MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
 

 
En la crisis que actualmente aqueja al País, en contraste con las anteriores, el
 
entorno ha cambiado dramáticamente y demanda nuevas estrategias para casi
todas las empresas. Por ello, es crucial que el modelo estratégico que se
 
utilice sea integrado al proceso administrativo cotidiano de la empresa en el
mejor estilo participativo, a fin de que la operación normal y las iniciativas
 
estratégicas estén sinérgicamente ligadas y caigan bajo la responsabilidad de
las
  mismas personas en todo lo posible.

Sin
  embargo, en el contexto actual de los negocios en México es más
importante que nunca, que las acciones que se tomen no se limiten a resolver
el  problema del momento, sino que constituyan el primer paso de un proceso
administrativo-estratégico que prevenga crisis futuras y que asegure el
 
crecimiento estable y productivo de la empresa a largo plazo y en un
entorno global.
 
Podemos comparar una empresa en crisis con una persona que llega a la sala
  emergencias de un hospital con todos los síntomas de un infarto masivo al
de
miocardio.
 
No hace falta ser un genio para comprender que en ese caso, la prioridad
 
reside en restablecer los signos vitales, o sea, la viabilidad cuando se trata de
la empresa; mientras se procede a diagnosticar, en ambos casos, cuales fueron
  causas de la crisis para corregirlas con urgencia.
las
 
Por eso hemos dado en llamar a nuestro modelo de: Dirección Estratégica,
donde
  la filosofía debe ser pensar mientras se hace y hacer mientras se
piensa. ¡No hay tiempo para estudios elaborados: el paciente se nos muere.
Ni
  cabe ya la improvisación: querramos o no, hemos entrado a competir en
las grandes ligas mundiales con la apertura de nuestras fronteras!
 

 
Nota técnica elaborada por el Departamento de Desarrollo Académico de ICAMI, en base a la nota
  “Resurgiendo de una crisis empresarial con clase mundial” del Ing. Juan Grau para IPADE.
Reproducida para efectos de enseñanza.

  1 
 
  
 

El
  modelo surge en el IPADE con profesores que han estudiado otras empresas
tanto en México como en España, han podido constatar que varias de ellas han
superado
  sus crisis siguiendo procesos muy similares. Como podrán ver en el
cuadro No. 1, el proceso consta de tres etapas bien definidas y con objetivos
 
muy claros. En la primera etapa que llamamos de Concentración, se restablece
la viabilidad, analizando primero cada línea de productos para evaluar su
 
potencial de agregar valor.
  mismo tiempo se evalúa en la forma más participativa posible, cuales son
Al
los recursos que se utilizan en la empresa y sobre todo se determina cual es el
 
recurso que por ser más escaso o más caro es el que limita nuestro crecimiento.
A  este recurso le llamamos el Recurso Crítico. Este recurso puede ser: equipo,
materias primas, capacidad de distribución y recursos financieros, en las
diferentes
  empresas

  El siguiente paso es Optimizar ese Recurso Crítico. Esto quiere decir

simplemente que nos concentremos en aquellos negocios o productos que
 
generen el mayor valor agregado por unidad de recurso crítico que utilizan.
 Esta es la mejor medida de productividad para una etapa de crisis, porque nos
conduce a concentrar nuestros esfuerzos en aquellos productos que maximizan
 nuestra capacidad de generar riqueza, eliminando aquellos que sólo distraen

 nuestros recursos. Cuando este proceso se hace participativamente, constituye

además el mejor diagnóstico para identificar las causas de la crisis. Así mismo
 ayuda a alcanzar dos de los principales objetivos de todo proceso de cambio:
a) romper la inercia y b) sintonizar a todo el mundo en la misma
 
frecuencia.
 
Si regresamos al cuadro primero, podremos ver que hemos cumplido
 con los objetivos de la primera etapa de resurgimiento. Hemos restablecido la
viabilidad, diagnosticando las causas de la crisis y eliminando los factores
 traumatizantes más importantes.

  Hay que hacer énfasis en que, a diferencia de otros modelos llamados

 de reingeniería ó reestructuración o “downsinzing” que muchas veces se
traducen en despedir gente a diestra y siniestra, este proceso esta basado en:
 trabajar con la gente, analizando el negocio y enfocándose a utilizar con
mayor efectividad los recursos y capacidades con que contamos para generar
 
más riqueza y distribuirla con mayor equidad. En otras palabras, logrando
 mayor Productividad con Participación

  En esta experiencia, se ha tenido que correr muy poca gente, aunque sí

ha sido preciso capacitarla y reorganizarla para enfrentar los nuevos retos.

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   CUADRO No. 1
 

UN PROCESO DE RESURGIMIENTO EMPRESARIAL

- ANALIZANDO, DIAGNOSTICANDO Y
OPTIMIZANDO EL PRESENTE
DIRIGIENDO
MIENTRAS
ESTRATÉGICAMENTE
- SE EVALÚA, ELIGE Y REALIZA EL FUTURO.

ETAPA PROCESO OBJETIVOS

CONCENTRACIÓN OPTIMIZAR EL RECURSO - RESTABLECER LA VIABILIDAD.
DE LOS CRÍTICO
NEGOCIOS. - DIAGNOSTICAR LAS CAUSAS DE LA
CRÍSIS.
- ELIMINAR LOS FACTORES
TRAUMATIZANTES.
EXPANSIÓN CON APROVECHAR AL MÁXIMO - REINICIAR UN RITMO DE CRECIMIENTO
ENFOQUE DE LOS LAS VENTAJAS PRODUCTIVO APROVECHANDO LAS
RECURSOS. COMPETITIVAS PARA MEJORES OPORTUNIDADES PARA LAS
AGREGAR VALOR. FORTALEZAS ÚNICAS DE LA EMPRESA.
DIRIGIR POR INICIATIVAS - ASEGURAR EL CRECIMIENTO ESTABLE Y
PROYECCIÓN ESTRATÉGICAS CON PRODUCTIVO DE LA EMPRESA EN UN
CON VISIÓN CLASE MUNDIAL MERCADO GLOBAL.
GLOBAL. 3 
 
  
 

Esta primea etapa, que nos lleva a concentrarnos en los negocios en que
tradicionalmente hemos sido exitosos en el pasado, constituye el punto de
partida de todo el proceso, pero en sí no nos pone en el camino del
crecimiento productivo. De la misma manera que, si regresamos al símil del
infarto, vemos que una operación de doble o triple “bypass” puede salvar al
paciente de la muerte, pero no le asegura reasumir una vida normal y
productiva.

En el cuadro No. 2 podemos ver sintetizados los objetivos principales que

habremos alcanzado al finalizar la etapa de Optimización del Recurso
Crítico. Así mismo se destacan los nuevos elementos a tomar en cuenta si
queremos reiniciar un ritmo de crecimiento productivo y sostenible. Aquí es
donde se inicia la segunda etapa del proceso de resurgimiento empresarial
que consiste básicamente en apoyarnos en aquellos recursos y capacidades
que nos dan una ventaja competitiva, para sí crear una nueva estrategia de
 
crecimiento productivo.
 
El cuadro No. 3 resume esta etapa cuyo objetivo primordial consiste en:
 
Aprovechar Nuestras Ventajas Competitivas. La filosofía en que se
sustenta es muy sencilla. Si aceptamos que nuestros recursos son las armas
 
con que contamos para superar a nuestros competidores, entonces es obvio
que
  una empresa estará en posición de triunfar si cuenta con recursos
más apropiados que los demás en el negocio que compite. Como también
 
podemos ver las cuestiones que inmediatamente saltan a la vista son las
siguientes:
 

  (1) ¿En que negocio estamos o deberíamos estar?

(2) ¿Con quién competimos en este negocio?
  (3) ¿Cómo se comparan nuestros recursos y capacidades con los de
nuestros competidores? Y
  (4) ¿Cuál es el valor futuro de esos recursos que nos proporcionan
hoy una ventaja competitiva? En otras palabras por cuanto
  tiempo podremos mantenerla. El ejemplo obvio sería el caso de
una patente para un proceso químico que tiene un cierto plazo de
  vigencia, terminando el cual, el proceso quedará a disponibilidad
de nuestros competidores.
 
Este enfoque remedia las carencias de la etapa inicial de optimización del
 
recurso crítico, ya que toma en cuenta no sólo la perspectiva interna, es decir
  qué sabemos hacer bien, sino también la externa o sea: ¿Dónde están las
mejores oportunidades para agregar valor y crear riqueza con los
recursos con que contamos?

4 
 
  
 
CUADRO No. 2

APORTES Y CARENCIAS DEL PROCESO

 
DE OPTIMIZACIÓN DEL RECURSO CRÍTICO.
 

 
• APORTES:
 
- IDENTIFICAR LOS PRODUCTOS QUE OFRECEN EL MAYOR POTENCIAL
 
DE AGREGAR VALOR.
 
- IDENTIFICAR EL RECURSO QUE LIMITA EL CRECIMIENTO ASÍ COMO
 
SU ÍNDICE DE UTILIZACIÓN POR CADA LÍNEA DE PRODUCTOS.
 
- PROYECTANDO EL PASADO PERMITE OPTIMIZAR LA UTILIZACIÓN
  DEL RECURSO CRÍTICO.
  -
 
• CARENCIAS:
 
- IMPLICA QUE SOLAMENTE PODEMOS ESTAR EN EL NEGOCIO ACTUAL.
 
- NO TOMA EN CUENTA LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LOS RECURSOS
 
DE LA COMPETENCIA.
 
- NO TOMA EN CUENTA EL VALOR FUTURO DE NUESTROS RECURSOS
ACTUALES.

5 
 
  
 
CUADRO No. 3

UNA VISIÓN ESTRATÉGICA ENFOCADA A RECURSOS

 
• Una empresa estará en posición de triunfar si cuenta con recursos más apropiados
 
que los demás en el negocio que compite. Y si cuenta con los recursos necesarios
  para cumplir con sus estrategias.
 
• El objetivo: Aprovechar la ventaja competitiva.
 

  • Las cuestiones:
  1- ¿En qué negocio estamos o deberíamos estar?
 
2- ¿Con quién competimos?
 

 
3- ¿Cómo se comparan nuestros recursos y/o capacidades con los de la
competencia?
 

  4- ¿Cuál puede ser el valor futuro de nuestros recursos actuales?

  • Nota: Este enfoque combina las dos perspectivas:
 
La interna (qué podemos hacer bien) y la externa (dónde están las
 
mejores oportunidades de agregar valor con nuestros recursos).

6 
 
  
 

 
En el cuadro No. 4 se representa gráficamente los requisitos básicos
 
de un recurso para que éste sea valioso en el mercado. El primer requisito es,
obviamente la Demanda. Es decir, si con él se producen o mercadean
  productos o servicios que satisfacen necesidades de un importante segmento
de consumidores. Además es necesario que este recurso sea
  competitivamente superior. La segunda condición es la Escasez. ¿Cuántos
de nuestros competidores poseen un recurso similar? Podemos contar
  con alguna tecnología muy sofisticada para elaborar un producto, pero si
varios de nuestros competidores la tienen, no nos va a proporcionar una gran
  ventaja competitiva.

  Por último es vital asegurarnos de que una proporción razonable de los

beneficios sean para nosotros, es decir, que tengamos Propiedad. Cuantas
 
veces ocurre que la mayor parte de las ganancias van para el que otorga una
  licencia o franquicia y no para quien la trabaja.

  Antes de cerrar esta breve introducción a la Etapa de Expansión

basada en encontrar y aprovechar nuestras ventajas competitivas, es
  importante hacer notar que éste es un proceso altamente dinámico que
requiere de objetividad y disciplina. Es preciso identificar muy bien
  nuestros recursos y capacidades, así como los de la competencia en un
mercado global.
 
Se requerirá también hacer una evaluación del entorno donde se
 
desenvuelve nuestra empresa. Se pueden ver en el cuadro No. 5 algunos de
  los factores a considerar cuando se haga esta evaluación. Este proceso por sí
solo puede ser tema de un seminario y requiere de mucha dedicación para
  recabar y analizar la información necesaria.

  El resultado neto será que podremos elegir, con bases muy sólidas,
los negocios y mercados donde contamos con mayores oportunidades
  para triunfar.

  Al mismo tiempo nos comprometemos a reforzar estas capacidades y a

desarrollar aquellas que las complementan y que son necesarias para
  asegurar un crecimiento sostenible en un entorno cambiante. Le hemos
salvado la vida al enfermo, hemos eliminado los principales factores
  traumatizantes en su fisiología y lo hemos reintegrado a una vida activa y
productiva. Pero viene ahora la fase más difícil que consistirá en
  asegurarnos de que al salir del hospital cambiará sus actitudes, hábitos y
estilo de vida para que jamás vuelva a caer en una crisis parecida. Cuando
  nos referimos a la Empresa, esto quiere decir que es crucial que las nuevas
estrategias queden integradas a la actividad cotidiana y muy especialmente
 
que todos los integrantes de la empresa las hayan comprado y estén
comprometidos a efectuar los cambios necesarios para llevarlas a la práctica.

7 
 
  
  CUADRO No. 4

¿QUÉ HACE QUE UN RECURSO SEA VALIOSO?

DEMANDA
  

 
ZONA DE CREACIÓN
  DE VALOR
 

 
ESCASEZ PROPIEDAD
 

 
*DEMANDA ¿CONTRIBUYE A SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES?
  ¿ES COMPETITIVAMENTE SUPERIOR?
 
*ESCASEZ
 
¿ES FÁCILMENTE IMITABLE O SUBSTITUIBLE?
¿ES DURADERO?
 

*PROPIEDAD ¿QUIÉN RECIBE LOS BENEFICIOS?

¿POR CUÁNTO TIEMPO?
8 
 
  
 
CUADRO No. 5

  FACTORES A CONSIDERAR
 
EN EL ANÁLISIS DEL ENTORNO
 

 
• 1.- La economía nacional/mundial.
 

  • 2.- La demografía nacional.

• 3.- Las tendencias del consumidor.
 

 
• 4.- Los avances tecnológicos.
  • 5.- Las regulaciones gubernamentales.
 

  • 6.- Aspectos geopolíticos.

 

9 
 
  
 

 
En esta tercera y definitiva etapa del Modelo de Dirección
Estratégica,
 
el objetivo primordial es asegurar el crecimiento estable y
productivo de la empresa en un mercado global y a largo plazo. Debemos
crear
  una cultura de autoevaluación constante y una mentalidad de
competitividad global que rompiendo con las rutinas del pasado, nos
enfoque
  a dirigir estratégicamente con Clase Mundial.

  ¡Debemos evitar a toda costa que la empresa caiga en los baches del
pasado y si el entorno los provocara, debemos estar preparados para resurgir
 
con agilidad y con el menor deterioro posible! Dice el doctor Pedro Nueno,
profesor del IESE en Barcelona en su libro Reflotando la Empresa: “El
 
ejecutivo de empresa y todavía más aún el empresario tienen una
extraordinaria capacidad para engañarse. Frente a decisiones difíciles o frente
 
a dificultades serias, la capacidad para engañarse puede aumentar. Cuando
las
  cosas van bien y la bonanza cubre montones de ineficiencias y problemas
estructurales, también muchos se engañan negándose a ver todo lo que está
escondido
  debajo de la alfombra. Detrás de cualquier proceso de deterioro
empresarial hay un rosario infinito de engaños”.
 
Lo que precisamente pretendemos en nuestro Modelo de Dirección
 
Estratégica es, no solamente resolver la crisis actual, sino crear una nueva
empresa que sea capaz de renovarse cotidianamente en un mundo cambiante.
 
Una empresa cuyos directivos sean capaces rutinariamente de evaluar los
problemas con objetividad: de sintetizar las conclusiones con creatividad,
 
en claras iniciativas estratégicas que se ejecutan con efectividad, porque se
ha
  hecho participar a la gente no solamente en las decisiones sino también
en los beneficios. Estamos convencidos de que en la presente coyuntura de la
historia
  de México, éstas van a ser las únicas empresas que podrán adaptarse
a los enormes cambios que se suceden con velocidad vertiginosa, y que por
lo
  tanto serán las que subsistan a largo plazo.

  Si volvemos al primer cuadro que resume el Modelo de Dirección

Estratégica, ahora con una visión que podríamos llamar Telescópica por estar
 
progresivamente enfocada (ver cuadro No. 6), podemos constatar que el
modelo satisface el objetivo primordial a largo plazo, que es asegurar el
 
crecimiento estable y productivo de la empresa en un mercado global.
Pero
 
también está enfocado desde el principio a resolver la crisis con la
urgencia que la situación requiere sin caer en soluciones improvisadas de
corto
  plazo.

  Por otra parte las tres etapas están entrelazadas y cada una de ellas
constituye la antesala para la siguiente.
 

10 
 
  
 

 
El ocular del telescopio, es decir el foco de todo el proceso está dado por la
 
concentración de los negocios optimizando el recurso crítico. Una vez
  logrado el objetivo inicial de restablecer la viabilidad de la empresa,
comienza el proceso de crecimiento, descubriendo y aprovechando nuestras
  Ventajas competitivas. Mientras avanzamos por este camino iremos
descubriendo nuestro nicho en un mercado global cruelmente competitivo, y
  por lo tanto nuestra razón de existir.

  Y así llegamos a un Modelo de Administración Estratégica donde las

estrategias de crecimiento y la autoevaluación continua forman parte del
  quehacer diario de la empresa.

 
Este nuevo ambiente profesional, participativo, dinámico y motivador
 
constituirá el objetivo que nos puede asegurar un crecimiento estable y
productivo en un entorno global, que es en definitiva lo que perseguimos.
 
Nuestro más ferviente anhelo es que este telescopio empresarial (ver
  cuadro No. 7) contribuya en alguna forma a que las empresas mexicanas
puedan atisbar en un firmamento nebuloso y todavía inexplorado por muchas
  de ellas, un destino mucho más brillante y prometedor.

11 
 
  
  CUADRO No. 6

VISIÓN TELESCÓPICA DEL MODELO DE RESURGIMIENTO EMPRESARIAL

- ANALIZANDO, DIAGNOSTICANDO Y
 
DIRIGIENDO OPTIMIZANDO EL PRESENTE
 
ESTRATÉGICAMENTE MIENTRAS
 
- SE EVALÚA, ELIGE Y REALIZA EL FUT
 

 
ETAPA PROCESO OBJETIVOS
 
CONCENTRACIÓN OPTIMIZAR - RESTABLECER LA
 DE LOS NEGOCIOS. EL RECURSO CRÍTICO. VIABILIDAD.
 
- DIAGNOSTICAR LAS CAUSAS
 
DE LA CRÍSIS.

  - ELIMINAR LOS FACTORES

TRAUMATIZANTES.
APROVECHAR AL
 EXPANSIÓN CON
ENFOQUE DE LOS MÁXIMO LAS VENTAJAS - REINICIAR UN RITMO DE
 RECURSOS. COMPETITIVAS PARA CRECIMIENTO PRODUCTIVO
AGREGAR VALOR. APROVECHANDO LAS
  MEJORES OPORTUNIDADES
PARA LAS FORTALEZAS
  ÚNICAS DE LA EMPRESA.
PROYECCIÓN CON
  DIRIGIR POR
VISIÓN GLOBAL. - ASEGURAR EL CRECIMIENTO
INICIATIVAS ESTABLE Y PRODUCTIVO DE
ESTRATÉGICAS LA EMPRESA EN UN
CON CLASE MUNDIAL. MERCADO GLOBAL.
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  CUADRO NO. 7

  

  ASEGURAR EL
  CRECIMIENTO
 
ESTABLE Y
PRODUCTIVO DE
 
LA EMPRESA EN
  APROVECHAR UN MERCADO
  AL MÁXIMO LAS GLOBAL.
VENTAJAS
 
COMPETITIVAS
  DE LA EMPRESA
 
PARA AGREGAR
CONCENTRAR VALOR.
  LOS NEGOCIOS
 
OPTIMIZANDO
EL RECURSO
  CRÍTICO.

13 
 
  
 

CUADRO No. A 1

  CREANDO EL FUTURO
 

  A 1) EVALUANDO EL ENTORNO.
 

 
A 2) DONDE YACE EL FUTURO.
 

 
A 3) CUANTO TIEMPO DEDICAMOS A CREAR
 
NUESTRO FUTURO.
 

 
A) 4) OPORTUNIDADES DE
 
CRECIMIENTO/CLIENTE.
 

 
A 5) TRES MANERAS DE CREAR EL FUTURO.

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CUADRO No. A 2
 

DONDE YACE EL FUTURO

 
EL
 

 
MERCADO
 
FUTURO
 

15 
 
  
 
CUADRO No. A 3

 
CUANTO TIEMPO DEDICAMOS A CREAR NUESTRO FUTURO
 

 
1.  ATENCIÓN A CUESTIONES EXTERNAS. 40%
2.  ENFOQUE EN EL ENTORNO A MAS DE 3 AÑOS. 30%
 
3.  COMPARTIENDO CON COLEGAS LA VISIÓN
  DEL FUTURO. 20%
 
TIEMPO
 
DEDICADO A CREAR EL FUTURO = 40% X
30%
 
X 20% = 2.4%
 
DE
  LA EMPRESA
DE: COMPETING FOR THE FUTURE
  POR: G. HAMEL Y C.R. PRAHALAD
COPYTIGHT 1994 

16 
 
  
  CUADRO No. A 4

Oportunidades de Crecimiento

NECESIDADES DE LOS CLIENTES

 

  Oportunidades
 
Latentes Inexplotadas
 
 
 

   
 

   
 
Expresas El Negocio
 

 
de Hoy
 

 
Atendidos No Atendidos

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TIPOS DE CLIENTES
 
  
 
CUADRO No. A 5

TRES MANERAS DE CREAR EL FUTURO

 
 
 

  1. EMPRESAS QUE TRATAN DE GUIAR A LOS

 
CLIENTES HACIA DONDE ELLAS QUIEREN PERO
 

 
LOS CLIENTES NO QUIEREN.
 
2. EMPRESAS QUE TRATAN DE SEGUIR A LOS
 
CLIENTES SATISFACIENDO LAS NECESIDADES
 

 
QUE ESTOS EXPRESAN.
 
3. EMPRESAS QUE TRATAN DE GUIAR A LOS
 

 
CLIENTES HACIA DONDE ELLAS SABEN QUE SE
  PUEDE LLEGAR Y LOS CLIENTES QUIEREN IR PERO
  AUN NO LO SABEN.

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