EMPREENDEDORISMO, INOVAÇÃO

DE NOVOS NEGÓCIOS

Professor:
Me. Paulo Pardo
Me. José Rodrigo Gobi
 DIREÇÃO

Reitor Wilson de Matos Silva

Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva
Pró-Reitor de EAD Janes Fidélis Tomelin
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi

NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Diretoria de Design Educacional Débora Leite

Diretoria de Pós-graduação e Graduação Kátia Coelho
Diretoria de Permanência Leonardo Spaine
Head de Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza Filho
Head de Pós-graduação e Extensão Fellipe de Assis Zaremba
Gerência de Produção de Conteúdos Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey
Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo
Projeto Gráfico Thayla Guimarães
Designer Educacional Patrícia Ramos Peteck
Editoração Juliana Duenha
Ilustração Rodrigo Barbosa da Silva
Qualidade Textual Eloisa Dias Lourenço

C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação

a Distância; PARDO, Paulo; GOBI, José Rodrigo

Empreendedorismo. Paulo Pardo, José Rodrigo Gobi;
Maringá-Pr.: Unicesumar, 2019.
38 p.
“Pós-graduação Universo - EaD”.
1. Fundamentos. 2. Empreendedorismo 3. EaD. I. Título.
CDD - 22 ed. 658
CIP - NBR 12899 - AACR/2

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obtidas a partir do site shutterstock.com

NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900
Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360
 sumário
01 06| CRIATIVIDADE E O PROCESSO EMPREENDEDOR

02 11| MÉTODOS PARA GERAÇÃO DE NOVAS IDEIAS

03 19| MODELOS DE NEGÓCIO

04 24| FRANCHISING: ALTERNATIVAS PARA EMPREENDER

COM SUCESSO
EMPREENDEDORISMO, INOVAÇÃO DE NOVOS NEGÓCIOS

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
•• Avaliar o vínculo entre criatividade e processo empreendedor.
•• Considerar os métodos para geração de novas ideias.
•• Conhecer diferentes propostas de modelos de negócios e explorar o Business
Model Canvas (Modelo Canvas) para novos empreendimentos.
•• Apresentar a franchising como opção de empreendimento.

PLANO DE ESTUDO

A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:

•• Criatividade e o processo empreendedor
•• Métodos para geração de novas ideias
•• Modelo de negócios
•• Franchising – alternativas para empreender com sucesso
INTRODUÇÃO

Certamente você já deve ter ouvido falar ou lido a respeito da capacidade de

criação e inovação que envolve os empreendedores. É ela que proporciona ao
empreendedor a busca de soluções diferenciadas perante uma concorrência
cada vez mais intensa. Neste estudo, vamos abordar alguns temas muito rele-
vantes que estão relacionados à criação de novos negócios.
Uma questão importante a ser pensada é: mas como se dá a produção de
ideias que podem originar novos negócios ou que auxiliem a encontrar novos
nichos de mercado?
Trataremos neste estudo do processo criativo e como ele se alia ao ato em-
preendedor. Serão abordadas técnicas para a produção de ideias, bem como se
aproveitar aquelas mais promissoras, que podem resultar em empreendimentos
bem-sucedidos. Em seguida, veremos que é possível empreender em diversos
tipos de negócios, em caráter mediano, passageiro ou, finalmente, aqueles de
sucesso permanente.
Um tópico que você achará especialmente interessante é o que trata do
Business Model Generation, um modelo de negócios que está em franco de-
senvolvimento e que tem provocado uma revolução na forma de conceber
novos empreendimentos.
Para finalizar este estudo, estudaremos o modelo de negócios “franchising”,
que pode ser uma excelente opção para quem quer empreender, mas não
possui experiência, recursos ou ainda quer reduzir seus riscos.
E novamente, você encontrará muitas indicações de leituras adicionais,
pesquisas na internet, livros recomendados para que você complemente suas
pesquisas e construção do conhecimento.
Ótimos estudos!

introdução
6 Pós-Universo

Criatividade
e o Processo
Empreendedor
 Pós-Universo 7

Atualmente, o ambiente econômico é altamente competitivo e exigente, reconhe-

cendo e evidenciando indivíduos com perfil empreendedor, devido seu potencial
inovador e criativo. Normalmente, associamos a criatividade com pessoas dotadas
de grande imaginação e que são capazes de desenvolverem algo inédito e origi-
nal. No entanto, uma pessoa criativa não precisa, necessariamente, sempre criar um
produto ou serviço que seja inédito, pois existem outras maneiras de ser criativos
(CREA BUSINESS IDEA, 2010).
De maneira simples, podemos explicar a criatividade como a capacidade de um
indivíduo gerar ideias, alternativas e soluções para a resolução de um determinado
problema. A criatividade é capaz de impulsionar o desenvolvimento de diversas ati-
vidades, convertendo ideias em algo aplicável (CREA BUSINESS IDEA, 2010).
Ser criativo muitas vezes é resultado de um contexto em que a educação está
presente, não necessariamente uma educação formal, mas o incentivo ao ato de
aprender, depende que o indivíduo desenvolva habilidades, destrezas e certas qua-
lidades naturais (SERTEK, 2012).
Baron e Shane (2011) questionam os motivos que levam algumas pessoas a con-
seguirem criar ideias para novos produtos, serviços ou mercados, que se transformam
em empreendimentos de sucesso, enquanto outros não. Esse fato decorre de dife-
rentes fatores, que estão relacionados com oportunidades e indivíduos específicos.
Além disso, a predisposição que leva um indivíduo a procurar novas soluções e a
mudanças indica a existência de uma atitude criativa. A criatividade está relacionada
com o uso de ferramentas e métodos que não são caracterizados por esquemas tra-
dicionais. O cenário econômico atual está cada vez mais complexo, exigindo que as
pessoas sejam capazes de criar novas ideias e novos enfoques. Assim, é possível en-
contrar novas formas para interpretar as realidades dos respectivos ambientes e dar
respostas criativas para os diversos problemas que possam aparecer (CREA BUSINESS
IDEA, 2010).
De acordo com o Crea Business Idea (2010), podemos identificar os seguintes as-
pectos fundamentais de uma atitude criativa:

•• Apresentar espírito de busca contínua de novas soluções e alternativas.

•• Apresentar motivação para realizar progressos significativos, para atingir

desafios, sem depender de estímulos externos.

•• Apresentar originalidade no uso de novos métodos, soluções e enfoques.

8 Pós-Universo

•• Ser flexível para as possíveis mudanças que possam ocorrer no ambiente.

•• Ser Individualista, confiante e determinado em alcançar o sucesso.

•• Desejar encontrar soluções para problemas existentes.

•• Apresentar formação profunda em uma área de conhecimento.

•• Ser otimista.
Torna-se importante, também, entender como é possível que essas atitudes cria-
tivas criem novas ideias a ponto de reconhecer uma nova oportunidade. Para Baron
e Shane (2011) existem três processos-chave no empreendedorismo: geração da
ideia, criatividade e reconhecimento de oportunidade (Figura 1).
- Relevância crescente para criar novos empreendimentos

3. RECONHECIMENTO
1. GERAÇÃO DE IDEIAS 2. CRIATIVIDADE DE OPORTUNIDADES

Produção de ideias Geraçãp de ideias Reconhecimento de que

para algo novo que sejam tanto ideias não são potencialmente
novas, quanto úteis, como também têm o
potencialmente úteis potêncial de gerar valor
econômico.

Fonte: adaptada de Baron e Shane (2011, p. 61).

A geração de ideias é fundamental para o processo de criação de novos empreen-

dimentos, desde que não permaneça somente no campo das ideias. Somente a
geração de ideias não garante sua viabilidade, ou seja, que tenha potencial de se
transformar em um produto, serviço ou negócio que gere retorno financeiro (BARON;
SHANE, 2011).
Esses três elementos (geração de ideias, criatividade e reconhecimento de opor-
tunidades) ocorrem nos processos de cognição humana (mecanismos capazes de
absorver, armazenar, transformar e utilizar seu repositório de informações e conheci-
mentos para realizar tarefas úteis ou relevantes). As pessoas utilizam de sua memória,
constituída de conhecimentos e experiências, para entender o que se passa à sua
volta e lhe dar significado (BARON; SHANE, 2011).
Novos acontecimentos, conhecimentos e experiências são acumulados ao longo
 Pós-Universo 9

da vida e, por vezes, interpretados com base no repositório já adquirido. Esse proces-
so é essencial para a criatividade e reconhecimento de oportunidades, pois envolvem
criar ou reconhecer algo novo, que ainda não está presente em sua memória (BARON;
SHANE, 2011).
No que se refere às organizações, a criatividade está relacionada à capacidade
do resgate de experiências passadas, vivências e percepções presentes com a finali-
dade de formular práticas e soluções diferenciadas e exclusivas para o futuro. Todas
essas práticas possuem vínculo com o ambiente interno, mas podem alterar a forma
como a organização se comporta em suas relações com o ambiente externo.

reflita
Não acredito que se possa esquecer seu negócio. Deve-se pensar no negócio
durante o dia e sonhar com o negócio de noite.
(Henry Ford)

Diante das mudanças pelas quais a nossa sociedade tem passado, em virtude do
aumento de tecnologias avançadas, a criatividade torna-se fundamental para aumen-
tar a produtividade das empresas, pois é o elemento que desencadeia o processo
de inovação. A criatividade tornou-se um elemento-chave nas organizações, por di-
ferentes motivos (CREA BUSINESS IDEA, 2010):

•• O acesso às informações se tornou mais flexível e veloz para a maior parte das
pessoas, por conta do avanço das Tecnologias de Informação e Comunicação
(TICs), no entanto, essa abundância de informações não tem valor se não
for utilizada de maneira criativa.

•• O conhecimento tem se tornado fonte fundamental de crescimento para as

organizações, pois a utilização criativa do conhecimento é capaz de gerar
novas ideias que se convertem em valor acrescentado.

•• Em um mundo em constante mudança, as organizações fazem uso da

criatividade para repensar seus respectivos objetos de negócios, reinven-
tando-se constantemente.

•• Cada vez mais o mercado de trabalho também está mudando. Atualmente, os

profissionais buscam por trabalhos criativos, que lhes permitam desenvolver
10 Pós-Universo

suas imaginações, inspirações e ideias. Assim, cabe a empresa permitir um

ambiente em que o trabalhador tenha liberdade para desenvolver sua
criatividade.

•• O setor de design das empresas tem se tornado cada dia mais importante,
pois um produto com um design pouco criativo pode não alcançar uma co-
mercialização muito boa. Dessa forma, o sucesso do setor de design exige
altas doses de criatividade, para que a organização possa diferenciar seu
produto e sua marca.

•• Cada dia mais tem se tornado importante apresentar aos consumidores

produtos criativos, que tenham novidades, sejam inteligentes, estetica-
mente atraentes e que tenham vida. Os consumidores exigem produtos
que sejam adaptados às suas necessidades, por isso as empresas precisam
exigir de seus profissionais elevados níveis de criatividade.

A própria empresa pode ser importante fonte de incentivo ao ambiente criativo ao

buscar desenvolver seus colaboradores por meio de programas de capacitação e trei-
namento. As organizações só têm a ganhar ao desenvolver estes indivíduos criativos
e inovadores, já que o cenário atual, altamente mutável, não admite mais a perpe-
tuação de trabalhos repetitivos e pouco criativos. Este tipo de trabalho tende a ser
desestimulado, pois inibe iniciativas criativas dos demais profissionais.
Ao empreendedor é relevante identificar e estimular o pensamento criativo em
sua organização, levando em consideração os valores éticos de sua empresa. A criativi-
dade e a inovação devem ser valores permanentes, alinhados à estratégia corporativa
da organização (VALE; WILKINSON; AMÂNCIO, 2008).
Assim, baseado nos conceitos apresentados, percebe-se que sempre se espera
do empreendedor que ele ofereça soluções, não só criando um produto ou serviço
inédito, mas proporcionando a oferta de novas formas de utilização para uma solução
já existente, realizando a abertura de novos nichos de mercado, ou ainda, aproveitan-
do uma nova oportunidade para colocar um produto ou serviço em que já possui
experiência e know-how.
A produção de novas ideias pode ser um processo dirigido por meio de fer-
ramentas que estão disponíveis aos empreendedores mais capacitados. Usando
informações disponíveis em diversas fontes, uma equipe motivada e focada pode
apresentar ótimas soluções para atender demandas atuais ou futuras.
 Pós-Universo 11

Métodos Para Geração

De Novas Ideias
12 Pós-Universo

Você talvez já tenha se deparado com um negócio próspero e perguntando para si

mesmo: “poxa, eu pensei nisso há muitos anos atrás?”. Se sua resposta for positiva,
saiba que situações semelhantes são mais comuns do que se imagina. A geração
de ideias é uma característica própria do ser humano. No entanto, nem tudo aquilo
que nós pensamos, tende a se tornar realidade e isto, inclusive, é um comportamen-
to normal.
Entretanto, para um empreendedor a capacidade de gerar e colocar em prática
ideias inovadoras certamente é um trunfo. A ideia, isoladamente, não tem valor se
não for convertida com soluções para os clientes da empresa na forma de produtos
e/ou serviços. E, na ânsia de desenvolver produtos diferenciados e inéditos, dotados
de características únicas, pode ocorrer que ideias fiquem estagnadas e jamais pros-
perem. Podemos mencionar, por exemplo, o segmento de tecnologia. O ciclo de
vida dos produtos é extremamente curto, em decorrência das novas soluções que
são desenvolvidas a todo instante em todo o mundo.

fatos e dados
Apresentamos alguns exemplos de empresas inovadoras que alcançaram
grande sucesso:

Google: empresa de grande sucesso que sempre busca novas ideias e ino-
vações, como a introdução do Google Duo e do Google Assistente.

UBER: empresa que também alcançou grande sucesso, mas mantém sua
busca por novas ideias, como o projeto UBER para o serviço de ônibus.

SNAP: o Snapchat é um exemplo de inovação, pois a empresa conseguiu

criar uma nova rede social que trouxesse algo novo, se diferenciando das
demais.

Netflix: fazer a experiência em assistir filmes, seriados, documentários, dese-

nhos, entre outros, ser totalmente diferente do que era antes de sua criação.

Spotify: a mudança introduzida pela empresa na maneira com que as pessoas

ouvem música e arquivam seus áudios é um importante exemplo de ino-
vação de sucesso.

Fonte: Mota (2017, on-line)1.

 Pós-Universo 13

Qual o critério para que alguns criem boas ideias e comecem a prosperar, enquan-
to outros com ideias até melhores não conseguem atingir os mesmos resultados? A
resposta para este questionamento pode estar justamente na agilidade em que uma
ideia é lançada e a possibilidade de que se transforme em uma solução para um mer-
cado-alvo. Ao tentar alcançar a excelência de uma ideia, pode-se perder um tempo
precioso, enquanto outro empreendedor mais ágil consegue criar uma solução para
o problema inicial. Mesmo a ideia do concorrente não sendo tão “boa”, ela permite
atender satisfatoriamente a demanda do momento, conseguindo proporcionar re-
ceitas que são aplicadas para o aprimoramento da ideia inicial, no estabelecimento
de parcerias estratégicas, nos planos de expansão, entre outras ações, que geram o
retorno almejado.
Como Dornelas (2014, p. 47) destaca, “o que conta não é ser o primeiro a pensar
e ter uma ideia revolucionária, mas, sim, o primeiro a identificar uma necessida-
de de mercado e saber como atendê-la, antes que outros o façam”. Isso não pode,
de forma alguma, ser considerado um desestímulo para ideias revolucionárias que,
como sabemos, frequentemente são transformadas em produtos e serviços trans-
formadores da sociedade.
A área de negócios tecnológicos é um ótimo exemplo. Quando o empreendedor
parte para essa área deve ter em mente que essa velocidade de atualizações e novos
lançamentos são características peculiares dessa indústria. E há, também, outros ne-
gócios onde a velocidade na evolução de produtos e serviços é bem menor. Dornelas
(2014), por exemplo, cita o caso do segmento de turismo no Brasil, que apesar do
grande campo a ser explorado com produtos e serviços inovadores, a velocidade de
lançamento de soluções é ainda muito menor que o ramo de tecnologia.

atenção
O fato é que nem sempre o empreendedor que tem a ideia revolucionária
conhece o mercado onde a ideia poderia ser explorada, nem possui as con-
dições para colocá-la em prática. Muitas vezes, o que conta para o sucesso
é ser pragmático, ou seja, ter uma solução adequada, no timing adequado
para a solução da necessidade.
Fonte: os autores.
14 Pós-Universo

Outro fator primordial é a capacitação do empreendedor para a exploração de mer-

cados. A falta de experiência para a gestão de ideias é um fator de afastamento de
investidores que podem até ter um grande potencial. Lembre-se que um investidor
deseja ter um mínimo de segurança em relação ao capital que será investido. Mesmo
conhecendo seus riscos, deve existir uma perspectiva de retorno mais elevada do
que simplesmente colocar o recurso no mercado financeiro.
A geração de novas ideias e sua utilização na forma de inovação para criar produ-
tos, serviços ou negócios segue um processo em que a análise e execução permite
resolver problemas e elaborar estratégias de mudanças que possibilitem a adapta-
ção a um novo contexto. Esse processo de criação é constituído pelas seguintes fases
(CREA BUSINESS IDEA, 2010):

SITUAÇÃO/PROBLEMA

OPORTUNIDADE DETECÇÃO DO PROBLEMA

ACEITAÇÃO DE PROPOSTA CRIAÇÃO DE IDEIAS

PROPOSTA DE SOLUÇÃO
Figura 2 - Processo de criação de ideias
Fonte: adaptada de Crea Business Idea (2010).
 Pós-Universo 15

•• Fase 1 - Identificando e definindo o problema: para que a melhor decisão

seja adotada é necessário a realização de uma análise correta e boa com-
preensão do problema que se está tentando resolver. Assim, deve-se fazer
uso de todas as informações disponíveis, sejam dados estatísticos, opiniões,
necessidades, expectativas, objetivos, dentre outros. Esta fase é fundamen-
tal para o processo de geração de ideias, pois uma avaliação errada, pode
criar estratégias que não irão ajudar a superar o problema existente.

•• Fase 2 - Criando e selecionando ideias: esta etapa refere-se à produção de

ideias que serão usadas para solucionar o problema encontrado. No entanto,
essa fase consta de duas subfases (pensamento divergente e pensamen-
to convergente). A primeira consiste em criar ideias sem nenhum tipo de
restrição, assim, quanto mais ideias forem criadas mais vasta serão as opor-
tunidades de escolha. A segunda subfase está relacionada com a seleção
das ideias, ou seja, torna-se necessário estabelecer critérios para a seleção
e criar grupos para discutir essas ideias.

•• Fase 3 - Consenso e implementação da ideia: a fase 3 está associada com

a aceitação de uma das ideias debatidas pelos grupos. Uma vez que uma
solução é selecionada torna-se necessário implementá-la, estabelecendo
metas, pessoas responsáveis, orçamento, dentre outros, na qual permitirá
que o processo criativo se converta em um projeto concreto.

Qualquer ideia pode se tornar uma grande oportunidade, mas por mais promisso-
ra que pareça em uma análise inicial, deve ser avaliada e principalmente testada por
meio de técnicas que poderão poupar tempo, dinheiro e aborrecimento ao empreen-
dedor. Uma análise de avaliação básica, que abrange os seguintes aspectos, pode ser
fundamental para implementar a melhor ideia (DORNELAS, 2014):

•• A qual mercado essa proposta/ ideia/ produto atende?

•• Qual o retorno econômico que ela proporcionará?

•• Quais são as vantagens competitivas que ela trará ao negócio?

•• Qual a equipe que transformará essa oportunidade em negócio?

•• Até que ponto o empreendedor está comprometido com o negócio?

16 Pós-Universo

No Quadro 1 são apresentados critérios para a avaliação de oportunidades:

Quadro 1 - Critérios para avaliar oportunidades

Critérios Atratividade
Mercado Alto potencial Baixo potencial
Identificadas, recepti- Sem foco, leal a outros
Necessidades dos clientes
vas, atingíveis produtos
Valor agregado aos usuários Alto Baixo
Período que permite Muito rápido e não
Ciclo de vida do produto/
recuperar o investi- permite recuperar o inves-
serviço
mento e obter lucro timento e obter lucro
Competição consolida-
Competição não con-
da ou mercado maduro,
Estrutura do mercado solidada ou mercado
ou ainda mercado em
emergente
declínio
Vendas acima de 50 Desconhecido ou com
Tamanho do mercado milhões de reais anuais vendas menores que 10
e poucos players milhões de reais anuais
Taxa de crescimento do 30% a 50% ao ano ou Menor que 10% ao ano ou
mercado mais decrescendo
Participação possível no
Ser líder: 20% ou mais Menor que 5%
mercado
Análise econômica Alto potencial Baixo potencial
10% a 20% ou mais
Lucros depois dos impostos com perspectiva Menor que 5%, frágil
duradoura
ponto de
Menos de dois anos Mais de três anos
Tempo equilíbrio
para: fluxo de caixa
Menos de dois anos Mais de três anos
positivo
Retorno potencial sobre o 15% a 20% ao ano ou
25% ao ano ou mais
investimento menos
Necessidade de capital inicial Baixa a moderada Altos investimentos
 Pós-Universo 17

Vantagens competitivas Alto potencial Baixo potencial

Produção
Custos
fixos e Marketing Menores Maiores
variáveis
Distribuição
Preços
Custos
Grau de Cadeia de Moderado a forte Fraco
controle fornecedores
Cadeia de
distribuição
Algumas regula-
mentação a favor
Vantagem Possui ou pode
Barreiras Nenhuma
tecnológica conseguir
de
entrada Vantagem
contratual/legal
Redes de contato
Bem desenvolvidas Limitadas, inacessíveis
estabelecidas
Equipe gerencial Alto potencial Baixo potencial
Experientes, compe- Inexperientes, nunca diri-
Pessoas da equipe
tência comprovada giram negócio parecido
Multidisciplinar,
Todos com a mesma for-
Formação das pessoas habilidades
mação e característica
complementares
Apenas interesse finan-
Envolvimento com o negócio Paixão pelo que fazem ceiro (remuneração,
benefícios etc.)
Fonte: adaptado de Dornelas (2014, p. 54-55).

Outra importante avaliação para criação de ideias é conhecida por método 3M:
demanda de mercado, tamanho e estrutura do mercado e, análise de margem. Esse
método possibilita um amplo estudo sobre o mercado-alvo, o ciclo de vida do produto,
os canais de distribuição, o potencial de crescimento do mercado, o retorno finan-
ceiro, quem são os fornecedores, os competidores, a cadeia de valor, dentre outros
(DORNELAS, 2014).
Com relação a demanda de mercado, o empreendedor deve responder algumas
18 Pós-Universo

questões, como: qual será seu público-alvo; qual o ciclo de vida de seu produto ou
serviço; quais os melhores canais de distribuição para alcançar seus clientes; qual o
valor percebido pelos seus clientes em relação aos produtos e serviços fornecidos;
qual o potencial de crescimento desse mercado; qual o custo de captação dos clien-
tes e em quanto tempo esse custo é recuperado etc. (DORNELAS, 2014).
No que se refere a estrutura e tamanho do mercado, o empreendedor deve se
questionar se o mercado é ou não fragmentado; se existem barreiras de entrada ou
impedimentos para saída; quantos competidores atuam no mercado; se há paten-
tes registradas; qual o ciclo de vida dos produtos que estão sendo comercializados
e em qual estágio eles estão; se existe potencial para conseguir boa participação no
mercado, entre outras questões. Além disso, torna-se importante analisar a força dos
fornecedores, clientes, concorrentes e produtos substitutos (DORNELAS, 2014).
A análise de margem está relacionada com a determinação da força do negócio,
as possibilidades de lucro em termos percentuais, os custos, o ponto de equilíbrio, a
cadeia de valor do negócio e como o produto chegará ao cliente final, de modo a de-
terminar possíveis pontos em que os custos possam ser reduzidos (DORNELAS, 2014).
 Pós-Universo 19

MODELOS DE
NEGÓCIO
20 Pós-Universo

O conceito de modelo de negócio é relativamente recente, ganhando evidência a

partir da década de 1990 (OROFINO, 2011). Um modelo de negócio pode ser definido
como um instrumento para auxiliar a criação de um empreendimento, apresentan-
do uma proposta de valor aos clientes, a estrutura viável de receitas e os custos para
desenvolver o projeto (TEECE, 2010). De maneira geral, o modelo tem como obje-
tivo caracterizar todos os elementos e fases que constituem um empreendimento,
possibilitando a integração da empresa (SEBRAE, [2019]).
Para o desenvolvimento de um bom modelo de negócio, deve-se cumprir algumas
funções: formular a proposta de valor; identificar possíveis mercados alvo; determi-
nar quais serão os meios para obtenção de receita; definir como será feito a criação
e distribuição da cadeia de valor; descrever os recursos necessários para a geração
da cadeia de valor; apresentar a estrutura de custos e o lucro potencial; demonstrar
qual a posição da empresa no mercado; formular estratégias competitivas para obter
vantagem em relação aos concorrentes (CHESBROUGH, 2010).
Sertek (2012) sugere que existem basicamente quatro tipos ou categorias de ne-
gócios: os medíocres, os de sucesso pessoal, os de sucesso passageiro e os grandes
sucessos. Os medíocres são aqueles negócios frágeis, expostos à rápida imitação de
concorrentes e não apresentam relevantes diferenciais, ou seja, se desenvolvem em
um plano mediano, sem perspectivas, o que permite rapidamente a possibilidade de
entrar em dificuldades. Por sua vez, os negócios de sucesso pessoal geram grande
receita e lucro, contudo dependem essencialmente do talento de uma única pessoa,
geralmente, o próprio empreendedor. Dessa forma, esses negócios são limitados em
sua capacidade de crescimento.
Têm-se também negócios de sucesso passageiro, aqueles instalados por meio de
um modismo. Os empreendedores conseguem se aproveitar da situação, ganhan-
do muito dinheiro em um curto espaço de tempo. No entanto, o sucesso tende a
ser passageiro e desenvolver nova boa ideia nem sempre é uma tarefa simples. E por
fim, temos os grandes sucessos, negócios de difícil imitação, que realizam grandes
investimentos em tecnologia e oferecem barreira aos concorrentes (SERTEK, 2012).
No Quadro 2 estão demonstradas as características desses tipos de negócio
segundo Degen (1989 apud Sertek, 2012):
 Pós-Universo 21

Quadro 2 - Comparativo das características dos tipos de negócio

Características Categoria dos negócios

dos negócios
Medíocre Sucesso pessoal Sucesso passageiro Grande
sucesso
Potencial de lucro Subsistência Grande Muito grande Muito
grande
Potencial de Limitado Limitado Passageiro Grande
crescimento
Barreira à entrada Não há Há Geralmente não Há, de
há difícil trans-
posição
Necessidades do Não há Especializado Marketing Muito es-
conhecimento pecializado
Reputação do Indiferentes Estabelecida e Indiferente Indiferente
empreendedor respeitada
Ligações com Não há Forte Não há Forte
cliente
Liderança de Não há Liderança Passageira Forte
mercado
Grau de inovação Não há Moderado Radical Acentuado
Risco Pequeno Grande Muito grande Grande
Ciclo de vida Longo Longo Curto Longo
Potencial de Não há Grande Só para um Muito
venda do negócio incauto grande
Fonte: adaptado de Degen (1989 apud Sertek, 2012).

Evidentemente, os tipos de negócios apresentados no Quadro 2 podem pertencer

a variados segmentos econômicos. Sendo assim, o empreendedor precisa avaliar
profundamente quais são os seus objetivos e aspirações, projeção e abrangência
de sua proposta. Realizar uma análise superficial pode comprometer o êxito de seu
planejamento.
Algumas ferramentas para geração de modelos de negócios estão se tornan-
do bastante populares, sendo uma das mais utilizadas nos últimos anos o Modelo
Canvas. É uma ferramenta de planejamento estratégico, a qual permite que a empresa
desenvolva e esboce novos ou existentes modelos de negócios. É constituído por 9
etapas, claramente definidas, como no Quadro 3 (SEBRAE, [2019]).
22 Pós-Universo
Quadro 3 - Os 9 componentes do Modelo de Negócio ou CANVAS
COMPONENTE DETALHAMENTO
1. Segmento de Define os diferentes grupos
clientes. de pessoas ou empresa que
uma firma busca servir.
2. Proposta de Descreve o pacote de pro-
valor. dutos e serviços que criam
valor para um segmento de
clientes específicos.
3. Canais. Descreve como uma
empresa se comunica e
alcança seus segmentos de
clientes para entregar uma
proposta de valor.
4. Descreve os tipos de relação
Relacionamento que uma empresa estabe-
com clientes. lece com segmentos de
clientes específicos.
5. Fontes de Representa o dinheiro que
Receita. uma empresa gera a partir
de cada segmento de
clientes.
6. Recursos Descreve os recursos exigi-
Principais dos para fazer um modelo
de negócios funcionar.
7. Descreve as ações exigidas
Atividades-chave. para fazer um modelo de
negócios funcionar.
8. Parcerias Descreve os fornecedo-
Principais. res e parceiros que põem o
modelo de negócios.
9. Estrutura de Descreve todos os custos
custos. envolvidos na operação de
um modelo de negócios.
Fonte: adaptado de Osterwalder (2011).
PERGUNTAS-CHAVE
Para quem estamos criando
valor? Quem são nossos consu-
midores mais importantes?
Que valor entregamos ao
cliente? Qual problema estamos
ajudando a resolver? Que neces-
sidades estamos satisfazendo?
Através de quais canais nossos
segmentos de clientes querem
ser contatados? Como nossos
canais se integram? Quais apre-
sentam melhor custo-benefício?
Que tipo de relacionamen-
to nossos clientes esperam que
designemos a eles? Quais já es-
tabelecemos? Qual o custo de
cada um?
Quais valores nossos clien-
tes estão realmente dispostos
a pagar? Pelo que eles pagam
atualmente? Como pagam?
Que recursos principais nossa
proposta de valor requer?
Que atividades-chave nossa pro-
posta de valor requer?
Quem são nossos principais
parceiros? Quem são nossos for-
necedores principais?
Quais são os custos mais im-
portantes em nosso Modelo de
Negócios?
 Pós-Universo 23

As ideias apresentadas em cada um dos nove componentes formam a conceitua-

lização do negócio a ser desenvolvido, ou seja, a maneira como o empreendedor
irá operar e gerar valor ao mercado, possibilitando um estudo e visualização do seu
modelo de atuação no setor (SEBRAE, [2019]).
Figura 3 - Modelo de Negócio

Como? O que? Para quem?

Quanto?

Fonte: adaptada de Sebrae ([2019], on-line).

Esse quadro permite que o empreendedor crie seu modelo de negócio a partir de
quatro conceitos importantes para atingir o sucesso: pensamento visual, visão sis-
têmica, simplicidade e aplicabilidade. Ressalta-se que os Modelos de Negócio não
substituem os Planos de Negócio. O fato de o empreendedor utilizar um modelo para
analisar e refletir sobre uma estratégia, possibilita a elaboração de um plano bem es-
truturado e com potencial de sucesso maior (SEBRAE, 2019).
24 Pós-Universo

FRANCHISING: ALTERNATIVAS
PARA EMPREENDER COM
SUCESSO
 Pós-Universo 25

O mundo dos negócios tem exigido dos empreendedores grande conhecimento de

mercado, do perfil do consumidor, experiência, qualificação profissional, além de re-
lacionamentos empresariais. Além disso, é impossível não considerarmos os riscos
envolvidos no processo de criação ou expansão de negócios. Uma forma de buscar
a redução dos riscos é o sistema de franchising ou franquias (PADILHA et al., 2010).
A franchising é uma maneira de encontrar parcerias onde uma firma com sucesso
comprovado cede a terceiros o direito de usar seus bens, serviços, marca comercial
e ainda utilizar seus métodos de gerenciamento em troca do recebimento de com-
pensações financeiras acordadas entre as partes. A ideia é justamente a de trabalhar
sob e com a autorização e acompanhamento de outra empresa. Esta é detentora da
marca e do conhecimento prático do processo (know-how), além dos atributos tes-
tados e comprovados de um negócio de sucesso (PADILHA et al., 2010).
O sucesso do modelo de franchising pode ser descrito pela relação entre a ex-
periência de uma empresa já consolidada no mercado, que apresenta marca forte e
de sucesso, com a motivação, recursos financeiros e humanos de empreendedores
que querem ter seu próprio negócio (PADILHA et al., 2010).
A diminuição dos riscos tanto para o franqueador quanto para o franqueado é
uma vantagem óbvia. Para o franqueador existe a possibilidade de rápido crescimen-
to e consolidação de sua marca, em virtude da amplitude que a rede de franqueados
pode proporcionar. Ademais, os investimentos realizados para este processo são
oriundos do franqueado. Já este, por sua vez, tem a possibilidade de ingressar no
mercado com a oferta de produtos e/ou serviços de uma marca conhecida, con-
solidada e com modelo de negócio já testado, o que oportuniza a redução de sua
exposição ao risco (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008).
Economicamente, a importância dos sistemas de franquia pode ser constatada
por seus números de desempenho (Gráfico 1):
26 Pós-Universo

163,319
151,247
139,593
128,876
118,273

2013 2014 2015 2016 2017

Figura 4 - Evolução do faturamento (em bilhões de reais) do setor de franquias no Brasil
Fonte: ABF ([2019]).
O setor de franquias faturou em 2017 o equivalente a 151,247 bilhões, crescimen-
to de 8% para o ano anterior. Além disso, percebe-se tendência de crescimento do
sistema de franquias no Brasil em todo o período analisado. Observa-se, assim, a im-
portância desse modelo de negócios para a economia, gerando impostos, riquezas,
benefícios sociais e diversos postos de trabalho.
Outro benefício é que as franquias, por serem um modelo de negócios com risco
diluído, têm a perspectiva de manutenção no mercado, o que reduz os impactos
sociais do fechamento de uma empresa, como ocorre no modelo tradicional.
Com relação à geração de emprego e renda, o peso das franquias também é
considerável. De acordo com os dados da ABF de 2017, cerca de 1,194 milhões de
empregos diretos foram relacionados ao sistema de franquias, aumento de 1% em
relação ao ano anterior (2016), no qual apresentou 1,192 milhões de empregos (ABF,
2018).
 Pós-Universo 27

saiba mais
A ABF - Associação Brasileira de Franchising - é a entidade que represen-
ta o setor de franquias no Brasil. Essa entidade foi fundada em 1987 com o
propósito de defender, promover e desenvolver o sistema de franchising
no país e, de forma pioneira, foi a primeira entidade representativa de fran-
chising no mundo a estabelecer um código de ética para seus membros.
Para saber mais sobre o trabalho da ABF acesse: <http://www.portaldofran-
chising.com.br/>.
Fonte: os autores.

E, ao contrário do que muitos imaginam, o sistema de franchising não é restrito a em-

preendedores que possuem um grande capital inicial ou franquias de grandes redes.
Existe o negócio de micro franquias, modelos de negócios com baixo investimento
inicial. Esses modelos atuam em diversos segmentos, especialmente na prestação
de serviços, e exigem poucos empregados.
No entanto, é preciso ter cautela. Pode parecer que existem apenas vantagens
no sistema de franchising, e realmente os benefícios são muitos, mas como qual-
quer empresa, sobretudo em nível inicial de desenvolvimento, há também desafios
e desvantagens que podemos identificar no modelo.
O quadro a seguir apresenta uma síntese das vantagens e desvantagens do
sistema de franchising, tanto para o franqueador, quanto para o franqueado. Observe
com atenção:
28 Pós-Universo

VANTAGENS & DESVANTAGENS

DO FRANCHISING

VANTAGENS DESVANTAGENS

PARA O FRANQUEADOR

- Permite a expansão do negócio - Dificuldades quanto à

com recursos de terceiros. manutenção dos padrões
- Gera economia de escala. operacionais e da disciplina do
- Dilui a responsabilidade com a franqueado.
concorrência. - Problemas no processo de
- Fortalece a marca. quebra de vínculo com o
- Eleva a rentabilidade com franqueado.
redução de custos. - Complexidade quanto à divisão
- Motivação maior dos de ganhos.
franqueados. - Formação de concorrência
- Maior cobertura geográfica. potencial.
- Maior publicidade. - Perda parcial do controle.
Descentralização. - Maior custo de supervisão.
- Perda do sigilo.
- Cuidados com a seleção.
- Risco de perda de
padronização.

VANTAGENS DESVANTAGENS

PARA O FRANQUEADO

- Favorece a atuação num - Poucas oportunidades de

mercado competitivo. iniciativas individuais.
- Garante a utilização de uma - Custo com a marca e a
marca consolidada, com metodologia.
tecnologia e metodologia já - Dificuldade na venda do
testadas. negócio.
- Minimiza os riscos de abertura - Risco de o franqueador
de um negócio próprio. fracassar.
- Proporciona orientação e - Maiores controles.
assistência na administração do - Taxas de franquia.
negócio e benefícios com a - Localização forçada.
expansão da rede. - Risco associado ao desempen-
- Plano de negócio. ho do franqueador.
- Maior crédito.
- Aumento da rentabilidade com
redução de custos.
- Independência jurídica.

Figura 5 - Vantagens e desvantagens do sistema franchising de negócios

Fonte: adaptada de Farah, Cavalcanti e Marcondes (2012).

Este tópico foi muito importante para apresentar um modelo de negócios que pode
ajudar o empreendedor a criar ou expandir um negócio. O modelo de franchising
prospera no mundo todo. Há grandes redes de franquias que possuem uma força
econômica muito grande. No Brasil, este modelo de negócios ganhou força nos
 Pós-Universo 29

últimos anos, oferecendo diferentes opções de redes de franquias nas mais diversas
áreas: entretenimento e lazer, hotelaria e turismo, casa e construção, comunicação,
informática e eletrônicos, alimentação, dentre outros. Até mesmo para os empreen-
dedores que possuem poucos recursos, há opções com investimentos abaixo de R$
80.000,00, que são classificadas como micro franquias.
Torna-se importante que o empreendedor que pretenda inserir-se neste proces-
so como franqueado escolha um modelo que tenha identificação com seus anseios,
experiência e disponibilidade. Esse alinhamento pode ser um fator decisivo para o
sucesso do negócio.
 atividades de estudo

1. Sobre a geração de novas ideias e o reconhecimento de oportunidades, assinale a

alternativa incorreta:

a) A geração de ideias é fundamental para o processo de criação de novos empre-

endimentos, desde que não permaneça somente no campo das ideias.
b) Os seres humanos utilizam-se da sua memória, constituída de conhecimentos e
experiências, para entender o que se passa a sua volta e lhe dar significado.
c) A criatividade está associada à capacidade do resgate de experiências passadas,
vivências e percepções presentes com a finalidade de formular práticas e solu-
ções diferenciadas e exclusivas para o futuro.
d) A própria firma pode ser importante fonte de incentivo ao ambiente criativo, ao
procurar desenvolver os seus colaboradores através de treinamentos.
e) O desenvolvimento de indivíduos criativos e inovadores pode gerar prejuízo às
organizações.

2. A geração de ideias é um comportamento intrínseco do ser humano. Sobre essa

ação, marque (V) para as proposições verdadeiras e (F) para falso.

( ) Para um empreendedor, a capacidade de gerar e pôr em prática muitas e inova-

doras ideias certamente é um trunfo.

( ) Uma ideia isoladamente não tem valor se não for convertida com soluções para
os clientes da empresa na forma de produtos e/ou serviços.

( ) Um exemplo de grandes ideias está na tecnologia. O ciclo de vida dos produtos

é extremamente longo.

( ) Novas soluções que são desenvolvidas a todo instante em todo o mundo podem
fazer com que o ciclo de vida de alguns produtos se torne curto.

Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta:

a) F – F – V – F.
b) V – V – F – V.
c) V –V – F – F.
d) V – F –V – F.
e) V – F – F – F.
 atividades de estudo

3. Podemos definir quatro tipos de negócios: medíocres, sucesso pessoal, sucesso pas-
sageiro e grandes sucessos. Sobre este conteúdo, analise as proposições a seguir:

I - Os negócios medíocres são considerados frágeis, expostos à rápida imitação de

concorrentes e não apresentam diferenciais relevantes. Desenvolvem-se em um
plano mediano, sem perspectivas.

II - Apesar de até poder gerar uma grande receita e lucro, os negócios de sucesso
pessoal dependem essencialmente do talento de um único indivíduo, geralmen-
te o próprio empreendedor.

III - Os grandes sucessos são negócios criados por meio de modismos, criados por
ágeis empreendedores que se aproveitam de uma situação, ganhando muito di-
nheiro em um curto espaço de tempo.
Assinale a(s) alternativa(s) correta(s):

a) I.
b) I e II.
c) I e III.
d) II e III.
e) Todas as proposições estão corretas.

4. Com relação ao quadro de modelos de negócios, assinale (V) para as proposições

verdadeiras e (F) para as falsas.

( ) Devido ao alto investimento em tecnologias é cada vez mais difícil diferenciar-

-se dos concorrentes em inovação - que são criadas, mas rapidamente imitadas.

( ) Discutir modelos de negócios não é tarefa simples. Por isso, algumas ferramen-
tas para geração de modelos de negócios estão se tornando populares.

( ) O Modelo Canvas é uma ferramenta de planejamento estratégico, no qual permite

que a empresa desenvolva e esboce novos ou existentes modelos de negócios.

( ) O Modelo CANVAS é constituído por 7 etapas.

 atividades de estudo

A sequência correta é:

a) F – V –V –V.
b) F – F –V –V.
c) F – F – F – V.
d) V – V – V – F.
e) V – V – F – F.
 resumo

O desenvolvimento de uma ideia está vinculado à imaginação e também ao manuseio de in-

formações, resultado do incentivo do ato de aprender e do desenvolvimento de habilidades,
destrezas e certas qualidades intrínsecas. Teorias a respeito defendem que esse processo decorre
de complexos fatos, envolvendo indivíduos específicos e oportunidades, e há três processos chave:
geração da ideia, criatividade e reconhecimento de oportunidade. Nas organizações, a criativi-
dade visa práticas e soluções diferenciadas para o futuro e pode ser uma importante fonte de
incentivo ao ambiente criativo. O empreendedorismo tem na inovação um impacto importan-
te no crescimento econômico.

A geração de ideias é intrínseca ao ser humano, porém, normalmente, nem toda ideia tende a
se tornar real, logo, para um empreendedor, a capacidade de gerar e pôr em prática muitas e
inovadoras ideias certamente é um trunfo. E mais importante que uma ideia revolucionária, é a
identificação de uma necessidade do mercado e seu atendimento. Assim, a capacitação do em-
preendedor para a exploração de mercados é essencial e uma ideia nunca deve ser colocada em
prática antes de intensas avaliações de viabilidade.

Com relação ao modelo de negócios, têm-se basicamente quatro categorias: medíocres, de

sucesso pessoal, de sucesso passageiro e os grandes sucessos. O empreendedor precisa avaliar
profundamente quais são os seus objetivos e aspirações, bem como a projeção e abrangência
de sua proposta.

Por fim, uma forma de buscar a redução de riscos no início de um novo negócio é o sistema de
franchising ou franquias, trabalhando sob e com a autorização e acompanhamento de outra
empresa, detentora da marca e do conhecimento prático do processo (know-how).

Estes sistemas de produção e distribuição causam interesses de partes que, associadas pelo
modelo, podem prosperar em mercados altamente competitivos e não é restrito a empreen-
dedores que possuem um grande capital inicial ou franquias de grandes redes. Este modelo
prospera no mundo todo.
material complementar

Na Web
Convido você a ler o artigo “Criatividade nas organizações: análise da produção científica
nacional em periódicos e livros de Administração e Psicologia”. Neste artigo você verá uma
pesquisa bibliográfica sobre o processo criativo nas organizações e os estudos que foram rea-
lizados a respeito deste tema.
Web: <http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1984-66572008000100009>.

Na Web
O link a seguir disponibiliza mais informações sobre o modelo de negócio franchising. Web: <https://
www.portaldofranchising.com.br/franquias/abf-apresenta-os-numeros-do-franchising-em-2016/>.

Empreendedorismo
Autor: Osvaldo Farah, Marly Cavalcanti e Luciana Marcondes
Editora: Saraiva
Sinopse: O principal objetivo desta obra é apresentar tópicos básicos
de gestão, garantindo o crescimento e a sobrevivência das empresas de
maneira sólida e consistente.
 referências

ABF. Associação Brasileira de Franchising. Desempenho do Franchising 2017. [2019]. Disponível

em: <https://www.abf.com.br/wp-content/uploads/2018/03/Desempenho-do-Franchising-2017.
pdf>. Acesso em: 07 mar. 2019.

______. Números do Franchising mostrando o desempenho do setor. 2018. Disponível em:

<https://www.abf.com.br/numeros-do-franchising/>. Acesso em: 07 mar. 2019.

BARON, R. A.; SHANE, S. A. Empreendedorismo: uma visão do processo. São Paulo: Thomson
Learning, 2011.

CHESBROUGH, H. Business Model Innovation: opportunities and barriers. Long Range Planning,
v. 43, n. 2-3, p. 354-363, abr./jun. 2010.

CREA BUSINESS IDEA. Manual de Criatividade Empresarial. Agência de Desarolo Económico

Regional da La Rioja (ADER). [s.L]: 2010.

DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 3. ed. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2014.

FARAH, O. E.; CAVALCANTI, M.; MARCONDES, L. P. Empreendedorismo: estratégia de sobrevivên-

cia para pequenas empresas. São Paulo: Saraiva, 2012.

HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica: competitividade e glo-

balização. 2. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2008.

OROFINO, M. A. R. Técnicas de criação do conhecimento no desenvolvimento de modelos de

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Tecnológico, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2011.

OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation: inovação em Modelo de Negócios.

[S.l]: Alta Books, 2011.

PADILHA, A. C. M. et al. Estratégia De Franchising: as vantagens e as desvantagens deste tipo de

negócio na perspectiva do franqueador. Revista Estudo & Debate, v. 17, n. 2, 2011.

SEBRAE. Canvas: como estruturar seu modelo de negócio. [2019]. Disponível em: <https://www.
sebraepr.com.br/como-estruturar-seu-modelo-de-negocio/>. Acesso em: 07 mar. 2019.

______. Melhoria na competitividade. Quadro de modelo para renovar sua empresa. 2019.
 referências

Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/quadro-de-modelo-de-nego-

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TEECE, D. J. Business Models, Business Strategy and Innovation. Long Range Planning, v. 43, n.
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VALE, G. V.; WILKINSON, J.; AMÁNCIO, R. Empreendedorismo, inovação e redes: uma nova aborda-
gem. RAE-eletrônica, v. 7, n. 1, jan./jun. 2008.

REFERÊNCIA ON-LINE

1Em: < MOTA, G. Exemplos de empresas inovadoras que você deve seguir. 2017. Disponível em:
<https://blog.wedologos.com.br/empreendedorismo/expandir-negocio/empresas-inovadoras-
-exemplos/>. Acesso em: 07 mar. 2019.
 resolução de exercícios

1. e) O desenvolvimento de indivíduos criativos e inovadores pode gerar prejuízo às

organizações.

2. b) V – V – F – V.

3. b) I e II.

4. d) V – V – V – F.