANZAS Incrementar la
Utilidad Bruta Incrementar
volumen de Ventas
PROCESOS INTERNOS CLIENTES

Fidelización de
Satisfacción Clientes Obtención de
del Cliente Nuevos Clientes

Aumentar la Disminuir productos

Mejorar los pla-
Productividad defectuosos
zos de entrega

Mejorar los Cumplimiento Plan

Rendimientos Implementación de de Mantenimiento
Oportunidades de Mejora

Capacitación de Mejorar el Clima

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Colaboradores Laboral

Incentivar oportunidades Potenciar la infraes-

de Mejora tructura Tecnológica

Figura Nro. 15 Mapa Estratégico de PROTEX E.I.R.L.

Fuente: Elaboración propia

El Mapa Estratégico es el primer paso del proceso que busca convertir la

visión abstracta en un sistema de estrategias, objetivos e indicadores con la
capacidad de impulsar el desarrollo de la empresa para alcanzar su visión.
En términos globales, con haber definido el ScoreCard de nivel superior, el
primer y más importante mapa estratégico de la implementación, se tiene ya
una definición clara tanto de los componentes de la estrategia como de la
lógica que se debe seguir en su ejecución para que la empresa pueda lograr
alcanzar su visión.
B. INTEGRACIÓN DEL SISTEMA DENTRO DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL.

Una vez que se tiene clara la estructura genérica del sistema de gestión,
pasamos a detallar la forma en la que éste se integra a la organización
existente, para aprovechar las iniciativas que tiene la organización ya sea en
desarrollo o en su cartera de proyectos internos.

Para la aplicación del Balanced ScoreCard de nivel superior que se acaba de

presentar es preciso primero recurrir a la estructura organizacional que va a
sostener todo el proceso.

Sobre la base de las actividades de la empresa y habiendo analizado la

escala de sus operaciones se propone la siguiente estructura funcional
compuesta por cuatro áreas adicionales a la gerencia general. Estas áreas
cubren las principales funciones de la empresa y su existencia se basa en las
prioridades propias del negocio.

La organización mostrada será la que se utilizará para asignar la

responsabilidad por el rendimiento de cada uno de los indicadores de forma
que en todo momento será claro qué área y por lo tanto qué persona es la
encargada de gestionar el logro de cada meta.

Las responsabilidades por cada uno de los objetivos estratégicos se asignan a

dos niveles:

 Área responsable: responde en última instancia por el logro de la meta.

 Área contribuyente: aporta con su trabajo al logro de la meta.

 Cuadro Nro. 14 Objetivos Estratégicos Vs. Áreas Funcionales de PROTEX

Administración

Producción
Logística
Gerencia General

Área Comercial

Control de Operac.
PERSPECTI
VA

Perspectiva Financiera
Incrementar la Rentabilidad Bruta
Incrementar Volumen de Ventas
Perspectiva de Clientes
Fidelización de Clientes
Satisfacción del Cliente
Obtención de Nuevos Clientes
Perspectiva de Procesos Internos
Aumentar la Productividad
Mejorar los Rendimientos
Mejorar los Plazos de Entrega
Implementación de Oportunidades de Mejora
Disminuir productos defectuosos
Cumplimiento de Plan de Mantenimiento
Perspectiva de Aprendizaje Y Crecimiento
Capacitación de Colaboradores
Mejorar el Clima Laboral
Incentivar oportunidades de Mejora
Potenciar la Infraestructura Tecnológica
x x x x x x
x
x x x x
x x x x x
x x
x x x x
x x x
x x x x
x x x
x x
x x x x
x x x x x x
x x x x x
x x x x x x
x x x x x x

x Área responsable del

factor
x Área contribuyente al
factor

Fuente: Elaboración propia

Es tarea de las áreas responsables coordinar con las áreas contribuyentes y

lograr un esfuerzo conjunto dirigido hacia la meta establecida.
A cada objetivo estratégico listado en la tabla le corresponde un conjunto de
indicadores interrelacionados y la responsabilidad por los mismos le
pertenece a la misma área que se responsabiliza por el factor. Internamente,
dentro de cada área la responsabilidad puede ser asignada según el criterio
del jefe de la misma.
C. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

Se han definido los objetivos estratégicos por cada perspectiva, luego los
indicadores para su medición, las metas que permitan evaluar si los
resultados obtenidos son satisfactorios; sin embargo, es necesario alinear las
iniciativas internas de la organización y desarrollar nuevas iniciativas
estratégicas que permitan alcanzar la visión del área y de la empresa.
Las iniciativas internas generalmente trascienden los límites entre las áreas
funcionales e impulsan la participación a todo nivel.
En el siguiente acápite como parte del cuadro de mando integral se detalla
cada una de las iniciativas estratégicas propuestas.

D. DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Con todos los elementos definidos, a continuación en el cuadro Nro. 15 se

presenta la propuesta de Cuadro de Mando Integral; el mismo es una
adaptación del cuadro de mando integral presentado por Kaplan y Norton en
su libro Cuadro de Mando Integral.
Cuadro Nro. 15 Cuadro de Mando Integral
 4.5 RESULTADOS

A continuación se muestran los resultados obtenidos antes y después de

implementar el BSC en la empresa Procesos Textiles.

Cuadro Nro. 16 Estado de Ganancia y Pérdidas de PROTEX E.I.R.L

PROCESOS TEXTILES EIRL PROCESOS TEXTILES EIRL

ESTADO DE GANACIAS Y PERDIDAS ESTADO DE GANACIAS Y PERDIDAS

AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2014 AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2013

( En Miles de Nuevos Soles ) ( En Miles de Nuevos Soles )

VENTAS S 3,644,640 100% VENTAS S 3,320,225. 100%

/ .17 / 14
. .
COSTO DE VENTAS ( 2,215,777 ) 60.80% COSTO DE VENTAS ( 2,219,777. ) 66.86%
.80 42
UTILIDAD BRUTA 1,428,862 39.20% UTILIDAD BRUTA 1,100,447. 33.14%
.37 72
GASTOS OPERATIVOS GASTOS OPERATIVOS

GASTOS ADMINISTRATIVOS ( 297,343.2 ) 8.16% GASTOS ADMINISTRATIVOS ( 226,349.6 ) 6.82%

9 3
GASTOS DE VENTAS ( 640,657.1 ) 17.58% GASTOS DE VENTAS ( 561,684.1 ) 16.92%
7 3
PERDIDA OPERATIVA 298,131.5 8.18% PERDIDA OPERATIVA 301,928.9 9.09%
7 5
GASTOS FINANCIEROS ( 6,920.54 ) 0.19% GASTOS FINANCIEROS ( 65,810.36 ) 1.98%

INGRESOS FINANCIEROS 0.00 0.00% INGRESOS FINANCIEROS 0.00 0.00%

INGRESOS EXCEPCIONALES 0.00 0.00% INGRESOS EXCEPCIONALES 0.00 0.00%

CARGAS EXCEPCIONALES ( 0.00 ) 0.00% CARGAS EXCEPCIONALES ( 0.00 ) 0.00%

UTILIDAD ANTES DE PART. E S 483,941.3 13.28% UTILIDAD ANTES DE PART. E S 246,603.6 7.43%
IMPUESTOS / 7 IMPUESTOS / 0
. .
Reparos a la Utilidad 0.00 Reparos a la Utilidad 0.00

Utilidad Tributaria 483,941.3 Utilidad Tributaria 246,603.6

7 0
Impuesto a la Renta 30% ( 145,182.4 ) Impuesto a la Renta 30% ( 73,981.08 )
1
Utilidad Contable 338,758.9 9.29% Utilidad Contable 172,622.5 5.20%
6 2
Impuesto a la Renta 86,194.54 Impuesto a la Renta 69,116.42
Pagos A Cuenta de Renta 0.00 Pagos A Cuenta de Renta 0.00

Impuesto a la Renta a Pagar ó Impuesto a la Renta a Pagar ó

Credito 86,194.54 Credito 69,116.42
de Renta de Renta

Coeficiente 86,194.54 0.0262 Coeficiente 69,116.42 0.0213

3,288,367 3,320,225.
.24 14

Fuente: PROTEX E.I.R.L

Gráfico Nro. 04: F1.1: % de Utilidad Bruta con BSC

100% Total -

45.00%
Costos)/Ingresos) * ((Venta

40.00%
35.00%
30.00% Objetivo
Real
 01/01/2013
01/02/2013
01/03/2013
01/04/2013
01/05/2013
De acuerdo al gráfico podemos notar que existe un incremento de la utilidad bruta con el
transcurso del tiempo, y es mucho más notable a partir de agosto 2014 que empieza a
ver los resultados de la implementación del BSC, la utilidad neta incrementó 4.10% (.
con respecto al 2013.
 Cuadro Nro. 17 Ventas de PROTEX E.I.R.L

M VENTAS VENTAS VENTAS

ES 2013 2014 2015
ENERO 65,165.76 184,437.54 237,607.97
FEBRERO 220,884.06 270,478.54 284,861.56
MARZO 84,195.90 366,425.18 357,757.62
ABRIL 106,041.24 131,313.31
MAYO 206,636.70 137,421.55
JUNIO 2,132,186.5 536,054.50
8
JULIO 46,544.64 374,429.95
AGOSTO 103,185.24 422,408.10
SEPTIEMBR 44,941.99 399,153.03
E
OCTUBRE 55,587.04 358,827.65
NOVIEMBRE 12,024.22 240,231.38
DICIEMBRE 242,831.77 223,459.43

Fuente: PROTEX E.I.R.L

periodo N - Ventas

Gráfico Nro. 05: F2.1: Índice de Variación de Ventas

100%

con BSC
N)*100%

50%
((Ventas

01/02/2013
01/03/2013

0% Objetivo
periodo (N-1)) / Ventas

01/04/2013

Real
01/05/2013

-50%
01/06/2013

-100%

-150%

Se puede notar que la variación de las ventas en el 2013 es mucho mayor que en el
2014, esto nos permite que no tengamos meses con muy baja producción y meses
elevados en producción lo que trae como consecuencia mayor costos en mano de obra
por tener que contratar servicio externo.
 Cuadro Nro. 18 Clientes Activos y Clientes Totales de
PROTEX E.I.R,L
20 20 20
13 14 15
CLIENT TOTA CLIENT TOTA CLIENT TOTA
M ES L ES L ES L
E ACTIV CLIENT ACTIV CLIENT ACTIV CLIENT
S OS ES OS ES OS ES
ENERO 9 13 15 20
FEBRERO 9 14 16 21
MARZO 11 16 18 23
ABRIL 11 16
MAYO 11 16
JUNIO 8 12 14 19
JULIO 6 10 15 20
AGOSTO 7 11 16 21
SEPTIEMBRE 7 11 16 21
OCTUBRE 8 12 17 22
NOVIEMBRE 3 11 15 20
DICIEMBRE 8 12 15 20

Fuente: PROTEX E.I.R.L

(Clientes activos /Clientes

Gráfico Nro. 06: C1.1: % de Clientes Activos

90% con BSC
Fuente: PROTEX E.I.R.L
80%
totales)*100%

70%
60%
50%
40% Objetivo
30% Real
20%
01/06/2013
01/07/2013

Se implementó un sistema de bonos en el área de ventas para el caso de conseguir

clientes nuevos, hay que considerar que los clientes totales en algunos meses
disminuyen debido a que algunas empresas desaparecen del mercado.

Como se puede ver en el gráfico nos da buenos resultados. Esto nos permitirá mantener
o mejorar nuestra producción.
 Cuadro Nro. 19 Resultados de Encuestas a Clientes de
PROTEX E.I.R,L

20 20
14 15
Encuesta Total de Encuesta Total de
M s Encuesta s Encuesta
ES Favorable s Favorable s
s s
ENERO 4 5 5 5
FEBRERO 4 5 4 4
MARZO 4 5 5 5
ABRIL 4 4
MAYO 4 5
JUNIO 5 6
JULIO 4 5
AGOSTO 5 5
SEPTIEMBRE 4 4
OCTUBRE 5 5
NOVIEMBRE 5 5
DICIEMBRE 5 6

Fuente: Elaboración propia.

C1.2: % encuestas con rpta

Gráfico Nro. 07: C1.2: % Encuestas al Cliente con Rptas.

Satisfactorias con BSC

0.95
0.9
satisfactorias

0.85
0.8
0.75 Objetivo
0.7 Real
01/10/2013
01/11/2013

Inicialmente ni siquiera se tenía este indicador, por lo que no se podía saber el nivel de
satisfacción del cliente con nuestro servicio, podemos observar en el gráfico que a partir
de agosto Protex comienza a cumplir las expectativas del cliente con mayor precisión de
acuerdo a lo que ellos esperan de nosotros, esto de acuerdo al formato Encuestas para
el Cliente (Ver anexo)..
 Cuadro Nro. 20 Resultados de Cumplimiento de Entrega de Producto

20 20
14 15
Total de Total de
Pedidos Total de Pedidos Total de
M Entregados pedidos Entregados pedidos
E según según
S Cronograma Cronograma
ENERO 3 5 3 4
FEBRERO 3 5 3 3
MARZO 3 5 3 3
ABRIL 2 4
MAYO 3 5
JUNIO 4 5
JULIO 3 5
AGOSTO 3 4
SEPTIEMBRE 3 4
OCTUBRE 4 4
NOVIEMBRE 2 2
DICIEMBRE 3 4
Fuente: Elaboración propia.
(Total de pedidos entregados

Gráfico Nro. 08: C2.1: % de Cumplimiento de Entrega de

Producto
según cronograma / total de pedidos)*100%

con BSC
110%
100%
90%
80%
60% Objetio
70%
50% Real
01/01/2014
01/02/2014
01/03/2014

01/05/2014
01/06/2014
01/07/2014
01/08/2014
01/09/2014
01/10/2014
01/11/2014
01/12/2014

01/02/2015
01/03/2015

40%
30%
01/04/2014

01/01/2015

En cuanto al cumplimiento de entrega del producto se ha mejorado, podemos notar esto

a partir de junio 2014, esto nos permitirá tener mayor fidelización en los clientes y
mejorar nuestra imagen ante los posibles clientes perdidos. El formato utilizado para
obtener estos datos es Cronograma de Producción y Entrega (ver anexo)
 Cuadro Nro. 21 Resultados de Nivel de Cumplimiento
de Especificaciones Técnicas

2014 20
15

Valoración Valoración
M de de
ES encuesta encuesta
ENERO 85% 100
%
FEBRERO 88% 100
%
MARZO 88% 100
%
ABRIL 90%
MAYO 89%
JUNIO 89%
JULIO 90%
AGOSTO 90%
SEPTIEMBRE 90%
OCTUBRE 95%
NOVIEMBRE 97%
DICIEMBRE 100%

Fuente: Elaboración propia.

Gráfico Nro. 09: C.2.2: Nivel de Cumplimiento de

Valoración de encuesta

Especificaciones Técnicas
con BSC
105%
100%
95%
90%
85% Objetivo
01/01/2014

01/02/2014

01/03/2014

01/04/2014

01/05/2014

01/06/2014

01/07/2014

01/08/2014

01/09/2014

01/10/2014

01/11/2014

01/12/2014

01/01/2015

01/02/2015

01/03/2015

80% Real
75%

Uno de nuestras fortalezas ha sido y sigue siendo el cumplimiento en cuanto a

especificaciones técnicas requeridas por el cliente, por lo cual se ha incrementado el
nivel de exigencia un 5% más, nuestra meta a largo plazo es llegar al 100%. Estos datos
se obtienen de los formatos de Especificaciones Técnicas (ver anexo).
 Cuadro Nro. 22 Resultados de Clientes Nuevos.

20 20 20
13 14 15

CLIENT CLIENT CLIENT

M ES ES ES
ES NUEV NUEV NUEV
OS OS OS
ENERO - 1 2
FEBRERO - 1 1
MARZO - 2 2
ABRIL - 0
MAYO - 0
JUNIO 2 3
JULIO 0 2
AGOSTO 1 1
SEPTIEMBR 0 1
E
OCTUBRE 1 1
NOVIEMBR 0 1
E
DICIEMBRE 2 1

Fuente: PROTEX E.I.R.L

Nro de Clientes Nuevos

Gráfico Nro. 10: C3.1: Nro de Clientes Nuevos

4
3 con BSC
3
2
2 Objetivo
1 Real
1 Lineal (Real)
0
01/06/2013
01/07/2013

Podemos observar la línea lineal que nos indica la tendencia y es creciente en cuanto a
la obtención de nuevos clientes, esto nos permitirá incrementar nuestro mercado y por
ende nuestros ingresos.
 Cuadro Nro. 23 Ventas y Costos.

20 20 20
13 14 15

M Ventas Costos Ventas Costos Ventas Costos

E
S
ENERO 65,165.76 44,718.60 184,437. 119,233.37 237,607.97 135,216.56
54
FEBRERO 220,884.06 151,258.08 270,478. 174,503.94 284,861.56 162,290.84
54
MARZO 84,195.90 56,897.01 366,425. 236,133.08 357,757.62 203,942.72
18
ABRIL 106,041.24 71,115.17 131,313. 84,518.47
31
MAYO 206,636.70 138,365.55 137,421. 87,832.06
55
JUNIO 2,132,186.5 1,425,914.2 536,054. 339,881.99
8 2 50
JULIO 46,544.64 31,086.21 374,429. 232,374.20
95
AGOSTO 103,185.24 68,684.05 422,408. 243,614.45
10
SEPTIEMBR 44,941.99 29,766.07 399,153. 228,994.03
E 03
OCTUBRE 55,587.04 36,730.51 358,827. 204,508.71
65
NOVIEMBRE 12,024.22 7,791.44 240,231. 137,144.51
38
DICIEMBRE 242,831.77 157,450.51 223,459. 127,038.99
43
Fuente: PROTEX E.I.R.L
(Total de Ventas (O/T) / Total de

Gráfico Nro. 11: P1.1: % de Productividad con BSC

180%
costos de (O/T) confeccionadas)*100%

170%

160% Objetivo
Real
150% Lineal (Real)
01/01/2013
01/02/2013

140%
01/03/2013
01/04/2013
01/05/2013
01/06/2013

Se puede observar un incremento en la productividad, con una tendencia que va en

aumento, esto nos permite incrementar la utilidad, comparando el año 2013 con el 2014
tenemos un incremento de la utilidad neta de 4.10%
 Cuadro Nro. 24 Ventas y Costos de Mano de Obra.

20 20 20
13 14 15
Mano de Mano de Mano de
M Ventas Ventas Ventas
E Obra Obra Obra
S
ENERO 65,165.76 14,952.62 184,437.54 40,167.26 237,607. 37581.69
97
FEBRERO 220,884.06 51,990.68 270,478.54 58,799.93 284,861. 44839.28
56
MARZO 84,195.90 19,585.20 366,425.18 78,990.15 357,757. 57511.14
62
ABRIL 106,041.24 23,745.82 131,313.31 28,253.44
MAYO 206,636.70 46,724.14 137,421.55 29,438.70
JUNIO 2,132,186.5 477,998.09 536,054.50 111,614.07
8
JULIO 46,544.64 10,395.45 374,429.95 72,346.84
AGOSTO 103,185.24 23,595.28 422,408.10 68,756.23
SEPTIEMBR 44,941.99 10,282.85 399,153.03 65,067.62
E
OCTUBRE 55,587.04 12,527.99 358,827.65 56,593.03
NOVIEMBRE 12,024.22 2,648.27 240,231.38 38,124.54
DICIEMBRE 242,831.77 53,487.41 223,459.43 35,791.36

Fuente: PROTEX E.I.R.L

de costo de MO / Total de

Gráfico Nro. 12: P2.1: Índice de Costos de Mano de Obra

27.00%
25.00%
Ventas)*100%

23.00% con BSC

21.00%
(Total

19.00% Objetivo
17.00% Real
15.00% Lineal (Real)
01/01/2013
01/02/2013
01/03/2013
01/04/2013
01/05/2013
01/06/2013

Podemos observar que el índice de costo de M.O tiende a disminuir, esto se debe a
varios factores como: mejoramiento del clima laboral; disminución de tiempo perdido por
máquinas y equipos por fallas debido a que se tiene mantenimiento programados; otra
causa de la disminución del costo de M.O se debe a que la variabilidad de en los
pedidos de los clientes está disminuyendo por tener programación de producción
anticipada, lo que nos permite mantener nuestros costos de acuerdo a la producción y
evitar costos extras excesivos por recurrir a servicio externo por tener pedidos de
urgencia.
 Cuadro Nro. 25 Resultados de Días de Retraso con
Respecto a lo Programado.

20 2015
14
Nros de días Nros de
M de retraso días de
ES por pedido retraso por
pedi
do
ENERO - 4.00
FEBRERO - 4.00
MARZO 8.00 4.00
ABRIL 8.00
MAYO 8.00
JUNIO 7.00
JULIO 7.00
AGOSTO 4.50
SEPTIEMBRE 4.50
OCTUBRE 4.00
NOVIEMBRE 4.00
DICIEMBRE 4.00

Fuente: Elaboración propia.

de días de retraso

Gráfico Nro. 13: P3.1: Días de Retraso con respecto a lo

Programado con los Clientes.
10.0
con BSC
pedido

8.0
6.0
Nros.

4.0
por

2.0 Objetivo
0.0 Real

El mejorar nuestras fechas de entrega con lo requerido por el cliente nos ayuda a
mejorar nuestra imagen como empresa, además de disminuir nuestros costos y mejorar
nuestra productividad. (ver anexo Formato de Fechas de Entrega)
 Cuadro Nro. 26 Cumplimiento del Programa Preventivo de Mantenimiento.

2 2
0 0
1 1
4 5

Maquinaria y Equipos C ene feb m abr m jun jul ag sep oct nov dic en feb m
A ar ay o e ar
N
T
MAQUINAS RECTAS 1 5 5 6 5 5 6 5 5 6
6
REMALLADORAS 8 2 2 2 2 2 2 2 2 2

RECUBRIDORA 3 2 1 2 1 2

OJALADORA 2 1 1 1 1

BOTONERA 3 3 1 3 1

CORTADORA DE 10" 2 2 2

CORTADORA DE 4" 1 1 1 1

CORTADORA DE MANO 1 1 1

MAQUINAS RECTAS 4 4 4
ELECTRÉCTRICAS
EMPRETINADORA 1 1 1

ATRACADORA COMPUTARIZADA 1 1 1

OJALADORA COMPUTARIZADA 1 1 1

OJALAORA 1 1 1

RECUBRIDORA Y REMALLA DORA

CON PUNTADA DE SEGURIDAD 1 1 1

Sub Total del Mes x Mant. 5 5 8 2 6 13 8 8 5 0 13 16 9 6 9

Total de No Mant. al Mes 1 2 3 0 3 5 1 0 0 0 4 1 0 1 2

Nro de equipos con mantenimiento

realizados 4 3 5 3 3 8 7 12 9 5 9 15 15 5 7
Total de mantenimientos programados 5 6 11 8 11 21 21 22 15 6 14 21 15 6 10

Equipos s in mant. al Mes 1 3 6 5 8 13 14 10 6 1 5 6 0 1 3

% Cumplimiento 80. 50. 45. 37. 27. 38. 33. 54. 60. 83. 64. 71. 100. 83. 70.
00 00 45 50 27 10 33 55 00 33 29 43 00% 33 00
% % % % % % % % % % % % % %

Fuente: Elaboración propia.

(Nro de equipos con

Gráfico Nro. 14: P4.1: % de Cumplimiento del Programa

Preventivo de Mantenimiento. con BSC
120%
ento realizados /total de mantenimientos programados)*100%

100%
80%
60%
40%
Objetivo
20%
Real
01/01/2014
01/02/2014

Tener un programa preventivo de mantenimiento nos permite controlar el tiempo de

utilización de los equipos y poder prevenir tiempos muertos por maquinaria parada,
además esto también permite menor molestia en los trabajadores por hacerles perder el
ritmo de su trabajo y disminuir su productividad, también disminuir las fallas en el
producto por descalibración del equipo y lo principal esto nos permite tener equipos con
más duración de vida útil. (ver anexo: Formato de Programación de Mantenimiento)
 Cuadro Nro. 27 Resultados de Piezas Defectuosas.

20 20
14 15
Total de Total de
Total de Total de
M piezas piezas
E producció producció
defectuos defectuos
S n n
as as
ENERO 99 3,2
14
FEBRERO 3 5,444 169 5,5
5 84
0
MARZO 4 7,696 217 7,1
3 55
0
ABRIL 1 2,686
4
5
MAYO 1 2,936
5
5
JUNIO 5 10,738
8
0
JULIO 3 7,347
6
2
AGOSTO 2 7,287
7
0
SEPTIEMBR 2 7,177
E 5
7
OCTUBRE 2 6,974
4
7
NOVIEMBRE 1 4,669
5
0
DICIEMBRE 8 2,501
0

Fuente: Elaboración propia.

(Total de piezas defectuosas / Total

Gráfico Nro. 15: P5.1: % de Piezas Defectuosas

7%
de producción)*100%

6% con BSC
5%
4%
3%
2% Objetivo
1% Real
0%
Disminuir el porcentaje de las piezas, involucra tener menos costos por reproceso,
disminuir el tiempo perdido por reproceso; dentro de las causas de ésta disminución se
debe a que se tiene equipos con mantenimiento preventivo.
 Cuadro Nro. 28 Resultados de Oportunidades de Mejora
Implementadas.

20 2015
14
Nro de Nro de
M oportunidades de oportunidades de
ES mejoras mejoras
representativas. representativas.
ENERO 0 1
FEBRERO 1 1
MARZO 0 2
ABRIL 0
MAYO 1
JUNIO 0
JULIO 0
AGOSTO 1
SEPTIEMBRE 1
OCTUBRE 1
NOVIEMBRE 0
DICIEMBRE 1

Fuente: Elaboración propia.

Nro de oportunidades de

Gráfico Nro. 16: P6.1: Oportunidades de Mejoras

Representativas Implementadas. con BSC
mejoras representativas implementadas.

2.5
2
1.5
1
0.5Objetivo
01/01/2013

0Real
01/02/2013
01/03/2013
01/04/2013
01/05/2013

Implementar las oportunidades de mejora nos ayudarán a mejorar como empresa,

además éstas estas oportunidades son propuestas en muchos casos por el personal
operario, lo que significa que estamos trabajando en conjunto con el personal y
ayudarnos mutuamente a mejorar.
 Cuadro Nro. 29 Resultados de Colaboradores Capacitados.

20 20 20
13 14 15
Nro de Nro de Nro de
M Colaborador Colaborador Colaborador
ES es es es
capacitados capacitados capacitados
ENERO 0 0 2
FEBRERO 0 0 2
MARZO 0 2 2
ABRIL 0 1
MAYO 0 1
JUNIO 0 2
JULIO 0 2
AGOSTO 0 2
SEPTIEMBRE 1 3
OCTUBRE 1 3
NOVIEMBRE 0 2
DICIEMBRE 3 2

Fuente: PROTEX E.I.R.L

Nro de Colaboradores capacitados

Gráfico Nro. 17: A1.1: Colaboradores Capacitados

3.5 con BSC
3
2.5
2
1.5
1 Objetivo
0.5 Real
0
01/05/2013
01/06/2013

Aun cuando el personal capacitado puede salir de la empresa, es peor aún tener
trabajadores no capacitados, por ello se tiene un sistema de capacitación al personal,
que si bien es cierto no es a todo el personal en conjunto pero de acuerdo a las
necesidades se va capacitando, esto hace un mejor clima laboral y mejorar la técnica de
trabajo de nuestros colaboradores. En el gráfico observamos que estamos cumpliendo
con el objetivo trazado. (ver anexo: Formato de Capacitación / Charlas).
 Cuadro Nro. 30 Resultados de Índice de Ausentismo.

20 20 20
13 14 15

Total de Total de Total de Total de Total de Total de

M
horas de horas horas de horas horas de horas
ES
ausentimos hombre ausentimos hombre ausentimos hombre
ENERO - - 17 17 16 3168
28
FEBRERO - - 16 15 17 3168
36
MARZO - - 18 19 20 3168
44
ABRIL - - 20 19
44
MAYO - - 16 23
76
JUNIO - - 16 23
76
JULIO - - 18 25
92
AGOSTO - - 20 25
92
SEPTIEMBR - - 20 25
E 92
OCTUBRE 20 17 19 28
28 08
NOVIEMBRE 18 17 15 28
28 08
DICIEMBRE 18 16 18 27
13 46

Fuente: PROTEX E.I.R.L

horas de ausentimos /

Gráfico Nro. 18: A2.1: Índice de Ausentismo

hombre

1% con BSC
1%
horasde

1%
total de Total

1%
1%
Objetivo
0%
Real
0%
01/10/2013

0%
01/11/2013

El tener personal contratado y que no asista al trabajo hace que nuestros costos
incrementen porque se tendrá que contratar servicio externo. Como podemos observar,
el índice de ausentismo está disminuyendo considerablemente.
 Cuadro Nro. 31 Resultados Reclamos del Personal.

20 20 20
13 14 15
Nro de Nro de Nro de
M Reclamos Reclamos Reclamos
ES del del del
personal personal personal
ENERO - 3 2
FEBRERO - 3 1
MARZO - 3 1
ABRIL - 3
MAYO - 3
JUNIO 3 3
JULIO 3 2
AGOSTO 3 2
SEPTIEMBRE 3 2
OCTUBRE 2 1
NOVIEMBRE 3 2
DICIEMBRE 2 2

Fuente: PROTEX E.I.R.L

Nro de Reclamos de personal

Gráfico Nro. 19: A2.2: Reclamos del Personal

3.5
3 con BSC
2.5
2
1.5
1 Objetivo
0.5 Real
0
01/06/2013
01/07/2013

El mal clima laboral es una de las causas del reclamo del personal, así como también
eventos que puedan ocurrir como falla en la maquinaria; para ello se implementó las
charlas para mejorar el clima laboral, se tiene además el mantenimiento programado de
los equipos, y para incentivar al personal se implementó bonos de productividad para
que el personal sienta que su trabajo es reconocido. De acuerdo al gráfico podemos
notar que los reclamos han ido disminuyendo y de ésta manera se cumple con el
objetivo, que a posterior tiene que disminuir para tener mayor exigencia en este
indicador. (ver anexo: Formato de Reclamos del Personal).
 Cuadro Nro. 32 Resultados de Encuestas al Personal.

20 20 20
13 14 15
Nro de Nro de Nro de
Total de Total de Total de
Encuestas Encuestas Encuestas
M Encuesta Encuesta Encuesta
satisfactor satisfactor satisfactor
ES s al s al s al
ias ias ias
personal personal personal
del del del
personal personal personal
ENERO - - 9 11 18 21
FEBRERO - - 9 11 18 21
MARZO - - 10 12 18 21
ABRIL 6 9 11 13
MAYO 6 9 11 13
JUNIO 6 9 12 14
JULIO 7 10 12 14
AGOSTO 7 10 13 15
SEPTIEMBR 8 10 13 15
E
OCTUBRE 7 10 17 20
NOVIEMBRE 8 10 17 20
DICIEMBRE 8 10 17 20

Fuente: PROTEX E.I.R.L

(Nro de Encuestas satisfactorias

Gráfico Nro. 20: A2.3: % Satisfacción del Personal con BSC

90%
85%
del personal/ Total de Encuestas al personal)*100%

80%
75%
70%
65%
Objetivo
60%
Real
01/04/2013
01/05/2013
01/06/2013
01/07/2013
01/08/2013

La satisfacción del personal es muy importante para poder crecer como empresa, si bien
es cierto el cliente es importante, pero primordial es nuestros clientes internos –
colaboradores, que son los que dan el impulso a mejorar la producción, por ello se está
trabajando con charlas, bonos de productividad, atención de sus quejas y de esta
manera incentivar al personal, como observamos en el gráfico en comparación al 2013
se tiene personal no satisfecho con su trabajo, pero el 2014 esto mejora notablemente.
(ver anexo: Formato Encuesta para el Persona).
 Cuadro Nro. 33 Resultados de Charlas con el Personal.

2014 2015
Nro de Charlas Nro de Charlas
M orientadas al orientadas al
ES mejoramiento del mejoramiento del
desempeño del desempeño del
Personal Personal
ENERO 0 2
FEBRERO 1 2
MARZO 1 2
ABRIL 2
MAYO 2
JUNIO 2
JULIO 2
AGOSTO 2
SEPTIEMBRE 2
OCTUBRE 2
NOVIEMBRE 2
DICIEMBRE 2

Fuente: Elaboración propia.

de Charlas orientadas al

Gráfico Nro. 21: A2.4: Charlas Orientadas al

Mejoramiento del Desempeño del Trabajador. con BSC
del Personal

2.5
2
1.5
mejoraimento del desempeño Nro

1
0.5
Objetivo
0
Real

Tener comunicación con el personal y poder atender sus quejas o sugerencias y ello
mejorarlo a través de charlas nos ayuda a mejorar el clima laboral. Actualmente se está
cumpliendo con estas charlas, como se observa no se tiene datos del 2013 porque no
se realizaba estas charlas, esto también se puede reflejar en el resultado de la
satisfacción del personal. (ver anexo: Formato de Capacitación / Charlas).
 Cuadro Nro. 34 Resultados de Nro. de Oportunidades de Mejoras
Propuestas Representativas.

20 20
14 15
Nro de Nro de
M Oportunida Oportunida
ES d es de d es de
Mejora Mejora
ENERO 0 1
FEBRERO 1 2
MARZO 0 2
ABRIL 1
MAYO 0
JUNIO 1
JULIO 1
AGOSTO 1
SEPTIEMBRE 1
OCTUBRE 2
NOVIEMBRE 2
DICIEMBRE 2

Fuente: Elaboración propia.

Nro de Oportunidades de Mejora

Gráfico Nro. 22: A3.1: Oportunidades de Mejora

Relevantes.con BSC
2.5
2
1.5
1
0.5
Objetivo
0
Real

Hacer partícipe al personal dentro de nuestros planes como empresa, hace que el
personal sienta como suyo los objetivos que queremos alcanzar, además que nos ayuda
como empresa a tener los aportes del personal, quienes son los interesados directos de
estas mejoras; podemos observar que desde que se decide implementar el BSC en
enero, se implementa este sistema y actualmente incluso estamos superando el
objetivo. (ver anexo: Propuesat de Mejora).
 Cuadro Nro. 35 Resultados de Cumplimiento del Plan de Inversiones para Mejoras de
Infraestructura.

20 20
14 15
Total de Total de
Nro de proyecto Total de horas
M Proyectos del Proyectos del
de inversión de
ES plan de Mejoras plan de Mejoras
cumplido ausentimos
de de
Infraestructura Infraestructura
ENERO - - 1 1
FEBRERO - - 1 1
MARZO - - 1 1
ABRIL - -
MAYO - -
JUNIO - -
JULIO 2 4
AGOSTO 2 3
SEPTIEMBRE 2 2
OCTUBRE 1 2
NOVIEMBRE 2 2
DICIEMBRE 1 1

Fuente: Elaboración propia.

(Nro de proyecto de inversión

Gráfico Nro. 23: A4.1: Cumplimiento del Plan de

Inversiones para Mejoras de Infraestructura. con BSC
cumplido / Total de Proyectos del plan de Mejoras de Infraestructura)*100%

120%
100%
80%
60%
40%
20% Objetivo
0% Real

De nada sirve programarse sino se va a cumplir, por ello al inicio de año se realiza este
cronograma del plan de inversiones, que va modificándose de acuerdo a las
necesidades de la empresa, pero esto se realiza de acuerdo a un presupuesto fijado al
inicio del año. De acuerdo al gráfico actualmente se cumple con el objetivo. (ver anexo:
Formato de Proyectos de Inversión).
Cuadro Nro. 36 Tablero de Indicadores
CAPÍTULO V: DISCUSIÓN DE RESULTADOS
APLICACIÓN DEL BALANCED SCORECARD EN EL PROCESO
DE GESTIÓN DE LA EMPRESA PROCESOS TEXTILES 110

5.1 DISCUSIÓN DE RESULTADOS

- Se determinó la Gestión inicial de la empresa (2013), en la cual la Utilidad

Contable es de la cual es S/. 172,622.52 (5.20%).

- Se incrementó el volumen de ventas en 10% el 2014 con respecto al 2013.

- Se mejoró la comunicación interna a través de charlas, atendiendo quejas del

personal, esto se refleja que el personal es partícipe dentro de los objetivos del
BSC al proponer propuestas de oportunidades de mejora.

- Se mejoró el nivel de cumplimento de entrega del producto al 95%, con lo cual se

aumentó la intensidad de atención a los requerimientos del cliente.

- Incremento de la productividad esto se muestra en los resultados que total de

ventas incrementó el 2014 y el total de costos en relación a sus ventas (61%)
disminuyó con respecto al 2013 (67%).

- La fidelización de clientes rentables se logró mediante la coordinación con el

cliente para programar sus pedidos con anterioridad, ello se manifiesta en el índice
de variación de ventas, el cuál disminuye notablemente (ver Gráfico Nro. 05)

- La satisfacción del cliente se logró mejorar gracias al mejoramiento en el % de

cumplimiento de entrega del producto y al nivel de cumplimiento de
especificaciones técnicas, esto se traduce en que tenemos una aceptación con
los clientes del 90%.

- Después de implementar el BSC se obtuvo un mayor % en las utilidades del

9.29%, incrementando el 4.1% más con referencia al 2013.

- Evaluación de la Gestión, se muestra los promedios de cada resultado del

indicador, en el cuál se ha considerado sólo los periodos de agosto a diciembre
del 2013 y 2014 debido a que los resultados del BSC se ven reflejados a partir
de agosto del 2014.
APLICACIÓN DEL BALANCED SCORECARD EN EL PROCESO
DE GESTIÓN DE LA EMPRESA PROCESOS TEXTILES 11
1

Cuadro Nro. 37 Resultados de Indicadores del 2013 - 2014.

TENDEN
INDICAD 2013 2014 OBJETI CIA DEL EVALUACIÓN DE RESULTADOS
OR VO OBJETIV
O

F1.1: % de Utilidad Bruta 34.12 41.99 40.50 Mejoró

% % %

F2.1: Indice de variación de Ventas - - 5.00% Mejoró

800.6 17.62
2% %

C1.1: % de clientes activos 57.98 75.78 65.00 Superó el objetivo

% % %
Inicialmente sin mediciones. El
C1.2: % encuestas con rpta satisfactorias 90.33 90.00
2014 dentro del objetivo
% %
C2.1: % de cumplimiento de entrega de
80.83 75.00 Mejoró
producto
% %
C.2.2: Nivel de cumplimiento de Inicialmente sin mediciones. Se
93.67 95.00
especificaciones técnicas debe mejorar este indicador
% %

C3.1: Nro de clientes nuevos 0.67 0.83 1.00 Mejoró

P1.1: % de Productividad 151.8 172.56 172.00 Mejoró, dentro del objetivo

1% % %
P2.1: Indice de productividad parcial de Mano Mejoró el indicador pero se
22.45 16.59 16.50
de Obra tendrá que alcanzar el objetivo
% % %
P3.1: Dias de retraso con respecto a lo Se deberá trabajar más este
4.67 4.00
programado con los clientes. indicador para alcanzar el
objetivo.
P4.1: % de cumplimiento de programa Inicialmente sin medición. El
61.15 70.00
preventivo de mantenimiento. 2014 cerca del objetivo.
% %

P5.1: % de piezas defectuosas 3.69 3.00% Se debe mejorar este indicador.

%
P6.1: Oportunidades de mejoras
0.67 1.00 Se debe mejorar este indicador.
representativas implementadas.

A1.1: Colaboradores capacitados 1.50 2.33 2.00 Mejoró

A2.1: Indice de ausentismo 1.11% 0.68 1.00% Mejoró

%

A2.2: Reclamos del personal 2.67 1.83 2.00 Mejoró

A2.3: % Satisfacción del personal 75.00 85.67 85.00 Mejoró

% % %
A2.4: Charlas orientadas al mejoramiento Inicialmente sin mediciones. El
2.00 2.00
del desempeño del trabajador. 2014 dentro del objetivo

A3.1: Oportunidades de mejora relevantes. 1.50 2.00 Se debe de mejorar este

indicador
A4.1: Cumplimiento del plan de inversiones
77.78 60.00 Mejoró
para mejoras de infraestructura.
% %

Fuente: Elaboración propia.

CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES Y

RECOMENDACIONES
6.1 CONCLUSIONES

- La industria textil peruana es uno de los sectores manufactureros de gran

importancia para el desarrollo de la economía del país, por sus características y
su potencial se ha constituido en una industria altamente integrada, generadora
de empleo y utiliza en gran medida recursos naturales del país.

- La industria textil de confección, ofrecen un importante potencial de rentabilidad.

Como se puede apreciar a lo largo del análisis, la alta segmentación del producto
en el mercado y la Estrategia Competitiva de Enfoque adoptada por PROTEX le
ha permitido protegerse de las fuerzas competitivas de Porter.

- El modelo de Planificación Estratégica utilizado para el desarrollo de esta

investigación, constituye una herramienta idónea, dada la eficacia de sus
resultados representados en el Cuadro de Mando Integral, además permite
descubrir paso a paso cuál es el horizonte que se debe seguir para contribuir al
logro de su misión y visión.

- La propuesta del Balanced ScoreCard en las áreas críticas de PROTEX,

contribuyó a mejorar la Generación de Valor, consecuentemente, a la
disminución de los costos, a la excelencia en servicio al cliente e impulsando la
comunicación y trabajo en equipo.

- El BSC es una herramienta de gestión que puede ser adaptada de manera

exitosa a cualquier organización, facilita la gestión del cambio, siempre
caracterizado por ser un proceso complejo y en los que participa toda la
organización, en este sentido, se convierte en una herramienta adecuada para
fortalecer la integración e impulsar el trabajo en equipo.

- La estimación económica del 2014 muestra un aumento de 4.10% de la utilidad

neta en referencia al 2013; sin embargo, podemos afirmar que el potencial de
mejora existente es mucho mayor, por lo que la determinación de los costos y
beneficios reales pueden convertirse en estudio complementario en la
implementación del BSC a nivel de PROTEX E.I.R.L.

- Con la implementación de un Sistema de Control de Gestión se logró alinear los

objetivos estratégicos a la estrategia empresarial, por medio del desarrollo de
 iniciativas estratégicas que han contribuido a mejoras significativas en los
problemas identificados en la organización.

- Los indicadores diseñados permiten medir el desempeño de aspectos

trascendentes de la empresa y cumplir los objetivos estratégicos, los cuales se
busca muestren resultados excepcionales, mediante la evaluación de criterios
establecidos en cada una de las métricas definidas.

- El tablero de control permite monitorear los resultados de todos los indicadores

analizados, separados por perspectivas; claves para la toma de decisiones en la
organización.

- Con los métodos de evaluación que midan el grado de satisfacción de los

clientes se puede identificar oportunidades de mejora en aquellos puntos críticos
de esta perspectiva, por ejemplo Tiempos de Entrega.

6.2 RECOMENDACIONES

- Mantener el Balanced ScoreCard como herramienta de Gestión Estratégica a

nivel de empresa en PROTEX E.I.R.L.

- La cultura organizacional es el elemento clave para alcanzar y sobrepasar las

metas establecidas para los diferentes objetivos de la empresa. Para originar una
cultura de aprendizaje continuo, se debe capacitar permanentemente al personal
para que este adquiera mayores competencias técnicas y teóricas que le permita
tener ventajas competitivas en el ámbito laboral.

- Para completar el cuadro de mando integral a nivel de empresa, debe

especificarse los pasos que se han de dar para alcanzar las metas y la visión
establecidas. Este plan de acción debe incluir a todas aquellas personas
responsables y un calendario para los informes provisionales y definitivos. Dado
que estos planes tienden a ser masivos y muy ambiciosos, se recomienda que el
grupo acuerde una lista de prioridades y un calendario, para evitar expectativas
no manifestadas que más adelante pueden ser fuentes de frustración e irritación.

- Seguir con la búsqueda constante de formas innovadoras de motivar a los

trabajadores, creemos que la implantación de un sistema de incentivos en la que
 se relacionen los gastos, ventas y calidad de servicio (reclamos) junto al
cumplimiento de metas grupales (inter áreas) es una buena alternativa para
mejorar y buscar cada día la eficiencia, eficacia y economía.

- El proceso de comunicación de la estrategia organizacional debe ser

administrado de manera que se asegure la comprensión de la misma a todo nivel
de la empresa, con el fin de maximizar la creación del valor agregado.

- Revisar periódicamente los procedimientos, y actualizarlos de ser necesario; con

el fin de mejorar continuamente a través del tiempo.

- Difundir la estrategia corporativa a todos los miembros de la compañía, para que

conozcan los objetivos estratégicos de la misma.

- Adquirir un software especializado en BSC, y de ésta manera tener la

información en línea que permita un mayor control y monitoreo permanente.
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Libros

ARNOLDO, H., MAJLUF, N. (1997). Gestión de Empresa con una Visión Estratégica
Santiago: Dolmen.

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EYSSAUTIER, M. (2003), 4ta. Ed. Metodología de la Investigación – Desarrollo de la

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FRED R., David. (2008), 9na. Ed. Conceptos de Administración Estratégica. México:
Pearson Educación.

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México: Mc Graw-Hill Interamericana S.A.

HILL, Ch., JONES, G. (2009), 8va. Ed. Administración Estratégica. México: Mc Graw
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Gestión 2000 S.A.

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McGraw Hill Interamericana Editores, S.A.

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LÒPEZ VIÑEGLA, A. (2004). Gestión Estratégica y Medición. El Cuadro De Mando

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Díaz de Santos, 2012

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TAFUR PORTILLA, R. (1995). La Tesis Universitaria. Lima: Mantaro.

Tesis

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Trujillo: UNT.

SUÁREZ, C.,(2008) Implementación de un Cuadro de Mando Integral y su influencia

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COCK, J., GUILLEN, M., ORTIZ, J., TRUJILLO, F. (2004). Planeamiento Estratégico
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Tesis Digitales

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Trujillo. Tesis de Postgrado. Trujillo: UNT,
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GUTIERREZ, Elías (2008). Diseño y Aplicación de un Modelo de Gestión Integrada de

Operaciones y su Influencia en la Rentabilidad de una Empresa de
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El Cuadro de Mando Integral. (2001): pp. 34-42, setiembre. Revista Antiguos

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FERNÁNDEZ, A. El Balanced ScoreCard: Ayudando a Implantar la Estrategia.

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KOTTER, J. Gestión del Cambio En 8 Pasos

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<http://semanaeconomica.com/article/economia/industria/155421-sector-textil-
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WEINBERGER, K. Estrategia para Lograr y Mantener la Competitividad de la

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<https://www.youtube.com/watch?v=20TSi5RV8NE&list=PLteZX9F7tzDDIcEwWE5
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DAVIS, J. “Cómo crear Mapas Estratégicos BSC 2”. Youtube

<https://www.youtube.com/watch?v=9wIgKU4yqy4> [consulta: Diciembre 2014]

ISOTOOLS EXCELLENCE. (2013). Webinar Balanced ScoreCard Una herramienta

para la planificación estratégica. Youtube.
<https://www.youtube.com/watch?v=BEbEivP4QsY> [consulta: Diciembre 2014]

SERNA, H. “Planeación Estratégica”. Youtube.

<https://www.youtube.com/watch?v=WqfFwYQaiow>
ANEXOS
 MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES
PROCESOS TEXTILES E.I.R.L

NOMBRE DEL PUESTO : GERENTE

ÁREA FUNCIONAL : GERENCIA

1.1 RELACIONES JERÁRQUICAS
Supervisa a: JEFES DE ÁREA, ORGANOS DE APOYO
Coordina con: CONTROL DE OPERACIONES

1.2 FUNCIÓN BÁSICA

 Programar, dirigir, administrar y supervisar las actividades de la empresa ya sea directamente o
mediante sus jefes de área.

1.3 FUNCIONES ESPECÍFICAS

 Determina los objetivos y metas en cada área de trabajo y el cómo hacer para que se cumplan.
 Analizar las actividades, decisiones y relaciones necesarias, clasificar el trabajo, asignar
responsabilidades.
 Motiva y comunica.
 Establecer patrones de medida, analizar el desempeño y comunicar el sentido de las mediciones.
 Autodesarrollo y desarrollar al personal.
 Establecer y dirigir controles administrativos.
 Representar a la empresa ante las Autoridades de Trabajo
 Autorizar modificaciones administrativas y de procedimientos de trabajo.
 Someter a consideración de Control de Operaciones, según corresponda, asuntos que deban ser
resueltos por ellos, brindando la información necesaria.
 Autorizar pago a proveedores de acuerdo a información de logística – Compras.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ---------

NOMBRE DEL PUESTO : ADMINISTRADOR

ÁREA FUNCIONAL : ADMINISTRACIÓN

3.1 RELACIONES JERÁRQUICAS
Reporta directamente a: GERENCIA
Coordina con: JEFES DE ÁREA

3.2 FUNCIÓN BÁSICA

 Integrar las diferentes áreas, relacionar los objetivos de la empresa con las diferentes áreas y
establecer metas conjuntas.

3.3 FUNCIONES ESPECÍFICAS

 Analizar y proponer soluciones a problemas administrativos y operativos.
 Programar, dirigir, ejecutar, coordinar y controlar las actividades de personal, logística, producción
y demás áreas.
 Convocar a reuniones semanales y analizar los resultados obtenidos con apoyo de los jefes de área.
  Planificar y formular objetivos mensuales para mejorar la productividad en las diferentes áreas.
 Manejo de planillas, pagos a personal.
 Control de contabilidad.
 Elaborar la pre liquidación de impuestos
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ---------

NOMBRE DEL PUESTO : CONTROL DE OPERACIONES

ÁREA FUNCIONAL : ADMINISTRACIÓN

3.1 RELACIONES JERÁRQUICAS
Reporta directamente a: GERENCIA
Coordina con: GERENCIA
JEFES DE ÁREA

3.2 FUNCIÓN BÁSICA

 Analizar y proponer soluciones a problemas administrativos y operativos.

3.3 FUNCIONES ESPECÍFICAS

 Elaborar reglamento interno de la empresa y manual de organización y funciones.
 Elaborar y proponer normas, métodos y procedimientos para estandarizar operaciones
administrativas y operativas.
 Asesorar y participar en la formulación de la política de personal.
 Dar a conocer las políticas de personal y asegurar que se cumpla por completo.
 Establecer el perfil y diseño de puestos.
 Reclutar y seleccionar al personal en coordinación con Jefe del área solicitante.
 Apoyo en elaboración de planillas de remuneraciones del personal.
 Verificar asistencia del personal a su cargo.
 Mantener todos los registros necesarios concernientes al personal.
 Recibir quejas, sugerencias y resuelve los problemas del personal.
 Hacer la evaluación del desempeño del personal en coordinación con jefes de área.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

NOMBRE DEL PUESTO : SECRETARIA

ÁREA FUNCIONAL : ADMINISTRACIÓN

4.1 RELACIONES JERÁRQUICAS
Reporta directamente a:
GERENCIA Coordina con: JEFES DE
ÁREA

4.2 FUNCIÓN BÁSICA

 Organizar documentación, informar y registrar el flujo de información de la empresa.

4.3 FUNCIONES ESPECÍFICAS

 Registrar diariamente el flujo de documentación que ingresa y sale de la empresa.
  Calidad en la atención al público, buen manejo y actualización de la agenda de la gerencia y apoyo
administrativo.
 Registrar y organizar diariamente la información de documentos de gastos e ingresos.
 Corregir e informar oportunamente deficiencias detectadas.
 Organizar el control y seguimiento de los documentos y/o expedientes, preparando periódicamente
los informes de situación.
 Preparar y ordenar la documentación necesaria para las reuniones, audiencias, atenciones y demás
certámenes en las que organice o participe la oficina.
 Participar en comisiones y/o reuniones sobre asuntos específicos de la oficina.
 Coordinar reuniones, concertar citas y atender o efectuar llamadas telefónicas.
 Elaborar registro de clientes y proveedores, actualizarlos.
 Elaborar registro de materiales e insumos de mayor rotación que indique proveedor, precio,
cantidad y periodo de reposición y promedio de rendimiento.
 Control de caja chica y desarrollo de todas las actividades indicadas por el gerente.
 Registrar orden de compra de cliente, confrontar precio, cantidad y demás detalles con la cotización
correspondiente, en caso de no conformidad coordinar con ventas para comunicar a cliente y
especificar lo no conforme.
 Informar a Área Comercial para evaluar O/Compra.
 informar a Jefe de Producción de las O/Compra aprobadas, el mismo día de la fecha de aprobación.
 Emitir Guías de Remisión, facturas, letras, cheques y demás documentos previamente autorizados
por el jefe de área correspondiente y verificando documentos fuentes con lo que se relaciona.
 Elaborar cronograma de pagos para recibos de servicios, impuestos, AFP, otros e informar a la
administración oportunamente, actualizar.
 Verificar que en las facturas de compra de materiales e insumos corresponda al detalle de la orden
de pedido correspondiente, informar la conformidad o no conformidad al área de compras.
 Verificar que en las facturas de los clientes corresponda al detalle de la orden de compra
correspondiente, informar la conformidad o no conformidad al área comercial.
 Verificar que en las facturas de pago a servicio externo corresponda al detalle de la orden de
servicio correspondiente y/o a lo detallado para atender la orden de compra del cliente, informar la
conformidad o no conformidad al área de producción.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

NOMBRE DEL PUESTO : JEFE COMERCIAL

ÁREA FUNCIONAL : ÁREA COMERCIAL

5.1 RELACIONES JERÁRQUICAS
Reporta directamente a:
GERENCIA Supervisa a: COBRANZA
VENTAS

5.2 FUNCIÓN BÁSICA

 Negociación con Clientes.

5.3 FUNCIONES ESPECÍFICAS

 Capacitación al área de ventas.
  Negociar forma de pago con los clientes.
 Monitorear las ventas.
 Elaborar plan anual y mensual de ventas.
 Aprobar órdenes de compra de los clientes para generar la orden de producción.
 Establecer metas de ventas y monitorear su ejecución.
 Autorizar la elaboración de facturas, letras, cheques y pagos de servicios externos.
 Pago a proveedores, en caso ser necesario autoriza a secretaría la emisión de cheques.
 Recaudar información y evaluar a cliente en caso solicite crédito.
 Analizar forma de pago de acuerdo a cliente.
 Hacer seguimiento de cronograma de pago de los clientes, actualizar.
 Coordinar con secretaría para emisión de letras, cheques u otro documento a clientes.
 Coordinar con clientes en caso no cumplan con el pago indicado.
 Realizar gestiones adecuadas para cumplimiento de pago del cliente, incluye negociaciones y/o
acciones legales posteriores a la fecha de pago.
 Reportar el record de cumplimiento de pago de los clientes.
 Reevaluar condiciones de pago a clientes y coordinar con secretaría para la cobranza respectiva.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ---------

NOMBRE DEL PUESTO : VENDEDOR

ÁREA FUNCIONAL : VENTAS

6.1 RELACIONES JERÁRQUICAS
Reporta directamente a: JEFE COMERCIAL
Coordina: PRODUCCIÓN

6.2 FUNCIÓN BÁSICA

 Es su responsabilidad cumplir con el mínimo de volumen de ventas establecido por la gerencia.

6.3 FUNCIONES ESPECÍFICAS

 Entablar relaciones con el cliente potencial y cliente cautivo.
 Diseñar mecanismos que impulsen la actividad de las ventas.
 Desarrollar las potenciales ventas con las técnicas adecuadas.
 Desarrollar el proceso de venta: Ubicar cliente, analizar su proceso productivo para atender con
nuestros productos de acuerdo a sus necesidades, efectuar estrategias q permitan la posterior
venta a ese cliente, mantener cuenta activa de cliente, programar visitas periódicas a clientes de
acuerdo a actividad y volumen de ventas del cliente.
 Realizar el Servicio post venta.
 Realizar cronograma de reposición de pedidos por cliente.
 Registro de clientes, actualizado.
 Coordinar con Jefe de producción para confirmar o determinar el tiempo de entrega del producto
de acuerdo al requerimiento del cliente.
 Coordinar con clientes en caso de no conformidad entre la orden de compra y la cotización emitida.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ---------
NOMBRE DEL PUESTO : JEFE DE LOGÍSTICA

ÁREA FUNCIONAL : LOGÍSTICA

7.1 RELACIONES JERÁRQUICAS
Reporta directamente a:
GERENCIA Coordina: PRODUCCIÓN

7.2 FUNCIÓN BÁSICA

 Sus funciones básicas estarán orientadas a velar porque a lo largo de la cadena de abastecimiento
los procesos se ejecuten con la mayor eficiencia y eficacia..

7.3 FUNCIONES ESPECÍFICAS

 Analizar estadísticas mensuales de productos de más alta rotación para evaluar stock de seguridad.
 Apoyar en la elaboración de políticas de logística.
 Monitorear se ejecuten las políticas de ingreso y egreso de materia prima, insumos y producto
terminado.
 Monitorear que la entrega de productos lleguen al consumidor final en el lugar que él lo desea, en
la cantidad que lo requiera, en el tiempo que lo necesita y por supuesto al mínimo costo.
 Velará porque el nivel de inventarios sea óptimo, los despachos sean completos y oportunos, y las
redes de transporte sean óptimas.
 Elaborar el diseño de rutas de acuerdo a las entregas a realizar, además de verificar y calcular los
tiempos estimados a realizar el responsable de distribución.
 Realizar auditorías internas a almacén y evaluar el desempeño del personal bajo su responsabilidad
de acuerdo a resultados de auditorías, proponer soluciones.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ---------

NOMBRE DEL PUESTO : COMPRADOR

ÁREA FUNCIONAL : LOGÍSTICA

8.1 RELACIONES JERÁRQUICAS
Reporta directamente a: JEFE DE LOGÍSTICA
Coordina con: JEFE DE PRODUCCIÓN

8.2 FUNCIÓN BÁSICA

 Realiza compras de acuerdo a requerimientos del área de producción.

8.3 FUNCIONES ESPECÍFICAS

 Planificación de compras y actualización.
 Dirigir y optimizar la política de compras de la empresa.
 Negociar con proveedores las condiciones de compra (precio, calidad, cantidad, fechas de entrega,
etc.).
 Elaboración de presupuestos.
 Evaluación y selección de proveedores, mantener registro de proveedores, actualizados.
 Búsqueda de nuevos proveedores para garantizar la calidad, servicio y los mejores precios.
 Realización del pedido y reposición de materiales de alta rotación.
 Control de compra, en coordinación con almacén.
  Informar de detalles de compras a almacén.
 Coordinar con almacén y producción sobre los requerimientos para compra: fecha, cantidad,
calidad, frecuencia y otros detalles.
 Coordinar entregas de mercadería con proveedores e informar a almacén para recepción.
 Informar a almacén sobre la orden de compra de materiales.
 Coordinar con proveedores para dar solución a no conformidad de acuerdo a la orden de compra
de materiales.
 Hacer seguimiento de compra.
 Estandarizar productos en coordinación con producción y almacén.
 Autorizar el pago a proveedores e informar a la gerencia para emitir cheque.
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NOMBRE DEL PUESTO : RESPONSABLE DE ALMACÉN

ÁREA FUNCIONAL : LOGÍSTICA

9.1 RELACIONES JERÁRQUICAS
Reporta directamente a: JEFE DE LOGÍSTICA
Coordina: JEFE DE PRODUCCIÓN
COMPRAS

9.2 FUNCIÓN BÁSICA

Organizar y controlar la mercadería tanto materiales como producto terminado.

9.3 FUNCIONES ESPECÍFICAS

 Proporcionar el soporte administrar, supervisar, controlar, registrar e informar referente a los items
que se encuentran en la sección de almacén, administrando adecuadamente las existencias
requeridas por el área de producción.
 Controlar la mercadería ingresante, verifica el físico que corresponda a lo detallado en la factura
para dar conformidad o caso contrario coordinar con el área de compras para informar la no
conformidad.
 Planear, organizar, ubicar e implementar el funcionamiento del almacén.
 Implementar las 5 S (clasificar, ordenar, limpieza, standarizar y controlar), además monitorear su
funcionamiento.
 Informar mensualmente o cuando lo soliciten sobre las existencias en almacén.
 Mantener actualizado la base de datos de materiales y productos terminados en almacén.
 Recepción, verificación y registro de los materiales designados
 Clasificar producto terminado de acuerdo a calidad, modelo, talla
 Proporcionar materiales y suministros, mediante solicitudes autorizadas, a las áreas que los
requieran.
 Verificar que el producto terminado que llega del servicio externo esté de acuerdo a la calidad
solicitada, es responsable del acabado adecuado y empaquetar.
 Registrar el flujo físico de tela, materiales e insumos, entregar a Supervisor de Producción todos los
materiales e insumos que se utilizarán en la costura y acabados del producto (hilos de costura,
botones, broches, cierres, sesgo, y otros insumos).
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NOMBRE DEL PUESTO : RESPONSABLE DE DISTRIBUCIÓN

ÁREA FUNCIONAL : LOGÍSTICA

10.1RELACIONES JERÁRQUICAS
Reporta directamente a: JEFE DE LOGÍSTICA
Coordina: PRODUCCIÓN

10.2FUNCIÓN BÁSICA
 Organizar, controlar y transportar los productos o materiales designados a traslado.

10.3FUNCIONES ESPECÍFICAS
 Verificar la cantidad, tipo y otros detalles de los productos o materiales a transportar.
 Solicitar la Guía de Remisión correspondiente de los productos o materiales a transportar.
 Programar diaria y semanalmente las entregas a realizar.
 Responsable que los productos que transporte llegue en óptimas condiciones a su destino.
 Reportar la cantidad de combustible consumido por día.
 Preparación de los pedidos.
 Controlar que la cantidad de productos o materiales transportados sean entregados en cantidad
exacta al destinatario correspondiente (cliente, servicio externo, agencias).
 Apoyar en la realización de pequeñas actividades de transformación del producto (etiquetado,
embalaje).
 Verificar que los productos o materiales a recoger deben estar de acuerdo a la guía de devolución u
otro documento que corresponda a la entrega.
 Explicar detalladamente al servicio externo el tipo de servicio que se requiere, en lo posible llevar
una muestra.
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NOMBRE DEL PUESTO : JEFE DE PRODUCCIÓN

ÁREA FUNCIONAL : PRODUCCIÓN

11.1RELACIONES JERÁRQUICAS
Reporta directamente a: GERENTE
Supervisa a: SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN

Coordina: COMPRAS
VENTAS
OPERACIONES
ALMACÉN

11.2FUNCIÓN BÁSICA
 Programar producción de acuerdo a orden de compra de clientes

11.3FUNCIONES ESPECÍFICAS
 Planificar metas de producción diaria, semanal y mensual y actualizar.
 Solicitar personal cuando hagan falta.
  Analizar y evaluar el cumplimiento de las metas diarias por operario.
 Tomar las medidas necesarias para cumplir con las metas de producción.
 Implantar y cumplir con los objetivos de producción, tanto en calidad, cantidad y tiempo.
 Analizar fallas en el proceso y dar solución a problemas.
 Cumplir con la producción Programada en tiempo, cantidad, calidad y bajo costo.
 Motivar a los operarios.
 Designar y balancear las operaciones de producción a los operarios.
 Designar y controlar el servicio externo.
 Informe diario de producción, así como de los servicios externos.
 Reportar estadísticas mensuales de producción.
 Generar la orden de producción a partir de la orden de compra.
 Realizar el listado de materiales a utilizar para ejecutar la Orden de Producción.
 Realizar el pedido de materiales a Compras de acuerdo a las órdenes de compra de los clientes.
 Identificar y determinar indicadores de calidad.
 Identificar en fallas en el proceso y llevar a cabo un plan para corregirlos.
 Coordinar y tomar las medidas necesarias para el mantenimiento de maquinaria de producción.
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NOMBRE DEL PUESTO : SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN

ÁREA FUNCIONAL : PRODUCCIÓN

12.1RELACIONES JERÁRQUICAS
Reporta directamente a: JEFE DE PRODUCCIÓN
Supervisa a: CORTE, COSTURA, ACABADOS, TALLERES EXTERNOS
Coordina: ALMACÉN

12.2FUNCIÓN BÁSICA
 Supervisar y controlar la producción de acuerdo a estándares.

12.3FUNCIONES ESPECÍFICAS
 Apoyar en balanceo de las operaciones en las líneas de producción.
 Cumplir con los objetivos de producción, tanto en calidad, cantidad, bajo costo y tiempo.
 Supervisar continuamente, prevenir, detección de fallas y solución a problemas.
 Motivar a los operarios.
 Controlar el servicio externo.
 Informe diario de producción detallada por operario, así como de los servicios externos y apoyar en
el análisis.
 Asignar materiales de trabajo a los operarios de acuerdo a la producción y verificar el uso adecuado
de la maquinaria, equipo y herramientas asignado al personal.
 Checar que los cortes que vayan a entrar a la línea de costura correspondan a la producción diaria.
 Verificar problemas de medida de acuerdo a estándares y dar solución en coordinación con el jefe
de producción.
 Prevenir, detectar y reparar fallas en operación de costura.
  Supervisar las funciones de los operarios de producción.
 Reportar maquinas descompuestas o para mantenimiento.
 Dar seguimiento a los bultos y/o piezas que se transfiera de su línea a otra línea.
 Confirmar la prioridad para costura en coordinación con el jefe de producción.
 Reponer o solicitar piezas faltantes de maquinaria o equipo.
 Informar a compras sobre fallas detectadas en cuanto a calidad de materiales.
 Recuperar piezas.
 Asegurar que todos los cortes sean traídos al sub proceso de costura.
 Verificar que se chequen las prendas, etiquetas y la cantidad de acuerdo a orden de producción.
 Confirmar que la cantidad de prendas a enviar, sean de acuerdo al control de de producción.
 Controlar y registrar las entradas y salidas de materiales y producto terminado e informar para
actualizar stock.
 Realizar las actividades necesarias para la toma de inventarios y auditorias.
 Controla la cantidad de tela utilizada en el corte y registrar e informar para actualizar datos.
 Llevar control de materiales entregados a operarios (hilos, agujas, cinta, tijeras, otros)
 Cuando lo solicite el responsable de área (producción), hacer listado de pedidos de acuerdo a la
orden de producción y mantener actualizado stock.
 Controlar el uso adecuado de los materiales entregados a operarios.
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NOMBRE DEL PUESTO : CORTE

ÁREA FUNCIONAL : PRODUCCIÓN

13.1RELACIONES JERÁRQUICAS
Supervisado por: Jefe de Producción

13.2FUNCIÓN BÁSICA
 Realizar los cortes de acuerdo a orden de producción, optimizando material.

13.3FUNCIONES ESPECÍFICAS
 Reportar a jefe de taller o jefe de producción sobre fallas en la tela y cantidad afectada.
 Optimizar el trazo en la tela.
 Reportar fallas de fabricación en la tela y la cantidad afectada (metraje o peso).
 Coordinar solución con jefe de producción para minimizar pérdidas por falla de fabricación en tela.
 Organizar moldes de acuerdo tipos de prendas, tallas, etc.
 Reportar la cantidad de tela utilizada al realizar el corte.
 Coordinar con el jefe de producción para detalles de la orden de producción.
 Coordinar con Almacén para sacar tela correspondiente a la orden de producción.
 Distribuir cantidad de piezas cortadas a operarios de costura de acuerdo a la orden del jefe de
producción.
 Apoyar en el orden de almacén.
 Dar uso adecuado a los materiales que se le asignen.
  Realizar su pedido de materiales oportunamente.
 Informar a jefe de producción en caso de deterioro de moldes o equipos que se le asigne.
 Reproducir los moldes originales y almacenarlos adecuadamente.
 Entregar la cantidad de corte de piezas de acuerdo a orden de producción.
 Llevar control de la cantidad de piezas entregadas ya sea al personal de costura, o empacadas para
servicio externo.
 Limpiar su zona de trabajo al terminar su jornada laboral diaria.
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NOMBRE DEL PUESTO : OPERADOR DE COSTURA

ÁREA FUNCIONAL : PRODUCCIÓN

14.1RELACIONES JERÁRQUICAS
Supervisado por: Supervisor de Producción.

14.2FUNCIÓN BÁSICA
 Costura de prendas de acuerdo a modelos, Producir prendas de vestir con la calidad y cantidad
convenida de acuerdo a estándares de producción.

14.3FUNCIONES ESPECÍFICAS
 Producir prendas de vestir de acuerdo a calidad solicitada.
 Reportar fallas en equipo y/o maquinaria que se le asigne.
 Dar uso adecuado de materiales asignados.
 Reportar fallas en costura, corte o falla en la tela.
 Reportar cantidad de prendas cocidas (completas) y verificar en físico lo reportado.
 Solicitar oportunamente los materiales e insumos necesarios para iniciar costura de prendas.
 Verificar la cantidad de piezas cortadas que recibe y hacer el reclamo instantáneo en caso existan
faltantes o devolver en caso contrario.
 La prioridad de costura lo determina el jefe de producción, por lo tanto el operario debe respetar
los tiempos asignados.
 Cumplir con mínimos de producción.
 Limpiar su zona de trabajo al terminar su jornada laboral diaria.
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NOMBRE DEL PUESTO : ACABADOS

ÁREA FUNCIONAL : PRODUCCIÓN

16.1RELACIONES JERÁRQUICAS
Reporta directamente a: SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN
Coordina con: OPERARIOS DE COSTURA

16.2FUNCIÓN BÁSICA
 Entregar el producto terminado de acuerdo estándares de calidad.
FUNCIONES ESPECÍFICAS
 Antes de iniciar el acabado de la prenda, verificar que esté sin fallas en la tela, de costura o de
bordado, de ser el caso dar aviso al Supervisor de Producción.
 Realizar el acabado de la prenda (colocar: botones, ojales, otras aplicaciones requeridas) de
acuerdo a estándares establecidos.
 Verificar que las prendas entregadas estén de acuerdo al estándar de calidad.
 Controlar la cantidad de prendas que se enviarán para servicio externo y registrarlo.
 Solicitar oportunamente los materiales e insumos necesarios para iniciar costura de prendas.
 Empacar y contabilizar las prendas a entregar.
 Llevar control de materiales, insumos recibidos.
 Limpiar su zona de trabajo al terminar su jornada laboral diaria.
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NOMBRE DEL PUESTO : PERSONAL DE APOYO

ÁREA FUNCIONAL : DIVERSAS ÁREAS

16.3RELACIONES JERÁRQUICAS
Reporta directamente a: ADMINISTRACIÓN
Coordina con: DIVERSAS ÁREAS

16.4FUNCIÓN BÁSICA
 Apoyo a diversas áreas en trabajos operativos.

16.5FUNCIONES ESPECÍFICAS
 Responsable de la limpieza de las oficinas y los ambientes de trabajo entre otros.
 Apoyo al área de producción en cuanto a acabado (etiquetado, doblado, empaquetado, conteo y
otros), de acuerdo a lo que se solicite.
 Apoyo en auditorías internas a almacén.
 Apoyo en tendidas de tela.
 Apoyo en la distribución del producto terminado.
 Función de conserje.
FLUJOGRAMA DE PRODUCCIÓN
FLUJOGRAMA DE PRODUCCIÓN
FLUJOGRAMA DE PRODUCCIÓN
FLUJOGRAMA DE PRODUCCIÓN
FLUJOGRAMA DE PRODUCCIÓN
 FORMATOS

ENCUESTA PARA EL CLIENTE

Empresa:
Encuestado: Fecha:

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1. Se cumplió con las especificaciones técnicas solicitadas
2 Se cumplió con los tiempos de entrega
3. La percepción del trato profesional de PROTEX fue:
4. Como considera el profesionalismo de PROTEX

Recomendaría nuestros productos y servicios a otras empresas S N

I O
Sugerencia:

Formato de Cronograma de Producción y Entrega

Fecha del Pedido:

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Vendedor:

Cronograma de Producción

F. Compra F.I. F. F. F. Entrega

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Jefe de Producción Jefe Comercial

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EMPRESA:
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Prenda Tipo M.P Color Califi Observación Con
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Calificación de Cumplimiento 0.00%

NOTA:

Cliente Vendedor Jefe Producción

Formato de Reclamos por Imcumplimiento en Fechas de Entrega

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Prenda 1:

Cantidad: Fecha de Entrega:

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Jefe Producción Supervisor Producción

Formato de Fechas de Entrega Mes:

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Client Fecha de OT Dias de
Entrega - Entrega -
e Pedido Retraso
Requerido Real

Total
 Formato de Equipos - Programación de Mantenimiento

Máx. Fecha Mant Fecha Mant Fecha Mant Fecha Mant

Equ Me 1 2 3 4
Hras
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Operati Progr Re Progr Re Progr Re Progr Re
vas am al am al am al am al

Formato de Capacitación /Charlas

Nombre del
Capacitador:
Tema: Fecha:
Hora de Incio: Hora de término
Clima Laboral Mejorar el Desempeño Motivación para Propuestas de

Apellidos y Nombres A Fir

re ma
a

Capacitador Jefe de Área Administrador

 Formato de Reclamos del Personal

Nombre: Área: Fecha:

Personal Administrador

ENCUESTA PARA PERSONAL

Fecha: Área:

Satisfacción del S N
Personal I O
1. ¿Percibe Ud. un buen clima laboral dentro de la empresa?
2. ¿Existe igualdad en la asignación de beneficios para todos los trabajadores?
3. ¿Existe adecuada comunicación entres sus compañeros y Ud?
4. ¿Es necesario para Ud. el incentivo monetario para el aumento de la motivación y para el
cumplimiento de las tareas asignadas?
5.¿Se siente Ud. satisfecho con la función que desempeña dentro de la empresa?
6. ¿Su empleador vela por las condiciones ambientales y de higene de los trabajadores?
7. ¿Mantiene Ud. buenas relaciones con todos los integrantes de la empresa?
8. ¿Se siente Ud. en confianza con todos los integrantes de la empresa
9. ¿El personal participa en la toma de decisiones para la empresa?

Sugerencia:
 Formato de Propuestas de Mejora

Nombre: Área:
Fecha:

Clasificar : Impacto económico Impacto en el bienestar

Impacto en la Productividad Otro:

Explicar:

Formato de Proyectos de Inversión

Inversi Fe
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Proyecto ón ch Responsabl
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Proyect
ada Presupuest Real Inicio Py Fin Py
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 Encuesta sobre el Cuadro de Mando Integral - BSC

Marque con una X la(s) alternativa(s) que considera Ud. Conveniente

1. ¿En qué área se desempeña actualmente?

Gerencia Administración

Comercial Producción

Logística Control de Operaciones

2. ¿Conoce en qué consiste la herramienta del Balanced ScoreCard?

Si No

3. ¿Qué aspectos cree que se debe mejorar para la implementación del Balanced ScoreCard
como herramienta de seguimiento y control del Sistema de Gestión?
Liderazgo Definición de la estrategia

Seguimiento, medición y análisis. Enfoque al cliente.

Formación y educación en BSC. Comunicación y difusión.

Objetivos claros. Alineación de todas las tareas hacia las estrategias.

Aplicación en cascada del BSC. Compromiso de la Dirección.

Compromiso de nivel Gerencial. Generar como cultura organizacional.

Enfoque al trabajador. Otro:

4. Enuncie las Fortalezas y Debilidades que considera relevantes en su área:

Fortalezas Debilidades

5. Enuncie las Oportunidades y Amenazas que considera relevantes en su área:

Oportunidades Amenazas

6. ¿Cuáles son los 02 principales indicadores de Gestión de su área?

7. Para los 02 indicadores de gestión, señales cuales son las metas: