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FACULTAD DE INGENIERIA 
 
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE 
INGENIERIA INDUSTRIAL 
  Propuesta de mejora de la gestión de abastecimiento para la reducción de los

costos logísticos en la empresa editora EILAT S.A.C Chiclayo -2016
TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE INGENIERO

INDUSRTIAL
Autor:
Eduar Dermain Elera Ramírez
 Asesor:
Ing. Mg. Jenner Carrascal Sánchez
Línea de Investigación:
Sistema de abastecimiento
PIMENTEL — PERÚ  (2016)  

Título De La Tesis
  Propuesta de mejora de la gestión de abastecimiento para la reducción de los

costos logísticos en la empresa editora EILAT S.A.C Chiclayo -2016
Aprobación de la Tesis
_________________________
Elera Ramírez Eduar Dermain
Autor
___________________________
Asesor Metodológico
___________________________________________
Asesor Especialista
___________________________________________
Presidente de Jurado
_________________________________________
Secretario de Jurado
_________________________________________
Vocal/Asesor de Jurado
DEDICATORIA
Al creador de todas las cosas, él que me ha dado

fortaleza para continuar cuando a punto de caer he
estado; por ello, con toda la humildad que de mi
corazón puede emanar, dedico primeramente mi
trabajo a Dios.
De igual forma, dedico esta tesis a mis padres que

han sabido formarme con buenos sentimientos,
hábitos y valores, lo cual me ha ayudado a salir
adelante en los momentos más difíciles.
A mis hermanos que siempre han estado junto a mí

y brindándome su apoyo, incondicional a mi familia
en general, porque me han brindado su apoyo
incondicional y por compartir conmigo buenos y
malos momentos. A los docentes de todo este
proceso académico por sus experiencias
compartidas día tras día.
Elera
Ramírez Eduar Dermain
3
AGRADECIMIENTO
Agradecemos a Dios por protegernos

durante todo nuestro camino y darnos
fuerzas para superar los obstáculos y
dificultades a lo largo de toda nuestra
vida.
A nuestros padres, que nos han

enseñado a no desfallecer ni rendirnos
ante nada y siempre perseverar e
impartirnos sus sabios consejos.
A nuestros hermanos(as) por

acompañarnos y apoyarnos en las
decisiones que tomamos y en nuestros
éxitos y fracaso.
Gracias a todas las personas que

ayudaron directa e indirectamente en la
realización de este informe.
4
RESUMEN
El presente trabajo ha sido desarrollado en la empresa Editora Eilat S.A.C con

la finalidad de elaborar una propuesta de mejora de la gestión de
abastecimiento para la reducción de los costos logísticos que le permita
orientar a sus actividades a un mejor uso de recursos así como una mejor
gestión y programación de compras e insumos necesarios para la producción
de los procesos requeridos. En los primeros tres capítulos presentamos el
marco referencial para el desarrollo de nuestro estudio (Introducción, Marco
Teórico, Materiales y Métodos), seguido del Capítulo IV, donde se presenta el
diseño del propuesta de mejora de la gestión de abastecimiento que está
comprendido por los siguientes apartados: Parte 1, donde se presenta la
información relacionada con la empresa y sus actividades, así como también la
Parte 2 es un trabajo de Diagnóstico Estratégico orientado a visualizar el
entorno donde y como se desenvuelve la empresa en estudio, para generar
estrategias que puedan apoyar al área de abastecimiento. En la Parte 3, se
procede a realizar un diagnóstico de las ventas y operaciones de la empresa
identificando las operaciones de la división y control de la producción. En la
parte 4, contribuye a la elaboración de la propuesta, mediante la estimación de
la demanda a través del pronóstico, se hace mención que se usó como
herramienta de apoyo de complementos del Software Microsoft Excel por
presentar técnicas más adecuadas para el patrón de datos históricos. En la
parte 5, como consecuencia de la estrategia de persecución de la propuesta
por parte de la empresa para la mejora de gestión de compras y por
consiguiente el Plan de abastecimiento.
5
ABSTRACT
This work has been developed in the publishing Eilat SAC in order to develop a
proposal for improving the management of supply to reduce logistics costs that
allows you to guide their activities to better use of resources and better program
management and purchasing and supplies necessary for the production of the
required processes. In the first three chapters present the reference framework
for the development of our study (Introduction, Theoretical Framework,
Materials and Methods), followed by Chapter IV, where the design proposal for
improving supply management which is comprised presented by following
sections: Part 1, where information related to the company and its activities is
presented, as well as Part 2 is a work of Strategic Diagnostics oriented visualize
the surroundings where and how the company operates under study to
generate strategies they can support the supply area. In Part 3, we proceed to
make a diagnosis of sales and business operations identifying the operations
division and production control. In part 4, contributes to the development of the
proposal, by estimating demand through the forecast, it referred that was used
as a support tool ons Software Microsoft Excel to present more appropriate
techniques for data pattern historical. In part 5, as a result of the strategy of
persecution of the proposal by the company to improve procurement
management and therefore the supply balance.
6
DEDICATORIA .................................................................................................. 3
AGRADECIMIENTO .......................................................................................... 4
I. INTRODUCCION ......................................................................................... 9
1.1. Realidad problemática ...................................................................... 11
A nivel internacional ................................................................................... 11
A nivel nacional .......................................................................................... 13
A nivel local................................................................................................ 14
1.2. Trabajos previos................................................................................ 14
1.3. Teorías relacionadas al tema .......................................................... 19
1.4. Formulación del Problema ............................................................... 35
1.4.2. Formulación del problema ......................................................... 35
1.5. Justificación del Estudio ................................................................ 35
1.6. HIPOTESIS ......................................................................................... 37
1.7. OBJETIVOS ........................................................................................ 37
1.7.1. Objetivo General ......................................................................... 37
1.7.2. Objetivo Específicos .................................................................. 37
II. METODOS................................................................................................. 37
2.1. Diseño de investigación ................................................................... 37
2.1.1. Tipo de investigación: ................................................................ 37
2.1.2. Diseño de la investigación: ....................................................... 38
2.2 . Variables , Operacionales ............................................................... 38
2.1.3. Variable Independiente ............................................................. 38
2.1.4. Variable Dependiente ................................................................ 38
2.2. Población y muestra ......................................................................... 41
2.3. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y

confiabilidad ................................................................................................... 41
2.4. Métodos de análisis de datos .......................................................... 41
7
2.5. Aspectos éticos ............................................................................... 42
III. RESULTADOS ....................................................................................... 86
3.1. Resultados en tablas y gráficos: ......................................................... 86
3.1.1. Resultados de la encuesta por ítems: ............................................. 86
Tabla 3.1.1.1. ............................................................................................. 86
Tabla 3.1.1.2. ............................................................................................. 86
Tabla 3.1.1.3. ............................................................................................. 87
Tabla 3.1.1.5. ............................................................................................. 89
Tabla 3.1.1.6. ............................................................................................. 90
Tabla 3.1.1.7. ............................................................................................. 91
Tabla 3.1.1.8. ............................................................................................. 92
Tabla 3.1.1.9. ............................................................................................. 93
Tabla 3.1.1.10. ........................................................................................... 94
Tabla 3.1.1.11. ........................................................................................... 95
Tabla 3.1.1.12. ........................................................................................... 96
Tabla 3.1.1.13. ........................................................................................... 97
Tabla 3.1.1.14. ........................................................................................... 99
IV. DISCUCIÓN ......................................................................................... 100
V. CONCLUCIONES .................................................................................... 102
VI RECOMENDACIONES .......................................................................... 103
VII REFERENCIAS ..................................................................................... 119
Bibliografía ..................................................................................................... 119
CUESTIONARIO ............................................................................................ 121
8
I. INTRODUCCION
Wilding, R. y Braithwaite, A. (2008) La política de abastecimiento global es

un imperativo estratégico para muchas empresas: ha elevado la “barra”
competitiva al punto tal que se ha convertido, por derecho propio, en un factor
de supervivencia más que en una ventaja competitiva. La segunda
característica del abastecimiento global se asocia con la naturaleza de la
capacidad utilizada. Los inversores soportan un “costo de capital” mucho más
alto y necesitan asegurarse un cierto retorno. Grandes presiones los instan a
producir, de forma tal que los precios se reducirán hasta que la capacidad se
consuma.
Estudio de GS1 (2015) Perú ratifica que solo el 30% de las empresas locales
tienen cadenas competitivas. Los retos se centran en infraestructura, eficiencia
de mercado e innovación.
El índice de competitividad de las cadenas de suministros en el Perú se

mantiene en niveles bajos, con un puntaje de 4.80 sobre 10 (nivel óptimo),
según el estudio “Situación Actual y Competitividad de las Cadenas de
Suministro en el Perú 2015” que -por cuarto año consecutivo- elaboran GS1
Perú.
En el marco de la XX Expogestión „Supply Chain al 2025‟, Ángel Becerra,

gerente general de GS1 Perú, informó que el 30% de las empresas peruanas
tienen cadenas de suministro competitivas, mientras que el 10% de las firmas
locales tienen procesos en aprendizaje.
El presente informe pretende dar a conocer los resultados obtenidos tras la

realización de la investigación descriptiva.
Esta investigación tiene como principal objetivo mejorar la gestión de

abastecimiento para la reducción de costos logísticos en la empresa editora
eilat sac. Teniendo en cuenta el principal objetivo de la presente investigación,
se estima necesario el desarrollo de una investigación descriptiva, para lo cual
se va plantear elaboración de una encuesta que se va realizar a los
trabajadores de la empresa eilat.
9
El Capítulo I el titula, el problema de investigación; la situación problemática,
formulación del problema, justificación, y los objetivos de la investigación, que
sirvieron de guía a la presente investigación.
El capítulo II detalla todo el marco metodológico que orientara la

investigación desde la perspectiva científica, describiendo los procedimientos
que se realizaran desde el tipo, diseño de estudio y aplicación de los
instrumentos. Y la manera cómo se tratara los datos en la etapa de su
procesamiento.
En capítulo III aspectos administrativos, se detalla los resultados de las

tablas y gráficos.
En capítulo IV discusión de resultados.
El capítulo V Conclusiones.
El capítulo VI: Recomendaciones.
En el capítulo VII Se detalla las actividades y estrategias a realizar como

parte de la propuesta.
En el capítulo VIII. Referencias y anexos.
10
1.1. Realidad problemática
A nivel internacional
(Gestión de Riesgos en el Abastecimiento Global, 2008)El impacto del

abastecimiento global a largo plazo es menos claro y puede distorsionar
mercados en función de los beneficios obtenidos y de los riesgos asumidos
para asegurar el abastecimiento. El perfil de riesgos de las organizaciones
cambia drásticamente, la gestión de cadenas de suministro globalizadas puede
reducir la transparencia de los verdaderos costos y desalentar la demanda de
los consumidores.
La segunda característica del abastecimiento global se asocia con la naturaleza

de la capacidad utilizada. Los inversores soportan un “costo de capital” mucho
más alto y necesitan asegurarse un cierto retorno. Grandes presiones los
instan a producir, de forma tal que los precios se reducirán hasta que la
capacidad se consuma.
Esta determinación de hacer pagar a las inversiones ha creado la plataforma

necesaria para sustentar presiones deflacionarias sobre los precios, que los
políticos han recibido con alegría. No obstante, se puede haber llegado al punto
en que las actitudes de productores y compradores, en su lucha por elevar al
máximo sus márgenes de ganancia unos a expensas de los otros, hayan
creado un entorno de comercialización sumamente volátil. La promiscuidad de
la cadena y la falta de confiabilidad en su desempeño están a punto de
generalizarse.
Las características combinadas de esta cambiada relación dinámica entre

oferta y demanda, con escalas de tiempo extendidas, han generado niveles de
riesgo en las operaciones que es necesario comprender y gestionar para
garantizar el abastecimiento global.
Sobre la evolución del perfil de riesgos creados por el abastecimiento global,

Markides y Berg, en un artículo publicado en la revista Harvard Busines
11
Review en 1988, identificaron la tendencia a producir fuera del país de origen y
la criticaron por ser innecesaria y riesgosa. Argumentaron que la capacidad
productiva existente podía hacerse más competitiva y que los costos ocultos de
la obsolescencia, el mantenimiento del inventario y la falta de respuesta a la
demanda representan riesgos que contrarrestan los beneficios esperados.
Dada la fecha del artículo y la escalada posterior de la tendencia al
abastecimiento offshore, es claro que sus advertencias fueron superadas por el
peso inexorable de los márgenes brutos.
Sin embargo, los riesgos del abastecimiento global pueden convertirse otra vez
en el centro de atención a medida que se disipe “la ventaja del primero en
mover las piezas del tablero”. Si nos adherimos a la postura de aquellos
autores en cuanto a que el abastecimiento global es innecesario y enfrentamos
la realidad, el catálogo de riesgos que enunciaron sigue siendo certero en la
actualidad.
• Existe el riesgo de que el costo total de adquisición supere al previsto y
erosione los beneficios netos que ofrecían los costos de la compra inicial.
Cuando se toman en cuenta todos los factores, entre ellos, el transporte, el
manipuleo de cargas, el pago de derechos, la obsolescencia, el mantenimiento
del inventario, las ventas perdidas y el bloqueo de mercados, el costo total
puede no resultar tan ventajoso como se preveía: los costos laborales
representan solamente entre el 7% y el 10% de los costos totales de
producción, y hasta un porcentaje menor sobre el precio de venta.
• La cadena extendida no puede responder a variaciones de la demanda como

lo hacen las fuentes internas de abastecimiento. Esta menor capacidad de
respuesta puede generar costos por ventas perdidas.
• Pueden surgir riesgos relacionados con la calidad y la ejecución debido a las
relaciones a larga distancia y a las numerosas intervenciones en los procesos
de traslado de los productos a su destino. La comisión de errores menores y
las imprecisiones y malos entendidos puede llevar al fracaso del servicio y
generar costos.
12
A nivel nacional
Estudio de GS1 (2015) Perú ratifica que solo el 30% de las empresas locales
tienen cadenas competitivas. Los retos se centran en infraestructura, eficiencia
de mercado e innovación.
El índice de competitividad de las cadenas de suministros en el Perú se

mantiene en niveles bajos, con un puntaje de 4.80 sobre 10 (nivel óptimo),
según el estudio “Situación Actual y Competitividad de las Cadenas de
Suministro en el Perú 2015” que -por cuarto año consecutivo- elaboran GS1
Perú.
En el marco de la XX Expo gestión ‘Supply Chain al 2025’, Ángel Becerra,

gerente general de GS1 Perú, informó que el 30% de las empresas
peruanas tienen cadenas de suministro competitivas, mientras que el 10% de
las firmas locales tienen procesos en aprendizaje.
El informe también revela que el 35% de las empresas poseen cadenas de

suministro en un nivel primario; en tanto, el 25% de ellas muestran cadenas de
suministro pragmáticas.
“Si miramos el vaso medio lleno, realmente se ha avanzado. Alguna mejora hay
en el sector. Pero, si vemos el vaso medio vacío, tenemos que esta ubicación
no se ha movido con relación al estudio del año pasado. Sin duda hay cosas
por hacer”, mencionó Ángel Becerra tras apuntar que existe una brecha muy
grande de competitividad entre las empresas medianas y las grandes.
Mencionó que estos resultados se condicen con el ranking de competitividad
global del Foro Económico Mundial(WEF), el cual ubica al Perú en el puesto 65
de 144 economías.
“Ahora estamos en un nivel de estancamiento. Infraestructura, eficiencia de

mercado de bienes y sofisticación de negocios son un reto para el país”, dijo.
Agregó que el ranking del WEF es una llamada de atención para las empresas
y el país, pues nos ubica en el puesto 117 en el pilar de innovación.
13
En ese sentido, el ejecutivo de GS1 planteó como retos mejorar nuestros
índices de competitividad, así como el porcentaje de empresas que forman
parte de la matriz de competencia. “Es importante la visión realmente optimista
del país, sin dejar de reparar en los problemas de corto plazo que todos
conocemos. En logística también ha cambiado todo, tecnología, herramientas,
etc.”
A nivel local
En el rubro de imprentas en la ciudad de Chiclayo son pocas las empresas que

están tomando la gestión de abastecimiento como un tema primordial si
quieren crecer y convertirse en competencia de las empresas líderes de este
rubro.
En la empresa editora EILAT SAC, no es ajeno a este nueva era de la

globalización que si no se adapta a los cambios de forma oportuna presenta
un serie de problemas lo cual los más destacados será elevados costos de
inventarios, tiempos muertos, demora en la entrega de pedidos, clientes
insatisfechos, generando costos extras en sus inventarios y por ende los
motivos expuestos, la presente investigación pretende mejorar la gestión de
abastecimiento para la reducción de los costos logísticos. Para esto propondré
mejor la gestión de abastecimiento realizando un diagnóstico de la situación
actual para mejorar y así ayudar a la empresa en reducir costos y ser más
eficiente, competitiva en el mercado de su medio.
1.2. Trabajos previos
Al indagar fuentes bibliográficas relacionadas con el presente trabajo de

investigación, se han encontrado las siguientes tesis, de las cuales se han
revisado y analizado las siguientes:
Torres, G (2008) en su tesis titulada: Diseño De Un Sistema Logístico De

Abastecimiento Para La Gerencia De Red De Una Empresa De
Telecomunicaciones Utilizando La Teoría De Las Restricciones LIMA- PERU,
14
menciona que su objetivo principal diseñar un sistema de gestión del
abastecimiento que garantice una disponibilidad óptima de los repuestos de
una red de telecomunicaciones, mediante la aplicación de procesos de
pensamiento basados en la Teoría de las Restricciones que destaca por
brindar una metodología de solución basada en relaciones causales dirigidas a
la identificación de los elementos perturbadores y en la construcción de un
proceso de mejora continua que permita al sistema llegar a su meta. El autor
llega a las siguientes conclusiones El diagnóstico fue realizado mediante la
utilización de un árbol de realidad actual, cuyos EIDES fueron obtenidos en la
etapa de análisis. Esta herramienta permitió determinar que existen dos
procesos cíclicos en la problemática de la logística de la red celular; de los
cuales, uno consiste en el crecimiento del número de fallas en la red e implica
una mayor necesidad de repuestos y tiempo de dedicación del personal técnico
a las labores relacionadas con el abastecimiento, además del incremento de la
realización de reparaciones informales; el otro muestra como la problemática
de la red celular va creciendo progresivamente debido a que se incrementa la
ineficiencia y el costo de la logística en general, generándose de esta forma
ramificaciones relacionadas con las limitaciones de los recursos humanos, con
la política de preferencia de las necesidades de expansión de la red por encima
de las reposiciones de materiales y con la mayor presión ejercida por la
competencia entre otros aspectos.
Romero, S; Lince, M; Rojas, j. (2010) titulo Diseño del sistema logístico de la

cadena de abastecimiento del desperdicio y desecho del vidrio en Colombia
para exportar a chile. El objetivo :Desarrollar un proyecto logístico y de
exportación para el Centro de reciclaje La Alquería en cuanto a desperdicios y
desechos de vidrio, buscando mejores precios de compra de este material en el
mercado internacional, para así incentivar su recolección a nivel local y reducir
el impacto ambiental. En conclusión El mercado del vidrio reciclado a nivel
nacional presenta un monopolio que impone los precios de la compra nacional,
razón por la cual este negocio es poco rentable lo cual se establece una
estructura para mejorar el sistema de abastecimiento del vidrio reciclado es un
material con alto potencial en los diferentes mercados internacionales, teniendo
en cuenta las características como totalidad de reutilización y su contribución
15
en cuanto al ahorro de energía y de materias primas.  Chile es el país con el
mercado objetivo, contando con aspectos de índole política, económica y social
evaluados en los filtros del plan exportados, es un país idóneo para realizar
negociaciones comerciales por su estabilidad económica, política y desarrollo
logístico.
Ana I. Márquez, Teresa vallet; Xavier Molina Universidad Jaume I, (2010)

Título: Influencia de la integración logística en los resultados logísticos de las
organizaciones.
El objetivo genérico de este estudio ha sido considerado dentro del distrito

industrial cerámico de la provincia de Castellón (España) y se pretenden
establecer una serie de relaciones causales que puedan orientar a las empresas
hacia un cambio de modelo organizacional que les permita ser más
competentes. Se pretende analizar la influencia del grado de integración interna
y externa sobre los resultados logísticos, medidos a través de funciones de las
que la logística sería responsable directa. Se entiende que la influencia sobre los
resultados logísticos se vería reflejada también sobre los resultados
empresariales, aunque esto será materia de estudio en un trabajo posterior.
Dentro de las propuestas se estableció la metodología más apropiada a aplicar

en Distribuidora CORONEL el cual implica el uso de tecnología para mejorar el
sistema de abastecimiento y distribución de productos (balones de gas), y la
implementación de un área para el mantenimiento vehicular para evitar los
tiempos de demora en la repartición a las distintas zonas de clientes minoristas
de la empresa, para que de esta manera se tenga un criterio claro, acerca de la
solicitud adecuada que la empresa requiere. En cuanto a la mejora del ciclo de
distribución se percibe que en el ciclo actual de tiempos es de 17.48 horas y,
logrando con el sistema de distribución propuesto una mejora con un ahorro de
tiempo de 5.16 horas en todo el ciclo de distribución de gas.
Espinosa, E (2004) en su artículo titulado: Logística y la cadena de

abastecimiento. Podemos concluir que la adecuada administración de la cadena
de abastecimiento y el uso de la tecnología de información darán las ventajas
competitivas a las empresas que buscan su desarrollo en los mercados
globalizados. El uso del Internet, Intranet y Extranet es un ejemplo del uso de
16
esta tecnología más sin embargo requiere un proceso continuo y dinámico de
renovación ya que los requerimientos y elementos de la cadena de
abastecimiento son cambiantes a través del tiempo y el firme compromiso de la
dirección y su staff deben presentarse para lograr este fin.
Insistimos que los elementos y conceptos que integran esta cadena de

abastecimiento son mucho y diversos lo cual complica su administración. Por lo
tanto las empresas deben apoyarse en los sistemas de información y en la
tecnología de información para poder administrar dicha cadena.
Salvatore Cannella, Elena Ciancimino, José M. Framinan, Stephen M.

Disney (2010) en su artículo titulado Los cuatro arquetipos de cadenas de
suministro coordinación de las operaciones en los sistemas de distribución. La
cadena sincronizada es el método más efectivo para eliminar el efecto látigo,
permitiendo alcanzar una estabilidad de los inventarios y simultáneamente altos
niveles de satisfacción del cliente. Parecería obvio decir que todas las cadenas
de suministro, para enfrentarse a los desafíos de competitividad del nuevo
paradigma globalizado, tendrían que convertirse en configuraciones
sincronizadas. Finalmente, hay que considerar un factor estratégico de extrema
importancia y con consecuencias a largo plazo: el coste de sincronización de la
cadena. Este coste tiene tres componentes fundamentales, no todas estimables
con medidas financieras: el coste de implementación del sistema TIC que
soporte los mecanismos de coordinación, el coste de cambio organizativo y el
coste de compartir la información con socios/competidores. Con la proliferación
de tecnologías de identificación por radiofrecuencia (RFID), el coste del control
de los bienes en tránsito tiende a reducirse de año en año, facilitando la
sincronización; sin embargo los últimos dos costes, siendo difícilmente
cuantificables y muy variables en función del sector del mercado y del tamaño de
la empresa, persisten y pueden representar el verdadero obstáculo a la
colaboración en la cadena de suministro del siglo XXI.
Ramírez, C (2010) título: Modelo de entregas directas para la reducción de

costos logísticos de distribución en empresas de consumo masivo. Aplicación en
una empresa piloto de caldas.
17
Su objetivo del presente investigación, Diseñar y poner en marcha, a nivel de
prueba piloto, un modelo de entregas directas para una empresa de consumo
masivo, que permita la reducción de los costos logísticos de distribución, en el
distrito de Manizales- Colombia, Para el desarrollo del mismo, primero se
conceptualizó a través de la teoría existente mediante un hilo conductor que
permitiera ir de manera coherente, desde lo general del tema, hasta la
especificidad del problema propuesto. Se inició con el concepto general de
logística y la administración de la cadena de suministros, sus orígenes,
principales conceptos y autores, así como las distinciones necesarias de sus
principales premisas. Posteriormente, y dado que la logística es un tema tan
extenso de la administración, se precisó el concepto de logística aplicada a las
organizaciones empresariales, cómo actúa dentro de la estrategia
organizacional, porqué se considera una ventaja competitiva y las
particularidades del sistema logístico, distribución y cómo estos se sustentan en
las operaciones básicas de almacenamiento y transporte, dándole una
dimensión comercial y de mercadeo a la logística. Dado que el objetivo principal
de este estudio es la reducción de costos logísticos, se dedicó un capítulo a
tratar el tema de los costos desde su concepción fundamental hasta su completa
aplicación a la logística, exponiendo -si no la más- una de las principales
dimensiones estratégicas de la logística. Con el sustrato conceptual de la
logística claro, se abordó el diseño metodológico del estudio, el cual se basó en
el desarrollo de un modelo de gestión fundamentado en el Ciclo PHVA de
Edward Deming. Para esta tarea, fue necesario comprender de manera
preliminar el marco conceptual de los modelos de gestión y del Ciclo PHVA, así
como referentes de modelos de gestión logísticos. También fue relevante la
experiencia y conocimiento logístico adquirido en el sector real por parte del
autor con el fin de obtener un modelo adaptado a las necesidades específicas
del contexto empresarial objeto de aplicación del estudio.
Aldave, E. (2012) propuesta de mejora en un operador logístico: análisis,

evaluación y mejora de los flujos logísticos de su centro de distribución.
Su objetivo Optimizar el recorrido de los flujos logísticos, la utilización de los

recursos operativos y la eficacia de los procesos del centro de distribución de un
operador logístico mediante propuestas de mejora en sus flujos críticos con la
18
finalidad de reducir los costos operativos incurridos e incrementar el nivel de
servicio prestado. Llegando a la conclusión A través de un adecuado análisis
ABC de los productos se logró distribuir eficientemente los mismos en los racks,
el cual facilitó el agrupamiento de los productos según su nivel de rotación
obteniéndose con ello una reducción en los desplazamientos. Además es
importante mencionar que, durante el análisis ABC, se considere no solo
aspectos de rotación física de los productos sino también el valor de los mismos,
lográndose con ello una mejor custodia de los productos con mayor valor, Para
lograr un uso eficiente de los espacios, es importante que se pueda minimizar la
cantidad de stock total almacenado. Con ello se ofrece a los clientes el beneficio
de no mantener inmovilizados inventarios que ya no van a utilizar por diversos
factores como puede ser la obsolescencia tecnológica.
1.3. Teorías relacionadas al tema
1.3.1. La cadena de suministro
Chase (2009), el manejo de la cadena de suministro es un tema importante en

los negocios actuales, debido a que muchas empresas logran una significativa
ventaja competitiva con su forma de configurar y manejar sus operaciones a lo
largo de la cadena. Por ende; las empresas deben de tomar en consideración
lo que Porter (2010) menciona: “en el futuro la competencia no se dará de
empresa a empresa, sino más bien de cadena de suministro a cadena de
suministro”.
Blanchard (2010), la cadena de suministro es la secuencia de eventos que

cubren el ciclo de vida entero de un producto o servicio desde que es
concebido hasta que es consumido como. A su vez, la cadena es dinámica e
implica un constante flujo de información, productos y fondos entre las etapas
que la constituyen tales como: el suministro, la fabricación y distribución; con el
propósito de satisfacer las necesidades del cliente y obtener la mejor
rentabilidad posible.
Chopra (2010), la cadena de suministro tiene cuatro ciclos diferentes que

aparecen entre dos etapas sucesivas: Ciclo de abastecimiento, Ciclo de
19
fabricación, Ciclo de reabastecimiento y Ciclo de pedido del cliente. Dentro de
todos estos ciclos, considera de mayor importancia el ciclo de abastecimiento,
ya que es el punto de inicio de la cadena y debe de ser gestionada de la
manera más óptima utilizando las herramientas necesarias para que no se
presenten dificultades a lo largo de la cadena.
1.3.2. La gestión de Abastecimiento
Todo proceso de producción requiere de insumos o materiales para poder

realizar la transformación adecuada. La función de abastecimiento es la
encargada de suministrar estos recursos.
La gestión del flujo de entrada de materiales influye directamente en varias

actividades que se den en la cadena. Por ejemplo, tener retrasos en las
entregas de los proveedores o no tener insumos a tiempo por haber solicitado
los pedidos fuera de hora; generan retrasos en las entregas de las solicitudes
de los clientes. También, si es que no se cumplen las cantidades requeridas
con los estándares solicitados, se tendrán mayores costos por devoluciones o
reprocesos, lo cual perjudicará en el precio final y el nivel de servicio al cliente.
Monterroso (2002), la gestión de abastecimiento tiene las siguientes etapas

vinculadas con la adquisición de recursos para las actividades de producción:
Compras, Recepción, Almacenamiento y la Gestión de inventarios,
representados en la figura
20
Principios Básicos de Compras y Abastecimientos
Gonzales (2002). Las compras deben de ser moduladas, por ciertos

fundamentos o reglas, que permiten tomar decisiones respecto a su elección.
Existen cuatro aspectos básicos, correctos y tradicionales, que se consideran
en la Compra y por ende en los abastecimientos, los cuales son los siguientes:
calidad, cantidad, precio, financiamiento, y servicio, mismos que se desarrollan
a continuación:
A) Calidad
Este lineamiento no solamente trata de decir, si un artículo posee “buena o

mala calidad”, no, es algo más profundo, ya que se deben considerar todas las
características existentes en un material, artículo o servicio, para poder decidir
si cumple con las exigencias que se desean.
Entre las peculiaridades elementales a considerar, se encuentran las siguien-

tes: propiedades, volumen, tamaño, etcétera.
a) Consideraciones de Calidad
Existen ciertas situaciones de la calidad de los materiales, artículos o servicios,

las cuales son: conveniencia, disponibilidad, costo, sistematización, y control de
calidad.
a.1).- Conveniencia. Determinar cuál es la calidad adecuada mínima

aceptable, es difícil, ya que no se puede medir, en general, por ser relativo a
cada comprador, pues lo que es pertinente para uno puede no serlo para otro;
más bien el que un artículo, material, o servicio, sea benéfico o no, se enmarca
de acuerdo a las necesidades que cada comprador tiene, y el fin que se
persiga.
Pero independientemente de lo expuesto, el Departamento de Compras tiene la

obligación de buscar y obtener la calidad necesaria de los artículos, a precios
bajos, buen servicio, y ventajas en financiamiento; es decir, debe de procurar la
eficiencia, por lo que la conveniencia es un factor básico.
a.2).- Disponibilidad. Significa, además de conseguir el material, el artículo o

el servicio que se desea, también adquirirlos con facilidad en las condiciones
21
citadas en el párrafo anterior, dentro de un período razonable y viendo diversos
proveedores, de no lograrse, la calidad y la elección del proveedor no sirven.
Las reglas comerciales también juegan un papel importante, en la disponibili-

dad del producto, igualmente es susceptible de mejoramiento, consiguiendo
fuentes nuevas y convenientes a corto y a largo plazos
a.3).- Costo. Otro factor importante, además de los anteriores y ligado profun-
damente a ellos, es el costo de los artículos, los materiales o los servicios, ya
que es base para determinar la posibilidad de adquisición.
Por lo anterior, el Departamento de Compras o su Encargado, debe ser

responsable de conseguir los precios mínimos, con la calidad deseada, sin
descuidar el servicio, ni lo referente al financiamiento.
Dentro de los Costos, se deben de incluir los de operación, al utilizar el

material, transformarlo, distribuirlo, etc., hasta llegar a alcanzar el Costo Total.
a.4).- Sistematización. Este punto incluye la conjugación de los artículos, las

condiciones de calidad, las ventajas que deben proporcionar los posibles
proveedores, y los costos más bajos; al unir esos elementos, se pueden tomar
decisiones, en conjunto, para una buena compra.
a.5).- Control de Calidad. Se refiere a revisar que los artículos, los materiales,
o los servicios, sean adquiridos de acuerdo a los requisitos solicitados,
especificaciones, y considerar ciertos parámetros determinados.
El lugar y la fecha para realizar la revisión del Control de Calidad, dependen de

la importancia que tenga para el Comprador el producto; pero normalmente se
hace en su Entidad, por lo que el costo por la revisión de la calidad de la
adquisición, es generalmente un gasto para el Comprador.
La comprobación de la Calidad, de lo que pretende vender el Proveedor, debe

efectuarla él bajo su costo y en su Empresa, antes de surtir el pedido al
Comprador, lo cual es en beneficio para las dos partes, pues ocasiona gastos
en la facturación, el transporte, el empaque, y otros, en caso de no cumplir con
las circunstancias establecidas.
22
Los artículos también se pueden revisar al momento en que se utilizan, lo cual
no es recomendable, pues dista mucho de cumplir con la eficiencia, pudiendo
traer consecuencias negativas.
B) Cantidad
Ya determinada la calidad de los artículos, se necesita precisar la cantidad

correcta. Al igual que el principio de conseguir la calidad adecuada, y la canti-
dad necesaria a alcanzar, lo cual, esto último, es una obligación del Encargado
de Compras y de su personal, destinada a satisfacer las necesidades
planeadas, para tener un balance con la operación y con los beneficios de las
Compras al mayoreo, procurando también reservas de productos, justificada.
La cantidad se relaciona con el tiempo en que deben de comprarse los

materiales, con el que se deben de buscar, y con el volumen económicamente
justificable, tanto al comprar como en almacenar.
La mejor manera de comprar la cantidad correcta en el pedido, está regulada

por algunos factores que se deben considerar:
 Tipo de artículos.
 Tiempo de entrega.
 Necesidad del Pedido.
 Precio unitario del material o servicio.
 Promedio de compras del Inventario.
 Emisión de pedidos.
 Costo de la transacción.
 Período de compra.
 Mantenimiento del inventario (máximo y mínimo).
23
a) Factores que Influyen en la Cantidad
El Comprador debe de considerar diversos elementos, que intervienen al tomar

la decisión de qué cantidad debe comprar, con el objeto de que se siga
llevando a cabo la operación de la Empresa, que se refiere a precios bajos,
aprovechamiento de los beneficios del comercio, y las expectativas del
mercado, cuyos factores son los siguientes:
a.1).- Tiempo Adecuado de Entrega, Recepción, y Producción. Se refiere al

Proveedor y abarca desde que se realiza el Pedido, hasta que se reciben los
artículos en la Entidad Compradora, anexando otra serie de factores, referentes
a los productos que se tienen que transformar manual o mecánicamente, entre
los que destacan: el tiempo de tránsito, su producción, y tolerancia de las
instrucciones de producción del Proveedor (estos tres elementos, constituyen el
tiempo del Pedido antes de que surja la necesidad).
C) Precio Exacto
Es un elemento de mucha importancia, en la operación de la Compra. La

Administración de la Compañía confía en que el Departamento de Compras, el
Encargado, adquieran mercancías a precios favorables, que pueden dar una
buena calificación al Departamento o al Encargado, basándose en los precios
que se pagan.
El precio es un término y condición de la Orden de Compra, mismo que se

puede estudiar por sí mismo, sólo tienen que relacionarse otros factores, como
la cantidad, la calidad, el servicio y el financiamiento, que deben de
considerarse como un medio para lograr otros objetivos de la Institución, aparte
de los del Departamento de Compras, ya que el precio es un factor
determinante en la decisión.
El Departamento o el Encargado de Compras, debe de cooperar para mantener

al Organismo en competencia, con otros de su mismo giro, en lo que se refiere
a los costos de materiales o servicios, condición que es responsabilidad del
24
citado Departamento o su Encargado, considerando los altos costos no
necesarios y el mantenimiento de los fines que se persiguen.
Varias compras se obtienen por medio de ofertas, que también puede conocer
la Competencia, a precios especiales, lo que puede dar lugar a precisar parte
de la eficiencia de los responsables.
a) Proveedor Adecuado
Es ideal tratar con un proveedor competente y eficiente, para llegar a un trato

inteligente, sobre los factores de calidad y servicio (trato a los clientes) y el
mejor precio; aunque esos factores se consignan fácilmente, es difícil su
control.
Por lo regular el Vendedor es quien busca al cliente potencial, lo cual conduce

a negociar, pero también se puede dar el caso en que el Comprador, busque a
los vendedores cuando surge una necesidad con emergencia.
Las fases en la selección de fuentes de adquisición son las siguientes:
 Averiguar todos los futuros y posibles lugares de suministro.

 Adquirir información para aprobar a los posibles proveedores.
 Tratar y elegir quién surtirá un pedido.
 Examinar y tener tratos directos de comprador con vendedor.
 Duración del proceso.
 Tiempo de entrega.
Al realizar la selección del Proveedor, se necesita medir su actuación como

vendedor considerando la calidad, la cantidad, el precio, el servicio y el
financiamiento para saber si él seguirá surtiendo los pedidos, o bien, si se
estudia y elige a otro.
Se puede observar que los principios de Compras se relacionan íntimamente,

ya que para analizar uno, se deben de estudiar también los otros.
25
D) Financiamiento
Este es un factor que debe tenerse mucho en cuenta, sobre todo cuando no se
tiene liquidez, o se presupuesta otra actividad más importante o urgente, entre
otras, referentes a la necesidad o manejo de pecuniario.
E) Servicio
En muchas ocasiones, este factor es determinante en la decisión de la Compra,

pues un proveedor serio, cumplido, atento, responsable, sin costo adicional por
la entrega a tiempo y en el domicilio del adquirente, es influyente en la determi-
nación final. Pag16-20
1.3.3. Costos.
Gonzales (2012) Es el serie de esfuerzos y recursos para producir algo, como

se citó esta noción de costos, es la más general, conocida y aceptada que
existe pues se refiere al todo y no especifica si con referencia al comerciante, al
industrial o al prestador de servicios, ni tampoco solo a la elaboración,
distribución, administración, o a la financiación, sino al conjunto. Aquí radica la
columna vertebral de costos integral conjunto. (pág. 26).
Costos logísticos
Los costos en que incurre la empresa u organización para garantizar un

determinado nivel de servicio a sus clientes y proveedores. Existen varias
formas para su clasificación, pero los autores se acogen a la propuesta de
Ballou5 [2004]: Costos de distribución, costos de suministro físico, y costos de
servicio al cliente.
26
A. Costos de posesión de inventarios
Solís (2014) Estos costos son aquellos en los que se incurren por mantener
inventarios en un periodo de tiempo dado. Están divididos en las siguientes
categorías: financieros, de almacenamiento, riesgos del inventario y seguros.
Los costos financieros están relacionados con el costo de oportunidad que sig-
nifica tener el dinero en forma de existencias, guardado en el almacén, y
disponible para ser utilizado en cualquier otra actividad que reporte un beneficio
a la empresa. En lo que respecta a estos costos financieros, debemos observar
tres casos:
 Si el capital inmovilizado en existencias en el almacén ha sido financiado

por un banco; entonces, los costos financieros equivalen a los intereses
que nos cobra el banco por este financiamiento.
 Si el capital inmovilizado ha sido financiado con los recursos financieros
de la empresa; entonces, el costo financiero corresponde al costo de
oportunidad para la empresa.
 Si el capital inmovilizado proviene del proveedor; entonces, el costo
financiero puede llegar a ser cero. ¿De qué manera? Si el proveedor
nos da X días para el pago de las facturas y la empresa, y uno vende
todas las existencias en Un tiempo menor a los X días, entonces el
costo financiero es cero porque existencias han sido financiadas por el
proveedor.
Los costos de almacenamiento están relacionados con los costos de

mantenimiento del almacén necesario para guardar las existencias. En la
práctica, los costos de almacenamiento tienen un componente fijo que no
depende de la cantidad almacenada —por ejemplo los costos de luz, agua,
alquiler del terreno, entre otros— un componente variable que sí depende de la
cantidad almacenada. Por simplicidad vamos a prorratear el componente fijo de
los costos de almacenamiento entre el stok promedio almacenado, de manera
tal que los costos totales de almacenamiento sea variables y proporcionales al
nivel del inventario promedio.
27
Los riesgos del inventario están relacionados con los deterioros, robos,
pérdidas mermas, desmedros, daños y/o obsolescencia a los que los
inventarios están expuestos mientras están almacenados.
B. Sistemas de Gestión de Almacenes (Wms)
Los sistemas de gestión de almacenes, llamados también Warehouse

Management System (WMS), permiten gestionar los recursos de un almacén
de manera eficiente. La descripción de las principales funcionalidades de este
sistema puede ser estudiada a través del ciclo de almacenamiento, tal como se
muestra a continuación:
C. Gestión de las Entradas de Mercaderías
Un sistema de WMS requiere el conocimiento anticipado de los ingresos de

productos para la planificación adecuada de las operaciones del área de
recepción. El uso de los códigos de barra agiliza el proceso de recepción, así
como elimina los problemas derivados de una deficiente identificación de los
productos.
WMS sistema va asignando a los operadores, según la disponibilidad de estos,

las labores de recepción. Una vez que estas labores terminan, el sistema
asigna una localización de almacenamiento a la mercadería y, luego, se
dispone el traslado del producto desde los muelles dé recepción basta la zona
de almacenamiento. Este traslado debe ser realizado a la brevedad para evitar
las congestiones en los muelles de recepción que, por lo general, tienen un
espacio limitado.
D. Gestión del Almacenamiento
La asignación de las zonas de almacenamiento es una actividad crítica en el

almacén, pues determina en gran parte la eficiencia en la preparación del
pedido. Un sistema WMS asigna localizaciones teniendo en cuenta los
principios de localización mencionados en este capítulo.
Para la realización efectiva de esta actividad es requisito tener identificadas

todas las zonas o localizaciones de almacenamiento disponibles, así como
28
tener actualizados los estados posibles de cada locación (que pueden variar
entre «ocupada» o «libre»). El proceso de preparación de pedidos hace
disminuir gradualmente los stocks hasta el punto de provocar la aparición de
pallets vacíos. El sistema debe controlar el retiro periódico de estos pallets,
dejando lista la ubicación para almacenamientos futuros.
La realización de los conteos de inventarios, sean estos masivos o cíclicos, es

gestionada eficientemente por el sistema y, por lo general, se llevan a cabo
durante los momentos de baja actividad. La exactitud de las cantidades de
productos por localización es importante para la ejecución fluida de la
preparación de pedidos.
E. Gestión de Preparación de Pedidos
La preparación de pedidos es la actividad más cara y la que más recursos

consume, en especial mano de obra. El sistema WMS tiene grandes
oportunidades para lograr alta eficiencia y mejoras en el costo de esta
actividad, lo cual justifica su implementación.
Para empezar, la priorización de los pedidos, antes de realizar su preparación,

es importante. No se puede pretender preparar todos los pedidos a la vez, ni
tampoco uno por uno conforme van llegando. Lo más conveniente es agrupar
los pedidos en función a su urgencia o las rutas de transporte diseñadas. Así,
aquellos pedidos que van a ser trasladados en la misma unidad de transporte
deben prepararse simultáneamente para su embarque. Los pedidos urgentes
forman un grupo aparte, que debe ser preparado con la debida prioridad.
La ejecución de un mismo pedido puede requerir distintos tratamientos. Por

ejemplo, algunos productos pueden ser pedidos en pallets completos mientras
que otros pueden ser pedidos en cantidades pequeñas que obligan a su
consolidación en cajas o pallets. De igual manera, un mismo pedido puede
contener productos que se deban extraer de diversas zonas alejadas entre sí;
por lo tanto, su ejecución requiere de la participación de varios operadores.
Este tipo de consideraciones obliga a dividir el pedido en varias partes. El
sistema WMS debe realizar esta división y coordinar entre los varios operarios
29
que participan en la ejecución del pedido para que las operaciones se realicen
simultáneamente y en el momento correcto, de manera tal que el pedido se
encuentre totalmente preparado cuando la unidad de transporte llegue al
almacén.
F. Gestión del Despacho
El sistema WMS debe asegurar que todos los pedidos que serán cargados en
la misma unidad de transporte se encuentren agrupados en la correspondiente
zona del muelle para su carga rápida. La carga de la unidad requiere que las
mercancías estén organizadas en el muelle, de manera que aquel pedido que
será entregado al último sea el primero en cargarse. Asimismo, la impresión de
las guías de remisión, facturas y/o otros documentos necesarios para la
circulación, deben ser realizada por el sistema.
Por otro lado, la implementación de un sistema de control de pesos puede ser

útil en algunos casos. La unidad de transporte es pesada antes de realizar la
carga y luego de estar cargada. La diferencia de ambos pesos corresponde al
peso real de la mercadería. El sistema también puede calcular el peso teórico
en base a los datos del pedido. Las diferencias significativas entre ambos tipos
de pesos pueden ser indicativos de errores en la carga, lo cual obliga a una
revisión minuciosa de los productos cargados.
Cabe resaltar que el impacto de las nuevas tecnologías de la información en la

gestión de almacenes ha sido decisivo y seguirá siéndolo, pero este apoyo
tecnológico debe estar en concordancia con la infraestructura y equipamiento
existentes; en caso contrario, la nueva tecnología se convertirá en una traba.
Eso nos sugiere Patricio Berstein en su artículo «Flujos Físicos: factores de
relevancia en los Centros de Distribución», en el cual sostiene:
G. Estructura de Costos del Almacén
La actividad de almacenamiento, como cualquier actividad logística, implica la

generación de costos, los mismos que debemos conocer con el fin de
compararlos con los del sector o con el objetivo de establecer metas de costos.
30
Con ese fin vamos a agrupar las principales fuentes de costos de un almacén
en las siguientes categorías
a. Costo de las instalaciones del almacén

b. Costo de las estanterías de almacenamiento
c. Costos de equipos de manipulación
d. Costos de personal
e. Costo de sistema de información
f. Costo de mermas, robos y pérdidas en el almacén.
H. Costo de las Instalaciones del Almacén
Se entiende por costos de las instalaciones al conjunto de costos derivados

utilización del recinto donde se almacenan los productos. Estos costos
dependen de si se trata de un almacén propio o subcontratado. Los
principales conceptos
a. Alquiler o depreciación del local

Los costos de alquiler aparecen si el local es alquilado y varían en
función
Los m2 del local y a la ubicación del mismo. Los costos de
depreciación, su parte, aparecen si el local es propio. Contablemente la
depreciación relacionada con el concepto de recuperar los fondos
invertidos en el alma durante la vida útil del mismo. La vida útil está
determinada por las políticas contables y financieras tic cada empresa.
La depreciación se calcula como Inversión inicial
b. Mantenimiento y reparación del local

Relacionado con los gastos en pintura, reparación de techos, paredes,
pise entre otros. Es preciso observar, que la reparación de los pisos del
almacén es crítica cuando los equipos de manipulación son de mástil
retráctil, requieren niveles de conservación de pisos muy exigentes para
evitar dañar c mecanismo electrónico de tales montacargas.
c. Impuestos municipales, contribuciones, tasas (arbitrios, derechos y
licencias)
31
d. Seguros del local que lo protejan contra siniestros.
e. Gastos varios: luz, agua, seguridad, entre otros.
I. Costo de Mermas, Robos y Pérdidas en el Almacén
Durante el mantenimiento de los inventarios, cierta parte de las existencias

podrán contaminarse, dañarse, deteriorarse o ser robadas quedando
inservibles y no aptas para la venta. Los costos relacionados con dichas
pérdidas y que sean de responsabilidad del almacén son considerados en esta
categoría.
I.1. Suponen las Existencias
Una política adecuada de renovación de stocks requerimos conocer lados a las

existencias, los cuales son:
a. De compra.
b. De emisión de pedidos
c. de posesión de inventarios
d. de rotura de stocks.
Dichos costos es que se comportan de manera opuesta, también se

encuentran en conflicto; es decir, si se reduce uno de ellos existe, aumentar. El
punto es hallar la política adecuada de renovación que dichos costos.
Por ejemplo, si un almacén que guarda productos terminados no tiene stocks

para atender los pedidos de los clientes, estos se abastecerán en otro almacén,
perdiendo la empresa los beneficios de dicha venta con el riesgo adicional de
que, en el mediano o largo plazo, dichos clientes pueden decidir comprar en
otra empresa, lo que podría significar la pérdida definitiva del cliente.
Con el objetivo de minimizar dichos riesgos, podemos decidir incrementar los

niveles de stock para mejorar la disponibilidad de productos para el cliente,
pero ello puede acarrear importantes costos financieros y de manejo de
almacenes y conducir a pérdidas a la empresa.
Entender la naturaleza de los costos asociados a la gestión de stocks es

justamente el propósito de esta sección.
32
I.2. Costos de Compra
Se entiende por tal al precio del artículo que se compra multiplicado por el
número de unidades compradas. En este punto es importante considerar los
descuentos por volumen que suelen otorgar los proveedores para elevar la
cantidad comprada.
Si bien es cierto que el precio es uno de los criterios más importantes al

momento de decidir una compra, también lo son otros atributos como el tiempo
de entrega, el tamaño de lote de entrega, etcétera. Adoptar una perspectiva del
costo de compra total es lo más conveniente para la empresa compradora.
Dicha perspectiva es desarrollada ampliamente en el capítulo de compras.
I.3. Costos de Emisión de Pedidos
Son todos los costos en los que incurre el departamento de compras que
derivan de emitir los pedidos a los proveedores y que no varían con la cantidad
pedida; es decir, son fijos por cada pedido tramitado. Pueden estar constituidos
por los siguientes rubros:
a. Costos de tramitación: todos aquellos costos en que se incurren por

tramitar el pedido a los proveedores, que incluye el costo del personal
del departamento de compras, útiles de oficina, costos de telefonía, fax,
entre otros.
b. Costos de seguimiento: visitas al proveedor para verificar el grado de
avance de la producción del pedido realizado.
c. Costos varios: algunas revisiones, análisis químicos, controles,
muestreos al producto, gastos de tramitación ante las aduanas, entre
otros.
I.4. Costos de Roturas de Stock
Estos costos están relacionados con la falta de existencias cuando estas se

necesitan. En el sector productivo, la carencia de los materiales necesarios
para abastecer al sistema productivo puede significar paradas de producción,
costos de mano de obra no utilizadas entre otros. En el sector comercial, un
33
almacén de productos terminados que no tiene stock para atender los pedidos
de los clientes genera costos por pérdidas de venta y/o costos de gestión de
pedidos pendientes si es que el cliente está dispuesto a esperar por sus
pedidos.
El costo por pérdida de venta está relacionado con el beneficio o margen que la
empresa deja de percibir por no atender el pedido y por el posible efecto
negativo que representa este mal servicio en las ventas futuras.
Los costos de gestión de pedidos pendientes están relacionados con el uso de

transportes especiales, más rápidos y caros, horas extras de mano de obra
para preparar el pedido o cualquier otro costo adicional de no atender un
pedido dentro del proceso normal de despacho de la empresa. También es
necesario incluir el posible efecto negativo que representa el mal servicio sobre
las ventas futuras.
I.5. La Demanda y su Proyección
En términos generales, la demanda de los productos de una empresa se define

como la cantidad física o monetaria de productos que la empresa vende en un
determinado lugar y periodo de tiempo dado. Dicha cantidad de productos
demandados está determinada por factores controlables o no por la empresa.
Los factores controlables son aquellos que maneja la empresa para influir en el
nivel de demanda de acuerdo a sus intereses o necesidades.
El precio, las promociones, la publicidad, los plazos de entrega, el servicio post

venta, etcétera, por ejemplo, son variables utilizadas por empresas para influir
sobre la cantidad demandada.
Los factores externos o fuera del control de la empresa, tales como el grade
competitividad del mercado (número de empresas competidoras, políticas de
mismas, estructura del mercado, etcétera), los consumidores (número de
consumidores, edad, renta disponible, gustos, entre otros), las políticas de
gobierno (tribu aranceles, niveles de protección a la industria local, entre otros),
34
son factores que controlan las empresas pero que también determinan el nivel
de demanda.
Tanto los factores controlables como los o no controlables por la empresa

determinan el comportamiento o patrón de demanda a lo largo del tiempo. Pág.
50-58
1.4. Formulación del Problema
1.4.1. Formulación del problema

¿De qué manera la propuesta de mejora de la gestión de abastecimiento
permitirá la reducción de los costos logísticos en la empresa editora Eilat
S.A.C?
1.5. Justificación del Estudio
1.5.1. Justificación Teórica:
El presente trabajo de investigación se justifica desde el punto de vista

teórico, divide las actividades logísticas, en actividades clave y
actividades de apoyo. Entre las actividades clave están: el servicio al
cliente, el transporte, el manejo de inventarios y los flujos de información
y procesamiento de pedidos; en la actividades de apoyo se encuentran:
Almacenamiento, manejo de materiales, compras, embalaje y
protección, cooperación con producción y operaciones, mantenimiento
de la información. R (Ballou 2004).
1.5.2. Justificación Práctica:
Se propone mejorar la gestión de abastecimiento para la reducción de

costos logísticos en la empresa EDITORA EILAT SAC, donde los
trabajadores administrativos han evidenciado deficiencia en su gestión
de abastecimiento logrando un incremento en sus costos logísticos.
Toda esta necesidad planteada desde la óptica de del empresa-
proveedor es la necesidad que se requiere cubrir ante el problema
35
descrito, es por ello que el objeto de esta investigación es mejorar la
gestión de abastecimiento para la reducción de costos logísticos de la
empresa EDITORA EILAT SAC.
Cómo poder hacerlo, qué recursos utilizar, cómo difundirlo y aplicarlo

fueron algunas de nuestras incógnitas para poner en marcha la posible y
más viable solución a nuestro planteamiento, esto será acompañado de
arduas capacitaciones o convenios que resalten la importancia del uso
de la tecnología (internet) y de las técnicas de gestión empresarial; todo
esto contribuye para que la empresa EILAT SAC puedan optimizar sus
costos y por consiguiente incrementar sus ingresos.
1.5.3. Justificación Metodológica:
La presente investigación servirá como antecedente ante futuras

investigaciones, siendo un nuevo método o nueva estrategia para
generar conocimiento válido y confiable.
Contribuyó de tal manera que a través de los problemas existentes en la

empresa EDITORA EILAT SAC de la ciudad de Chiclayo 2016.
Los resultados del trabajo permitieron plantear estrategias de mejora

para la gestión de abastecimiento en la reducción de costos logísticos y
la implicancia de las herramientas administrativas en estos nuevos
métodos.
Pero para lograr una gestión de compras eficiente debe quedar bien
identificada la cadena de suministros de la entidad. Para lograrlo, las
empresas deben involucrar en su estrategia, el tránsito por un camino de
tres etapas: la integración funcional de cada área de la organización, la
integración interna entre las áreas funcionales formando una cadena de
suministro interna y la integración externa entre los proveedores, la
cadena de suministro interna y los clientes” (Cristopher, 1994).
36
1.6. HIPOTESIS
La propuesta de mejora de la gestión de abastecimientos si reducirá los

costos logísticos en la empresa editora EILAT SAC.
1.7. OBJETIVOS
1.7.1. Objetivo General
Elaborar una propuesta de Mejora de la gestión de abastecimiento en

la empresa editora EILAT S.A.C para la reducción de los costos
logísticos. Chiclayo -2016
1.7.2. Objetivo Específicos
1.7.2.1. Diagnosticar los factores internos y externos en la gestión

de abastecimiento de la empresa editora ELIAT SAC.
1.7.2.2. Analizar los factores que influyen en los costos logísticos de

la empresa editora ELIAT SAC.
1.7.2.3 Estimar costo beneficio de la empresa editora ELIAT SAC.
II. METODOS
2.1. Diseño de investigación
2.1.1. Tipo de investigación:

La presente investigación será de tipo descriptiva porque consistirá en
analizar y describir la realidad sobre los costos logísticos en la empresa
editora ELIAT S.A.C
Hernández, Roberto; Fernández, Carlos & Baptista, Pilar (2010),

define la investigación descriptiva como la caracterización de un hecho.
37
Los estudios descriptivos miden de manera más bien independiente los
conceptos o variables con los que tienen que ver. Aunque, desde luego,
pueden integrar las mediciones de cada una de dichas variables.
2.1.2. Diseño de la investigación:
El diseño es no experimental - transversal, según Hernández, Roberto

(2010), plantea que “se debe recolectar datos en un solo momento, en
un tiempo único, su propósito es describir variables, y analizar su
incidencia e interrelación en un momento dado”.
2.2 . Variables , Operacionales
2.1.3. Variable Independiente

Propuesta de mejora de la Gestión de abastecimiento
2.1.4. Variable Dependiente

Costos logísticos
2.1.5. Operacionalizacion
38
VARIAB DEFINICIÓN ESCALA DE
DEFINICIÓN CONCEPTUAL INDICADORES
LES OPERACIONAL MEDICIÓN
V.D Los Costos logísticos agrupan todos los Gestión de mermas
Costos costos adheridos a las funciones de la Control de mermas
logísticos empresa, que controlan y gestionan los flujos  totalmente de
materiales y sus flujos , es una de las acuerdo
actividades más crítica en el diseño y operación Rotación  acuerdo
de
de los sistemas logísticos y es también la que mercadería  indiferente
Gestión de almacén
presenta la mayor dificultad, en parte por la falta  en desacuerdo
de definición o entendimiento acerca de la  totalmente en
estructura de los costos que afectan la conducta Recepción de desacuerdo
Gestión de despacho
de un sistema. mercadería
Manual de logística (2003)
V.I Desde el punto de vista de la cadena de Calidad Calidad del articulo
Propuest suministros, el nombre sería abastecimiento, ya
a de que la actividad de compras implica la Cantidad Tiempo de entrega
mejora adquisición de todo aquel material que es Cantidad de pedido  totalmente de
de la necesaria para la compañía (oficinas y Precio exacto Proveedor acuerdo
Gestión procesos) y las compras que tienen que ver con adecuado  acuerdo
de la cadena de suministros tienen que ver con  indiferente
abasteci todos aquellos materiales o insumos que son Financiamiento Poder de  en
miento necesarios para el suministro de la cadena de negociación desacuerdo
39
suministros y que por ende le agregan valor al proveedor  totalmente
producto que se obtendrá como actividad de la Servicio Poder de en
empresa. negociación cliente desacuerdo
Manejo de la cadena de Suministros
(SCM por sus siglas en inglés, SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT),
(SANTIAGO, SEPTIEMBRE DE 2002)
40
2.3. Población y muestra
La empresa ELIAT SAC ubicada en la provincia de Chiclayo

departamento de Lambayeque. Es una empresa que pertenece, al rubro
de las imprentas. Según registros de abril del 2016, la empresa tiene un
total de 20 trabajadores.
Por lo tanto nuestra será de los 20 trabajadores.
2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y

confiabilidad
Observación: Acudiremos a la ELIAT SAC. y nos encargaremos de

analizar gestión de abastecimiento realizado por la empresa para su
desempeño optimo y reducción de costos logísticos, entre otra otras
actividades requeridas para la investigación.
Encuestas – Cuestionario: Realizaremos una serie de preguntas para

recolectar datos físicos y así establecer contacto con los responsables de
gestión de abastecimiento por medio de los cuestionarios previamente
establecidos.
2.5. Métodos de análisis de datos
Los métodos que se utilizaron para la recolección de datos son:
Método analítico: Lo tomamos para poder analizar detalladamente los

datos e información relacionada con la investigación.
Método inductivo- deductivo: Para de esta forma analizar el tema y

poder llegar a establecer nuestras conclusiones.
Método descriptivo, ayudara para describir la realidad.
41
2.6. Aspectos éticos
Nuestra investigación tomará en cuenta los siguientes criterios éticos.
Criterios Características éticas del criterio
Confidencialidad Se asegurara la protección de la

identidad de la institución y las personas
que participan como informantes de la
investigación.
Objetividad El análisis de la situación encontrada se

basara en criterios técnicos e
imparciales.
Originalidad Se citaran las fuentes bibliográficas de la

información mostrada, a fin de demostrar
la inexistencia de plagio intelectual.
Nuestra investigación tomará en cuenta los siguientes criterios científicos.
Criterios Características científicas del

criterio
Se realizaran cálculos estadísticos para

Confiabilidad la determinación del nivel de
consistencia interna de los
instrumentos de recolección de datos.
42
Validación Se validaran los instrumentos de
recolección de datos a través de Juicio
de Expertos.
43
III. RESULTADOS
3.1. Resultados en tablas y gráficos:
Resultados de la encuesta por ítems:
Tabla 3.1.1.1.
Cree usted que la empresa cumpla con los tiempos de entrega del
producto
ITEMS A I D TOTAL
¿Cree usted que la empresa cumpla

con los tiempos de entrega del
8 4 8 20
producto?
PORCENTAJE 40% 20% 40% 100%
Fuente: Elaboración propia en base al procedimiento de la encuesta
Tabla 3.1.1.2.
86
Cree usted que las órdenes de compra cubran con la necesidad del
producto
ITEMS A I D TOTAL
¿Cree usted que las órdenes de
compra cubran con la 6 5 9 20
necesidad del producto?
PORCENTAJE 30% 25% 45% 100%

Fuente: Elaboración propia en base al procedimiento de la

encuesta
Tabla 3.1.1.3.
Cree usted que los proveedores son los adecuados
87
ITEMS A I D TOTAL
¿Cree usted que los
proveedores son los 2 5 13 20
adecuados?
PORCENTAJE 10% 25% 65% 100%

Tabla 3.1.1.4.
Cree usted que los proveedores cumplen con las condiciones y

requisitos tratados
88
ITEMS A I D TD TOTAL
¿Cree usted que los
proveedores cumplen con las
1 4 3 8 4 20
condiciones y requisitos
tratados?
PORCENTAJE 5% 20% 15% 40% 20% 100%

Fuente: Elaboración propia en base al procedimiento de la encues
Tabla 3.1.1.5.
Cree usted que el transporte de la mercadería es el adecuado
89
¿Cree usted que el transporte de la
2 2 11 5 20
mercadería es el adecuado?
PORCENTAJE 10% 10% 55% 25% 100%
Figura: 3.1.1.5: el 10% respondió estar en acuerdo, el 10% es indiferente, el 25% está
totalmente en desacuerdo, el 55% está en desacuerdo.
Tabla 3.1.1.6.
Cree usted que se debe implementar un software para el sistema de

compras
90
ITEMS TA A I D TOTAL
¿Cree usted que se debe implementar
un software para el sistema de 7 9 2 2 20
compras?
PORCENTAJE 35% 45% 10% 10% 100%

Tabla 3.1.1.7.
Cree usted que la empresa deba trabajar con proyecciones de

venta
91
ITEMS TA A I TOTAL
¿Cree usted que la empresa deba trabajar
7 8 5 20
con proyecciones de venta?
PORCENTAJE 35% 40% 25% 100%
Tabla 3.1.1.8.
A I
92
ITEMS D TOTAL
¿Cree usted que el

almacenamiento es el 8 4 8 20
adecuado?
PORCENTAJE 40% 20% 40% 100%

encuesta
Tabla 3.1.1.9.
Cree usted que la recepción de mercadería es la adecuada
93
ITEMS TA A I D TD TOTAL
¿Cree usted que la recepción
de mercadería es la 3 4 3 7 3 20
adecuada?
PORCENTAJE 15% 20% 15% 35% 15% 100%

encuesta
Tabla 3.1.1.10.
Cree usted que la empresa este manejando un buen control de

mermas
94
ITEMS I D TD TOTAL
¿Cree usted que la empresa
este manejando un buen control 4 12 4 20
de mermas?
PORCENTAJE 20% 60% 20% 100%

encuesta
Tabla 3.1.1.11.
Cree usted que la empresa deba contar con un stop de

seguridad
95
ITEMS TA A TOTAL
¿Cree usted que la empresa deba
12 8 20
contar con un stop de seguridad?
PORCENTAJE 60% 40% 100%
Tabla 3.1.1.12.
Cree usted que la empresa mantenga buena relación con sus

proveedores
96
¿Cree usted que la
empresa mantenga buena
5 3 10 2 20
relación con sus
proveedores?
PORCENTAJE 25% 15% 50% 10 100%

Tabla 3.1.1.13.
Cree usted que la empresa deba capacitar a sus trabajadores
ITEMS TA A I TOTAL
97
¿Cree usted que la
empresa deba capacitar a 11 6 3 20
sus trabajadores?
PORCENTAJE 55% 30% 15% 100%
98
Tabla 3.1.1.14.
Considera usted que la empresa está realizando un eficiente

control de guías
¿Considera usted que la
empresa está realizando un 2 2 12 4 20
eficiente control de guías?
PORCENTAJE 10% 10% 60% 20% 100%
99
IV. DISCUCIÓN
Después de analizar los datos obtenidos en la presente

investigación con una muestra de estudio de 20 elementos
(trabajadores) de la imprenta Eilat sac se estableció lo
siguiente:
De acuerdo al Monterrosa, Todo proceso de producción
requiere de insumos o materiales para poder realizar la
transformación adecuada. La función de abastecimiento es la
encargada de suministrar estos recursos.
La gestión del flujo de entrada de materiales influye
directamente en varias actividades que se den en la cadena.
Por ejemplo, tener retrasos en las entregas de los proveedores
o no tener insumos a tiempo por haber solicitado los pedidos
fuera de hora; generan retrasos en las entregas de las
solicitudes de los clientes. También, si es que no se cumplen
las cantidades requeridas con los estándares solicitados, se
tendrán mayores costos por devoluciones o reproceso, lo cual
perjudicará en el precio final y el nivel de servicio al cliente.
Como resultado de las encuestas tenemos que en lo que
respecta al calidad del producto un 20% indicaron que les es
indiferente con respecto al tiempo de entrega de los
productos esto es fundamental para las organizaciones de hoy
(tabla 3.1.1.1.1 y 3.1.1.12), sin embargo podemos indicar que
un 40% manifestó que está es desacuerdo con que los tiempo
de entrega de mercadería.
De acuerdo a los resultados mencionados anteriormente se ha
podido demostrar y cumplir el objetivo específico 1 establecido
en la presente investigación.
Por otro lado en lo que corresponde a la gestión de
abastecimiento se dice que el objetivo final de todo esfuerzo
100
es reducir los costos logísticos. Estas se llevan a cabo dentro
de un marco de integración hacia adelante y hacia atrás.
Se concluye que en la presente investigación los resultados
finales se verificaron con el método de consistencia interna ya
que es el camino más habitual para estimar la fiabilidad de
pruebas, el Alfa de Cronbach es sin duda el método más
ampliamente utilizado por los investigadores, cuyo resultado en
esta investigación es de 0,772, considerado como aceptable.
Por lo tanto se puede decir se cumplido con el objetivo general
y se ha demostrado la hipótesis de trabajo.
101
V. CONCLUCIONES
1.- Implementando las mejoras en el área logística, el área de

producción tiene un mejor rendimiento.
2.- Las compras mensuales se ven reflejan en el crecimiento de

la empresa, esto gracias a que la compra de insumos en mayor
cantidad abarata las compras
3.- las compras a mayor cantidad generan que los fletes

disminuyan, por ende el costo de transporte unitario es menor a
lo que se manejando anteriormente a cantidad son más
beneficiosos.
102
VI RECOMENDACIONES
• Desarrollar la propuesta de mejora de la gestión de

abastecimientos para reducirá los costos logísticos en la
empresa editora EILAT SAC.
• Se recomienda realizar un estudio de mercado periódicamente

del macro entorno para poder aprovechar al máximo las nuevas
oportunidades y poder contrarrestar las debilidades.
• Se recomienda capacitar a sus trabajadores y tener un poder de

negociación con sus proveedores para que puedan optimizar
sus procesos y por consiguiente mejorar la calidad de su
producto.
• Se recomienda mejorar y arreglar la infraestructura del área de

almacenamiento para poder conservar la calidad del producto.
• Se recomienda buscar alianzas estratégicas para expandir su

mercado.
103
VII PROPUESTA
7.1. Título:
Propuesta de mejora de la gestión de abastecimiento para la

reducción de los costos logísticos en la empresa editora EILAT S.A.C
Chiclayo -2016
7.2. Introducción:
La imprenta también ha conseguido que la cultura pueda expandirse a

cualquier punto del planeta, también es un instrumento utilizado desde
la era medieval con el fin de comunicación en general sin importar la
raza, el sexo o su capacidad económica, otra cosa son los regímenes
políticos que pueda haber en algunos países.
Si la capacidad de crecimiento de un país se mide por su cultura, la

imprenta es la esencia de la misma ya que, gracias a ella, el
conocimiento se puede comunicar y podemos tenerlo no sólo en
espacios públicos si no en espacios privados, como pueden ser nuestra
propia casa. Además la imprenta ha conseguido que el conocimiento
sea importante, pero también, gracias a la propia evolución de esta, se
ha podido crear libros para el entretenimiento, lo lúdico, etc., que
también han entrado en nuestros hogares.
En el distrito de Chiclayo este rubro de imprentas y periodismo ha

venido tomando importancia ya que la necesidad de difundir la
información veraz y el hábito de implementar la lectura, adicionalmente
comunicar donde otros medios no llegan. La empresa Eital sac tiene
tres años en el mercado chiclayano después de hacer un análisis de su
crecimiento en el mercado se detectó que la empresa no maneja una
buena gestión de abastecimiento, lo cual incrementa sus costos
logísticos esto se debe a que la mayoría de sus proveedores no son
104
locales y al no manejar una buena gestión de compra se queda sin
insumos lo cual repercute en sus operaciones ya que incrementa el
flete del envió y precio de su mercadería ya que no cuenta con
presupuesto definidos y eso complica el control de pedidos.
Por eso el proyecto es una propuesta que permita mejorar el poder de

negociación con sus proveedores contrarrestar los males que posee el
sistema de compras de insumos para mejorar la gestión de
abastecimiento. Estas estrategias lograran que la empresa pueda
reducir sus costos logísticos y mejorar su sistema de compras y reducir
sus fletes, como se observar este es un indicador que eleva sus costos
de abastecimiento.
7.3. Objetivo de la propuesta:
Mejorar la gestión de abastamiento en la empresa editora Eilat sac.
7.4. Exposición de los motivos:

Se tuvo la iniciativa de investigar sobre la empresa Eilat sac por ser
una empresa nueva en Chiclayo pero con mucho potencial para crecer
pero por un mal manejo de la gestión de abastecimiento se está
generando costos elevados en su producción lo cual desacelera su
crecimiento y por ende su ganancias son menores.
7.5. Desarrollo de la propuesta:
Se incidirá en los elementos siguientes:
Misión
Ser la mejor opción de información veraz y publicidad impresa para
todos los niveles socioeconómicos, así como brindar un servicio de
calidad y precio justo llegando a tiempo a nuestro cliente.
105
Visión
Que todo lector potencial tenga en sus manos uno de nuestros
productos.
Valores
Calidad: En todo lo que hacemos.
Servicio: Actitud de todos los integrantes de nuestro equipo.
Pasión: Porque disfrutamos mucho lo que hacemos.
Veracidad: difundir noticias con datos reales.
Trabajo en equipo: Sólo con el trabajo conjunto de cada uno de
nuestros integrantes lograremos crecer y mantenernos siempre a la
vanguardia.
Ética periodística: Consiste en el apego, en nuestro trabajo diario, a la
objetividad, la inclusión y el equilibrio informativo, en el marco de lo que
establece nuestro código de ética
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
 Mercado creciente, porque al

existir pocos competidores hay
 No rotación de personal
mayores posibilidades de
 Variedad de servicios
posicionarse en el mercado.
 Rápida atención al
 Empresas podrían contratar
cliente
nuestro servicio para uso
 Bajo costo
constante
 Fidelización de clientes.
 Expansión de mercado
DEBILIDADES AMENAZAS
 No cuenta con local  Cortes de energía eléctrica.

propio  Que la demanda de crezca.
 Poco personal  Alza de precios de insumos.
 Deficiente plan de  Escases de materia prima.
106
abastecimiento.
 No tiene un área de
almacén.
7.5.1. Objetivos:
productos.
productos, tanto del proceso de producción como del

producto terminado a través de herramientas de control
de la producción que permitan lograr una mejora continua.
estratégica manejar entradas y salidas de su mercadería
una propuesta para mejorar el poder de

negociación con sus proveedores.
del stock mínimo.
de inventarios. (kardex,
etc)
a la
planificación y el control de las actividades.
107
ORGANIGRAMA:
GERENTE GENERAL
ADMINISTRACION PRODUCCION DESPACHO
FUNCIONES:
Administrador Revisar facturas de los

Lic. Claudia Mechan proveedores.
Manejo de caja chica
Panificación y organización de la
producción.
Producción Analizar y evaluar las órdenes de
Eduar Elera Ramírez compra y de recepción de los
materiales e insumos.
Supervisar la producción del
producto terminado.
Controlar desperdicios en la
producción
Despacho Revisar las guía de remisión de

Vidal Távara. los productos a entregar.
Controla la salida y entrada de
mercadería.
Control de devoluciones
108
7.5.2. Estrategias de mejora:
a) Implementación de área de almacén e incluir en

organigrama:
La creación de esta área que dependerá de producción nos
apoyara como la base en las mejoras que se quieren hacer
dentro la gestión logísticas, sobre todo en la de compras
pues con esto tendremos un lugar adecuado para contener
los insumos y estos no se deterioren o echen a perder, lo
cual influirá mucho en una planificación en la gestión
logística.
GERENTE GENERAL
ADMINISTRACION PRODUCCION DESPACHO
ALMACEN
109
b) Creación de un flujo de compras.
c) Planificación logística mensual (compras).
MATERIALES E INSUMOS DE PRODUCCION PARA UNA PAUTA DE

180000 PERIODICOS AL MES
MATERIALES CONSUMO MENSUAL PRECIO DE INSUMOS
L BOB PAPEL 6390.00 KILOS S/. 18,531.00
NEGRA 75.00 KILOS S/. 915.00
a 30.00
AMARILLA KILOS S/. 366.00
ROJA 30.00 KILOS S/. 366.00
AZUL 15.00 KILOS S/. 183.00
SOLUCION DE FUENTE 15.00 LITROS S/. 77.10
d) LIQUIDO
L DE MANTILLAS 7.50 LITROS S/. 112.50
TRAPO INDUSTRIAL 7.50 KILOS S/. 26.25
a
PLACAS 600 UNIDAD S/. 8,934.00
S/. 29,510.85
creación de stock mínimo y uso de instrumentos de
control.
110
Muchas veces la empresa retrasa la producción por no hacer las
compras a tiempo, con las políticas de stock mínimos al llegar al
30% del total esto con apoyo de instrumento ya sea por kardex u
otro, efectuara a un requerimiento mensual o total del insumo.
a. Integración hacia delante.

La integración hacia delante implica adquirir o entrar a la
propiedad sobre distribuidores (comprar o asociarme con mis
clientes). El objetivo de este tipo de integración es alcanzar un
mayor grado de eficiencia y un mayor control.
También esta estrategia de integración hacia delante hace que
una empresa adquiera más canales de distribución, es decir, sus
propios centros de distribución (almacenes) y tiendas al detalle.
También puede significar que la empresa irá aún más lejos,
pues adquiere sus propios clientes.
Se le recomienda a la empresa renegociar sus contratos donde
la única ventaja sea ganar –ganar, esto es con la finalidad de
reducir sus devoluciones.
b. Integración hacia atrás
La idea de esta estrategia es adquirir o incorporar a la empresa

de mis proveedores, es decir, Consiste en que es la empresa
que integra en su organización actividades de fabricación. Este
tipo de integración se puede plantear para asegurar la
continuidad del suministro y la calidad de los productos
comprados, para coordinar más efectiva y eficientemente las
funciones de distribución. Por esta estrategia lograr ser nuestros
propios proveedores no depender de estos y disminuir su poder
negociador.
111
Se le recomienda ya que utilizando esta estrategia va reducir
costos a la larga y va tener sus insumos a menor costo y en el
tiempo establecido.
c. Estrategia De Crecimiento:
Después de definir las estrategias genéricas y las de

competencia a seguir, la estrategia de crecimiento sugerida es la
de crecimiento intensivo ya que se persigue un aumento de la
cuota de mercado tratando de encontrar o desarrollar nuevos
mercados.
Se sugiera la editora Eilat sac utilizar estrategias de penetración

de mercados con la cuales se pretende incrementar sus
ingresos.
Las estrategias a utilizar son:
Aumentar las ventas en el mercado local y nacional, con

publicidad y precios promocionales para convencer a los
consumidores potenciales.
Capacitación a los trabajadores del departamento de

comercialización, para que estos puedan desempeñar
correctamente su trabajo y sobre todo para que realicen
negociaciones favorables para la empresa.
7.5.3. Estrategias, Actividades, y financiamiento:
112
ESTRATEGIAS ACTIVIDADES TIEMPO RESPONSABLES FINANCIAMIENTO
CAPACITAR AL
PERSONAL SOBRE EL Talleres sobre la importancia del
1 meses S/. 600
MANEJO DE GUIAS manejo de guías. PRODUCCION
(ALMACEN).
Cotización *área de producción

Implementar un sistema Transporte 2 mes S/. 1200
Área de administración
de compras
Organizar el lugar donde se

Creación del lugar de 1 mes y 2
almacena los productos para Administración S/. ,2000
almacenaje de productos. semanas
minimizar daños.
113 98
ESTRATEGIAS ACTIVIDADES TIEMPO RESPONSABLES FINANCIAMIENTO
* Crear una cuenta de Facebook

donde pueda realizar
Promoción y publicidad *Departamento de
negociaciones con proveedores y 1 día ------------
del producto a través de Administración
clientes nacionales o
las redes sociales
internacionales.
Capacitación a los
Talleres formativos sobre cómo
trabajadores del
realizar negociaciones favorables 2 semanas Administración S/. 340
departamento de
para la empresa.
comercialización.
114
PROPUESTA DE UN PLAN DE MEJORA PARA LA GESTION DE ABASTECIMEINTO DE LA EMPRESA EILAT SAC
2016
OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
RESPONSABLE 100
ACTIVIDADES
Presentación del documento a ADMINISTRACIÖN
ADMINISTRACIÖN
Evaluar la propuesta del proyecto ADMINISTRACI

ADMINISTRACI
ÖN
ÖN
Obtener la aprobación del proyecto
Asignar las funciones y responsabilidades para la correcta

ejecución control y evaluación del plan ADMINISTRACIÖN
Capacitar al personal involucrado en la ejecución del plan ADMINISTRACI

ÖN
Implementación del PLAN DE ABASTECIMEINTO ADMINISTRACI
FUENTE: Elaboración Propia ÖN
115 99
A continuación se presenta un listado de los insumos necesarios para la
implementación del Plan de estrategias para la mejora de la Comercialización
del café de Cooperativa.
LISTADO DE INSUMOS NECESARIOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN
COSTO COSTO
INSUMO CANTIDAD
TOTAL
UNITARIO
Lapiceros S/.0.10 20 S/.2.00
Lápices S/.0.08 25 S/.2.00
Resma de papel bond carta S/.0.35 10 S/.35.00
Impresora S/.60.00 1 S/.60.00
Tinta para impresora B/N S/.5.00 6 S/.30.00
Tinta para impresora a color S/.10.00 6 S/.60.00
Folders tamaño carta S/.0.20 25 S/.5.00
Archivador S/.50.00 1 S/.50.00
TOTAL S/.244.00
FUENTE: Elaboración Propia
El listado de los insumos antes descritos puede variar en

características, costo y cantidad, a medida se vaya implementando el
plan de estrategias de comercialización, así como también pueden
añadirse nuevos recursos que pueden ser necesarios.
El total del Desarrollo De La Propuesta es S/.5884.00, este monto será

financiado por la empresa si es que desea poner en marcha la
propuesta.
116
2014
MESES ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ANUAL
PRODUCCION UNITARIA 180000 180100 190000 180000 179050 180000 180000 175000 175000 179000 200000 195000 2193150
VENTAS 123000 123020 123015 122820 122830 123000 123200 122900 122910 123000 123800 123600 1477095
DEVOLUCIONES 57000 57080 66985 57180 56220 57000 56800 52100 52090 56000 76200 71400 716055
GANANCIA BRUTA S/. 82,800.00 S/. 82,846.00 S/. 87,400.00 S/. 82,800.00 S/. 82,363.00 S/. 82,800.00 S/. 82,800.00 S/. 80,500.00 S/. 80,500.00 S/. 82,340.00 S/. 92,000.00 S/. 89,700.00 S/. 1,008,849.00
GANANCIA REAL S/. 56,580.00 S/. 56,589.20 S/. 56,586.90 S/. 56,497.20 S/. 56,501.80 S/. 56,580.00 S/. 56,672.00 S/. 56,534.00 S/. 56,538.60 S/. 56,580.00 S/. 56,948.00 S/. 56,856.00 S/. 679,463.70
PERDIDA S/. 26,220.00 S/. 26,256.80 S/. 30,813.10 S/. 26,302.80 S/. 25,861.20 S/. 26,220.00 S/. 26,128.00 S/. 23,966.00 S/. 23,961.40 S/. 25,760.00 S/. 35,052.00 S/. 32,844.00 S/. 329,385.30
2015
VENTAS 124100 124150 124100 124080 12500 125050 124600 124350 123090 124480 124970 123850 1379320
DEVOLUCIONES 66000 65850 56800 56620 168200 55450 55900 55850 56910 55720 65530 66150 824980
2016
VENTAS 124200 124190 124250 124130 12590 125200 124770 124000 123050 123900 123200 123050 1376530
DEVOLUCIONES 65950 65910 56700 56770 168260 55500 56010 56300 57100 56440 57560 47450 799950
2017
VENTA EN % 10
VENTAS 125100 125290 126950 126930 12550 125900 125970 125600 125580 125789 125400 125000 1396059
DEVOLUCIONES 55850 55660 63200 63170 168400 54800 54810 55000 54970 54851 54960 55200 790871
117
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO 2015
INGRESOS POR VENTAS S/. 634,487.20

COSTO DE PRODUCCION S/. 359,048.68
UTILIDAD BRUTA S/. 275,438.52
GASTO OPERATIVOS S/. 288,000.00
Gastos Administrativos S/. 79,200.00
Gastos de ventas S/. 208,800.00
UTILIDAD OPERATIVA S/. -12,561.48
OTROS INGRESOS(PUBLICIDAD) S/. 291,600.00
OTROS EGRESOS S/. 54,360.00
UTILIDAD NETA S/. 224,678.52 S/. 18,723.21

UTILIDAD NETA S/. 217,511.12 S/. 18,125.93

UTILIDAD NETA S/. 371,595.26 S/. 30,966.27
118
VII REFERENCIAS
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BASTECIMIENTO_PARA_LA_GERENCIA_DE_RED_DE_UNA_EMPRESA_D
E_TELECOMUNICACIONES_UTILIZANDO_LA_TEOR%C3%8DA_DE_LAS_R
ESTRICCIONES.pdf?s.
120
ANEXOS
CUESTIONARIO
El presente cuestionario pretende obtener información, situacional del área de
logística por la que atraviesan la imprenta EILAT SAC con respecto a la gestión
de abastecimiento
Instrucciones:
 Conteste las siguientes preguntas de tal manera que la respuesta refleje

su opinión.
 Procure ser lo más objetivo y veraz
 Seleccione solo una de las alternativas.
 Marque con una X la alternativa que usted eligió.
1. ¿Cree usted que la empresa cumpla con los tiempos de entrega del
producto?
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) Indiferente
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
2. ¿Cree usted que las órdenes de compra cumplan con la necesidad del
producto?
b) De acuerdo
c) Indiferente
d) En desacuerdo
3. ¿Cree usted que los proveedores son los adecuados?
b) De acuerdo
c) Indiferente
d) En desacuerdo
121
4. ¿Cree usted que los proveedores cumplan con las condiciones y

requisitos tratados?
b) De acuerdo
c) Indiferente
d) En desacuerdo
5.- ¿Cree usted. Que el transporte de la mercadería es el adecuado?

b) De acuerdo
c) Indiferente
d) En desacuerdo
6. ¿Cree usted que se deba implementar un software para el sistema de

compras?
b) De acuerdo
c) Indiferente
d) En desacuerdo
7. ¿Cree usted que la empresa deba trabajar con proyecciones de
venta?
b) De acuerdo
c) Indiferente
d) En desacuerdo
122
8. ¿Cree usted que la rotación de almacenamiento es el adecuado?
b) De acuerdo
c) Indiferente
d) En desacuerdo
9. ¿Cree usted que la recepción de mercadería es la adecuada?

b) De acuerdo
c) Indiferente
d) En desacuerdo
10.- ¿Cree usted que la empresa este manejando un buen control de

mermas?
b) De acuerdo
c) Indiferente
d) En desacuerdo
11.- ¿Cree usted que la empresa deba contar con un stop de seguridad?
b) De acuerdo
c) Indiferente
d) En desacuerdo
12.-¿Cree usted que la empresa mantenga buena relación con sus

proveedores?
b) De acuerdo
c) Indiferente
123
d) En desacuerdo
13.- ¿Cree usted que la empresa deba capacitar a sus trabajadores?

b) De acuerdo
c) Indiferente
d) En desacuerdo
14.- ¿Considera usted que la empresa está realizando un eficiente control

de guías?
b) De acuerdo
c) Indiferente
d) En desacuerdo
Fecha: Gracias por su colaboración
124
PROBLEMA OBJETIVO HIPÓTESIS VARIABLES
Objetivo Principal
Elaborar una propuesta de Mejora
de la gestión de abastecimiento Independiente:
en la empresa editora EILAT S.A.C Propuesta de
para la reducción de los costos mejora de la
logísticos. Chiclayo -2016 La propuesta de mejora gestión de
Problema Principal
de la gestión de abastecimiento
¿De qué manera la propuesta de
abastecimientos
mejora de la gestión de
reducirá los costos
abastecimiento permitirá la Objetivos Específicos
 Diagnosticar los factores logísticos en la
reducción de los costos logísticos
internos y externos en la empresa editora EILAT
en la empresa editora Eilat S.A.C?
gestión de abastecimiento SAC.
en la empresa editora ELIAT

SAC.
Dependiente:
 Analizar los factores que Costos
influyen en los costos logísticos
logísticos de la empresa
125
Inter-Item Correlation Matrix editora ELIAT SAC.
 Evaluar costo beneficio de

la empresa editora ELIAT
SAC.
126
Ítem Statistics
Mean Std. N
Deviation
Cree usted que la empresa cumpla con los
3,00 ,918 20
tiempos de entrega del producto
Cree usted que las órdenes de compra cumplan
3,15 ,875 20
con la necesidad del producto
Cree usted que los proveedores son los
3,55 ,686 20
adecuados
Cree usted que los proveedores cumplan con las
3,50 1,192 20
condiciones y requisitos tratados
Cree usted que el transporte de la mercadería es
3,95 ,887 20
el adecuado
Cree usted que se deba implementar un software
2,00 1,076 20
para el sistema de compras
Cree usted que la empresa deba trabajar con
1,90 ,788 20
proyecciones de venta
Cree usted que la rotación de almacenamiento es
3,00 ,918 20
el adecuado
Cree usted que la recepción de mercadería es la
3,15 1,348 20
adecuada
Cree usted que la empresa este manejando un
4,00 ,649 20
buen control de mermas
Cree usted que la empresa deba contar con un
1,40 ,503 20
stop de seguridad
Cree usted que la empresa mantenga buena
3,45 ,999 20
relación con sus proveedores
Cree usted que la empresa deba capacitar a sus
1,60 ,754 20
trabajadores
Considera usted que la empresa está realizando
3,90 ,852 20
un eficiente control de guías
Reliability Statistics
127
Cronbach's Cronbach's N of
Alpha Alpha Items
Based on
Standardize
d Items
,772 ,783 14
Summary Ítem Statistics

Mean Minimu Maximu Range Maximum / Varianc N of
m m Minimum e Items
ítem
2,968 1,400 4,000 2,600 2,857 ,787 14
Means
128
129

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FACULTAD DE INGENIERIA

Propuesta de mejora de la gestión de abastecimiento para la reducción de los

TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE INGENIERO

PIMENTEL — PERÚ (2016)

Propuesta de mejora de la gestión de abastecimiento para la reducción de los

Al creador de todas las cosas, él que me ha dado

De igual forma, dedico esta tesis a mis padres que

A mis hermanos que siempre han estado junto a mí

Agradecemos a Dios por protegernos

A nuestros padres, que nos han

A nuestros hermanos(as) por

Gracias a todas las personas que

El presente trabajo ha sido desarrollado en la empresa Editora Eilat S.A.C con

1.1. Realidad problemática ...................................................................... 11

A nivel internacional ................................................................................... 11

A nivel nacional .......................................................................................... 13

1.2. Trabajos previos................................................................................ 14

1.3. Teorías relacionadas al tema .......................................................... 19

1.4. Formulación del Problema ............................................................... 35

1.4.2. Formulación del problema ......................................................... 35

1.5. Justificación del Estudio ................................................................ 35

1.6. HIPOTESIS ......................................................................................... 37

1.7. OBJETIVOS ........................................................................................ 37

1.7.1. Objetivo General ......................................................................... 37

1.7.2. Objetivo Específicos .................................................................. 37

2.1. Diseño de investigación ................................................................... 37

2.1.1. Tipo de investigación: ................................................................ 37

2.1.2. Diseño de la investigación: ....................................................... 38

2.2 . Variables , Operacionales ............................................................... 38

2.1.3. Variable Independiente ............................................................. 38

2.1.4. Variable Dependiente ................................................................ 38

2.2. Población y muestra ......................................................................... 41

2.3. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y

2.4. Métodos de análisis de datos .......................................................... 41

III. RESULTADOS ....................................................................................... 86

3.1. Resultados en tablas y gráficos: ......................................................... 86

3.1.1. Resultados de la encuesta por ítems: ............................................. 86

Tabla 3.1.1.1. ............................................................................................. 86

Tabla 3.1.1.2. ............................................................................................. 86

Tabla 3.1.1.3. ............................................................................................. 87

Tabla 3.1.1.5. ............................................................................................. 89

Tabla 3.1.1.6. ............................................................................................. 90

Tabla 3.1.1.7. ............................................................................................. 91

Tabla 3.1.1.8. ............................................................................................. 92

Tabla 3.1.1.9. ............................................................................................. 93

Tabla 3.1.1.10. ........................................................................................... 94

Tabla 3.1.1.11. ........................................................................................... 95

Tabla 3.1.1.12. ........................................................................................... 96

Tabla 3.1.1.13. ........................................................................................... 97

Tabla 3.1.1.14. ........................................................................................... 99

IV. DISCUCIÓN ......................................................................................... 100

V. CONCLUCIONES .................................................................................... 102

VI RECOMENDACIONES .......................................................................... 103

VII REFERENCIAS ..................................................................................... 119

Bibliografía ..................................................................................................... 119

CUESTIONARIO ............................................................................................ 121

Wilding, R. y Braithwaite, A. (2008) La política de abastecimiento global es

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En el marco de la XX Expogestión „Supply Chain al 2025‟, Ángel Becerra,

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  Propuesta de mejora de la gestión de abastecimiento para la reducción de los

PIMENTEL — PERÚ  (2016)  

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