Les projections financières - Guide VC4A

Les projections financières sont l’une des composantes les plus importantes de votre business
plan. Non seulement elles contribuent à convaincre d’éventuels organismes prêteurs que votre
entreprise leur offrira un bon retour sur investissement mais elles sont vitales pour vous car
elles vous permettent de planifier votre activité et de la budgéter, et sert de référence pour
mesurer la performance. En comparant vos chiffres de la réalité à vos projections, vous pourrez
voir si vous êtes en deçà de vos prévisions ou si vous avez de l’avance. Si vous n’êtes pas à la
hauteur de vos attentes, il faudra que vous procédiez à des changements, par exemple que
vous réduisiez vos dépenses, que vous augmentiez vos prix ou que vous revoyiez votre modèle
commercial. Mais si vous dépassez vos projections, cela signifie que vous avez peut-être
besoin de vous agrandir et/ou de vous mettre en quête de financements plus tôt que prévu.

Sous leur forme la plus simple, les projections financières sont la prévision de vos futures
recettes et dépenses. Théoriquement, elles s’appuient sur des données internes et
comprennent une prédiction de facteurs de marché externes. Il faudra que vous établissiez des
projections à court terme et à moyen terme. Les projections à court terme représentent la
première année d’activité et sont généralement présentées mensuellement Les projections à
moyen terme représentent d’habitude les trois à cinq années à venir, sur une base annuelle.1

Compte de résultats, état de trésorerie et bilan

Vos projections financières doivent comprendre trois documents fondamentaux, qui
comprennent les états financiers de votre start-up :
1) Le compte de résultats : il présente vos recettes, vos dépenses et vos bénéfices pour une
période donnée. Il compare les recettes aux dépenses afin de calculer le bénéfice que vous
avez réalisé. Il vous aide à voir les domaines où vous pouvez développer votre chiffre
d’affaires et où vous pouvez réduire vos dépenses pour augmenter le bénéfice global.
2) L’état de trésorerie : il montre le montant des liquidités qui sont entrées et sorties de votre
entreprise. En l’examinant, l’investisseur potentiel peut voir si vous serez capable de
rembourser le prêt, s’il vous est accordé. Il est également très important pour la planification
à court terme de votre trésorerie.
3) Le bilan : il indique la valeur nette de votre start-up à un point précis dans le temps. Il révèle
les actifs que possède la société par rapport à ce que vous devez aux autres.

De quelles hypothèses devez-vous partir ?

Si vous vous demandez quels sont les chiffres à utiliser, essayer de les deviner ne suffit pas.
Cherchez plutôt à comprendre ce qui est moteur pour votre entreprise et faites des suppositions
claires. Quand vous commencerez à diriger votre entreprise, vous examinerez vos résultats
tous les mois et vous réviserez les prévisions. De cette façon, vos hypothèses gagneront en
précision au fur et à mesure. Vous comprenez de plus en plus ce qui influence votre activité et
peut avoir d’importantes répercussions sur vos résultats financiers. Votre compréhension du
marché et vos vues gagneront en profondeur au fur et à mesure que vous acquerrez un
expérience du travail sur le marché.

Assurez-vous que vous saurez justifier les hypothèses que vous faites et que vous avez
conscience des facteurs susceptibles d’influer sur votre chiffre d’affaires. Posez-vous la

1
Ou un intervalle différent, plus logique pour votre activité.
question : en quoi la réalité peut-elle être différente des projections ? Quelle est la probabilité
que les choses ne se déroulent pas comme prévu sur le papier ? Que pouvez-vous faire pour
corriger ces évolutions défavorables ? En outre, réfléchir aux éventuels résultats vous aidera à
imaginer un ou deux plans de sauvegarde. Dans votre modèle, vous devez établir des liens
entre vos hypothèses de telle façon que si vous changez les chiffres sous-jacents, vous sachiez
immédiatement quel impact ce changement a sur vos données financières. De cette façon,
vous pourrez voir rapidement l’influence que certains changements sur le marché ont sur vos
hypothèses de base concernant la façon dont fonctionne l’activité. Vous devez également
inclure un tableau dans votre plan de développement, qui expose les hypothèses que vous
avez développées dans la construction de votre modèle financier et qui les explique.
De plus, un investisseur potentiel va vous évaluer, vous et votre compréhension de l’activité,
d’après les hypothèses que vous faites et la manière dont vous les justifiez. Si les hypothèses
sont claires, logiques et étayées par des données, ils auront davantage confiance dans votre
entreprise. Si vous ne disposez pas personnellement d’une expérience en la matière, essayez
de trouver des informations et de faire des prévisions d’après l’expérience de votre tuteur, de
vos employés ou d’autres personnes que vous avez engagées dans votre domaine. Procurez-
vous ces informations et réfléchissez en quoi votre situation pourrait être différente, et servez-
vous de ces éclairages pour trouver les facteurs qui sont moteurs et propres à votre start-up.

Faire des projections

Un bon point de départ est de faire une prévision des ventes et un budget de dépenses. La
prévision des ventes est une projection de ce que vous pensez vendre pendant une certaine
période. Ce chiffre est ensuite reporté dans votre compte de résultats. L’idée d’établir une
prévision sur vos ventes peut sembler irritante de prime abord, mais elle ne doit pas vous
rebuter, parce que vous avez une nouvelle entreprise dans laquelle il n’y a pas de données
passées pour vous aider. En tout cas, qu’il s’agisse d’un nouveau produit ou pas, vous ne
pouvez pas prédire exactement l’avenir. Le but de la prévision des ventes est de mettre noir sur
blanc ce qui déclenche les ventes et l’interdépendance entre les ventes et les coûts associés à
chacune d’entre elles, pour que quand vous comparez votre plan avec les chiffres de l'exercice
réel, vous puissiez facilement apporter des corrections.

Prévisions de
ventes
Jan Fév. Mars
Ventes à l’unité
Unité 1 10 15 20
Unité 2 20 40 60
Unité 3 25 35 45
Total des ventes à
l’unité 55 90 125

Prix unitaires
Unité 1 $5 $5 $5
Unité 2 $3 $3 $3
Unité 3 $6 $6 $6

Ventes
Unité 1 50 75 100
Unité 2 60 120 180
 Unité 3 150 210 270
Pour la plupart des sociétés, il est conseillé de faire une Total des ventes 260 405 550
prévision mensuelle des ventes pour les douze premiers
mois, puis une prévision annuelle et trimestrielle pour les trois à cinq ans après cela. La façon
dont vous structurez vos prévisions dépendra généralement du type d’entreprise que vous
avez. Théoriquement, vous devriez vous poser des questions comme : Combien de clients est-
ce que je m’attends à avoir ? Quel serait le prix du produit ? Quelle durabilité à le produit et
combien de fois est-ce que je facturerai les clients ? Imaginez ce que pourraient être vos ventes
au maximum de vos capacité, demandez-vous dans quelle proportion elles risquent de varier
avec le temps, puis établissez une estimation à la baisse et plus prudente des ventes
envisagées, par exemple à la moitié de vos capacités.

En général, il faut théoriquement que vous répartissiez les prévisions de ventes en segments
qui vous aideront à planifier votre activité. Précisez bien ce que sont vos unités de vente (il peut
d’agir de produits ou de services, selon le type d’activité), puis pensez au prix à l’unité puis
multipliez ces deux facteurs pour obtenir le chiffre d’affaires.

L’étape suivante consiste à examiner vos coûts. Pour budgéter vos dépenses, tenez compte à
la fois des coûts fixes et des coûts variables. Les catégories de dépenses les plus courantes
sont les suivantes :

Coûts variables :
• Coûts des marchandises vendues (matériaux, emballage, etc.)
• Coûts de la main-d’œuvre directe : le coût des employés nécessaires pour fabriquer vos
produits (y compris les ventes directes et le service clients)
• Dépenses de marketing et de publicité
Il y a les coûts des marchandises vendues et les coûts à l’unité. Multipliez le montant projeté
d’unités par le coût direct des unités pour obtenir le coût total des marchandises vendues. Ils
sont importants parce qu’ils permettent de calculer la marge brute, qui peut servir de repère
pour comparer votre rentabilité. À cet égard, si votre marge brute est égale, par exemple à
35 %, cela signifie que vous dépensez en moyenne 65 dollars pour produire les marchandises
que vous vendez 100 dollars.
Charges fixes/ frais généraux :
Compte de résultats
Jan. Fév. Mar.
Ventes $ 260 $ 405 $ 550
Coût des marchandises
$ $ $ 125
vendues 60 93
Marge brute $ 200 $ 312 $ 425
Marge brute % 76,92% 77,04% 77,27%

Dépenses
Personnel $ 100 $ 100 $ 100
Publicité $ 30 $ 30 $ 30
Assurance $ 2 $ 2 $ 2
Loyer $ 10 $ 10 $ 10
Services publics $ 5 $ 5 $ 5
Autre $ - $ - $ -
Total des charges $ 147 $ 147 $ 147
• Loyer d’exploitation
• Frais de comptabilité et de tenue des Résultat d’exploitation $ 53 $ 165 $ 278
comptes
• Frais de communications et de services Amortissement $ 2 $ 2 $ 2
publics (eau, gaz, électricité) Charges d’intérêts $ 6 $ 6 $ 6
• Frais juridiques et frais d’octroi de Impôts et taxes $ 19 $ 58 $ 97
licence/d’assurance Bénéfice net $ 26 $ 99 $ 173
• Salaires

Ce sont des dépenses relatives à la gestion de votre entreprise, mais elles ne sont pas
directement dues au fait de réaliser une vente. Pensez aux dépenses fixes qui ne changent pas
selon votre chiffre d’affaires à chaque période, par exemple le loyer des bureaux, les dépenses
administratives, les dépenses de marketing, les services publics eau-gaz-électricité, et ainsi de
suite.

Si vous soustrayez vos dépenses de votre marge brute, cela vous donne le résultat
d’exploitation (ou BAIIA) : il montre à combien s’élève votre bénéfice avant que vous ne preniez
en compte vos obligations fiscales et comptables. Déduisez vos charges d’intérêts, vos taxes, la
dépréciation et l’amortissement, et vous obtenez votre revenu net (ce qu’on appelle le résultat
net).

Dites-vous que ce n’est pas la peine de faire une ventilation trop fouillée des dépenses, comme
par exemple détailler le poste par poste le coût de chaque meuble que vous avez l’intention
d’acheter. Vous avez besoin de chiffres généraux. De plus, incluez tous les frais de démarrage.
Ce sont les dépenses qui seront déduites du futur chiffre d'affaires, et les actifs que vous aurez
à acheter. Vous et vos investisseurs, vous devez Plan de trésorerie
avoir une bonne idée de ce qu'il faut pour Début Jan. Fév.
démarrer votre entreprise. Les coûts d’une start- Argent reçu
up comprennent deux types de dépenses : les Ventes en liquide $ - $ - $ -
dépenses et les ressources. Les dépenses sont Paiments reçus $ - $ - $ 75
ce que vous consacrez aux consultations, aux Nouveaux prêts $ 150 $ - $ -
frais juridiques, au loyer, aux déplacements, etc. Nouveaux
En principe, elles sont déductibles de vos futurs investissements $ $ - $ -
100
bénéfices. Des actifs comme le mobilier, les Total perçu $ 250 $ - $ 75
véhicules, les bâtiments, les terrains, le liquide et
les stocks nécessaires pour vous permettre de Argent dépensé
démarrer, et ces coûts ne seront pas déductibles Dépenses en liquide $ - $ - $ 25
de votre revenu imposable. Paiement de factures $ - $ - $ 140
Remboursement de - -
$ $ - $
État de trésorerie prêts
Achats d’actifs $ - $ - $ -
Un état de trésorerie démontre les montants qui Total des dépenses $ - $ - $ 165
sont entrés et sortis de votre entreprise et à
combien s’élève votre solde en fin d'exercice. On Trésorerie $ 250 $ - $ (90)
pourrait croire que c’est la même chose que le Solde de trésorerie $ 250 $ 250 $ 160
chiffre d’affaires, les dépenses et les bénéfices, mais il n’en est rien. Certains des postes
détaillés dans l’état de trésorerie ne se retrouvent pas dans votre compte de résultats. Par
exemple : que se passe-t-il si vous envoyez une facture au client mais qu’il ne la règle pas
immédiatement ? Ou quand vous réglez vos propres factures en avance ou en retard ? C’est
pourquoi l’état de trésorerie est aussi important que le compte de résultats, et c’est à ce stade
qu’il vous aide à élaborer un mécanisme particulier pour suivre les mouvements de trésorerie
dans votre entreprise. Une compréhension approfondie des liquidités dont vous disposez, d’où
elles viennent et où elles vont, est essentielle pour une planification solide de votre activité.

L’état des flux de trésorerie explique la différence entre votre bénéfice tel qu’il apparaît dans le
compte de résultats et la situation de votre trésorerie. Il est possible de faire beaucoup de
bénéfices et d’avoir quand même pas une trésorerie insuffisante pour régler vos dépenses. À
l’inverse, il se peut que vous ne fassiez pas de bénéfices mais que vous ayez quand même
assez d’argent pour maintenir l’entreprise à flot et gagner du temps pour inverser la tendance.

Le principe qui régit les états de trésorerie est le suivant :

Trésorerie en fin d'exercice = trésorerie initiale + sommes reçues – sommes dépensées

Bilan
Bilan
On parle souvent du bilan comme d’un
Jan. Fév. Mar.
instantané de votre position financière à une
Actifs
date précise. Il montre combien d’argent vous
Actifs en cours
avez sur votre compte bancaire, combien vos
Trésorerie $ 2 $ 40 $ 70
clients vous doivent et combien vous devez à
Comptes débiteurs $ 14 $ 16 $ 17
vos créanciers, etc.
Inventaire $ 100 $ 70 $ 55
Autre $ - $ - $ -
Chaque bilan se compose de trois parties :
Total des actifs courants $ 116 $ 126 $ 142
• Les actifs (le liquide, les comptes débiteurs,
Immobilisations
les stocks, les terrains, les bâtiments, les
Équipements $ 60 $ 60 $ 75
véhicules, le mobilier et d'autres
Dépréciation cumulée $ 2 $ 4 $ 6
possessions de la société qui ont de la
Total des actifs fixes $ 62 $ 64 $ 81
valeur)
Total des actifs $ 178 $ 190 $ 223
• Le passif (les comptes fournisseurs,
l'endettement, le remboursement de prêts et
Passif et capitaux propres
touts les autres montants dus à rembourser)
Passifs courants
• Les capitaux propres (les capitaux du
Comptes créditeurs $ - $ 9 $ 12
propriétaire, les parts des investisseurs, les
Emprunts en cours $ 15 $ 15 $ -
bénéfices non distribués)
Total du passif courant $ 15 $ 24 $ 12
Passif sur le long terme $ 115 $ 110 $ 120
La raison pour laquelle on appelle cela un bilan
Total du passif $ 130 $ 134 $ 132
[en anglais balance sheet, balance signifiant
équilibre] est que les deux côtés doivent être à
Capital investi $ 48 $ 48 $ 48
l’équilibre, c’est-à-dire les actifs = le passif et les
capitaux propres. Cela signifie que vous pouvez Bénéfices non distribués $ - $ 8 $ 43
Total des capitaux
déduire le passif des actifs de façon à calculer
propres $ 48 $ 56 $ 91
le montant des capitaux propres.
Total du passif et des
$ 178 $ 190 $ 223
capitaux propres
Il y a aussi d’autres calculs que vous trouverez
peut-être utile d’inclure dans vos projections
financières. Ce sont les suivants :
• les ratios de rentabilité (la marge brute, les bénéfices sur les ventes, le rendement des
actifs, le retour sur investissement)
• les ratios de liquidités (le ratio d’endettement, le ratio actuel, le capital de roulement)

il est important d’observer vos mouvements de trésorerie en plus de vos bénéfices. Pensez aux
jours de collecte qui mesurent le temps que vous devez attendre avant que le client vous paie
vos produits ou vos services, la rotation du stock (la durée pendant laquelle votre stock est
immobilisé sur votre capital de roulement et piège votre trésorerie, et le nombre de jours
pendant lesquels vous devez payer vos fournisseurs. Intégrez ces mesures dans votre plan
pour acquérir une véritable visibilité sur la position de votre trésorerie. Il est capital d’approfondir
ces réflexions pour votre capacité à gérer comme il faut l’entreprise et éviter des surprises pour
vous et vos investisseurs à l’avenir.