8 - Le contrôle de gestion et les budgets

Les budgets servent à :

 établir des objectifs et les moyens pour les atteindre
 élaboration de budgets (selon les prévisions)
 orienter le comportement vers l’atteinte des objectifs
 analyser les écarts
 évaluer la performance
 cohérence des objectifs entre individus, services, divisions et entreprise
globale
 communiquer les stratégies, objectifs, projets et responsabilités
 offre stabilité/sécurité aux gestionnaires
 prévoir et détecter les problèmes (sur/sous capacité, diminution ventes,
augmentation des coûts, rupture de stocks)

Le processus budgétaire est un processus itératif et interactif jusqu’à l’obtention

d’un consensus.

La planification stratégique
À long terme (6 à 10 ans) (le plus stratégique mais le moins détaillé)
- Orientation stratégique
- Budget d’investissement

À moyen terme (3 à 5 ans)

- Prévisions de ventes à LT
- Prévisions de profits à LT

À court terme (1 à 2 ans) (le plus détaillé mais le moins stratégique)

- Budget d’exploitation

Les budgets d’exploitation

Étape 1 : établir le budget des ventes

Étape 2 : établir le budget de production

Unités à vendre = stock de produit finis (début) + unités à produire – stock de

produits finis (fin). Le stock de produit finis (fin ou début) correspond aux ventes des
mois (selon énoncé) suivants/précédents (voir exercice 14B.1 page 3).
MP à utiliser = SMP (début) + Achats MP – SMP (fin)
Étape 3 : établir le budget des autres centres de coûts (ventes et administration)

Les FGF sont calculés de la façon suivante : Taux d’imputation x Volume de la base
d’imputation

Processus budgétaire

Types de budgets

Les budgets peuvent être (selon les besoins de gestion de l’entreprise) :

 par ressources
 par activité
 par produits
 par centre de coût (centre de responsabilités)
 par processus

Styles budgétaires

Budget contractuel (interactif)

Budget d’orientation (stratégique)

Facteurs qui influencent les pratiques budgétaires

Culture organisationnelle (histoire, tradition ou valeurs)

Secteur industriel
Style de leadership
Crises financières
Défis de la gestion budgétaire

Établir des objectifs clairs et fiables

Sous-optimisation des ressources
Vision à court terme
Manipulation des données
Coût élevé du processus

Avantages du contrôle budgétaire

Estimations prix-volume plus exactes

Promotion des produits et services les plus rentables
Diminution des risques de rupture de stocks
Amélioration de la gestion des approvisionnements
Réduction du temps supplémentaire
Diminution des risques de sur/sous capacité de production
Réduction des frais de financement

9 – La gestion de la trésorerie

La gestion de la trésorerie : équilibrer les rentrées et sorties de fonds de telle

manière que l’entreprise puisse s’acquitter de ses dettes à temps et que tout surplus
de fonds soit placé de façon à générer des revenus.

Planification de la trésorerie

L’objectif est d’assurer la solvabilité de l’entreprise à court terme en étudiant l’impact

des politiques sur les flux monétaires (politiques d’achat et paiement des
fournisseurs, politique de crédit envers les comptes clients et politique de gestions
des stocks) pour une utilisation optimale de l’encaisse grâce au budget de caisse.
Budget de caisse – Définition

Il comprend les prévisions de rentrées et de sorties de fonds et représente les

mouvements en dollars.
 précise les besoins en liquidités
 planifier les débours importants en tenant compte des recettes
 prévoir les modes de financement de l’entreprise
 fournir des informations nécessaires à la préparation d’ESF et des résultats
prévisionnels

Budget de caisse – Structure

Marge de crédit

C’est la somme mise à la disposition de l’entreprise par une institution financière

(même s’il est donné, on doit faire le calcul pour connaître le solde de marge de
crédit utilisé)

Budget de caisse – Recettes

Budget de caisse – Débours

Équations

Fournisseurs (début) + Achats – Fournisseurs (fin) = $ déboursés aux fournisseurs

CMV = Stock (début) + Achats – Stocks (fin)

Budget de caisse – Exclusion

Tous les revenus et les dépenses qui ne représentent pas un mouvement de dollars
doivent être exclus. Le budget de caisse doit inclure les mouvements d’argent au
moment où ils se produisent.
 mauvaises créances et provisions pour mauvaises créances
 impôts futurs (ou reportés)
 charges d’amortissement
 gain ou perte sur disposition d’actifs (immobilisations ou placements)
 provision pour désuétude des stocks
 dividendes déclarés (mais non versés)

Budget de caisse – Règles

 Être établi tous les mois

 Distinguer les activités d’exploitation normales des autres activités
commerciales.
 Distinguer postes engagés des postes discrétionnaires.
 Se concentrer sur les postes susceptibles d’avoir des répercussions sur le solde
en caisse.
 Établir pour chaque poste les facteurs expliquant les grandes variations de
recettes/débours.
 Préciser les scénarios de volume prévisionnels
 Fournir les calculs à l’appui
Le contrôle de la trésorerie

On appelle un contrôle budgétaire : comparaison entre les prévisions et les résultats.

On fait également un suivi de :
 ratios liés aux liquidités (fournisseurs, clients et stocks)
 limite de crédit
 taux de change
 placements à court terme

Les ratios importants pour gestion de liquidités

Analyse de la solvabilité

Fonds de roulement : solvabilité à court terme : est-on en mesure de financer le cout

terme avec du court terme ?

Trésorerie : liquidités relatives : est-on en mesure de payer ses fournisseurs avec ses
actifs courants autre que les stocks ?

=> Certaines industries indique que le ratio de fonds de roulement devrait être > 1,4
et celui de la trésorerie > 1,0. Cependant, on doit toujours se comparer à l’industrie.

Suivi des comptes clients

Politique de recouvrement des comptes clients :

 politique trop sévère : risque perte de ventes (on prend en considération la
politique des concurrents)
 politique trop généreuse : risque de mauvaise créances, pression sur liquidités
Pour améliorer :
 Instaurer des escomptes
 Imposer des intérêts
 Utiliser les rapports de vieillissement des comptes

Suivi des stocks

Politique de stockage (produits finis et MP)

 Veut atteindre une rentabilité maximale
 Veut minimiser les coûts de stockage et les risques de bris, de vols et de
désuétude
 Plus on garde les stocks longtemps, plus on met de la pression sur les liquidités

Suivi des comptes fournisseurs

Politique de paiement des C/F

 On veut profiter au maximum de cette source de financement gratuite
 Tout en gardant de bonnes relations avec les fournisseurs (cote de solvabilité)
 Et en limitant le paiement d’intérêts sur les comptes en souffrance
 Escomptes de caisse (2/10, N/30)

Suivi de la marge de crédit (autorisée)

Des intérêts devront être payés sur le solde de la marge de crédit utilisée.

Généralement, la marge de crédit est garantie par les stocks et les comptes clients de
l’entreprise. La marge de crédit maximale est :

Examen du % des fonds que l’on peut encore obtenir de la banque :

Suivi du taux de change

• Si transactions fréquentes dans une devise étrangère : ouvrir un compte de

banque dans cette devise

• Choix des instruments de couverture :

contrat d’option sur devises (contrat d’option de change) qui a pour sous-
jacent un certain montant d’une monnaie étrangère.
contrat de change : sur l’achat ou la vente, à un cours convenu, d’une
certaine quantité d’une monnaie contre une autre monnaie, avec règlement
à une date précise ou au cours d’une période donnée.

Suivi des placements à court terme

• Investir à court terme les surplus d’encaisse

• Politique audacieuse
• Placer le maximum de fonds dans des titres
• Maximise la rentabilité (revenus d’intérêts)
• Accroît le risque d’être à court de liquidités

• Politique prudente
• Placer le minimum de fonds dans des titres
• Minimise le risque d’être à court de liquidités
• Diminue la rentabilité (perte de revenus d’intérêts)
• Trouver un équilibre entre risque et rentabilité

10 – La gestion de la trésorerie

Les formules à retenir :

Ventes = Unités vendues x Prix vente

MP = Unités produites x Quantité de MP x Prix MP
MOD = Unités produites x HMOD x Taux horaire
FGF = Unités produites x Volume de base x Taux imputation

Si le résultat réel ne correspond pas au résultat prévu, alors deux grandes raisons
sont possibles : soit la variation du volume d’activité ou la variation du prix unitaire
et/ou du coût unitaire.
Budget flexible

Une variation du volume d’activité affecte tous les éléments variables du résultat :
ventes et coûts variables. Nous devons refaire le budget selon le volume d’activité
réellement atteint (et non le volume prévu).

Écarts sur les ventes

Les hypothèses :

Le volume des ventes = le volume de production (aucun stock de produits finis)

Les quantités de MP achetés = les quantités de MP utilisés (aucun stock de MP)

Écarts sur les matières premières

Les causes potentielles :

 Variation des quantités (qualité MP, expériences des MOD, bris de machine,
nouvelle machine, taux de rejets etc)
 Variation dans les prix (concurrence, nouveau fournisseur, économie d’échelle)

Écarts sur la main d’œuvre directe

Les causes potentielles :

 Variation des heures (temps supplémentaire, surcharge de travail,

changement dans le processus de fabrication, nouvel équipement, qualité de
MP, mauvaise gestion etc)
 Variation dans les taux (expérience et ancienneté, nouvelle convention
collective, temps supplémentaire)
Écarts sur les FGF variables

Écarts sur les FGF fixes

Les causes potentielles

 Revoir chaque poste budgétaire

 Examiner la base d’imputation (revoir les écarts de MP et de MOD qui peuvent
influencer les FGF variables)
Écarts sur les frais de vente variables

Écarts sur les frais de vente et d’administration fixes

Quelques abréviations

11 – La mesure et l’évaluation de la performance organisationnelle

La performance est le résultat obtenu dans un domaine précis par quelqu’un, une
machine ou un véhicule.
 Efficacité (objectif atteint)
 Efficience (extrant avec le moins d’intrants)
 Productivité (efficience MOD)
 Économie (intrant le moins cher possible)
 Qualité
 Rendement financier (résultat/capital investi)
Les indicateurs de performance

Pour l’organisation, ils servent à :

• Contrôler la performance de l’organisation et de ses entités
• Allouer des ressources aux unités les plus susceptibles d’accroître la
performance
• En savoir davantage sur une technologie nouvellement implantée
• Prendre des décisions en vue d’améliorer la performance organisationnelle
• Faire connaître la stratégie et améliorer la coordination des unités
administratives

Pour les individus, ils servent à :

• Évaluer le travail des employés
• Rémunérer la performance individuelle
• Orienter le comportement des gestionnaires
• Inciter à la performance en tenant compte des finalités d’ordre
organisationnel

La décentralisation

La délégation d’un certain degré d’autonomie sur certaines décisions à des

subdivisions de l’entreprise (centres de responsabilité).

Pourquoi ? Afin d’allouer plus de liberté aux subdivisions pour rendre la prise de
décision plus efficace dans, par exemple, les entreprises complexes ou en croissance.

4 types de centres de responsabilités

• Centre de revenus: contrôle uniquement les revenus et a comme objectif de
produire des revenus et de maximiser les marges.
• Centre de coûts: contrôle uniquement les coûts et a comme objectif de
minimiser les coûts.
• Centre de profits: contrôle les revenus et les coûts sans prendre de décisions
liées aux investissements. Son objectif est de maximiser les profits.
• Centre d’investissements: contrôle les revenus, les coûts et les
investissements et a comme objectif de maximiser le rendement sur capital
investi (RCI)

Lien avec l’évaluation de performance

• Plus on se rapproche des centres d’investissements, plus le niveau de
responsabilité est élevé
• Plus de responsabilités ne veut pas nécessairement dire plus décentralisé
Impacts de la décentralisation

• Besoin de délimiter clairement les responsabilités déléguées aux subdivisions

(définition des centres de responsabilité)
• Besoin d’ajuster les mécanismes de contrôle afin de vérifier l’alignement des
objectifs des subdivisions avec ceux de l’entreprise
• Besoin d’avoir des politiques favorisant la coordination entre les subdivisions
(politiques de Prix de Cession Interne (PCI)

Les mesures de performance

Les mesures de performance

• ne témoignent pas seulement des résultats obtenus, elles les provoquent
• peuvent influencer la prise de décision et pas seulement rendre compte des
performances des décisions déjà prises
• doivent permettre d’évaluer la performance des gestionnaires sans créer de
comportements dysfonctionnels
Pour limiter les comportements dysfonctionnels
• Aligner les mesures de performance avec les objectifs de l’organisation
• Comparer les résultats à des objectifs clairement définis et acceptés
• Évaluer les gestionnaires avec des éléments sur lesquels ils ont un contrôle
• Utiliser des mesures multidimensionnelles (tableau de bord)

Évaluer les dirigeants ≠ Évaluer les subdivisions

• Pour être équitable, l’évaluation des dirigeants doit être indépendante de
l’évaluation des subdivisions
• Évaluer les dirigeants pour influencer leur comportement (il faut motiver les
dirigeants à atteindre les objectifs organisationnels)
• Évaluer les subdivisions pour identifier les opérations rentables ou à éliminer
et pour déterminer les améliorations à apporter, etc.

Types de mesures de performance

Rendement sur capital investi (RCI) :

Définitions du capital investi

Actif total : On suppose que l’actif inutilisé est négligeable ou qu’on le trouve
normalement au sein de toutes les entités évaluées.

Actif utilisé :
• Exclure les actifs non productifs (ex. en construction ou non utilisés)
• Donnée plus précise que l’actif total (ne tient pas compte des actifs qui n’ont
pas commencé à générer des revenus).
• Peut être considéré comme plus équitable lorsque l’on compare plusieurs
entités

Capital investi à long terme :

• Immobilisations + Fonds de roulement (FDR)
• FDR = [Actif courant – Passif courant]
• Avoir des actionnaires + Dettes à long terme

RCI – Avantages
• Données facilement accessibles
• Ne prend pas seulement en considération le résultat (il tient compte aussi des
investissements)
• Permet la comparaison entre divers placements

RCI – Désavantages
• Comparaison difficile si les subdivisions sont différentes
• Dépend souvent de décisions antérieures indépendantes des responsables
actuels
• Peut amener les dirigeants à des opérations non rentables à long terme
 réduire la recherche
 réduire les frais d’entretien
 ne pas investir dans les immobilisations
• Peut amener à rejeter des projets qui feraient diminuer le RCI actuel de la
subdivision

Résultat net résiduel (RNR)

Limites des mesures financières
Problèmes
Ne peut être utilisé que si le centre de responsabilités est un centre d’investissement
Perspective à court terme
Image historique de l’entreprise
Ne permet pas d’identifier les facteurs qui expliquent la performance

Solution
Utiliser des mesures financières et non financières (multidimensionnelles)

Outil
Le tableau de bord équilibré

Prix minimum (vendeur)

Prix maximum (acheteur)

Lorsqu’une division vend

Prix pour que l’impact sur la mesure de performance soit nul

• Le prix du produit doit au minimum couvrir:
• Les coûts engagés
 Coûts variables
 Coûts fixes spécifiques
 Coût de renonciation (si applicable)
 Coûts économisés (si applicable)
 Coûts fixes (si concerne des commandes régulières)
• Le résultat à dégager pour atteindre les objectifs de performance

Lorsqu’une division achète

• Prix pour que l’impact sur la mesure de performance soit nul

• Prix d’achat maximal du produit (ou de la MP)

Prix de vente du produit

Moins: Coûts variables (autre que l’achat de ce produit ou de la MP)
Coûts fixes spécifiques (si applicable)
Coût de renonciation (si applicable)
Coûts fixes (si concerne des commandes régulières)
Moins : Résultat à dégager pour atteindre les objectifs de performance

À noter
Il faut comparer ce prix au prix du marché, car on ne veut généralement pas payer
plus cher que le prix du marché.

12 – Le tableau de bord
Intégration de 4 dimensions fondamentales

Utilité du tableau de bord

• Mieux exploiter les entreprises rationalisées et décentralisées

• Favoriser la performance à long terme / Durable
• Améliorer la performance de façon continue
• Alimenter les systèmes destinés à l’apprentissage organisationnel
• Favoriser le changement organisationnel
• Mettre en œuvre les stratégies plus complexes

Un tableau de bord équilibré

Il doit contenir des mesures

• financières et non financières
• rétrospectives et prospectives
• quantitatives et qualitatives
• internes et externes

Important
Les mesures (ou indicateurs) doivent s’appuyer sur des objectifs prédéfinis.

Dimensions financières
Les mesures liées aux finances sont constituées principalement de ratios financiers
Exemples:
• RCI, RNR, VÉA
• Ratios du cycle d’exploitation (C/C, C/F, Stocks)
• Écarts budgétaires

Dimensions client (externe/interne)

Objectifs et indicateurs
 • Satisfaction des clients
• Nombre de plaintes
• Livraison dans les délais (Mesure prospective de la satisfaction)

Fidélisation des clients

• Achats répétés

Conquête de nouveaux clients

• % de nouveaux clients vs perte d’anciens clients

Augmenter les parts de marché

• % des parts de marché

Dimension processus internes et employés

Dimension innovation et apprentissage

Objectifs et indicateurs
• Création et mise en service de nouveaux produits/services
• Nombre de nouveaux produits
• Ventes des nouveaux produits
• Cycle de développement de nouveaux produits

Améliorer les compétences et la polyvalence des employés

• Diplômes
• Formations suivies

Disponibilité / Efficacité des systèmes d’information

• Nombre de terminaux
• Nombre d’arrêts des systèmes d’information

Détermination des indicateurs et des cibles

Les indicateurs
 • doivent montrer la stratégie de l’entreprise
• sont choisis en fonction des responsabilités des gestionnaires qui les
consultent

La fixation des cibles est souvent faite par comparaison

• Avec l’industrie (étalonnage)
• Avec les données historiques

Il est important de faire le suivi de l’atteinte des objectifs

• Budget et analyse d’écarts

Mise en œuvre d’un tableau de bord équilibré