Contribution à l’amélioration du niveau de

performance des équipements de

production
Sanae Krafess(*), Abdennebi Talbi(**)
(* )
: Doctorante au Laboratoire de Productique, des Energie et du
Développement Durable (LPE2D), Ecole supérieure de Technologies de Fès,
Université Sidi Mohamed Ben Abdellah, Fès.
Sanae.krafess@usmba.ma.ac
(**)
: Professeur à l’École Supérieure de Technologie, Route d’Imouzzer -
BP2427-Fès.
abdennebi_talbi@ yahoo.fr

RÉSUMÉ
Face à la concurrence et à la conjoncture actuelle du marché extérieur, les
entreprises se doivent de mettre en place de nouvelles stratégies pour garantir leurs
survies et leurs compétitivités. Dans ce contexte, toute entreprise doit chercher entre
autres à améliorer la productivité de l’ensemble de ses ressources. Elle doit faire
contribuer ses équipements à la création de la valeur ajoutée car ses ressources
représentent la majorité de ses investissements et doivent être rentabilisées.
Dans cet article, nous présentons une démarche de mise en œuvre d’outils
existants afin d’améliorer le niveau de performance des équipements de production.
Cette démarche est structurée en quatre phases : analyse de l’existant, l’intégration de
la stratégie, l’implémentation de la démarche et son suivi.

ABSTRACT
Faced with competition and the current conjunction of the external market,
companies need to set up a new strategy to ensure their survival and their
competitiveness. In this context, any company should seek to improve the productivity
of all resources. It must help its equipment to create added value because its resources
represent the majority of its investments and must be profitable.
In this paper, we present a demarche of the implementation of existing tools to
improve the performance level of production equipment. This demarche is presented
in four phases: the existing study, the integration of the strategy, the implementation
of the process and his monitoring.

MOTS-CLÉS: Performance industrielle, Productivité, Equipements de production,

Bonnes pratiques, Analyse SWOT, Stratégie, Planification, Retour d’expérience.
KEYWORDS: Industrial performance, Productivity, Production equipment, good
practices, SWOT analysis, Strategy, Plannig, Feedback.

1 CIGIMS 2015, EST de Fès - 21, 22 et 23 mai 2015

2 CIGIMS 2015, EST de Fès - 21, 22 et 23 mai 2015

1. Introduction

La mondialisation et la conjoncture actuelle du marché extérieur

présentent une contrainte majeure pour la plus part des entreprises. Cette
pression est due à l'émergence de nouvelles formes de concurrence et les
entreprises doivent être plus flexibles pour pouvoir s’adapter aux nouvelles
exigences de leur environnement et se maintenir parmi les entreprises les plus
performantes. Les mutations perpétuelles qu’elles soient de nature
économique, technologique ou sociologique, imposent de nouvelles
exigences d’efficacité et de performance aux entreprises qui sont appelées,
plus que jamais, à faire les bons choix stratégiques leur permettant de mieux
se positionner sur le marché mondial.
Le besoin et le comportement des clients ont connu une grande évolution.
Ces clients deviennent de plus en plus exigeants sur la diversité des biens et
services, en termes de coûts, de la qualité et des délais.
Pour répondre aux nouvelles exigences des clients et à l’évolution du
marché, les entreprises ont dû chercher des moyens innovants permettant
d’augmenter la flexibilité de leurs systèmes de production pour diversifier les
produits fabriqués tout en produisant à moindre coût avec un délai et une
qualité optimale.

2. Problématique

Toute entreprise dispose de ressources matérielles et de ressources

immatérielles. Malgré que les ressources immatérielles sont d’une importance
capitale et doivent être étudiées, nous nous intéresserons dans notre étude aux
ressources matérielles. En effet, près de 90% du budget de l’entreprise est
investi au niveau des équipements. Ainsi, toute entreprise doit faire en sorte
que ses moyens participent à la création de valeur afin de rentabiliser ses
investissements.
Toute entreprise cherche à améliorer son taux de performance. Pour ce
faire, elle doit mieux connaitre ses opportunités et ses atouts afin de faire le
bon choix des produits à fabriquer, les méthodes et outils à exploiter. Or,
devant une multitude d’offres, toute entreprise doit faire les choix les mieux
appropriés : définir ses objectifs, sa stratégie, les démarches et moyens à
déployer afin d’atteindre ces objectifs.
L’objectif de cette étude est de mettre en place une démarche
d’amélioration performante permettant d’améliorer la disponibilité et la
productivité de ses ressources matérielles et humaines. Afin d'améliorer la
productivité des équipements de production, nous proposons d’utiliser des
Contribution à l’amélioration de la performance des équipements de production 3

outils connus et structurés suivant une méthodologie bien définie facilitant

ainsi leur utilisation.
Pour ce faire, nous visons les PME/PMI car elles constituent la majorité
des entreprises marocaines.

3. La performance industrielle

Le concept de performance n’est plus figé, mais il évolue avec le

changement des pratiques de l’entreprise. Ce concept s’est transformé vers un
concept multidimensionnel.
La stratégie est évaluée à partir de la comparaison entre les objectifs
stratégiques et les résultats effectivement atteints (Lyonnet, 2010). La
performance est l’un des critères d’évaluation de la stratégie de l’entreprise
car elle prend en compte les ressources mobilisées pour atteindre les objectifs
stratégiques fixés (cf. figure 1).

Performance = Pertinence

Objectifs Ressources Résultats

Stratégie
stratégiques mobilisées atteints

Performance = Adéquation

Figure 1. Les critères d’évaluation de la stratégie

Parmi les objectifs de la performance industrielle est l’exploitation des

équipements industriels afin de garantir productivité, flexibilité, pérennité et
sécurité. Donc l’amélioration de la performance des équipements de
production contribue à l’amélioration de la performance industrielle.
Aujourd’hui, la difficulté pour les entreprises est de mesurer les
interactions entre les différentes dimensions de la performance. En effet, Une
entreprise est assimilée à une chaine constituée de plusieurs maillons
(services). La robustesse de cette chaine dépend de son maillon le plus faible.
Si nous négligeons un maillon de la chaine, toute l’entreprise va être
impactée. Certes, chaque service cherche à être le plus performant. Or, la
performance d’une fonction ne doit pas impacter la performance des autres
4 CIGIMS 2015, EST de Fès - 21, 22 et 23 mai 2015

fonctions. C’est le cas notamment des fonctions production et maintenance

dont les objectifs sont parfois différents voir contradictoires.
L’efficacité d’emploi des ressources de production et leur productivité
résultent de l’adéquation entre les règles de gestion de la production et celles
de gestion de maintenance. L’analyse du système de production impose la
prise en compte simultanée de la performance de la fonction production et de
la performance de la fonction maintenance.

3.1. La performance de la fonction production

La recherche permanente de performances dans les entreprises pousse

leurs responsables à adopter une démarche de progrès visant à améliorer les
niveaux des indicateurs représentatifs de la productivité, de la qualité, de la
sécurité… (Wang, 2013). En effet, la fonction production est l’une des
maillons les plus importants de l’entreprise, si la production augmente les
bénéfices augmentent. Elle intègre non seulement les notions de coût, délais,
qualité, sécurité, mais aussi de flexibilité, de robustesse et de valeur.
La question qui se pose est comment arriver au même résultat en y
consacrant moins de temps. La performance permet entre autres de réduire les
délais et les coûts de production et d’augmenter la productivité des
équipements. Ainsi, la performance de la fonction production et la
performance des équipements sont étroitement liées.
L’entreprise est réellement gagnante si elle peut augmenter sa production
sans investir dans des moyens supplémentaires. Pour cela, elle cherche à
obtenir le maximum de la capacité de production en limitant au mieux tous
types de perte. Le gain escompté passe sans aucun doute par la chasse aux
gaspillages. La démarche préconisée est nécessairement globale pour
circonscrire toutes les causes de ces pertes de production. Or, si les
équipements ne sont pas disponibles, ils ne pourront pas produire. Ainsi, la
performance de la fonction production est étroitement liée à celle de la
fonction maintenance.

3.2. La performance de la fonction maintenance

La fonction maintenance est devenue l’une des fonctions stratégiques de

l’entreprise. Cette fonction est, par nature, une activité transversale de
l’entreprise au service des autres fonctions dont elle renforce l’efficacité.
La compétitivité des entreprises passe par la maîtrise de la disponibilité
des équipements de production. Plusieurs méthodes de maîtrise de la
Contribution à l’amélioration de la performance des équipements de production 5

disponibilité sont proposées, des méthodes liées à la sûreté de fonctionnement

et des méthodes d’analyse (Elfezazi et al., 2003).
Le suivi des activités de la maintenance, en plus de l’analyse des coûts, a
été enrichi par des indicateurs de suivi des activités et de disponibilité. Ainsi,
la politique de maintenance peut être adoptée selon les trois principaux axes :
coût, productivité et fiabilité, maintenabilité et disponibilité. Dans leurs
principes, ces trois axes alimentent trois orientations de management de la
maintenance, non contradictoires, mais ils sont susceptibles d’être en conflit.
La gestion de la maintenance passe par l’atteinte négociée de compromis
permanents avec le service de production. Ces équilibres contribuant à une
meilleure productivité globale du système par adéquation à court, moyen ou
long terme entre impératifs de production et nécessités de maintenance.

4. Démarche proposée

Nombreuses sont les études qui ont abordé le thème d’amélioration de la

performance industrielle. Cependant, rares sont celles qui ont présenté une
démarche rigoureuse et structurée pour l’amélioration de la performance des
équipements de production. Dans le but de répondre à ce besoin, nous
proposons dans ce travail de se focaliser sur l’augmentation de la productivité
en se basant sur leurs disponibilités. En effet, un équipement plus disponible
est un équipement plus productif et par conséquent performant.
L'amélioration de la productivité est un processus continu. La démarche
proposée se base sur une approche progressive et discontinue (cf. figure 2).
Pour y parvenir, nous proposons de mener une démarche structurée
permettant de guider les décideurs dans leurs choix stratégiques.
6 CIGIMS 2015, EST de Fès - 21, 22 et 23 mai 2015

Niveau Objectif : amélioration

de la performance des
d’intégration Sens d’évolution équipements
de la méthode

Méthode en escalier

Analyse de l’existant
Horizons
Court terme Moyen terme Long terme

Figure 2. Démarche d’amélioration de la performance

4.1. La démarche

La démarche proposée se base sur le principe d’intégration. Cette stratégie

est une démarche qui consiste à organiser et planifier simultanément la
fonction maintenance et la fonction production. En effet, comme nous l’avons
déjà expliqué précédemment, toutes les fonctions d’une entreprise sont
étroitement liées et contribuent à la performance globale de celle-ci. D’où la
nécessité d’une stratégie qui définit des objectifs cohérents pour l’ensemble
des fonctions de l’entreprise. C’est le cas notamment des fonctions
production et maintenance dont les objectifs sont parfois contradictoires.
La démarche proposée comporte 4 principales phases :
- La phase d’analyse est une phase préparatoire au déroulement des trois
phases suivantes. Elle permet de recueillir les données nécessaires concernant
l’environnement de l’entreprise et le système existant.
- La phase d’intégration permet de définir la stratégie d’intégration
traduite en plans d’intégration, de modéliser l’état de l’existant et l’état visé,
de faire évoluer le modèle de l’existant vers les objectifs fixés et d’intégrer
les plannings production et maintenance en synchronisant leurs tâches.
- La phase d’implémentation s’appuie sur la mise en place du planning
global et l’informatisation de la démarche.
- Le suivi s’appuis sue la validation de la démarche et l’enrichissement
par le retour d’expérience.

4.1.1 Présentation de la démarche

La démarche proposée se déroule selon les étapes suivantes :
Contribution à l’amélioration de la performance des équipements de production 7

- Diagnostic interne
Environnement de Système - Diagnostic externe
- Atouts
l’entreprise existant - Faiblesses
- Matrice SWOT
- Inventaire
- VSM
Phase d’analyse

- 5M
ANALYSE ANALYSE - AMDEC
EXTERNE INTERNE - Brainstorming
- Cercle de créativité et
Position d’innovation
Besoins Moyens
stratégique de Compétences - Etude de faisabilité
disponibles
l’entreprise - Choix des indicateurs
de performance
- Elaboration de la
STRATEGIE stratégie d’intégration
D’INTEGRATION - Personnalisation
- Plans d’intégration
- Choix du formalisme
d’intégration
Phase d’intégration

- Modélisation des
activités de Production
MODELISATION - Modélisation des
INTEGREE activités de Maintenance
- Modélisation Globale
Modèle intégré - Planification des
activités de production et
de maintenance
Planning
PLANIFICATION - Elaboration du Modèle
production & Global Intégré
GLOBALE
maintenance - Auto-maintenance / 5S
- Motivation et formation
Planning global intégré
- Spécification de
réalisation
Phase d’implémentation

- Mise en place de la
MISE EN ŒUVRE nouvelle organisation
- Ajustement des actions
Modèle opérationnel - GMAO
- Echange d’information
entre les fonctions
INFORMATISATION maintenance et production
- Ajustement des actions
Démarche informatisée - Suivi
- Mesure des
performances
VALIDATION - Tableau de bord
Phase de suivi

- Réajustement des
actions
Démarche validée
- Questionnaire
- Traitement des résultats
RETOUR - Formulation
D’EXPERIENCE
Démarche formulée

SYSTEME
INTEGRE

Figure 3. Présentation des différentes phases de la démarche proposée

8 CIGIMS 2015, EST de Fès - 21, 22 et 23 mai 2015

4.1.2 Descriptif de l’organigramme

4.1.2.1 Phase d’analyse

Comme nous l’avons précédemment développé, la performance d’une
entreprise réside dans la performance de son service le moins performant.
D’où l’importance de faire une analyse SWOT et de connaitre ainsi de
renseigner au mieux l’entreprise sur ses atouts (potentialité) et ses faiblesses
(points faible) (Germon, 2013).
En s’appuyant sur la matrice SWOT, il est ainsi possible de définir si la
combinaison des forces et des faiblesses de l’organisation peut se confronter
aux évolutions de l’environnement. Si cela n’est pas possible, elle permet
d’identifier ou de créer de nouvelles opportunités basées sur les ressources
uniques de l’organisation. Les options stratégiques émergent de la
confrontation des résultats de l’analyse interne et externe.
Etape 1 : Analyse interne
L’analyse interne recense, à partir du diagnostic des ressources et des
compétences, les caractéristiques actuelles de l'organisation, vues comme des
forces ou des faiblesses selon les activités exploitées.
- Les forces sont les aspects positifs internes sur lesquels on peut bâtir
dans le futur.
- Les faiblesses sont les aspects négatifs internes mais contrôlés par
l'organisation et pour lesquels des marges d'amélioration existent.
Etape 2 : Analyse externe
L’analyse externe consiste à analyser le secteur et l'environnement de
l'entreprise. Cette analyse débauche sur l’évaluation des principales menaces
et opportunités.
- Les menaces sont les problèmes ou obstacles extérieures, qui peuvent
empêcher le développement d'un secteur.
- Les opportunités sont les possibilités extérieures positives, dont on peut
éventuellement tirer parti, dans le contexte des forces et des faiblesses
actuelles.
Pour mettre en œuvre l’analyse SWOT, nous avons, élaboré un
questionnaire qui s’appuie sur des questions selon 2 axes ; l’un interne et
l’autre externe.
Contribution à l’amélioration de la performance des équipements de production 9

Axe N°1 : Analyse interne

Plutôt Plutôt
Affirmation concernant l’analyse interne Vraie Fausse
vraie fausse
1 les produits/services sont sollicités sur le marché
L’entreprise est connue sur le marché par sa
2
qualité de produit/service
Le positionnement du coût de vente est bas par
3
rapport aux concurrents
4 Les ressources sont suffisantes
5 Les équipements sont en bon état et moderne
…

25 L’entreprise est capable d’innover

26 L’entreprise exploite ses moyens
Les machines et les outillages sont recensés et
27
codifiées
L’entreprise possède suffisamment d’espace de
28
stockage
29 L’entreprise ne sous-traite pas de produits
30 Les fournisseurs ne sont pas trop chers

Axe N°2 : Analyse externe

Plutôt Plutôt
Affirmation concernant l’analyse externe Vraie Fausse
vraie fausse
L’entreprise est en norme et répond aux
1
exigences des lois
2 L’entreprise exporte ses produits à l’étranger
L’entreprise a assez d’informations sur ses
3
concurrents
4 L’entreprise est proche de ses clients
…

L’entreprise n’est pas influencée par la crise

20
économique
L’entreprise cherche à acquérir de nouveaux
21
clients
L’entreprise cherche à élargir sa gamme et à
22
produire de nouveaux biens
L’entreprise cherche à implanter de nouvelles
23
technologies
24 L’entreprise est-elle soumise à des audits
Les concurrents rencontrent des difficultés sur le
25
marché

Tableau 1. Exemple de questionnaire pour mettre en œuvre l'analyse SWOT

Le modèle SWOT présente l’avantage de concevoir une schématisation

rapide, claire et précise en situation complexe. Ainsi, à partir des résultats
obtenus, nous élaborons la matrice SWOT.
10 CIGIMS 2015, EST de Fès - 21, 22 et 23 mai 2015

Positif Négatif

Strengths Weaknesses

Interne S W
Forces Faiblesses

Opportunities Threats
Externe

O T
Opportunités Menaces

Figure 4. Matrice SWOT

L’intérêt du modèle SWOT repose sur la combinaison de ces analyses

conditionnée par quatre critères :
- Force/opportunités : s’appuie sur les compétences fortes de l’entreprise
afin de définir de nouvelles opportunités extérieures pour la réalisation de la
stratégie ;
- Force/Menaces : définit et assemble des savoir-faire internes à
l’entreprise pour affronter les menaces extérieures ;
- Faiblesses/opportunités : vise à améliorer ses points faibles en révélant
les faiblesses internes et exploitant les opportunités externes ;
- Faiblesses/Menaces : permet de définir une stratégie pour une entreprise
consciente de ses faiblesses afin de se protéger de menaces extérieures.
Une fois la matrice SWOT complétée, il est nécessaire de mettre en place
une stratégie : d’une part insister sur les points forts et profiter des
opportunités du projet, d’autre part surmonter les faiblesses pour prévenir les
menaces. Il convient lors de cette phase d’explorer les possibilités offertes par
l'analyse (cf. figure 5).
Contribution à l’amélioration de la performance des équipements de production 11

Buts

Diagnostic

Opportunités Forces

Environnement Entreprise

Menaces Faiblesses

Choix stratégique

Figure 5. Modèle SWOT

4.1.2.2 Phase d’intégration

Cette phase comporte trois étapes :
Etape 1 : Le choix de la stratégie
Toute entreprise, pour être compétitive, doit nécessairement jouer sur ses
points forts en adoptant une stratégie clairement définie. Le choix de la
stratégie d’intégration s’effectue selon des objectifs, comme, l’intégration des
équipements, l’intégration du personnel, l’intégration des activités de
production, l’intégration des activités de maintenance, l’intégration des
fonctions production et maintenance… (Benbouzid, 2005).
Le choix de la stratégie peut se faire à partir d’un brainstorming dans un
contexte de cercle de créativité et d’innovation.
Une stratégie d'intégration doit en particulier fixer les domaines concernés
par l’intégration, les priorités, les exigences d’intégration et les objectifs à
atteindre (Dakkak et al., 2011). Elle repose sur les résultats de l’analyse de
l’existant et sur une phase préliminaire de préparation à l’intégration.
Afin de mettre en œuvre ces plans d’intégration, il faut vérifier que
l’entreprise dispose (ou peut disposer) des moyens techniques nécessaires à
l’exécution de ces plans ainsi que des ressources: humaines, matérielles et
financières. L’entreprise doit par conséquent garantir la disponibilité de ces
ressources à des moments bien précis de l’avancement du projet
d’intégration.
12 CIGIMS 2015, EST de Fès - 21, 22 et 23 mai 2015

Etape 2 : Modélisation
La modélisation permet de synthétiser et de représenter au mieux les
résultats de la première phase. La modélisation de l’état actuel de l’entreprise
conduit à la génération du « Modèle de l’Existant ». Alors que la
modélisation de l’état futur se traduit par le « Modèle Cible ».
Le but de notre démarche est de faire évoluer, au cours du temps, le
modèle de l’existant vers le Modèle cible. Cette évolution est représentée par
le Modèle Global d’Intégration.
Etape 3 : Planification
Elle s’appuie sur les plannings des services production et maintenance.
Elle a pour objectif de fusionner le planning production, destiné à satisfaire
les besoins client (coût, délai, qualité,…) et le planning maintenance, ayant
pour but d’optimiser la disponibilité des ressources, pour générer un seul
planning qui intègre les interventions des deux services à la fois : le Planning
Global. En effet, nous cherchons à éliminer tout chevauchement des tâches
production et maintenance et de garantir une meilleure synchronisation de ces
différentes tâches et éviter les conflits qui entraîne naturellement des
querelles qui nuisent à la productivité de l’entreprise.
Ainsi, l’intégration de ces deux fonctions s’impose, et vise notamment à
simplifier le flux physique et le flux d’information entre les services
maintenance et production, à augmenter la disponibilité des équipements
(planification et gestion des interventions), à maîtriser les procédées
(réduction des dysfonctionnements, ...) et à mieux gérer les ressources en
planifiant l’ensemble des activités liées aux processus de l’entreprise.
La planification dynamique des tâches production et maintenance est une
méthode de planification intégrée qui peut être ajustée et adaptée en temps
réel à tout événement inattendu causé par une panne machine, une charge
insuffisante, le besoin de changer du type de produit, la rupture de la matière
première, etc.
Egalement, la mise en place de l’auto-maintenance peut contribuer à cet
effet. Les principes de base de la méthode des 5S peuvent être utilisés pour
organiser les postes de travail afin de les préparer à recevoir l’auto-
maintenance. L’auto-maintenance consiste à faire effectuer par le personnel
de production lui-même les tâches de maintenance simples de l’outil de
production qu’il pilote.

4.1.2.3 Phase d’implémentation

Une fois les modèles et le planning global réalisés, il est temps de les
mettre en place. Cette phase comporte 2 étapes :
Contribution à l’amélioration de la performance des équipements de production 13

Etape 1 : Mise en œuvre

Elle repose essentiellement sur l’exécution du planning global.
La mise en place d’un planning global qui intègre aussi bien les tâches de
production que de maintenance nécessite l’application des étapes suivantes :
- La définition des tâches de maintenance et de production à intégrer
selon les horizons temporels ;
- La gestion des tâches prioritaires avec contribution des ressources ;
- L’identification des règles de décision et leurs horizons dans la
planification des tâches de production et de maintenance ;
- La prise en compte des contraintes de production et de maintenance ;
- L’évaluation des performances du nouveau planning réajusté.
Etape 2 : Informatisation
Cette étape consiste à informatiser la démarche proposée. Elle est
réalisable en élaborant une application GMAO. L’appel du progiciel GMAO
va répondre aux besoins de l’entreprise en ce qui concerne les échanges
d’information et des procédures (notamment entre les services maintenance
et production).
La GMAO s’inscrit dans un projet d’amélioration de productivité car elle
contribue à l’amélioration de la disponibilité des équipements, la prolongation
de la durée de vie des machines, l’amélioration du taux de charge de l’équipe
de maintenance et surtout l’amélioration du partage de l’information.
(Rachidi et al., 2012).

4.1.2.4. Phase de suivi

Cette phase consiste à faire le suivi de l’état d’avancement du projet par
rapport aux objectifs fixés. En effet, toute nouvelle méthodologie doit être
validée pour confirmer son utilité. Cette phase comporte également 2 étapes :
Etape 1 : Validation
Il s’agit de la validation du modèle global puis du planning global. La
validation du modèle global est obtenue en exploitant les indicateurs de
performance du processus modélisé.
La validation du planning global ce fait dans un premier temps par
simulation pour analyser le flux physique. L'objectif est, dans un premier
temps d'obtenir un lissage des charges; dans un second temps, elle s'effectue
sur le terrain par mesure des écarts entre les tâches planifiées et les résultats
de leur exécution.
Parmi les indicateurs de performance, nous suggérons les trois suivants :
- Indicateur de délai = (temps d’exécution réel) / temps programmé ;
14 CIGIMS 2015, EST de Fès - 21, 22 et 23 mai 2015

- Indicateur du taux de charge machine = (taux de charge réel) / taux de

charge programmé ;
- Indicateur du taux d’occupation du personnel = (taux d’occupation réel)
/ taux d’occupation programmé.
Pour exploitation optimale de ces indicateurs, nous proposons de réaliser
un tableau de bord afin de mieux visualiser et exploiter les résultats obtenus.
Etape 2 : Retour d’expérience
Le retour d’expérience (REx) est une démarche structurée permettant la
capitalisation, le traitement et l’exploitation des informations issues de
l’analyse d’événements positifs et négatifs, ayant comme point clé le fait de
vouloir tenir compte des expériences passées pour en tirer des leçons (Talbi,
2003) (Potes Ruiz, 2014). Une démarche de REx est un projet ambitieux à
mettre en place au sein des organisations car elle met en œuvre un ensemble
de ressources diverses, notamment humaines et technologiques, qui doivent
être bien gérées afin de réduire les répétitions d’erreurs et de favoriser les
bonnes pratiques dans l’organisation.
Dans ce processus, on va porter un regard sur la démarche développée, les
méthodes employées, la production réalisée, le rôle et le niveau d’implication
des acteurs concernés, ainsi que sur les moyens utilisés. La base de données
de l’entreprise est l'outil indispensable du retour d'expérience. Ses objectifs
doivent être clairement définis. On doit profiter des années d’expérience des
agents de maintenance, de leurs connaissances et de leurs métrise de leur
métier afin de les formalisées.
Pour mettre en œuvre cette démarche, nous proposons d’élaborer d’abord
un questionnaire. Ce questionnaire doit porter sur le processus général, sur les
équipements, les différents types de maintenance et les outils utilisés…
exemple de question : que pensez-vous de la gestion des matériels au sein des
ateliers, le choix de la direction en matière de la politique de maintenance, les
critères prioritaires d’intervention, la connaissance des équipements, la mise
en application et l’intérêt des méthodes et procédures… L’étape suivante est
d’enquêter au près des personnes concernées. Puis, le traitement de ces
résultats en données exploitables (graphe, histogramme…). La dernière étape
est la formalisation des résultats obtenus.

4.2. Synthèse

La figure suivante synthétise la démarche proposée.

Contribution à l’amélioration de la performance des équipements de production 15

4- Phase de suivi

8- Validation 9- Retour d’expérience

3- Phase d’implémentation

6- Mise en œuvre 7- Informatisation

2- Phase d’intégration

3- Stratégie 4- Modélisation 5- Planification

1- Phase d’analyse

1- Analyse externe 2- Analyse interne

Figure 6. Synthèse de la démarche proposée

5. Conclusion

La réalité augmentée présente un impact positif à l’opération de

maintenance qui se traduit par la réduction du temps global de mission par
apport à l’utilisation des supports classiques que ce soient des supports papier
ou bien des supports statiques sur la plateforme Indus-RCMW, ce qui induit à
la réduction des nombres des erreurs pour la réalisation de la tâche.
La compétitivité d’une entreprise est sa capacité à faire face à la
concurrence et aux nouvelles exigences de leur environnement.
L’amélioration de la productivité de l’entreprise passe obligatoirement par la
fusion de toutes les fonctions de l’entreprise.
Dans cet article, nous avons développé une démarche structurée dont
l’objectif est de facilité aux entreprises l’exploitation des outils leur
permettant d’améliorer le niveau de performance des équipements de
production. Cette démarche se base sur l’analyse de l’existant, l’intégration
de la stratégie, l’implémentation de la démarche et son suivi.
L’analyse externe puis interne de l’entreprise permet d’une part, de
prendre en compte l’existant et d’autre part, l’exploitation optimale des
ressources disponibles.
La démarche d’intégration permet de décrire l’ensemble des étapes
successives et nécessaires à la fusion des fonctions production et
maintenance.
16 CIGIMS 2015, EST de Fès - 21, 22 et 23 mai 2015

L’implémentation de la démarche permet de mettre en œuvre les

planifications effectuées et le suivi contribue à quantifier l’utilité de la
démarche.

Bibliographie :

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