LES MATRICES DE PORTEFEUILLE

D’ACTIVITES
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Sommaire :
Introduction.

Partie 1 : Généralités sur le portefeuille d’activité

1.1. Définition du portefeuille d’activité.

1.2. Définition de la gestion du portefeuille d’activité.
1.3. Objectifs de la méthode de gestion de portefeuille d’activité.

Partie 2 : Différentes matrices de la gestion de portefeuille d’activité.

2.1. La matrice BCG.

2.2. La matrice ADL.

2.3. La matrice McKinsey.

Conclusion.
Introduction
Les Entreprises multi-activités regroupent plusieurs domaines d’activité
stratégique.

Un DAS réunit les activités partageant les mêmes technologies, les mêmes
marchés et les mêmes concurrents. Les matrices de portefeuille d’activités sont
des outils d’aide à la décision permettant d’analyser le portefeuille de
l’entreprise. Elles utilisent 2 variables, l’une liée à l’attrait de chacun de ces
DAS (Analyse externe), et l’autre à leur position concurrentielle (Analyse
interne), cette modélisation peut aider le dirigeant dans ses décisions
d’allocation de ressources aux DAS existants, et lui permettre de réfléchir à des
élagages et de recentrages ou, à l’inverse, à des développements dans de
nouvelles activités.

Au-delà des choix stratégiques, il convient de tester la faisabilité d’ensemble

des différentes stratégies génériques à priori retenues pour chacun des segments,
et en procédant à l’inévitable exercice de consolidation du portefeuille des
activités de l’entreprise.

La stratégie est en effet dans son volet analytique et rationnel, un processus

d’allocation de ressources rares.

La simple sommation des besoins en ressources, découlant des diverses

stratégies envisagées sur la totalité de segments sur lesquels opère l’entreprise,
débouche, généralement, sur un ordre de grandeur dépassant largement ces
capacités de l’organisation. Des arbitrages s’imposent.

En effet, pour gérer son portefeuille toute entreprise a besoin de comparer,

selon des méthodes homogènes,, des domaines d’activités différents.

Classiquement, une entreprise possédant un portefeuille d’activités donné

doit, dans un premier temps, mener une analyse de son portefeuille tant sur le
degré de maturité que les ressources absorbées ou générées.

Inspirés par les travaux de Harvard des années 1960, ces cabinets américains
concurrents de conseil en stratégie ont proposé, chacun successivement, leur propre
matrice.
 La matrice BCG (The Boston Consulting Group) utilise le taux de
croissance du marché et la part de marché relative de l’entreprise. Elle a
popularisé les 4 catégories d’activités : « Vaches à lait », « Vedettes », «
Dilemmes » et « Poids morts ». Le BCG a ensuite proposé une autre matrice, la
BCG 2, qui n’est pas une matrice de portefeuille, mais qui présente une
typologie des activités en fonction de leur système concurrentiel.

La matrice ADL (Arthur Dehon Little) retient le degré de maturité de

l’activité et l’importance concurrentielle. Plus qualitative et prenant en compte
davantage de critères, elle offre, à travers 3 zones («développement naturel », «
développement sélectif » et « abandon »), une lecture moins restrictive que la
matrice BCG.

La matrice McKinsey (McKinsey & Company) prend en compte l’attrait de

l’activité et les atouts de l’entreprise. Cette approche multi- critères pondérée,
mise au point par le cabinet de conseil pour son client General Electric, est plus
complexe à utiliser (9 cases et 3 zones), mais plus qualitative que les 2 autres
matrices.

Ce pendant une question centrale qui se pose :" Dans quelle mesure la
gestion efficace des portefeuilles d'activité assure t-elle le developpement
des entreprises" ?
Pour répondre à cette problématique on va aborder 2 parties principales :
Dans un premier lieu les généralités sur le portefeuille d’activité puis nous
étudions les différentes matrices de la gestion de portefeuille d’activité

Partie 1: Généralités sur le portefeuille d’activité :

1.1. Définition du portefeuille d’activité :

On peut définir le portefeuille d’activités comme étant l’ensemble des

secteurs d’activités dans lesquels l’entreprise est présente.
Les modèles de portefeuille d'activité sont des outils qui ont été développés
pour aider les managers à sélectionner les domaines d'activité à conserver. Le
but est de savoir si le portefeuille est équilibré et quelle activité est à conserver
ou à céder.
 Un portefeuille peut être qualifié d’équilibré s’il possède des activités en
croissance et des activités matures pour donner des financements.
Le domaine d'activité est attrayant s’il y a des profits et de la croissance. Il
faut que ces domaines d'activité soient compatibles et que le siège ait la capacité
à améliorer la performance de certains.

1.2. Définition de la gestion du portefeuille d’activité :

La gestion de portefeuille d’activité consiste à choisir les grandes catégories

de biens et services aux quelle l’entreprise s’intéresse.
En d’autre terme, c’est l’ensemble des activités que la direction générale
décide d’améliorer, de maintenir ou bien qu’elle abandonne.

1.3. Objectifs de la méthode de gestion de portefeuille d’activité :

Le portefeuille d’activité permet de représenter graphiquement et de façon

très synthétique la position stratégique à un moment donné de l’entreprise dans
chacune de ses activité et dans son ensemble.
L’analyse du portefeuille d’activité peut être conduite à des niveaux
différents qui sont complémentaire les uns les autres:
La position de chaque activité en termes d’attrait et de position concurrentielle
constitue une première indication sur les enjeux de l’entreprise dans le DAS
considéré.
Conduite sur la base de critères identique pour tous les DAS, la
méthode permet de comparer les activités les unes par rapport aux autres.
La visualisation de l’ensemble des activités permet une analyse au niveau
corporate.
Partie 2 : Différentes matrice de la gestion de portefeuille
d’activité.

Les trois matrices classiques de portefeuille d’activités sont des modèles

créés dans les années 1970 par 3 cabinets américains concurrents de conseil en
stratégie: BCG, ADL et McKinsey.
Elles ont pour but de faciliter les choix stratégiques des entreprises multi-
activités gérant un portefeuille de domaines d’activité stratégique (DAS). Elles
privilégient chacune deux variables clés, pour analyser ce portefeuille et
modéliser la stratégie la mieux adaptée: une allocation efficiente des ressources
de l’entreprise.
Une matrice est établie pour une entreprise multi- activités, pour une zone
géographique définie, et bien sûr à une date donnée. Elle repose sur une logique
d’équilibre financier entre les activités et une logique d’équilibre des degrés de
maturité des activités.
La segmentation stratégique consiste à « découper » l’activité globale d’un
groupe en DAS.
Un DAS est donc une sous-partie de ce groupe à laquelle il est possible
d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante. À ce domaine
d’activité correspond une combinaison spécifique FCS et donc des ressources et
compétences nécessaires pour y être compétitif.
Pour chacune des 3 matrices, il s’agit de :
1. Segmenter le groupe en DAS distincts. La finesse de cette division va avoir
une incidence forte sur la construction de la matrice.
2. Calculer la contribution du chiffre d’affaires de chacun des DAS dans le total
du chiffre d’affaires du groupe, représentée par un cercle au diamètre
proportionnel à ce pourcentage.
3. Évaluer l’attrait de l’activité considérée pour chaque DAS, par le taux de
croissance du marché, le degré de maturité ou l’attractivité de l’activité.
 4. Évaluer sa position concurrentielle à travers la part du marché relative ou
une approche plus qualitative.
5. Positionner les DAS dans la matrice, chacun des 2 axes représentant cet attrait et
cette position concurrentielle.
6. Réaliser un diagnostic et des prescriptions stratégiques pour chacun des DAS.
7. Analyser l’équilibre global et la structure du portefeuille d’activités du
groupe.

2.1. La matrice BCG

La matrice BCG prend en compte le taux de croissance du marché et la part de

marché relative de l’entreprise. Chaque DAS du portefeuille d’activités se
positionne dans une des 4 catégories : vaches à lait (leader sur un marché
mature), vedettes (leader sur un marché en croissance), dilemmes (challenger
sur un marché en croissance) ou poids morts (challenger sur un marché en
déclin). Les vaches à lait financent les vedettes et certains dilemmes
d’aujourd’hui qui pourraient devenir les vaches à lait de demain.
Au-delà des 4 catégories, la matrice BCG détermine pour tous les DAS de
l’entreprise, leurs besoins de liquidités (investissement et besoin en fonds de
roulement) à travers le taux de croissance, et leur rentabilité à travers leurs parts
de marché relatives.
 Élaborée à la fin des années 1960, première matrice de portefeuille, la
matrice BCG a connu une grande carrière et une reconnaissance très large.
Destinée à l’origine aux conglomérats américains, elle a été mise au point
pour des industries dans lesquelles seul le volume était important, et non la
recherche de différenciation.
Comment l’utiliser ?
Pour chaque DAS du portefeuille de l’entreprise, il s’agit de calculer :
1. L’importance du CA réalisé par le DAS en pourcentage du CA total du
groupe (représentée par le diamètre du cercle).
2. Le taux de croissance de marché du DAS (entre 0 % et 10 % ou 20 %
suivant le degré de maturité de l’industrie, ou suivant la croissance économique
moyenne dans la zone choisie, avec, au centre, le taux de croissance du PIB
considéré).
3. La part de marché relative (PMR) =Part de marché de l’entreprise /Part de
marché du concurrent principal.
Pour le DAS où l’entreprise est leader, sa PMR sera supérieure à 1.
Pour le DAS où l’entreprise est challenger, sa part de marché est divisée
par celle du leader et sa PMR sera inférieure à 1.
Ainsi, 1 correspond à une position de co-leader, 0,1 à une part de
marché 10 fois inférieure à celle du leader et 10 à l’inverse à une part de
marché 10 fois supérieure à celle du concurrent principal
(Soit un monopole de fait).
Les prescriptions stratégiques de la matrice BCG sont de :
 Rentabiliser les vaches à lait en limitant les investissements et utiliser les
excédents de liquidités pour financer les vedettes et les dilemmes
sélectionnés (traire) ;
 Abandonner ou maintenir sans investissement les poids morts ;
 Maintenir la position dominante pour les vedettes par les investissements
nécessaires, en attendant que l’activité murisse et qu’elle devienne une future
vache à lait ;
 Pour les dilemmes, doubler la mise en investissant massivement pour
devenir leader, ou segmenter en redéfinissant ses activités, ou abandonner
par la vente ou l’arrêt de l’activité.

Comment être plus efficace ?

La matrice BCG2

Le BCG a mis au point un deuxième modèle qui n’est pas une matrice de
porte feuille, mais qui présente une typologie des activités en fonction de leur
système concurrentiel.
Cette matrice BCG 2 analyse le système concurrentiel dans un domaine
d’activité, en évaluant la possibilité d’obtention d’un avantage concurrentiel
durable, ainsi que l’existence de sources possibles de différenciation pour une
entreprise.

L’existence d’un avantage concurrentiel bien établi permet à une entreprise

d’obtenir une rentabilité forte et durable.
S’il n’est pas possible d’acquérir un avantage concurrentiel, alors aucune
perspective favorable n’est envisageable, même pour le leader.
S’il existe de nombreuses sources de différenciation, plusieurs concurrents
peuvent proposer des offres de valeur différentes et coexister avec un leader plus
important en taille.
La matrice BCG 2 permet d’identifier le type d’activité dans laquelle l’entreprise
évolue. En analysant son système concurrentiel, elle permet aussi d’envisager sa
transformation.

CAS des 4 types d’activités de la matrice BCG 2

Les activités de volume

Elles se caractérisent par un avantage concurrentiel élevé et par un nombre
limité de possibilités de différenciation.
L’avantage concurrentiel provient du volume d’activité et la part de marché de
l’entreprise détermine sa rentabilité. Dans ces activités, les concurrents ne peuvent
se différencier que par la taille.
Exemples : le papier, la lessive, le petit électroménager…

Les activités de spécialisation

 Elles se caractérisent par de multiples sources de différenciation générant un
avantage concurrentiel potentiel élevé. Plusieurs entreprises spécialisées et leaders sur
un créneau peuvent bénéficier d’une bonne rentabilité. Ces activités nécessitent une
attention soutenue car elles sont difficiles à gérer d’un point de vue stratégique et
opérationnel.
Exemples : les SSII, le conseil, le jouet, l’hôtellerie de luxe…

Les activités fragmentées

Elles se caractérisent par des sources de différenciation nombreuses, mais
l’avantage concurrentiel obtenu par une entreprise dominante est faible. De nombreuses
entreprises prospèrent, mais aucune ne peut créer d’avantage concurrentiel durable.
Exemples: la confection, le bâtiment, le commerce électronique, la banque de
détail, la formation…

Les activités d’impasse

Elles se caractérisent par des sources de différenciation limitées et un
faible avantage concurrentiel potentiel. Les rentabilités des entreprises sont très
proches. Quand la croissance du domaine d’activité est forte, la situation
d’impasse n’est pas perçue par les entreprises présentes, mais quand cette
croissance cesse, alors les rentabilités chutent fortement.
Exemples : le transport routier, la chimie lourde, le textile, la construction navale…
Les systèmes concurrentiels évoluent et certaines entreprises vont chercher
à en modifier les règles pour retrouver un avantage concurrentiel. Grâce à des
innovations, elles peuvent passer de Volume
(1) ou d’Impasse (2) à Spécialisation, et de fragmentation à Volume (3) ou
Spécialisation (4).
n
n
2 .2. La matrice ADL

La matrice ADL prend en compte le degré de maturité de l’activité (qui

définit les besoins financiers du DAS et le niveau de risque sectoriel), ainsi que
la position concurrentielle (qui traduit la rentabilité du DAS et son niveau de
risque concurrentiel).
Cette matrice se scinde en 3 zones : zone de développement naturel
(position concurrentielle satisfaisante en fonction du degré de maturité), zone de
développement sélectif (position concurrentielle à améliorer) et zone d’abandon
(DAS à sortir du portefeuille).

Pourquoi l’utiliser ?
 Il s’agit d’évaluer le degré de maturité du DAS et sa position concurrentielle
(en fonction du degré de maîtrise des FCS du domaine d’activité), à partir de
critères plus nombreux que pour la matrice BCG.
Le cabinet américain de conseil en stratégie Arthur D. Little a, depuis,
proposé une autre matrice fondée sur la technologie, qui distingue les
technologies de base, les technologies clés et les technologies émergentes.
Comment l’utiliser?
D’abord positionner chacun des DAS sur la matrice et dans une des 3 zones.
 La zone «développement naturel » comprend les DAS à bonne position
concurrentielle et les activités d’avenir, en phase de démarrage. Il s’agit
d’accompagner le développement de ces DAS au fur et à mesure de
l’évolution de la maturité de l’activité.
 La zone «développement sélectif » comprend les DAS à position
concurrentielle moyenne, voire faible. L’objectif est d’atteindre une
meilleure position et donc une meilleure rentabilité.
 La zone «abandon» se justifie pour les DAS peu rentables, et dont la
position concurrentielle est faible.
Les prescriptions stratégiques de la matrice ADL sont, selon les 4 phases de
maturité :
 Démarrage : mettre en place une stratégie d’innovation technologique ou
d’achat de licence, et agir principalement sur les produits.
 Croissance : développer l’activité et rechercher de nouveaux marchés en
investissant en distribution et communication pour améliorer la
pénétration commerciale et l’image, et en développant sa capacité de
production.
Pour les activités en démarrage ou en croissance, des investissements lourds
sont nécessaires et une position forte permet de les autofinancer.
Une position marginale entraînera un déficit de liquidités et des risques élevés.
 Maturité : optimiser l’activité par la maîtrise des coûts. L’intégration vers
l’amont et vers l’aval est possible. L’internationalisation de la gamme et
de la production est envisageable.
 Déclin : rationaliser l’activité en réduisant les coûts et en élaguant les
marchés et les gammes.
Pour les activités mûres ou en déclin, les besoins en liquidités sont limités et une
position forte traduit un faible risque concurrentiel, alors qu’une position faible
traduit une rentabilité qui décline et un risque concurrentiel qui augmente.

2.3. La matrice McKinsey

La matrice McKinsey, ou matrice attraits/atouts, prend en compte l’attrait

d’une activité, lié à son degré de maturité propre et à la valeur qu’elle représente
pour l’entreprise, et les atouts de l’entreprise par rapport aux concurrents.
 Les attraits comme les atouts sont définis par un grand nombre de critères
caractérisant l’attractivité de l’activité et la position concurrentielle de
l’entreprise.
La matrice se divise en 3 zones et 9 cases dans lesquelles apparaissent les
prescriptions stratégiques correspondantes

Pourquoi l’utiliser ?
La matrice McKinsey utilise une combinaison de critères pondérés,
quantitatifs et qualitatifs. Elle permet de mesurer l’attrait intrinsèque de
l’activité et sa valeur relative pour l’entreprise (comme l’existence de synergies
avec les autres activités du portefeuille, les possibilités de barrières à
l’entrée…), ainsi que les atouts de l’entreprise.
Cette matrice très exhaustive permet de prendre en compte des particularités
de l’activité et de l’entreprise. Elle peut s’adapter à plusieurs contextes et à
différents profils d’entreprises.
Elle nécessite au préalable un diagnostic stratégique complet pour pouvoir
déterminer les critères les plus pertinents.
Comment l’utiliser ?

 L’attrait de l’activité pour l’entreprise se calcule à partir de critères

tels que : la taille du marché, son taux de croissance, le taux de
marge/chiffre d’affaires, la saisonnalité, la structure et l’intensité
concurrentielles, le degré de concentration, le degré de dépendance
par rapport aux fournisseurs et aux clients, l’existence de barrières à
l’entrée, l’intensité capitalistique (capital investi/ventes), les
 contraintes juridiques, gouvernementales ou écologiques, les facteurs
sociaux…
Ces critères doivent être évalués (de 1 à 5) et pondérés, afin d’obtenir une note
caractérisant l’attractivité de l’activité pour l’entreprise.
Les atouts de l’entreprise sont établis sur des critères tels que : la qualité des
produits, la position technologique, les accès aux matières premières ou à l’énergie,
la qualité du réseau de distribution, la position du coût de revient, les compétences
managériales, la qualité du système d’information et de gestion…

Une note (de 1 à 5) est également attribuée à la position concurrentielle de

l’entreprise, en pondérant les critères retenus.

Les prescriptions stratégiques de la matrice McKinsey sont indiquées pour

chacune de ses 9 cases. La zone bleu foncé correspond à un développement de
l’activité dont la position concurrentielle et l’attrait sont favorables, alors que la
zone blanche suggère un maintien du DAS sous conditions, et la zone bleu clair
un retrait.

Le véritable intérêt de la matrice McKinsey réside davantage dans la

démarche d’élaboration et de réflexion sur les critères utiles, que dans sa
construction elle-même.

Pour cette matrice, les DAS peuvent être représentés par des cercles
indiquant la taille du marché et la part de marché du DAS.
Conclusion

L’entreprise doit veiller en permanence à posséder un portefeuille équilibré et

en croissance (chiffres d’affaires et liquidités). Cela consiste à déterminer le niveau
de maturité de chacune des activités et par conséquent, du portefeuille global.
L’entreprise peut chercher à posséder des activités en démarrage à fort potentiel,
qui seront-elles aussi les activités en forte croissance de demain.
Il est donc nécessaire que les entreprises investissent dans des activités
nouvelles, malheureusement génératrices de risques et consommatrices de
ressources.
Aussi l’entreprise doit-elle, pour équilibrer ces activités nouvelles, veiller à
conserver des activités mûres se caractérisant par un faible niveau de risque et par
des flux de liquidités conséquents. En d’autres termes, la gestion stratégique d’un
portefeuille se traduit par un renouvellement ainsi que par un équilibre des activités
qui le composent, tant en termes de potentiel de croissance qu’en termes de
ressources associés.
Bibliographie

-La boîte à outils de la stratégie Ed. 2 , Giboin, Bertrand, 2015.

-La matrice BCG : Un outil d’analyse stratégique, del Marmol, Thomas, Milano,
Carmela, 2015

Webographie :
https://www.e-marketing.fr/Thematique/academie-1078/fiche-outils-10154/Les-matrices-
portefeuille-activites-307669.htm