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Dirección Nacional de Empleo

Ministerio de Trabajo y Seguridad Social

“ESTUDIOS TERRITORIALES DE EMPLEO”

Informe Final

“ESTUDIO TERRITORIAL DE EMPLEO EN LOS


SECTORES HOTELERÍA Y GASTRONOMÍA
EN LA CIUDAD DE RIVERA”

Consultores:

Carlos Troncoso*

Adrián Rodríguez Miranda**

Colaborador:

Carlos González***

Enero de 2011

*
Lic. en Economía y Mg. Finanzas (UdelaR-Uruguay).
**
Dr. en Desarrollo Económico e Integración (UAM-España), Lic. y Mg. Economía (UdelaR-Uruguay).
***
An. en Economía (UdelaR-Uruguay).
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

CONTENIDO

1. ANTECEDENTES DEL ESTUDIO ...................................................................... 3

2. MARCO CONCEPTUAL Y ENFOQUE TEÓRICO ADOPTADO ............................... 4

2.1. Conceptos de cadena productiva, cluster y desarrollo local .......................... 4

2.2. Desarrollo local y políticas activas de empleo............................................... 9

2.3. Cadenas de valor territoriales para promover el empleo local .................... 11

3. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR TERRITORIAL .................................... 20

4. ASPECTOS DESCRIPTIVOS DEL TRABAJO DE CAMPO REALIZADO ............... 25

5. RESULTADOS DEL TRABAJO DE CAMPO REALIZADO ................................... 29

5.1. Alcance del trabajo campo realizado .......................................................... 29

5.2. Referidos al origen y satisfacción de insumos y servicios ........................... 32

5.3. Referidos al empleo .................................................................................... 38

5.4. Referidos a la búsqueda de empleo ............................................................ 42

5.5. Referidos a la capacitación de los recursos humanos ................................. 45

5.6. Referidos a redes y relacionamiento institucional ...................................... 50

5.7. Referidos al financiamiento ........................................................................ 52

5.8. Referidos al uso de tecnologías e innovación ............................................. 54

5.9. Referidos a ventas, clientes y perspectivas ................................................ 55

5.10. Otros resultados...................................................................................... 58

6. PRINCIPALES CONCLUSIONES Y LÍNEAS DE TRABAJO IDENTIFICADAS .... 59

7. ANÁLISIS COMPARADO DE DOS CASOS: RIVERA Y NUEVA PALMIRA .......... 65

Bibliografía ........................................................................................................... 67

Anexo 1: Pautas de entrevista utilizadas .............................................................. 69

Anexo 2: Cuestionario aplicado en el trabajo de campo........................................ 74

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DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

1. ANTECEDENTES DEL ESTUDIO

El objetivo de este estudio consistió en analizar desde el punto de vista del empleo
la cadena de valor de las actividades de gastronomía y hoteles en la ciudad de
Rivera.

A su vez, elaborar un enfoque metodológico para abordar el análisis del empleo


asociado a cadenas de valor en el territorio, el cual fuera útil a efectos de este
estudio y replicable en el futuro por parte de la DINAE.

Con ello se procuraba apoyar a los actores locales, gobierno local y las instancias y
áreas del gobierno nacional involucradas (DINAE, en primer lugar) para reflexionar
y analizar en conjunto posibles acciones a implementar para promover la
generación de empleo y desarrollo local en forma articulada con una cadena de
valor, en este caso la hotelera gastronómica.

Para alcanzar tal objetivo se definieron 4 productos.

Pro- Estado de
Descripción
ductos situación
Documento con enfoque conceptual sobre cadena de valor,
cluster y sistema productivo local, con justificación del
1 enfoque que se adoptará referido a cadena de valor cumplido
local/territorial. Así como la presentación de cronograma de
trabajo definitivo.
Informe conteniendo los principales aportes y resultados del
primer taller realizado en territorio, conteniendo, esquema
preliminar de las actividades analizadas, además de
actividades de pymes y otras actividades que puedan ser
2 cumplido
conexas o auxiliares. También se presentará la lista de
informantes calificados (empresarios, expertos, agentes
públicos) a ser entrevistados, y los formularios en versión
final para captar la información.
Documento metodológico que contenga: enfoque conceptual;
cumplido con el
abordaje de la problemática en el territorio (sobre la base de
informe
3 lo realizado) y metodología de entrevistas; formularios para
complementario
las entrevistas; articulación de la información recabada con el
a este informe
enfoque conceptual.
Informe final “Análisis territorial de empleo con enfoque de
cumplido con
4 cadena de valor territorial. Actividades de gastronomía y
este informe
hotelería en la ciudad de Rivera”.

Durante los meses de agosto y setiembre se llevaron a cabo diversos intercambios


con el equipo de la DINAE para definir el enfoque metodológico a abordar, los
instrumentos a aplicar (pautas de entrevistas y formularios para el relevamiento de
campo) y los aspectos operativos para la primera instancia del trabajo de campo;
conformándose así un ámbito de trabajo conjunto que permitió acercarse a los
objetivos del estudio.

También en la fase de realización del trabajo de campo, con entrevistas a los


principales actores calificados y la aplicación del cuestionario a la muestra
seleccionada, llevadas a cabo entre octubre y noviembre, se desarrolló un trabajo
en equipo entre los consultores y la DINAE. Incluso la presentación en diciembre de
las principales conclusiones se coordinó de manera conjunta.

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2. MARCO CONCEPTUAL Y ENFOQUE TEÓRICO ADOPTADO

Se presenta a continuación una serie de conceptos y clasificaciones de políticas de


desarrollo y de empleo que conforman el marco metodológico con el cual se abordó
el análisis de la cadena de valor territorial para promover el empleo local.

2.1. Conceptos de cadena productiva, cluster y desarrollo local

En primer lugar, es necesario presentar los conceptos de cadena productiva, cluster


y sistema productivo local. En muchos sentidos convergentes y en muchos otros
con especificidades y diferencias relevantes.

 Complejo y cadena productiva

El análisis de la totalidad de los procesos y agentes participantes en una producción


tiene su origen en la década de los 60’ en la Harvard Business School. El concepto
de agribusiness alude al funcionamiento de un sistema integrado verticalmente,
interdependiente y cuyo dinamismo surge de las innovaciones que se realizan en
todas la etapas de la producción agroindustrial, inducidas desde los sectores no
agrícolas. Este concepto nace con un sesgo agroindustrial ligado al acelerado
crecimiento que presentaba este sector así como al peso creciente de las empresas
transnacionales. Este concepto permite analizar tanto la interacción “hacia atrás”
como “hacia delante” de las diferentes etapas.

En los setenta comienzan a surgir trabajos en América Latina, y en particular en


Uruguay, con un enfoque integrado para las actividades agropecuarias e
industriales –destacándose como referencias en esta línea el Proceso económico del
Uruguay1 y los trabajos de Vigorito2, así como otros más recientes del Instituto de
Economía3– rompiendo con el análisis por sectores de actividad y jerarquizando la
configuración de complejos agroindustriales que consideran las cadenas
productivas que integran la producción de materias primas, su industrialización
posterior y la comercialización de los productos finales. Específicamente, Vigorito
planteaba:
Un complejo es un conjunto económico compuesto por la sucesión de etapas
productivas vinculadas a la transformación de una o más materias primas
cuya producción se basa en el control del potencial biológico del espacio
físico.

Esta conceptualización concibe que todo espacio económico puede dividirse en un


conjunto de complejos y de actividades productivas relativamente autónomas que
componen el complejo y se desarrollan en un espacio socioeconómico determinado.
La sucesión de actividades implica un conjunto de estructuras vinculadas entre sí
con cierta integración vertical, que incluye diferentes ramas de la producción y
diversos fenómenos como parte de una unidad técnica y económicamente
homogénea en torno a las distintas etapas por las que pasa el producto hasta llegar
a su destino final (consumo industrial o humano). En el análisis se incluye a los
agentes económicos, unidades productivas y empresas de diversa índole que
participan en esas actividades y establecen entre sí relaciones de distinta
1
El proceso económico del Uruguay, Instituto de Economía de la FCEA-UDELAR, FCU, 1969.
2
Criterios metodológicos para el estudio de complejos agroindustriales, Instituto Latinoamericano de
Estudios Transnacionales, México, 1977.
3
“La Economía Uruguaya en los Noventa. Análisis y perspectiva de largo plazo”, Convenio UTE-
Universidad de la República, GIIE (Grupo Interdisciplinario de Economía de la Energía), 1996.

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naturaleza; por lo tanto es posible delimitar el conjunto de relaciones económicas y


sociales que se articulan entre los diversos procesos de producción, distribución y
consumo; permitiendo, además, conocer las relaciones de poder resultantes de la
interacción entre los diversos agentes que la componen.

Toda cadena productiva constituye un ámbito de generación y apropiación de


excedentes y acumulación de capital. Dicho ámbito o espacio puede ser abarcado
por una sola firma o por varias firmas, en este último caso aparecen ámbitos de
transacción entre firmas (mercados, acuerdos, alianzas, subcontratación, etc.) que
definen nexos entre los diferentes segmentos o, si se quiere, entre los diferentes
núcleos de generación de excedentes y acumulación de capital. Esta definición de
cadena productiva se puede ampliar incorporando, además de la interdependencia
de transacciones comerciales, productivas y tecnológicas, otras dimensiones como
las derivadas de la propiedad común de las firmas, alianzas estratégicas entre
empresas o el goce común de políticas de fomento.

En definitiva, la definición de cadena productiva que consideramos es la


siguiente:
Un sistema de actividades económicas (primarias, manufactureras,
logísticas, de distribución y comercialización, servicios, etc.) que establecen
entre sí relaciones derivadas de la pertenencia a un mismo proceso
productivo (en cualquiera de sus fases, desde las primarias, pasando por las
de transformación, hasta la comercialización y post venta) lo que conduce a
la producción de un determinado producto final. De acuerdo a esta
definición, la competitividad del producto que está al final de la cadena va a
depender de la eficiencia en todas las actividades que se entrelazan a lo
largo de la misma y en todas sus fases. (Rodríguez Miranda, 2006)

Por lo tanto, se trata de una visión de procesos, y no de empresas o sectores


aislados. El éxito de la cadena depende de todas sus partes y comienza a definirse
a partir del primer eslabón. La clave está en pensar a las actividades involucradas
desde una perspectiva sistémica, lo que resulta en que todos los eslabones son
importantes, en alguna medida, para definir la competitividad de la cadena. Por
ejemplo, si uno de los sectores o empresas de la cadena poseen tecnología de
punta pero el resto de los eslabones no acompañan ese desarrollo en forma
adecuada y/o compatible, es muy probable que no se pueda concretar la
potencialidad que ofrecen esas actividades más tecnificadas para la mejora en la
eficiencia y competitividad para el producto final.

En una cadena siempre la visión debe ser de conjunto, porque cualquier cambio
(tecnológico, organizativo, formación de recursos humanos, etc.) que se produzca
en una determinada fase o eslabón seguramente requerirá de un cambio en el
mismo sentido por parte de la fase o eslabón anterior (por ejemplo: proveedores,
servicios, logística, investigación, etc.) o subsiguiente (elaboración de productos
intermedios y/o finales, comercialización, distribución, logística, marketing, etc.).

En definitiva, las empresas que están vinculadas a una misma cadena de valor
deberían estar interesadas no sólo en su propio funcionamiento sino en el
funcionamiento de las empresas de otras fases del proceso, vinculadas
verticalmente hacia delante o hacia atrás, o vinculadas en forma horizontal,
mediante prestación de servicios estratégicos, complementarios, conexos y
auxiliares. Sobre todo debería valorarse mucho la cooperación y la coordinación,
impulsando y promoviendo estrategias para aumentar la competitividad con un
abordaje conjunto de la actividad productiva y la inserción externa de la cadena.

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DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

Es necesario notar que hasta ahora el concepto de cadena productiva no tiene


necesariamente una connotación territorial fuerte. Es decir, los eslabones o fases
de la cadena y todas las actividades conexas y auxiliares que se desarrollan pueden
estar fuertemente aglomeradas en un espacio territorial concreto, por ejemplo, una
localidad, un departamento o una micro-región, pero también pueden estar más o
menos dispersos conformando una cadena productiva nacional, regional
internacional (por ejemplo, en la región del Mercosur), o incluso totalmente
globalizada (con fases y eslabones dispersos en diferentes localizaciones en el
mundo). En cualquier caso sigue aplicando la definición y las características que
fueron asociadas al concepto de cadena productiva.

 Cluster

Otro concepto que es necesario precisar es el de cluster, que fuera acuñado por
Porter (1991). Para este autor los clusters refieren a grupos de empresas e
instituciones enlazadas en un sistema de valor. Al respecto, se puede adoptar la
siguiente definición de cluster:
Es un sistema de valor que está conformado por las empresas directamente
vinculadas a la actividad productiva central del cluster, los proveedores de
insumos, las empresas e instituciones que aportan funciones de soporte y
los canales de distribución y comercialización. Las interacciones entre todos
estos actores dentro del sistema de valor (que puede ser nacional, regional
o global) es lo que produce ventajas competitivas colectivas. La buena
coordinación de todas las actividades entrelazadas a lo largo de la cadena
de valor reduce los costos de transacción y genera mayor información para
una mejor gestión, siendo la gestión y articulación de todo ese sistema la
fuente clave de ventajas competitivas. (Rodríguez Miranda, 2006)

Es decir que lo fundamental de un cluster es una buena coordinación y gestión del


sistema de valor, que reduzca los costos de transacción y genere ventajas
competitivas específicas pero colectivas o comunes al cluster. Por ende, la
importancia de la dimensión local y regional en la definición de cluster es relativa y
dependerá de las características de cada sistema de valor. Pueden existir clusters
fuertemente concentrados territorialmente o pueden existir clusters que localizan
en diferentes territorios diferentes fases productivas y componentes del sistema de
valor, siendo la escala relevante para definir al cluster la nacional, la regional
internacional o la global.

Así como en el enfoque de cadenas de valor, también en el cluster es fundamental


para explicar la competitividad el papel que tienen las empresas de servicios,
proveedores, las instituciones privadas y públicas de apoyo y soporte, así como los
centros de investigación y formación. En efecto, hay una gran diversidad de
agentes y actores que componen el sistema de valor de un cluster, muchos de los
cuales tienen un valor estratégico.

 Desarrollo local

Una vez definidos cadena productiva y cluster, nos acercaremos a la dimensión


territorial de la producción y el empleo. Boisier (2001) plantea que el desarrollo
territorial es la más amplia acepción de desarrollo vinculada a lo local o regional.
Según Boisier, se trata de “un concepto asociado a la idea de contenedor y no a la
idea de contenido. Territorio es todo recorte de la superficie terrestre, pero no
cualquier territorio interesa desde el punto de vista del desarrollo”. El autor
reconoce que todo recorte de la superficie terrestre puede mostrar por lo menos

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DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

tres características de complejidad creciente: 1- “territorio natural” que refiere a un


recorte que sólo reconoce los elementos de la naturaleza, sin que medie
intervención humana; 2- “territorio equipado o intervenido” que refiere a uno en el
cual el hombre ya ha instalado sistemas, por ejemplo, de transporte,
infraestructuras y actividades productivas extractivas; 3- “territorio organizado”
que implica un recorte que reconoce la existencia de actividades de mayor
complejidad, por ejemplo, sistemas de asentamientos humanos y sus
infraestructuras, pero que fundamentalmente refiere a la existencia de “una
comunidad que se reconoce y que tiene como autoreferencia primaria el propio
territorio y que está regulada mediante un dispositivo político-administrativo que
define las competencias de ese territorio y su ubicación y papel en el ordenamiento
jurídico nacional, es decir, un territorio organizado tiene una estructura de
administración y, en algunos casos, también de gobierno. Estos territorios pasan a
ser sujetos de intervenciones promotoras del desarrollo”.

Pero la definición de “desarrollo territorial” en su dimensión de “territorio


organizado” refiere a la escala geográfica de un proceso y no a su sustancia. Esta
escala puede ser una localidad, un departamento, una región, un país, una región
internacional, o el mundo. Por lo tanto, al igual que con la definición de cadena
productiva o de cluster, no tenemos una referencia demasiado clara aún hacia lo
local o regional.

Es así que surge el concepto de desarrollo local, que sí es un concepto sustantivo


(contenido más que mero contenedor) y que alude a “una cierta modalidad de
desarrollo que puede tomar forma en territorios de variados tamaños, pero no en
todos, dada la intrínseca complejidad del proceso de desarrollo” (Boisier, 2001). En
primer lugar hay que señalar, como lo plantea Arocena (1995), que lo “local” sólo
hace sentido cuando se considera en relación con un espacio más amplio. No es
posible hablar de lo “local” sin hacer referencia al espacio más abarcador en el cual
se inserta (municipio, departamento, región, país).

La definición de desarrollo local que se adoptará es la que elabora Vázquez


Barquero (1988), que lo define así:
“…proceso de crecimiento económico y de cambio estructural que conduce a
una mejora en el nivel de vida de la población local, en el que se pueden
identificar tres dimensiones: una económica, en la que los empresarios
locales usan su capacidad para organizar los factores productivos locales
con niveles de productividad suficientes para ser competitivos en los
mercados; otra, sociocultural, en que los valores y las instituciones sirven
de base al proceso de desarrollo; y, finalmente, una dimensión político-
administrativa en que las políticas territoriales permiten crear un entorno
económico local favorable, protegerlo de interferencias externas e impulsar
el desarrollo”.

Muy a menudo se asocia el concepto de desarrollo local a los sistemas productivos


de pequeñas empresas. Esto hereda los tempranos aportes de Marshall, quien a
finales del siglo XIX analizó las ventajas económicas asociadas a las externalidades
intraindustriales (efecto distrito o economías marshallianas) que se relacionan con
la localización próxima de las empresas, con una especialización en diferentes
etapas de un mismo proceso productivo. Los territorios donde estas externalidades
marshallianas eran más intensas fueron denominados distritos industriales. Los
distritos industriales son concentraciones geográficas de empresas que, sobre la
base de la especialización y la división del trabajo, logran economías que son
externas a las empresas consideradas individualmente pero internas al distrito.

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DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

Entre las ventajas más reconocidas de la concentración geográfica de empresas se


encuentran: la disponibilidad de una masa crítica de trabajadores calificados; la
disponibilidad de servicios y requerimientos de la actividad; la facilidad para
conseguir e intercambiar información comercial y técnica; la generación de una
atmósfera particular que permite el intercambio formal e informal, el aprendizaje y
la educación mutua. En definitiva, esta modalidad de organización de la producción
se vincula a aglomeraciones de pequeñas y medianas empresas que pueden
resultar en ventajas de escala similares o superiores a las que propone el modelo
de la gran firma integrada.

Pero el desarrollo local, en su dimensión económica productiva, no se limita a los


sistemas formados por pequeñas y medianas empresas, sino que pueden incluir
otras alternativas, incluso la articulación de las economías locales con
grandes empresas que provienen desde fuera del territorio. Según explica
Vázquez Barquero (1997), contraponer lo endógeno o local a lo exógeno en forma
excluyente es dar una visión muy limitada de la realidad: “…el análisis territorial
muestra que se puede producir una relación de cooperación entre las empresas
locales y las plantas externas, y que, de hecho, el desarrollo local depende de la
formación de un proceso emprendedor e innovador, fuertemente articulado en el
territorio, entre cuyos factores impulsores están, también, las inversiones externas.
La localización de empresas externas ha producido, en los sistemas locales, efectos
positivos y negativos (...) Cuando el tejido productivo local está consolidado y/o
cuando la planta externa establece vinculaciones con las empresas locales mediante
la subcontratación y la formación de redes de intercambio, las inversiones externas
pueden generar impactos positivos en el tejido productivo local”.

Para Vázquez Barquero no hay una respuesta única al problema. Para que la
relación entre la gran empresa y el territorio sea favorable al desarrollo local hay
ciertas condiciones que son necesarias:
 Que previamente exista un sistema productivo local con capacidad
emprendedora y receptividad a las nuevas ideas.
 Posibilidad de potenciar las externalidades de aglomeración, dado que
existen vinculaciones intrasectoriales entre la economía local, la regional y la
nacional.
 El fomento de la creación de nuevas empresas.

A su vez, entre los factores que dificultan el aprovechamiento de las inversiones


externas como forma de potenciar el desarrollo local se puede mencionar:
 La ausencia de un número suficiente de empresas locales (y de relaciones
entre ellas).
 La ausencia de capacidad emprendedora en el empresariado local.
 Una visión local de desarrollo que rechace a las empresas o inversiones
externas.
 Una empresa externa que utilice una estrategia de conflicto y no le interese
fomentar sinergias con la economía local (sólo tenga un interés extractivo o
de aprovechamiento de algún beneficio impositivo o regulatorio; esquema en
el cual el territorio es sólo una plataforma física para la empresa).

Una vez que ya han sido presentados los principales conceptos sobre el desarrollo
local, podemos explicitar cuáles son las características principales de una
estrategia de desarrollo local (Vázquez Barquero, 1993):
 Un desarrollo difuso en oposición a la estrategia de desarrollo polarizado. Es
decir, no favorecer desequilibrios territoriales importantes sino la oportunidad

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de desarrollo para todos los territorios, en cada caso de acuerdo a sus


capacidades, perfiles y vocaciones productivas.
 Una estrategia que, además de pensar en grandes proyectos con recursos
externos, favorezca la concreción de numerosos proyectos (pequeños y
medios) con recursos endógenos.
 Una gestión local en base a la prestación de servicios reales. Una estrategia
para gestionar el desarrollo de forma descentralizada a través de
organizaciones (agencias) intermedias y mediante la prestación de servicios
reales en vez de proporcionar fondos a las empresas (ya sea bajo forma de
créditos o exoneraciones). Por servicios reales se entienden servicios
técnicos, productivos, de inteligencia competitiva, etc.
 Una estrategia de introducción de innovaciones por pequeños pasos, a la
medida de la capacidad local.
 Un modelo con alta participación privada y autonomía en las agencias u
organismos intermedios que implementan las estrategias de desarrollo.
Favoreciendo la descentralización y los instrumentos como las agencias de
desarrollo local.
 Una estrategia de desarrollo que involucre el principio de sostenibilidad.

2.2. Desarrollo local y políticas activas de empleo

El enfoque del desarrollo local y las estrategias que procuran alcanzarlo, en una
localidad o región, constituyen un buen marco para incorporar, con un enfoque
territorial, a las políticas activas de empleo como herramienta de desarrollo.

Las políticas de empleo se consideran aquí, siguiendo a Perazzo y Rossel (2009),


como aquellas que tienen el objetivo explícito de impactar sobre el mercado de
trabajo y, a través de este, sobre la pobreza y la exclusión. Las políticas de empleo
pueden ser políticas pasivas (PPE), asociadas al otorgamiento de prestaciones por
desempleo, o políticas activas de empleo (PAE). Estas últimas son las que
presentan un gran potencial para ser desarrolladas desde un enfoque territorial.
Esto es así porque como señala la OIT (2003) las PAE pueden contribuir
significativamente al logro de cuatro grandes metas que hacen también a la
sustancia del objetivo último del desarrollo económico local, mejorar el bienestar de
la población de un territorio: la creación de empleo, la seguridad en el cambio, la
equidad y la reducción de la pobreza.

Respecto a las PAE, Perazzo y Rossel (2009), realizan algunas advertencias a partir
de las cuales se pueden hacer algunas consideraciones que son útiles a la hora del
diseño conceptual que se pretende en este trabajo:
 La necesidad de desarrollar y consolidar sistemas de información para
identificar adecuadamente al público objetivo, diseñar las acciones y
monitorear los procesos en el tiempo.
 La clarificación de los criterios de elegibilidad de los grupos beneficiarios.
 El desarrollo de evaluaciones sistemáticas y confiables para medir impactos y
hacer correcciones.
 El fortalecimiento de las instituciones que están encargadas de estas políticas
y su implementación.
 Reconocer la importancia del diálogo social para sustentar el diseño y la
implementación de las PAE. Esto atañe tanto a la oferta de trabajo y los
grupos beneficiados y sus necesidades, como también a una vinculación

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DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

adecuada de las políticas con las necesidades reales del mercado de trabajo y
las actividades productivas.
 Entender el mapa de actores y organizaciones involucradas en el diseño e
implementación de PAE, considerando mecanismos adecuados de
coordinación y resolución de conflictos.
 Tener en cuenta las políticas pasivas de empleo y las políticas económicas y
sociales en el contexto nacional, para articular las PAE con esos marcos
generales, para generar sinergias y potenciar desde lo local el logro de los
objetivos nacionales, así como permitir contemplar en ellos las
especificidades territoriales.
 Ligado a esto último, hay que considerar la escala territorial de intervención
de las PAE, en sus objetivos, el diseño instrumental y la aplicación: el
territorio importa.

PAE: objetivos, orientación y grupos beneficiarios

Fuente: Betcherman et al (2000), en: Perazzo y Rossel (2009), cuadro 2, pp.22.

Tomando las consideraciones realizadas sobre las PAE, y de acuerdo a los


desarrollos conceptuales realizados sobre cadenas de valor y desarrollo local, del
punto de vista de una localidad, una región o una micro-región de localidades, se
considerará el concepto de mercado de trabajo y empleo asociado al concepto
de cadenas de valor territoriales. De acuerdo a la lógica de estas cadenas de
valor y sus requerimientos se podrá definir un espacio geográfico relevante que
puede o no superar el ámbito de lo local propiamente dicho. Por otra parte, en la
medida que se promuevan cadenas de valor territoriales, la propia definición de lo
“territorial” que supone la cadena constituye un ámbito geográfico de construcción
y oportunidad para propiciar el encuentro de oferta y demanda de empleo.

Por ejemplo, puede resultar más útil que focalizarse en limitar y actuar sobre el
mercado de trabajo de una localidad en particular, considerar las cadenas de valor

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territoriales que existen y las que se pueden crear para determinar un ámbito
geográfico más oportuno de interpretación, diagnóstico e intervención (incluso
incluyendo departamentos vecinos). Otro ejemplo puede referir a un conjunto de
localidades o ciudades que están próximas y que por sí solas no tienen suficiente
escala de recursos humanos y materiales para enfrentar determinado desafío que
implique desarrollar una cadena de valor territorial competitiva en una actividad
muy intensiva en factores escasos en estos ámbitos locales. Esto puede ser el caso
en el que se instala una gran empresa en una pequeña localidad o cuando se quiere
impulsar desde varias pequeñas localidades la misma actividad sin coordinación,
complementariedad ni sinergia (cosa que ocurre a menudo con los proyectos
asociados al turismo). En estas situaciones el ámbito relevante debería ser regional
o, al menos, micro-regional.

Pero también hay actividades que refieren a cadenas de valor locales en sentido
estricto, que si se quieren promover tienen determinados requerimientos de oferta
y demanda de trabajo que deben estar presentes en el ámbito local y que no es
posible que se integren con ofertas y demandas de otras localidades o regiones. Por
ejemplo, podría ser el caso de la promoción de una cadena de valor en torno a
productos hortícolas en el cinturón de una ciudad mediana (por ejemplo, una
capital departamental) o una cadena de valor en torno a servicios comerciales en
una determinada localidad. Estos pueden ser casos en los que la lógica económica
de la cadena se refiera exclusivamente al ámbito local y, por lo tanto, también ese
sea el ámbito relevante para pensar en las políticas activas de empleo.

2.3. Cadenas de valor territoriales para promover el empleo local

El marco metodológico que se adopta para analizar el empleo y las cadenas de


valor es un enfoque de cadenas de valor territoriales para promover el
empleo local. Esto implica una combinación del enfoque de cadenas de valor con
el desarrollo local, tanto en la dimensión de la interpretación y diagnóstico, como
en lo referido a las recomendaciones de políticas.

Como se señala en Troncoso (2008), la “herramienta de las cadenas de valor


territorial presenta una gran utilidad desde varios frentes. Por un lado, para
construir la visión del territorio acerca de sus recursos propios y priorizando los de
mayor potencial a la hora de lograr los objetivos de crecimiento y reducción de la
pobreza. Por otro lado, para facilitar la identificación de las oportunidades para el
desarrollo de emprendimientos locales y con ello de incremento del empleo.
Finalmente, y muy ligado a las anteriores, para visualizar las principales
restricciones al desarrollo económico territorial, y así identificar las acciones
necesarias para su potenciación”.

Como se estableció antes, una cadena de valor constituye un ámbito de generación


y apropiación de excedentes y acumulación de capital. A su vez, es un sistema
donde la competitividad del todo depende de cada una de las partes. En efecto, una
cadena de valor territorial supone que los factores y actores del territorio (los
trabajadores, los profesionales y técnicos, las empresas y los empresarios, las
instituciones y organizaciones locales) constituyen componentes muy relevantes del
sistema de valor, al punto que, en su conjunto, contribuyen en forma decisiva a la
explicación de la competitividad de dicha cadena. En la medida que esto es así,
entonces, estos factores y actores locales participan en buena parte de la
apropiación del excedente que se produce a lo largo de la cadena, lo que también
supone cierta capacidad de incidencia y de decisión sobre el proceso productivo que
corresponde al ámbito local.

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La apropiación local de una parte importante del excedente generado en la cadena


de valor se fundamenta en la contribución del territorio a la competitividad de la
misma y en una capacidad local de reinversión de ese excedente para lograr un
posicionamiento cada vez más estratégico dentro de dicho sistema de valor. Esto es
lo que puede permitir lograr dar sustentabilidad en el tiempo al proceso de
desarrollo local.

El enfoque metodológico-conceptual se conforma por los siguientes componentes:


 Objetivo final: mejorar el nivel de vida de la población local, generando un
espacio de desarrollo endógeno en el territorio. Evitando modalidades de
desarrollo territorial de tipo periférico, defensivo o enclave tecnológico.
 Objetivos específicos:
 Promover y consolidar una red de relaciones empresariales locales
que permitan competitividad sobre la base de la cooperación, la
flexibilidad compleja y la innovación. Desarrollo de cadenas de valor
territoriales.
 Promover la formación de recursos humanos calificados que
permitan ese desarrollo productivo competitivo, sobre la base de la
promoción del empleo local de calidad.
 Promover instituciones locales, públicas, privadas y mixtas,
referidas al ámbito productivo, al gremial, el tecnológico, la
formación, la investigación, el interés social y la función de
gobierno, que sirvan de base al proceso de desarrollo productivo.
 Estrategia: los principios orientadores de la acción.
 Un concepto de enfoque sistémico y cadena de valor competitiva.
Desarrollo integral y competitivo. Un sistema en el cual cada parte
debe ser eficiente y funcionar en forma adecuada para contribuir a
la eficiencia y la competitividad del conjunto.
 Una competitividad que se basa en la flexibilidad compleja, para la
cual las relaciones entre empresas, trabajadores y organizaciones
del territorio son fundamentales. Relaciones que no pueden
plantearse en términos de puja distributiva sino en términos de
alianza estratégica en la cual se entiende que hay un proyecto
común en el que todos pueden ganar.
 Una formación adecuada de los recursos humamos, la construcción
de capital social y redes, así como la generación de conocimiento
local (tácito, tecnológico y científico) son pilares fundamentales
para promover al territorio como factor clave en el sistema de valor
de la cadena productiva.
 La inclusión de la población local en el proceso como actores
protagonistas, comprometidos y principales beneficiarios.
 Las acciones y los instrumentos de política. Los que se agrupan en cuatro
grandes ejes:
 Políticas activas de empleo para el desarrollo de cadenas de valor
territoriales.
 Programas de desarrollo de proveedores y servicios locales.
 Promoción de nuevas actividades empresariales y fomento del
espíritu emprendedor.
 Fortalecimiento de los ámbitos de intercambio, cooperación y
acuerdo entre empresarios, sociedad civil y gobierno local.

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Enfoque metodológico:
Cadenas de valor territoriales para promover el empleo local

Objetivo final
Mejorar el nivel de vida de la población
local, generando un espacio de desarrollo
endógeno en el territorio.

Objetivos específicos

Promover y consolidar una Promover la formación Promover instituciones


red de relaciones de recursos humanos locales que sirvan de base
empresariales locales. calificados y el empleo al proceso de desarrollo
Desarrollo de cadenas de local de calidad. productivo y social.
valor territoriales.

Estrategia: Principios rectores.


Enfoque sistémico y de cadena de valor competitiva, flexibilidad compleja, formación
adecuada de recursos humanos, construcción de capital social y redes, generación
de conocimiento local, inclusión de la población local en el proceso.

Instrumentos y acciones: 4 ejes


Instrumentos Instrumentos para el
Programas de PAE para el para la fortalecimiento de los
desarrollo de desarrollo de promoción de ámbitos de cooperación y
proveedores y cadenas de nuevas acuerdo entre actores
servicios locales. valor actividades y el locales: empresas,
territoriales. espíritu trabajadores, sociedad
emprendedor. civil y gobierno.

Resultados

Cadenas de valor territoriales


competitivas, empleo local de calidad,
proceso de acumulación de capital con
importante apropiación y reinversión
local del excedente.

Cabe señalar que el enfoque metodológico propuesto plantea objetivos específicos y


cuatro ejes de acción e instrumentos de política que se enmarcan dentro de los
lineamientos generales de la DINAE que, con el apoyo del Instituto Nacional de
Empleo y Formación Profesional (INEFOP) y de los Gobiernos Departamentales, se
propone la ampliación de tres áreas de servicios a la población4: Servicios públicos
de empleo; Emprendimientos productivos; y Formación profesional.

4
Ver: www.mtss.gub.uy

13
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

También se tiene en cuenta en la propuesta metodológica los objetivos


programáticos de la DINAE, que son:
 Promover la inserción y reinserción laboral de los trabajadores
desempleados, priorizando a las personas con mayores dificultades de
integración al mercado del trabajo.
 Impulsar la creación de nuevos puestos de trabajo, incentivando también la
formalización de la economía informal.
 Apoyar la dinamización de los mercados de trabajo locales.

Además, de acuerdo con la DINAE, estas tres áreas programáticas se proponen


desarrollar a nivel territorial por los Centros Públicos de Empleo (CEPEs), con una
concepción de desarrollo local que es asumida como eje vertebrador, por lo cual la
propuesta metodológica de “cadenas de valor territoriales para promover el empleo
local” resulta pertinente como herramienta para contribuir a tales fines.

A continuación se desarrollan brevemente los principales aspectos referidos a las


acciones y los instrumentos de política que se agrupan en cuatro ejes, según el
enfoque propuesto.

 Eje 1: PAE para promover el desarrollo de cadenas de valor territoriales

Las políticas activas de empleo tradicionales, referidas a la formación y


capacitación, la elaboración de información sobre el mercado de trabajo y/o
garantizar el acceso a la misma de todos los agentes, las políticas de
intermediación entre oferta y demanda, así como las políticas de apoyo a grupos
específicos de la población o grupos de riesgo, pueden ser implementadas con
atención a objetivos de fortalecimiento de procesos de desarrollo local, en
particular, vinculados a cadenas de valor.

De esta forma, las PAE pueden formar parte de un conjunto más amplio de
medidas que promuevan el desarrollo local. Es decir que no se trate de esfuerzos
desarticulados, sino que puedan contribuir a alguna de estas acciones (Vázquez
Barquero, 1993):
 Acciones sobre el “software” del desarrollo: fomentar la iniciativa empresarial
innovadora local y la capacidad emprendedora; actuar sobre el capital
humano.
 Acciones sobre el “hardware” del desarrollo: la infraestructura física y el
entorno propicio al desarrollo de las empresas.
 Acciones sobre el “finware” del desarrollo (cómo financiar el desarrollo):
promover instrumentos no tradicionales de financiamiento; programas de
padrinazgo empresario y desarrollo de proveedores.
 Acciones sobre el “orgware” del desarrollo: fortalecer el tejido institucional
estableciendo reglas de juego claras, que se respeten, y favorezcan el
espíritu emprendedor e innovador, así como la difusión del conocimiento y la
cooperación (formal o informal) entre empresas, trabajadores y
organizaciones.
 Acciones sobre el “ecoware” del desarrollo: sostenibilidad; manejo adecuado
de los recursos naturales y desarrollo urbano equilibrado preservando la
calidad del entorno.

A su vez, esas acciones deben estar orientadas en función de un análisis previo del
mercado de trabajo relevante y el espacio de desarrollo sobre el que se debe

14
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

actuar, en función de las cadenas de valor identificadas, sus potencialidades,


restricciones y oportunidades. Es decir que no se trata de actuar de cualquier forma
sobre el capital humano, las infraestructuras, el financiamiento y la organización de
los actores del territorio, sino que se debe actuar para poder crear, potenciar o
desarrollar cadenas de valor en el territorio que favorezcan el desarrollo local. Esto
es, impulsar actividades que generen empleo local directo, pero también que
generen demandas directas e indirectas que reporten empleo adicional y nichos
para nuevas actividades empresariales locales, en un esquema en el que las
empresas y trabajadores del territorio sean agentes relevantes para la
competitividad de la cadena, participando de la apropiación del excedente que esta
genera. Esto es lo que puede generar sostenibilidad económica y la generación de
capacidades locales endógenas, que fortalecen a la comunidad local, sus
trabajadores y sus empresas, no sólo para el desafío de las actividades productivas
actuales sino también de cara a los desafíos que puede deparar el futuro.

Si las PAE se articulan dentro de este enfoque será más probable que puedan
contribuir a los objetivos que señalaba la OIT (2003), referidos a la creación de
empleo, la seguridad en el cambio, la equidad y la reducción de la pobreza. Sin
dudas para que el territorio, sus trabajadores y sus empresas, puedan asumir el
desafío de impulsar cadenas de valor territoriales locales, o con componentes
locales de relevancia, se necesitará de mucha política activa de empleo. Para lograr
las capacitaciones y formaciones que la cadena requiera, así como para garantizar a
las personas la “seguridad en el cambio” en un proceso que es en sí mismo de
cambio estructural (cambio en la forma de organizarse internamente, de producir,
de competir, de relacionarse con el exterior). A su vez, para que la mayor parte de
la población pueda incluirse en este proceso, para formar parte de alguno de los
eslabones de las cadenas de valor que se promuevan o que puedan aprovechar
algunas de las oportunidades económicas que se generen a partir de ellas, es
necesario contar con políticas activas que puedan preparar a la población, actuar y
compensar a los grupos más desfavorecidos para que puedan tener oportunidades,
contribuyendo a que el proceso no sólo genere riqueza, sino también equidad y
reducción de pobreza.

 Eje 2: Desarrollo de proveedores y servicios locales

Una herramienta que presenta mucho potencial para avanzar en la construcción de


relaciones económicas relevantes entre actores locales que den lugar a sistemas
y/o cadenas de valor en el territorio refiere a los llamados “programas de desarrollo
de proveedores locales”. En este sentido hay bastante experiencia internacional5,
por lo que no se trata de una propuesta demasiado novedosa sino que cuenta con
respaldo en experiencias concretas, así como en guías y manuales desarrollados a
partir de las mismas. Una de las fuentes para consultar al momento de diseñar e
implementar una propuesta de desarrollo de proveedores es la experiencia de
ONUDI con los Centros de Subcontratación y de Alianzas Industriales.

Según se plantea en Rodríguez Miranda (2010) la política de desarrollo de redes de


proveedores, servicios y subcontratistas locales necesita de un componente
importante de intermediación y articulación entre demandantes/contratistas y
proveedores/subcontratistas. También requiere de apoyo para la concreción de las
5
Además de las políticas de apoyo a los distritos y sistemas productivos locales en Europa, algunas
experiencias de programas de desarrollo de proveedores con enfoque territorial se pueden encontrar
también más cerca, por ejemplo, en Brasil con las iniciativas de “arranjos productivos locais” del
Ministerio de Desenvolvimento, Industria y Comercio Exterior (www.desenvolvimento.gov.br) y del
Servicio Brasileño de Apoyo la micro y pequeña Empresa, SEBRAE ( www.sebrae.com.br).

15
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

relaciones y acuerdos que se negocian, así como una tarea importante de


seguimiento, de forma de asegurar la continuidad en el tiempo de las alianzas
logradas (lo que debe incluso prever mecanismos para la solución de conflictos y
problemas). Para lograr efectividad en impulsar estos procesos (intermediación,
articulación, concreción y seguimiento) es necesario contar con información
detallada de oferentes y demandantes (de trabajo, insumos y servicios), así como
conocer cuáles son los requisitos y las capacidades de cada actor. También requiere
de un fuerte relacionamiento con las asociaciones de empresas, organizaciones
profesionales, de trabajadores y el gobierno local, así como una participación
importante de las organizaciones públicas y programas de nivel nacional que
apoyan a la producción y la empresa.

A partir de la guía de ONUDI (2002) se puede establecer que para fomentar el


desarrollo de proveedores, subcontratistas y redes de empresas prestadoras de
servicios se debe:
 Identificar los sectores que expresan la necesidad de este desarrollo.
 Establecer un plan de trabajo y una estrategia.
 Participar en la selección de contratistas y subcontratistas, compradores y
proveedores.
 Entrevistar a las empresas que son las principales demandantes de servicios
e insumos, así como potenciales contratistas, para delimitar precisamente
sus requerimientos.
 Definir la complementariedad de los resultados esperados por compradores y
proveedores, contratistas y subcontratistas.
 Favorecer la cooperación de los proveedores/subcontratistas entre ellos y con
los compradores (promoción de la confianza y asegurar un marco de reglas
de juego estables y creíbles).
 Buscar y determinar la disponibilidad de los recursos para inversiones en
común.
 Implementar un seguimiento de los acuerdos y las operaciones de
proveedores y subcontrataciones.

Como parte de los programas de desarrollo de proveedores es necesario lograr el


compromiso de empresas que sean “anclas” del proyecto. Estas son las que
generan la demanda que permite el desarrollo de proveedores y subcontratistas.
Demanda que debe articularse por medio de compromisos y acuerdos con
horizontes temporales que deben superar el corto plazo, para que justifique las
inversiones y desarrollo de capacidades de los proveedores. A su vez, para que los
proveedores cumplan con los requerimientos de las empresas “ancla” (calidad,
tiempos, especificaciones técnicas, condiciones de entrega, materiales, diseño,
medio ambiente, etc.) estas deben comprometerse a participar y dar apoyo en la
capacitación y el desarrollo de los proveedores.

Dado que para impulsar un proyecto de esta naturaleza es preciso una política de
asistencia técnica, financiera y de capacitación, son necesarios acuerdos
importantes entre todas las empresas involucradas, organizaciones locales de
empresas y trabajadores, instituciones de enseñanza e investigación, instituciones
financieras, organizaciones locales de promoción del desarrollo, gobierno local y
programas nacionales de apoyo a las empresas. También es importante establecer
que las empresas que se posicionen como proveedores de insumos, servicios o
como subcontratistas deben asumir un fuerte compromiso de competitividad y
eficiencia, ya que se trata de conformar un sistema de valor local competitivo y no

16
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

de una política de subsidio de actividades ineficientes. Esto implica asumir desde el


principio que quien no logre cierto estándar de calidad y competitividad al final del
proceso no podrá formar parte de la cadena de valor.

A su vez, aunque la mayoría de los programas de desarrollo de proveedores suelen


estar enfocados a actividades industriales, la metodología es aplicable a otro tipo de
actividades y cadenas de valor. Por lo que la utilidad que presentan es en un
sentido amplio, para la detección de oportunidades, identificación de ofertas y
demandas, concreción de acuerdos y compromisos, implementación y monitoreo,
en todos los casos de desarrollos de relaciones económicas locales que sean
posibilidades para avanzar hacia un modelo de desarrollo endógeno: servicios,
actividades conexas y proveedores a industrias y agroindustrias; servicios y
actividades relacionadas al comercio y turismo; sectores de pequeñas producciones
y artesanías; entre otros.

Cómo primer paso en una política de este tipo se puede comenzar por detectar
oportunidades y restricciones para desarrollar servicios y proveedores locales,
utilizando la siguiente herramienta.

Oportunidades para desarrollar Oportunidad


Oportunidades y proveedores locales limitada
restricciones
1 2 3 4
Dificultades o Dificultades o
Proveedores
Alta satisfacción aspectos de no aspectos de no Alta satisfacción
Externos conformidad conformidad

Servicio o producto Dificultades o


Proveedores
de menor calidad o aspectos de no No hay No hay
Locales prestación conformidad

Riesgo menor
Riesgo de
Riesgo de desaparición Muy difícil
consolidación de
desaparición proveedor local (pero situación,
proveedor externo.
Descripción de proveedor local. ¡ojo! menor incentivo proveedor
Oportunidad para
la situación Oportunidad de a mejorar). externo
desarrollar algo
mejorar algo que Oportunidad mayor de consolidado y no
nuevo (¿más difícil ó
existe mejorar algo que existe local.
más fácil?)
existe
Fuente: elaboración propia sobre la base de Rodríguez Miranda y Sienra (2008)

Hay al menos tres oportunidades de mercado (podrían identificarse más) que


configuran situaciones que requieren especial atención (Rodríguez Miranda y
Sienra, 2008):
1. Identificar sectores de empresas con proveedores locales y externos de algún
bien o servicio, con descontento en algún aspecto de la provisión local y
mejor valoración de la provisión externa. Hay aquí necesidad de mejorar esos
aspectos respecto a la competencia externa. Es una oportunidad de mercado
y, a la vez, una amenaza. Se trata de una situación intermedia que se
resolverá, en algún momento, hacia una consolidación del proveedor local o
su desaparición.
2. Identificar sectores de empresas cuyas necesidades específicas no son
totalmente resueltas por la provisión local ni externa, y que difícilmente la
provisión externa pueda contemplar. Hay entonces una oportunidad de
mercado que consiste en encontrar esa solución específica, a medida (bien,

17
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

servicio, prestación), que no es rentable o atendible por un proveedor externo


al territorio.
3. Identificar sectores de empresas sin proveedores locales (o con mayoría de
provisión externa) en determinado bien o servicio, y que no estén
completamente conformes con los proveedores externos. Hay aquí
oportunidad de mercado para desarrollar provisión local.

Las dos primeras oportunidades se basan en desarrollar más un tipo de proveedor


local que existe, es decir mejorar lo que hay. Pero no se debe perder de vista la
posibilidad de crear nuevos proveedores, nuevas actividades y servicios. A esto
refiere la tercera oportunidad.

 Eje 3: Promoción de nuevas actividades empresariales y fomento del


espíritu emprendedor

Uno de los objetivos de la DINAE es promover y apoyar el desarrollo de


emprendimientos, en especial de pequeño y mediano tamaño, incluyendo las
provenientes de la “economía social” y empresas recuperadas y en proceso de
reconversión, a nivel nacional y local. Incluso como forma de lograr la inclusión al
mundo del trabajo y una mejor calidad de vida de la población con dificultades
importantes o específicas para conseguir trabajo.

La solución del problema de empleo en algunos grupos de “riesgo”, con dificultades


especiales para insertarse al mundo laboral, requiere de generar nuevas actividades
productivas o de servicios, eso pude ser parte de las PAE que se dirijan a ese
objetivo. Por otra parte, el desarrollo de cadenas de valor territoriales y
proveedores y servicios locales para esas cadenas requiere, en gran parte de los
casos, además de capacitar para la inserción laboral directa, generar nuevas
actividades, nuevas capacidades y, en definitiva, nuevas micro, pequeñas y
medianas empresas.

A su vez, el fomento del emprendedorismo es importante más allá de lo


estrictamente productivo o económico. Al respecto, cabe señalar que se entiende
por emprendedor aquel sujeto capaz de “imaginar, desarrollar y realizar una visión”
(Filion, 1991) y por capacidades emprendedoras la creatividad, la innovación, la
iniciativa, la responsabilidad, la asunción de riesgos, así como la habilidad para
planificar y gestionar proyectos destinados a lograr objetivos. Las mismas
constituyen un activo de enorme valor para el individuo como ser humano y ser
social, justificando su utilidad para favorecer procesos de inclusión social. Esto se
fundamenta en que el trabajo en su concepción tradicional, asociado a la relación
de dependencia y a la generación de certidumbre y estabilidad, ya no cumple el rol
“socializador-integrador” que cumplió en buena parte del siglo pasado. Hoy hay
nuevas formas de trabajar, producir e intercambiar que requieren de nuevas
habilidades: capacidades emprendedoras.

En este sentido se requiere prever la necesidad de realizar actividades de


capacitación y formación para potenciales emprendedores. Esto puede contribuir, a
la vez que soluciona un problema de empleo, al fortalecimiento de las cadenas de
valor del territorio y/o a aumentar el impacto de las PAE destinadas a reducir los
grupos de la sociedad local que presentan problemas especiales y críticos de
empleo.

18
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

 Eje 4: Fortalecimiento de los ámbitos de cooperación y acuerdo entre


actores locales

En primer lugar, esto contribuye al objetivo transversal que declara la DINAE de


“promover la coordinación con otros organismos públicos e instituciones privadas
nacionales y locales, con competencias relativas al empleo y al mercado de trabajo,
tendiendo a la racionalización de recursos y la articulación de acciones”.

Pero la necesidad de generar ámbitos de intercambio, acuerdo y compromiso entre


actores locales y gobierno (local y nacional) hace al sustento mismo de las políticas
propuestas y su sostenibilidad, tanto en el caso de desarrollo de cadenas de valor y
proveedores locales, las políticas activas de empleo en el territorio o la promoción
de emprendedores y nuevas actividades empresariales. Esto es así porque la forma
en como se plantean estas políticas requieren para su diseño e implementación de
la participación de actores e instituciones locales con capacidad y compromiso,
además del apoyo desde el nivel nacional.

Respecto a la identificación y construcción de una institucionalidad local favorable al


desarrollo Costamagna (2005) señala la importancia de considerar tres aspectos
clave:
 Las competencias y el perfil de las instituciones que conforman el tejido
institucional (así como las demandas de sus socios, afiliados o público).
 Las relaciones entre las instituciones (cómo circula la información en el
entramado) y el grado de cooperación interinstitucional.
 Los liderazgos institucionales en el entramado, donde importa analizar la
capacidad de los actores líderes de generar iniciativas, lograr consensos,
negociar hacia fuera del territorio e impulsar una visión estratégica de futuro.

Considerando estos aspectos en cada territorio, por ejemplo Departamento, se


deberá analizar cuales son los actores e instituciones clave, que deben participar
con capacidad de compromiso y liderazgo. La implementación de las políticas de la
DINAE a nivel territorial que se da a través de los CEPEs, con la conformación de
Comités Departamentales, es un marco muy adecuado para poder implementar
apoyos para el fortalecimiento de las instituciones locales y su posicionamiento
como socios en el diseño e implementación de las políticas territoriales para
promover las cadenas de valor y el empleo.

Aquí la heterogeneidad de cada territorio definirá cuáles son los actores clave,
además del gobierno departamental, para sostener desde lo local estas iniciativas:
agencias de desarrollo, asociaciones de productores, comerciantes y/o industriales,
organizaciones gremiales y sindicales, organizaciones sociales, instituciones
educativas y/o académicas, entre otras posibilidades.

Si se vuelve a mirar las implicancias de las PAE respecto a las acciones que se
deben realizar desde una mirada de desarrollo local sobre el “orgware” del
desarrollo o si se consideran los acuerdos y articulaciones que supone desarrollar
un programa de proveedores en torno a cadenas de valor, resulta indispensable
pensar en un componente de fortalecimiento institucional local, para que las
políticas se hagan “para” el territorio pero “con” el territorio.

19
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

3. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR TERRITORIAL

Previo al trabajo de campo –y como forma de comenzar a aplicar el enfoque


metodológico adoptado: cadenas de valor territoriales para promover el empleo– se
realizó un análisis que permitió definir el alcance de las actividades de la cadena
hotelera y gastronómica, así como identificar los principales actores que la
componen.

Parte de la información utilizada para ello fueron los registros de empresas del INE
con datos de empresas registradas en BPS y DGI; así como información obtenida
vía Web y otras fuentes de información. Es de destacar que estas bases de datos
contienen algunos errores de registración, por ejemplo, en cuanto a la localización
de empresas (que figuran fuera de la ciudad de Rivera cuando en realidad operan
allí) o de clasificación por rubro de actividad, especialmente cuando desarrollan más
de una. Algunos de esos errores fueron posteriormente ajustados en función de
diversas contrastaciones realizadas con otras fuentes de información.

El núcleo duro de la cadena hotelera gastronómica de la ciudad de Rivera


involucra a un conjunto relativamente reducido de empresas: 8 en el rubro
hotelería y 29 en el de gastronomía. Estas empresas son registradas en los
siguientes rubros de actividad económica: los hoteles en “Actividades de
alojamiento en hoteles” (8 empresas)6, mientras que las del rubro gastronomía en
“Restaurantes y parrilladas” (17 empresas), “Rotiserías” (9 empresas) y “Otros
servicios de comida” (3 empresas).7

El análisis del tamaño de las empresas, midiendo ello con el indicador del tramo de
personal ocupado en el que se ubica la empresa, permite identificar las principales
empresas de estos sectores. En el rubro hotelero surge lo siguiente:

Tramo de
Nombre de empresa
personal ocupado

Alonso y Cía (Uruguay Brasil)* entre 10 y 20


Perlas del mar SA (Casablanca) entre 10 y 20
Miliadid SA (Hotel Nuevo) entre 10 y 20
Piñeyro y Machado SRL (Petit Rivera hotel) entre 10 y 20
Turismo integrado Rivera Livramento (Posada alojamiento) entre 10 y 20
Hotel ferrocarril SRL (Ferrocarril) entre 5 y 10
Jorge Mello Maria Eloa (Sarandi) entre 1 y 5
Hostal Hotel (Hotel Hostal) entre 1 y 5

* Hay que tener en cuenta que esta empresa desarrolla más de un tipo de
actividad económica: hotel, restorán y free shop. De hecho, figura en los registros
de empresas en el rubro “Comercio al por menor realizado por los free shops”.

6
Además hay una empresa registrada en el rubro “Actividades de alojamiento en pensiones de corto
plazo” que no fue considerada por tratarse de una actividad diferente a la hotelera objeto de estudio.
7
También existen otras empresas registradas en rubros asociados que no fueron consideradas en el
estudio, tales como: “Bares de expendio de bebidas” (12 empresas), “Clubes nocturnos y similares
con predominante suministro de bebidas” (3 empresas), “Heladerías que no elaboran el producto” (2
empresas) y “Otros servicios de comida” (30 empresas). Mientras que por otra parte, algunas
empresas de importancia en el rubro gastronómico de la ciudad de Rivera fueron incluidas en el objeto
de estudio por dicha relevancia, y que se identificaron en los rubros “Elaboración de otros productos
alimenticios ncp” y “Elaboración de pan, productos panificados en forma tradicional”.

20
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

En el rubro gastronómico el procesamiento brinda la siguiente información:

Tramo de
Nombre de empresa
personal ocupado

Boudefra SRL (La leña) entre 20 y 50


Vildozola Luz Holger (La picaña) entre 10 y 20
RIPAN LTDA (Ripan) entre 10 y 20
City SRL (Confitería City) entre 10 y 20
Rabenur SA (Trouville) entre 10 y 20
Mil y una SRL (Las mil y una) entre 10 y 20
Debilar SA (Americano) entre 5 y 10
Olga Ortiz (El Galpón) entre 5 y 10
Ariel Duarte (El Nacional) entre 5 y 10
Tamborindegui Tania (Cambalache) entre 5 y 10
Maria Pizorno (Gostosuras) entre 5 y 10
Miliadid SA (Lo de Beto) entre 5 y 10
Catoira Clavijo Juan Manuel (Girasoles) entre 5 y 10
Ana Gladys de Carballo (Cantina de la ACIR) entre 5 y 10
Pinheiro Martins SRL (El borrego) entre 5 y 10
Lumicel SA (Don René) entre 5 y 10
Otras 13 empresas entre 1 y 5

El siguiente diagrama da cuenta de la definición del alcance de la cadena objeto de


estudio.

21
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

22
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

Otro elemento a tener en cuenta respecto a los datos antes presentados concierne
a las actividades informales. El registro de empresas utilizado como fuente base
para la identificación de las mismas refiere únicamente a las empresas “formales”,
considerando con este carácter a aquellas registradas y con aportes a BPS.

El hecho que en el departamento Rivera se estime (a través de la ECH 2009 del


INE) que el empleo informal engloba a un 53% de los ocupados, hace que del
total de 42.000 personas ocupadas en el departamento haya aproximadamente
22.000 de forma informal. Además, el empleo público representa a unos 7.000
ocupados (también con igual fuente), por lo que el empleo privado “formal” ronda
las 13.000 personas.

El cruce de esta información con alcance departamental (población e indicadores


del mercado de trabajo de la ECH del INE) con las bases de empresas registradas
en BPS y DGI con desagregación local, permite estimar el empleo privado en la
ciudad de Rivera, que englobaría a aproximadamente 10.200 ocupados, que se
desempeñan en un total de 2.100 empresas. Las empresas de los rubros hotelería y
gastronomía identificadas en los cuadros presentados anteriormente forman parte
de este total.

Empleo y empresas de Rivera en grandes números

Departamento Ciudad
Variable
de Rivera de Rivera

Ocupados 42.000 s/d

Sector público 7.000 s/d

Sector informal 22.000 s/d

Sector privado 13.000 10.200

Desocupados 3.000 s/d

Empresas sector privado 2.600 2.100

Distribución de empleo según tamaño Distribución de empresas según tamaño


(ciudad de Rivera) (ciudad de Rivera)
5 a< 10
12,5% 5 a< 10
7,9%
10 a< 20
10 a< 20 3,6%
1 a< 5 11,3%
20 a< 50
45,5% 1 a< 5
20 a< 50 1,2%
11,5% 86,6%
100 a< 200
50 a< 100 0,0%
7,0% 50 a< 100
0,4%
200 a< 500 100 a< 200 200 a< 500
10,6% 1,6% 0,1%

Si bien el núcleo de la cadena refiere a los hoteles y empresas gastronómicas, que


engloba a 84 empresas y 400 empleos formales (37 y 280 respectivamente en su
núcleo duro tal como se definió anteriormente), la cadena está integrada por otro

23
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

tipo de empresas, que como en el diagrama presentado anteriormente se aprecia,


involucra a otros actores relevantes.

Uno de ellos involucra a un conjunto de empresas proveedoras de bienes,


insumos y servicios para las actividades del núcleo de la cadena: empresas
de los rubros “Producción agropecuaria”, “Industria alimenticia”, “Resto de la
industria manufacturera”, “Comercio mayorista”, “Comercio minorista”, “Servicios a
empresas”, entre otras.

Otro grupo de actores refiere a los free shop y demás servicios turísticos, que
tienen una vinculación muy importante con la hotelería y gastronomía, tanto en la
situación actual con la apreciación cambiaria en Brasil que fomenta un flujo de
turismo de compras sumamente significativo como de por el potencial futuro a
largo plazo que vaya más allá del atractivo cambiario. El caso de los free shops es
muy particular, tanto por ser el factor que opera como principal atractivo del
turismo que recibe Rivera, como por el impacto en el empleo, aproximadamente
10% del total de ocupados en la ciudad.

Rubro de actividad económica Empresas Empleo

Producción agropecuaria 45 2,1% 500 4,9%


Industria alimenticia 56 2,7% 300 2,9%
Resto de la industria manufacturera 150 7,1% 650 6,4%
Construcción 45 2,1% 160 1,6%
Electricidad, gas, agua y residuos 8 0,4% 40 0,4%
Comercio mayorista 134 6,4% 560 5,5%
Comercio minorista 796 37,9% 3.300 32,4%
Free shop 50 2,4% 1.000 9,8%
Mecánica-talleres 42 2,0% 150 1,5%
Transporte y comunicaciones 221 10,5% 900 8,8%
Restoranes y hoteles 84 4,0% 400 3,9%
Hotelería 8 0,4% 89 0,9%
Restoranes, parrilladas y otros objeto de estudio 29 1,4% 192 1,9%
Otros servicios de comida ncp 47 2,2% 119 1,2%
Servicios a empresas 188 9,0% 680 6,7%
Servicios financieros 12 0,6% 50 0,5%
Servicios inmobiliarios 29 1,4% 130 1,3%
Servicios de educación 43 2,0% 340 3,3%
Servicios de salud 98 4,7% 1.500 14,7%
Servicios de recreación y juego 28 1,3% 140 1,4%
Otros servicios 119 5,7% 400 3,9%
TOTAL 2.098 100% 10.200 100%

También se encuentran aquellos actores vinculados a los recursos humanos,


tanto desde la formación como capacitación, identificando allí a los siguientes:
ANEP (UTU especialmente), UDELAR, Privados, ONG’s (Senderos de vida, ADESAR),
MTSS (CEPE y otros), INEFOP, Comité Departamental de Empleo, MIDES, MINTUR,
Asociación Comercial e Industrial.

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DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

4. ASPECTOS DESCRIPTIVOS DEL TRABAJO DE CAMPO REALIZADO

El trabajo de campo realizado en la ciudad de Rivera involucró tres tipos de


actividades:
 Entrevistas en profundidad con actores locales, con el objetivo de obtener
información de parte de los agentes calificados locales sobre diversos
aspectos de la cadena objeto de estudio.
 Taller de trabajo con actores locales, con un doble objetivo: por un lado,
presentar la metodología de análisis y los principales análisis de la
información secundaria existente sobre la cadena objeto de estudio ante los
actores locales, y por otro lado, generar una instancia de discusión y
reflexión como forma de obtener información de los participantes.
 Aplicación de una encuesta a empresas del núcleo de la cadena, con el
objetivo de profundizar en un conjunto de información sobre la actividad
hotelera gastronómica.
 Taller final de devolución y ajustes con los actores locales, para
presentar los resultados, intercambiar y discutir al respecto, recoger e
incorporar ajustes para la elaboración del documento final.

La siguiente tabla refleja los principales aspectos de estas actividades.

Entrevistas en Aplicación del


Taller de trabajo Taller final
profundidad formulario
martes 28 y
entre el 25 de miércoles 15 de
miércoles 29 de martes 28 de setiembre
Fecha octubre y el 9 diciembre de
setiembre de de 2010
de noviembre 2010
2010
realizada por la DINAE a
realizada por la
través del CEPE-Rivera. formulario y
DINAE y CEPE-
La solicitud de parte de muestra
Rivera.
los consultores fue la de realizada por
realizada por la Convocatoria con
convocar a todos los los consultores,
DINAE a través idéntica
Organización actores relevantes de la con
del CEPE-Rivera, característica a
y cadena, además de otros intercambios
en coordinación la del taller de
convocatoria actores que se con la DINAE.
con los trabajo, con
consideraran aplicación
consultores especial foco en
importantes, con un realizada por la
quienes fueron
criterio de máxima DINAE a través
entrevistados o
amplitud y cobertura de del CEPE-Rivera
encuestados
la comunidad local
liderada por los
liderada por la
consultores, con
Implemen- coordinada por los DINAE con la coordinada por
la participación
tación consultores coordinación de los consultores
del equipo de la
los consultores
DINAE
Duración una hora cada dos horas, de 19.00 a una hora cada dos horas, de
aproximada entrevista 21.15 hs una 11.00 a 13.00 hs
salón de actos de la
empresas e empresas e salón de actos de
Asociación Comercial e
Lugar instituciones de instituciones de la Intendencia de
Industrial de Rivera
Rivera Rivera Rivera
(ACIR)
ver tabla con ver tabla con ver tabla con
ver tabla con detalle de
Participantes detalle de detalle de detalle de
participantes
entrevistados encuestados participantes

25
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

Cabe señalar el esquema de trabajo conjunto llevado a cabo entre los consultores
de estos estudios (Adrián Rodríguez y Carlos Troncoso, junto a la colaboración de
Carlos González) y el equipo asignado por la DINAE (5 integrantes además del
personal del CEPE-Rivera), lo que potenció sin lugar a dudas el trabajo de campo
realizado.

En las siguientes tablas se señalan los actores locales involucrados en el trabajo de


campo. En primer lugar los implicados en las entrevistas en profundidad, en
segundo lugar los participantes del taller, y finalmente las empresas consideradas
en la aplicación del formulario.

Entrevistas en profundidad
Nombre Institución Día y horario
Martes
Sebastián y Nicolás Goncalvez Supermercado Las Barreras
9.00-10.00
Martes
Alfredo Casariego Hotel Casablanca
9.00-10.00
Martes
Fernando Franchi Restaurante La Leña
10.00-11.00
ACIR y Comité Departamental Martes
Pedro Barreto
de Empleo 10.00-11.00
Ariel Pereira (Presidente), Giovanni Conti (ADR-
Desarrollo), Marta Piñeiro, Noemí Gomez y Aida Martes
ADR
Gonzalez (directivas), Fabien Pons (ART) y 11.00-12.00
Alejandro Echeverría (ART)
Martes
Abilio Briz IDR Secretario General
14.00-15.00
Martes
María Berruti y Fabian Bassi ONG Senderos de vida
15.00-16.00
Martes
Darío Chiappa y Laura Chapitel CECAP
15.00-16.00
Hess Cordoba, José Marquez y Juan José Riera Martes
Asociación de Free shops
(directivos) 17.00-18.00
Miércoles
Ana María Silva MEPRI – Recorre caminos
9.00-10.00
María del Carmen Dos Santos (Directora) y UTU Miércoles
Beatriz Juliani (SubDirectora) Escuela Técnica Superior 11.30-12.30
Miércoles
Holger Vildozola Restaurante La Picaña
12.00-13.00
Miércoles
Fany Da Rosa PIT-CNT
14.00-15.00
Agencia de viaje Miércoles
Antonio Dorce
IDR Turismo 15.00-16.00

Martes
Washington Barboza ECA ADESAR 11.00-12.00
(cancelada)
Martes
Javier Alonso Hotel Uruguay Brasil 11.30-12.30
(cancelada)
Martes
Leonardo Vial Restaurante mil y una 17.30-18.30
(cancelada)
Miércoles
Braulio Trailer Braulio 13.00-14.00
(cancelada)

26
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

Taller de trabajo
Nombre Institución E-mail
Alejandro Berton IDR qfberton@gmail.com
Melina Leites IDR melildr2@gmail.com
José Rodríguez IDR jrrodriguez119@gmail.com
Ana María Silva MEPRI anamsilvadu@hotmail.com
Fabián Bassi ONG Senderos de vida fabianbassi@hotmail.com
Marcelo Costa Revista Ecoverde --
Darío Chiappa CECAP psidarioch@gmail.com
Eulogio Rodríguez Pastoral Salesiana sales@adinet.com.uy
Saúl Aristimuño Diputado (suplente) aristisaul@hotmail.com
Aida Gonzálvez MSP – ADR draida@adinet.com.uy
Blanca Montejo ADR montejo.blanca@gmail.com
Washington Nuñez Referente local ART enewas@gmail.com
Fabien Pons PNUD - ART fabian.pons@undpaffiliates.org
Alejandro Echeverría PNUD - ART aleange@adinet.com.uy
Daniela Fridlenderis OMT/DINAE dfridlen@gmail.com
Tomasa Hernández ADL/DINAE hernand@mtss.gub.uy
Lucía Caldes OMT/DINAE lcaldes@gmail.com
Alejandro Castiglia OMT/DINAE acastiglia@mtss.gub.uy
Silvia Ferreira OMT/DINAE sferreira@mtss.gub.uy
Rosana Corbo ADL/DINAE rcorbo@mtss.gub.uy
Adrián Rodríguez Miranda Consultor adrianrodriguezuy@gmail.com
Carlos Troncoso Consultor catapopi@adinet.com.uy
Carlos González Consultor lonchogc@adinet.com.uy

27
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

Aplicación de formulario a muestra de empresas


Nombre Rubro de actividad Entrevistado Cargo
Casablanca Hotelería Robert Braz de Luz Accionista
Petit Rivera Hotelería Adriana do Santos Encargada
Apart hotel integrado Hotelería Carmen Moyano y Hugo Castillo Dueños
Ferrocarril Hotelería Federico Márquez Lamas Dueño
Hostal hotel Hotelería Allice da Costa Dueña
La leña Gastronomía Fernando Franchini Dueño
El galpón Gastronomía Olga Ruth Ortiz Abelenda Dueña
La picaña Gastronomía Holder Vildozola Dueño
El nacional Gastronomía Ariel Duarte Titular
Las mil y una Gastronomía Leonardo Vidal Dueño
Confitería city Gastronomía Carlos Erramun Dueño
Cambalache Gastronomía Mariana Martins Encargada
Gostosuras Gastronomía Mª Fernanda Pizorno Dueña
Ziñeriz Free shop Celia Sakole Administrativa
Teoría Free shop Washington Caballero Dueño
Miami Free shop Oscar Muslera Socio
Córdoba Flores Free shop Hess Córdoba da Silva Dueño
Colonial Free shop Virginia Marrero Administrativa

28
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

5. RESULTADOS DEL TRABAJO DE CAMPO REALIZADO

A continuación se presentan los principales elementos recogidos del estudio. Estos


surgen de combinar el análisis de información secundaria sobre la cadena, pero
principalmente a partir del trabajo de campo realizado: entrevistas en profundidad,
taller de trabajo a nivel local, y aplicación y análisis de encuesta aplicada.

Este capítulo se organiza exhibiendo inicialmente algunos aspectos referidos al


alcance del trabajo de campo realizado, para luego presentar los resultados
asociados a diferentes elementos indagados en la cadena: origen y satisfacción de
insumos y servicios en primer lugar, empleo y búsqueda de empleo a continuación,
seguido de capacitación de los recursos humanos, luego lo vinculados a redes y
relacionamiento institucional, financiamiento, uso de tecnologías e innovación, y
finalmente ventas, clientes y perspectivas.

5.1. Alcance del trabajo campo realizado

Cabe destacar que se logró una muestra de actores significativa a nivel de la


cadena en estudio, ya que se realizaron entrevistas en profundidad con empresas
del núcleo duro de la cadena (hoteles y restoranes), pero también con la visión de
otros actores vinculados sea a los proveedores, formación de recursos humanos y
turismo, como ser referentes de los free shop, del sector turístico, del ámbito
público, instituciones del sector privado y sociedad civil, incluso organizaciones que
trabajan articulando actores y específicamente de la cadena. Así, el trabajo de
campo a través de entrevistas en profundidad se considera con un amplio alcance
para obtener un conocimiento del funcionamiento de la cadena. El siguiente cuadro
da cuenta de ello.

Eslabón de la cadena Entrevistas Actor de la cadena

Hoteles 1 Casablanca

Gastronomía 2 La Leña – La Picaña

Proveedor de insumos 1 Sup. Las Barreras

Free shop 1 Asociación de Free Shop

Turismo 2 IDR/Turismo – Agencia de turismo

IDR – ADR – ACIR – CECAP – UTU –


Instituciones 7
PIT-CNT – MEPRI – Senderos de vida

No obstante, en la otra parte del trabajo de campo –el taller inicial de discusión– no
se contó con actores pertenecientes al núcleo de la cadena hotelera gastronómica,
que como se señalará más adelante, tiene su explicación en el estado de situación
actual de dicha cadena.

Por otra parte, con la aplicación de la encuesta también se obtuvo una significativa
aproximación al funcionamiento de las empresas de la cadena, principalmente del
núcleo objeto de estudio: hotelería y gastronomía. Cabe señalar que los dueños de
las empresas fueron quienes mayoritariamente respondieron la encuesta.

29
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

En el caso de los hoteles, con la encuesta se cubrió a aproximadamente 60% tanto


del número de empresas como del empleo; destacándose el 100% cubierto en los
hoteles de tamaño medio en la ciudad de Rivera.

En las empresas gastronómicas la encuesta relevó al 30% de las empresas y


aproximadamente el 50% del empleo; destacándose también las de tamaño medio
en donde se cubrió algo más del 80% de las empresas y empleo.

Finalmente, en el caso de los free shop se cubrió al 10% de estas empresas y 20%
del empleo; conviene reiterar aquí que esta actividad se considera complementaria
al núcleo de la cadena compuesto por hotelería y gastronomía.

% de % de
Eslabón de la cadena Encuestas
empresas empleo

Hoteles 5 63% 61%

empleo más de 10 3 60% 58%

empleo entre 6 y 10 1 100% 100%

empleo hasta 5 1 50% 44%

Gastronomía 8 28% 45%

empleo más de 10 3 60% 63%

empleo entre 6 y 10 5 83% 81%

empleo hasta 5 0 0% 0%

Free shop 5 10% 20%

30
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

31
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

5.2. Referidos al origen y satisfacción de insumos y servicios

Un elemento constatado desde varios puntos de entrada al trabajo de campo


previos a la aplicación de la encuesta a las empresas del núcleo de la cadena
hotelera gastronómica daba cuenta de lo siguiente:
Si bien la provisión de insumos y servicios de la cadena está resuelta de
forma individual, existen experiencias que permiten vislumbrar al menos
promover el desarrollo de algún tipo de proveedores locales y acuerdos.

La parte de la cadena hotelera gastronómica referida a los proveedores de insumos


y servicios parecería estar resuelta de forma individual, tanto con empresas del
territorio como de fuera. Incluso en el caso de los nuevos proyectos la parte de
proveedores parecería ser abordada individualmente y sin acuerdos macro que
abarquen a grupos o alianzas de empresas e instituciones. Como señala un
entrevistado del sector gastronómico “no hay acuerdos o cooperación entre
restaurantes, nos conocemos, nos llevamos bien, pero no se plasma en nada
concreto, no se hace nada en conjunto”.

Por ejemplo, en el caso de la gastronomía, la provisión de insumos básicos se


realiza a través de distribuidores, varios de ellos de fuera de la ciudad. Un ejemplo
de ello es la carne, en donde algunos restoranes la adquieren a través de
distribuidores del Frigorífico Tacuarembó, pero otros lo hacen directamente con
carnicerías de la ciudad; no habiendo experiencias de acuerdos directos con
productores.

Otro de los insumos básicos refiere a las frutas y verduras, que también presenta
diversas situaciones, pero en donde la generalidad es comprarlas a distribuidores, y

32
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

que aunque los insumos provengan de Salto, éstos llegan a Rivera luego de pasar
por Montevideo, generando sobrecostos y baja en la calidad. No obstante, existen
experiencias que podría señalarse como ejemplos de desarrollo local endógeno, que
se asocian a productores agrícolas pequeños; unos en fase de proyecto para vender
a pequeños comercios y otra experiencia en funcionamiento que vende lechuga y
tomate a los principales comercios de la ciudad. Esto daba lugar a pensar en un
potencial en este sentido a investigar su posible desarrollo, teniendo en cuenta las
dificultades conocidas de poder acceder y cumplir de forma continua a los
comercios que demandan estos productos.

Sin embargo, debe tenerse en cuenta que –al igual que sucede con las experiencias
de capacitación– es necesario contar con actores e instituciones con un perfil para
buscar este tipo de acuerdos, que seguramente requiera tiempo y un “trabajo de
hormiga”. En este sentido, la ACIR, por su característica de institución para la
defensa de los intereses del conjunto del gremio de empresarios, no parece ser el
ámbito para este tipo de acuerdos.

Además, en cuanto a la provisión de servicios a las actividades principales de la


cadena, habría que considerar que si bien existen algunos oficios y personal
capacitado técnicamente, en muchos casos cuentan con el carácter informal y bajo
profesionalismo, faltando comportamiento empresarial. A su vez, no hay una
empresa que brinde un servicio integral de mantenimiento por ejemplo.

Empresas que promuevan esto existen también en el resto del departamento de


Rivera (por ejemplo la Posada del Lunarejo con la promoción de los productos
rurales de la zona) por lo que parecería posible también impulsar algún tipo de
acuerdos del tipo desarrollo de proveedores.

Entre los principales insumos requeridos por la cadena hotelera gastronómica se


encuentran los siguientes:
 Hotelería: ropa blanca, artículos de limpieza, alimentos, bebidas y otros
tales como uniformes, mantenimiento y mobiliario.
 Gastronomía: bebidas, carne, varios menores (de supermercado), frutas y
verduras, panadería, congelados, y fiambres y quesos.

Mientras que entre los servicios demandados por la cadena se identificaron los
siguientes:
 Hotelería: asesorías contable, legal y administrativa, mantenimiento de
maquinaria y equipos, servicios de informática, publicidad y asistencia
técnica.
 Gastronomía: limpieza o mantenimiento edilicio, publicidad, servicios de
informática, mantenimiento de maquinaria y equipos.
 Free shop: distribución, almacenamiento y transporte, trámites específicos,
mantenimiento de maquinaria y equipos, servicios de informática,
publicidad y asistencia técnica.

Las asesorías contable, legal y administrativas son demandadas por el 80% de los
hoteles de forma periódica, mientras que las empresas gastronómicas solo 30% de
ellas las adquieren y de forma puntual, y los free shops no los contratan porque
básicamente se trata de servicios propios al interior de la empresa.

33
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

Los servicios de informática son demandados en un 40% de forma periódica y 20%


solo puntualmente en los hoteles y free shops, mientras que 25% de las empresas
gastronómicas los demandan periódicamente y 75% no los requiere.

El mantenimiento de maquinaria y equipos es demandado periódicamente por el


60% de los free shops, 40% de los hoteles y 13% de los restoranes, aunque de
forma puntual los restoranes los demandan 75% y los hoteles 20%.

El servicio de asistencia técnica es demandado principalmente de forma puntual:


40% los hoteles, 30% los restoranes y 25% los free shops. Aunque también se
demanda periódicamente por el 20% de los hoteles y el 25% de los free shops.

La publicidad es un servicio demandado periódicamente por el 20%-25% de las


empresas de la cadena hotelera gastronómica. Además, de que puntualmente
también se contrata este servicio: por el 40% de los hoteles y 50% de los free
shops.

El servicio de limpieza o mantenimiento edilicio es básicamente demandado por las


empresas gastronómicas: 37% de forma periódicamente y 26% puntualmente.

La distribución y transporte, y los trámites específicos son un servicio utilizado por


los free shops: 75% periódicamente y 25% puntualmente.

Acuerdo de Existe pro-


Principales Proveedor Grado de satisfacción
compra veedor local
insumos Mayo- Mino- Insatis- Satis- Muy
Si No Si No
rista rista fecho fecho satisfecho
Ropa blanca 100% 0% 33% 67% 0% 83% 17% 50% 50%
Art. Limpieza 14% 86% 29% 71% 0% 86% 14% 100% 0%
Alimentos 20% 80% 20% 80% 0% 80% 20% 100% 0%
Bebida 100% 0% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0%
Otros 33% 67% 67% 33% 0% 33% 67% 100% 0%
Total Hotelería 48% 52% 30% 70% 0% 78% 22% 87% 13%
Bebidas 88% 13% 43% 57% 38% 50% 12% 100% 0%
Carne 40% 60% 25% 75% 0% 100% 0% 100% 0%
Varios menores 60% 40% 0% 100% 0% 80% 20% 80% 20%
Fruta y verdura 67% 33% 67% 33% 0% 100% 0% 67% 33%
Panadería 50% 50% 0% 100% 0% 50% 50% 100% 0%
Congelados 100% 0% 50% 50% 0% 100% 0% 100% 0%
Fiambres/quesos 50% 50% 50% 50% 0% 100% 0% 100% 0%
Total Gastronomía 67% 33% 32% 68% 11% 78% 11% 93% 7%

El análisis de la encuesta confirma algunas de las aproximaciones previas referidas


a los proveedores de insumos y servicios, aunque da lugar al surgimiento de
nuevos hallazgos que no se habían logrado recoger con las entrevistas y estudios
analizados, tales como por ejemplo los siguientes que se detallan a continuación.

i. La mayoría de los proveedores de la cadena hotelera gastronómica son


“locales” (mayoristas y minoristas).

La provisión de insumos de las actividades de hotelería y gastronomía se realiza


mayoritariamente con agentes de Rivera: entre 67% y 100% en los diferentes
bienes. Algunas excepciones a destacar son los casos de la ropa blanca para
hotelería, en donde 71% la adquiere en Montevideo aunque existe proveedor local;
y en gastronomía los congelados que se adquieren 50% a nivel local y 50% en

34
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

Montevideo, y frutas y verduras en donde 33% señala adquirirlas en Brasil al no


haber proveedor local, ya que refiere a frutas que no se producen en Uruguay.

Ligado a ello se encuentra el tipo de proveedor de los insumos. En el caso de la


hotelería son mayoristas en su totalidad los proveedores de ropa blanca y bebidas,
mientras que se adquiere principalmente con minoristas (70%-86%) los artículos
de limpieza, alimentos y otros insumos. En la gastronomía también se presenta una
diversa gama de tipo de proveedores: mayoristas para los congelados y bebidas
(casi 100%) e insumos varios de menor tamaño y frutas y verduras (67% con
mayoristas); y minoristas para la carne (60% del total, aunque las empresas más
grandes adquieren a mayorista o directo a industria); mientras que en los insumos
de panadería y fiambres y quesos la compra se realiza 50% con mayoristas y 50%
con minoristas.

En los servicios ocurre lo mismo que en los insumos: casi exclusivamente son
adquiridos en Rivera, existiendo proveedores locales de todos los servicios de la
cadena hotelera gastronómica. También en los free shop sucede lo mismo: la
mayoría de los proveedores de servicios son locales, con algunas excepciones tales
como los trámites específicos que son contratados en su totalidad desde
Montevideo, y el mantenimiento de maquinarias y equipos, así como la distribución
y transporte que se contratan ambos en un 33% fuera de Rivera.

ii. El acceso a los bienes y servicios se realiza sin la concreción de “acuerdos”


de compra o abastecimiento.

En las actividades de hotelería la mayoría de las compras a proveedores de insumos


se realizan sin ningún tipo de acuerdo previo (entre 67% y 100%). Una excepción
es el rubro de uniformes, mantenimiento y mobiliario en donde 67% de los hoteles
señaló tener acuerdos de compra.

Las empresas del rubro gastronómico tampoco tienen en su mayoría (entre 60% y
100%) acuerdos de compra con proveedores de insumos. Las excepciones a ello
son los casos de frutas y verduras (67% sí las adquiere con acuerdos de
abastecimiento), y de congelados y fiambres y quesos (50% lo hace con acuerdos
de compra establecidos).

35
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

Existe pro-
Principales Frecuencia Grado de satisfacción
veedor local
servicios Insatis- Satis- Muy
Nunca Puntual Periódica Si No
fecho fecho satisfecho
Asistencia técnica 40% 40% 20% 0% 100% 0% 100% 0%
Mantenimiento de maq. y eq. 40% 20% 40% 0% 100% 0% 100% 0%
Servicios de maq. y eq. 75% 25% 0% 0% 100% 0% 100% 0%
Asesorías contable, legal, adm. 0% 20% 80% 0% 100% 0% 100% 0%
De informática 40% 20% 40% 0% 100% 0% 100% 0%
Distribución, almac. y transp. 100% 0% 0% nc nc nc nc nc
Publicidad 40% 40% 20% 0% 100% 0% 100% 0%
Limpieza o manten. edilicio 100% 0% 0% nc nc nc nc nc
Trámites específicos 100% 0% 0% nc nc nc nc nc
Total Hotelería 60% 18% 22% 0% 100% 0% 100% 0%
Asistencia técnica 63% 37% 0% 33% 67% 0% 100% 0%
Mantenimiento de maq. y eq. 12% 75% 13% 43% 57% 0% 85% 15%
Servicios de maq. y eq. 100% 0% 0% nc nc nc nc nc
Asesorías contable, legal, adm. 75% 25% 0% 12% 88% 0% 100% 0%
De informática 75% 0% 25% 100% 0% 0% 100% 0%
Distribución, almac. y transp. 75% 12% 13% 0% 100% 0% 100% 0%
Publicidad 75% 0% 25% 0% 100% 0% 100% 0%
Limpieza o manten. edilicio 37% 26% 37% 0% 100% 0% 100% 0%
Trámites específicos 100% 0% 0% nc nc nc nc nc
Total Gastronomía 72% 18% 10% 21% 79% 0% 97% 3%
Asistencia técnica 50% 25% 25% 0% 100% 0% 100% 0%
Mantenimiento de maq. y eq. 40% 0% 60% 0% 100% 0% 67% 33%
Servicios de maq. y eq. 100% 0% 0% nc nc nc nc nc
Asesorías contable, legal, adm. 100% 0% 0% 0% 100% 0% 100% 0%
De informática 20% 40% 40% 0% 100% 0% 100% 0%
Distribución, almac. y transp. 0% 25% 75% 0% 100% 0% 67% 33%
Publicidad 25% 50% 25% 25% 75% 0% 100% 0%
Limpieza o manten. edilicio 50% 50% 0% nc nc nc nc nc
Trámites específicos 0% 25% 75% 25% 75% 0% 0% 100%
Total Free shop 49% 19% 32% 11% 89% 0% 78% 22%

iii. La mayoría está satisfecho con los proveedores de bienes y servicios


demandados, aunque se destaca que la evaluación de la satisfacción no
alcanza el grado de “muy satisfecho”.

La evaluación que realizan las empresas de la cadena hotelera gastronómica del


grado de satisfacción con la provisión de insumos y servicios que ellas demandan es
satisfactoria. Hay un 100% de satisfacción con los proveedores de insumos de la
hotelería y 89% con los de gastronomía, al tiempo que con los proveedores de
servicios ocurre algo similar: 100% de los hoteles los evalúan satisfactoriamente,
79% de los restoranes y 89% de los free shops.

No obstante, cabe señalar que el grado de satisfacción con que evalúan las
empresas no alcanza el grado de “muy satisfecho”. Como máximo llega a evaluarse
así por el 20% de los insumos de los hoteles y gastronomía (con la excepción de
uniformes, mantenimiento y mobiliario en donde 67% de los hoteles lo evalúa “muy
satisfecho”8 y panadería en donde 50% de los restoranes lo evalúa “muy
8
Cabe recordar que un porcentaje similar señaló tener acuerdos de compra en estos insumos.

36
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

satisfactoriamente”). Se destaca que en la provisión de servicios ninguna empresa


de las actividades hoteleras, gastronómicas y free shop evaluó “muy
satisfactoriamente” la calidad de dichos servicios.

La encuesta detectó algunas insatisfacciones con la provisión de bienes y servicios a


la cadena. Aunque son solo pocos casos, conviene detallarlos debido a que son
oportunidades para actuar en esta parte de la cadena de valor:
 La provisión de bebidas en la actividad gastronómica: 38% de las
empresas evaluó estar “insatisfecho” con estos proveedores.
 El servicio de informática, que era demandado solamente por el 25% de los
restoranes, fue evaluado por la totalidad de éstos de manera
insatisfactoria. Aquí cabe destacar que en la hotelería y free shops, en
donde también se demandan estos servicios y en mayor proporción y
frecuencia que en la gastronomía, la evaluación fue satisfactoria, lo que
genera la interrogante acerca de si se trata de los mismos proveedores que
son evaluados de forma distinta o si la insatisfacción refiere a casos
puntuales de malas experiencias.
 El servicio de mantenimiento de maquinaria y equipos de los restoranes:
43% evaluó estar “insatisfecho” con éstos. También cabe señalar que en
las actividades de hotelería y free shop, en donde también se demandaban
estos servicios, la evaluación que estas otras empresas hicieron fue
satisfactoria.
 La asistencia técnica a los restoranes, que era contratada solo por el 37%
de éstos, fue evaluada insatisfactoriamente en un tercio de los casos. Aquí
nuevamente se destaca que los hoteles y free shops que contratan
servicios de este tipo los evaluaron satisfactoriamente.
 El servicio de publicidad fue evaluado de forma “insatisfactoria” por el 25%
de los free shops. Cabe señalar que este mismo servicio fue evaluado
satisfactoriamente por los hoteles y restoranes que también contratan este
tipo de servicio.
 El servicio demandado por todos los free shops de trámites específicos (en
Montevideo) fue evaluado negativamente por el 25% de estas empresas.

De esta manera, y aplicando la herramienta desarrollada en el enfoque teórico para


identificar oportunidades y restricciones para desarrollar proveedores locales de
insumos y servicios, se señalan en el siguiente cuadro las insatisfacciones antes
mencionadas.

37
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

Oportunidades para desarrollar Oportunidad


proveedores locales limitada

1 2 3 4

Dificultades o
Proveedores Alta Dificultades o aspectos de
aspectos de no Alta satisfacción
externos satisfacción no conformidad
conformidad

Dificultades o aspectos de
De menor no conformidad No hay
No hay
calidad o Bebidas, Informática,
Proveedores Algunas
prestación Manten. de maq.y eq. y Trámites
locales frutas y
asistencia técnica específicos
Ropa blanca verduras
(gastronomía) (free shop)
(hotelería) (gastronomía)
Publicidad (free shop)

Riesgo de Riesgo de
Riesgo menor de
desaparición consolidación Muy difícil
desaparición del
del proveedor del proveedor situación,
Descripción proveedor local (pero
local. externo. proveedor
de la menor incentivo a
Oportunidad Oportunidad externo
situación mejorar). Oportunidad
de mejorar para consolidado y
mayor de mejorar algo
algo que desarrollar no existe local.
que existe.
existe. algo nuevo.

5.3. Referidos al empleo

Varias fuentes de información revelaron lo siguiente acerca del empleo de la cadena


hotelera gastronómica:
El crecimiento comercial de la ciudad no se acompasó con una mayor oferta
de saberes que cubriera adecuadamente los nuevos requerimientos. Eso se
vio acompañado de cierta emigración de personas con formación terciaria. Y
la generalidad es que el empleado de la cadena se forma al interior de cada
empresa.

Como ya se señaló en este informe, el empleo directo de la actividad hotelera ronda


los 90 puestos de trabajo en la ciudad de Rivera mientras que el referido a
restoranes, parrilladas y otros servicios gastronómicos objeto de estudio unos 190
empleos. A esto se agregan aproximadamente 1.000 empleados en los free shops.9

Algunas características generales que se desprenden de la encuesta aplicada en lo


referido al empleo de la cadena hotelera gastronómica se señalan a continuación.

i. Hay una similar distribución del empleo por género en núcleo de la cadena
hotelera gastronómica, y una inferior participación de menores de 25 años
respecto al promedio de Rivera.

El empleo de la cadena está distribuido prácticamente en partes iguales por género:


51% mujeres y 49% hombres. No obstante, hay algunas diferencias en su interior,
con una mayor participación de mujeres en las actividades de hotelería y free shop,
9
Además hay 120 ocupados directos en otras actividades vinculadas a servicios de comida, aunque no
fueron considerados en el presente estudio.

38
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

con una participación de éstas que ronda el 54% en ambas, mientras que en la
gastronomía ponderan más los hombres: 54% hombres y 46% mujeres.

No obstante esta similar distribución del empleo por género en la cadena hotelera
gastronómica, el hecho que los indicadores del mercado de trabajo a nivel
promedio de toda la población de Rivera (tasas de actividad y de empleo) lo
ubiquen con significativas diferencias de género a favor de los hombres, da pistas
de ser una actividad en donde el empleo femenino presenta una mayor importancia
relativa respecto a otras actividades económicas que se desarrollan en la ciudad.

Cabe destacar que estas participaciones se construyeron a partir de las señaladas


por los encuestados para sus propias empresas, pero que a su vez, éstos
respondieron que la situación de cada empresa se asimilaba a la visión que ellos
tenían de la distribución por género en sus sectores de actividad. Una excepción a
ello es el caso de los free shop, en donde prima una visión del empleo por género
con una mayor participación de mujeres que la obtenida en la encuesta, que
alcanza al 70%, especialmente por algunas de sus calificaciones tales como
administración y ventas.

En cuanto al empleo por edad, se indagó acerca del empleo de los jóvenes,
específicamente los menores de 25 años, encontrándose una participación de éstos
en el total del empleo de la cadena hotelera gastronómica de 8%, inferior a la
participación promedio de Rivera (15%). También existen aquí algunas diferencias
de relevancia, ya que en la actividad hotelera la participación de los jóvenes es
menor aún (5%), al igual que sucede en la gastronómica (6%); mostrándose como
actividades aún menos empleadoras de jóvenes que el promedio de Rivera.
Mientras tanto, en los free shop hay una mayor ponderación (13%) del empleo
para la población de hasta 25 años que se acerca al promedio departamental.

39
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

Distribución del empleo de la cadena según variables de interés

Según género Según edad Según origen geográfico


Sector
Menores De otras
Mujeres Hombres De Rivera De Santana
de 25 años ubicaciones
Hotelería 54% 46% 5% 100% 0% 0%
Gastronomía 46% 54% 6% 100% 0% 0%
Free shop 54% 46% 13% 100% 0% 0%
Total 51% 49% 8% 100% 0% 0%

La visión de los empresarios encuestados sobre el conjunto de cada sector difiere


de las cifras a las que se arriba con las señaladas ellos para sus propias empresas.
En todos los casos la participación de los menores de 25 años que los empresarios
entienden prima a nivel sectorial es mayor: 20% en la hotelería, 30% en la
gastronomía y 30% en los free shops. Esto denota un común denominador: hay un
imaginario referido a una mayor participación de jóvenes en la cadena hotelera
gastronómica en la ciudad de Rivera.

ii. El empleo de la cadena hotelera gastronómica se conforma exclusivamente


por mano de obra local.

La totalidad de los puestos de trabajo de la cadena hotelera gastronómica de Rivera


refieren a mano de obra local. Tanto en la hotelería como en la gastronomía y en
los free shops, los empresarios señalaron que sus empleados son en un 100% de
origen local, esto es, no provienen de otras regiones o localidades, tales como
podría haber sido Santana, que en alguna entrevista se había manifestado esa
posibilidad.

Esta es una característica diferencial de la cadena hotelera gastronómica respecto a


otras cadenas de valor que se desarrollan en el departamento de Rivera.

Distribución del empleo según variables de interés


(visión de encuestados sobre el promedio de su sector de actividad)
Según género Según edad Según origen geográfico
Sector
Menores De otras
Mujeres Hombres De Rivera De Santana
de 25 años ubicaciones
Hotelería 60% 40% 20% 95% 5% 0%
Gastronomía 40% 60% 30% 100% 0% 0%
Free shop 65% 35% 30% 100% 0% 0%

La visión de los empresarios encuestados prácticamente confirma la elaborada a


partir de las respuestas individuales, ya que la única excepción a que no sea 100%
local refiere a los hoteles, en donde se entiende que podría haber un 5% de mano
de obra que proviene de Santana.

iii. La mayoría del empleo del núcleo de la cadena hotelera gastronómica no


tiene calificación formal: son empleados sin calificación, operarios o
administrativos y auxiliares de ventas con experiencia. En los próximos seis
meses se contratarían unas 70 personas en tareas de ventas, mozos,
recepción y limpieza. Esta mayor demanda de empleo en el sector
continuaría en los próximos años pero manteniendo la característica de mano
de obra poco calificada.

40
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

Una característica general de las actividades que conforman el núcleo de la cadena


objeto de estudio, sumada la de los free shops, refiere a que el empleo que utilizan
mayoritariamente no tiene calificación formal, entendiendo por ello al personal sin
calificación (fácilmente de sustituir), a los operarios sin capacitación formal y a los
que se desempeñan en administración y ventas sin capacitación formal alguna, o
sea, que se forman únicamente a partir de la experiencia.

En la actividad hotelera el 74% de los empleados no tiene calificación formal: 26%


no tiene calificación, 39% son operarios y 9% administrativos y en ventas con
experiencia. En la actividad gastronómica es mayor aún la ponderación del empleo
sin calificación formal, alcanzando al 97% de los empleados: 7% sin calificación,
82% operarios y 8% administrativos y ventas con experiencia. Algo similar ocurre
en los free shops, en donde 95% de los empleados no tiene calificación formal: 7%
sin calificación, 44% operarios y 44% administrativos y ventas con experiencia.

Personal ocupado según calificación y oficios


Adm. Y
Operario sin Profesional
Sector Sin venta sin
capacitación Técnico univer- Otro Total
calificación capacitación
formal sitario
formal
Hotelería 26% 39% 9% 0% 6% 20% 100%
Gastronomía 7% 82% 8% 3% 0% 0% 100%
Free shop 7% 44% 44% 6% 1% 0% 100%
Total 10% 53% 29% 4% 1% 3% 100%

El crecimiento de la actividad de la cadena parecería continuar en los próximos


años según la visión de los empresarios encuestados. En la sección referida a las
ventas y perspectivas de la cadena se señala la mejora generalizada con aumentos
de ventas del orden del 35% ligada a la llegada de brasileros, además de
visualizarse por parte de los empresarios favorables perspectivas a futuro, aunque
algunos tienen latente la incertidumbre ligada a “el cambio” que caracteriza a las
economías de frontera.

Por un lado, en los próximos seis meses, algo más de la mitad de las empresas
(60% de los hoteles y free shops y 57% de los restoranes) contratarán más
personal según señalaron los encuestados, arribándose a la cifra de unos 70
empleos adicionales en el núcleo de la cadena, entre 5% y 10% del empleo actual.

Este empleo adicional de los próximos seis meses se compone de la siguiente


manera: 10 personas en la actividad hotelera (10% del empleo actual),
principalmente para tareas de recepción y limpieza, 20 puestos de trabajo en la
gastronomía (10% del empleo actual), básicamente mozos y alguna especialidad
gastronómica, y más de 40 empleos en los free shops (5% del empleo actual) para
tareas de ventas y atención al cliente.

Por otro lado, los empresarios de la cadena señalaron que las calificaciones que
serán más demandadas en los próximos años son las siguientes: en hotelería los
servicios integrales de hotelería, turismo e idiomas; en gastronomía el cocinero
profesional, parrillero y mozo; y en los free shop el personal para ventas, y también
alguno en marketing y administración. Aquí destacaron ser más difícil de cuantificar
cada una de ellas.

41
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

Un elemento que se desprende de la mayor demanda de empleo que se prevé


tendrá la cadena, tanto para los próximos seis meses como para los próximos años,
es que se fortalecerá la característica de ser un empleo poco calificado,
principalmente basado en la experiencia y capacitación al interior de las empresas
que en la capacitación formal de la mano de obra. Este elemento es importante
considerar en el análisis de la capacitación del personal.

No obstante, cabe destacar algunos visos de mayor capacitación y formación en


algunas de las especialidades que serán demandadas el futuro próximo, tal el caso
del cocinero profesional y los servicios integrales de hotelería y turismo.

iv. Cerca de la mitad de las empresas de la cadena hotelera gastronómica


requiere de empleo zafral, alcanzando entre 10% y 20% del total del empleo.

Aproximadamente la mitad de las empresas de la cadena demandan empleo zafral,


siendo las principales ocasiones las vacaciones de julio y fin de año en el caso de
los hoteles (40% de ellos requiere entre 15% y 20% más de empleo); los fines de
semana y verano para los restoranes (67% requiere 20% más de empleo); y junio,
julio, noviembre y diciembre, y carnaval en los free shops (40% de éstos requiere
entre 10% y 20% más de empleo en dichas zafras).

Requiere
Sector empleo zafral
Si No

Hotelería 40% 60%


Gastronomía 67% 33%
Free shop 40% 60%

Las tareas y calificaciones que se demandan de forma zafral consisten


principalmente en: atención al cliente en el caso de los hoteles, mozos y lavaplatos
en los restoranes, y auxiliar de ventas y empaque en los free shops.

5.4. Referidos a la búsqueda de empleo

A través de la encuesta aplicada a las empresas del núcleo de la cadena hotelera


gastronómica se indagó acerca de la existencia de dificultades para conseguir
localmente al personal por ellas requerido. Allí se constató lo siguiente:
i. Las principales dificultades que existen en la cadena para conseguir
localmente al personal se encuentran en las calificaciones de administración y
ventas con experiencia, y operario sin capacitación formal. También hay
dificultades con la mano de obra sin calificación, mayormente en
gastronomía, y con técnicos y profesionales universitarios, principalmente en
free shops y gastronomía. De todas formas, el 100% del empleo es obtenido
localmente, en Rivera.

El 80% de los hoteles manifiesta problemas para conseguir localmente


administrativos y vendedores con experiencia, señalando ser algo general en el
sector y no un caso particular de su empresa. Idéntico guarismo surge de la
encuesta a los free shops, en donde 80% señaló tener problemas para conseguir
localmente empleados con estas características.

42
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

En la actividad gastronómica el 60% de las empresas tiene problemas para


conseguir localmente la mayoría de calificaciones (sin calificación, operarios sin
capacitación formal, administrativos y vendedores con experiencia y técnicos).
Además, señalan que no es algo particular de su empresa sino que es algo general
del sector. De todas formas, cabe reiterar que el 100% del empleo es mano de obra
local.

En el caso de los operarios sin capacitación formal también se presentan


dificultades en el sector hotelero (60% de las empresas) y más enfatizadamente en
los free shops (100% de los encuestados), destacando que se trata de un problema
general del sector y no casos particulares de las empresas consultadas.

La obtención de mano de obra sin calificación, que supuestamente debería ser


fácilmente reemplazable, encuentra problemas en los tres sectores de actividad
analizados con guarismos que a priori parecerían no ser despreciables. En efecto, la
mayor dificultad se da en gastronomía (63%) seguidos por hotelería y free shop
(ambos con 40%).

Los casos de técnicos y profesionales universitarios son las calificaciones que


presentan menores dificultades, siendo menores en los hoteles (40% y 20%
respectivamente), seguido por el sector gastronómico (57% y 40%) y siendo mayor
en los free shops, en donde más del 60% señala tener dificultades para obtener
técnicos y profesionales universitarios.

¿Existen La dificultad es
Dificultades para conseguir dificultades? un caso de…
localmente personal General
Si No Empresa
del sector
Sin calificación 40% 60% 25% 75%
Operarios sin capacitación formal 60% 40% 25% 75%
Adm. y venta sin capacitación formal 80% 20% 25% 75%
Técnicos 40% 60% 34% 66%
Profesionales universitarios 20% 80% 34% 66%
Otro 0% 100% 34% 66%
Total Hotelería 40% 60% 28% 72%
Sin calificación 63% 37% 17% 83%
Operarios sin capacitación formal 63% 37% 14% 86%
Adm. y venta sin capacitación formal 67% 33% 20% 80%
Técnicos 57% 43% 25% 75%
Profesionales universitarios 40% 60% 33% 67%
Otro 67% 33% 50% 50%
Total Gastronomía 59% 41% 22% 78%
Sin calificación 40% 60% 0% 100%
Operarios sin capacitación formal 100% 0% 0% 100%
Adm. y venta sin capacitación formal 80% 20% 0% 100%
Técnicos 60% 40% 0% 100%
Profesionales universitarios 67% 33% 0% 100%
Otro 100% 0% 0% 100%
Total Free shop 71% 29% 0% 100%

Otro elemento investigado con la encuesta se refirió al método utilizado para la


búsqueda del personal requerido, de donde se desprende lo siguiente:

ii. El principal método de búsqueda de empleo utilizado por las empresas de


la cadena hotelera gastronómica es a través de conocidos y familiares,

43
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

utilizado por casi todos. También se utiliza la publicidad en prensa, diarios y


radio, y en el caso de los free shops las bolsas o registros propios. Hay
algunos vínculos significativos con instituciones educativas en las actividades
de hoteles y free shops. Nadie utilizó al CEPE, muy pocos lo conocen, aunque
la mayoría estaría interesado en utilizar sus servicios.

Para la obtención del personal requerido el sector hotelero utiliza como principal
método de búsqueda a los conocidos y familiares (60% de las empresas señaló
utilizarlo). En segundo lugar difunden en prensa, diarios y radio (40% de las
empresas). Y finalmente a través de instituciones educativas (20%). Ninguno de los
hoteles encuestados señaló haber utilizado al CEPE, aunque 20% conoce al centro y
sus servicios. Sin embargo, una vez informados de los servicios del CEPE, todos
manifestaron estar interesados en utilizarlos.

En el sector gastronómico ocurre algo similar: el 100% utiliza a conocidos y


familiares para la búsqueda de personal, utilizando también la publicidad en prensa,
diarios y radio (37% de las empresas) y bolsas o registros propios (12%). Tampoco
los restoranes utilizaron al CEPE como método de búsqueda, aunque 12% lo
conoce; no obstante, 75% de las empresas estaría interesado en utilizar sus
servicios.

En los free shops los métodos más utilizados son: 100% de las empresas contrata a
través de conocidos y familiares, 80% a partir de sus bolsas o registros propios. Se
destaca un significativo vínculo con instituciones educativas (40% de las empresas
señaló haber utilizado esta forma de búsqueda). Nuevamente, el CEPE no fue
utilizado por los free shops consultados, a pesar de que 20% de ellos conocía de su
existencia; mientras que 75% estaría interesado en demandar sus servicios en
futuras búsquedas de personal.

En su empresa
Método de búsqueda de personal
Si No
Conocidos y familiares 60% 40%
Publicidad en prensa, diarios, radio 40% 60%
Bolsas de trabajo o registros propios 0% 100%
Hotelería
CEPE 0% 100%
Instituciones educativas 20% 80%
Otros 40% 60%
Conocidos y familiares 100% 0%
Publicidad en prensa, diarios, radio 37% 63%
Bolsas de trabajo o registros propios 12% 88%
Gastronomía
CEPE 0% 100%
Instituciones educativas 0% 100%
Otros 0% 100%
Conocidos y familiares 100% 0%
Publicidad en prensa, diarios, radio 20% 80%
Bolsas de trabajo o registros propios 80% 20%
Free shops
CEPE 0% 100%
Instituciones educativas 40% 60%
Otros 0% 100%

Se desprende del análisis que por las características propias de la cadena territorial
objeto de análisis, principalmente por su escala y cultura empresarial, los métodos
de búsqueda de personal a través de conocidos y familiares seguramente seguirán
predominando.

44
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

La utilización del CEPE e incluso el conocimiento de sus servicios potenciales por


parte de los empresarios es un tema que claramente necesita mayor difusión. Esto
se fomenta a partir del resultado de la encuesta que denota el interés de la mayoría
de las empresas en demandar sus servicios en búsquedas futuras de personal.

Estrategias para promover una mayor utilización del CEPE como método de
selección de empleo y acercamiento entre oferta y demanda de trabajo, podrían
conjugarse con los otros métodos que se utilizan en la cadena, tales como las
bolsas o registros propios y la publicidad en prensa, diarios y radio. Incluso, el
mayor potencial podría estar en el relacionamiento del CEPE con las instituciones
educativas vinculadas a la cadena hotelera gastronómica, en donde se manifestaron
experiencias interesantes, tal como se destaca en la sección siguiente.

5.5. Referidos a la capacitación de los recursos humanos

Un primer elemento que surgió del trabajo de campo que vincula el estado de
situación de la cadena hotelera gastronómica y las necesidades de capacitación se
resume de la siguiente manera:
Las experiencias de capacitación junto a los problemas en la atención al
cliente ligadas al gran crecimiento dan lugar a oportunidades para desarrollar
acciones en este campo.

Existen diversas experiencias de capacitaciones que se han realizado en torno a los


recursos humanos de la cadena hotelera gastronómica.

Algunas de ellas con cierto carácter general han sido impulsadas por la ACIR,
específicamente en temas de “atención al público” englobando la hotelería y
gastronomía pero también al comercio en general, cuyos empresarios envían a
algunos de sus empleados a estos cursos.

Otra, más del pasado, consistió en una capacitación en gastronomía y hotelería


internacional con estudiantes que hicieron la práctica en hoteles (Nuevo y Uruguay
Brasil), reflejando la posibilidad de articular entre instituciones que operan como
capacitadoras pero también empresas directamente interesadas que brindan sus
instalaciones e incluso permiten contar con cierta inserción laboral.

Un ejemplo más reciente de esto último se vincula a una ECA implementada con el
INEFOP para trabajar en continentación y capacitación de mujeres en situación de
embarazo adolescente (entre 18 y 24 años). La propuesta partió de un estudio de
mercado relvando opiniones de empresarios, empleados y turistas, e identificando
las áreas débiles a trabajar. En un primer grupo se capacitó en atención al público
(además de capacitaciones transversales en competencias tales como trabajo en
equipo, organización y planificación, disposición a aprender, iniciativa-autonomía,
cumplimiento de horarios, etc.), y culminó con la inserción laboral de parte del
grupo de 22 mujeres que formó parte de la capacitación. Está por implementarse
un segundo grupo para una capacitación más específica (logística de comercio,
vidrieras, cajas, depósito, perfumería y cosmetología, servicio de mesa, enólogo).

En la misma línea se encuentra en Rivera el CECAP atendiendo a adolescentes entre


15 y 20 años que no trabajan ni estudian y de contexto socioeconómico crítico, con
el objetivo de capacitar y lograr la re-inclusión al sistema educativo. Brinda a los
adolescentes talleres de oficios (gastronomía, servijoven: mozos para fiestas,
panadería a nivel aprendiz, informática y conocimientos básicos para desarrollarse

45
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

en el mercado laboral). Como forma de ampliar y mejorar las capacitaciones han


avanzado conjuntamente con la UTU de Rivera en la “certificación de saberes”, el
acceso a las instalaciones y la posibilidad de que docentes de UTU den clases
especiales en el CECAP a modo de capacitaciones, esto último con la ventaja de ser
más flexibles que los cursos y más adaptadas a las necesidades de empleo que se
demandan. Por último, mediante negociaciones directas con empresas han
conseguido pasantías educativo laborales, aproximadamente 18 por año, donde a
través de la Ley de pasantías el joven accede a un trabajo por un plazo máximo de
nueve meses y la empresa es exonerada de aportes patronales e IRPF por los
jóvenes que toma. A su vez, el CECAP realiza un acompañamiento tanto del joven
como de la familia durante la pasantía, conjuntamente con una evaluación
constante del pasante.

Un resultado de estas experiencias, que podría considerarse como exitoso, se


vincula a los acuerdos que debieron buscarse y alcanzarse entre diversos actores.
Por un lado, con docentes de las propias empresas del sector. Por otro, con
empresarios de la cadena para acordar pasantías como parte del curso (en free
shops, tiendas y empresas por ejemplo). Y finalmente, con las mismas empresas
para acordar cierta inserción laboral posterior al curso. Según lo señalaron en las
entrevistas en profundidad lograr esto requiere un “trabajo de hormiga”.

Así, estas experiencias, sumado a la actual situación de relativa insatisfacción con


los servicios brindados en parte de la cadena, dan lugar a ser optimista a la hora de
pensar en impulsar actividades de este tipo. Sin lugar a dudas, para lograr esto se
requiere de actores e instituciones que estén dispuestas y tengan el perfil para
buscar este tipo de acuerdos.

46
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

El análisis de la encuesta va en línea con los elementos antes señalados. A


continuación se destacan los siguientes.

i. Un significativo número de empresas tuvo experiencias de capacitación. En


algunos casos con empresas locales, habiendo varias de ellas destacadas
muy positivamente, mientras que en otros la capacitación la realizan los
proveedores (free shop) y en algún caso con capacitadores de Brasil
(hotelería). Quienes no capacitan es porque lo consideran innecesario (la
mayoría del rubro gastronómico) o porque desconocen la oferta y carecen de
tiempo para enviar a sus empleados.

En el sector hotelero el 41% de sus empleados (40% de las empresas) recibió


algún tipo de capacitación en los últimos tres años. En el caso de las actividades
gastronómicas las instancias de capacitación alcanzaron al 17% del personal (50%
de las empresas). Los free shops tuvieron capacitaciones para el 21% de su
personal (80% de las empresas). Ello denota un significativo porcentaje de
empresas que se involucra en instancias de capacitación para su personal, no
obstante, dichas instancias involucran a un porcentaje menor de su personal.

¿Alguien de la empresa % de
se ha capacitado en los capacitados
Sector últimos 3 años? sobre el
Si No empleo total

Hotelería 40% 60% 41%


Gastronomía 50% 50% 17%
Free shop 80% 20% 21%

Las empresas que no capacitaron a su personal en los últimos tres años no lo


hicieron por diferentes motivos, aunque en todas ellas se señala el tema de la falta
de tiempo para enviar a su personal. En la hotelería las causas esgrimidas para no
participar de instancias de capacitación son: el desconocimiento de las ofertas
existentes, la escasez de las mismas y la falta de tiempo. En las actividades
gastronómicas se destaca principalmente el hecho de considerar innecesarias
dichas instancias, además de señalar problemas vinculados a la escasez de ofertas
de capacitación y tiempo de sus empleados. En los free shops la causa subrayada
por los empresarios es la falta de tiempo.

Los tipos de capacitación que se han realizado consisten en: administración


hotelera, recepción y mucama en la actividad hotelera (con una carga horaria
variada: entre 20 hs y 180 hs); mozo, gastronomía, degustación de vinos y
administración en el sector gastronómico (también con carga horaria variada: entre
50 hs y 148 hs); y ventas y atención al cliente, logística, proveedores, trabajo en
equipo en los free shops (con una carga horaria entre 3 hs y 24 hs).

Las instituciones con las cuales se han realizado instancias de capacitación en los
últimos años en el rubro hotelero son mayoritariamente de Brasil aunque también
se señaló alguna empresa local. En la actividad gastronómica las instituciones
capacitadoras son mayoritariamente locales, incluso con algunas experiencias
conjuntas con hoteles. En los free shop quienes realizan las capacitaciones son
principalmente los proveedores de los bienes allí vendidos, habiendo también
algunas capacitaciones con actores locales, algunos de ellos, la ACIR.

El financiamiento de las instancias de capacitación realizadas en los últimos tres


años fue mayoritariamente por parte de las empresas, habiendo varios casos de

47
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

pagos conjuntos (en la gastronomía básicamente), y algunos financiados por los


propios empleados participantes (en hotelería). En los free shops el financiamiento
de las capacitaciones va de la mano con el tipo de institución que las brinda: los
proveedores, complementado con algunas instancias financiadas por las empresas.

ii. Para los próximos años se vislumbra la necesidad de capacitación:


atención al cliente es la principal necesidad, también en servicios de hotelería
y gastronomía, turismo, informática y administración. La UTU y empresas
locales especializadas con buenas experiencias en el pasado reciente son los
ámbitos destacados para realizarlas. Además, las empresas manifiestan una
alta disposición a ofrecer sus instalaciones para capacitaciones futuras.

La atención al cliente es la principal área de requerimiento de capacitación que


destacan los empresarios de la cadena hotelera gastronómica para los próximos
años, área que abarca desde la atención al público y ventas (destacadas por el 80%
de los hoteles, 71% de las empresas gastronómicas y 80% de los free shops).

Muy ligado a la atención al público se suman algunas necesidades más específicas,


tales como servicios de hotelería y turismo (40% de los hoteles lo señalaron),
mozos y servicios de gastronomía tales como cocina profesional (57% y 29% de los
restoranes respectivamente destacaron este tipo de capacitación), y depósito y
exhibición de mercadería (40% de los free shops). Muchas de estas capacitaciones
fueron las señaladas por los empresarios como los principales requerimientos de
mano de obra calificada que se demandarán en los próximos años.

Capacitaciones de índole más general también fueron señaladas: informática por el


15% de los hoteles, administración por el 40% de los hoteles y 20% de los free
shops, e idiomas por el 10% de los hoteles y 14% de los restoranes. También la
mayoría de estas capacitaciones se asocian a los requerimientos de personal que
las empresas manifestaron necesidad de demandar en los próximos años.

Además de las necesidades de capacitación para una parte del personal actual de
las empresas (89 en hoteles, 192 en las empresas gastronómicas objeto de estudio
y 1.000 en los free shops) es necesario considerar la mano de obra adicional que
las empresas manifestaron contratar en los próximos seis meses (10 en la actividad
hotelera, 20 en la gastronómica y más de 40 en los free shops), que seguramente
también requieran algún tipo de capacitación.

Si bien estas necesidades de capacitación no generarán un cambio radical en la


característica ya mencionada de la cadena de englobar a un empleo de baja
calificación, basado más en la experiencia y capacitación al interior de las empresas
que en la capacitación formal, cabe destacar que varias de las capacitaciones
señaladas dan lugar a la incorporación de conocimiento e innovación a la cadena
que se valora muy positiva y que puede llegar a visualizarse como generadora de
cambios culturales en la forma de brindar los servicios. Ejemplos de ello son los
casos de los servicios integrales de hotelería, turismo y gastronomía, así como el de
cocina profesional.

La institución señalada como el ámbito más adecuado para brindar en los próximos
años las capacitaciones necesarias para la cadena hotelera gastronómica fue la
UTU, señalada por el 75% de los hoteles y 50% de los restoranes y free shops. No
obstante ello, cabe destacar que en los últimos años no fueron identificadas por
parte de las empresas de la cadena instancias de capacitación implementadas con
la UTU, lo que genera la interrogante acerca de si se trata de un potencial real que

48
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

visualizan estas empresas o una expresión de deseo que permanece en el colectivo


de la sociedad acerca de una institución que podría o debería encarar este tipo de
formación. Más allá de la respuesta que se obtenga, es importante el propio hecho
que las empresas identifiquen a la UTU como la principal institución con la cual
llevar a cabo capacitaciones en la cadena, y máxime cuando en la ciudad de Rivera
se tiene un Bachillerato Tecnológico asociado a turismo, hotelería y gastronomía; lo
cual debería procurar abordarse para concretar algún tipo de vinculación entre la
UTU y las empresas de la cadena.

El sector privado también es destacado para implementar las instancias de


capacitación que se visualizan necesarias para los próximos años: 25% de los
hoteles, 67% de los restoranes y 25% de los free shops (estos últimos por los
proveedores y representantes) lo señalan así. En su interior aparece en un lugar de
destaque la institución local “Calidad para el norte”, mencionada por el 25% de los
hoteles y 33% de los restoranes encuestados, cifras por demás significativas que
dan cuenta de una experiencia acumulada de sumo interés a profundizar en su
alcance y procurar difundir a otras empresas de la cadena. Las experiencias
exitosas ya señaladas entre varias empresas de la cadena e instituciones que
brindan capacitación son ejemplos a expandir y profundizar, dando visos
significativos para mejorar el capital humano de la cadena.

En tercer lugar las empresas de la cadena destacaron a la ACIR como institución


para llevar a cabo las capacitaciones: 25% de los hoteles y 50% de los free shops;
subrayándose que ninguna empresa del rubro gastronómico entiende ser ese el
ámbito para las capacitaciones requeridas. El potencial de la ACIR en cuanto a las
capacitaciones requeridas por la cadena parecería estar concentrado en la
posibilidad de acercar experiencias y expertos en determinadas especialidades, con
un enfoque más de seminarios de amplia convocatoria que de cursos específicos
para algunas áreas e incluso empresas.

Otras instituciones públicas que los empresarios de la cadena señalaron para


futuras instancias de capacitación fueron: el CECAP (17% de los restoranes), la
UDELAR (20% de los hoteles), MTSS y MINTUR (17% de los restoranes),
Intendencia (17% de los restoranes y 20% de los free shops).

Institución que podría brindar capacitación


Sector
Intendencia
UTU Universidad ACIR Privados
Ministerios
Hotelería 75% 25% 25% 0% 25%
Gastronomía 50% 17% 0% 33% 67%
Free shop 50% 0% 50% 25% 25%

Complementariamente a las instituciones identificadas para brindar las instancias


de capacitación, un elemento sumamente positivo que se relevó con la encuesta es
la alta disposición de las empresas de la cadena a ofrecer sus instalaciones para las
capacitaciones futuras, o sea, implantar instancias de formación en los lugares de
trabajo, aprovechando los espacios edilicios, el equipamiento y hasta los propios
clientes.

Esta disposición e interés fue manifestado por el 100% de las empresas hoteleras
encuestadas, el 57% de los restoranes y el 75% de los free shops; lo que deja
abierta una puerta muy interesante para implementar acciones de capacitación que
involucren a las propias empresas de la cadena.

49
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

¿Ofrecería sus instalaciones


Sector para las capacitaciones?

Si No
Hotelería 100% 0%
Gastronomía 57% 43%
Free shop 75% 25%

De esta manera, y a modo de cierre de los resultados referidos a la capacitación, se


concluye que es necesario, posible y de gran impacto el hecho de impulsar (en
algunos casos expandir las ya realizadas) actividades de capacitación de forma
articulada entre los diferentes actores vinculados. Por un lado, las empresas de la
cadena, pensando en capacitaciones de índole integral (en servicios que
trasciendan una sola de las actividades de la cadena) o específicas pero para varias
empresas (temáticas al interior de cada actividad de la cadena), de forma incluso
de fomentar el trabajo en red al interior de las empresas de la cadena, y
aprovechando su interés manifiesto de brindar sus instalaciones. Por otro lado, las
instituciones capacitadoras, públicas o privadas, o en el mejor de los casos,
públicas y privadas trabajando en conjunto entre éstas y con las empresas, de
forma de acercar la oferta con la demanda de capacitación y adecuar las
condiciones del servicio e incluso procurando acordar algún tipo de inserción laboral
cuando se trate de capacitaciones abiertas a estudiantes que no trabajan en las
empresas (implementando prácticas en las empresas o pasantías).

Todo ello requiere articular esfuerzos y actores con diversos intereses y reglas de
juego, buscando diversos acuerdos necesarios para la implementación de tales
acciones. Si bien el CEPE no ha jugado este rol, e incluso ha tenido poca difusión
entre las empresas de la cadena, podría reflexionarse acerca de si sería estratégica
la intervención del CEPE en esta línea.

5.6. Referidos a redes y relacionamiento institucional

Las distintas instancias de trabajo de campo realizadas en Rivera dieron lugar al


arribo de la siguiente verificación:
Existe una escasez generalizada de acciones conjuntas entre empresas y
entre empresas e instituciones y actores. El actual buen momento plantea la
siguiente interrogante: ¿es una limitante o un desafío para desarrollar estas
acciones? De la mano de dicha falta de acuerdos, aparece la falta de visión
conjunta y a mediano plazo para lograr el crecimiento de la cadena.

La encuesta aplicada a las empresas de la cadena arroja información acerca de la


presencia de redes y acciones conjuntas entre las empresas, dando cuenta de lo
siguiente.

i. Una importante cantidad de empresas de la cadena pertenecen a alguna


organización empresarial, principalmente la ACIR. Sin embargo, la principal
valoración positiva de integrar esas redes es al acceso a información sobre la
actividad y el contacto y conocimiento mutuo con sus pares; siendo bajo o
nulo para el logro de acuerdos concretos de cooperación y acceso a nuevos
clientes y/o proveedores.

El 80% de los hoteles pertenece a alguna organización empresarial, principalmente


a la ACIR, habiendo alguno miembro de la Asociación Hotelera del Uruguay. En la

50
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

ACIR, específicamente en la Asociación de Free Shop están nucleados todos los free
shops. En donde hay un menor guarismo de pertenencia es en las actividades
gastronómicas, aunque de todos modos 43% de las empresas encuestadas forman
parte también de la ACIR.

Quienes señalaron no estar nucleados en ninguna institución u organización


empresarial manifestaron no hacerlo debido básicamente a dos causas: no les
interesa o no están adecuadas a su rubro, principal respuesta de la falta de
pertenencia de los restoranes.

¿Pertenece a alguna
Sector organización empresarial?

Si No
Hotelería 80% 20%
Gastronomía 43% 57%
Free shop 100% 0%

Esto refleja la presencia en Rivera de una entidad que, al menos en lo que tiene
que ver con el nivel de socios, tiene un alcance sumamente importante.

La encuesta indagó acerca del impacto que tiene integrar esas redes empresariales
sobre las empresas. Lo más destacado de la pertenencia a tales redes se encuentra
en dos áreas: el acceso a información sobre la actividad, y el contacto y
conocimiento mutuo con los pares. Esto fue valorado con un impacto alto por parte
de todos los hoteles y la mayoría de los free shops, no habiendo sido resaltado por
ninguna empresa gastronómica. El hecho de pertenecer a la asociación empresarial
también fue evaluado de alto impacto para el relacionamiento de los free shops con

51
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

las organizaciones privadas y públicas, elemento que solo algunos hoteles también
valoraron de alto impacto y algunos restoranes como de bajo impacto.

El impacto de integrar la red para la concreción de acuerdos de cooperación, y para


el acceso a nuevos clientes y/o proveedores es valorado como nulo por parte de
todas las empresas gastronómicas y entre nulo y bajo por los free shops y la
mayoría de los hoteles. También los restoranes evalúan de nulo impacto para el
contacto y conocimiento mutuo con sus pares la pertenencia a la red empresarial.

ii. La mayoría de las empresas no conoce acuerdos y acciones conjuntas de


sus colegas, aunque entienden que habría que hacerlas, especialmente en
promociones conjuntas, turismo y compra conjunta de materia prima. Ello es
consistente con las pocas experiencias identificadas: algunas compras de
bienes y servicios (muy bien evaluadas) y la capacitación de personal (con
evaluación diversa: de muy buena a regular). Ello da indicios de que no se
han logrado aprovechar adecuadamente los potenciales beneficios de los
acuerdos de cooperación.

La mayoría de las empresas no conoce acuerdos y acciones conjuntas de sus


colegas: 80% de los hoteles, 88% de los restoranes y 80% de los free shops.

No obstante ello, un significativo número de empresas entiende que habría que


hacer diversos tipos de acciones conjuntas, entre las que más se destacan las
siguientes: promociones conjuntas (50% de los hoteles y 38% de los restoranes);
acciones para atender mejor al turismo (25% de los restoranes y 40% de los free
shops); compras conjuntas de materia prima (25% de los restoranes y 20% de los
free shops) y capacitación del personal (13% de los restoranes y 20% de los free
shops).

Pese a la falta de conocimiento acerca de acciones conjuntas, sí ha habido algunas


realizadas por las empresas de la cadena. Entre ellas se destaca la implementada
por un hotel para la compra de tecnología, logística y otros servicios empresariales,
y capacitación de personal; evaluando de muy buena manera la experiencia
realizada. En el rubro gastronómico las iniciativas conjuntas llevadas a cabo fueron
en publicidad y organización de eventos, y fueron evaluadas ambas como buenas.
Mientras que en los free shops se destacaron las experiencias realizadas en
capacitación de personal (evaluada de forma diferente: buena en un caso y regular
en el otro) y en compra conjunta de artículos para la venta (muy bien evaluada).

5.7. Referidos al financiamiento

Un aspecto de la cadena hotelera gastronómica que se indagó con el trabajo de


campo refirió a las fuentes de financiamiento utilizadas habitualmente por estas
empresas, elemento de importancia para el desarrollo de la cadena, obteniéndose
el siguiente resultado:
Existe poco nivel de bancarización, escasa utilización del crédito y como
contraposición un alto nivel de financiamiento propio (capital propio o
reinversión de ganancias).

La forma de financiamiento utilizada casi por exclusividad por las empresas es el


capital propio, que representa entre 50% y 60% del capital total, y la reinversión
de ganancias, entre 24% y 40% del capital de las empresas.

52
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

Las otras fuentes de financiamiento son utilizadas en muy pocas ocasiones. Las
empresas encuestadas del rubro hotelero no señalaron utilizar otra fuente de
financiamiento que el capital propio y la reinversión de ganancias. Algunas
empresas gastronómicas recurren al préstamo bancario (por menos del 30% de su
capital) así como al préstamo de amigos o familiares y al crédito de proveedores
(no mayor al 20% de su capital). En los free shops se utiliza el crédito de
proveedores y el de clientes (por menos del 20% del capital).

Fuentes de financiamiento utilizadas en % del capital total

Sector Préstamo
Capital Reinversión Crédito Crédito Préstamo
familiares
propio ganancias proveedores clientes bancario
o amigos

Hotelería 60% 40% 0% 0% 0% 0%


Gastronomía 52% 24% 10% 5% 0% 9%
Free shop 50% 40% 0% 5% 5% 0%
Total 54% 33% 4% 3% 1% 4%

Ante la consulta de las principales dificultades para acceder al financiamiento muy


pocas empresas respondieron, dando cuenta ello de que la utilización del capital
propio y reinversión de ganancias como fuente de financiamiento casi exclusiva es
más una decisión propia que una alternativa obligada por las dificultades de acceso
a otras fuentes.

No obstante, quienes señalaron algunas dificultades, citaron la falta de avales y


garantías, y el costo de los intereses como las principales trabas para que la
empresa recurra a otros financiamientos bancarios.

53
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

5.8. Referidos al uso de tecnologías e innovación

Otro elemento de interés investigado en la encuesta se vinculó a las actividades de


innovación y uso de tecnologías por parte de las empresas de la cadena hotelera
gastronómica, arribándose al siguiente resultado:
Si bien la mayoría de las empresas señala haber realizado en los últimos tres
años actividades de innovación (principalmente en infraestructura edilicia) y
prevén invertir en los próximos meses, no se visualiza mayor importancia de
los efectos positivos de la innovación. Consideran utilizar tecnologías
adecuadas o adelantadas respecto a sus colegas del medio local y
parámetros nacionales. La atracción de clientes de manera “no tradicional”
no se visualiza en este sentido dado el actual estado de que “los clientes
vienen solos”.

Con respecto a la tecnología actual, la mayoría considera estar utilizando


tecnologías adecuada o adelantadas respecto a sus colegas del medio local y
parámetros nacionales.

Los empresarios del rubro hotelero son los que manifiestan en mayor medida (40%
de las empresas) utilizar tecnologías atrasadas respecto a los parámetros
nacionales. En la actividad gastronómica la visión de atraso respecto a los
parámetros nacionales es algo menor: 33% de las empresas. Mientras que 25% de
los free shops señalan esta característica.

Respecto a la comparación con los colegas locales se destaca la diversidad de


resultados, síntoma de cierta objetividad, habiendo empresas que reconocen utilizar
tecnologías atrasadas, otras adecuadas y otras adelantadas.

¿Cómo evalúa la tecnología utilizada por su empresa respecto…

Sector …a sus colegas del medio local? …a sus colegas nacionales?

Adelantada Adecuada Atrasada Adelantada Adecuada Atrasada

Hotelería 20% 40% 40% 0% 60% 40%


Gastronomía 15% 70% 15% 0% 67% 33%
Free shop 20% 60% 20% 0% 75% 25%

La mayoría de las empresas (entre 75% y 80%) señala haber realizado en los
últimos tres años actividades de innovación para mejorar su desempeño sea en la
producción, como comercialización o gestión del negocio con el fin de obtener
resultados en ventas, costos o eficiencia.

¿En los últimos 3 años realizó


Sector actividades de innovación?

Si No
Hotelería 80% 20%
Gastronomía 75% 25%
Free shop 80% 20%

Al profundizar en este concepto amplio de innovación se encuentra que la mayoría


de las inversiones en innovación refieren a infraestructura edilicia. Además, otras

54
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

innovaciones específicas en equipamiento (hotelería y gastronomía), tecnología y


sistemas informáticos (hotelería y free shops), nueva oferta de servicios (restoran
en hotelería y espectáculos en gastronomía), gestión (free shops) y capacitación
(gastronomía y free shops).

El impacto sobre el empleo que tuvieron las inversiones en diversas actividades de


innovación realizadas en los últimos tres años fue de bajo a medio, variando de
nulo en el caso de alguna inversión, pasando por 2 empleos por empresa hasta un
máximo de 30% del total de empleados en un hotel, aproximado de 35% del
personal de dos restoranes y 15% de los ocupados en un free shop.

En los próximos 6 a 12 meses el 60% de los hoteles piensa realizar inversiones en


innovación, principalmente en infraestructura edilicia. La mayoría de los free shop
(80%) también invertirá y el destino principal serán sus sistemas informáticos.
Mientras que la inversión en innovación en el caso de las empresas del rubro
gastronómico es diferente a las anteriores, ya que solo 13% tiene planificado
realizar este tipo de inversiones, habiendo 87% que no prevé invertir.

¿Piensa realizar alguna inversión en


Sector los próximos 6 a 12 meses?
Si No
Hotelería 60% 40%
Gastronomía 13% 87%
Free shop 80% 20%

El impacto que prevén los empresarios tendrán sobre el empleo las inversiones
planeadas para los próximos 6 a 12 meses es bajo.

5.9. Referidos a ventas, clientes y perspectivas

En los últimos años la ciudad de Rivera ha tenido un gran crecimiento en su nivel


de actividad económica. Ello se ha evidenciado de manera por demás significativa
en los free shops, ligado directamente a las ventas a turistas brasileros motivados
por la situación cambiaria que por varios años tornó muy competitivos los
productos uruguayos y en particular los que allí se venden con exoneraciones
fiscales. Sin embargo el impacto del crecimiento de ventas alcanzó también a la
actividad gastronómica, así como también –aunque en menor medida– a la
hotelera.

Esto da lugar a la siguiente constatación sobre el mercado de las actividades de la


cadena hotelera gastronómica:
Se ha producido una mejora generalizada en la actividad de la cadena con
aumentos de ventas que promediaron el 35%, con una altísima llegada de
brasileros que son su principal clientela, aunque ello sigue reforzando la
dependencia del cambio, dejando latente la falta de aprovechamiento ahora y
para después con el surgimiento de nuevas ofertas.

La encuesta aplicada a las empresas de la cadena dio luz acerca de algunos datos
que caracterizan tal crecimiento. Por ejemplo, dejó en evidencia la alta importancia
de los turistas brasileros para la cadena (35% del total de clientes de los hoteles,
42% en gastronomía y 83% en free shops), y con perspectivas de aumento de este
tipo de turistas. Si en lugar de cantidad de clientes se utiliza la variable ventas, las

55
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

cifras son mayores, reflejando el mayor poder adquisitivo que ostentan estos
turistas en relación al resto de clientes de la cadena. La participación relativa de los
brasileros en las ventas de la cadena alcanza el 37% en la hotelería, 50% en
gastronomía y 98% en los free shops.

En segundo lugar, la encuesta también reflejó una significativa importancia para la


cadena de los “viajeros”: 40% del total de la clientela de los hoteles y 15% de los
clientes de los restoranes.

Otras cifras a señalar refieren a que los turistas uruguayos representan el 17% de
los clientes de los hoteles y 16% de los restoranes; y la población local engloba a la
cuarta parte de los clientes de la actividad gastronómica de Rivera y a la quinta
parte de sus ventas.

Finalmente, los turistas argentinos tuvieron la siguiente cuantificación: 7% de los


clientes de la hotelería, 5% de la clientela de la gastronomía y 17% de la de los
free shops.

Por más que buena parte de los clientes de la cadena están vinculados directa o
indirectamente a la actividad turística, el común denominador es funcionar sin
ningún tipo de acuerdos previos con clientes, grupos de clientes o agencias de
viaje. Solo algunas excepciones fueron identificadas: un hotel con una empresa de
Montevideo, otro con una empresa brasilera y un restorán con una empresa local.

56
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

Acuerdo venta % ventas


Sector Cliente Clientes
Si No
totales
Brasileros 35% 0% 100% 37%
Uruguayos 43% 0% 100% 47%
Hotelería Empresas 14% 100% 0% 15%
Argentinos 7% 0% 100% 1%
Total 100% -- -- 100%
Brasileros 42% 0% 100% 50%
Uruguayos 21% 0% 100% 16%
Empresas 10% 50% 50% 8%
Gastronomía
Argentinos 5% 0% 100% 1%
Locales 21% 0% 100% 25%
Total 100% -- -- 100%
Brasileros 83% 0% 100% 98%
Free shop Argentinos 17% 0% 100% 2%
Total 100% -- -- 100%

En los años pasados la mayoría de las empresas de la cadena confirmó haber


aumentado sus ventas: el 100% en el caso de los hoteles y free shops, y la mitad
en las empresas del rubro gastronómico.

El promedio de aumento de ventas en la hotelería fue 35%, en las empresas


gastronómicas que señalaron haber crecido en ventas, dicho aumento promedió el
40%, mientras que en los free shops aumentaron las ventas 30% en promedio.

El resto de las empresas del rubro gastronómico que no vio aumentadas sus
ventas, señaló lo siguiente: 25% mantuvo su nivel de ventas de los últimos tres
años y el otro 25% de las empresas tuvo caída en sus ventas del orden del 35% en
promedio (principalmente empresas focalizadas en clientes locales).

Según la opinión de los empresarios, las perspectivas a futuro en la cadena son las
siguientes: prima la mejoría en la hotelería (80% lo entiende así) y la
incertidumbre en los free shops (60% de las empresas encuestadas), elemento
histórico y hasta cultural de la condicionante del cambio para esta actividad; y
siendo dispar la perspectiva en las empresas de la gastronomía, con previsiones
tanto de mejoría como de retroceso así como de incertidumbre.

Cabe destacar que las perspectivas de retroceso en la actividad de las empresas de


la cadena hotelera gastronómica solo se encuentran en el 37% de los restoranes,
no habiendo ningún hotel ni free shop que opine prever algún tipo de retroceso.

¿Cuál es la perspectiva para su empresa en los


Sector próximos 5 años?
Retroceso Igual Mejoría Incierto Total
Hotelería 0% 0% 80% 20% 100%
Gastronomía 37% 0% 37% 26% 100%
Free shop 0% 20% 20% 60% 100%

Finalmente, en cuanto al potencial de mayor venta identificado por las empresas de


la cadena, son los brasileros y turistas los que en el rubro hotelero se visualizan con
potencial de mayor venta, a pesar de actual “turismo de free shop“, se evidencia

57
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

cierta confianza en que el turista brasilero seguirá aumentando y equiparará la


participación de uruguayos.

En la actividad gastronómica, así como en la de los free shops, el potencial de


mayor venta también está en los brasileros, que además son los de mayor gasto
per cápita.

5.10. Otros resultados

Las actividades de la cadena hotelera gastronómica son las principales fuentes de


ingresos de sus dueños. Esto despeja algún tipo de dudas acerca de la falta de
compromiso o tiempo de los empresarios en el negocio de la cadena (por tener
además otro tipo de emprendimientos o trabajos) para pensar en diseñar otras
estrategias relacionadas para aprovechar de mejor manera al turista que hoy llega
a Rivera. La explicación de dicha carencia en emprender otras acciones no está en
que la actividad que desarrollan en la cadena hotelera gastronómica no sea la
principal actividad del empresario.

¿Es la principal fuente de


Sector ingreso del dueño?
Si No
Hotelería 100% 0%
Gastronomía 100% 0%
Free shop 100% 0%

El capital de las empresas de la cadena es 100% nacional, y en muchos casos de


origen local; salvo alguna excepción, principalmente de capitales brasileros. Ello
refleja una importante fortaleza respecto al potencial de desarrollo local.

¿Hay capital extranjero


Sector en la empresa?
Si No
Hotelería 0% 100%
Gastronomía 15% 85%
Free shop 0% 100%

Las empresas que desarrollan actividades en Rivera no tienen dependencias o


sucursales en otras localidades, departamentos o países. Ello evidencia la falta de
diversificación o conglomerados a lo largo de la cadena. En el caso de los free shops
sí hay algunos con sucursales en otras ciudades con oferta de free shop.

¿Tiene dependencias o
Sector sucursales?
Si No
Hotelería 0% 100%
Gastronomía 0% 100%
Free shop 20% 80%

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DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

6. PRINCIPALES CONCLUSIONES Y LÍNEAS DE TRABAJO IDENTIFICADAS

El análisis de la cadena de valor hotelera gastronómica de la ciudad de Rivera,


realizado con el foco puesto en el empleo y en el desarrollo económico territorial,
dio lugar a un conjunto de reflexiones que permiten identificar posibles caminos
para promover la generación de empleo con un enfoque territorial y a su vez
transversal a la cadena. Estas líneas, siguiendo los cuatro ejes de intervención del
marco teórico utilizado, son las que ordenan este capítulo final.

 Acciones que promuevan el desarrollo de proveedores locales

La existencia de proveedores locales para la gran mayoría de los insumos y


servicios de la cadena hotelera gastronómica, que además son valorados
satisfactoriamente por parte de las propias empresas que los demandan conduce a
concluir que existe un menor potencial para promover el desarrollo local de
proveedores que el esperado al inicio del presente estudio.

Además, el hecho que los proveedores locales sean de capitales nacionales, y en


muchos casos capitales locales, sumado a que la principal y casi exclusiva fuente de
financiamiento utilizada por las empresas de la cadena es el capital propio, lleva a
pensar en que la reinversión local del excedente generado por la cadena en el
territorio de Rivera esté prácticamente asegurada, perdiendo relevancia
intervenciones en este sentido.

Es así que en medio de la reflexión sobre intervenciones que promuevan el


desarrollo de proveedores locales surge la interrogante si entonces ¿no hay nada
para hacer? Y la respuesta a ello deja entrever algunas acciones que si bien no son
de gran magnitud permitirían fortalecer el actual funcionamiento de la cadena
hotelera gastronómica de Rivera en lo que hace a proveedores de bienes y
servicios.

En primer lugar, hay espacio para promover algunas intervenciones aprovechando


las oportunidades identificadas en unos pocos insumos y servicios que hoy no son
provistos desde lo local o que si bien existen proveedores locales se detectó algún
tipo de insatisfacción en algunas empresas de la cadena que los demandan. Esto
fomentaría las políticas de desarrollo local denominadas sobre el “software” del
desarrollo, especialmente la iniciativa empresarial. Los insumos y servicios
identificados son:
 La ropa blanca en hotelería corre el riesgo de desaparición del proveedor local
(que no es totalmente satisfactorio su servicio actual) al tener competencia
extra local (evaluada muy bien), pero al mismo tiempo esto se puede ver como
una oportunidad de mejorar algo que hoy ya existe.
 Los proveedores de bebidas, informática, mantenimiento de maquinaria y
equipos, y asistencia técnica en la actividad gastronómica, y de publicidad en
los free shops, también presentan (aunque en mayor medida) la oportunidad
de mejorar algo que existe (con alguna disconformidad) y al mismo tiempo
cierto riesgo de desaparición del proveedor local (dado que existen también
proveedores externos que hoy no son del todo satisfactorios).
 El otro tipo de oportunidades, en este caso para desarrollar actividades locales
nuevas ya que hoy no existen, es el servicio de trámites específicos para los
free shops, lo cual también corre el riesgo de que los actuales proveedores

59
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

externos que brindan el servicio con algunas disconformidades las reviertan y


terminen consolidándose.

En segundo lugar, también es posible pensar en acciones que permitan mejorar la


valoración actual de la mayoría de los insumos y servicios provistos localmente a la
cadena hotelera gastronómica, pasando de valoraciones “satisfactorias” que hacen
las empresas de sus proveedores a una “muy satisfactoria”. También este tipo de
acciones apunta a la iniciativa empresarial y se inserta en las políticas sobre el
“software” del desarrollo.

En tercer lugar, otras acciones con impacto sobre el funcionamiento actual de la


parte de proveedores de la cadena tiene que ver con el “orgware” del desarrollo: el
tejido institucional. Aquí la situación actual de la cadena hotelera gastronómica
presenta un importante potencial para lograr mayor cantidad de acuerdos, incluso
partiendo de algunas experiencias exitosas que hoy existen y alguna que existió en
el pasado.

Un elemento a tener en cuenta para cualquiera de estas intervenciones, en


particular la que implica la búsqueda de acuerdos entre empresas, refiere a las
dificultades iniciales que surgirán en el proceso y al tiempo que pueda llevar. Éstas
están ligadas a la histórica y cultural escasez de acciones conjuntas entre empresas
y a la negativa valoración que hoy éstas tienen respecto a integrar núcleos
empresariales para el logro de acuerdos concretos de cooperación y acceso a
nuevos clientes y/o proveedores. No obstante, el hecho que buena parte de las
empresas de la cadena manifieste importancia en hacer algún tipo de acuerdo es un
indicio de cierto potencial a lograr en este sentido.

 Acciones sobre nuevas actividades y el espíritu emprendedor

Desde los últimos años la ciudad de Rivera ha presentado un crecimiento muy


significativo del turismo, con aumentos de ventas de 35% promedio, caracterizado
por ser un turismo de ventas a brasileros asociado a la situación cambiaria que se
ha mantenido durante varios años haciendo muy competitivas las compras del lado
uruguayo, potenciadas a su vez por la exoneración fiscal de los free shops.
Últimamente la bonanza económica también se extiende a los comercios:
vestimenta, electrodomésticos, vino, lana, artesanías, entre otros.

Sin embargo, el gran crecimiento del turismo y ventas en Rivera contrasta con la
falta de respuesta de una mayor oferta de servicios (desde el punto de vista de la
infraestructura pero también de eventos, culturales, actividades, recreación, e
incluso de capacitación), que directa o indirectamente impide aprovechar el turismo
de compra que llega a la ciudad por si solo para brindarle cierta diversificación de
ofertas y retenerlo más tiempo, lo que parece ser el gran desafío que está
planteado.

Respuestas a este tema podrían encontrarse en la falta de capital y cultura de


aversión al riesgo ligada “al cambio”, pero ante tantas oportunidades que parecería
haber vale la pena plantear una hipótesis que combina diversas dimensiones de
análisis: los actores locales están aprovechando una muy buena situación
económica por la que están atravesando y ello les impide visualizar oportunidades y
estrategias para incluso mejorar su actual situación económica, no teniendo
motivación para articular, cooperar y armar ofertas y paquetes en conjunto.

60
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

Esta hipótesis explicaría la ausencia de inversiones estratégicas combinando más de


una actividad de la cadena (free shop y gastronomía por ejemplo, o incluso
estancias turísticas o inversiones en otros atractivos turísticos). También sería
causal de la falta de alianzas entre free shops, restoranes, hoteles y ofertas
turísticas. E incluso formaría parte de la explicación de la baja participación de
estos actores en instancias de capacitación o de acciones de mejora por ejemplo en
lo que hace a la atención al cliente y calidad, aspectos que han sido destacados por
algunas carencias que presentan.

Y como un entrevistado señaló, este aluvión de turistas “atenta contra la calidad, ya


que como el público viene solo no se ve necesario capacitar o mejorar atención al
cliente”. También es de destacar aquí lo que dijo otro entrevistado “no trabajamos
con grupos ni con excursiones, la venta que más rinde es al mostrador, y en
efectivo, y como los turistas llegan no hay problema”.

No obstante, empresarios de los free shops ven que el turismo de compra no es


sostenible como único atractivo, lo que es consistente con que sean las empresas
de la cadena con mayor incertidumbre en cuanto a perspectivas de ventas para los
próximos años. Señalan que hay potencial en Rivera para generar otros atractivos,
pero hay para ello muchos obstáculos. Señaló un entrevistado que “un dueño de un
free shop abrió una estancia turística pero que eso sólo es una anécdota, se
necesita de una inversión fuerte que cambie la cosa”.

En definitiva, la situación del contingente de turistas que llega a Rivera y las


importantes ventas asociadas hace que estos actores presenten una especie de
conformismo (están “cómodos” o “trabajando a full” según señalaron varios
actores), que conduce a que no tengan mayores motivaciones en pensar a largo
plazo y estratégicamente para aprovechar más al turismo que recibe Rivera. Por lo
que, opera como factor limitante de: i) el impulso de nuevas actividades a lo largo
de la cadena, ii) la generación de alianzas estratégicas entre actores, y iii) la
promoción de instancias de capacitación o mejora. Y en definitiva, esto está
desaprovechando las posibilidades de generación de desarrollo local endógeno que
la cadena hotelera gastronómica de la ciudad de Rivera presenta desde los últimos
años.

La infraestructura asociada al turismo en Rivera presenta en la actualidad algunos


proyectos que permitirían su crecimiento y de esa forma un mayor
aprovechamiento del turista que llega a la ciudad por motivos de compra,
diversificando de esta manera la oferta turística.

Se está construyendo el Hotel Casino (4*, de capitales argentinos) que apunta al


turismo ligado a los juegos de azar (alto poder adquisitivo), y contará con unas 64
habitaciones, estimándose en marzo su construcción. También se prevé construir
dos hoteles más entre 3* y 4* que se encuentran en fase de proyecto, además de
dos hoteles más en Livramento. A su vez se encuentra el proyecto turístico con
agua termal en Rivera. También está en fase de proyecto el diseño e
implementación de circuitos turísticos con financiamiento BID (rutas del vino, del
oro, estancias turísticas, dos circuitos urbanos).

De todos modos, parecería faltar una institución (pública o privada) que promueva
el tema del turismo. Hoy no hay ninguna agencia que ofrezca paquetes o trabaje el
turismo. Este es un punto a ver cómo trabajar en estos proyectos.

61
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

Así, con respecto a intervenciones que fomenten el espíritu emprendedor y una


mayor oferta de servicios para incrementar el aprovechamiento del turismo de que
está recibiendo la ciudad de Rivera, también se concluye algo similar a lo expresado
para el desarrollo local de proveedores: hay un menor potencial que el que primaba
al inicio de este estudio, no identificándose mayores acciones con resultados
positivos.

La situación predominante de “conformismo” por parte de los empresarios del


núcleo de la cadena hotelera gastronómica, junto a la histórica y cultural “aversión
al riesgo” de las economías de frontera restringe las posibilidades de promoción de
desarrollo local a través de nuevas actividades.

Los empresarios de la cadena no visualizan importancia de “ampliar” la oferta


actual e innovar para aprovechar el mayor flujo de turistas. El pasado reciente y la
situación actual de mayores ventas llevan a que predomine ante ello el “aprovechar
el momento”.

Elementos favorables para tales iniciativas, tales como que las actividades de la
cadena hotelera gastronómica son las principales fuentes de ingresos de sus
dueños, y que estos empresarios se financian con capitales propios, no llegan a
revertir tal denominador común.

Las acciones posibles en esta línea parecerían limitarse a dos áreas. Por un lado, el
fomentar el espíritu emprendedor e innovador de los empresarios, procurando
realzar la importancia de visualizar acciones que trasciendan el corto plazo. Este
tipo de políticas apunta al “software” del desarrollo según la clasificación de
políticas de desarrollo local utilizada en este estudio.

Por otro lado, es posible pensar en la búsqueda de alianzas institucionales para


alguna experiencia piloto a apuntalar. Esta otra iniciativa refiere al “orgware” del
desarrollo, especialmente fortaleciendo el tejido institucional de la cadena.

 Políticas activas de empleo territorial

En lo referente a las políticas de empleo la cadena hotelera gastronómica de Rivera


presenta un interesante potencial para intervenir en acercar la oferta y la demanda
de empleo.

Por una parte, el empleo de la cadena hotelera gastronómica se conforma


exclusivamente por mano de obra local, mayoritariamente de baja calificación
formal, formados solo a partir de la experiencia (empleados sin calificación,
operarios, administrativos y auxiliares de ventas).

Por otra parte, se prevé que continuará en los próximos años el crecimiento de la
actividad económica de la cadena y con ello del empleo. Más de la mitad de las
empresas contrataría en los próximos seis meses unas 70 personas (entre 5% y
10% del empleo actual del núcleo de la cadena). La mayor demanda de empleo que
se prevé tanto para los próximos seis meses como para los próximos años
fortalecerá la característica de ser un empleo poco calificado, basado en la
experiencia y capacitación al interior de las empresas.

Existen, y seguramente continúen existiendo, dificultades por parte de las


empresas para conseguir personal con experiencia y necesidades de capacitación:

62
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

en atención al cliente, servicios de hotelería y gastronomía, administración e


informática, principalmente.

La demanda adicional de los próximos seis meses se concentraría en tareas de


ventas y atención al cliente (más de 40 empleos en los free shops, 5% de su
empleo actual), mozos y alguna especialidad gastronómica (20 puestos de trabajo
en gastronomía, 10% del total), recepción y limpieza (10 personas en la actividad
hotelera, 10% del empleo actual). Mientas que en los próximos años se visualiza el
aumento de las siguientes calificaciones: servicios integrales de hotelería, turismo e
idiomas, cocinero profesional, parrillero y mozo, y personal para ventas.

Algunos de los requerimientos futuros de mayor capacitación y formación en


algunas de las especialidades, tal el caso del cocinero profesional y los servicios
integrales de hotelería y turismo, se diferencian (por su mayor conocimiento y
calificación) del carácter general de baja calificación del empleo.

Aquí surge entonces una línea de acción a trabajar en cuanto a políticas activas de
empleo: el logro de una mayor articulación de las instituciones con intervenciones
sobre el empleo en el territorio (DINAE, INEFOP, UTU, por ejemplo), incluso con un
alto potencial para la participación del CEPE. Este tipo de intervención apunta al
tejido institucional, calificándose en el grupo de políticas que actúan sobre el
“orgware” del desarrollo.

Hay un muy bajo conocimiento actual del CEPE y sus servicios. Las características
de escala y cultura empresarial de la cadena hacen que la búsqueda de personal se
realice principalmente a través de conocidos y familiares, lo cual sea difícil de
revertir. No obstante, el interés manifiesto por la mayoría de las empresas en
demandar sus servicios en futuras búsquedas de personal conduce a pensar en
diseñar estrategias para promover una mayor difusión y utilización del CEPE como
método de selección de empleo y acercamiento entre oferta y demanda de trabajo,
que a su vez podría complementarse con los otros métodos utilizados. A su vez,
hay un potencial del CEPE en su relacionamiento con las instituciones educativas
vinculadas a la cadena hotelera gastronómica.

Un elemento a tener en cuenta es el componente zafral del empleo de la cadena


hotelera gastronómica, ya que cerca de la mitad de las empresas lo demanda, y
con un orden de magnitud entre 10% y 20% del total del empleo. Las tareas y
calificaciones que se demandan de forma zafral consisten principalmente en:
atención al cliente en el caso de los hoteles, mozos y lavaplatos en los restoranes, y
auxiliar de ventas y empaque en los free shops. Todas ellas son de baja calificación.

Otra de las acciones a implementar referidas a políticas activas de empleo consiste


en la capacitación específica según demanda y con acuerdos con el sector
empresarial e institucional. Estas intervenciones aplican sobre dos tipos de políticas
del desarrollo local: sobre el “software” a través del capital humano y sobre el
“orgware” a través del tejido institucional.

Si bien predomina el conformismo empresarial y en algunos casos empresas que


consideran innecesario capacitar debido al desconocimiento de las ofertas y porque
carecen de tiempo para enviar a sus empleados (la mayoría del rubro
gastronómico), hay un significativo número de empresas que participó en los
últimos años de experiencias de capacitación.

63
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

Además, hay varias experiencias que son evaluadas muy positivamente por parte
de las empresas, en varios casos con instituciones locales especializadas
destacadas en el pasado reciente, así como en otros casos experiencias de
capacitaciones conjuntas entre varias empresas e instituciones, e incluso con
inserción laboral posterior de algunos estudiantes.

Otro elemento favorable para estas acciones conjuntas es la alta disposición de las
propias empresas a ofrecer sus instalaciones para capacitaciones futuras.

Por esta razón se concluye que es necesario, posible y de gran impacto el fomento
de actividades de capacitación de forma articulada entre los diferentes actores
vinculados: empresas de la cadena e instituciones capacitadoras.

Capacitaciones de índole integral, en servicios que trasciendan una sola de las


actividades de la cadena, o específicas pero para varias empresas; y que procuren
acordar algún tipo de inserción laboral cuando se trate de capacitaciones abiertas a
estudiantes que no trabajan en las empresas (implementando prácticas en las
empresas o pasantías), son líneas que tienen gran interés y potencial.

El logro de estas iniciativas requiere articular esfuerzos y actores que tienen


diversos intereses y reglas de juego, buscando diversos acuerdos necesarios para la
implementación de tales acciones, para lo cual se requiere el liderazgo de actores o
instituciones con un perfil adecuado y que esté dispuesto a no renunciar en el
esfuerzo debido al tiempo que se necesite. Si bien el CEPE no ha jugado este rol, e
incluso ha tenido poca difusión entre las empresas de la cadena, podría
reflexionarse acerca de si sería estratégica la intervención del CEPE en esta línea.

 Intervenciones sobre ámbitos de cooperación y acuerdos

Las acciones sobre el fortalecimiento del entramado comercial y empresarial en


procura del logro de acuerdos con resultados positivos para todas las partes es un
eje de intervención que ya se ha tratado en los puntos anteriores, debido a la
importancia que esto tiene para la obtención de resultados en los ejes de desarrollo
de proveedores, iniciativas empresariales y empleo y capacitación.

El análisis de la cadena hotelera gastronómica permite inferir que si bien los logros
que se puedan alcanzar en materia de cooperación y acuerdos seguramente sean
acotados en cantidad, éstos serán de gran impacto hacia el resto de la cadena e
incluso de la sociedad local.

La capacitación parece ser la principal bandera para conseguir logros en este eje de
acción que apunta al “software” con el capital humano, pero que para lograrlo
requiere las alianzas institucionales y empresariales señaladas que intervienen
sobre “orgware” del desarrollo.

64
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

7. ANÁLISIS COMPARADO DE DOS CASOS: RIVERA Y NUEVA PALMIRA

Esta sección incluye un análisis comparado entre el caso de estudio presentado en


este documento y el caso de la cadena portuaria agro-exportadora de Nueva
Palmira – Colonia oeste, la otra investigación implementada en paralelo y con la
misma metodología.

El objetivo es poner en perspectiva el análisis realizado, mostrando el potencial de


la metodología utilizada que puede ser aplicada para casos que son bien diferentes,
tanto del punto de vista del territorio analizado como de las actividades económicas
y las cadenas de valor involucradas. A su vez, el análisis comparado permite
comprender mejor las restricciones y oportunidades, así como los puntos fuertes y
débiles (señalados en el caso de estudio presentado en este documento), a partir
del contraste con otra situación, como la de Nueva Palmira – Colonia Oeste, que
ofrece un panorama diferente.

Cadena portuaria agro-exportadora Cadena hotelera gastronómica en Rivera


en Nueva Palmira – Colonia oeste (ciudad)

 Características del núcleo de empresas de la cadena

Se trata de empresas locales, lo cual puede


Se trata de grandes empresas, firmas ser una ventaja del punto de vista del
nacionales y multinacionales. Muy posible impacto de políticas de desarrollo
dinámicas, con perspectivas de mayor local. Sin embargo, presentan características
crecimiento e inversión en el próximo año. poco favorables en cuanto a ser empresas
El tamaño de las empresas y el complejo en general pequeñas, con empresarios
portuario supera las capacidades locales aversos al riesgo y poco emprendedores, sin
de intervención y es un problema para visión de diversificación o generación de
establecer una relación significativa entre nuevas actividades (impulso al turismo, por
la actividad y el resto de actores del ejemplo); todo ello afectado por la cultura
territorio. de frontera (informalidad, contrabando) y la
incertidumbre sobre la situación cambiaria.

 Impacto en términos de empleo

El empleo directo es en su mayoría local, El empleo es local. Si bien son empresas


de Nueva Palmira o proximidad. Sin pequeñas, se trata de actividades muy
embargo, se pierden oportunidades de intensivas en mano de obra, por lo que el
generación de empleo adicional en empleo directo del núcleo de esta cadena es
actividades y servicios al complejo de similar magnitud al que genera el núcleo
portuario, en la actividad agro- del complejo portuario de Nueva Palmira
exportadora y los servicios a la propia (sólo considerando el empleo directo de las
ciudad de Nueva Palmira, que no están terminales portuarias).
desarrollados. Falta capacitación en aspectos básicos en el
Hay carencias importantes en formación personal que ya está trabajando.
de capital humano para trabajos de cierta También hay cierta fragilidad en parte del
calificación. empleo, ya que buena parte es de baja
También hay un problema de fragilidad en calificación y se produce como respuesta al
cierta parte del empleo, ya que el mismo “boom” comercial debido a la situación
tiene, en lo que respecta a las actividades cambiaria con Brasil, que de cambiar
operativas en el puerto, un componente afectaría mucho a estas actividades y dejaría
de semi-eventualidad y eventualidad que sin empleo a gran parte de la población, sin
es el tipo de empleo que más se prevé que la misma haya adquirido demasiadas
que crezca si continúa el actual capacidades que permitan una alternativa
crecimiento de la actividad. (por tener baja calificación).

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DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

Cadena portuaria agro-exportadora en Cadena hotelera gastronómica en


Nueva Palmira – Colonia oeste Rivera (ciudad)

 Capacidad institucional y organización de los actores locales

Las empresas no mantienen ámbitos de Las empresas no son actores dinámicos ni


intercambio o cooperación entre sí. promueven espacios de intercambio y
Tampoco hay relaciones locales cooperación. Sin embargo, en el medio
significativas entre entidades de local hay actores importantes con
capacitación, empresas e Intendencia. No capacidad de articulación. Ejemplos de ello
hay CEPE en Nueva Palmira, y no hay son la Agencia de Desarrollo Local con su
relación con el CEPE de Colonia capital. Las enfoque de trabajo en cadenas de valor, la
relaciones con el MTSS son en el plano Intendencia con políticas relacionadas con
nacional y más relacionado con la política desarrollo local (ladrilleros, plan granjero,
salarial y los controles (identificando al promoción de la Agencia, iniciativas para
INEFOP como una oportunidad de impulsar el turismo, entre otros), la mayor
capacitación). La poca articulación a nivel organización de la sociedad civil y algunas
local, no sólo es empresarial y de gobierno, ONGs que capacitan con enfoque de
sino que también hay poca sociedad civil demanda y buenos resultados (y con
organizada. reconocimiento en el medio).
Las relaciones que establece esta cadena Pese al comportamiento tradicional de las
son a nivel nacional y con agentes externos entidades públicas de capacitación, hay un
al territorio, incluso con poca comunicación potencial interesante en el bachillerato de
entre sí. turismo en la UTU y en las instituciones con
experiencias de capacitación conjunta con
El funcionamiento de las entidades de empresas. Hay un CEPE local, lo que puede
capacitación es tradicional (sin actitud pro- ser una vía de implementación local de las
activa para promover acciones conjuntas políticas del MTSS y de generación de
con otras entidades y actores, ni iniciativas locales propias.
interacción con la demanda de trabajo).
Una debilidad es que los actores
La intendencia no tiene presencia empresariales clave de la cadena no tienen
importante en esta localidad (con políticas institucionalidad local que los represente ni
de desarrollo de impacto local). son proclives a asociarse o cooperar.

 Potencial para el desarrollo de servicios y proveedores locales

Se encontró un menor potencial del Se encontró un menor potencial del


esperado, debido a que las relaciones de la esperado, debido a la baja complejidad de
cadena referidas a insumos y servicios las demandas de las empresas de la cadena
están establecidas fuertemente hacia fuera (al contrario del caso de Nueva Palmira).
del territorio. Ello se relaciona con servicios de baja
Ello es reflejo de pocas capacidades locales, calidad y una escasa iniciativa para
falta de empresarios y emprendedores, diversificar actividades, generar ofertas
para aprovechar las oportunidades que diferenciadas de productos o promover
ofrece esta actividad. Hay algunas atractivos turísticos. Hay proveedores y
necesidades de la cadena que por la escala servicios locales, pero, en general, de baja
y/o el nivel de complejidad no pueden ser calidad, sin que la cadena genere
abastecidas localmente. demandas interesantes o estímulos para
Sin embargo, hay potencial para desarrollar mejorar esos desarrollos de las actividades
variadas actividades en aspectos que sí locales relacionadas.
pueden estar dimensionados a la escala De todas formas se identificaron algunas
local (pero en una lógica emprendedora y líneas de acción a seguir y algunas
competitiva, que hoy no existe), como ser oportunidades, pero que requieren lograr
ciertos servicios de logística, reparaciones y construir previamente una visión de
talleres, servicios de montaje industrial y conjunto de cadena de valor para potenciar
mantenimiento, armado de silos, así como y mejorar el desarrollo de las actividades
servicios a la ciudad y para los trabajadores analizadas (del propio núcleo de la
del complejo portuario. cadena).

66
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

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DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

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68
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

Anexo 1: Pautas de entrevista utilizadas

DINAE – 2010
Enfoque territorial para promoción del empleo
Pauta para entrevistas en profundidad
Entidades de formación y capacitación

Disparadores para recabar información:

1) Describa brevemente cuál es el funcionamiento de la institución, su oferta en general de


cursos y capacitación y, en particular, la referida a la región de estudio.

2) Respecto a la oferta de capacitación con que cuenta la localidad/región: ¿cuáles diría que
son sus fortalezas y debilidades, para atender a los procesos económicos localizados en el
territorio? ¿y para estos sectores?

3) En general, ¿Cuáles son las principales restricciones en capacitación y recursos humanos


que usted detecta en esta localidad/región? ¿por qué es un problema? ¿Cuál es la demanda
actual por parte de las empresas de este tipo de trabajo (cuantificar en número de
puestos)?

4) ¿Cuáles cree que serán las actividades que demandarán más empleo en los próximos cinco
años (refiere al medio “local”)? ¿y a que oficios, conocimientos o calificaciones del
personal/trabajadores se corresponderá? ¿hay capacidad para enfrentar ese desafío?
Comentario: el que sabe lo que se viene (que en general, ya está ocurriendo hoy) sabe incluso que
tipo de calificación u oficio se requiere y requerirá (el que no sabe igual no sabe…); considerar que
es una entrevista donde la pregunta es una guía, abierta, y se trata de un diálogo, donde se puede
ahondar, preguntar y repreguntar.

5) ¿Conoce el CEPE y sus servicios? ¿cuál es su relación con el CEPE? ¿qué aspectos sugiere
que podrían mejorarse?

6) ¿Desarrolla o desarrolló actividades conjuntas de capacitación con empresas, otras


instituciones, la Intendencia, MTSS, asociaciones empresariales, gremios, etc.? ¿cómo las
evalúa? ¿Qué se debería hacer al respecto? ¿Cuál es la relación con el Comité
Departamental de Empleo?

¿Cómo es en el territorio la relación entre las entidades de capacitación, la Intendencia, los


actores económicos y las políticas nacionales (ejemplo: MTSS, MIEM, y otros)?

69
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

DINAE – 2010
Enfoque territorial para promoción del empleo
Pauta para entrevistas en profundidad
Organizaciones sociedad civil

Disparadores para recabar información:

1) Describa brevemente cuál es el funcionamiento de la institución, sus objetivos, recursos,


acciones e intervenciones en esta localidad/región.

2) En general, ¿Cuáles son las principales restricciones o problemas que ustedes encuentran
en esta localidad/región para el desarrollo social y económico?

3) En general, ¿Cuáles son las principales restricciones en capacitación y recursos humanos


que usted detecta en esta localidad/región? ¿por qué es un problema? ¿Cuál es la demanda
actual por parte de las empresas de este tipo de trabajo (cuantificar en número de
puestos)?

4) ¿Cuáles cree que serán las actividades que demandarán más empleo en los próximos cinco
años (refiere al medio “local”)? ¿y a que oficios, conocimientos o calificaciones del
personal/trabajadores se corresponderá? ¿hay capacidad para enfrentar ese desafío?

5) ¿Cómo perciben a los siguientes sectores respecto a la generación de empleo, los niveles
salariales y condiciones de trabajo, y sobre todo, en términos de potencial desarrollo de
más trabajo (y de calidad) para la población local?

6) ¿Conoce el CEPE y sus servicios? ¿cuál es su relación con el CEPE? ¿qué aspectos sugiere
que podrían mejorarse?

7) ¿Desarrolla o desarrolló actividades conjuntas de capacitación o de intervención con otras


instituciones, la Intendencia, MTSS, asociaciones empresariales, gremios, etc.? ¿cómo las
evalúa? ¿Qué se debería hacer al respecto?
Comentario: esto busca explorar todo tipo de relación de estas organizaciones con otros actores, y
en particular si se relacionan con las empresas, es un disparador, no una tabulación cerrada. Si se
encuentra una que capacita por ahí se ahondará, si es una que se relaciona con empresas o conoce
de cómo estas se relacionan - o no - por ahí se ahondará, etc. La pregunta que sigue es aún más
general, por si se escapa algo.

8) ¿Cómo es en el territorio la relación entre las organizaciones sociales, las entidades de


capacitación, la Intendencia, los actores económicos y las políticas nacionales (ejemplo:
MTSS, MIEM, y otros)?

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DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

DINAE – 2010
Enfoque territorial para promoción del empleo
Pauta para entrevistas en profundidad
Asociaciones empresariales

Disparadores para recabar información:

1) Describa brevemente cuál es el funcionamiento de la institución, sus objetivos, recursos,


acciones e intervenciones en esta localidad/región. ¿Cómo es el nivel de representatividad
de esta institución? ¿hay participación activa de sus miembros?

2) En general, ¿Cuáles son las principales restricciones o problemas que ustedes encuentran
en esta localidad/región para el desarrollo empresarial?

3) En general, ¿Cuáles son las principales restricciones en capacitación y recursos humanos


que usted detecta en esta localidad/región? ¿por qué es un problema? ¿Cuál es la demanda
actual por parte de las empresas de este tipo de trabajo (cuantificar en número de
puestos)?

4) ¿Cuáles cree que serán las actividades que demandarán más empleo en los próximos cinco
años (refiere al medio “local”)? ¿y a que oficios, conocimientos o calificaciones del
personal/trabajadores se corresponderá? ¿hay capacidad para enfrentar ese desafío?

5) ¿Conoce el CEPE y sus servicios? ¿cuál es su relación con el CEPE? ¿qué aspectos sugiere
que podrían mejorarse?

6) ¿Desarrolla o desarrolló actividades conjuntas de capacitación o de intervención con otras


instituciones, la Intendencia, MTSS, empresas, gremios, etc.? ¿cómo las evalúa? ¿Qué se
debería hacer al respecto?
Comentario: esto busca explorar todo tipo de relación de las empresas con otras empresas y otros
actores, de ello surgirá si hay relaciones, no las hay, y en qué ámbitos, así como si hay alguna
articulación que pueda aproximar a encadenamiento o no hay ninguno.

7) ¿Identifican en esta localidad/región actores con capacidad de desarrollar actividades


conjuntas de capacitación, cooperación o intervención? ¿Alguno referido a estos sectores?
¿Cómo son las relaciones entre los actores empresariales en estos sectores? ¿Hay
cooperación, intercambio, intereses comunes, indiferencia, problemas?

8) ¿Cómo ve la perspectiva futura y el potencial de desarrollo de estas actividades? ¿y su


impacto en empleo local?

71
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

DINAE – 2010
Enfoque territorial para promoción del empleo
Pauta para entrevistas en profundidad
Empresas

Disparadores para recabar información:

1) Describa brevemente cuál es el funcionamiento de la empresa y su operativa en esta


localidad/región. Nivel de producción, empleo, facturación, exportación. ¿Cómo ve el
desarrollo/crecimiento futuro de la actividad en esta localidad/región?

2) En general, ¿Cuáles son las principales restricciones o problemas que ustedes encuentran
en esta localidad/región para el desarrollo empresarial, en general, y de su negocio, en
particular?

3) En general, ¿Cuáles son las principales restricciones en capacitación y recursos humanos


que usted detecta en esta localidad/región? ¿por qué es un problema? ¿Cuál es la demanda
actual por parte de las empresas de este tipo de trabajo (cuantificar en número de
puestos)?

4) ¿Cuáles cree que serán las actividades que demandarán más empleo en los próximos cinco
años (refiere al medio “local”)? ¿y a que oficios, conocimientos o calificaciones del
personal/trabajadores se corresponderá? ¿hay capacidad para enfrentar ese desafío?

5) ¿Conoce el CEPE y sus servicios? ¿cuál es su relación con el CEPE? ¿qué aspectos sugiere
que podrían mejorarse?

6) Respecto a los insumos que se utilizan en su actividad ¿hay proveedores locales?,


¿satisfacción?, ¿hay posibilidad de desarrollar proveedores locales? ¿cuáles son los
principales problemas que encuentra al respecto? ¿cuáles son las principales ventajas que
podrían existir al respecto?

7) Respecto a los servicios que se utilizan en su actividad ¿hay proveedores locales?, ¿cuál es
la satisfacción con ellos?, ¿hay posibilidad de desarrollar proveedores locales? ¿cuáles son
los principales problemas que encuentra al respecto? ¿cuáles son las principales ventajas
que podrían existir al respecto?

8) ¿Desarrolla o desarrolló actividades conjuntas de capacitación o de intervención con otras


empresas, con instituciones, la Intendencia, MTSS, gremios, etc.? ¿cómo las evalúa? ¿Qué
se debería hacer al respecto?

9) Identifican en esta localidad/región actores con capacidad de desarrollar actividades


conjuntas de capacitación, cooperación o intervención? ¿Alguno referido a estos sectores?
¿Cómo son las relaciones entre los actores empresariales en estos sectores? ¿Hay
cooperación, intercambio, intereses comunes, indiferencia, problemas?

72
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

DINAE – 2010
Enfoque territorial para promoción del empleo
Pauta para entrevistas en profundidad
Trabajadores, gremios, sindicatos

Disparadores para recabar información:

1) Describa brevemente cuál es el funcionamiento de la organización y su operativa en esta


localidad/región. Sobre el sector: idea del nivel de producción, empleo, facturación,
exportación. ¿Cómo ve el desarrollo/crecimiento futuro de la actividad en esta
localidad/región? ¿y el impacto en el empleo local?

2) En general, ¿Cuáles son las principales restricciones o problemas que ustedes encuentran
en esta localidad/región para la generación de empleo?

3) ¿Y sobre los temas de la calidad del empleo, la seguridad y la estabilidad laboral?

4) En general, ¿Cuáles son las principales restricciones en capacitación y recursos humanos


que usted detecta en esta localidad/región? ¿por qué es un problema? ¿Cuál es la demanda
actual por parte de las empresas de este tipo de trabajo (cuantificar en número de
puestos)?

5) ¿Cuáles cree que serán las actividades que demandarán más empleo en los próximos cinco
años (refiere al medio “local”)? ¿y a que oficios, conocimientos o calificaciones del
personal/trabajadores se corresponderá? ¿hay capacidad para enfrentar ese desafío?

6) ¿Conoce el CEPE y sus servicios? ¿cuál es su relación con el CEPE? ¿qué aspectos sugiere
que podrían mejorarse?

7) Además de la inserción laboral directa, ¿cómo evalúan la posibilidad del desarrollo de micro
emprendimientos y pequeñas empresas prestadoras de servicios o productoras de insumos
para otras empresas como forma de generar empleo? ¿qué dificultades encuentran al
respecto? ¿cómo lo ven para estos sectores?:

8) ¿Desarrollan o desarrollaron actividades conjuntas de capacitación o de intervención con


otras instituciones, la Intendencia, MTSS, empresas, etc.? ¿cómo las evalúa? ¿Qué se
debería hacer al respecto?

9) ¿Identifican en esta localidad/región actores con capacidad de desarrollar actividades


conjuntas de capacitación, cooperación o intervención? ¿Alguno referido a estos sectores?
¿Cómo son las relaciones entre los actores empresariales y los trabajadores en estos
sectores? ¿Hay cooperación, intercambio, intereses comunes, indiferencia, problemas?

73
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

Anexo 2: Cuestionario aplicado en el trabajo de campo

Se presenta a continuación el formulario aplicado a las principales actividades


(empresas e instituciones) que conforman la cadena territorial objeto de estudio.

Cuestionario DINAE – 2010


Enfoque territorial para la promoción del empleo

Nombre de entrevistador/a:
Fecha de entrevista:

Introducción – Colonia Oeste:


La DINAE está analizando la generación de empleo en la zona oeste del departamento de
Colonia (Nueva Palmira, Carmelo, Ombúes, Miguelete y Conchillas) con un enfoque territorial y
de cadenas de valor, específicamente en la cadena agroindustrial asociada al puerto y a los
servicios logísticos; detectando cuellos de botella y puntos críticos en los eslabonamientos,
para hacer más efectivo el uso de sus recursos y apoyar la creación de más empleo. Para ello
es necesario recabar determinada información sobre dicha cadena y sus relacionamientos (no
se trata de una encuesta comercial).

Introducción – Rivera:
La DINAE está analizando la generación de empleo en la ciudad de Rivera con un enfoque
territorial y de cadenas de valor, específicamente en la gastronomía y hotelería; detectando
cuellos de botella y puntos críticos en los eslabonamientos, para hacer más efectivo el uso de
sus recursos y apoyar la creación de más empleo. Para ello es necesario recabar determinada
información sobre dicha cadena y sus relacionamientos (no se trata de una encuesta
comercial).

La información proporcionada está sujeta a secreto estadístico.

74
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

1. IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA

1.1 Nombre de la empresa


1.2 Dirección: 1.3 Esquina:
1.4 Barrio: 1.5 Localidad:
1.6 Tel. fijo : 1.7 Tel celular:
1.8 E-mail: 1.9 Web:

2. IDENTIFICACIÓN DE LA PERSONA RESPONSABLE DE BRINDAR LA


INFORMACIÓN

2.1 Nombre y apellido:


2.2 ¿Qué cargo que desempeña en la empresa? (marque con una cruz la/las que correspondan)
a) Dueño/Socio
b) Gerente/Director
c) Encargado/Supervisor
d) Otro Especificar:

3. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA


3.1 ¿Cuál es la actividad principal
que desarrolla la empresa?
(detallar exhaustivamente rubro y tipo
de actividad específica)
3.2 ¿Esta empresa es la principal
a) Si b) No
fuente de ingresos del dueño?
(Solo si responde que NO en 3.2)
3.3 ¿Qué actividad es la principal
fuente de ingresos del dueño?
3.4
¿Desarrolla otras
Otra 1:
actividades?
3.5
¿Cuáles?
Otra 2:
3.6 ¿Desde qué año funciona este emprendimiento?
3.7 ¿Tiene dependencias o sucursales? a) Sí b) No
(Solo si responde que SI) 3.8 ¿Cuántas? 3.9 ¿En dónde?
(Solo si responde que SI en 3.7) 3.10 ¿Dónde se ubica la casa central?
3.11 ¿Hay capital extranjero en el capital total de la empresa? a) Sí b) No
3.12 ¿Qué % del capital total? 3.13 ¿Cuál es el país de origen?
3.14 ¿Las actividades fueron formales desde el inicio? (marque con una cruz la que corresponda)
(formal se entiende estar registrado en BPS-DGI, para deducir esto se puede ver también la forma jurídica de la empresa)
a) Sí, formal desde el inicio
b) No, formalizado al tiempo
c) No, aún son informales
(solo si selecciona la opción c)
3.15 ¿Tiene pensado formalizarse? ¿En qué tiempo?

75
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4. EMPLEO ACTUAL
4.1 ¿Cuál es el número total de personas ocupadas en forma permanente (no temporal)
durante los últimos 12 meses, incluyendo propietarios y socios que trabajan?
4.2 ¿Podría ahora desagregar el personal permanente que integra la empresa?
(leer primero todas las categorías (filas) y después preguntar de a una completando las distintas columnas de cada fila)
<25 Nueva Colonia Livra
Total Mujeres Hombres Rivera
años Palmira Oeste mento
a) Empleo total (personas)
b) Sin calificación
Según calificación

(se reemplaza muy fácilmente)


c) Operarios sin capacitación
formal
d) En adm. y venta con experien-
cia pero sin capacitación formal
e) Técnicos (UTU, otras entidades
de capacitación o formación)
f) Profesionales universitarios
g) Otro
4.3 Para el total del sector, ¿podría responder aprox. el total de puestos de trabajo y qué % de ese total
representa cada categoría?
<25 Nueva Colonia Livra
Total Mujeres Hombres
años Palmira Oeste
Rivera
mento
(personas) % % %
% % % %
4.3 Para el total del sector, ¿Cuál
es el total aprox. de puestos de
trabajo y qué % de ese total
4.4 ¿Requiere
representa cada personal temporal o zafral?
decategoría? a) Sí b) No
(Sólo si responde SI en 4.4)
4.5 ¿Qué % aprox. del empleo
4.4 ¿En que momentos los requiere?
permanente representa?
(meses, fin semana, etc.)
(Sólo si responde SI en 4.4)
4.6 ¿Para qué tareas fueron contratados?
4.7 ¿Qué tipo de calificaciones piensa tendrán mayor variación en el sector?

a) mayor demanda:
¿Qué % aprox. del empleo permanente puede representar ese tipo de calificación?
(si no puede decir % que diga cada cuantas personas trabajando se requiere una con esa capacitación)

b) menor demanda:

¿Qué % aprox. del empleo permanente puede representar ese tipo de calificación?
(si no puede decir % que diga cada cuantas personas trabajando se requiere una con esa capacitación)
4.8 En este sector y en esta localidad, en forma aprox.: ¿cuánto es Categoría:
el salario más bajo (menor calificación) que usualmente se paga? Salario:
4.9 En este sector y en esta localidad, en forma aprox.: ¿cuánto es Categoría:
el salario más alto (mayor calificación) que usualmente se paga? Salario:

5. BÚSQUEDA DE PERSONAL
5.1 ¿Estima usted que la empresa contratará más
a) Sí b) No
personal en los próximos 6 meses?
(Sólo si responde SI en 5.1) 5.2 ¿Cuántos?

(Sólo si responde SI en 5.1)


5.3 ¿Qué perfiles?

76
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

5.5 ¿Cree que es


5.4 ¿Tiene dificultades un caso particular 5.6 ¿Cuál es el origen
Respecto a la búsqueda de para conseguir de su empresa o principal de ese personal?
empleo por categoría: “localmente” al general del sector? (anotar localidad y diferenciar
personal requerido? si son radicados o “viajan”)
Empresa/Sector
b) Sin calificación a) Sí b) No
(se reemplaza muy fácilmente)
c) Operarios sin capacitación
a) Sí b) No
formal
d) En adm. y venta con experien-
cia pero sin capacitación formal
a) Sí b) No
e) Técnicos (UTU, otras entidades a) Sí b) No
de capacitación o formación)
f) Profesionales universitarios a) Sí b) No
g) Otro a) Sí b) No

(Solo si responde SÍ a alguna categoría)


5.7 ¿Cuántos demandó en el último año y
que tipo de especificidad?
(ver en anexo tabla con especificidades de
empleos)

¿Qué método utiliza para la búsqueda del


5.8 En su empresa 5.9 ¿Y sus colegas del rubro?
personal requerido?
a) Conocidos y familiares a) Sí b) No a) Sí b) No
b) Publicidad en prensa, diarios, radio. a) Sí b) No a) Sí b) No
c) Bolsas de trabajo o registros propios a) Sí b) No a) Sí b) No
d) CEPE a) Sí b) No a) Sí b) No
e) Instituciones educativas a) Sí b) No a) Sí b) No
f) Otro a) Sí b) No a) Sí b) No
(especificar):

5.10 ¿Conoce al CEPE y sus servicios? a) Sí b) No


(Sólo si responde NO en 5.10)
El CEPE pertenece al MTSS y ofrece servicios de orientación laboral, ayuda a conectar trabajadores y trabajadoras
con puestos de trabajo en las empresas, realiza acciones de capacitación y formación, entre otras cosas.
(Sólo si responde NO en 5.10) 5.11 ¿Le interesaría utilizar alguno de estos servicios? a) Sí b) No

(Sólo si responde NO) 5.12 ¿Por qué?

(Sólo si responde SI en 5.10)


5.13 ¿Cómo tomó conocimiento del CEPE?

(Sólo si responde SI en 5.10)


5.14 ¿Podría describir qué
servicios brinda el CEPE?

(Sólo si responde SI en 5.10)


a) Sí b) No
5.15 ¿Utiliza o utilizó algún servicio del CEPE?

(Sólo si responde SI en 5.15)


5.16 ¿Cuál o cuáles?

77
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(Sólo si responde SI en 5.15)


5.17 ¿Cuál es su evaluación?
¿Hubo alguna dificultad?

(Sólo si responde SI en 5.15)


5.18 ¿Propondría algún cambio al CEPE? ¿Cuál?

(Sólo si responde NO en 5.15)


5.19 ¿Por qué no utiliza?
5.20 Actualmente los servicios del CEPE se implementan
por el MTSS y la Intendencia. ¿Qué otros organismos,
organizaciones o agentes (públicos o privados) piensa
que debería participar de esta implementación?

6. CAPACITACIÓN DEL PERSONAL


6.1 ¿Alguien de la empresa ha participado de instancias de capacitación en
a) Sí b) No
los últimos 3 años?
6.2
6.4 Carga 6.5 Institución / 6.6 ¿Quién lo
¿Cuantos 6.3 Tipo de capacitación
horaria Instituciones financió?
?

(Solo si responde que NO en 6.1) 6.7 ¿Por qué no han participado de actividades de capacitación?
(puede señalar más de una respuesta)
a) Lo considera una actividad innecesaria
b) Teme que el personal capacitado abandone luego su empresa / institución
c) Falta de información sobre oferta de capacitación adecuada
c) Inadecuada aplicabilidad a su empresa de las ofertas de capacitación
c) Excesivo costo de las ofertas de capacitación
c) Inadecuados horarios y extensión de las ofertas de capacitación
f) Otro motivo. Especificar:
6.8 ¿En qué áreas requeriría ofertas de capacitación en los próximos años?

6.9 ¿Qué instituciones podrían brindar capacitación útil a su empresa / institución?

6.10 ¿Estaría dispuesta a ofrecer sus instalaciones para la capacitación? a) Sí b) No

7. REDES Y RELACIONAMIENTO

7.1 ¿Pertenece a alguna asociación empresarial o gremio u otro? a) Sí b) No

(Solo si responde que SI en 7.1)


7.2 ¿A cuáles?

(Solo si responde que SI en 7.1)


7.3 Especificar si son de carácter local,
regional, nacional o internacional

78
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

(Solo si responde que SI en 7.1)


Nulo Bajo Alto
7.4 ¿Cómo valora el impacto de integrar esa red en los siguientes aspectos?
a) Acceso a información sobre la actividad
b) Contacto y conocimiento mutuo con sus pares del rubro o sector
c) Acuerdos concretos de cooperación
d) Acceso a nuevos clientes y/o proveedores
e) Relacionamiento con las organizaciones privadas y públicas
f) Otro. Especificar:
(Solo si responde que NO en 7.1) 7.5 ¿Cuál es la razón de no pertenecer? (puede señalar más de una respuesta)
a) No le interesa
b) No existe ninguna asociación en su rubro de actividad
c) Las asociaciones existentes no se adecuan a sus necesidades
d) No puede acceder a ser miembro por falta de recursos
e) Tuvo malas experiencias en el pasado
f) Otro motivo. Especificar:
7.6 ¿Desarrolló experiencias de acciones conjuntas con empresas /
a) Sí b) No
instituciones de su rubro de actividad u otro tipo de asociación?
(solo si responde que SI en 7.6) 7.7 ¿Qué tipo de acciones desarrolló? (puede señalar más de una respuesta)
a) Compra de materias primas
b) Compra de tecnología
c) Compra de actividades logísticas
d) Compra de servicios empresariales
e) Compartir redes de información
f) Ventas conjuntas y/o exportaciones
g) Capacitación de personal
h) Ejecución de proyectos de inversión

i) Otras. Especificar:

(solo si responde que SI en 7.6) 7.8 ¿Cómo evalúa globalmente esas acciones conjuntas en…?
(complete solo para los ítems (filas) señalados en 7.6)
Mala Regular Buena Muy buena
a) Compra de materias primas
b) Compra de tecnología
c) Compra de actividades logísticas
d) Compra de servicios empresariales
e) Compartir redes de información
f) Ventas conjuntas y/o exportaciones
g) Capacitación de personal
h) Ejecución de proyectos de inversión
i) Otras acciones

7.9 ¿Conoce acuerdos y acciones


conjuntas de sus colegas en el rubro?
Especifique.

79
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

7.10 ¿Qué (otros) acuerdos y acciones conjuntas


piensa que habría que desarrollar en el sector?
Especifique.

Respecto a sus proveedores de insumos y materias primas


(preguntar primero y completar la columna 7.10 y luego para cada fila completar las columnas de 7.11 a 7.15)
7.14 Grado de
7.10 ¿Cuáles 7.11 ¿Con qué tipo de 7.13 Origen del satisfacción: 7.15
7.12 ¿Tiene
son sus 5 proveedor lo obtiene? proveedor escala de 1 a 5 ¿Existencia
acuerdos de
principales (mayoristas – minoristas (detallar la/las (1-muy malo, 2- local del
compra?
tipos de - directo a industrias – localidades desde insuficiente, 3- proveedor?
(si – no)
insumos? productor rural – otro) donde se provee) regular, 4-bueno, (si – no)
5- muy bueno)

1)

2)

3)

4)

5)

7.16 Además de lo que ya respondió


¿Hay algún otro insumo que adquiere
en forma local? ¿Está satisfecho?
Especifique.
NOTA: LA IDEA ES QUE SI ADQUIERE POCOS O
NINGUN INSUMO PRINCIPAL LOCALMENTE, SE
PUEDA DETECTAR SI AL MENOS HAY ALGUNO DE
MENOR RELEVANCIA QUE SÍ SE ADQUIERE
7.18 Grado de
7.19 Origen 7.20
7.17 satisfacción
Respecto a los servicios prestados por otras del servicio
Frecuencia escala de 1 a 5 ¿Existencia
empresas / instituciones / profesionales (detallar la/las
(nunca, (1-muy malo, 2- local del
(preguntar por fila y si no recibe el servicio dejar vacía localidades
puntual o insuficiente, 3- servicio?
toda la fila y pasar a siguiente) desde donde se
periódica) regular, 4-bueno, (si – no)
provee)
5- muy bueno)
a) Asistencia técnica
b) Mantenimiento de maquinaria y equipos
c) Servicios de maquinaria y equipos (alquiler
con o sin operario)
d) Asesorías contable, legal, adm. (alguno)
e) De informática
f) Distribución, almacenaje, transporte (alguno)
g) Tratamiento de efluentes y residuos
h) Publicidad
i) Limpieza o mantenimiento edilicio
j) Alimentación
k) Trámites específicos.
Especificar:

l) ¿Otro? Especificar:

80
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

Respecto a sus clientes y ventas (preguntar por renglón y si no aplica poner “NC” y pasar a la siguiente)
7.21 ¿Cuáles son sus 3 7.22 7.23 Ubicación del 7.24 ¿Qué 7.25 ¿Qué potencial de mayor
principales tipos de ¿Tiene cliente % son de venta visualiza en la región de
clientes? acuerdos (detallar la/las
las ventas estudio?
(no se pregunta nombre sino
tipo, clase o grupo de
de venta? localidades/países a (ej. Nuevo mercado, nuevo producto,
donde vende) totales? nueva cadena productiva)
(si – no)
clientes)

1)

2)

3)

8. INFORMACIÓN GENERAL SOBRE EL CONTEXTO Y DESEMPEÑO ECONÓMICO

8.1 ¿Cuál fue el tramo de ventas anuales totales (facturación sin IVA) en el último año (2009)?
a) Menos de US$ 10.000
b) Entre US$ 10.000 y US$ 20.000
c) Entre US$ 20.000 y US$ 50.000
d) Entre US$ 50.000 y US$ 100.000
e) Entre US$ 100.000 y US$ 200.000
f) Entre US$ 200.000 y US$ 300.000
g) Entre US$ 300.000 y US$ 500.000
h) Entre US$ 500.000 y US$ 1.000.000
i) Entre US$ 1.000.000 y US$ 2.000.000
j) Mayor a US$ 2.000.000
k) N/C por falta de información
l) N/C por rechazo
8.2 ¿Cómo evolucionaron las ventas de la empresa en los últimos tres años (2008-2010)?
a) Aumentó ¿En qué porcentaje?
b) Permaneció igual
c) Disminuyó ¿En qué porcentaje?
8.3 ¿Cuál es la perspectiva para su empresa en los próximos cinco años (2011-2015)?
a) Habrá un retroceso ¿En qué porcentaje?
b) Permanecerá igual
c) Habrá una mejoría ¿En qué porcentaje?
d) Es incierto
8.4 ¿Cuál es la perspectiva para todo el sector en los próximos cinco años (2011-2015)?
a) Habrá un retroceso
b) Permanecerá igual
c) Habrá una mejoría
d) Es incierto

81
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

9. INFORMACIÓN GENERAL SOBRE EL FINANCIAMIENTO

9.1 ¿Cómo se financia habitualmente la empresa? (puede asignar % a más de una respuesta)
a) Capital propio
b) Reinversión de ganancias
c) Préstamo de familiares o amigos
d) Crédito de proveedores
e) Crédito de clientes
f) Préstamos bancarios
g) ONGs de crédito
h) Préstamos particulares
i) Tarjetas de crédito
j) Recursos públicos Especificar:

k) Fuentes del exterior Especificar:

l) Otros Especificar:
Total = 100%
9.2 ¿Cuáles son las principales dificultades para que la empresa acceda a financiamiento (No dar
las opciones, dejar que responda espontáneamente y anotar las menciones que hace)
a) Falta de avales y garantías
b) Costo de los intereses
c) Plazos de pago
d) Falta información sobre la oferta de créditos
e) Evaluaciones técnico-económicas exigidas
f) Problemas de endeudamiento propio alto
g) Completar los formularios de solicitud de
préstamo
l) Otros. Especificar:

10. INFORMACIÓN GENERAL SOBRE INVERSIÓN, TICS E INNOVACIÓN

10.1 ¿Cómo evalúa la tecnología utilizada por su empresa / institución en relación…?


…a sus colegas …a sus colegas
del medio local a nivel nacional
a) Adelantada
b) Adecuada
c) Atrasada
10.2 ¿Cómo evalúa la tecnología utilizada por el sector de actividad local en su conjunto,
respecto al estándar del mismo sector a nivel nacional?
a) Adelantada
b) Adecuada
c) Atrasada
10.3 ¿Piensa realizar alguna inversión en los próximos 6 o 12 meses? a) Sí b) No
(solo si responde que SI en 10.3)
10.4 Especificar:

82
DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

(solo si responde que SI en 10.3)


10.5 ¿Qué impacto estima tendrá en
términos de empleo? Especifique
cantidad aprox. de puestos y perfiles.
10.6 ¿En los últimos 3 años realizó actividades de innovación para mejorar
desempeños? (actividades para mejorar la producción, comercialización,
a) Sí b) No
organización o gestión de la empresa, con el fin de obtener resultados o beneficios
concretos: aumentar ventas, bajar costos, mejorar eficiencia, ser más competitivo)

(solo si responde que SI en 10.6)


10.7 Especificar actividades realizadas:

(solo si responde que SI en 10.6)


10.8 ¿Mejoró el aspecto de la empresa
que se quería mejorar? Especifique:

(solo si responde que SI en 10.6)


10.9 ¿Cuál fue el impacto en términos de
empleo? Especifique cantidad de empleo
y perfiles:

11. INFORMACIÓN ESPECÍFICA PARA HOTELERÍA Y GASTRONOMÍA


(solo si se trata de una empresa del rubro HOTELERIA)
11.1 ¿Qué categoría / estrellas es actualmente?
11.2 ¿Qué cantidad de camas dispone actualmente?
a) alta b) baja
11.3 ¿Qué % de ocupación tuvo en el último año?
temporada: temporada:

(solo si se trata de una empresa del rubro GASTRONOMIA)


11.4 ¿Qué cantidad de cubiertos dispone actualmente?
a) Entre b) Fin de
11.5 ¿Qué % de ocupación tuvo en el último año?
semana: semana:

12. OTRAS INFORMACIONES

12.1 En este sector y en esta localidad, ¿existen


problemas relacionados con la seguridad
laboral? Por ejemplo, en temas de salud laboral,
accidentes, etc. Especifique.

12.2 En este sector y en esta localidad, en forma


aproximada, usted diría que la informalidad en la
contratación de los trabajadores es: ¿nula, baja,
alta? ¿en que % del empleo total?

------------------------------------------------- FIN DEL CUESTIONARIO -------------------------------------------------

83