.

mimad viaja al Sur

Mexicana, S. A. (Comerci), una de las cadenas de tiendas minoristas más grandes de CASO
„marcial 61 A partir del agresivo ingreso de Walmart al mercado
'Jolito, está enfrentando un serio dilema.
ta mexicano, para Comerci ha sido cada vez más difícil seguir siendo competitiva. La
-.floris
da presencia operativa de Walmart y los bajos pr,ecios que maneja desde que el TLCAN su-
I waiO los aranceles, han aumentado la presión sRbre Comerci. Hoy en día sus directivos tienen
or
determinar qué debe hacer la empresa paryompetir con Walmart.
roue.
.Oué ocasionó esta intensa presión competitiva sobre Comerci y cuál puede ser el futuro
esta empresa? El sector minorista mexicano se ha visto enormemente beneficiado por la
creciente liberalización comercial impulsada por el gobierno. Tras décadas de proteccionismo,
isco se unió al GATT en 1986 con la intención de contribuir a la apertura de su economía a
;v
nuevos mercados. En 1990, cuando la economía mexicana se hallaba en un momento de auge
;as negociaciones sobre libre comercio con Estados Unidos y Canadá estaban llevándose a
abo, el fundador de Walmart, Sam Walton, se reunió con el presidente de Cifra, organización
c
ikjer en el mercado minorista de México. Esta junta derivó en una empresa conjunta 50/50 para
la apertura del primer Sam's Club (subsidiaria de Walmart) en el país. La tienda se inauguró en
1991 en la Ciudad de México.
Sólo se necesitaron algunos meses de operación para que el éxito de esta iniciativa quedara
confirmado: la tienda rompió todos los récords de Sam's Club en Estados Unidos. La empre-
sa conjunta evolucionó hasta incorporar todas las nuevas tiendas y, hacia 1997, Walmart adquirió
es acciones suficientes para tener injerencia en Cifra. En el 2000, el nombre de esta organiza-
ción cambió a Walmart de México, S. A. de C. V. y comenzó a utilizar las siglas WALMEX. Tras
la consolidación de sus operaciones en Centroamérica, la nueva empresa empezó a conocerse
como Walmart México y Centroamérica.
Antes de 1990, Walmart nunca había intentado ingresar a México ni a ningún otro país distinto
de Estados Unidos. Una vez que empezó a crecer en México, la dirección creó, en 1993, la Wal-
mart International Division. Para el primer trimestre de 2011, Walmart se había expandido a 15
países fuera de Estados Unidos mediante la construcción y adquisición de nuevas tiendas. Hoy
opera en Argentina, Brasil, Canadá, Chile, China, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras,
India, Japón, México, Nicaragua, Puerto Rico y Reino Unido. A través de sus operaciones inter-
nacionales, Walmart atiende a clientes y asociados más de 200 millones de veces a la semana.
En vista de que su crecimiento en Estados Unidos se ha detenido, Walmart está buscando la
expansión internacional. Actualmente cuenta con 8 mil unidades minoristas en todo el mundo,

4 Walmart se ha expandido con

éxito a México, y sus tiendas
reflejan la escala y calidad de lo
mejor de la organización en el
mundo. El familiar logo Walmart
y su combinación de colores son
tipicos de sus puntos de venta.
Fuente: Cortesía de los archivos de
Walmart de México y Centroamérica.
320 -PARTE 3 Teorías e ii-e.titticioneS: comercio e inversitín

de las cuales 4557 se ubican fuera de Estados Unidos; la empresa da empleo a más de 71,1
personas fuera de Estados Unidos. En el año fiscal 2010 su división internacional reportó:
cremento de 1.31 por ciento en las ventas con respecto al año anterior, superando los sio;
millones. La división internacional representa aproximadamente 24.7 por ciento de las v
Sin embargo, el éxito internacional de Walmart varía según el país. La organización
esforzado por responder a las preferencias de los consumidores y trabaja armoniosamenl
proveedores de Jarrón, aunque encontró problemas en Reino Unido; por otro lado, noca
generar ganancisien Alemania y Corea del Sur, así que tuvo que retirarse por completo
de'
bos mercados/'Eh contraste, ha prosperado en Canadá y, de manera sobresaliente, en ki
Las operaciones de Walmart en Canadá comenzaron en 1994 con la adquisición de 122
Woolco. Actualmente cuenta con más de 325 almacenes Walmart y disfruta de fuertes
ciones con proveedores canadienses. En México, Walmart opera 1242 unidades, in6f
los Sam's Club, Bodegas (tiendas de descuento), Walmart Supercenters, Superama '
zados en abarrotes), Suburbias (especializados en ropa), y restaurantes VIPS, con lo q
convertido en el minorista más grande de este país.
Tomando en cuenta su tasa de éxitos y fracasos en la escena internacional, es lógico.
tarse en qué medida sus logros en Canadá y México han tenido origen en sus procesostrit
sus estrategias internacionales y su proximidad geográfica con esos mercados; asimismo
la pena evaluar si su situación en estas dos naciones puede atribuirse a los estrechos vineukt
económicos que existen entre ellas y Estados Unidos gracias al TLCAN.

La ventaja competitiva de Walmart

Buena parte del éxito internacional de Walmart proviene de las prácticas probadas en que
su desempeño la división estadounidense de la organización. Walmart es conocida por el l4
"Precios bajos todos los días", el cual constituye el núcleo de su propuesta de valor. De he*
este eslogan tiene una versión interna: "Costos bajos todos los días", que sirve para insly:
los empleados a gastar sabiamente el dinero de la compañía para disminuir los costos. a
del enorme tamaño de la organización y de su volumen de compras, Walmart puede neg
con los proveedores para que bajen sus precios a niveles más convenientes.
Por otro lado, Walmart trabaja muy estrechamente los niveles de inventario con sus p
dores, utilizando un avanzado sistema de información que les avisa a estos últimos cuándo se
hecho una compra y en qué momento Walmart solicitará más mercancía. De esta manera, los
veedores pueden planificar con mayor precisión sus ciclos de producción; al hacerlo, sus
de manufactura se reducen y Walmart disfruta ahorros que luego puede transferir a los
sumidores mediante precios más bajos.
Walmart tiene también un sistema único de distribución que reduce los gastos. Para do
construye bodegas enormes, conocidas como Centros de Distribución, en ubicaciones es
gicas que reciben la mayor parte de los productos que vende en sus tiendas. Ahí las mercan
son ordenadas y acomodadas con base en un complejo sistema de códigos de barras; a
tinuación, un método de información de inventario las transporta a las tiendas, para lo cual
emplea una flotilla de camiones propiedad de la empresa o de uno de sus socios. El centro!:
distribución permite que Walmart negocie precios más bajos con sus proveedores gracias a ;ás
grandes volúmenes de compra.
Estas estrategias han derivado en un enorme éxito para Walmart. Por sí fuera poco, la el
presa emplea la segunda computadora más poderosa del mundo —superada solamente pa
del Pentágono— para controlar su logística.

Walmart en México
Antes de la aprobación del TLCAN, Walmart enfrentó algunos retos al tratar de expandirsea
México. Uno de sus mayores desafíos fueron los gravámenes a la importación de muchos de
los bienes vendidos en sus tiendas, algo que obstaculizaba su oferta de "Precios bajos todos
días".
Como desconocía la demanda local, Walmart llenó sus anaqueles con productos
patines para hielo, aparejos para pesca y podadoras montables, todos los cuales son articul0
poco populares en México. En lugar de informar a las oficinas centrales que no necesita*
esos productos, los gerentes mexicanos les aplicaron grandes descuentos, lo cual dio Pcl!
 CAPITULO 8 .Actierdos y con/ler:n:1(m internacitmal 121

'
rocijudo que el sistema automático de inventario reordenara los productos una vez que se ha-
riegrado vender el primer lote. Walmart se topó también con problemas logísticos derivados
tia
' carreteras en mal estado y escasez de camiones de reparto. Otra dificultad fue el choque
nie
m- ral
jsj entre los ejecutivos de Arkansas y los gerentes mexicanos.
— Algunos de estos inconvenientes fueron resueltos conforme se fue adquiriendo experiencia,
64 surgimiento del TLCAN en 1994 los resolviír en su mayor parte. Entre otras cosas, el
1""dAhlredujo de 10 a 3 por ciento los aranceles,jmpuestos a los bienes estadounidenses ven-
,
"' en México. Antes del TLCAN Walmart nwrepresentaba grandes riesgos para compañías
didos
0 Cornerci, Gigante y Soriana, los principales minoristas de México. Pero una vez firmado
00
si acuerdo, las barreras desaparecieron y Walmart se encontró en igualdad de circunstancias
con sus competidores; era lo único que necesitaba para asumir el liderazgo. A pesar de ello, hay
tomar en cuenta que el comercio minorista es el segundo sector más competitivo de la eco-
cpe
no mía mexicana, justo por debajo de la venta de autopartes, así que para Walmart no ha sido
sencillo hacer frente a las cadenas minoristas locales, ya sean mexicanas o extranjeras, como la
estadounidense Costco y la francesa Carrefour.
Una vez que el TLCAN entró en vigor, México hizo inversiones significativas en infraestruc-
tura pública y privada, lo cual contribuyó a que Walmart mejorara la eficiencia de su red de
distribución. La firma del TLCAN también abrió aún más las puertas mexicanas a la inversión ex-
tranjera. Walmart pagaba enormes tarifas por la importación de los bienes que enviaba a México
desde áreas como Europa y Asia. Las empresas foráneas sabían que si construían plantas de
manufactura en México podrían abaratar sus costos gracias a la fuerza laboral local, y además
tendrían la oportunidad de distribuir sus productos en la zona de libre comercio del TLCAN, es
decir, en México, Estados Unidos o Canadá.
Cuando estas empresas comenzaron a construir plantas de manufactura en México, Walmart
pudo comprar sus productos sin pagar los elevados aranceles a la importación. Un ejemplo de
• esta táctica es Wega, la línea de televisores de pantalla plana de Sony. Los almacenes Sam's
Club de México importaban de Japón estos televisores, pagando un arancel de 23 por ciento y
altísimos costos de transportación, lo cual provocaba que el precio al minorista de este artículo
• llegara a $1600. En 1999, Sony construyó una planta de manufactura en México, gracias a lo
cual Sam's Club pudo adquirir los Wega sin pagar aranceles a la importación; estas condiciones
• permitieron disminuir también las tarifas de transportación. Sam's Club transfirió estos ahorros
a los consumidores, ofreciéndoles un precio minorista de sólo $600. Como se mencionó antes
en este mismo capítulo, Sony amplió su fábrica en Tijuana para producir televisores de pantalla
plana que pudieran utilizarse para proveer al mercado local o ser exportados a Estados Unidos.
Asimismo, el TLCAN dio lugar a mejores proveedores debido al aumento de la competencia
ya la eficiencia en las empresas que querían ganarse la confianza de sus clientes. Los provee-
dores han invertido para volverse más productivos y competitivos; al mismo tiempo, se han
visto beneficiados con un mayor acceso a mejores materiales y tecnologías en la región. Por
• otra parte, al haber mejores proveedores también aumentó la variedad de productos disponibles
pasa el consumidor a un rango de precios más amplio, lo cual permitió que Walmart ofreciera
ahorros más interesantes a sus clientes y, en consecuencia, éstos incrementaran su poder de
compra. En otro sentido, el TLCAN contribuyó a que México lograra un mayor crecimiento eco-
• nOrnioo con tasas de inflación más bajas, y esto también representó una ventaja para el poder
• de compra de los consumidores.
• Comerci y otras empresas han combatido las tácticas de Walmart bajando también sus pre-
cios, pero en muchos artículos han sido incapaces de disminuirlos a como los ofrece Walmart. El
Poder de negociación de Walmart con sus proveedores es lo bastante sólido para garantizarles
las mejores condiciones. Por otro lado, casi todos los minoristas mexicanos fijaban los precios
• de los bienes de otra forma: en lugar de bajarlos, acostumbraban poner ciertos artículos en
°Ida o con grandes descuentos, estrategia conocida como "alto y bajo". Ahora están tratando
de ajustar su estructura de precios a la que emplea Walmart, pero siguen sintiéndose frustrados
Por el hecho de que ésta continúa reduciendo sus costos.

Formación de Sinergia
IncaPaces de competir con Walmart bajo las nuevas condiciones, Comerci, Soriana y Gigante
estuvieron a punto de desaparecer. Walmart es ahora el minorista más grande de México y se ha
im , convertido en la mayor fuente de empleos del país al ofrecer 219 700 puestos de trabajo. Ante el
 ;L.17 E 7 TI:kifi:e. e insi IT IR mes: edinerci o e inveNiíes 1

temor que les producía el predominio de este gigante minorista, las tres cadenas de su
cados antes mencionadas se apresuraron a formar un consorcio de adquisiciones queL
mitiera negociar con los proveedores mejores precios por volumen. Esta colaboración, e
como Sinergia, cayó en problemas con los reguladores locales y con el Consejo Maja "'
Productos de Consumo en virtud de que se pensó que Sinergia utilizaría su poder riecan°11“
fr,
para forzar a lost proveedores a ofrecerle precios irracionalmente bajos. Sin embargo, a fitri
cuentas el congprcio fue aprobado a condición de que emitiera informes periódicos dele -
la naturalezPé sus convenios de compra y firmara acuerdos confidenciales con las e
participantés para evitar la manipulación de precios y un comportamiento monopolice.
Pero la incesante expansión de Walmart dio lugar a otras acciones más drásticas Para ra
merci, 2010 fue un mal año porque tuvo que reestructurar la deuda que contrajo a partir
toma de ríesgos de derivados en moneda extranjera, los cuales dieron por resultado importar:
pérdidas. En 2011 anunció que estaba lista para expandirse abriendo nuevas tiendas; pç
lado, se involucró en varias alianzas estratégicas, incluyendo una con la empresa es
nidense Costco, uno de los principales competidores de Walmart; Comerci adquirió 50
ciento de Costco México. En 2007, Gigante vendió su cadena de supermercados a Sonarla,
mitiendo que ésta se expandiera por adquisición y desarrollara más eficiencias de compra pzii -
su ahora más grande red de supermercados.

Expansión de Walmart en Centroamérica

Walmart introdujo dos cambios significativos en sus operaciones en México. La primera
que Walmart de México adquirió Walmart Centroamérica en 2009, convirtiéndose en Walmartát
México y Centroamérica. Uno de los factores que facilitaron la adquisición fue el hecho de qú.
además de ser miembro del TLCAN, México firmó acuerdos de libre cornercio con 49
alrededor del mundo, incluyendo varios en Centroamérica. Esto le significó la posibirtdad
obtener acceso a más productos y proveedores. En 2010, Walmart trabajó con más de 262%
proveedores de México y Centroamérica, y más del 60 por ciento de los que tenían su basca]
México eran pequeñas y medianas empresas. La organización también fue capaz de coord
mejor su red de distribución —compuesta por 14 centros en México y 11 en Centroamérica-
ubicándola estratégicamente a lo largo de la región.
En segundo lugar, Walmart estableció en la zona un método de operaciones de esquerra
múltiple para atender a diferentes segmentos de consumidores. Esto sucedió no sólo en Méx
sino también en Centroamérica a través de bodegas y tiendas de descuento, hipermerk
dos, clubes y supermercados. Dos de los diferentes conceptos de tienda que estableció

Superama es una cadena 1,

de supermercados,
propiedad de Walmart en
México, cuya estrategia
consiste en atender los
gustos de los consumidores
mexicanos de nivel
socioeconómico más alto.
Fuente: Cortesía de los archivos
de Walmart de México y
Centroamérica.

rl

CAPÍTULO 8 Acuerdos y cooperación internacional 323

ga Aurrerá y Superama, en ambos casos se trata de supermercados dirigidos a distintos

e
demográficos. Además, Walmart abrió tiendas de ropa y restaurantes, y profundizó su
tectoresiento sobre México para poder llegar mejor a la comunidad hispana en Estados Unidos

r
- °cim
hri ndo un almacén con tema latino en Houston, Texas, bajo el nombre de Más. Éste es un
derivado de Sam's Club. Por otro lado, Walmart importó productos desde México para
°recuelo
sostiendas 6sadounidenses dirigidas a la comunidadihispana.
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