Un SI efficace

sans nom)

On parle souvent d'impulsion et d'implication - de la direction certe - mais aussi de tous : chacun
est acteur de la qualité de son travail, de sa sécurité et de la préservation de son environnement.
Les démarches HQSE tablent sur la permanence et le progrès (cf. la démarche bouclée au moyen
de la roue de Deming). c'est un mouvement incessant, coordonné et organisé qu'il faut impulser,
stimuler.

- Une communication signifiante ?

Communiquer sur la qualité et sa démarche, ce n'est pas simplement monter ou représenter, c'est
concrètement signifier.

Ce sont les "stratégies situationnelles" qui vont permettre de "mettre en scène" la réalité dans le
sens voulu. Ces stratégies situationnelles intègrent en effet les relations, les représentations, les
opérations. Ce sont les situations qui communiquent et réalisent la démarche par le caractère
stratégique qu'on lui donne en fonction des circonstances.

Tout chef d'entreprise sait que le comportement en lui même est source d'une information directe
: plus qu'une forme, il est contenu, informateur par lui même. Le style de comportement adopté
par un chef d'entreprise et ses collaborateurs directs peuvent générer des images nouvelles, en
mobilisant des représentations sociales déjà organisées et conventionnalisées, qui serviront
d'ancrage pour élaborer des significations originales, nouvelles ou réactualisées.

Il s'agit donc pour le chef d'entreprise de traduire en toute cohérence et de façon soutenue et
cohésive la qualité dans les différents registres, comportements, langages et situations de
l'entreprise, de la concrétiser au travers d'une présence en terme de référant.

Des techniques existent. C'est ainsi que les structures, les rôles, les méthodes, les représentations
sociales, la formation, l'organisation, les moyens, etc. seront conçus ou ajustés. Le résultat
recherché est d'obtenir un engagement qualité qui soit consistant (et non rigide). La qualité ne
doit pas rester un énoncé, elle doit être "actée".

La Direction est un élément porteur dans une démarche qualité, au fil de laquelle un rapport de
confiance s'insinue et se noue avec le personnel, en les transformant peu à peu en des acteurs
communs au service d'une politique sensée et motivante : la mise en place, le maintien et
l'amélioration d'un système qualité. Cette confiance trouve son appui certes sur l'engagement,
mais sa traduction littérale et pragmatique au travers d'une production effective de la part de
tous.

2/ PARTAGER COMMENT ?

Il y a les informations qu'on reçoit, qu'on émet qu'on traite, qu'on analyse. Certaines sont pertinentes d'autres non. C'est la
raison pour laquelle la question concernant leur apport effectif doit se poser continuellement.

Il est important de qualifier la pertinence des informations attendues au travers un questionnement de bon aloi :

Pourquoi cette information ou ces données (laquelle ? Clients / Processus / Produits / Fournisseurs, opportunités d’actions
préventives) ?

pourquoi faire ? : question décisive qui conditionne tout le reste soit dit en passant.

à quel moment ? (user des fameux lisages de données pour une vision sur des périodes clefs par exemple).

pour en faire quoi ? dans quel esprit ? (penser au traitement des informations, à leur exploitation et consolidation pour un
feedback conséquent sur le terrain ou destinataires).
La mesure de la qualité passe par l'analyse et la connaissance à l'instant "T" des processus. Les informations à retenir doivent
être pertinents, notablement :

- au regard du niveau de qualité fixé par la Directiondans sa politique,

- au regard des marges d'action des opérateurs concernés par la mesure fournie par l'information et de ce que l'on souhaite
connaître de la situation.

Attention à bien veiller, à trier et vérifier la cohérence et étendue des sources d'information disponibles afin de ne pas oublier
les informations importantes ! Car, vouloir trop d'information peut nuire (trop d'information tue...l'information). Il est important
de s'appuyer sur l'existant et de ne pas se fier aux informations "usine à gaz" (attention aux tableaux de bord de ce type). Ne
vous noyez pas sous un flux d'informations à traiter dans des bases de données infinies. Faites simple. Allez à l'essentiel, là où
vous souhaitez aller. Et vite.

Ainsi bénéficiaire d'une information et une description factuelle de la qualité dans ses implications et résultats concrets
l'entreprise enrichit sa connaissance et sa compréhension d'une situation.

Ce qui lui permet de :

reconnaître les progrès accomplis, les faiblesses ainsi que les menaces, opportunités (SWOT !!)

- déterminer les modes d'actions les plus adaptés.

- alimenter les réflexions préalables au plan objectifs moyens,
- déterminer les orientations stratégiques du service et les décliner dans les équipes
-décider d'objectifs SMART

Pour caractériser précisément une situation, il est possible de privilégier une "approche croisée" par l'exploitation de plusieurs
indicateurs simples portant sur différents critères. Cette approche est parfois nécessaire pour rendre compte de la diversité et
de la complexité des actions. Et rendre compte d'une situation c'est la comparer avec la situation telle que attendue cf. les
objectifs et de mettre en exergue les écarts constatés : base de tout le travail de gestion du SMQ.

Les informations sont ainsi analysées et les domaines d'améliorations repérés et listées au sein d'un plan d'action, de tableaux
de bord.