UNIDAD I ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS GENERALIDADES

La administración de los salarios es la parte de administración de personal que estudia los principios
y técnicas para lograr que la remuneración global que recibe el trabajador, sea adecuada a la
importancia de su puesto, a su eficiencia personal, a sus necesidades a las posibilidades de la
empresa.
En una organización, cada función o cada cargo tiene su valor. Sólo se puede remunerar con justicia
y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de ese cargo con relación a los demás y
también a la situación del mercado. Como la organización es un conjunto integrado de cargos en
diferentes niveles jerárquicos y en diferentes sectores de especialidad, la administración de salarios
es un asunto que abarca la organización como un todo, y repercute en todos sus niveles y sectores.
Es el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de
salarios equitativos y justos en la organización. Esta estructura de salarios deberá ser equitativa y
justa con relación a:
 Los salarios con respecto a los demás cargos de la propia organización, buscándose
entonces el equilibrio interno de estos salarios.
 Los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actúan en el mercado
de trabajo, buscándose entonces el equilibrio externo de los salarios.

Definiciones de sueldo.
Es el pago que los empleados reciben por su trabajo, antes de deducir sus contribuciones a la
seguridad social, impuestos y otros conceptos analogos.

m. salario, estipendio; paga.

Sueldos y Salarios en el trabajo.

Precio del trabajo efectuado por cuenta y orden de un patrono. El concepto del salario ha
evolucionado con el progreso y hoy constituye uno de los problemas mas complejos de la
organización económica y SOCIAL

DIFERENCIA ENTRE SALARIO Y SUELDO

SALARIO Se paga por hora o por día, aunque se liquide semanalmente, se aplica mas bien a
trabajos manuales o de taller.
SUELDO Se paga por mes o por quincena ya sea por trabajos intelectuales, Administrativos, de
Supervisión o de Oficina.
CLASES DE SALARIOS:
POR EL MEDIO UTILIZADO PARA EL PAGO
A. Salario en Moneda: Son los que se pagan en moneda de curso legal, es decir, los que se
pagan en dinero (Guaraníes)
B. Salario en Especie (30%): Es el que se paga en productos, servicios, habitación, etc. Sobre
este aspecto el Código Laboral en su Art. 231 determina que "el pago podrá hacerse parcial
y excepcionalmente en especie hasta 30% (treinta por ciento), siempre que estas
prestaciones sean apropiadas al uso personal del trabajador y de su familia, excedan en
beneficio de los mismos y que se les atribuya de una forma justa y razonable".
 C. Pago Mixto: Es el que se paga una parte en moneda y otra en especie.
POR SU CAPACIDAD ADQUISITIVA
A. Salario Nominal: Representa el volumen de dinero asignado en contrato individual por el
cargo ocupado. En una economía inflacionaria, si el salario nominal no es actualizado
periódicamente, sufre erosión (no puede soportar todas las necesidades del trabajador).
B. Salario Real: Representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel
volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de compra o la
cantidad de productos o servicios que puede adquirir con el salario. De este modo, la sola
reposición del valor real no significa aumento salarial: "El salario nominal es alterado para
proporcionar salario real equivalente en el anterior", de aquí proviene la distinción entre
reajuste del salario (reposición del salario real) y el aumento real del salario (crecimiento del
salario real).
POR SU CAPACIDAD SATISFACTORIA
A. Individual: Es el que basta para satisfacer las necesidades del trabajador.
B. Familiar: Es el que requiere la sustentación de la familia del trabajador.
POR SU LIMITE
A.
B. Salario Mínimo: Según el código laboral (ART 249º): aquel suficiente para satisfacer las
necesidades normales de la vida del trabajador consistente en:
 Alimentación
 Habitación
 Vestuario
 Transporte
 Previsión
 Cultura y recreaciones honestas.
A. Salario Máximo: Es el salario mas alto que permite a las empresas a una producción
costeable.
POR RAZON DE QUIEN PRODUCE EL TRABAJO O RECIBE EL SALARIO
A. Salario Personal: Es el que produce quien sustenta la familia, normalmente el padre.
B. Salario Colectivo: Es el que se produce entre varios miembros de la familia que sin grave
daño puedan colaborar a sostenerla, como por ejemplo: el padre, la madre y los hermanos
mayores de 16 años.
C. De Equipo: Es el que se paga en bloque a un grupo de trabajo, quedando a criterio de este
equipo la distribución de los salarios entre sí.
POR LA FORMA DE PAGO
A. Por Unidad de Tiempo: Es aquel que solo toma en cuenta el tiempo en que el trabajador
pone su fuerza de trabajo a disposición del patrón.
B. Por unidad de Obra. : Es cuando el trabajo se computa de acuerdo al número de unidades
producidas
IMPORTANCIA DE LOS SALARIOS
El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las
organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su fuerza y a
cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y
responsabilidades reciprocas entre el empleado y el empleador.
 El salario para las personas los salarios representan una de las complejas transacciones, ya
que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrón
de actividades y una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organización,
 por lo cual recibe un salario. Así, a cambio de este elemento simbólico intercambiable, EL
DINERO, el hombre es capaz de empeñar gran parte de sí mismo, de su esfuerzo y de su
vida.
 El salario para las organizaciones, para las organizaciones los salarios son a la vez un costo
y una inversión. Costo, Porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio
final. Inversión, porque representa aplicación de dinero en un factor de producción. El
trabajo como un intento por conseguir un retorno mayor.
La participación de los salarios en el valor del producto depende, obviamente del ramo de actividad
de la organización. Cuanto más automatizada sea la producción (tecnología de capital intensiva),
menor será la participación de los salarios y los costos de producción. En cualquiera de estos dos
casos, los salarios siempre representan para la empresa un respetable volumen de dinero que debe
ser muy bien administrado.
 EL SALARIO PARA LA SOCIEDAD: Es el medio de subsistir de una gran parte de la
población. Siempre la mayor parte de la población vive del salario.
 EL SALARIO PARA LA ESTRUCTURA ECONOMICA DEL PAIS: Siendo el salario,
elemento esencial del contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los ejes de
la economía actual, condiciona a la estructura misma de la sociedad.
Con el fin de atraer y retener el personal necesario para la organización, los empleadores deben
considerar que la compensación ofrecida es la más equitativa posible, con relación a los
conocimientos y experiencias al servicio de la empresa.
ESTRUCTURA DE LOS SALARIOS
Es aquella parte de la administración de personal que estudia los principios y técnicas para lograr
que la remuneración global que recibe el trabajador sea adecuada a la importancia de:
 Su puesto
 Su eficiencia personal
 Las necesidades del empleado
 Las posibilidades de la empresa
ASPECTOS QUE INCIDEN EN LA FIJACIÓN DE LOS SALARIOS
 El puesto: una de las razones básicas para que existan diferencias en el monto del salario,
es con relación a la importancia del puesto. Es evidente que la remuneración debe estar en
proporción directa a: Trabajo igual, salario igual.
 La eficiencia: es justo tomar en cuanto la forma como el puesto se desempeña, ya que
varios individuos no las hacen con la misma eficiencia, el mismo trabajo.
La eficiencia se aplica a través de:
1. Incentivos y aumento de salarios
2. Calificación de meritos
3. Normas de rendimiento
4. Ascensos y promociones
 Necesidades del trabajador: Se refieren a la justicia conmutativa y a la justicia social, no se
puede desconocer la realidad social.
 Posibilidades de la Empresa:
A. Participación de Utilidades: Estimula la eficiencia de los trabajadores.
B. Las prestaciones que la empresa ofrece sea: Las gratificaciones, jubilaciones, habitación,
cafetería. Se dan cuando las posibilidades de la empresa permiten.
FACTORES DETERMINANTES DE LOS SALARIOS.
Los principales factores determinantes de los salarios, dependiendo del país y la época, son los
siguientes:

1. El coste de la vida:

incluso en las sociedades más pobres los salarios suelen alcanzar niveles suficientes para pagar el
coste de subsistencia de los trabajadores y sus familias; de lo contrario, la población activa no
lograría reproducirse.

2. Los niveles de vida:

los niveles

de vida existentes determinan lo que se denomina el salario de subsistencia, y ello permite

establecer los niveles de salario mínimo.

La mejora del nivel de vida en un país crea presiones saláriales alcistas para que los trabajadores se
beneficien de la mayor riqueza creada. Cuando existen estas presiones los empresarios se ven
obligados a ceder ante las mayores demandas saláriales y los legisladores aprueban leyes por las
que establecen el salario mínimo y otras medidas que intentan mejorar las condiciones de vida de
los trabajadores.

3. La oferta de trabajo:

cuando la oferta de mano de obra es escasa en relación al capital, la tierra y los demás factores de
producción, los empresarios compiten entre sí para contratar a los trabajadores por lo que los
salarios tienden a aumentar.

Mientras que cuando la oferta de mano de obra es relativamente abundante y excede la demanda, la
competencia entre los trabajadores para conseguir uno de los escasos puestos de trabajo
disponibles tenderá a reducir el salario medio.

4. La productividad:

los salarios tienden a aumentar cuando crece la productividad. Ésta depende en gran medida de la
energía y de la calificación de la mano de obra, pero sobre todo de la tecnología disponible. Los
niveles saláriales de los países desarrollados son hasta cierto punto elevados debido a que los
trabajadores tienen una alta preparación que les permite utilizar los últimos adelantos tecnológicos.

5. Poder de negociación:

la organización de la mano de obra gracias a los sindicatos y a las asociaciones políticas aumenta
su poder negociador por lo que favorece un reparto de la riqueza nacional más igualitar
UNIDAD II ANÁLISIS, DESCRIPCIÓN Y VALUACIÓN DE PUESTOS

ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

El Análisis de Puestos es el proceso que permite determinar las conductas, tareas y funciones que
están comprendidas en el contenido de un puesto de trabajo, así como las aptitudes, habilidades,
conocimientos y competencias que son importantes para un desempeño exitoso en el puesto.

Definición de análisis de puesto

El análisis de puesto es definido como el  procedimiento mediante el cual se determinan los

deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en términos de
capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas

Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recolección, evaluación y organización de

información sobre un puesto de trabajo determinado”

El análisis de puestos incluye la recogida, análisis e interpretación de información relacionada con

los puestos de trabajo que pueden ser utilizados para una amplia variedad de propósitos. La
metodología que empleamos compone un sistema comprehensivo que facilita información relevante
para:
Selección de personal.
Promoción y desarrollo de carreras.
Valoración y clasificación de puestos.
Descripciones de puestos.
Catálogos de puestos y relaciones de puestos de trabajo (RPT).
Formación y entrenamiento.
Compensación.
Evaluación del rendimiento

Situaciones donde se necesita o recomienda el análisis

    
de puesto:
Hay varias situaciones que suelen llevar a la administración a pensar en la necesidad de realizar un
análisis de puesto como los siguientes:
 Cuando se funda la organización
 Cuando se crea nuevos puestos
 Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas
tecnologías o procedimientos
 Cuando se va a actualizar el sistema de compensación y de salarios de una empresa
Igualmente, si se presenta los siguientes síntomas es necesario que la administración considere
evaluar la implementación de un proceso de análisis de puesto.
 Los empleados se quejan de que no saben qué tareas específicas se les requiere cumplir;
con frecuencia se producen conflictosvy malentendidos.
 .La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen,lo que provoca
duplicación de esfuerzos y conflictos ocasionales.
 La contratación y selección son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las cuales no
tienen las condiciones necesarias.
 La mano de obra no está adecuadamente capacitada.
  La productividad general de la organización no resulta aceptable para la administración.
 La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.
Si se realizar un adecuado análisis de puesto se obtendrá descripciones de puestos bien
preparadoos y realizados lo que ayuda a la administración a satisfacer sus necesidades en aspectos
críticos de política de personal, corno remuneraciones, contratación y selección,diseño
organizacional, evaluación del desempeño y la planificación de la mano de obra.
 
Datos que se reúnen en el análisis de puesto
La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en el proceso de
análisis de puesto como los siguientes:
 Actividades del trabajo
 Actividades y procesos del trabajo.
 Registros de las actividades
 Procedimientos utilizados.
 Responsabilidad personal.
 Actividades orientadas al trabajador
 Comportamiento humano, como acciones físicas y la comunicaci6n en el trabajo.
 Movimientos elementales para el análisis de métodos.
 Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo
 Tangibles e intangibles relacionados con el puesto
 Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar.
 Habilidades requeridas
 Desempeño del trabajo
 Análisis de error.
 Normas de trabajo.
 Medición del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea.
 Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos)
 Condiciones físicas de trabajo.
 Requerimientos personales para el puesto
 Identidad del puesto dentro de la estructura de la organización
 
Beneficios para los gerentes de departamentos
Mejora su conocimiento sobre el flujo de trabajo de su unidad
Permite realizar una mejor selección del personal
Facilita efectuar una evaluación objetiva de sus subalternos.
Beneficios para los empleados
•Permite conocer y comprender mejor los deberes del puesto.
•Puede ser utilizado como una guía para su autodesarrollo
 
Elegir el administrador del programa de análisis de puesto
El administrador del programa instituye procedimientos, confecciona modelos, dirige la reunión de
datos, verifica la marcha y se asegura del cumplimiento del calendario de ejecución.  Puede ser el
gerente de recursos humanos o algún otro.
Sus funciones más importantes consisten en eliminar superposiciones en las descripciones,
asegurar que éstas estén redactadas en un estilo uniforme, dirigir los métodos de revisión,
corrección y aprobación, y cerciorarse de que los proyectos de descripciones lleguen a ser textos
definitivos.
Por esto, quien sea nombrado administrador del programa debe estar familiarizado con la compañía,
sus unidades de trabajo y divisiones funcionales. Debe ser respetado por todos, desde los
administradores superiores a los supervisores de línea.El administrador del programa y los
supervisores de línea deben tener una meta común y confianza mutua.
Algunas compañías se valen de unconsultor externo para presentar un nuevo programa de
descripción de puestos.Se los emplea en medida diferente, que a veces va hasta la total
responsabilidad por la preparación del manual definitivo de descripciones de puestos de la empresa.
Algunas compañías contratan al consultor para que actúe como asesor del administrador. Puede fijar
rumbos, compartir sus experiencias, sugerir métodos o proporcionar aquellos servicios críticos de
que carece la compañía. Aumenta la pericia del administrador del programa durante su evolución.
 
Proceso de obtención de información para el análisis de puestos
Esa compuesta por seis pasos que son:
1. Asegurar, para su éxito,  que el  apoyo  de  la  administración  superior sea visible.
2. Identificar los puestos que es necesario analizar.
3. Escoger el método que se utilizará para la obtención de los datos
4. Reunir y organizar la información obtenida
5. Revisar la información con los participantes
6. Desarrollar una descripción y especificación de puesto

DESCRIPCIÓN DE PUESTO

Una descripción de puesto es un documento conciso de información objetiva que identifica la tarea
por cumplir y la responsabilidad que implica el puesto. Además bosqueja la relación entre el puesto
y otros puestos en la organización, los requisitos para cumplir el trabajo y su frecuencia o ámbito de
ejecución.

Es importante observar que a descripción se basa en la naturaleza del trabajo, y no en el individuo

que lo desempeña en la actualidad.

Las descripciones de puestos pueden confeccionarse dediferentes maneras que se explican a

continuación:

Los tipos de descripciones de puestos

Las descripciones genéricas se redactan a grandes rasgos sin identificar tareas o competencia
específicas. Proporcionan una visión general de una categoría de puestos mediante los
denominadores comunes de todos los puestos que abarcan en una categoría.

Descripción genérica

Para redactar una descripción genérica, deben analizarse una cantidad de puestos para hallar sus
denominadores comunes.Por ejemplo, una descripción genérica de "Contador Mayor" incluye el
campo de experiencia que se espera de ese nivel profesional. No abarca las funciones específicas
--cuentas por pagar y cuentas por cobrar, especialización en el libro mayor-- o las unidades
organizacionales menores dentro del Departamento Contable del que depende el puesto

La forma genérica se utiliza sobre todo para lo siguiente:

 Formulación de programas de capacitación
 Designaciones
 Planificación organizacional
 Formulación de pautas del desempeño
 Planificación de la mano de obra
 Estudios de salarios

Las descripciones de puestos especificas

Las descripciones de puesto específicas estipulan los deberes y tareas precisas de un puesto.
Indican su relación con otros puestos especificas dentro de las más pequeñas unidades
organizacionales. Por ejemplo~ el puesto especifico de "Contador a cargo del libro mayor" debe
identificar las relaciones de dependencia del puesto dentro del Departamento Contable.

Las descripciones de puestos específicas sirven otros propósitos:

 Análisis precisos de puestos
 Evaluación de puestos (para la gestión de sueldos y salarios)
 Organigrama
 
Elementos que componen las descripciones de puesto
Designación del puesto,unidad organizacional y relación de dependencia.
Estos puntos identifican elpuesto y le dan sus características propias. Diferencian a cada puesto de
los demás. Consiguientemente, aun dos descripciones de puestos con la misma designación e igual
nivel de remuneración pueden tener tareas, responsabilidades y relaciones de dependencia
diferentes.
Por ejemplo, el puesto de "diseñador" en una División de Productos para Consumidores y en una
División de Productos Industriales pueden tener el mismo nivel de remuneración pero ser muy
diferentes en otros sentidos.
 
Síntesis del puesto,deberes y responsabilidades.
Aquí se define el trabajo por cumplir y se proporcionan los elementos esenciales para el análisis
posterior (
 
Deberes y responsabilidades.
Esta parte de la descripción de puesto señala "qué" tarea se desempeña~ "por qué" se desempeña,
y cuando no resulta obvio. "Cómo" se desempeña. Si el "qué", el "por qué" +- o el "cómo" no
aparecen, la formulación es incompleta.* Interacción. Especifica las relaciones entre un puesto y
otro.
Cuando las ocupaciones están vinculadas muy estrechamente, la descripción de las relaciones
recíprocas entre cada puesto es crítica. También es importante para describir puestos que tienen
amplias relaciones fuera de la compañía, por ejemplo, puestos de ventas, comercializaQión y
relaciones públicas.
*
Preparada por, Aprobada por y Fecha.
Cada descripción debe indicar quién la preparó y si recibió aprobación definitiva o es sólo un
proyecto de descripción. Debe conocerse la identidad del redactor, administrador o analista de
puestos, para el caso de que en el futuro surjan interrogantes.
La fecha de preparación indica a quien la lea la actualidad de la información.
 
Cualidades clave, requisitos y otras condiciones del puesto
Las especificaciones del puestoson los requisitos que deben satisfacer los candidatos si han de
cumplir sus obligaciones, asumir sus responsabilidades y trabajar sin tropiezos con aquellos de
quienes dependan.
En la descripción se suele incluir las aptitudes, experiencia y conocimientos mínimos para cumplir
las tareas, en lugar de las aptitudes o conocimientos de las personas que desempeñan el puesto en
la actualidad.
Entre los requisitos mínimos pueden figurar exigencias especiales del puesto, como por ejemplo
viajes prolongados o trabajo nocturno,además de los requisitos normales en materia de aptitudes y
experiencia.
Para evitar imponer requisitos poco realistas, las especificaciones deben basarse en la manera
como se realiza el trabajo actualmente.
 
Especificación de puesto
Se define como el resumen de  las cualidades personales, características, capacidades y
antecedentes requeridos para realizar el trabajo.
Elementos que están contenidos eb una especificación de puesto a partir de la práctica actual de
trabajo:
 Requisitos relacionados con la persona que realiza el trabajo
 Requisitos relacionados con las condiciones de trabajo
 Educación pertinente Experiencia pertinente
 Esferas concretas de experiencia Aptitudes manuales o mentales Aptitudes sociales o de
acción recíproca
 Exigencias de viajes
 Horas y horarios de trabajo
 Condiciones ambientales peligrosas o duras

VALUACIÓN DE PUESTOS:
 
La valuación de puestos, es una técnica que consiste en un conjunto de procedimientos sistemáticos
para determinar el valor relativo de cada puesto.  Se tiene en cuenta las responsabilidades,
habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluación de puestos es
decidir el nivel de las remuneraciones.
 
Es recomendable que la valuación  sea  realizada por personal con capacitación especial, que recibe
el nombre de analista de puestos. Cuando se emplea un grupo de personas (gerentes) o
especialistas, el grupo recibe el nombre de comité de valuación de puestos.
 

Los métodos o formas más comunes para hacer la valuación de puestos son:
 
1.            Jerarquización de puestos: es el método más sencillo (y menos preciso) para llevar a cabo
una valuación de puestos. Los especialistas verifican la información procedente del análisis de
puestos. Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa en
comparación con los otros. Estas son jerarquizaciones generales, aunque es posible también que los
evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo y condiciones de trabajo
que conlleva la función. Estas jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos. Las
escalas de compensación económica que se basan en jerarquizaciones amplias garantizan que los
puestos más importantes sean mejor pagados, pero debido a la falta de precisión, los niveles de
pago resultantes pueden ser distorsionados.
 
2.            Graduación de puestos: la graduación o clasificación de puestos es un método algo más
completo, aunque tampoco muy preciso. Consiste en asignar a cada puesto un grado. Es decir se
ubican los puestos en niveles o clases. En este método se hace previamente un análisis de los
puestos a evaluarse, de tal manera que de acuerdo a las responsabilidades del puesto se
establecen las categorías. La descripción que más se acerque a la descripción de puesto determina
la graduación o clasificación. Garantiza que los Colaboradores más importantes recibirán una
compensación más alta, pero la falta de precisión también puede conducir a distorsiones.
 
3.            Comparación de factores: este método requiere que el comité de evaluación de puestos
compare los componentes esenciales de cada puesto. Los componentes esenciales son los factores
comunes a todos los puestos en evaluación, por ejemplo: el grado de responsabilidad, capacitación,
esfuerzo mental, esfuerzo físico y condiciones laborales. Cada uno de estos factores se compara
(uno a uno) respecto al mismo factor en otros puestos. Esta evaluación permite que el comité
determine la importancia relativa de cada puesto. Se basa en los siguientes pasos:
 
Æ         1º: identificación de los factores esenciales. Decidir qué factores son significativos y
comunes para una amplia gama de puestos.
 
Æ         2º: selección y determinación de los puestos claves. Son los que se encuentran
comúnmente, tanto en la organización como en el mercado de trabajo. Los puestos esenciales se
seleccionan porque es más sencillo identificar la tasa de mercado para ellos. Es ideal que estos
puestos sean considerados clave por los empleados y que cada uno comprenda una amplia
variedad de factores importantes que deben evaluarse.
 
Æ         3º: adscripción de salarios para puestos esenciales. Se concede un valor monetario a cada
componente básico de cada puesto. La proporción salarial concedida a los factores de cada puesto
dependerá de la importancia de cada factor.
 
Æ         4º: ubicación de los puestos esenciales en una tabla de comparación de factores. La
información se transfiera a una tabla de comparación de factores, de acuerdo con la compensación
salarial adscripta a cada factor esencial, se colocan los puestos básicos que sirvieron para el
estudio.
 
Æ         5º: evaluación de otros puestos. Una vez que se registran los puestos básicos y la
asignación de salarios para cada uno de sus factores esenciales, se puede proceder a la evaluación
de otros puestos, sirviéndose de los puestos típicos como indicadores.
 
4.         Sistema de puntos: es el más empleado para la evaluación de puestos. En vez de utilizar
niveles salariales, utiliza puntos. Sus resultados son más precisos, porque permite manejar con
mayor detalle los factores esenciales. Es recomendable el establecimiento de un comité evaluador.  
Pasos:
 
Æ         1º: Determinación de los factores esenciales. Puede desarrollarse con los mismos factores
del método de comparación, pero generalmente profundiza más el análisis pues descompone estos
elementos en subfactores.
 
Æ         2º: Determinación de los niveles de los factores. Dado que el nivel de responsabilidad puede
variar de uno a otro puesto, el sistema de puntos crea varios niveles asociados con cada factor.
Estos niveles ayudan a los analistas a fijar compensaciones para diferentes grados de
responsabilidad y otros factores esenciales.
 
Æ         3º: Adjudicación de puntos a cada subfactor. Con los factores esenciales listados y los
diferentes niveles colocados como encabezados, se obtiene un sistema matricial de puntuación. El
comité asigna puntos, en forma subjetiva a cada subfactor. Esta adjudicación de puntos permite que
el comité conceda puntuaciones muy exactas a cada elemento del puesto.
 
Æ         4º: Adjudicación de puntos a los niveles. Ya asignados los puntos a cada elemento del
puesto del nivel IV, los analistas conceden puntos en cada nivel diferente, para resaltar la
importancia de cada uno.
 
Æ         5º: Desarrollo del manual de evaluación. El manual incluye una explicación por escrito de
cada elemento del puesto. También define qué se espera, en términos de desempeño de los cuatro
niveles de cada subfactor. Esta información es necesaria para asignar puntos a los puestos de
acuerdo con su nivel.
 
Æ         6º: Aplicación del sistema de puntuación. Cuando se encuentran listos el manual y la matriz
de puntuación, se puede determinar el valor relativo de cada puesto. Este proceso es subjetivo.
Requiere que el especialista en sueldos y salarios compare las descripciones de puesto en el
manual de evaluación, para cada subfactor. El punto de coincidencia entre la descripción de puestos
y la descripción del manual permite fijar el nivel y los puntos de los subfactores de cada puesto. Se
suman los puntos de cada subfactor para identificar el número total de puntos del puesto. Después
de obtener la puntuación total para cada puesto, se establecen las jerarquías relativas. Al igual que
con los otros métodos, estos resultados deben ser verificados por los gerentes de departamento,
para asegurarse de que las puntuaciones y los niveles salariales establecidos son adecuados.
 
La valuación de puestos contribuye a evitar problemas sociales, legales y económicos, que plantean
los salarios, por la remuneración equitativa a los colaboradores por los servicios que presta para
trabajo igual, desempeñando en puesto y condiciones de eficiencia iguales.

UNIDAD III ADMINISTRACIÓN DE LAS COMPENSACIONES

ADMINISTRACIÓN DE LA COMPENSACIÓN
La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los empleados reciben a
cambio de su labor. La administración del departamento de personal garantiza la satisfacción de los
empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de
trabajo productiva.
Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la organización y
producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener
mejor compensación puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas o conducir a los
empleados a buscar un empleo diferente. Además, el escaso interés que despierte una función
compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva.
Un nivel inadecuado de compensación también conduce a dificultades, sentimientos de ansiedad y
desconfianza por parte del empleado y a pérdida de la rentabilidad y competitividad de la
organización.
Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación obtenida y la capacidad
competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de personal en cuanto a la
retribución de la labor.
La compensación no es la única manera de vincular el desempeño con la estrategia general de la
empresa. La planeación de los recursos humanos, el reclutamiento, la selección, la ubicación, el
desarrollo, las evaluaciones de desempeño y la planeación de la carrera profesional ayudan a
coordinar los esfuerzos personales con las estrategias generales de la empresa.
Incluye la compensación directa de sueldos y salarios, incentivos y participación en las utilidades, y
además la compensación indirecta en el campo de las prestaciones al personal.
Objetivos de la administración de las compensaciones.
Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro aspecto esencial
lo constituye el amplio potencial del área para promover criterios de igualdad entre las personas.
 Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas
para atraer solicitantes.
 Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son competitivos, la
tasa de rotación aumenta.
 Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relación con el
valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones análogas a las de
otras organizaciones.
 Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las
responsabilidades.
 Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la
organización obtenga y retenga el personal adecuado a los más bajos costos.
 Cumplir con las disposiciones legales.
 Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de
personal alcanza su eficiencia administrativa.

Fases principales de la administraciónde las compensaciones

Como elemento importante dentro de la administración de compensaciones debemos conocer e
identificar sus cuatro fases principales.  Tenemos la identificación y estudio de puestos, igualdad
interna, igualdad externa y el equilibrio de valor interno y externo.
Estolo podemos apreciar más detalladamente en el cuadro No.2 que se presenta a continuación:
 
Puntos que debe contemplar un sistema de remuneración :
1.     Garantizar equidad
2.     Reflejar la política empresarial
3.     Contar con la participación del trabajador.
4.     Asegurar la fuente de Ingreso mediante la rentabilidad sostenida de la empresa.
5.     Ser equilibrado.
6.     Estar acorde con la visión de la compañía.
7.     Fortalecer el trabajo en equipo
8.     Ser más justo y permanente.
9.     Obedecer a una visión de largo plazo.
10. Ser adaptable al cambio.
11.  La responsabilidad recae sobre al gerencia.
12. Remover la frustración del trabajador.
13.  Recompensar el cumplimiento, la iniciativa y la capacidad de ejecutar y contribuir.
14.  Evitar decisiones de corto plazo que pudieran afectar negativamente al sistema.
15. Enlazar al método de remunerar conla Satisfacción del cliente.
Un sistema de incentivos puede tener un gran impacto sobrela Empresa y uno de sus recursos más
importantes: sus trabajadores.  Los resultados potenciales de un sistema positivo de beneficios son
muchos. Además de lograr el orgullo en el trabajo y mejor calidad, el mismo puede potenciar el
trabajo en equipo, la innovación y el compromiso, además de la buena fe enla Gerencia.
El problema que reta mayormente a las organizaciones es determinar la relación entre la
remuneración del trabajador y su desempeño. Los sistemas actuales introducen elementos de
distorsión tales como una distribución de los sistemas de pago en una sola dimensión, agrupados
conforme a su rigidez, donde los sistemas más formales establecen relaciones exactas entre los
estándares de desempeño y el ingreso.
El primer escenario es que el ingreso es exactamente proporcional a un desempeño específico
perfectamente cuantificable.  Este resultado o desempeño puede clasificarse para cada colaborador
en:
ü     Resultados específicos de su puesto.
ü     El servicio que proporciona a sus clientes internos y externos, lo que requiere conocer cuáles
son sus expectativas de calidad que debe atender, para que cada empleado planee cómo
satisfacerla y pueda evaluar objetivamente el grado en que se cumplen.
ü     Los resultados de su equipo de trabajo
ü     Los resultados de la empresa como un todo.
Los mejores ejemplos son las comisiones y los sistemas de cuotas. Ellos llevan a los vendedores a
vender productos que los clientes no necesitan, que inhiben una relación adecuada proveedor-
productor-cliente en el largo plazo
Aún en el supuesto negado de que la evidencia estadística pudiera reflejar el nivel de contribución
individual del trabajador, la relación entre el desempeño real y esos indicadores se distorsionan
cuando un Sistemas de Recompensa se enlaza a dichos valores.
Los empleados racionalizan que maximizando su ingreso automáticamente se maximiza su valor a
los ojos de la empresa, en la suposición inconsciente de que es por esa razón que existen los bonos
o incentivos.
El extremo contrario sería un Sistema de Remuneración que los salarios son fijos,
independientemente del desempeño. La única vía de escape de este sistema es botar a los  
empleados improductivos. El Trabajador se da cuenta que mientras él o ella cubra el nivel mínimo de
desempeño, nadie se preocupará del tipo de trabajo que se esta realizando, por lo menos no para
cambiar los sueldos y salarios. El orgullo en el trabajo se hace imposible. Los empleados dejan de
interesarse por el progreso de la empresa, porque su bienestar no esta relacionado con su
desempeño en la empresa o los logros de está.