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UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MOÇAMBIQUE

Faculdade de Ciências Sociais e Políticas

Curso: ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA, 2º ANO

Tema:

O Papel do gestor na mediação de conflitos na organização

Discente:

Olga Emílio Pedro Samo

Quelimane Julho de 2020

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UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MOÇAMBIQUE

O Papel do gestor na mediação de conflitos na organização

Trabalho de pesquisa da Universidade Católica de

Moçambique – FCSP a ser entregue na cadeira de
Psicologia Organizacional leccionada pelo:

Dr: Mariano Araújo Rodrigues

Universidade Católica de Moçambique- FCSP

Quelimane
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Índice

1.Introdução.....................................................................................................................................3

1.1.Objectivos..................................................................................................................................4

1.1.1.Objectivo Geral.......................................................................................................................4

1.1.2.Objectivos Específicos............................................................................................................4

2.Conflito.........................................................................................................................................5

2.1.O Papel do Gestor......................................................................................................................5

2.2.O Gestor Como Papel Integrador..............................................................................................7

2.3.Mediação de Conflitos...............................................................................................................7

2.4.Sintomas de Conflito Organizacional......................................................................................10

2.5.Estratégias Para a Administração dos Conflitos......................................................................12

2.6.Como Administrar o Conflito de Forma a Aumentar os Efeitos Construtivos e a Minimizar os

efeitos Destrutivos.........................................................................................................................13

3.Conclusão...................................................................................................................................14

4.Referências Bibliográficas..........................................................................................................15
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1. Introdução
O presente trabalho de pesquisa da cadeira de Psicologia Organizacional, aborda sobre “O Papel
do gestor na mediação de conflitos na organização” no desenvolver do trabalho é feito um
resumo claro, objectivo e detalhado sobre os seguintes aspectos: o papel do gestor, o gestor como
papel integrador, mediação de conflitos, estratégias para a administração dos conflitos e
finalmente como administrar o conflito de forma a aumentar os efeitos construtivos e a
minimizar os efeitos destrutivos. O tema em si é de bastante interesse social pois Os gestores são
responsáveis por estabelecer critérios de como gerir os seus colaboradores, desenvolver
estratégias de atracção, de retenção de pessoas, além da conciliação de interesses individuais e
organizacionais. Possuem papel de destaque na promoção do clima organizacional, bem como na
resolução de conflitos, para que desta forma os colaboradores sintam-se valorizados, motivados e
satisfeitos com a actividade que desempenham dentro da empresa, fazendo-se perceber que
fazem parte integrante e fundamental do mecanismo da organização.
Portanto Uma organização se torna eficaz quando o clima organizacional propicia a satisfação
das necessidades de seus colaboradores e canaliza a motivação da equipe para os objectivos da
organização. Este clima é directamente ligado à definição da empresa no que diz respeito a sua
visão, missão, valores e objectivos.
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1.1. Objectivos
1.1.1. Objectivo Geral
 Compreender sobre O Papel do gestor na mediação de conflitos nas organizações.
1.1.2. Objectivos Específicos
 Descrever o Gestor Como Papel de um Integrador a organização;
 Compreender o papel do gestor na Mediação de Conflitos;
 Detalhar os Sintomas de Conflito Organizacional;
 Compreender as Estratégias Para a Administração dos Conflitos;
 Indicar as formas de Como Administrar o Conflito de Forma a Aumentar os Efeitos
Construtivos e a Minimizar os efeitos Destrutivos.
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2. Conflito
Segundo WHITE e BEDMAR (1986) apud CAVALCANTI (2006,P.23 ) , o conflito é um
processo interactivo e dinâmico que para acontecer é necessário que existam pelo menos duas
partes , havendo relacionamento entre elas. Ou seja é um processo relacional que aparece sempre
que os interesses colidem.

2.1. O Papel do Gestor

Segundo Marcelo Boog (2010,p.47), enfatiza que, para atingir resultados com pessoas e com
inovação e principalmente com sustentabilidade, os líderes são chamados primordialmente a
exercer sua autoridade, o que implica ajustar o estilo de liderança às demandas de cada situação,
em especial as necessidades de cada pessoa de sua equipe.
E se tratando de objectivos da gestão de pessoas estes são variados, devem contribuir para a
eficácia organizacional através dos meios, ajudar a organização a alcançar seus objectivos e
realização sua missão, proporcionar competitividade a organização, proporcionar a organização
pessoas bem treinadas e motivadas, aumentar a auto actualização e satisfação das pessoas no
trabalho, desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho, administrar e impulsionar a
mudança, manter politicas éticas e comportamento socialmente responsável, construir a melhor
empresa e a melhor empresa e a melhor equipa (CHIAVENATO, 2010, p.12-14). Os aspectos
fundamentais da moderna Gestão de Pessoas são classificados como:
 As pessoas como seres humanos: personalidade própria, diferentes entre sim, historia
pessoal, possuidoras de conhecimentos, habilidades e competências, pessoas como
pessoas e não como meros recursos da organização;
 As pessoas como activadoras de recursos organizacionais: como elementos
impulsionadores da organização dotados de talento indispensável a constante renovação e
competitividade, pessoas como impulso próprio que dinamiza a organização e não como
agentes passivos;
 As pessoas como parceiras da organização: capazes de conduzir a organização a
excelência e ao sucesso, como parceiros, as pessoas fazem investimento na organização
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como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos, na expectativa de

ser reconhecido através de benefícios, salários, crescimento profissional, carreira,
carácter de reciprocidade;
 As pessoas como talentos fornecedores de competência: pessoas como elementos
vivos, portadores de competências essenciais ao sucesso da organizacional;
 As pessoas como o capital humano da organização: as pessoas como principal activo
organizacional que agrega inteligência ao negócio da organização.
Neste sentido, pode-se dizer que nas organizações atuais, voltadas as novas exigências e a
conectividade, os gestores devem ir além de suas competências técnicas, possuir habilidades
interpessoais, que garantem um ambiente de trabalho mais agradável, no desempenho, na
permanência dos colaboradores e na rentabilidade da empresa.
Segundo TOZETTI (2016,p.4) O papel do gestor é muito importante quanto à administração dos
conflitos. Ele se apodera, ou deveria, de algumas técnicas para a gestão dos conflitos, e para elas
podem ser vistas de três formas:
 Abordagem estrutural: que atua sobre uma condição existente que tende ao conflito a
fim de reestruturá-lo. Ela diminui as diferenças entre os grupos, e o papel do gestor serve
para conscientizar os grupos para que os indivíduos percebam seus interesses em
comum;
 Abordagem de processo: que visa a mudança do processo, ou seja, de uma intervenção
no conflito e nessa abordagem são utilizados elementos de barganha e negociação para
administrar as divergências das partes; e por último
 a abordagem mista: que é a administração dos conflitos sobre os aspectos estruturais e
de processo.
Para Robbins (2002) apud TOZETTI (2016,p.4) As várias formas de se administrar os conflitos,
seriam:
a) A resolução de problemas;
b) Metas superordenadas;
c) Expansão de recursos;
d) Não-enfrentamento;
e) Suavização;
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f) Concessão;
g) Comando autoritário;
h) Alteração de variáveis humanas;
i) Alteração de variáveis estruturais.

2.2. O Gestor Como Papel Integrador

Os conflitos são situações inevitáveis nos relacionamentos, diante disso, cabe ao gestor a
capacidade de desactivá-los antes de se desenvolverem. A habilidade em administrar conflitos é
uma característica importante que deve acompanhar o gestor. O ideal seria o domínio da
situação, proporcionando aos envolvidos um convívio amigável dentro das possibilidades, com o
menor desgaste possível (VERGARA, 2000) apud GOMES (2015,P.29).

Na administração de conflitos, é importante identificar se os envolvidos trabalham com

objectivos integrados ou não. Uma equipe tem um objectivo em comum e seus integrantes,
necessariamente, devem possuir qualidades como disposição para compartilhar oportunidades e
reconhecimentos, além de possuir uma comunicação aberta e directa. Para que estas qualidades
sejam estabelecidas numa organização, é necessário que seja mantido o respeito tanto do lado
pessoal e profissional dos indivíduos bem como se devem estabelecer objectivos claros e um
método de trabalho eficaz
Pescosolido (2002) defende que o gestor deve actuar com empatia e identificando-se ao estado
emocional dos colaboradores, com a finalidade de entender os factores que influenciam o
determinado estado emocional da equipe.
Desta forma, deve-se criar uma resposta a esta situação, e comunicá-los verbalmente e através de
acções as medidas tomadas. Desta forma, o gestor consegue resolver a situação e demonstrar sua
definição emocional ao conflito, exemplificando e influenciando os outros colaboradores de qual
comportamento á ser seguido em possíveis conflitos futuros.
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2.3. Mediação de Conflitos

Na abordagem antiga, o conflito era percebido negativamente estava associado a situações

desagradáveis e não deveriam ser admitidos nas organizações, eram vistos como deficiência da
liderança. Contudo, na abordagem moderna essa visão de conflito foi perdendo adeptos e a
medida que foram estudas pelos pesquisadores passaram a perceber que um certo nível de
conflitos era inevitável e podem ate serem benéficos ao ambiente de trabalho.
Segundo Robbins (2010,P.437), a conceituação de conflito passou por duas transições: a visão
tradicional que condizia a crença de que todo o conflito é disfuncional e deve ser evitado a todo
custo, e a visão interacionista, cuja crença é de que todo o conflito é não apenas uma força
positiva em um grupo, mas absolutamente necessário para que seu desempenho seja eficaz.

Para Chiavenato (2010,P.455), o conflito existe quando uma das partes seja individuo ou grupo
tenta alcançar seus próprios objectivos interligados com alguma outra parte, a qual interfere na
sua busca de atingir os objectivos. A interferência pode ser activa (provocar obstáculos,
bloqueios, impedimentos) e ou passiva (mediante omissão). As pessoas nunca têm objectivos e
interesses idênticos. As diferenças de objectivos e interesses pessoais sempre produzem alguma
espécie de conflito.
O conflito é inerente a vida de cada individuo e faz parte inevitável da natureza humana. A
palavra conflito está ligada ao desacordo, discórdia, divergência, dissonância, controvérsia ou
antagonismo. (CHIAVENATO, 2010, p.455).

Segundo Chiavenato (2010:455), há vários tipos de conflitos, o interno (intrapessoal) envolve

dilemas de ordem pessoal, o externo envolve vários níveis (interpessoal, intragrupal, intergrupal,
intraorganizacional e interiorganizacional). O conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade,
a saber:
 Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem o conflito
existente, por que sentem que seus objectivos são diferentes dos objectivos dos outros e
que existem oportunidades para interferência ou bloqueio. É o chamado conflito latente,
que as partes percebem que existe potencialmente.
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 Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva,

medo, descrédito entre uma parte e outra. É o chamado conflito velado, quando é
dissimulado, oculto e não manifestado externamente com clareza.
 Conflito manifestado: quando o conflito é expresso através de um comportamento de
interferência activa ou passiva por pelo menos uma das partes. É o chamado conflito
aberto, que se manifesta sem dissimulação.

Dentro das organizações, podem ser observadas as condições antecedentes para a geração dos
conflitos, inerentes a natureza da organização e tendem a criar percepções entre pessoas e
grupos, constituem as razões dos conflitos. E ainda segundo Chiavenato (2010:456), existem
basicamente quatro condições antecedentes dos conflitos:
 Ambiguidade de papel: quando as expectativas pouco claras e confusas, além de outras
incertezas, aumentam a probabilidade de fazer com que as pessoas sintam que estão
trabalhando para propósitos incompatíveis.
 Objectivos concorrentes: como decorrência do crescimento da organização os grupos se
especializam cada vez mais na busca de seus objectivos. Por força da especialização,
cada grupo realiza tarefas diferentes, partes do ambiente começa a desenvolver maneiras
diferentes de pensar e agir: tem a sua própria linguagem, modo de pensar e de trabalhar e
objectivos a atingir. Surge a diferenciação: objectivos e interesses diferentes dos demais
grupos da organização. Dai a percepção de objectivos e interesses diferentes e talvez
incompatíveis e incongruentes.
 Recursos compartilhados: os recursos organizacionais são limitados e escassos. Essa
quantidade fixa de recursos precisa ser distribuída e alocada entre os grupos da
organização, como o capital de giro, valores orçamentários, salários, créditos, espaço,
pessoas, maquina e equipamentos. Se um grupo quer aumentar sua quantidade de
recursos, um outro grupo terá de perder ou abrir mão de uma parcela dos seus. Isso
provoca a percepção de objectivos e interesses diferentes e talvez incompatíveis e
incongruentes.
 Interdependência de actividades: as pessoas e grupos de uma organização dependem
uns dos outros para desempenhar suas actividades e alcançar seus objectivos. A
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interdependência ocorre quando um grupo não pode realizar a sua tarefa ou alcançar seu
objectivo a menos que outro grupo realize a sua ou o alcance o seu. Todos os grupos de
uma organização são interdependentes de alguma maneira. Quando os grupos são
altamente interdependentes, surgem oportunidades para que um grupo auxilie ou
prejudique o trabalho dos demais.

Deste modo, como os conflitos são comuns nas organizações o administrador deverá saber
desactivá-los a tempo e evitar a sua eclosão, uma qualidade do administrador é sua capacidade de
administrar conflitos. Para Chiavenato (2010, p,458), a administração dos conflitos apresenta as
seguintes abordagens e suas características:
 Abordagem estrutural: surge das percepções criadas pelas condições de diferenciação e
pode ser modificado e controlado através da redução da diferenciação dos grupos, reduzir
a interdependência;
 Abordagem de processo: procura reduzir os conflitos através da intervenção, modificação
do processo, desactivação do conflito, reunião de confrontação entre as partes,
colaboração;
 Abordagem mista: é a administração do conflito tanto estruturais como nos processos,
adopção de regras para resolução de conflitos, criação de papéis integradores.

2.4. Sintomas de Conflito Organizacional

Um ponto essencial na actuação do gestor em relação ao conflito é a sua capacidade de percebe-
lo a tempo suficiente para agir no sentido de geri-lo.
Portanto a presença de conflito pode ser detectada com a observação de alguns factores na
organização como por exemplo:
Comunicação deficientes: lateral ou vertical- falta de conhecimento proposital de uma parte da
organização do que a outra esta fazendo, quer pro seu desinteresse, quer pela sua ocultação das
informações.
Hostilidade e inveja intergrupal- ocorre quando uma área deseja ser melhor que a outra quando
uma área é sempre reconhecida como melhor e as outras áreas sabem que a mesma não
reconhece seu trabalho dentro da empresa.
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Fricção interpessoal- a antipatia entre indivíduos de grupos diferentes claramente manifestada

em público;
Escala de arbitragem- a intervenção constante do alto escalão em conflitos menores, provocando
confronto entre gestores das áreas que tem o problema.
Proliferação de regras e regulamento, normas, mitos- tal factor provoca uma quebra consciente
das regras ou uma paralisia na empresa.
Moral baixa por causa da frustração oriunda da ineficiência- a sanção existente de impotência
diante do trabalho a ser realizado.
Causas do conflito organizacional
De acordo com Walton e Dutton (1978,P.343) apud CAVALCANTI (2006,p.27), O conflito
resulta em grande medida de factores que se originam fora do relacionamento lateral especifico
em consideração ou que antecedem o relacionamento. As principais causas são:
Dependência mútua de tarefas: é a medida na qual duas unidades ou indivíduos dependem uns
aos outros para assistência, informação ou outros actos para desempenho de suas tarefas.
Assimetria relacionada a tarefa: a interdependência assimétrica tende a levar ao conflito, uma vez
que uma parte possui mais condições que aa outra para conseguir melhores resultados.
Critério de desempenho e recompensas- quando cada um tem responsabilidade por apenas uma
etapa de uma tarefa organizacional o conflito tende a aparecer.
Diferenciação organizacional- o grau óptimo de diferenciação de uma organização depende do
ambiente. Tanto a subdiferenciacao quanto a superdiferenciacao tem implicações nos processos
de coordenação, portanto o grau de diferenciação deve estar de acordo com a tarefa a ser
executada.
Insatisfação com o papel organizacional- pode vir de diversas fontes, todas elas, quando chegam
a causar a insatisfação, tendem a gerar conflito.
Dependência de recursos comuns- sempre que mais de um individuo depende dos mesmos
recurso , principalmente quando estes recursos são também escassos, há um grande potencial
para o conflito, pois haverá competição por estes recursos.
Habilidades e traços pessoais – algumas características individuais ou certos atributos da
personalidade podem aumentar o potencial de conflito em uma relação.
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2.5. Estratégias Para a Administração dos Conflitos

 Estilo de evitação: estratégia em que um dos pares procura fugir de um conflito ou tenta
suprimi-lo;
 Estilo de acomodação: Estratégia caracterizada pela disposição de uma das partes em
conflito de colocar os interesses dos outros antes dos seus;
 Estilo competitivo: Estratégia na qual as partes buscam a satisfação dos próprios
interesse, independentemente do impacto na outra parte;
 Estilo de compromisso: Estratégia na qual as partes estão dispostas a abrir mão de
alguma coisa para solucionar um conflito;
 Estilo de colaboração: Estratégia em que as partes conflitantes buscam satisfazer os
interesses de todos os envolvidos.

Desta forma, o conflito pode ser tanto construtivo quanto destrutivo, gerar resultado positivos e
negativos. Pode ser positivo e construtivo quando: desperta sentimentos de energia do grupo,
estimulam interesses em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas através de soluções
criativas e inovadoras; estimula sentimentos de identidade no grupo aumentando a coesão
intergrupal, é um meio de chamar a atenção para os problemas existentes e funciona como
mecanismo de correcção para evitar problemas mais sérios. Dentre os resultados negativos e
destrutivos do conflito estão: o conflito apresenta consequências indesejáveis para o bom
funcionamento da organização, pessoas e grupos vêem seus esforços bloqueados, sentimentos de
frustração, hostilidade e tensão, prejudica tanto o desempenho das tarefas como o bem estar das
pessoas; grande parte da energia criada pelo conflito é dirigida e gasta nele mesma, prejudicando
a energia que poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa a ser mais
importante do que o próprio trabalho; a cooperação passa a ser substituída por comportamentos
que prejudicam o funcionamento da organização e influenciam a natureza dos relacionamentos
existentes entre pessoas e grupos.
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2.6. Como Administrar o Conflito de Forma a Aumentar os Efeitos Construtivos

e a Minimizar os efeitos Destrutivos

Segundo Robbins (2010,P.459), o gestor deverá escolher uma estratégia apropriada para cada
situação, a saber:
 Utilize a competição: quando uma acção rápida e decisiva for vital (em emergência)
redução de custos, disciplina, em aspectos vitais para a organização, quando você sabe
que está certo e contra pessoa que tiram vantagem do comportamento não competitivo;
 Utilize a colaboração: para encontrar uma solução integrativa, quando ambas as partes
tiverem interesses importantes, na obtenção de comprometimento dentro de um
consenso, e para lidar com sentimentos que estão interferindo em um relacionamento;
 Utilize o não enfrentamento: quando o assunto for trivial ou quando houver outros
tópicos mais urgentes, quando perceber que não há maneira de satisfazer seus interesses,
quando outras as pessoas puderem solucionar o conflito de maneira mais eficaz;
 Utilize a acomodação: quando perceber que esta errado e para permitir que uma posição
melhor seja ouvida, para aprender a mostrar a racionalidade, quando a questão for mais
importante para os outros do que para você e para satisfaze-lo garantindo a sua
cooperação, para ganhar créditos sociais, para minimizar os danos quando estiver
perdendo a disputa, quando a harmonia e a estabilidade forem especialmente
importantes, e para permitir que funcionários se desenvolvam aprendendo com os
próprios erros.
 Utilize o compromisso: quando as metas, apesar de importantes não justificam interferir
em alternativas mais afirmativas, quando os oponentes com igual poder estão
comprometidos com metas mutuamente exclusivas, para obter acordos temporários com
relação a assuntos complexos, para chegar a soluções rápidas sob pressão de prazos, ou
como ultimo recurso quando a colaboração ou a competição não estiverem funcionando.
Tais aspectos relacionados a administração de conflitos fazem parte das organizações. Dessa
forma, torna-se importante conhecer as condições antecedentes dos conflitos, o processo de
conflitos para administra-los adequadamente através de estilos. Os efeitos do conflito podem ser
construtivos ou destrutivos, dependera de como serão administrados.
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3. Conclusão
Chegado ao fim do presente trabalho de pesquisa dou a concluir que o conflito pode ser tanto
construtivo quanto destrutivo, pode gerar resultados positivos e negativos. Pode ser positivo e
construtivo quando: desperta sentimentos de energia do grupo, estimulam interesses em
descobrir meios eficazes de realizar as tarefas através de soluções criativas e inovadoras;
estimula sentimentos de identidade no grupo aumentando a coesão intergrupal. Dentre os
resultados negativos e destrutivos do conflito estão: o conflito apresenta consequências
indesejáveis para o bom funcionamento da organização, pessoas e grupos vêem seus esforços
bloqueados, sentimentos de frustração, hostilidade e tensão, prejudica tanto o desempenho das
tarefas como o bem-estar das pessoas.
Assim sendo perante estes casos o gestor deve actuar com empatia e identificando-se ao estado
emocional dos colaboradores, com a finalidade de entender os factores que influenciam o
determinado estado emocional da equipe. De forma a criar uma resposta a esta situação, e
comunicá-los verbalmente e através de acções as medidas tomadas.
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4. Referências Bibliográficas
BOOG, Marcelo, Discursos e praticas de gestão de pessoas e equipes: as revelações obtidas
das pesquisas de clima organizacional em empresas brasileiras. Rio de Janeiro: Editora
Elsevier/2012
CAVALCANTI, António Carlos Ribeiro. O Papel do Gestor na gestão de Conflitos, Belo
Horizonte.2006

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações,3 ed.- Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2010.

GOMES, R. T. O Papel do Gestor na Resolução de Conflitos. Criciúma, 2015. Disponível em:

<http://repositorio.unesc.net/bitstream/1/3310/1/Renata%20Trento%20Gomes.pdf>.

ROBBINS, Stephen P., Timothy A. Judge, Filipe Sobral. Comportamento organizacional:

teoria e prática no contexto brasileiro,14 ed. São Paulo: Editora Pearson Prentice Hall,2010.