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MÉTODO PARA LA ELABORACIÓN

DE LECCIONES APRENDIDAS
(/SOCIOS/ARTICULOS-DIRECCION-
PROYECTOS/1482-METODO-PARA-
LA-ELABORACION-DE-LECCIONES-
APRENDIDAS)
Published on 29 Septiembre 2017

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aprendidas#disqus_thread)

Miguel Comino López,

Máster en Dirección Avanzada de Gestión y Administración de Proyectos, Univ.
Católica de Murcia (UCAM )

Grado en Ingeniería Mecánica, Univ. de León

Ingeniero Técnico Industrial, Univ. de Oviedo

ABSTRACT

La Guía PMBOK® indica que dentro de los Activos de los Procesos de la Organización está la
Base del Conocimiento, mencionando que las Lecciones Aprendidas son una de las herramientas
fundamentales dentro de la propia organización.

Desarrollar una metodología que conlleve a implantar una buena práctica es necesario en un
proceso de mejora.
 Documentar las lecciones aprendidas deberá de ser uno de los registros más importantes de la
Gestión de Proyectos para cualquier organización, pues así los errores y aciertos de los proyectos
quedan registrados para ser usados en futuras iniciativas, y de esta manera la organización
aprenda y mejore continuamente.

En el PMBOK® nos encontramos con la definición de Lecciones Aprendidas como “El

conocimiento adquirido durante un proyecto, que muestra cómo se trataron los eventos del
proyecto o como deberán abordarse en el futuro con el propósito de mejorar el desempeño
futuro”.

Las Lecciones Aprendidas se encuentran en un círculo de permanente actuación: Detectar,

Analizar, Elaborar, Integrar, Considerar, Evaluar, Documentar, Añadir al Conocimiento.

KEY WORDS:

Lecciones Aprendidas, Activos de los Procesos, PMBOK®, Gestión del Conocimiento.

INTRODUCCIÓN

Las Lecciones Aprendidas pueden definirse como el conocimiento adquirido en base a las
experiencias que se dan durante la realización de uno o varios procesos durante el Ciclo de Vida
de un proyecto. Durante la realización de actividades a lo largo de cada fase y desde la reflexión y
el análisis crítico sobre los factores que pueden haber afectado positiva o negativamente a esa
experiencia se pueden extraer las Lecciones Aprendidas que pueden generar una, posible o real,
Amenaza o una Oportunidad.

Documentar las lecciones aprendidas es uno de los aspectos más importantes de la Gestión de
Proyectos para cualquier organización, pues así los errores y aciertos de los proyectos quedan
registrados para ser usados en futuras iniciativas, y de esta manera la organización aprenda y
mejore continuamente.

La realidad cotidiana en el mundo de los proyectos es que se carece de esta práctica o incluso de
un mínimo conocimiento en el ámbito de ejecución en su mayoría, por lo que se está perdiendo
mucha información por el camino.

La Guía PMBOK® indica que dentro de los Activos de los Procesos de la Organización está la
Base del Conocimiento, mencionando que las Lecciones Aprendidas son una de las herramientas
fundamentales dentro de la propia organización.

A pesar de las tantas referencias que hace mención en la mayoría de los procesos no nos
encontramos en la Guía del PMBOK® con una clara descripción de un método o de cómo se
realiza la elaboración de una Lección Aprendida.

Hemos de ir a buscar en la página web www.pmi.org referencias que desarrollen una práctica,
una herramienta o una plantilla para ir encontrando documentación al respecto y aun así nos
encontramos con múltiples artículos o experiencias diferentes.

REFERENCIAS DEL PMBOK®

Basándonos en la Guía del PMBOK® (5th Edición) tenemos muchas referencias a cerca de
realizar como buena práctica una buena gestión acerca de las Lecciones Aprendidas.

1- En el Glosario, como definición:

 Base de Conocimientos de Lecciones Aprendidas/Lessons Learned Knowledge Base.
Almacenamiento de información histórica y lecciones aprendidas tanto de los resultados de
decisiones de selección de proyectos anteriores como de desempeño de proyectos anteriores

Lecciones Aprendidas/Lessons Learned. El conocimiento adquirido durante un proyecto el cual

muestra cómo se abordaron o deberían abordarse en el futuro los eventos del proyecto, a fin de
mejorar el desempeño futuro.

2- El Director del Proyecto dentro de sus cometidos es:

Evaluar el alcance del proyecto en base a las lecciones aprendidas

3- En el Capítulo 2 de la INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN Y CICLO DE VIDA DEL

PROYECTO, en el aptdo 2.1.4 Activos de los Procesos de la Organización, indica “….Los activos
de procesos también incluyen bases de conocimiento de la organización como lecciones
aprendidas e información histórica…… Los activos de los procesos de la organización constituyen
entradas para la mayoría de los procesos de planificación….. Los activos de los procesos de la
organización pueden agruparse en dos categorías: (1) procesos y procedimientos, y (2) base de
conocimiento corporativa.”

4- En el aptdo 2.1.4.1 Procesos y Procedimientos, indica “ Los procesos y procedimientos de la

organización para realizar el trabajo del proyecto incluyen, entre otros:

· Cierre:

o Guías o requisitos de cierre del proyecto (p.ej., lecciones aprendidas,

auditorías finales del proyecto, evaluaciones del proyecto, validaciones del
producto y criterios de aceptación). “

5- En el aptdo 2.1.4.2 Base de Conocimiento Corporativa, indica “La base de conocimiento de la

organización para almacenar y recuperar información incluye, entre otros elementos:

· Información histórica y bases de conocimiento de lecciones aprendidas (p.ej.,

registro y documentos de proyecto toda la información y documentación de cierre del
proyecto, información relacionada con los resultados de las decisiones de selección
y desempeño de proyectos previos, e información de las actividades de gestión de
riesgos) “

6- En el aptdo 2.4.2.3 Ciclos de vida Iterativos e Incrementales, indica “…. Los proyectos grandes y
complejos se ejecutan a menudo de modo iterativo para reducir el riesgo, al permitir que el equipo
incorpore retroalimentación y lecciones aprendidas entre iteraciones.”

7- En el Capítulo 3 de los PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS y dentro del aptdo

3.7 Grupo de Procesos de Cierre, se indica: “El Grupo de Procesos de Cierre está compuesto por
aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los Grupos de
Procesos de la Dirección de Proyectos, a fin de completar formalmente el proyecto, una fase del
mismo u otras obligaciones contractuales. Este Grupo de Procesos, una vez completado, verifica
que los procesos definidos se han completado dentro de todos los Grupos de Procesos a fin de
cerrar el proyecto o una fase del mismo, según corresponda, y estable formalmente que el
proyecto o fase del mismo ha finalizado.
 En el cierre del proyecto o fase, puede ocurrir lo siguiente:

Que se documenten las lecciones aprendidas.

8- En el Capítulo 4, el Área de Conocimiento de GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL

PROYECTO y dentro del Grupo de Procesos de Inicio, en el 4.1. Desarrollar el Acta de
Constitución, y en su aptdo 4.1.1.5 Activos de los Procesos de la Organización, se indica:
“Descritos en la Sección 2.1.4. Los activos de los procesos de la organización que pueden influir
en el proceso Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto incluyen, entre otros:

Información histórica y base de conocimientos de lecciones aprendidas (p.ej, proyectos, registros

y documentos, toda la información y documentación de cierre del proyecto, información tanto
sobre los resultados de las decisiones de selección de proyectos anteriores y sobre el desempeño
de proyectos anteriores, como sobre las actividades de gestión de riesgos) “

9- En el 4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto, como Entradas en el aptdo 4.2.1.4
Activos de los Procesos de la Organización, se indica, “Descritos en la Sección 2.1.4. los activos
de los procesos de la organización que pueden influir en el proceso Desarrollar el Plan para la
Dirección del Proyecto incluyen, entre otros:

Información histórica y base de conocimientos de lecciones aprendidas;

10- En el 4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto, también tenemos como Entradas en el
aptdo 4.3.1.4 Activos de los Procesos de la Organización, que también indica que “Los activos de
los procesos de la organización que pueden influir en el proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo
incluyen, entre otros:

· Archivos de proyectos anteriores (p.ej., líneas base del alcance, de costos, del
cronograma y de medición del desempeño, calendarios del proyecto, diagramas de
red del cronograma del proyecto, registro de riesgos, acciones de respuesta
planificadas, impacto del riesgo definido y lecciones aprendidas documentadas);…”

11- En los siguientes procesos, 4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto, 4.5 Realizar el
Control Integrado de Cambios y 4.6 Cerrar el Proyecto o Fase, también tenemos como Entradas
en los aptdos 4.4.1.7, 4.5.1.5 y 4.6.1.3 Activos de los Procesos de la Organización, donde dichos
activos son:

· Información histórica y base de conocimientos de lecciones aprendidas (p.ej,

proyectos, registros y documentos, toda la información y documentación de cierre
del proyecto, información tanto sobre los resultados de las decisiones de selección
de proyectos anteriores y sobre el desempeño de proyectos anteriores, como sobre
las actividades de gestión de riesgos) “

El proceso 4.6 Cerrar el Proyecto o Fase consiste en finalizar todas las actividades a través de
todos los Grupos de Procesos de la dirección de Proyectos para completar formalmente el
proyecto o una fase del mismo. El beneficio clave de este proceso es que proporciona las
lecciones aprendidas, la finalización formal del trabajo del proyecto, y la liberación de los recursos
de la organización para afrontar nuevos esfuerzos.

12- En el Capítulo 5, dentro del Área de Conocimiento de Gestión del Alcance del Proyecto tenemos
varios procesos:

· 5.1 Planificar la Gestión del Alcance

 · 5.3 Definir el Alcance

· 5.4 Crear la EDT/WBS

· 5.6 Controlar el Alcance

Tienen como parte de la Entrada al Proceso los Activos de los procesos de la organización,
entre ellos:

· Información histórica y base de conocimientos de lecciones aprendidas de

fases o proyectos previos.

En el resto de capítulos se la misma metodología.

Por tanto, hemos ido detallando todos los procesos en los que intervienen como entrada los
Activos de los Proceso de la Organización, por lo cual da transcendencia a esta herramienta como
soporte de una buena práctica dentro del estándar de PMBOK®.

DESARROLLAR UNA PRÁCTICA PARA LA ELABORACIÓN DE UNA LECCIÓN APRENDIDA

Con el fin de ayudar a establecer una herramienta que facilite la recogida de datos y descripción
de los eventos a registrar vamos a definir algunas pautas.

1- ¿Qué se define por Lección aprendida?

2- ¿Qué eventos tiene que describir?

3- ¿Cómo se incorpora a la Base de Conocimientos Corporativa?

CLAVES PARA QUE LAS LECCIONES APRENDIDAS SEAN UNA POTENTE HERRAMIENTA
EN LOS PROYECTOS

• Las lecciones aprendidas NO son una recopilación de los errores que hemos mejorado o
hechos que hemos aprendido en el proyecto a nivel personal. Una narración de
circunstancias no son lecciones aprendidas porque una Lección Aprendida deberá ser una
información de utilidad para quien se enfrente a un proyecto similar, de modo que pueda
afrontarlo con cierta preparación. Por tanto, deberá contener información útil.

• Las sesiones de lecciones aprendidas pueden realizarse al cierre de una o de varias de las
fases de los proyectos, de tal forma que se pueda aprovechar este aprendizaje en las fases
siguientes, y al final del proyecto, para aprovecharlas en futuras iniciativas de la
organización.

• Las lecciones aprendidas por cada uno de los miembros no deberán ser en si un
autoaprendizaje, sino una puesta a disposición de conocimientos hacia los demás. La
organización está formada por personas o miembros y el aprendizaje debe estar compartido
al servicio de la organización. Dejar claro que el intercambio de conocimientos debe ser una
parte integral de las operaciones diarias del equipo.

• Asegurarse de que todos los miembros del equipo y los interesados apropiados tengan
acceso a las herramientas establecidas y capacitación para que todos puedan colaborar a lo
largo del proyecto.
 • El director del proyecto debe promover continuamente la realización de las lecciones
aprendidas durante todo el proyecto. Demostrar el código de conducta deseado para realizar
y compartir la información de una manera profesional a través de las herramientas
establecidas. Tales acciones del gerente del proyecto demuestran y fomentan un ambiente
abierto para documentar las lecciones aprendidas que pueden conducir a cambios en el
proceso o comunicaciones mejoradas del equipo, las cuales tienen un valor demostrable.

• Se puede reunir al equipo para conversar sobre que salió mal y que salió bien
(http://oficinaproyectosinformatica.blogspot.com/2012/07/plantilla-para-documentar-
lecciones.html), pero lo más importante es que de la sesión se puedan extraer directrices
sobre lo que se va a hacer de ahora en adelante para que los errores no se vuelvan a
cometer y para que los aciertos puedan repetirse en futuros proyectos.

• Las lecciones aprendidas se identifican haciéndonos preguntas sobre ¿Qué salió bien en
nuestros proyectos?, ¿Que salió mal? y ¿Qué acciones debemos tomar para evitar estos
errores (http://www.pmoinformatica.com/2012/08/acciones-preventivas-para-evitar.html)y
repetir estos aciertos en el futuro?

Ø ¿Qué salió bien en nuestro proyecto?

En esta parte de la discusión, es bueno enfocarse en:

• Determinar cuáles fueron sus éxitos. Documentando en detalle las acciones y forma de
hacer las cosas que los permitieron.

• Formular estrategias sobre esas acciones y forma de hacer las cosas para convertirlas en
prácticas replicables en toda la organización.

• Adoptar procesos alrededor de esas prácticas que permitieron los éxitos. La práctica debe
pasar a formar parte de las políticas y procedimientos documentados de la
organización. Quizás estas prácticas no estaban formalmente establecidas en el sistema de
Gestión de Proyectos, por lo que es necesario incorporarlas.

• Si se trata de procesos que han funcionado bien durante bastante tiempo

(http://oficinaproyectosinformatica.blogspot.com/2012/12/lo-urgente-y-lo-importante-2da-
parte.html), pero no formaban parte de los procedimientos formales, lo recomendable es
integrarlos en el sistema de gestión sin cambios.

• Considerar recompensas y reconocimientos hacia los individuos que instituyeron estas

prácticas.

Ø ¿Qué salió mal?

En esta parte de la discusión, es recomendable:

• Obtener información específica y detallada, por ejemplo si un retraso en la llegada de un

equipo gestionado por el departamento de compras ocasionó desplazamiento del
cronograma, la discusión debe enfocarse en la causa raíz o problema que ocasionó que ese
departamento haya entregado tarde, identificando diferentes acciones y alternativas
pudiesen haberlo evitado.
 • Evitar señalamientos personales, la discusión no debe enfocarse en las personas sino en las
acciones que afectaron el desempeño de las tareas del proyecto.

• Tal vez el retraso fue por problemas de comunicación entre otros departamentos, por
ejemplo el desarrollo de la ingeniería o la falta de comunicación. En ese caso, se deberá
identificar la causa raíz que ocasionó el retraso de la ingeniería o la mala comunicación, no
en la deficiente manera de comunicar si no de la falta o ausencia de dicha comunicación.

• Documentar individualmente todas las lecciones aprendidas y registrarlas

(http://oficinaproyectosinformatica.blogspot.com/2012/07/plantilla-para-documentar-
lecciones.html) como un elemento en una bitácora que permanecerá abierta hasta que se
tomen las acciones correctivas y preventivas.

• Si no se documentan bien las lecciones aprendidas y no se les asigna un responsable para

las acciones correctivas y preventivas, se olvidarán en el tiempo y luego se repetirán los
mismos errores.

ALGUNAS RECOMENDACIONES PARA GESTIONAR LAS LECCIONES APRENDIDAS.

• No es una buena práctica, sentar a todo el equipo delante de un folio o un mapa mental en
blanco, y pedirles lecciones aprendidas del proyecto. En su lugar, emplead categorías y
subcategorías de lecciones aprendidas fijadas.

• Será más sencillo que el equipo se enfoque a cómo “sacarles temas o asuntos”: Qué
recomendaríamos a quien se encuentre con un proyecto que se encuentre en la misma
situación.

• No debe quedar en un documento word o de otro tipo, archivado con nuestro proyecto, ya
que deberíamos alimentar una base de datos (más o menos sencilla o potente), a la que
poder preguntarle, cada vez que se inicia un proyecto.

• Realizar una sesión de lecciones aprendidas

(http://oficinaproyectosinformatica.blogspot.com/2012/07/plantilla-para-documentar-
lecciones.html) puede hacerse en cualquier momento durante la vida del proyecto, lo
importante es que queden documentadas y sean distribuidas, no sólo entre el equipo de
proyecto que las identifica sino a toda la organización.

• Uno de los mayores errores que se pueden cometer no es involucrar a todos los miembros
del equipo y capturar sus conocimientos en todas las fases del proyecto.
Independientemente de su función o su zona horaria, todos los miembros del equipo deben
participar y ser reconocidos por sus contribuciones al intercambio de conocimientos.

• La sobrecarga de información y la pérdida de enfoque son algunas de las causas de la

ineficacia del proceso tradicional, que las lecciones cubran demasiados temas hará difícil
buscar una lección aplicable y será difícil eliminar todas las Lecciones irrelevantes para
llegar a las pocas verdaderamente necesarias.
 • Si bien es una buena práctica recopilar lecciones de una amplia gama de partes
interesadas, lo mejor es restringir el proceso de priorización posterior sólo a los miembros
clave del equipo del proyecto, utilizando un sistema de puntaje para identificar las lecciones
más efectivas.

• Si no se piensa en la manera de cambiar los procesos actuales, se considera que se van a

seguir teniendo los mismos problemas, por lo que se deberá tratar de identificar los cambios
prácticos en la forma de hacer las cosas. Por ejemplo, se podría detallar la lección "tenga
cuidado cuando" en "comprobar esto y aquello cuando ..." o podría transformar "nos
esforzaremos más para ..." en "necesitará al menos dos personas para ..." y así
sucesivamente.

• Para asimilar verdaderamente las lecciones de la organización, es una práctica muy buena
crear una lista de verificación para cada tipo de entregable (por ejemplo, lista de verificación
del cronograma, lista de verificación del presupuesto, lista de verificación del plan de
riesgos, etc.) e incorporar Las lecciones aprendidas en estas listas de verificación, de una
manera fácilmente accionable .

TOMA DE DECISIONES

Una vez analizada el carácter de las Lecciones Aprendidas se podrán determinar algunas
conclusiones que nos llevará a tomar algunas decisiones, tal como

· Cambiar alguno de los procesos de la organización

· Establecer Procedimientos escritos que puedan llegar a ser auditables

REFERENCIAS

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Institute, PMI ®. ISBN-13: 978-1-62825-035-0

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ISBN: 978-1-62825-069-5

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(http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0166497207001514#!) Robert James Voetschd.
(http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0166497207001514#!) Technovation. Volume
28, Issue 10, October 2008, Pages 633-643

- Artículos de Internet:

https://www.wrike.com/blog/need-record-project-management-lessons-learned-tips-templates/
(https://www.wrike.com/blog/need-record-project-management-lessons-learned-tips-templates/)

https://es.slideshare.net/SallyPeters1/lessons-learned-in-project-management-s-peters
(https://es.slideshare.net/SallyPeters1/lessons-learned-in-project-management-s-peters)

https://www2.cdc.gov/cdcup/library/practices_guides/CDC_UP_Lessons_Learned_Practices_Guide.pdf
(https://www2.cdc.gov/cdcup/library/practices_guides/CDC_UP_Lessons_Learned_Practices_Guide.pdf)

http://www.veriscopepm.com/2012/02/19/how-to-facilitate-an-effective-lessons-learned-discussio/
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