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4/5/2019 Evaluación de madurez OPM3 + Lean Thinking – PMI

Evaluación de madurez OPM3 + Lean Thinking


5 Ene, 2017  en Newsletter por PMI Santiago Chile Chapter

Image courtesy of andongob at FreeDigitalPhotos.net

¿Sientes que tu organización está agobiada por la sobrecarga de proyectos? ¿Las quejas por un desempeño insuficiente abundan?
O peor aún, ¿No encuentras la forma de lidiar con ello? Entonces de seguro que este artículo será de tu interés.
ACERCA DE OPM3
Para diversas organizaciones tanto públicas como privadas, la gestión de proyectos es un vehículo natural para modelar su futuro
y construirlo evolutivamente a partir del presente. Cuando una organización busca el desarrollo de capacidades que deriven en un
desempeño sustentable de proyectos, estamos en presencia del concepto de Gestión Organizacional de Proyectos, e involucra
también la Gestión de Programas y Gestión de Portafolios, como disciplinas conductoras para el logro de objetivos estratégicos y
de negocio.
En respuesta a la necesidad de evaluar y desarrollar estas capacidades organizacionales, PMI® propone un modelo de Madurez
Organizacional de Proyectos, Programas y Portafolios, conocido como OPM3 (triple PM: Project & Program & Portfolio
Management). Este modelo plantea un conjunto de buenas prácticas (o mejores prácticas, “Best Practice”) organizadas en cuatro
dominios:
• Gestión de Proyectos. Contempla los procesos y buenas prácticas establecidos en La Guía de Fundamentos para la Dirección
de Proyectos (PMBOK® – 5° Edición, 2013).
• Gestión de Programas. Cubre los procesos y buenas prácticas establecidos en “The Standard for Program Management, Third
Edition, 2013”
• Gestión de Portafolio. Considera los procesos y buenas prácticas definidos en “The Standard for Portfolio Management, Third
Edition, 2013”.
• Habilitadores Organizacionales. Considera un conjunto de factores estructurales que actúan como pilares para los otros tres
dominios, y se aborden en el estándar OPM3®.
Cada dominio incorpora un conjunto de procesos y buenas prácticas que, al ser implementadas exitosamente, permiten
desarrollar ciertas capacidades en la organización, que en conjunto se vinculan directamente a resultados tangibles.

UTILIZANDO OPM3
¿Pero qué valor puede agregar una evaluación de madurez organizacional? El real sentido de una evaluación de madurez pasa
por efectuar un análisis asertivo y global de la situación actual de la gestión organizacional de proyectos, el cual permita trazar
un plan de mejoras que apunte al logro de ciertos objetivos de desempeño, tales como mejorar el cumplimiento de plazos, reducir
los sobrecostos, incrementar la calidad de los productos o mejorar la satisfacción de los clientes.
Para entender cómo utilizar OPM3® de manera efectiva –sin morir en el intento, veamos un ejemplo sencillo y bastante común.
Asumamos que en cierta organización evaluamos su madurez en el proceso “Desarrollar Acta de Constitución” (del
dominio Gestión de Proyectos) para dar inicio formal a un proyecto. Podríamos observar la ausencia de un documento acta de
constitución (o equivalente) que establezca los objetivos de negocio del proyecto, autorizado por un patrocinador con suficiente
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poder y que designe un Jefe de Proyecto con la autoridad necesaria. Esta práctica es sin lugar a dudas una buena práctica, pero
su nivel de impacto e importancia dependerán del contexto específico de la organización. Entonces, debemos ampliar la mirada y
analizar qué ocurre con el proceso Definir Portafolio, del dominio Gestión de Portafolio, responsable de decidir qué proyectos
ejecutar acorde a su prioridad y valor de negocio esperado. Pero también necesitamos comprender si existe alguna instancia de
gobierno que tome estas decisiones y el nivel de patrocinio de los altos ejecutivos para iniciar un proyecto; estas prácticas
corresponden a los habilitadores organizacionales de Gobierno y Patrocinio. Por supuesto, no son las únicas prácticas que
debemos evaluar, pues también la Asignación de Recursos (habilitador organizacional) para evaluar las capacidades humanas
disponibles, entre otras.
¿Qué pasa entonces cuando, en este ejemplo, todas estas buenas prácticas están ausentes? El resultado típico es un portafolio con
un volumen de proyectos que supera con creces las capacidades disponibles, el ritmo de avance de proyectos es lento y el
cumplimiento de objetivos es insuficiente en alcance, tiempo, costos y calidad. Los clientes están insatisfechos y las personas se
sientes abrumadas y sobrepasadas (solo por mera curiosidad de mi parte: ¿Usted ha trabajado alguna vez en una organización
como ésta?).
Entonces, el valor de la evaluación de madurez pasa por facilitar el análisis sistemático de un conjunto de buenas prácticas
estrechamente vinculadas entre sí, y facilitar la formulación de planes de mejora que generen resultados tangibles que agreguen
valor al negocio.
EL ENFOQUE LEAN THINKING
En mi experiencia, la perspectiva de una evaluación de madurez no es suficiente. La incorporación de LEAN THINKING es un
complemento más que interesante (por favor, no lo simplifiquemos hablando meramente de herramientas ágiles). Volvamos al
ejemplo anterior para ilustrar este enfoque.
Al reunirse con los ejecutivos mando medio de la organización mencionada en el ejemplo, es muy fácil identificar los problemas
de desempeño: proyectos que se abortan abruptamente, sobrecarga de trabajo, bajo cumplimiento de plazos y costos, calidad
insuficiente o insatisfacción del cliente, por mencionar algunos problemas típicos. Utilizando un enfoque LEAN de análisis de
causas raíces, es posible identificar las verdaderas causas que dan origen a estos problemas: un proceso PUSH que “empuja”
nuevos proyectos a pesar de no disponer de la capacidad para atenderlos, falta de visibilidad de las cargas de trabajo del capital
humano, falta de colaboración entre equipos para buscar el máximo global por sobre el máximo local, falta de herramientas de
gestión visual (por ejemplo, tableros Kanban) que otorguen visibilidad sobre el flujo de procesos claves (tales como desarrollo o
ingeniería), y excesivo trabajo multitarea, por mencionar algunas causas clásicas.
Si combinamos una evaluación de madurez con un análisis LEAN podemos desarrollar una comprensión más profunda respecto
de los verdaderos problemas que comprometen un alto desempeño sustentable (mayor madurez conlleva a mayor
sustentabilidad). Para los que hacemos de esta disciplina una profesión, podemos realizar fácilmente un cruce natural entre las
buenas prácticas de OPM3® y las causas raíces que originan los problemas, lo cual facilita tremendamente el análisis de planes
de mejora (o contramedidas bajo el enfoque LEAN).
PLANIFICACIÓN DE LAS MEJORAS
El plan de mejoras debe ser elaborado con foco en aquellas prácticas que apuntan a resolver las causas raíces de los problemas
que comprometen el alto desempeño. Esto implica realizar un ejercicio de priorización y elaboración de un plan de mejoras a
largo, mediano y corto plazo. Mi recomendación es configurar paquetes de mejora (conjunto de mejoras con alta sinergia). Para
la mirada de mediano y largo plazo elaboramos una EDT (estructura de desglose de trabajo), donde un paquete de mejora
representa un paquete de trabajo, y lo llevamos a un cronograma. Como estrategia de implementación, podemos establecer
ciclos de mejora de un mes en promedio, obteniendo resultados tangibles rápidamente y de manera incremental, gestionando
cada ciclo con un tablero Kanban con las actividades de cada paquete de mejora. De este modo podemos combinar la tradicional
gestión de proyectos bajo enfoque PMI® con un enfoque LEAN THINKING para y obtener lo mejor de ambos mundos.
CONCLUSIÓN
Si utilizamos OPM3 nos aseguramos que todas las componentes del sistema organizacional de proyectos sean evaluadas, sin
arriesgarse a olvidar algo relevante. Por otro lado, con el enfoque LEAN THINKING aseguramos una comprensión efectiva de
los verdaderos problemas que comprometen el alto desempeño, facilitando a su vez la implementación en ciclos con un flujo de
valor continuo. Es natural entonces la utilización de ambos enfoques para elaborar planes de mejora que permitan por un lado,
incrementar la madurez a través de las buenas prácticas, y por otro lado, resolver los problemas de fondo (las causas raíces). El
resultado es un proceso de mejora que despliega valor continuo para el negocio, en la forma de proyectos más exitosos y con
clientes más satisfechos. Y obviamente, con personas menos estresadas y más felices.

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