Principios de Administración
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN
BOLILLA 1
1.1. LAS TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN
Una teoría está compuesta por:
 Un grupo de supuestos que permiten explicar los hechos, o
 Las relaciones entre hechos en la experiencia administrativa
Las teorías de la administración se refieren al conjunto de proposiciones
teóricas sobre:
 Las técnicas administrativas
 La utilización de los recursos y
 Las actividades que se realizan dentro de la organización.
Las teorías de la administración explican la experiencia que han tenido o pueden
tener las personas en el campo de la administración. Estas teorías se ocupan de
cómo se transforman las organizaciones y cómo se logran los objetivos en las
organizaciones en el tiempo.
• LAS TEORÍAS DE LA ORGANIZACIÓN
La teoría de la organización es el conjunto de proposiciones teóricas que
estudian la naturaleza, estructura y funcionamiento de las organizaciones (sistemas
y grupos humanos) e intenta precisar las series de reglas y métodos por los que se
desarrollan, se explican a través de diseño organizativo y de comportamiento
humano.
Estas teorías tratan de describir al sujeto-organización sobre el cual se ejerce el
acto de administrar.
ORGANIZACIÓN: es un conjunto de personas con un objetivo en común en el
enfoque sociológico o un sistema desde la teoría de los sistemas.
Entonces, la teoría de la organización se encamina a definir: qué es una
organización, cómo es y cómo funciona.
• LA ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
La sociedad está compuesta por distintas organizaciones con objetivos
diferentes, en principio cada una de las organizaciones son un grupo que tienen
objetivos comunes, trabajan de un modo estructurado y tienen cierta permanencia
en el tiempo buscando lograr beneficios que no se podría individualmente.
Las organizaciones para lograr sus objetivos deben adquirir recursos y técnicas
que utilizan los administradores, quienes son los que dirigen las actividades,
enfrentan los cambios y las transformaciones. Las técnicas se resumen en
planificar, organizar, dirigir y controlar.
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• CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN:
La palabra administrar significa cuidar, gobernar, regir, suministrar, proveer lo
necesario. La administración no sólo trata de los recursos materiales sino también a
los relacionados en el campo de la moral, en la ética y las ideologías, ya que los
valores están originados por los valores que deber ser moralmente aceptados.
La administración como concepto supone el cumplimiento de ciertos fines y
objetivo, o dicho de otro modo, se trata de obtener resultados a partir de la
utilización de recursos humanos y materiales de manera eficiente. La
administración es el proceso por el cual se pueden lograr fines y objetivos a través
de la utilización y coordinación del esfuerzo del grupo social, utilizando
eficientemente los recursos disponibles en función de los resultados esperados.
El concepto de administración variará en su aplicación según la evolución
histórica de cada país, grado de dependencia, los problemas del entorno en donde
se aplique y del marco social y tecnológico de la organización en cuestión.
CONCEPTO TRADICIONAL: tiene por finalidad dar una explicación acerca del
comportamiento de las organizaciones y se refiere al proceso de dirección de las
mismas. El proceso de administraron se resume en: planificación, organización,
dirección y control. Se trata de un proceso en el que se interrelacionan las
diferentes etapas sucesivas que la integran. Se ejerce sobre la información acerca
de la realidad. La tarea de la administración es de conservar a la organización a
pesar de los continuos procesos de ajuste y adaptación. La administración tiene
diferentes amplitudes, ya que es aplicable en muchos ámbitos.
La administración es una unidad procesal que consta de 4 etapas que permite
trabajar con muchas personas, recursos financieros y recursos materiales con el fin
de lograr objetivos con eficiencia y eficacia.
 Función PLANEAMIENTO: se define qué hacer, qué se hará. Se establece los
propósitos, misión, objetivos globales, estrategias y planes de acción.
 Función ORGANIZACIÓN: consiste en relacionar y coordinar los recursos
humanos, materiales e información para lograr los fines propuestos. Se
definen las tareas o el cómo hacer, delegando responsabilidades y autoridad
en todos los niveles de la organización.
 Función DIRECCIÓN: se hace que se logren los objetivos. Es la función que
permite llevar a cabo lo planificado, por ello es necesario comunicación y
motivación del personal para obtener de ellos un nivel elevado de desempeño.
 Función CONTROL: monitorea los planes que se llevan a cabo, se evalúan los
desvíos y se realizan los cambios necesarios, se detectan las fallas y se las
corrige, comparando el resultado obtenido con los esperados.
CONCEPTO COMO DISCIPLINA DE LA CULTURA: La administración es una
construcción del hombre que está vinculada a la cultura, es artificial, porque no
existe en estado natural; por lo tanto es una construcción humana producto de la
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capacidad del hombre. Es una invención para superar las limitaciones que impone
la actuación individual y las características del entorno. Es el resultado del esfuerzo
evolutivo del género humano para resolver sus problemas. En la administración
como disciplina se manejan los objetos simbólicos de la realidad. La administración
es una de las creaciones de la cultura. Las organizaciones y las técnicas
administrativas son los instrumentos que crea la cultura para enfrentar las
limitaciones humanas y conflictos.
COMPORTAMIENTO HUMANO: La administración es el arte de hacer las cosas
por medio de las personas, por ello se enfoca a la necesidad de la flexibilidad,
motivación, especialización y capacitación en los administradores y por
consiguiente los grupos. Por lo tanto, la administración está vinculada con la
dirección y la conducción de la conducta humana dentro de la organización para de
esta forma optimizar el trabajo y alcanzar los objetivos determinados.
• LAS FUNCIONES DE ADMINISTRACIÓN Y LAS FUNCIONES DE LA
ORG.
Ambas están muy vinculadas entre sí. En efecto, las funciones de la
administración: planear, organizar, dirigir y controlar, se ejercen no sólo en la
dirección general sino también en cada una de las funciones organizacionales:
comercialización, producción, finanzas, compras y otras.
1.2. LA EMPRESA
La empresa es la organización en la cual se coordinan el capital y el trabajo, y
que valiéndose del proceso administrativo, produce bienes y servicios en un marco
de riesgo, tiene por finalidad la satisfacción de necesidades humanas y obtención
de beneficios. En la empresa el beneficio es necesario para lograr su supervivencia
y su crecimiento.
• CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA
1. Es un emprendimiento que conlleva riesgo
2. Es el impulso vital, aportado en el seno de la vida económica y en la que
coordina capital y trabajo
3. Posee la aptitud para percibir la calidad y cantidad de bienes y servicios, cuya
producción es deseable para el perfeccionamiento de la vida social
4. La iniciativa es el motor de la empresa y se vale del proceso administrativo:
planificar, organizar, dirigir y controlar
5. Tiene 4 causas específicas:
a) La causa final: de producir bienes y servicios susceptibles de aportar
condiciones materiales necesarias para la vida del hombre.
b) La causa formal: se refiere a que es sostenida por una forma jurídica
conforme al derecho privado
c) La causa eficiente: la empresa está constituida por disposiciones libres de
los hombres que vinculándose por un contrato cooperan juntos en la obra
en común, y esto en pie de igual dignidad, es decir existe una paridad
jurídica entre los miembros sin negar la posibilidad de principio de
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autoridad. Hay una constelación de valores que admite la dignidad de las
personas que conforman una empresa.
d) La causa material: la persona humana no sólo es el fin de la actividad
económica, sino que es también un agente.
6. En ella interactúan cuatro racionalidades: política, económica, técnica y social.
7. Promueve la organización de la economía, el crecimiento económico, la paz
social y evita el desajuste social.
8. Desarrolla la competencia a través de la innovación en los productos, los
procedimientos, los métodos comerciales, formas de organización y dirección.
• LOS TIPOS DE EMPRESAS
Por su actividad: las empresas pueden ser industriales, agropecuarias,
comerciales o de servicios.
 INDUSTRIALES A SU VEZ PUEDEN SER:
Extractivas: tienen por fin explotar los recursos naturales, por ejemplo:
aserraderos, mineras, petroleras, pesqueras, etc.
Manufactureras: transforman materias primas en productos intermedios o
finales: maquinarias, productos químicos, alimentos, equipos electrónicos, prendas
de vestir, etc.
 AGROPECUARIAS: son aquellas cuya explotación es la agricultura y la
ganadería
 COMERCIALES: son aquellas encargadas de relacionar al productor y al
consumidor. Pueden ser mayoristas, cuando venden al comercio y por menor
o minoristas, cuando venden al consumidor.
 DE SERVICIO: son las que proveen los diferentes servicios que una comunidad
necesita, tales como: energía, transporte, educación, dinero, turismo, salud,
etc. Algunas pueden ser nacionales, cuando sus propietarios residen en el país
o transnacionales cuando las utilidades se remiten al país de origen. Algunos
pertenecen al Estado, y otros al sector privado, en estas últimas sus
propietarios son particulares que buscan rentabilidad de su inversión.
• LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
 Es una rama especial de la ciencia de la administración, su importancia radica
en que es un sector de la actividad estatal donde el aspecto político es decisivo
en su accionar.
 El sector público o Estatal es el que domina la actividad económica, como
resultado de políticas aplicadas en los últimos años.
 Se encuentra sometida a exigencias legales y políticas que se diferencian
notablemente de las del sector privado.
 La administración pública es el sistema que tiene como fin dirigir y coordinar la
actividad del Estado hacia objetivos que se han propuesto para beneficio del
país.
 La administración Pública es más formalizada porque sirve a la comunidad,
actúa tutelarmente sobre el sector privado, su radio de acción es más amplio.
 La administración pública tiene distintos patrones de medida de eficiencia y
está sometida a variantes determinantes legislativas. En nuestro país la A.P
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está regida por normas que no cumplen el fin para las cueles fueron creadas,
entorpeciendo su actividad.
• LAS ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO
 Son aquellas que se dedican a la beneficencia, las entidades religiosas, los
hospitales, las entidades de voluntariado, las fundaciones, los sindicatos, las
asociaciones profesionales, los clubes deportivos y otros similares.
 Tienen todas las características de una organización pero la diferencia está en
sus objetivos. Las funciones que cumplen son muy diferentes a las que
cumplen las empresas y las organizaciones de gobierno.
 La acción social es liderada en nuestra sociedad por este tipo de
organizaciones que normalmente aparecen como proveedores de servicios
muy demandados por la sociedad que influyen en la educación, salud,
prevención de epidemias, alimentación, recreación, etc.
 Las organizaciones sin fines de lucro tienen como función ser el agente de
cambio humano y transformador del ser humano.
 Otra particularidad es que no se registra en la Contabilidad Nacional, es decir
que posee trabajadores no remunerados.
1.3. COMPETENCIAS DE LOS DISTINTOS PROFESIONALES
EN CS ECONÓMICAS
Indudablemente, los profesionales en Cs económicas, y más precisamente los
contadores públicos, constituyen el nexo, entre contribuyentes y el fisco o Sector
público sea este municipal, provincial o nacional. Es decir que, el profesional actúa
entre ambos, interpretando y aplicando las normas, de manera tal que el fisco
obtenga los ingresos que la legislación encomendó recaudar y que los
contribuyentes desembolsen lo equitativo al tributo. Por lo tanto el accionar de los
profesionales exige responsabilidad.
La disciplina administrativa al referirse a responsabilidad se refiere a la
obligación que los subordinados les deben a sus superiores con respecto a la
autoridad que les fue delegada como una forma para lograr los resultados
esperados. Todos los profesionales en las Cs. económicas están sometidos a una
trilogía de responsabilidades: la profesional propiamente dicha, la penal y la civil.
RESPONSABILIDAD CIVIL: se establece que civilmente se es responsable y en
consecuencia se recurrirá a la reparación del daño que se pueda ocasionar.
RESPONSABILIDAD PROFESIONAL: está contenida en la ética que rige la
profesión, las pautas, que entre ellas está el actuar con integridad, veracidad y
objetividad. O sea, que el ejercicio de la profesión debe ser consciente y digno,
haciendo de la verdad una norma permanente en la conducta. El profesional debe
obligarse tener un alto nivel de competencia profesional, y él no debe aconsejar ni
intervenir en asuntos que puedan comprometerlos o llevarlos a actos incorrectos o
punibles, que vayan en contra de los intereses de la empresa o la legislación.
RESPONSABILIDAD PENAL: es asumir el control de la conducta propia, siendo
consciente que cualquier acto que fuera contra la ley tendrá su correspondiente
sanción. En el marco penal, puede indicarse autor, coautor, investigador, cómplice
o encubridor. El código penal sanciona con pena de prisión de 6 meses a 2 años a
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contadores que a sabiendas certificaren, autoricen o publicaren inventarios,
balances, actas de memoria, o informes que sean falsos o incompletos.
COMPETENCIA EN ADMINISTRACIÓN: se definiría como el hecho de estar
capacitado y más que capacitado especializado, antes una persona podía abarcar
más, podía sostener más tareas y más responsabilidades dado a la facilidad o
sencillez de las funciones, pero hoy por hoy los profesionales deben tener
especialización para aquello que emprenden y continuar capacitándose, pues si un
contador que se recibió hace 30 años y nunca ejerció su profesión es probable que
si de pronto tenga que hacerlo vaya a cometer algún error, por eso es que la
competencia viene encadenada fuertemente con la especialización.
1.4. ADMINISTRACIÓN COMO DISCIPLINA CIENTÍFICA
Actualmente la administración es una disciplina científica que se estudia con
rigor académico, por lo que se estudia, se investiga y se desarrolla. El desarrollo de
esta disciplina está vinculado al desarrollo tecnológico, industrial y empresarial de
cada país. La administración es practicada como cualquier otra profesión. La
administración se sirve de otras ciencias como la economía, la contabilidad, la
informática, la matemática y las Cs. de comportamiento. Esta disciplina comprende
cómo funciona la organización, hacia dónde dirigir los esfuerzos y cómo entender al
entorno.
• EL ESTUDIO COMO CIENCIA, TÉCNICA Y ARTE
LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA: aplica el método científico, elaborando
teorías, modelos o hipótesis sobre la naturaleza, dinámica y evolución de las
organizaciones.
LA ADMINISTRACIÓN COMO TÉCNICA: implica la aceptación de que existen
medios específicos que se utilizarían para lograr el buen funcionamiento de las
organizaciones, orientando al objetivo definido. Hay un herramental específico de
principios, normas, técnicas y procedimientos para administrar las organizaciones.
LA ADMINISTRACIÓN COMO ARTE: está vinculado a la personalidad del
administrador y a su capacidad de ejercer un liderazgo eficazmente. La posibilidad
de percibir y dirigir la organización informal también de su tarea.
• EL LENGUAJE DE LA CIENCIA
El lenguaje de la ciencia se traduce como la búsqueda de la esencia de las cosas
y de la verdad. Trata de explicar el mundo y se vale de hipótesis, teorías y leyes. El
conocimiento científico es un conjunto sistemático y ordenado de conocimientos
ciertos y probables. Es metódico al fundamentar sus afirmaciones. Funciona de esta
manera: toda teoría parte de una hipótesis, que es la unidad conceptual del
método hipotético deductivo. Las teorías son necesarias para explicar hechos o
fenómenos, debe tener lógica y tener un vocabulario apropiado. Las leyes son las
hipótesis con alta capacidad predictiva, es decir son difíciles de refutar a priori. Por
lo tanto la ciencia para ser considerada como tal debe ser objetiva, verificable,
sistemática, universal, comunicable y racional.
• LA INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA
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Trata de descubrir regularidades en el flujo de los acontecimientos y así
establecer leyes generales para la predicción, y explicación. Está conformada por la
fundamentación de sus afirmaciones y la búsqueda de la verdad y la verificación de
los resultados. La investigación científica es el conjunto de procedimientos o
medios que la ciencia utiliza para estudiar ciertos fenómenos o hechos, plantear y
demostrar hipótesis, establecer leyes, detectar, formular y proponer las formas
más adecuadas para la solución de problemas en ámbitos específico.
• MÉTODO INDUCTIVO Y DEDUCTIVO
MÉTODO: etimológicamente significa camino y constituye el conjunto
sistemático de conocimiento para arribar a una solución. En el campo de la
administración se pueden ampliar dos métodos que se hallan en la investigación:
MÉTODO INDUCTIVO: es el proceso mediante el cual, a partir de situaciones de
carácter particular, se llega a conclusiones de carácter general.
MÉTODO DEDUCTIVO: es el proceso mediante el cual, a partir de un
conocimiento general, se llega a uno de carácter particular. La inducción y la
deducción forman un sistema para desarrollar nuevos conocimientos.
MÉTODO SISTÉMICO: corresponde a las características de las organizaciones y a
la teoría de la organización. Por ejemplo, uno de los sistemas de teorías de las
organizaciones es el hipotético deductivo, donde hay hipótesis iniciales, a partir de
las cuales se va obteniendo por deducción lógica otras hipótesis de nivel inferior,
que luego serán sometidas a veredicto de confrontación de los hechos.
BOLILLA 2
Contexto
2.1. NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES
La actividad humana es la generadora de las organizaciones, es el medio en el
que se basa el hombre social para modificar lo que lo rodea, y tiene por fin poder
satisfacer sus diferentes necesidades. Los administradores operan en las
organizaciones, el hombre es quien transforma la realidad, está sujeto a las
limitaciones espaciales y temporales. La agrupación entre seres humanos genera
una estructura capaz de lograr fines y objetivos. Las organizaciones humanas
permiten aumentar la racionalidad humana.
Las organizaciones son entes creados por el hombre, son artificios que permite
adaptarlo a sus fines y también regular la conducta individual y social. Las
organizaciones nacen a partir de vivir en sociedad y el deseo de unificarse un grupo
para alcanzar un mismo objetivo, por lo tanto las organizaciones son unidades
sociales o agrupaciones humanas, construidas para alcanzar fines específicos.
Las organizaciones por naturaleza tienen por misión lograr objetivos, y no son
aisladas al entorno ni son autosuficientes.
Las organizaciones se caracterizan por:
a) Hay división del trabajo, del poder, de responsabilidades y también de la
comunicación, esquemas que no son casualidad, ni de la tradición sino que ha
sido planeado para favorecer la realización de los fines específicos.
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b) Existen al menos un centro de poder que controlan los esfuerzos y dirigen hacia
sus fines. Estos centros de poder también revisan la actuación de la organización
y remodelan su estructura aumentando su eficiencia.
c) Hay sustitución de personal, es decir que aquella persona que no cumple su
función puede ser cambiada por otra.
• CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
Tanto el concepto como la acepción de organización variaron a lo largo del
tiempo según los estudiosos en organización y varían actualmente en las
literaturas:
PARA SCHEIN, la organización es una coordinación de esfuerzos, de finalidades
comunes, división de jerarquía y autoridad.
PARA CHESTER BERNARD una organización es un sistema de actividades
humanas cooperativas, es una obra humana.
PARA RF SOLANA Y AA PIENEOVI La organización puede ser definida como un
sistema social integrado por individuos y grupos, que bajo una determinada
estructura y dentro de un contexto, desarrollan sus actividades en pos de objetivos
en común y con valores en común.
La organización entonces, es un concepto múltiple, afirma Bueno Campos y
Valero.
También cuando hablamos de organización podemos referirnos al
ordenamiento o arreglo interno, es decir ordenar la estructura y el mecanismo de
interrelación de sus partes. También puede significar un sujeto o una entidad,
según Eduardo Bueno Campos, de ahí se desprende la cuestión si una empresa es
siempre una organización y si una organización es siempre una empresa. La teoría
de las organizaciones es una intersección entre diversas teorías: t. sociológica,
teoría psicológica, la teoría económica y t. de la administración. La organización
puede ser como un sistema, como una estructura, como sujeto, como teoría.
Una organización es un sistema abierto complejo que cumple fines, es creada
por el hombre y es un conjunto de partes que conforman un todo organizado. En
general una organización es un conjunto de personas, que tienen una frontera
identificable, que comparen normas comunes, existe niveles de autoridad, con un
sistema de comunicaciones, coordinación entre sus miembros, tiene existencia
continua, y sigue en pos de la consecución de los objetivos determinados.
En la organización como sistema será evaluada en función de su capacidad para
alcanzar objetivos o metas. Las distintas funciones en la organización como sistema
son: comercialización, marketing, producción y administrativo y finanzas que
interactúan juntas para lograr los objetivos de la organización. Tiene la capacidad
de crecer, cambiar y adaptarse y autoreproducirse. Existe una sinergia, es decir una
unión o una suma de sus partes. Para que una organización cumpla con sus
objetivos debe tener la capacidad de convencer e influenciar. La entropía es la
energía desaprovechada que da lugar al desorden y a la incertidumbre, la
información elimina y derrota la entropía.
• ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES
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Este enfoque sugiere que la sociedad, es decir, todo lo que rodea no es ajeno al
desempeño de la administración, es necesario pensar globalmente, pues las
organizaciones no son cerradas ni autosuficientes y existe cierto grado de
dependencia e intercambio de recursos. En el entorno existen elementos de acción
directa que son los que influyen directamente en las actividades de cualquier
organización y afectan el logro de sus objetivos (empleados, accionistas, clientes,
competidores y proveedores), también existen elementos de acción indirecta, es
decir, aquellos que afectan las actividades indirectamente y en consecuencia los
resultados de la organización (político-económico, la tecnología, los factores
sociales y culturales)
• CONCEPTO DE ENTORNO
 El entorno de una organización es el conjunto de todos los elementos o
actores externos a la organización que son pertinentes y relevantes para su
actuación.
 Se trata de un conjunto de factores que no están a primera vista bajo el
control de la organización pero que determinan sus resultados.
 El entorno conforma las fuerzas e instituciones relevantes que afectan las
transacciones entre la organización y sus mercados.
 El entorno podría expresarse también que es la sumatoria de variables que
están fuera de la organización, y que influyen en su comportamiento y valores.
Las variables son un conjunto de fuerzas que se suman y que se acumulan
mutuamente en un proceso de interacción, si la organización puede
interpretar las señales del entorno mayor será la posibilidad de evaluarlo
correctamente.
 En la relación Organización-Entorno existe lo que se llama una causalidad
recíproca en la cual el entorno condiciona a la organización, y ésta, como
realidad eminentemente dinámica, condiciona al entorno. El entorno es
incierto y difícil de comprender, es diferenciado y cambiante.
• PRESIONES A LAS QUE ESTÁ SUJETA LA ORGANIZACIÓN
 Presión de los sindicatos
 Presión de la competencia
 Presión financiera
 Presión de la tecnología
 Presión ecológica
 Presión de la sociedad
 Presión de los clientes
 Presión de los proveedores
 Presión política
 Presión de los medios de comunicación
• COMPONENTES DIRECTOS E INDIRECTOS
El entorno contiene componentes o actores que influyen directamente en el
comportamiento de la organización. Son actores claves que pueden ser
controlables, su comportamiento más o menos predecible, tienen un impacto en la
actividad de la organización, pueden generar trampas y sorpresas.
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Las variables o componentes inmediatos son los actores que influyen
directamente como los clientes, los proveedores, los competidores, el sistema
financiero, los sindicatos, el sector económico al que pertenece la organización,
grupo de referencia que ejerza fuerza de presión directa.
Sector Económico: La organización evalúa su grado de competitividad
sumergiéndose en el sector económico a la cual pertenece, analizando y evaluando
las reglas existentes en el mercado, conociendo las fuerzas competitivas y la acción
de los competidores, conociendo la elasticidad de demanda, la variedad de
productos, la concentración de clientes, la concentración de proveedores, etc. El
nivel de competencia está determinado: la entrada de nuevos competidores, poder
de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los clientes,
productos sustituidos y la rivalidad en los competidores actuales.
Clientes: La organización produce bienes y servicios que se entregan a los
clientes a cambio de dinero. Dentro del sistema económico los clientes representan
las actividades de demanda. Con respecto a los clientes es necesario saber por qué
compran, cómo utilizan los productos, cuál es el perfil socioeconómico y cuál es el
sistema de distribución.
Los competidores: La organización debe considerar también la existencia de los
competidores y conocer cómo realizan sus actividades y cuál es su enfoque
estratégico. Cuál es el grado de participación en el mercado y sus ventas actuales
en relación al crecimiento del mercado. En una organización el conocimiento de
estrategia comercial, los nuevos proyectos, las expansiones, fusiones, los costos,
los precios, la capacidad empresarial permiten elegir con quién competir. La
fijación de precios dependerá del tipo de mercado.
Los proveedores: los proveedores son los encargados de proveer a la
organización productos, materia prima, los insumos, los servicios, la mano de obra,
los bienes de capital, la energía. Es necesario conocer cómo los proveedores
compiten entre sí, cuál es el nro de proveedores por categoría de insumo, cómo se
diferencia y cuál es su tendencia en el mercado. Los proveedores determinan tanto
la calidad como el precio final de los productos o servicios. En la actualidad se vive
un sistema japonés llamado ``just in time´´ o ``justo a tiempo´´: en el que el
proveedor tiene un papel activo en proceso de producción de la empresa, este
exige de parte de los proveedores un mayor conocimiento de la organización, de
sus clientes, una presencia real en ellas con un seguimiento en los clientes, de esta
forma desempeñando actividades relativas a la oferta.
Los sindicatos: los sindicatos cumplen la función de defensa de intereses del
rubro laboral al que pertenece, es el medio de negociación colectiva con la
organización. Los sindicatos tienen importancia porque regulan el mercado laboral,
participan en la ubicación laboral de sus afiliados y convienen con el sector patronal
las condiciones de trabajo, salarios y todo lo relativo al aspecto laboral.
El sistema financiero: este sistema provee los recursos financieros a las
organizaciones, lo que hace posible la operación en cada una de ellas. Está
compuesto por bancos, entidades financieras y todas las organizaciones vinculadas
al crédito y seguros.
Las variables o componentes mediatos influyen indirectamente en el
comportamiento de la organización, son específico para cada organización, son
fuerzas impersonales, actúan con máxima incertidumbre son por ejemplo: la
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tecnología, la sociedad, los factores políticos, los factores culturales, las variables
económicas, grupo de referencia que ejerza fuerza de presión indirecta.
Los factores económicos: se expresan a través de variables indicando las
condiciones y tendencias económicas generales que afectan las actividades de una
organización. Quiénes deben conocer estas variables son los encargados de la
función directiva, ya que afectan a sus decisiones. Estas variables condicionan,
posibilitan o/y obstaculiza el actuar las estrategias de las organizaciones. Estas
variables son: índice de inflación, costo de mano de obra, costo de energía, entre
otros.
Factores Políticos: los gobiernos a través de su actividad pueden crear
amenazas u oportunidades para las organizaciones. En la Argentina, con los
procesos de privatizaciones, desregulaciones y la integración al Mercosur, fueron
iniciativas del Gobierno. El proceso político supone la adopción, de normas para
equilibrar las pugnas entre los distintos grupos de interés en la sociedad, las que de
un modo u otro afectan a cada organización. El gobierno tiene un rol regulador, es
necesario para la defensa del bien común, la defensa del consumidor, la protección
del medio ambiente, etc. Por lo tanto los acuerdos políticos con otros países, las
regulaciones políticas y demás influyen en el funcionamiento de las organizaciones.
La sociedad: las organizaciones también son afectadas o condicionadas por las
fuerzas sociales, por su funcionamiento y su tendencia. Tanto el mercado de
clientes como el mercado de factores están vinculados en todo tipo de sociedad.
No es lo mismo instalar una fábrica de automóviles en Jujuy que el Gran Buenos
Aires, ya que la composición poblacional, infraestructura social, oferta de mano de
obra y tamaño de mercado no es lo mismo. Las tradiciones, costumbres,
personalidad, gustos y responsabilidad social pueden representar una oportunidad
o una amenaza para la organización. Por ejemplo un látigo puede ser vendido en
una sociedad que aún se moviliza en carruajes pero no en una sociedad urbana
donde el medio de transporte es el auto, el ómnibus, etc. O estupendas estufas en
regiones cálidas. O excelentes libros en una aldea indígena analfabeta.
Los factores culturales: la cultura es el producto de la sociedad y es lo que la
diferencia de otra. El sistema de valores, el estilo de vida y normas predominantes
en una sociedad influyen en el éxito o el fracaso de una organización, según sus
directivos comprendan y evalúen los factores culturales. Además los factores
culturales son mutantes como consecuencia de la globalización de la economía, del
comercio y de la información.
La tecnología: los avances tecnológicos, los nuevos procesos de producción, las
nuevas maquinarias, las nuevas materias primas y nuevos productos también
influyen en el funcionamiento de la organización. La evolución de la tecnología ha
sido muy dramática ya que se han reemplazado industrias tradicionales por
industrias basadas en bioingeniería, los desarrollos microelectrónicos, la robótica,
etc. Todo esto determina lo que una organización puede producir, cómo lo hará y
cuáles serán sus operaciones: menor capacidad tecnológica dará como resultado
industrias tradicionales, no competitivas y con conocimientos desactualizados,
impidiendo convivir en el entorno que sufre cambios constantes. El interés hacia el
factor tecnológico implica la mejora del producto o servicios o incluso la
innovación.
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Los grupos de referencia: son grupos que influyen sobre las organizaciones en
forma directa o indirecta. En cada lugar existen componentes o actores del entorno
que son específicos para cada organización, a ellos se denominan grupos de
referencia. Para las organizaciones prestadoras de servicios públicos el Gobierno es
un componente directo. Las organizaciones que utilizan productos deportivos
afectan indirectamente a las empresas que fabrican o venden dichos productos.
• LA ADMINISTRACIÓN DEL ENTORNO
El entorno tiene que ser administrado, por lo que cada empresa tiene que
conocer en cada momento las variables exógenas que puedan influir en su
viabilidad. Por ello se debe contar con capacidad para interpretarlas, conocer y
evaluar las amenazas y las oportunidades y adaptarse activamente al entorno.
Mediante la administración del entorno se reduce la incertidumbre: el
amortiguamiento, permite reducir el impacto desde el enfoque de los insumos
(mediante el control de existencia de materia prima, mantenimiento preventivo,
programas de calidad y capacitación del personal) y desde el enfoque de los
productos (inventarios, productos nuevos, nuevos mercados, nuevas aplicaciones,
etc). En la administración del entorno se debe adoptar ciertas herramientas como:
 El suavizamiento se refiere a cómo nivelar las fluctuaciones del entorno, tales
como la reducción de las ventas y en consecuencia de los ingresos.
 La predicción es la posibilidad de pronosticar los cambios en el entorno y su
impacto en la organización.
 El racionamiento indica como asignar los recursos de acuerdo a las
prioridades.
 La contratación, es otro mecanismo, utilizado al contratar servicios para
mejora de insumos o productos
 La captación es una modalidad que permite absorber aquellas personas u
organizaciones que representan peligro para la estabilidad o la existencia de la
organización.
 La fusión busca lograr una acción conjunta con otra organización
Cuando la organización ejerce un poder que antes ejercían otros componentes
se dice que la organización avanzó sobre el entorno.
2.2. RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS ORGs
La responsabilidad social abarca toda la organización como un sujeto. Las orgs
están sujetas a responsabilidad social puesto que tienen que cumplir con objetivos
múltiples, entre ellos los sociales, es decir aquellos que los miembros de una
sociedad consideran necesarios para lograr sus fines. Hoy se les exige a las
empresas que no sólo produzcan bienes o servicios sino que además solucionen
problemas de la sociedad, como el cuidado del medio ambiente, mejorando el nivel
de vida, proporcionando bienestar y respeto a los habitantes. El administrador está
sujeto a la ética, ésta y la responsabilidad social de la empresa están muy
vinculadas. El aspecto ético del administrador exige su preocupación por las
expectativas sociales. La ética se define como el estudio de la moralidad de los
actos humanos y se ocupa de las normas de conducta que gobiernan las relaciones
entre los seres humanos.
• ORIGEN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS ORGs
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El origen de la responsabilidad social de las orgs surge como resultado de su
gestión y el bienestar humano y social, dado que las empresas cumplen funciones
importantes pero también generan problemas importantes.
La empresa actual tiene una responsabilidad en su comportamiento en el
mundo económico, por el cumplimiento de las leyes y por el respeto a las personas.
El crecimiento de la economía y el desarrollo social, suponen dos polos que tienen
la necesidad de ser compatibles, el beneficio del empresario por un lado y los
objetivos sociales por otro. Esta relación da lugar a dos tipos de costos, los costos
soportados por la organización y los soportados por la sociedad. Tanto la
organización como la sociedad se complementan entre sí, pero su relación debe
estar bajo una escala de valores. Los valores dan un sentido de dirección común a
los miembros una sociedad y establecen para sus directrices, gracias a los valores
son posibles la selección de modos, de medios y de fines para alcanzar
determinados propósitos. La relación organización- sociedad se da en dos
direcciones:
 La evolución de la sociedad penetra en su estructura
 Y las acciones de las acciones de las orgs afectan a la evolución de la sociedad.
Es necesario definir un ordenamiento político, social y económico en la sociedad
para poder definir el papel de las orgs. La responsabilidad social es la función que
cumple y puede cumplir la organización en su realidad social. La responsabilidad
social abarca tres aspectos:
 Responsabilidad económica: generar riquezas, no sólo obtener ganancias, sino
responder a los tributos correspondientes e incrementando los ingresos de los
trabajadores y por ende su consumo.
 Responsabilidad social: atender y dar respuesta a la demanda social.
 Responsabilidad Medio Ambiental: quizás la más importante, no es un acto
filantrópico sino un compromiso, el cuidado y conservación del medio
ambiente.
La responsabilidad social incide sobre el desarrollo de la organización porque
existen las siguientes interrelaciones: las necesidades de la sociedad, los objetivos
de los dirigentes y metas-necesidades del personal.
• LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN EL PENSAMIENTO
ADMINISTRATIVO
La responsabilidad social ha sido objeto de análisis para muchos estudiosos de la
administración y la economía a lo largo del tiempo. Karl Marx afirmó que existe una
correspondencia entre la conducta de la empresa y la conducta de la sociedad. Los
economistas neoclásicos (Alfred Marshall, Joseph Shumpeter) se enfocaron en el
desenvolvimiento del papel del empresario, su desarrollo económico y su relación
con la sociedad.
Los clásicos de la administración, trataron de la responsabilidad social, como
Taylor (parcialmente) y Oliver Sheldom, en su obra ``The philosophy of
Management´´ en 1923.
Según Kenneth Andrew la responsabilidad social es el compromiso inteligente y
objetivo por el bienestar de la sociedad que reprime en el comportamiento
individual y de la empresa, toda actividad destructiva.
-7-
Por otra parte, Peter Druker, pensaba que los directivos son quienes fijan los
objetivos, y que dichos objetivos deben promover el bien público, el avance de las
creencias de la sociedad y contribuir a la fortaleza, la estabilidad y la armonía.
En el enfoque de John Humble, se distinguen dos responsabilidades sociales: las
externas y las internas. Las externas son la contaminación, las relaciones con la
sociedad y los consumidores. Las internas son las condiciones laborales, relaciones
interpersonales, niveles de motivación y capacitación.
Alan Chevalier plantea que el carácter de responsabilidad social en la empresa
es indiscutible, pues tiene naturaleza social.
Hay pensadores que admiten explícitamente la responsabilidad social en las
orgs y otros que sólo la identifican con la obtención de lucro. Es decir que para que
la sociedad se beneficie y satisfaga sus necesidades, es responsabilidad social de la
empresa perseguir lucro.
Para Henry Ford II la empresa es un instrumento especializado ideado para la
satisfacción de necesidades económicas sociales a través de productos, servicios y
empleo.
En contra, hay quienes niegan rotundamente la presencia de responsabilidad
social en las empresas: como Milton Friedman quien afirma que las empresas
priorizan la obtención de beneficios, sin importarles lo que tengan que hacer para
obtenerlo, sin respetar los intereses sociales. Dice que responsabilidad social no es
el desarrollo de actividades antieconómicas, sino que la eficiencia y la eficacia
económica viene antes que la social.
• DIMENSIONES DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
Existen 4 y son:
1. Dimensión vinculada a las funciones que delega la sociedad a las
organizaciones en su función económica: producción, empleo y crecimiento
económico. El ejercicio de la función económica es típico de la empresa, es
necesaria socialmente porque ella es la única institución que puede realizar
el esfuerzo de creación y producción; y la orientación y combinación de los
recursos.
2. Dimensión que se refiere a la capacidad de la organización de dar las
respuestas adecuadas a la estructura competitiva. Esta capacidad tiene
repercusión social, en consecuencia se encontrará con otras empresas que
tratarán de regular si comportamiento. La organización en cuestión tratará
de regular el intercambio para que ella se favorezca. De ahí la importancia de
ejercer poder en el entorno, ya que uno de los actores en el entorno son los
competidores.
3. Dimensión vinculada a los valores económicos y las prioridades sociales. El
tratar de vincular dichos valores y prioridades, a su vez tiene dos
dimensiones: una interna y otra externa.
LA INTERNA se refiere cómo funcionan las relaciones interpersonales y como
se mantiene el equilibrio social en la organización. En este sentido se le
asigna mucha importancia a la relación de Contribución de cada individuo y
el incentivo o motivación correspondiente. Para que haya equilibrio social, el
incentivo o motivación tendrán que ser mayores que la contribución. Es decir
 Principios de Administración
que las empresas no se enfocan sólo a obtener beneficios sino que también
incentivan al personal a fin de asegurar un mejor funcionamiento de la
organización.
LA EXTERNA está referida a la conservación del entorno, responder a las
expectativas de los consumidores, el cumplimiento de los contratos, ayudar a
controlar la inflación, evitar la recesión y conservación de materias primas.
4. Dimensión de dar respuestas a los planteamientos sociales de la sociedad, y
asumir la responsabilidad de agente de cambio en la misma. La sociedad
espera una serie de respuestas, entre ellas de la calidad de vida y la justicia
social, adecuado uso de las economías externas y en lo posible crear
contraprestaciones correspondientes como educación, tecnología, impulsar
la lealtad comercial, combate a la pobreza y ocupación de los problemas de
la comunidad.
• EL VALOR ECONÓMICO PARA LA SOCIEDAD
El valor que tendrán las empresas para la sociedad va depender del impacto
positivo que se cause en ella, buscando el beneficio no sólo para los inversores y
para la empresa, sino también para la sociedad.
Por ejemplo, si una empresa reconoce la importancia de generar impacto en la
sociedad, tendrá la preocupación de proporcionar trabajo, asegurando una
economía estable. Es decir que los deseos de ambición de la empresa deben ir
acompañado a la idea o intención de producir un cambio. La empresa no puede
estar desligada del sistema de valores que sostiene una sociedad, en orden al bien
común, para que exista equilibrio, ya que los valores son sustentados por todos los
individuos y se refiere a lo que debe ser. Los valores son necesarios o útiles para
resolver problemas de los grupos que forman una sociedad y son comprobables
por el consenso social. Los valores otorgan un sentido de dirección común para los
miembros de una organización o una sociedad. Los valores permiten la selección de
modos, medios y fines disponibles para la acción. Y la ética supone un conjunto de
valores y objetivos que deben ser acorde, regulados y coordinados el uno para el
otro.
• EL BALANCE SOCIAL DE LA EMPRESA
El balance social de la empresa es el medio para evaluar las 4 dimensiones de la
responsabilidad, también conocido como auditor social o informe social. Uno de los
principales teóricos del tema es Philips De Woot de la Universidad de Lovaina –
Bélgica, quien afirma que la empresa que no tiene estrategia social, no sobrevivirá.
Por otra parte, en EE.UU surgió en el mundo académico de las universidades bajo
una forma de auditoría social.
El balance social de la empresa nace de la preocupación por cuantificar los
recursos humanos de la empresa y de valorar los resultados de ésta en el terreno
de la responsabilidad social. Se trata de una tentativa de elaborar un instrumento
semejante al balance financiero. La dificultad consiste en que, aparentemente, no
todos los aspectos sociales son perfectamente mensurables y previsibles. Pero sí es
cierto que dichos aspectos influyen en los resultados económicos y financieros. El
balance social reflejaría un beneficio social neto, positivo o negativo, que permitiría
juzga el desempeño de los dirigentes empresarios de cada comunidad de acuerdo a
sus aportes a la sociedad y el impacto sobre ella. Este balance funciona como uno
-8-
de contabilidad, activo estaría representado por bienes y derechos de la empresa
sobre terceros, expresados en el modo en que son utilizados los recursos humanos;
y el pasivo expresa las obligaciones frente a los distintos grupos sociales y los
deberes frente a terceros, en especial a los recursos humanos de la empresa.
Ingresos: como utilidades traducidas como ingreso monetario, mejoras en calidad
de vida, de oportunidad. Y egresos: como costos sociales, costos de actividades
sociales, costos originados en terceros y costos de oportunidad.
• LA CAPACIDAD DE RESPUESTA SOCIAL DE LAS EMPRESAS
En la actualidad se reconocen tres modelos: de Ackerman, el de Preston y el
Post.
Modelo de R. Ackerman, hace un análisis a nivel micro y dice que la respuesta
de la Empresa se desarrolla en tres fases:
1. Los administradores de alto nivel toman conciencia de la existencia de
problemas sociales y la pregunta que se formula es: qué política social seguirá
la empresa
2. La empresa contrata especialista contrata especialistas para estudiar el
problema que indicarán cómo manejarlo y
3. La puesta en práctica consiste en integrar la política sugerida con las
operaciones en curso.
Modelo de Less Preston y de James Post hace un análisis a nivel macro, el
gobierno y la opinión pública fijan los límites a las relaciones primarias y
secundarias de una empresa con sociedad. En este modelo interactúan de dos
maneras distintas:
1. Las relaciones primarias de las empresas con los clientes, los empleados, los
accionistas y los acreedores se orientan en función del mercado.
2. O las relaciones secundarias que son las que no tienen que ver con el
mercado, se originan cuando las relaciones primarias generan problemas
sociales, tales como el sistema jurídico y como el orden moral.
Modelo de Archie Carroll combina el análisis a nivel micro y macro, los
principios económicos, legales y éticos dan origen a un nuevo contrato social entre
las empresas y sociedad, dicho contrato se basa en las decisiones reactivas,
defensivas, acomodaticias o proactivas de una empresa. Las empresas intentan
implantar los principios del contrato social en el proceso de toma de decisiones y
en sus políticas.
2.3. LA ÉTICA Y EL ADMINISTRADOR
Hay tres posturas que plantean tres falsas pistas falsas como causantes de
muchos problemas en la sociedad y en la conducta no ética de los administradores:
la economía de la riqueza, la economía del poder y la economía del servicio.
La economía de la riqueza originada por el psicologismo de A. Smith, el
utilitarismo de John Stuart Mill y la doctrina de Bentham y el positivismo ético de
Durkheim.
La economía del poder sustentada por el Marxismo.
 Principios de Administración
La economía de servicio se refiere a que la expansión técnica y el crecimiento
económico deben estar a al servicio total del hombre, bien-ser; y no al servicio de
su mero bienestar, bien-haber.
Tanto la economía de la riqueza como la economía del poder, estos enfoques,
han creado consecuencias difíciles de revertir, que generan posibles conductas
antiéticas, tales como:
1. La moralidad en las relaciones económicas ha caído en descrédito
2. En la macroeconomía del dinero, el crédito y el tipo de interés no están
integrados con las decisiones microeconómicas sobre la velocidad de la
circulación del dinero y la actividad empresarial.
3. La economía transnacional es conformada y dirigida por los flujos
financieros;
4. La economía simbólica controla ampliamente a la economía real.
5. Una consecuencia de la base económica-filosófica de la política económica
keynesiana es la creencia en el ``economista rey´´
6. La crisis de productividad como una crisis de formación de capital, sólo
puede ser superada con una economía microeconómica y centrada en la
producción, este punto de vista no es el mismo que la maximización de la
ganancia por la ganancia misma.
EL MUNDO DE LO ECONÓMICO HA FUNCIONADO SE HA DEIDO EN GRAN PARTE
A LA VIFENCIA DE COMPORTAMIENTOS ÉTICOS POSITIVOS.
• CONCEPTO DE ÉTICA
La ética es el estudio de la moralidad de los actos humanos, por tal razón
existen normas para tales actos, todos los actos humanos son imputables de
acuerdo a una escala de valores.
Los valores proporcionan un sentido de dirección común para todos los
miembros de una sociedad, dan las directrices y permiten la selección de modos,
de medios y fines. Los valores son los principios o ideales de la conducta humana.
La moralidad es la propiedad de un acto por medio del cual aviene una norma de
conducta humana.
• CONDUCTAS DEL ADMINISTRADOR
Las principales conductas del administrador vinculadas con la ética, son aquellas
que se refieren cómo el administrador toma sus decisiones, en qué se
fundamentan y cuáles son las consecuencias de las mismas.
Ejemplos: la propiedad privada es un hecho indiscutible pero no es un valor
absoluto.
El trabajo no es una mercancía que está sujeta a la oferta y la demanda de
mercado.
La eficiencia y la eficacia no son valores absolutos, ya que los destinatarios son
los clientes y las personas que trabajan, y a su vez el salario es la retribución del
trabajo que se basa en la productividad y en resultados económicos. Pero su
fundamento es la dignidad del trabajo mismo. Las organizaciones tienen fines, uno
de ellos el de proveer trabajo, promover la libertad económica, la cual no está
-9-
separada de la verdad. De esta manera alcanzar el equilibrio y la coordinación
entre la acumulación, la distribución, el capital, el trabajo y la pobreza. No puede
haber paz sin justicia. Las decisiones éticas en las organizaciones están vinculadas
con la justicia social: defensa de la persona humana y la construcción de una
sociedad más justa. La ética equilibra la conducta en el ejercicio de las funciones
directivas de en las organizaciones.
2.4. SIGNIFICADO DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES
PARA EL ADMINISTRADOR
La competencia actual no es entre países sino entre bloques económicos: la
Comunidad económica Europea, el Nafta, el Mercosur, La South East Asia y el Pacto
Andino, estos, son los resultados de pactos comerciales entre países. La
característica de la economía actual es que es internacional, por lo que afecta a
empresas de todo el mundo, tiene mucha importancia el costo de los factores de
producción y la reorientación de las inversiones. El crecimiento económico es el
resultado de un conjunto complejo de factores, entre ellos cómo se administran las
empresas de un país y cuál es el papel de Estado en la economía, este tiene la
misión de enfocar al país hacia el mercado internacional. En nuestro país sólo el 3
por ciento de las empresas recurren al mercado mundial, la mayoría de ellas no
tienen vínculo con países extranjeros. El crecimiento implica integración y
expansión: favorece el mejoramiento del mercado: produciendo a grandes escalas,
especializando el sistema productivo y aumentando el nivel de competencia. A su
vez, la expansión de los negocios permite la comercialización y relación con el
extranjero, comprando, vendiendo o dichos en términos económicos importando y
exportando. La exportación constituye el medio o la fuente para hacer frente a las
importaciones. Otros puntos que no se deben pasar desapercibidos son el volumen
de deuda externa, una adecuada política cambiaria, disminución o eliminación de
aranceles.
Por ejemplo: el bloque al que los empresarios argentinos deberán prestar
mucha atención será al MERCOSUR, integrado por Argentina, Brasil, Uruguay y
Paraguay, surgió a partir del tratado de Asunción, tiene como propósitos la
eliminación de barreras aduaneras y arancelarias entre dichos países, construcción
de empresas binacionales, favoreciendo el crecimiento conjunto y transferencia o
intercambio de tecnologías, normas de calidad con productos y mecanismos de
integración económica, comunicación con el exterior: disminución de costos de
fletes, especialización industrial, el desarrollo de las fuentes de negocios es decir las
oportunidades de expansión.
• LOS CANALES COMERCIALES EN LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES
Primeramente debemos saber qué significa la internacionalización de una
empresa: entonces diremos que significa integrarla de algún modo a la oferta y a la
demanda de productos, de servicios y de inversiones de otras empresas y de otros
mercados, nacionales e internacionales. La internacionalización permite la
importación, la exportación, el establecimiento de fábricas o la transferencia de
capital al extranjero. Otro canal de los negocios internacionales es la franquicia, ya
sea de producto o marca, que consiste en la licencia de uso de marca,
conocimientos o patentes.
 Principios de Administración
Existen dos tipos de desarrollo internacional:
1. Directo, se desarrolla desde la empresa; y
2. El indirecto, soportado por la empresa, tal es el caso de importar y competir
en el mercado interno con empresas y con productos extranjeros.
El proceso de internacionalización se puede resumir en que aparecen nuevos
competidores venidos de otros países y con características similares, aparecen
otras bases para competir y nace la necesidad de cambiar el modo de competencia
actual. Las causas del proceso de internacionalización se originan en el cambio del
tamaño del lote de producción, las nuevas tecnologías, la innovación, la búsqueda
de negocios cada vez mayores, la internacionalización de los clientes, la
homogeneización de los gustos de los consumidores, las diferentes estrategias de
economía mundial. Hoy el comercio internacional mueve mercados, servicios,
tecnologías, capital, personas y habilidades. La capacidad competitiva no está dada
por los productos que se tiene para ofrecer sino en el poder de compra que tiene la
gente. Por eso la gente para poder acceder a la internacionalización deber cumplir
con los siguientes requisitos: medios financieros adecuados, excelente calidad de
los recursos humanos, conocimiento de los mercados internacionales, capacidad
para abordar situaciones que implican mercadeo internacional, también tener en
claro que la exportación no es la única forma de introducirse en el mercado
internacional sino que también cuenta el uso del desarrollo de estrategias,
marketing y la eficiente utilización de los recursos disponibles y así aplicar las
diferentes formas de internacionalización: pudiendo una empresa invertir en
empresas comerciales, en un sistema propio de distribución y/o en fábricas
subsidiarias. Muchos productos se venden en el extranjero a través de acuerdos de
licencias, también por Franquicia que es cuando una empresa otorga a otra el
derecho de marca registrada para dar un mayor valor y prestigio al producto que
ofrece tal es el caso de la Coca Cola. También existen acuerdos horizontales,
llamados ALIANZAS ESTRATÉGICAS, que son de largo plazo, entre empresas rivales
que acuerdan aspectos que superan las transacciones normales de mercado, es
decir que, se enfocan a obtener beneficios conjuntos. También existen los acuerdos
verticales son REALES ESTRATÉGIAS de acuerdos cooperativos de largo plazo, que
se establecen entre firmas de distintas fases de la cadena de valor, cuyo objetivo es
proporcionar una ventaja competitiva a todas ellas. Paradigma de Liderazgo
aplicado: Ganar / Ganar.
• LOS FUNDAMENTOS DEL ÉXITO EN LA ADMINISTRACIÓN
INTERNACIONAL
La base del éxito en la administración internacional es la cooperación, ya que
ésta una arma competitiva, puede ser con competidores, con proveedores y con
clientes. No existen suficientes recursos y habilidades para formar una cadena de
valor con absoluta independencia, por eso es que surgen cadenas estratégicas, son
éstas las técnicas de Phillips, Siemens, Benetton y de muchas más empresas
exitosas. La elección del país o países en donde se desarrollará la empresa,
dependerá de varios factores: la legislación vigente allí, el régimen de
transferencias al extranjero, los aspectos fiscales, las características sociales, la
calidad de ese mercado y de la capacidad de la empresa. La internacionalización es
un proceso que se realiza por etapas, ya que aumenta la complejidad de los
- 10 -
negocios. La empresa en este proceso deberá resolver con éxito los siguientes
problemas: la selección de mercados de destino, la elección de estrategia para
operar en los mercados extranjeros, la capacitación de los miembros de los
miembros de la organización, el financiamiento de las operaciones y la adecuación
de la organización. LA INTERNACIONALIZACIÓN NACE APARTIR DEL MOMENTO
QUE SE SIENTE LA NECESIDAD DE CRECER Y DE COMPETIR. Es una necesidad
materializada de expansión y crecimiento, por lo que son relevantes las decisiones
tomadas en este nivel, valga la redundancia estratégico, ya estamos afuera, ya
rompimos el ``corral´´ salimos del límite, estamos explorando nuevos horizontes.
Por ende, el administrador deberá realizar un estudio de mercado que va a
consistir en analizar el país extranjero: cómo funciona la economía del país elegido,
cuáles son sus tendencias, el tamaño de sus mercados, los costos de los insumos,
ya que de pronto son más baratos que en su país de origen, también puede
investigar acerca de cómo es la infraestructura de los mercados, cómo
evolucionarían las ventas del o los productos a ser insertados u ofrecidos, cuáles
serían los canales de distribución; otro aspecto a tener en cuenta sería la moneda
en términos de apreciación o depreciación de la tasa de cambio o cotización de
divisas con esto medir los riesgos de la empresa. A no olvidar también los factores
políticos y legales, ya que son ellos los que van a influir en los precios, la legislación
laboral, situación gremial, entre otras razones, y también la comprensión de la
cultura y tradiciones de ese país, que va desde el lenguaje hasta el concepto de
familia, religión y costumbre, es decir el consenso social existente. Por lo tanto el
administrador deberá estudiar el entorno en ese país.
Otros de los fundamentos es el análisis interno de la empresa: al contar con
capacidades tales como: liderazgo tecnológico, marca comercial, ventajas en la
especialización, personal capacitado y la existencia de un producto o un servicio
acompañado de una gerencia sobresaliente.
• ADMINISTRACIÓN COMPETITIVA
Se sabe que la administración tiene por objetivo lograr ventajas competitivas si
la empresa quiere perdurar por un largo plazo. Esto quiere decir que competir
significa realizar actividades de una manera diferente a la de sus competidores, que
para poder superarlos deberá mejorar su capacidad para competir. La
competitividad es la capacidad de competir de una empresa en su sector. Competir
es querer superarse en cada momento, ir más allá, mejorarse a sí mismo para
demostrar que es mejor que otros. Por lo tanto la competitividad es una
característica interna de cada empresa, cada una sabe lo que quiere y cuál es su
plan para llegar a lo que se propone. La competitividad también está limitada por el
entorno, tiene un marco, tiene un límite ético y social, ciertas veces el límite es
financiero, ya que competir también implica costos, gastos y pérdidas. La
competitividad depende de la capacidad para enfrentar el cambio, ser flexible y
estar abierto a nuevas reinterpretaciones. Estar preparados y ser capaces de
modificar esos parámetros competitivos. Sostener la competitividad es dar a los
clientes algo que los demás no pueden dar, y es más, un cliente es satisfecho
cuando se les da más de lo que espera y esto se traduce en una cadena de valor en
términos de beneficio.
Los aspectos que se deben tener en cuenta en la administración para lograr
ventajas competitivas son:
 Principios de Administración
-Los tipos de Estrategias-
Los costos bajos: el mantener los costos suficientemente bajos para obtener
beneficios y ofrecer precios atractivos a los clientes. Reducir el precio sin tocar la
calidad. Esto es posible en la medida que se pueda administrar de manera
eficiente, utilizando adecuadamente los recursos y que puedan disminuir los
desperdicios. Los costos influyen las materias primas o mercaderías que se
compran, el capital, el personal, la transformación de todos los elementos y cómo
se entregan los productos. Una de las formas de reducir los costos es quitar
aquellas actividades del proceso productivo que agregan valor al producto. Por
ejemplo: un repuesto de automotor que esté pintado da lo mismo que no lo esté.
La diferenciación: consiste en proporcionar a los clientes un producto que sea
atractivo, que se destaque o diferencia por una virtud especialmente. Que no tenga
defectos, ofrezca prestaciones excelentes y que sea confiable y durabilidad en el
largo plazo. La calidad es uno de los mejores mecanismos para diferenciar los
productos. El cliente debe percibir un grado de valor e importancia en el momento
de decidir la compra de un producto o servicio.
La especialización estratégica: se refiere a la especialización o elección de una
parte de un mercado para ofrecer. Productos baratos o productos altamente
diferenciados abocados a un segmento del mercado en especial. Por ejemplo:
mercado de jóvenes, adolescentes, niños, adultos etc. Esta estrategia es una
estrategia por excelencia de las pequeñas y medianas empresas.
La flexibilidad: es la capacidad o la aptitud de adaptación a nuevas
circunstancias y de respuesta activa de una empresa para sobrevivir en entornos
cambiantes y turbulentos. La flexibilidad tiene por lo menos 4 facetas:
administración de los recursos financieros, la dirección de la empresa, la estrategia
y la estructura de la organización.
La innovación: la capacidad de innovar es lo que distingue a las empresas
competitivas de las que no son y de las no han podido lograrlo. La demanda de los
clientes cambia constantemente, por lo que una empresa debe estar atenta para
poder atender nuevas necesidades y atender nuevos requerimientos.
La productividad: está asociada al ritmo de crecimiento de la economía, al valor
real de los salarios y la posibilidad de aumentar el empleo en el futuro.
Matemáticamente es el cociente de la cantidad de productos producidos y los
insumos utilizados para producir, se lo mide en un tiempo determinado,
normalmente el tiempo que demande el proceso productivo y su comercialización.
Aumentando la productividad nos volvemos más competitivos. La administración
se interesa por la productividad porque a través de ella se puede crear los
mecanismos para incrementarla y aumentar en forma sostenida la cantidad de
bienes y servicios disponibles. La productividad es una medida expresada en ratios,
porcentajes o índices. La productividad es resultado de la relación entre los
resultados -salidas y los recursos empleados – entradas- . Existen 3 formas de variar
la productividad: partiendo 7000/100
1. Aumentar los productos con la misma cantidad de insumos. 7100/100
2. Mantener la misma cantidad de productos pero con menos insumos. 7000/90
3. Aumentar los dos, pero de forma más que proporcional los productos.
7900/110
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2.5. CONCEPTO DE PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA
PYME
No hay concepto único y universal de PYME aceptado por todos, va variando de
país a país. Por ejemplo en U.S.A se definen como aquellas empresas que tienen
hasta 100 empleados y medianas a las que tienen entre 101 y 250 dependientes. En
Japón ya no cuenta sólo el nro de personal sino también el capital invertido,
entrando en esta categoría las que tienen entre 1 a 300 personas ocupadas. En
Europa también se tiene en cuenta la cifra de ventas. En Brasil se toma en cuenta
los activos inmovilizados, cifra de ventas, la cantidad de personal. Y en Argentina la
Corporación de la Pequeña y Mediana Empresa la COPYME clasificó como
Pequeñas aquellas que ocupan de 1 a 25 personas y como Medianas de 26 a 200
personas.
El concepto de Pequeña Empresa es muy relativo dado en el interviene la
evolución de la Economía, el lugar dónde está situada la empresa, la duración en
que se realiza la observación, la tecnología empleada, la participación en mercado,
el volumen de ventas, el monto de inversiones fijas, nro de empleados y la cantidad
de energía consumida.
Desde el punto de vista de la dirección, la actividad estratégica y operativa está
en manos de una o dos personas, que son al mismo tiempo las responsables de las
decisiones más importantes de la empresa: sea sobre productos, sobre materias
primas, comercialización, etc.
Con respecto a la mediana empresa, podemos ampliar el concepto de pequeña
empresa agregando a que la mediana hay una mayor diferenciación de las
funciones, encontramos a un personal técnico y profesional a nivel directivo y
capacitado y se observa delegación de autoridad explicitada.
• CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LAS PYMES
Las características de la PYMES se refieren a cómo es la organización como un
todo, a las áreas funcionales y al estilo de dirección. La presencia de la familia
proyecta el modelo de la organización, ya que la figura de esta tiene una influencia
directa sobre la organización. Sus miembros tienen pleno conocimiento de lo que
sucede dentro de la organización, las relaciones son cara a cara, los problemas son
más psicológicos que sociológicos. Respecto a las jerarquías se basan en el hombre
de confianza o por la antigüedad. La dirección, las decisiones, la coordinación y el
control está asumido por una persona, que generalmente es el propietario, con su
presencia física. Las funciones no son fijas ni delimitadas y están diseñadas en
función a las personas que las desempeñan. El empresario tiene poca
especialización en Administración, existe estrecha relación con los proveedores y
los clientes, el ciclo de vida de la empresa coincide con el ciclo de vida de su
fundador algunas veces, la familia actúa como órgano político de la empresa, se da
prioridad al problema técnico en vez de los problemas económicos financiero y
social, la dirección es independiente nadie ajeno puede influir en el empresario.
• DIMENSIÓN
La dimensión de la empresa permite la influencia personal del empresario, la
concentración del liderazgo, el poder en una o pocas manos, como una Monarquía,
 Principios de Administración
la comunicación cara. Hay una necesidad de mantener la tradición familiar del
propietario, es imperativo, o sea casi seguro que el sucesor va surgir de la familia
del fundador. Los mercados son pequeños y no hay preocupación por incrementar
o crecimiento de la diversificación.
• ORGANIZACIÓN
La organización de estas empresas generalmente responde a una matriz, no
siempre hay división de tareas, ni tampoco de su contenido con precisión. La
estructura es por naturaleza flexible ya que las funciones no son fijas y son
delimitadas. La estructura funcional en las pequeñas y medianas empresas tienen
un proceso de evolución, la primera es una estructura de sol. La segunda etapa es
de una estructura funcional simple. La primera toma el nombre de sol, porque está
ubicado en el centro el propietario, reuniendo a su alrededor, personas con
capacidades y características que se complementan con él: el propietario es el
centro de todas las comunicaciones, delega poco y asume todas las
responsabilidades estratégicas y operativas.
Luego, esa estructura evoluciona con el tiempo, cada uno de los miembros del
equipo inicial reproduce el esquema de organización sol en cada una de las
unidades iniciales, finalmente se configura la estructura funcional simple.
• FUNCIONAMIENTO
El funcionamiento se basa en que no hay distinción entre propietarios y
administradores, los puestos jerárquicos son ocupados por personas según el grado
de parentesco, ya que hay una presencia permanente de la familia. Los objetivos de
la empresa se confunden con los objetivos de los propietarios y las decisiones no
son racionales ni rígidas sino están teñidas por las emociones.
• DIRECCIÓN
Está delimitada por una o muy pocas personas, el capital y la dirección se
confunden, es escasa la racionalidad en la toma de las decisiones y la improvisación
suplanta el planeamiento. El propietario es el referente en la coordinación, las
decisiones y el control por tal razón la presencia del propietario es inherente para
resolver problemas.
• ESTRATEGIA
Se basa en los objetivos del propietario en sólo el segmento producto-mercado
y no le preocupa la diferenciación o diversificación. La consecuencia es que se
dificulta la acumulación y el desarrollo de una política de autofinanciación.
2.6. EMPRESAS DE FAMILIA
Las empresas de familia no pueden confundirse con las PYMES. Lo que ocurre es
que en Argentina la mayoría de las PyMes son familiares. Tampoco puede definirse
a la empresa familiar como aquellas que tienen dificultades de gerenciamiento
porque la mayoría de los más importantes grupos empresarios argentinos son
familiares o se identifican con una familia. ARCOR S.A, Macri, Pérez Compang, entre
otras. La diferencia está que en ciertas Pymes se superponen dos instituciones: la
- 12 -
empresa y la familia, ahora las empresas familiares actúan como tal, en familia
buscando pensar como empresa, sin olvidar que son familia.
Los elementos que definen una empresa familiar tenemos que la propiedad del
capital y la discusión son de una o más familias, en éstas predominan los problemas
afectivos y tienen un límite en su crecimiento. La empresa se transmite de padre a
hijos, existe una alta dependencia de los proveedores y de los clientes, funciona
como un sistema cerrado, hay dominio de las conductas emocionales y la empresa
es vista como patrimonio de la familia y además se identifica con el honor de la
familia.
• IMPORTANCIA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
En nuestro país se calcula que existen 1 millón de empresas de familia, las
mismas aportan un 30 por ciento del PBI, la mayoría son industriales y comerciales.
• LAS PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS
FAMILIARES
La confianza reemplaza la documentación de ciertos actos; los negocios se
tratan en las reuniones familiares, la dirección legal o formal no funciona; los
problemas de la familia repercuten en el ámbito de la empresa; la ampliación de la
familia no es acompañada con cambio en la estructura jurídica y organizacional; la
empresa puede crecer en términos de negocios sin cambios en la organización; los
asesores externos sólo cumplen el papel de árbitros en conflictos de la familia. El
marco jurídico interno es lo que se considera mejor o lo que considera lo ideal el
propietario. No existe remuneración formal.
• CRISIS Y CONSOLIDACIÓN
A. LAS CRISIS GENERACIONALES DE LA EMPRESA DE FAMILIA
La generación del fundador: el fundador es quien tiene que concretar las
decisiones y su conducta es autocrática. Con el tiempo se desarrolla un culto a
personalidad por ser o querer ser el nro 1. Estos tipos de empresas surgen y se
mantienen aisladas, especialmente con los respecta al sistema financiero, por lo
que la supervivencia de la empresa depende del sacrificio de la familia. Esta es la
etapa de fundación y de crecimiento. La continuidad a través de la familia, es difícil
porque no hay predisposición para capacitar y evaluar enseñar a los hijos. La
primera generación es exitosa, porque dirigió a la empresa al nacimiento y
crecimiento.
AHORA SE PRODUCE LA CRISIS DE LA SUCESIÓN…
La segunda generación: es el resultado de la falta de comprobación de las
capacidades de los sucesores. No hay nadie capacitado para dar continuidad a la
existencia empresa, problema común: la falta de compatibilidad entre miembros
de familia para seguir con el trabajo de dirección o conducción de la empresa.
Frente al problema de profesionalización en los negocios, se produce una
inmovilización y se tiende a mantener el mismo status. Con el tiempo se produce
una crisis de poder. Finalmente en esta etapa ya tiene un grado de complejidad,
con un tamaño mayor al de su fundación decrece la personalización de la
autoridad. Esta generación toma a la empresa en una etapa de madurez. En esta
 Principios de Administración
etapa hay mantenimiento y luego apogeo, hay una fuerza que actúa
negativamente.
AHORA HAY CRISIS DE LIDERAZGO
La tercera generación: la propiedad originariamente en manos de una o pocas
personas se pasa a la atomización. La divergencia entre numerosos propietarios no
es fácil de superar. La situación se descontrola por la falta de profesionalización en
la dirección o capacidad de ejercer adecuadamente el poder. Esta generación toma
a la empresa en etapa de declinación. Se produce una crisis de identidad. Las
posibles salidas son la fusión o la liquidación.
B. LA CONSOLIDACIÓN DE LA EMPRESA DE FAMILIA
También puede suceder que las cualidades de la empresa familiar de
consoliden, se vuelvan más duraderas y más fuertes. Las preferencias familiares no
deben interferir en la incorporación de los conceptos de estrategia, estructura y de
sistemas.
El crecimiento tiene que basarse en el desarrollo de la capacidad de competir
desplegando el poder o influencia sobre el mercado, el aumento del patrimonio
viene acompañado con la autocapitalización y más autofinanciación y la
incorporación de socios y capital ajenos a los de la familia también puede ser. El
desarrollo directivo profesional es la etapa clave para consolidar la empresa de
familia. Para lo cual el poder debe ser distribuido sin interferencias de la familia.
BOLILLA 3 Proceso estratégico
3.1. TOMA DE DECISIONES
Es un proceso de elección entre alternativas para llevar a cabo un objetivo.
En una decisión hay 4 elementos:
 Llevar a cabo un objetivo
 Existencia de alternativas
 Una decisión trae consecuencias favorables o desfavorables
 Y la elección que resulta de la evaluación de las alternativas
En la toma de decisión depende del aporte de información necesaria y una
dirección que guíe a resultados esperados y determinados, por ende esta dirección
debe ser llevada a cabo por gente capacitada en el tema en cuestión.
• CONDICIONES EN QUE SE TOMAN DECISIONES
Pueden ser tomadas en condiciones de:
Certidumbre: se conocen los resultados, el tomador de decisiones tiene la
suficiente información para predecir el resultado de cada alternativa.
De Riesgo: en esta condición el tomador de decisiones puede estimar la
probabilidad de los posibles resultados de las distintas alternativas.
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Incertidumbre: el tomador de decisiones no tiene información de todas las
alternativas posibles por lo tanto los resultados son imprevisibles, se ignoran las
consecuencias.
• TIPOS DE DECISIONES
No programadas, medianamente programadas y programadas
 LAS NO PROGRAMADAS: son únicas, irrepetibles y poco frecuentes, son las
que se tomarán a largo plazo, aquí la incertidumbre es muy pronunciada.
 LAS MEDIANAMENTE PROGRAMADAS: son elecciones en condiciones de
riesgo y que responden a cambios que se producen en la relación entorno-
empresa. Son decisiones que exigen al tomador de decisiones la capacidad de
adaptarse a los cambios que se producen.
 LAS PROGRAMADAS: Son repetibles, de rutina y con procedimientos definidos,
estas decisiones se toman en condiciones estables y previsibles, siguen las
costumbres, los hábitos, las políticas de la empresa.
• CLASIFICACIÓN DE LAS DECISIONES
Las decisiones pueden ser clasificadas tomando como base la jerarquía, el grado
de estructuración, el nivel, el uso y las funcionales. La decisión POLÍTICA o
ESTRATÉGICA es la que establece los objetivos.
La decisión DIRECTIVA es la que formula los planes y los procedimientos. Estas
decisiones se pueden distribuir entre los diferentes niveles de dirección o pueden
ser tomadas en un solo nivel, depende del tamaño de la organización.
• EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Tiene 3 etapas:
1. La etapa Analítica tiene como objetivo determinar con precisión cuál es el
problema y cuál o cuáles son las oportunidades. En esta etapa se debe tener
en cuenta el desempeño pasado, el actual y el esperado en el fututo de la
organización.
2. La etapa de toma de decisiones, se trata de buscar las alternativas posibles
para la solución del problema, basadas en nuevos enfoques y en la creatividad
y no estar sujeto sólo a experiencias del pasado.
3. La etapa de la implementación de la decisión es necesario que todos los
miembros de la organización involucrados comprendan las razones por la
cuales se tomó tal decisión, y cuáles son los beneficios, y en qué se pueden
comprometer en la implementación.
• LA EFICACIA DE TOMA DE DECISIONES
Depende de varios aspectos: el modelo organizacional, el sistema de
información, eficacia en la adaptación, el sistema estratégico de la organización. La
eficacia en la adaptación, el sistema estratégico de la organización. La eficacia en la
adaptación, se refiere a la habilidad para diseñar la organización satisfaciendo las
restricciones que impone el entorno,
 Principios de Administración
El cual es cada vez más complejo imponer restricciones, que cierran los caminos
posibles para la toma de decisiones adecuadas.
3.2. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Determina cómo una organización puede tener un desempeño superior dentro
de su entorno.
Es el conjunto de decisiones y de acciones que conducen a la formulación y
puesta en marcha de las estrategias para llevar a cabo los objetivos de una
organización. El objetivo de la dirección estratégica es crear una posición
competitiva.
• PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Comprende varias etapas: Los propósitos; la Visión y Formulación de Objetivos
Globales,
Análisis interno de la Organización y Análisis del Entorno. Formulación de
estrategias en los distintos niveles, implementación de la estrategia, evaluación de
la estrategia en término de cumplimiento de los objetivos.
• ASPECTOS VINCULADOS A LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Concentración de fuerzas: hay que concentrarse en productos y mercados
adecuadamente seleccionados.
 Las estrategias deben basarse en las fortalezas de la organización y evitar los
puntos débiles.
 Los riegos deben ser evitados aprovechando las oportunidades del entorno y
los del mercado.
 La innovación tiene que ser un proceso continuo.
 Explotar al máximo las capacidades de la empresa.
 Diseñar una organización eficaz, tener en cuenta todos los riesgos.
3.3. NIVELES DE ESTRATEGIAS
LA ESTRATEGIA CORPORATIVA: la diseña la alta dirección con la intención de
lograr los objetivos de la organización como un todo. Determina el tipo de negocio
en los que la organización quiere estar. También comprende las decisiones de
desinversión de los negocios actuales y la inversión en nuevos negocios.
LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO: las organizaciones están compuestas por varios
negocios diferentes, cada uno de ellos se denomina ``unidades estratégica de
negocios´´, es una forma de organización que permite aumentar la competitividad.
Las unidades estratégicas son el resultado de las estrategias a nivel corporativo.
Cada una de ellas tiene una misión distinta, opera en un entorno diferente, tiene
sus propios competidores, su gerente puede formular e implementar su propia
estrategia de forma independiente.
LA ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL: son las que se implementan en cada una
de las funciones de la organización, son las estrategias comerciales, de producción
de finanzas, de compras, de recursos humanos y otros. Cada directivo funcional es
el responsable de efectuar la estrategia en su nivel.
- 14 -
• LAS ORGANIZACIONES DE ESTRATEGIAS: TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO: son las típicas estrategias corporativas. Son las
estrategias de diversificación, de integración, de cooperación y las de
internacionalización.
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN: son aquellas que le permite a una
organización producir una variedad de productos o servicios para diferentes
mercados. Es una organización que tiene varios negocios.
ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN: se presentan cuando una organización incorpora
todas las actividades de producción o comercialización de un producto o servicio,
se llama integración vertical.
La estrategia es de integración horizontal cuando una organización adquiere una
firma competidora para aumentar el control del mercado.
ESTRATEGIA DE DESARROLLO: considera a una organización como un organismo
vivo que crece. La lógica de los negocios es el crecimiento. El desarrollo puede
significar pasar de una situación existente a otra diferente.
DESARROLLO INTERNO: se produce cuando una organización a partir de sí
misma solamente emprende nuevas actividades. Para lo cual invierte en distintos
rubros, amplía su planta de personal, realiza actividades de investigación y de
desarrollo y mejora sus métodos y sus recursos.
DESARROLLO EXTERNO: se produce cuando una organización se relaciona con
otra mediante mecanismos de compra o integración total, o controla empresas
proveedoras o clientes. Este mecanismo se suele utilizar en los casos de
diversificación, aprovechando las experiencia de otros.
NUEVOS NEGOCIOS: son aquellos que supone una novedad en sectores nuevos,
mercados, productos, materias primas o tecnología, como son los resultados de los
procesos de innovación.
LAS ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN: son formas de asociación conjunta entre
dos o más organizaciones que lo hacen por una necesidad mutua y comparten los
riesgos a fin de alcanzar un objetivo común. La cooperación entre organizaciones
permite acceder a más recursos de los q puede poseer o adquirir una sola
LAS ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN: significa integrar a una
organización de algún modo a la oferta y la demanda de productos, servicios e
inversiones con otras empresas o mercados nacionales o extranjeros.
JOINT VENTURE: también llamado empresas mixtas; son socios que provienen
de otros países diferentes, se asocian para fabricar un producto o una línea de
producto. Un ejemplo se da en el Mercosur por las barreras arancelarias que
establece sus socios para terceros países para impedir la entrada de productos que
se fabrica fuera de nuestro bloque económico. Las empresas que no pertenecen a
los países del Mercosur, se asocian con empresas argentinas, brasileñas, uruguayas
o paraguayas.
LAS ADQUISICIONES Y FUSIONES: son mecanismos para el desarrollo y
diversificación. La adquisición es un mecanismo de desarrollo externo que implica
la compra de una empresa o la toma de participación en otra, con el objetivo de
entrar en nuevos negocios esforzar los ya existentes. La fusión es un procedimiento
que permite la integración en una sola empresa. La absorción es el caso cuando la
 Principios de Administración
empresa que absorbe conserva su personalidad jurídica, pero la pierde la empresa
absorbida.
LA FRANQUICIA: es un método de colaboración entre una empresa
franquiciadora y varias empresas franquiciadas. La franquiciadora tiene la
propiedad de uno o varios elementos de atracción para el cliente, como un saber o
conocimiento que se transmite a las empresas franquiceadas y puede referirse
tanto a productos como también a servicios. El franquiceado paga un porcentaje
sobre las ventas a la franquiceadora.
3.4. ESTRATEGIAS SIMPLES O GENÉRICAS
Son simples porque puede aplicarse a un sólo negocio, y genérica porque
pueden aplicarse a todo tipo de organización, pequeñas o grandes, industriales,
comerciales, o de servicios, con fines de lucros o sin fines de lucro.
ESTRATEGIAS DE BAJO COSTO: Si se baja el costo sin bajar la calidad se puede
mejorar el precio, se podría vender más y ganar más, y así aumentaremos la
productividad. Una de la forma es eliminando las actividades del proceso
productivo que no agrega valor al producto.
Los costos más bajos para ofrecer productos o servicios a precios más bajos que
otros oferentes contribuyen a la eficacia global de una empresa. El precio tiene un
papel importante como medio para competir entre las organizaciones.
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN: la diferencia de un producto o servicio que
lleva acabo una organización, consiste en que este o algunos de sus componentes
sea percibido por el cliente como único y que esté dispuesto a pagar más por él.
Ejemplo: hay modelos de autos como Mercedez Benz, BMW, Ferrari que se percibe
como exclusivos o únicos. La diferenciación permite al diferenciador obtener más
beneficios para su organización, por ejemplo la durabilidad de una herramienta, la
seguridad de un arma o la precisión de un manómetro, la exactitud de los relojes,
etc.
ESTRATEGIA DE ENFOQUE: cuando a la empresa le interesa un segmento del
mercado por ejemplo autodeportivo o de lujo, ropas para mujeres u hombres.
• ESTRATEGIAS OPERACIONALES
No se encontraron en el material de estudio
3.5. PROCESO DE PLANEAMIENTO
Tiene cinco partes y en cada una de ella es necesario tomar decisiones.
1. Definir los objetivos-Decisión: que queremos lograr
2. Análisis de la diferencia entre lo propuesto y la situación actual. Decisión: que
debemos hacer para lograr los resultados
3. Establecer planes- Decisión: como y donde debemos estar
4. Implementación de los planes-Decisión: como debemos asegurarnos los logros
- 15 -
5. Comprobar si los objetivos se han logrado-Decisión: cuales son los resultados y
que debemos hacer
BOLILLA 4
Planeamiento
4.1. CONCEPTOS BASICOS.
• Planeación:
Procedimiento que implica la selección de misiones y objetivos y de las acciones
para llevar a cabo los primeros y alcanzar los segundos; requiere tomar decisiones,
elegir alternativas de futuros cursos de acción. La planeación supone en forma
destacada la innovación administrativa. Estas tiene un puente entre el punto dónde
se está y aquél otro donde deseo ir.
TIPOS DE PLANES: Se Clasifican en:
Propósito o misiones, objetivos o metas, estrategia, políticas, procedimientos,
reglas, programas y presupuestos.
PROPÓSITO O MISIONES: Se identifica la función o tarea básica de una empresa
o institución o de una parte de esta. Todo establecimiento organizado tiene un
propósito o misión. En todo sistema social las empresas tienen una función o tarea
básica que la sociedad les asigna. Por ej.: el propósito de una empresa es la
producción y distribución de Bs. y SS.
OBJETIVOS O METAS: Son los fines que se persiguen por medio de una actividad
de una u otra índole.
ESTRATEGIA: Es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una
empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos
necesarios para su cumplimiento.
POLÍTICA: Son enunciados a criterios generales que orientan el pensamiento en
la forma de decisiones. Estas ayudan a resolver asuntes antes de se conviertan en
problemas. Existen muchos tipos de política, como por ej.: políticas de contratación
exclusiva de ingeniero con grado universitario, fijación de precios competitivos y
precios fijos, etc.
PROCEDIMIENTOS: Son los planes por medio de los cuales se establece un
método para el manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias
cronológicas de las acciones requeridas, son guías de acción.
REGLAS: Se exponen acciones o prohibiciones específicas, no sujetas a la
discrecionalidad de cada persona. La esencia de una regla es reflejar una decisión
administrativa en cuanto a la obligación, realización u omisión de una acción.
PROGRAMAS: Son el conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado.
 Principios de Administración
PRESUPUESTO: Es la formulación de resultados esperados expresado en
términos numéricos. Un presupuesto obliga a una empresa a realizar por
adelantado una recopilación numérica de sus expectativas de flujo efectivo, ingreso
y egreso, capital, etc. Ese es necesario para el control.
4.2. PLANEAMIENTO Y JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS.
• RELACIÓN ENTRE OBJETIVOS Y PLANES:
Los objetivos son las guías de dirección tanto para los individuos como para los
grupos y para la Org, orienta las acciones y la asignación de los recursos. Los planes
son las acciones que los miembros de una Org quieren llevar a cabo para lograr
objetivos. Se trata de decidir con anticipación quien realizara las tareas, como
hacerlas y en qué tiempo. En cada nivel de Org y cada tipo de objetivos hay
diferentes planes. La naturaleza de la planificación es fijar y alcanzar los objetivos
para la Org
• CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS:
 SON EVALUABLES: Deben ser específicos y claros.
 FORMAN UNA JERARQUÍA: De un mayor grado de generalidad a uno menor.
 FORMAN UNA RED: Relaciones entre sí.
 SON MÚLTIPLES: Logran muchos objetivos a la vez.
 VARÍAN EN EL TIEMPO: En el largo, mediano y corto plazo.
• VENTAJAS DE LOS OBJETIVOS:
Los objetivos de una Org se pueden resumir en eficacia y eficiencia.
Son cinco los beneficios de establecer objetivos:
1. Determina con precisión lo que la Org quiere lograr.
2. Coordina las actividades.
3. Recurso para motivar.
4. Provee de estándares para evaluar los resultados.
5. Ayuda a reducir el nivel de conflicto entre los individuos y la Org
• FINES DE LOS OBJETIVOS:
Los fines que tenga una Org justificaran las actividades de los mismos.
Estos fines son específicos para cada tipo de Org y están vinculados a la
exigencia del medio social. Es decir, que son impuestos desde afuera y que
cumple con la exigencia de ese medio. Los objetivos son pautas que guían
las decisiones, es lo que la Org orienta al acontecer, las actividades y los
procesos hacia un fin específico. El objetivo es el fin de la Org
• LOS OBJETIVOS PERSONALES Y LOS OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES:
Los fines de la Org en interacción con el entorno, generan los objetivos de lo
mismo. Que a su vez compatibilizan con los sus miembros. La adopción de los
- 16 -
objetivos por parte de los miembros es posible cuando para ellos representan un
valor en sí mismo o porque expresan su propio interés.
Los individuos apoyaran a una Org si creen que mediante ella pueden lograr sus
objetivos personales. Estos objetivos personales no siempre están o aparecen
explícitos claramente. No, obstante de ello, quien dirige, debe lograr que los
miembros de la Org ayuden a alcanzar los objetivos de esta, haciendo coincidir sus
objetivos con los de sus miembros.
• LA JERARQUÍA DE LOS OBJETIVOS:
Los objetivos tienen una jerarquía porque existe una relación entre los objetivos
que se formulan entre la alta dirección y los que establecen los diferentes niveles
de la Org a los fines de coordinar las actividades.
• TIPOS DE OBJETIVOS:
 PROPÓSITO: actividad permanente de la Org
 VISIÓN: imagen mental de lo que debería ser.
 MISIÓN: declaración vector producto-mercado.
 OBJETIVOS GLOBALES: objetivos estratégicos
 OBJETIVOS DIRECTIVOS: objetivos de un área funcional
 OBJETIVOS OPERATIVOS: objetivo de un departamento.
4.3. TIEMPO Y PLANEAMIENTO.
• SITUACIÓN ACTUAL Y FUTURA.
El análisis de la diferencia entre situación actual y futura, se refiere a la
diferencia entre los recursos que actualmente tiene la Org y los que necesita desde
el momento que se decide implementar los planes para concretar los objetivos
propuestos.
Los interrogantes para pasar de la situación actual a la futura son:
 ¿Qué recursos son necesarios para llegar a lo que podemos ser?
 ¿Cómo obtendremos esos recursos?
 ¿Cómo organizar los recursos? ¿Cómo utilizar los recursos?
• IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO:
Este comprende la definición de opciones para alcanzar objetivos, el concepto
de visión y la necesidad de una capacidad para la creatividad. Es necesario
comprender las tendencias del entorno para que la Org alcance el máximo
beneficio.
Las partes de un plan son:
 LOS FINES: son los objetivos y metas.
 LOS MEDIOS: selección de políticas, programas y las prácticas para
conseguirlos.
 LOS RECURSOS.
 LA IMPLEMENTACIÓN: diseño del procedimiento para la toma de decisiones.
 Principios de Administración
 EL CONTROL: Este supone la identificaron preventiva de los sucesos que
ocurrirán en el futuro.
 PLANEAMIENTO COMO PROCESO CREATIVO: implica un cambio de la situación
actual porque las personas implicadas en el futuro tendrán nuevos valores,
ideas y necesidades.
 PLANEAMIENTO COMO SISTEMA DINÁMICO: formado por diferentes niveles,
es una estructura de eventos cuya función es afectar el entorno y la Org
misma.
• PROPÓSITO DEL PLANEAMIENTO:
Es el mejor seguro frente a la incertidumbre, permite fijar y alcanzar los
objetivos. Contribuye a los fines de la Org, ajusta la acción de los objetivos,
antecede a todos los pasos del proceso administrativo, se fundamenta en
propósitos precisos, se ajusta a las condiciones cambiantes del medio. Existen
distintos grados de planificación de acuerdo al nivel donde se lo aplica. Provocan
cambios dentro y fuera de la Org creando fuerzas quebrantadoras.
4.4. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Y ADIMISTRACION
ESTRATEGICA.
• BASES DEL PLANEAMIENTO:
Con el planeamiento se reduce la entropía y se puede aumentar la homeostasis.
No existen eventos totalmente predecibles porque el futuro es desconocido. El
planeamiento está vinculado con la acción, porque su objetivo es actuar sobre un
objeto o entidad para provocar cambios en ella. Se trata de diseñar la acción e
inventar el futuro.
• PLANEAMIENTO COMO PROCESO TOTALIZADOR:
El alcance en el tiempo, la amplitud y el tipo de decisiones configuran tres
niveles de planeamiento que conforman una totalidad.
Se trata de un planeamiento global, compuesto por un nivel estratégico, un
nivel directivo y un nivel operativo. En cada nivel de planeamiento se opera bajo el
control de nivel más alto.
Esto quiere decir que el nivel más alto de planeamiento, el estratégico
determina la Org y la información de los niveles directivos y operativos.
• LA INTENSIDAD DEL PLANEAMIENTO:
Esta va a depender de diferentes factores, el principal es la anticipación con que
se deberá tomar una decisión. La dificultad en la toma de decisiones, la magnitud
de los desvíos y los consecuentes cambios a introducir, son factores de mucha
importancia. También el nivel de los recursos disponibles.
• LOS TIPOS DE PLANES:
 ESTRATÉGICO: alta dirección - la empresa.
 DIRECTIVO: gerencias media- áreas de la empresa.
- 17 -
 OPERATIVO: mantos medios-departamentos.
4.5. HERRAMIENTAS DEL PLANEAMIENTO EN LA
ADMINISTRACION.
El conocimiento de futuro: Métodos de los escenarios.
La descripción de un futurible y de la trayectoria asociada a él, constituyen un
escenario. Se trata de escenificaciones a guiones detallados sobre acontecimientos
futuros que se utiliza como técnica para prever los sucesos que pueden acontecer.
Entre las ventajas del método de los escenarios se pueden mencionar, los
directivos están obligados a pensar imaginativamente sobre el futuro, tener una
visión del mismo y permite reducir un relato de lo que puede suceder. Lo
aconsejable es construir dos escenarios, unos de visión optimista y otro pesimista.
A nivel mundial un escenario sería un aumento en la competencia, cambios en la
tecnología a nivel de país sería una economía estable, alta competencia y dentro
del MERCOSUR: seria la desregularización. No es una técnica de previsión, es un
instrumento que ayuda a la comprensión del futuro.
• TÉCNICA DELPHI:
La técnica Delphi permite obtener sistemáticamente la opinión de un grupo de
expertos que deben responder anónimamente a una serie de consultas, con
información de retorno. La aplicación de la técnica de Delphi se utiliza en el ámbito
militar, para determinar la calidad de vida, realizar pronósticos tecnológicos, para
prever prácticas comerciales futuras y la toma de decisiones de políticas de
empresa. Es un método adecuado para el análisis de problemas complejos.
Los beneficios de la técnica de Delphi son: el diagnóstico de la situación, la
identificación del problema, generación de alternativas, el seguimiento y los ajustes
y otros.
• LA SIMULACIÓN:
Esta es una representación de la realidad, en las Org permite atacar un
problema, construyendo un modelo para presentar una situación real y luego
manipular el modelo, es una representación del mundo real, se pueden utilizar
distintas técnicas o herramientas en el manejo de la simulación en sí.
Se utiliza esto por las siguientes razones:
 La experimentación en el mundo real, comparado con la simulación en una
computadora es casi imposible.
 Los cambios en el mundo de los negocios necesitan de mucho tiempo para que
se noten los efectos y esas implicaciones pueden simularse en cuestión de
minutos.
 Ayuda a los directivos a comprender mejor la multitud de variables en la
planificación.
• ESTRUCTURA DEL PLANEAMIENTO:
 Principios de Administración
En cada nivel hay un enfoque específico de planeamiento. La alta dirección es
responsable del plan estratégico, este se refiere al análisis del entorno y el análisis
interno de la Org y la asignación de recursos para ejecutar el plan.
El nivel de gerencias medias es el plan táctico, son los planes de unidades de
negocio o de áreas de comercialización, producción, etc. Este plan implementa la
estrategia
El plan operativo es el plan que elabora los diferentes departamentos, con un
grado mayor de detalle para la ejecución de los planes tácticos.
BOLILLA 5
Organización
5.1. CONCEPTO Y DIFERENTES ACEPCIONES.
ORGANIZACION COMO SITEMA.
• CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN:
La Org es una forma que se encontró para la solución de problemas. Las Org se
necesita para lograr lo que individualmente no es posible. Las Org tiene la misión
de lograr objetivos y existen en un entorno del cual obtiene sus recursos. Una Org
es un conjunto de personas que comparten normas comunes donde existen niveles
de autoridad.
El entorno de las Org: Elementos externos que influyen en la Org
En el entorno existen elementos de acción directa que son aquellos que afectan
el logro de los objetivos de la empresa (empleados, accionistas, clientes) también
existen los de acción indirecta (tecnología, factores sociales y culturales)
• LOS PRINCIPALES ENTORNOS SON:
 Placido al azar: entorno estable, predecible y simple. Los cambios son
impredecibles, por Ej, PyMes y negocio familiar.
 Placido conglomerado: entorno simple, dinámico e imprescindible, cambios
lentos, por ej., industrias, autopistas y sistema de producción en masa.
 Perturbado-reactivo: entorno complejo, estable y predicable, cambios lentos,
por ej.; industria de comunicación e información.
• ORGANIZACIÓN FORMAL:
Es la estructura intencional de funciones en una empresa formal mente
organizada. Esto debe ser flexible. Es una situación grupal, los esfuerzos
individuales deben canalizarse hacia metas grupales y organizacionales.
• ORGANIZACIÓN INFORMAL:
Esta es una red de relaciones interpersonales que surgen cuando se asocia
gente. Es un conjunto de actividades personales sin un propósito común consiente.
• ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA:
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Una Org es un sistema abierto, complejo que cumple fines, es un conjunto de
partes que forman un todo organizado.
En la Org como sistema las diferentes funciones: comercialización, marketing y
otras funcionan juntas para alcanzar, crecer, cambiar, adaptarse y auto
reproducirse. Los sistemas no se rigen por una casualidad única sino que, existen
muchos caminos para lograr los mismos resultados. Para que una Org cumpla con
su objetivo debe poseer la capacidad de influenciar, provocar cambios en el
entorno.
LÍMITE DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL: Los límites debe ser fijados en función
del objetivo del análisis de la Org, la gerencia de la Org será en última instancia la
que definirá dicho límite. Se trata de fijar hasta que componente o aspecto de la
administración se puede ejercer cierto control.
SUBSISTEMAS CENTRALES:
 Subsistema Social: se refiere a las dimensiones concernientes a la persona, sus
creencias y las conductas que son compartidas por toda la Org está constituida
por los individuos, grupos, cultura organizacional, clima Org, valores, normas,
metas y creencias.
 Subsistema técnico: está compuesto por factores que actúan dentro de la Org
y que hace que los insumos se conviertan en bienes terminados, procesos,
métodos de producción, conocimiento técnico y el lugar físico donde se
relacionan individuos y maquinas.
SUBSISTEMA ADMINISTRATIVO: Es el conjunto de procesos que utiliza la Org
para administrar con eficacia sus recursos humanos, financieros y materiales. Los
componentes considerados son: fines, misión, objetivo, política, funciones,
jerarquía, proceso y estructura formal.
5.2. DIVISION Y NIVELES ORGANIZACIONALES.
• DIVISIÓN ORGANIZACIONAL:
Uno de los aspectos de la Org es el establecimiento de departamentos con este
se designa a un área, división o sucursal en particular de una Org sobre la cual un
administrador posee autoridad con respecto del desempeño de actividades
específicas.
• NIVELES ORGANIZACIONALES:
Si hay niveles organizacionales es porque existe un límite para el nro de
personal que un administrador puede supervisar de manera efectiva. Estos varían
de acuerdo a la situación.
• DEPARTAMENTALIZACIÓN: POR FUNCIÓN EMPRESARIAL:
Es la agrupación de actividades de acuerdo con las funciones de una empresa.
Expresa lo que la empresa comúnmente hace.
 VENTAJA: se mantiene el poder y prestigio de las funciones principales, se
obtiene un riguroso control.
 DESVENTAJA: se reduce la coordinación entre funciones, se limita el desarrollo
de gerente general.
 Principios de Administración
• DEPARTAMENTALIZACION: POR TIPO DE CLIENTE:
Es la agrupación de actividades que corresponde un interés primordial en los
clientes. Los clientes constituyen la base sobre cual se agrupan las actividades.
 VENTAJA: le hace sentir al cliente que cuenta con un proveedor comprensivo.
 DESVENTAJA: no siempre es posible definir claramente grupos de clientes.
• DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTO:
Es la agrupación de actividades con base en productos o líneas de productos. Es
un proceso evolutivo. Organización Matricial es un tipo de departamentalización y
es la combinación de los patrones de departamento: funcional y de proyectos o
productos en la misma estructura organizacional.
 VENTAJA: se orienta a resultados finales. Se mantiene la IDE del profesional.
 DESVENTAJA: se dan conflictos en la autoridad organizacional.
• LÍNEAS Y STAFF.
La autoridad de línea le da un superior una línea de autoridad sobre un
subordinado. Cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el máximo puesto
administrativo de una Org hasta cada puesto subordinado más efectiva será la
comunicación organizacional.
La naturaleza de la relación de staff es la de accesoria. Es de realizar
investigaciones y dar accesoria a administradores de línea.
• DESCENTRALIZACIÓN:
Es la tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en una estructura
organizada; en la medida en que no se delega autoridad, se le centraliza. No puede
haber descentralización absoluta, ya que se delegan toda su autoridad perdería su
condición de administrador.
• USO DE COMITÉS EN LAS DECISIONES:
“Un comité es un con junto de personas encargada como grupo de un asunto”.
Proceso grupales en los comités: las funciones que cumplen las personas en los
comités son muy específicas. Algunas buscan información, otras intentan alentar a
los demás a contribuir. Algunas intentan coordinar las acciones del grupo o
negociaciones cuando surgen conflictos. Para qua la intervención resulte eficaz no
deben escuchar simplemente el mensaje verbal sino también observar el
comportamiento.
Algunos comités asumen funciones administrativas, algunos toman decisiones.
El motivo más importante de la formación de comités es la ventaja de contar
con un medio para la deliberación y el criterio grupal, otro motivo para el extenso
empleo de comités es el temor del exceso de autoridad de una sola persona. Estos
son útiles para transmitir y compartir información.
5.3. CULTURA ORGANIZACIONAL.
• COMO HACER PARA QUE EL STAFF FUNCIONE EFICAZMENTE:
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El staff también es fuente de muchas ineficiencias. Para resolver este problema
se requiere grandes habilidades administrativas, una cuidadosa atención a los
principios y una paciente capacitación de personal.
• CLASIFICACIÓN:
Uno de los motivos principales del surgimiento de conflictos en las Org es la
incomprensión por parte del personal tanto de sus asignaciones como de las de sus
compañeros de trabajo. Una Org no funcionara se la gente no lo entiende, la
comprensión se propicia mediante el uso de un adecuado organigrama.
• DESCRIPCIONES DE FUNCIONES.
ORGANIGRAMAS: indica la forma en que se enlazan los departamentos a lo
largo de las principales líneas de autoridad.
VENTAJAS: el organigrama recae en un liderazgo de alto nivel encargado de
reorganizar y de desarrollar una tradición de cambio y de lograr que los
administradores subordinados no dejen de cumplir las normas. Un organigrama
revela a administradores y personal de nuevo ingreso sus vínculos con la estructura
en su totalidad.
• DESCRIPCIÓN DE PUESTOS:
En una buena descripción de puesto se informa a todos los interesados acerca
de las responsabilidades del ocupante. En ella se enuncian, la función básica del
puesto, las principales áreas de resultados finales de la que es responsable el
administrador. Estas poseen muchos beneficios: como la orientación que ofrecen
para la capacitación de nuevos administradores, la determinación de los requisitos
que debe cumplir el candidato. Estas constituyen una norma contra cual juzgar si
efectivamente un puesto es necesario o no.
• COMPRENSIÓN DE LA IMPORTANCIA DE LA ORG:
Es necesario que todos los miembros de una empresa comprendan la estructura
de su Org para que esta funcione. Los miembros de la empresa deben comprender
el funcionamiento general tanto de la Org formal como de la informal. Un manual
de Org claramente redactado constituye a volver comprensible una Org Los
administradores deben enseñar a sus subordinados el significado de la estructura
organizacional, la posición que ocupan en ella y las relaciones implicadas en cada
caso.
5.4. INTEGRACION DE PERSONAL Y DESARROLLO
ORGANIZACIONAL.
• LA INTEGRACIÓN DE PERSONAS:
Consiste en ocupar y mantener así los puestos de la estructura organizacional.
Es evidente que esta debe vincularse de manera estrecha con la función de Org es
decir, con el establecimiento de estructuras intencionales de funciones y puestos.
 Principios de Administración
Se lo define como una función administrativa independiente. Este departamento es
indudablemente una valiosa asistencia, pero es deber del administrador encargarse
de que se ocupen los puestos y mantener en ello personas calificadas.
• FACTORES QUE INFLUYEN EN LA CANTIDAD DE ADMINISTRACIÓN.
El nro de administradores que necesita una empresa depende no solo de sus
dimensiones, también de la complejidad de la estructura de los planes de
expansión y de los índices de rotación.
Mediante el ensanchamiento de la delegación de autoridad es posible modificar
una estructura a fin que el nro de administradores aumente o disminuya, también
es necesario identificar las aptitudes que exige cada puesto, para que sea posible
elegir administradores más indicados.
• INVENTARIO DE ADMINISTRADORES:
Tanto en empresas privadas como en otros tipos se mantiene la costumbre de
un inventario de materias y bienes disponibles para garantizar la continuidad de la
operación. Para estar al tanto potencial administrativo que posee una empresa en
un organigrama de inventario que consiste en el organigrama de una unidad con
los puestos administrativos indicados y marcados con claridad sobre la posibilidad
de ascenso de cada uno.
• FACTORES SITUACIONALES:
EXTERNOS: nivel de estudio, actitudes de la sociedad, leyes y reglamentos que
afectan directamente a la integración personal, condición económica y la oferta y
demanda.
INTERNOS: metas organizacionales, tareas, tecnologías, estructura, tipos de
empleados, oferta y demanda, políticas.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL: es un enfoque sistemático, integrado y
planeado para elevar la eficacia de la empresa.
BOLILLA 6 Dirección
6.1. ROL Y TAREA DE LA ADMINISTRACIÓN
La función administrativa de la dirección es el proceso que consiste en influir
sobre ciertas personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas
organizacionales y grupales.
Administrar implica crear y mantener las condiciones adecuadas para que los
individuos trabajen en conjunto a favor del cumplimiento de objetivos comunes.
• FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACIÓN
A través de la dirección los administradores ayudan a las personas a darse
cuenta de que pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial y, al mismo
tiempo, contribuir al cumplimiento de los propósitos de la empresa. Para ello los
- 20 -
administradores deben conocer los papeles que asume la gente y también la
individualidad y personalidad de esta.
• MULTIPLICIDAD DE PAPELES
Los individuos son miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones;
son consumidores de bienes y servicios, y por ello ejercen influencia vital en la
demanda; son miembros de familias, escuelas, iglesias, etc. En estos diferentes
papeles los individuos establecen leyes que rigen sobre los administradores, una
ética que orienta a la conducta y una tradición de dignidad humana que es una de
las características más importantes de toda sociedad.
• LAS PERSONAS PROMEDIO NO EXISTEN
Las personas promedio no existen, sin embargo en las empresas organizadas
suelen partir del supuesto contrario. Las empresas desarrollan reglas,
procedimientos, horarios de trabajo, normas de seguridad y descripciones y lo
hacen bajo el concepto de que todas las personas son iguales. Es obvio que todo
esto es necesario en las acciones organizadas, pero es igualmente necesario
reconocer que cada individuo es único.
Si los administradores ignoran la complejidad e individualidad de las personas,
corren el riesgo de aplicar de manera incorrecta las generalizaciones acerca de la
motivación el liderazgo y la comunicación. Aunque en una empresa, no todas las
necesidades de los individuos pueden satisfacerse por completo, a pesar de que los
administradores disponen de un amplio margen de acción para realizar ajustes
acordes a los individuos.
• IMPORTANCIA DE LA DIGNIDAD PERSONAL
Los medios para lograr los resultados nunca deben dañar la dignidad de las
personas. El concepto de dignidad personal significa que la gente debe ser tratada
con respeto sin importar el puesto que ocupe en la organización. Desde el
presidente hasta los trabajadores cada uno de ellos es único, con sus habilidades y
aspiraciones, pero todos son seres humanos y por tanto merecen ser tratado como
tales.
• CONSIDERACIÓN DE LA PERSONA EN SU INTEGRIDAD
No podemos hablar de la naturaleza de la gente sin considerar a la persona en
su integridad, y no solo considerar características específicas como conocimientos,
actitudes, habilidades u otros rasgos. Una persona posee todos estos elementos en
un grado u otro. Además estas características interactúan entre si y su predominio
en situaciones específicas cambian rápida e imprevisiblemente. Los
administradores deben advertir estos hechos y prepararse a enfrentarlos.
6.2. COMPONENTES DE LA DIRECCIÓN: DECISIÓN,
MOTIVACIÓN, LIDERAZGO Y COMUNICACIÓN
• MOTIVACIÓN
 Principios de Administración
Las motivaciones se basan en necesidades, estas necesidades varíen en
intensidad y en el transcurso del tiempo entre diferentes individuos.
La motivación es un término genérico que se aplica a una amplia serie de
impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los
administradores motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con las que
esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de
determinada manera.
• JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES
Las necesidades humanas básicas en orden ascendente de importancia son las
siguientes:
1. NECESIDADES FISIOLÓGICAS: son necesidades básicas de la vida humana como
los alimentos, agua, calor, abrigo, etc. En tanto estas necesidades no sean
satisfechas en el grado indispensable para la conservación de la vida, las demás
no motivarán a los individuos.
2. NECESIDADES DE SEGURIDAD: son necesidades para librarse de riesgos físicos y
del temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo.
3. NECESIDADES DE ASOCIACIÓN O ACEPTACIÓN: Los individuos experimentan la
necesidad de pertenencia, de ser aceptados por los demás.
4. NECESIDADES DE ESTIMACIÓN: Una vez que las personas satisfacen sus
necesidades de pertenencia, tienden a desear la estimación tanto propia como
los demás. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio,
categoría y seguridad de uno mismo.
5. NECESIDAD DE AUTORREALIZACIÓN: Es el deseo de ser lo que se es capaz de
ser; de optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso.
• TÉCNICAS MOTIVACIONALES ESPECIALES
Algunas de las técnicas motivacionales que utilizan los administradores son:
DINERO
El dinero nunca debe ser pasado por alto como motivador. Ya sea la forma de
salario, incentivos, bonos, opciones de acciones o todo lo que se le puede dar a la
gente a cambio de su desempeño, el dinero es importante.
Si el dinero es el tipo de motivador que debe ser, los administradores deben
recordar algunas cosas.
PRIMERO es probable que el dinero sea más importante para personas que
están formando una familia que para personas que ya “llegaron” a un sentido en
que sus necesidades económicas no son tan urgentes. El dinero es un medio para
conseguir un nivel de vida mínimo. Para algunas personas el dinero será siempre lo
más importante, mientras que para otras quizá nunca lo sea.
SEGUNDO, probablemente en la mayoría de las empresas el dinero se utiliza
para mantener dotadas a las organizaciones con el personal adecuado y no
primordialmente como motivador. Muchas empresas recurren a la competitividad
de sus sueldos para atraer y retener a su personal.
TERCERO, Las organizaciones suelen poner gran cuidado en asegurarse de que
las personas de niveles comparables reciban igual compensación, ya que los
- 21 -
individuos usualmente evalúan su compensación en base a lo que reciben sus
iguales.
CUARTO para que el dinero sea útil como motivador es preciso que las personas
en diferentes puestos reciban sueldos y bonos que reflejen su desempeño
individual. Para garantizar que el dinero tenga significado es imprescindible que las
compensaciones se basen en el desempeño tanto como sea posible.
• OTRAS FORMAS DE REMUNERACIÓN
En la mayor parte de las teorías de la motivación están implícitas las
recompensas intrínsecas y extrínsecas. Las primeras incluyen el sentimiento de
haber alcanzado un logro o incluso la autorrealización. Y entre las segundas se
encuentran prestaciones, reconocimiento, símbolos de estatus y por supuesto el
dinero. Los planes de incentivo se basan en sistemas de destajo, comisión por
ventas, méritos, esquemas de bonos y opción de acciones. Algunas empresas
ofrecen servicios de comedor.
El pago puede basarse en el desempeño de individuos, grupos y organizaciones.
Cuando se basan en el desempeño individual, las personas compiten unas con otras
y puede dificultarse la cooperación y el trabajo en equipo. Pero si el desempeño en
grupo es el único criterio para pagar méritos, algunos individuos no aportan su
parte equitativa al esfuerzo.
• PARTICIPACIÓN
La participación es una técnica que se tiene muy en cuenta hoy en día. Es muy
raro que una persona no se sienta motivada por el hecho de que se le consulte por
la acciones que le afectan, es decir de que se “les tome en cuenta”. Además la
mayoría de las personas que están en el centro de las operaciones de una empresa
están al tanto de los problemas y sus soluciones. En consecuencia, el tipo correcto
de participación produce la misma motivación que conocimientos útiles para el
éxito de las empresas.
La participación genera sobre los individuos una sensación de logro.
6.3. LOS NIVELES DE LA DIRECCIÓN Y LIDERAZGO
Los niveles de la dirección aparecen como consecuencia del proceso de
delegación de la autoridad y de la responsabilidad. La alta dirección es la que define
las políticas y es la responsable de la planificación estratégica.
El gerente influye en los miembros de la organización para que acepten como
propios los objetivos organizacionales, sus tareas fundamentales son: tomar
decisiones, motivar y controlar.
Las diferencias entre la gerencia general y las gerencias intermedias son de
grado ya que están especializadas en ciertas funciones. En todos los niveles de la
dirección hay supervisión.
Las tareas de la dirección en los distintos niveles son:
6. Pensar, prever y hacer proyectos.
7. Planificar las tareas a ejecutarse.
8. Pronosticar los resultados.
 Principios de Administración
9. Proveer los recursos necesarios en cuanto a personal, equipo, materiales y
dinero.
10.Tomar decisiones.
11.Motivar.
12.Seleccionar, capacitar y evaluar al personal.
13.Coordinar.
14.Supervisar.
15.Influir.
16.Controlar.
Para lograr estas tareas el funcionamiento de la organización se debe valer
como un grupo humano en el que es necesario que se manejen las relaciones
interpersonales de sus miembros, hay que tener presente los procesos de
comunicación, de influencia, de información y de control.
• TIPOS DE DIRECCIÓN
Los tipos de dirección son tres y cada uno tiene una manera peculiar de ejercer
la dirección:
LA DIRECCIÓN AUTÓCRATA: Los miembros de la dirección tienden a
concentrarse solamente en el trabajo, solamente en las relaciones de trabajo y en
una estrecha supervisión. El autócrata se mueve dentro de la organización
utilizando la sanción para ejercer la tarea administrativa.
LA DIRECCIÓN RELAJADA: Acá hay un clima de libertad absoluta, sus miembros
fijan objetivos y los niveles de actividad. Los miembros de la dirección tienen poca
participación, como consecuencia predomina la organización informal y la aparición
de líderes informales.
LA DIRECCIÓN PARTICIPATIVA: Tiene como base los esfuerzos unidos de sus
miembros y sus directivos para el logro de los fines y objetivos de la organización.
La función principal de la dirección es motivar y la organización alcanzará sus
objetivos en la medida que se pueda satisfacer las necesidades de sus miembros.
• DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
El liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen
voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. Lo ideal sería
que se alentara a los individuos a trabajar con eficacia y seguridad en sí mismos.
Los líderes contribuyen a que un grupo alcance sus objetivos mediante la máxima
aplicación de sus capacidades.
• COMPONENTES DEL LIDERAZGO
Prácticamente no hay grupo de personas que carezca de un individuo a la
cabeza apto en el arte del liderazgo. Para ello debe poseer cuatro ingredientes
importantes:
1. Capacidad para hacer un uso eficaz y responsable del poder.
2. Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes
motivaciones en diferentes momentos y situaciones.
3. Capacidad para inspirar a los demás
4. Capacidad para actuar a favor del desarrollo de un ambiente que conduzca a
la respuesta ante las motivaciones y al surgimiento de éstas.
- 22 -
El más importante principio de liderazgo es: Los individuos tienden a seguir a
quienes en su opinión les ofrece los medios para satisfacer sus metas personales.
6.4. 6.4
• LA COMUNICACIÓN
La comunicación es la acción que unifica y liga las partes de una organización, es
el elemento básico de la actividad grupal porque comunicar es intercambiar.
A través de la comunicación se transmiten informaciones, se influye sobre las
personas, se promueve la participación y se relaciona la organización con su
entorno. Es el medio que se utiliza en una organización para lograr cambios y
permite integrar las diferentes funciones administrativas.
• LA ESTRUCTURA DE LA COMUNICACIÓN
La comunicación necesita un emisor que envíe el mensaje a un receptor que lo
recibe por medio de un canal por donde se transmiten significados:
EL EMISOR:
1. Tiene necesidad de comunicar algo
2. Elabora el mensaje.
3. Tiene que estar tan interesado en el mensaje como el receptor.
4. Lo modifica.
5. Emite la información que necesita en un tiempo y espacio determinado.
EL RECEPTOR:
1. Recibe la información.
2. La interpreta y la convierte en una idea.
3. Reconstruye el mensaje dándole el mismo significado que el emisor.
4. Interpreta la necesidad del emisor.
5. Debe tener el mismo interés del emisor.
EL CANAL: El mensaje se transmite a través de un canal que es el instrumento
transmisor del mensaje (la voz, escritura, etc.) el mensaje tiene como objetivo un
determinado efecto. El contenido del mensaje se basa en un lenguaje o un código
determinado.
LA RETROALIMENTACIÓN: El emisor va regulando el contenido del mensaje a
medida que conoce las reacciones del receptor. Es la capacidad para que el emisor
influya sobre sí mismo y se autorregule.
EL RUIDO: Es la interferencia que puede tener el mensaje, y el contenido del
mismo puede ser transformado, deformado o desnaturalizado en el momento de la
emisión o de la recepción.
• LA COMUNICACIÓN FORMAL
Es la definida por la estructura de la organización formal, puede ser:
a) La comunicación vertical de corriente de información descendente que es la
que relaciona dos o más niveles de la estructura jerárquica. Se transmiten las
órdenes, las instrucciones y los consejos, es típica de las organizaciones
 Principios de Administración
autoritarias. Existen comunicaciones directas entre el superior y el subordinado y
otras indirectas.
b) La comunicación vertical de corriente de información descendente es la que
proviene de los subordinados. Es el canal de control que proviene de la base y que
permite detectar las quejas y las actitudes de los subordinados. Esta comunicación
es esencial para medir las respuestas de los subordinados y es lo que permite el
proceso de retroalimentación
c) La comunicación horizontal es la que se realiza entre los miembros de la
organización que pertenecen al mismo nivel de jerarquía. Permite la integración, la
coordinación.
d) La comunicación oblicua se puede realizar entre el gerente de departamento
de comercialización y un empleado de finanzas que está prevista en la
organización. Esta comunicación puede ser causa de conflictos de competencia.
• LA COMUNICACIÓN INFORMAL
Esta comprende toda aquella información no oficial entre los miembros que
integran la organización. Es el resultado de las relaciones espontáneas y de la
conducta natural de las personas que necesitan comunicarse. Es un medio
complementario para las comunicaciones formales. Comprende información como
consejos, opiniones, órdenes, rumores, etc.
• EL SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LA DIRECCIÓN
El sistema de comunicación es la “vía” por donde circula el dato que es la
materia prima del sistema de información. Sirve para tomar decisiones efectivas,
hace posible el control y reduce la incertidumbre.
El sistema de información es la base para la toma de decisiones por eso debe ser
claro, oportuno, completo, coordinado, jerárquico, sintético, integrado y necesario.
Se pueden distinguir dos clases de sistemas de información para la dirección:
una es la que puede influir en la conducta de los directivos y la otra es la que ayuda
a dar las respuestas a las influencias del entorno.
• LAS FUENTES DE DATOS
Los datos de entrada tienen su origen en fuente internas y externas, las fuentes
internas son los miembros de la organización y las áreas que existen dentro de una
organización y sirven de apoyo para las decisiones. Las fuentes externas son los
generadores de datos localizados fuera de la organización, como lo clientes,
proveedores y competidores que proporcionan datos externos.
• EL PROCESAMIENTO DE DATOS
En la transformación de datos en información hay un proceso en el que las
operaciones que se hacen con los datos en base a un proceso material y técnico y
se utilizan métodos mediante los cuales se realizan las operaciones con los datos.
En todo procesamiento de datos hay un registro original que se hace a partir de
documentos que se incorporan al procesamiento, operaciones de transformación
que son: verificación, clasificación, ordenación, cálculos, etc. y manejo de los
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registros que se refiere al almacenamiento, recuperación reproducción y
distribución de datos.
• NECESIDAD DE INFORMACIÓN DIRECTIVA
Cada función implica una toma de decisiones que debe estar apoyada en una
información que sea exacta, oportuna, completa, concisa y adecuada.
La información que se necesita está a entender cuál es el propósito de la
organización: sus estrategias, políticas, planes y programas.
Los niveles inferiores necesitan información detallada en relación con las
operaciones diarias y los directivos se valen mejor de información sintetice la
situación.
• LAS CUALIDADES DE LA INFORMACIÓN
La información para la dirección deberá tener las siguientes cualidades:
1. Relación en un período de tiempo entre la información correcta y la cantidad
de información;
2. Intervalo de respuesta para que la información no pierda valor;
3. Debe promover la comprensión total de los hechos;
4. Tiene que resumir los hechos útiles;
5. Que esté disponible en el momento en que se la necesite.
• EL DISEÑO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Para diseñar un sistema de información hay que tener en cuenta:
1. Especificar el objetivo.
2. Especificar el criterio de efectividad con el que se medirá el desempeño del
sistema.
3. Describir la estructura de decisión e información por la cual se explica la
acción en el sistema.
4. Describir los pasos de decisión e información o componentes fundamentales
del sistema.
5. Describir las funciones de transferencias propias de cada componente del
sistema.
• LA COMUNICACIÓN Y LA INFORMACIÓN
La comunicación y la información están muy relacionadas entre sí.
En las organizaciones no debe sólo preocupar la necesidad de la información,
sino cómo ésta es recibida, interpretada y retroalimentada. El problema es cuando
la información no se comprueba si ha sido entendida, no promueve la acción y no
se recibe respuesta del receptor.
En las comunicaciones organizacionales hay que tener en cuenta que los niveles
de la organización actúan entre el emisor y el receptor como centros de
comunicación cuya función es interpretar y transmitir el mensaje a los destinatarios.
En los intercambios comunicacionales intervienen los datos que es la materia
prima de la información, que se elabora a partir de los datos y es transmitida por el
emisor al receptor. La comunicación es una sucesión de intercambios de
información en una relación recíproca.
 Principios de Administración
BOLILLA 7
Control
7.1. CONCEPTO DE CONTROL
El control es la última etapa de las funciones de la administración, consiste en
medir el progreso hacia los objetivos, asegurarse de que las acciones se dirijan de
acuerdo con los planes determinados y dinero de los límites de la estructura de
organización diseñada para el comportamiento de dichos planes.
Básicamente sería la regulación las actividades de acuerdo con los planes
determinados para asegurar la consecución de los objetivos de la organización.
Permite disminuir costos de un proceso y lograr su optimización.
La importancia del control consiste en que éste cierra el proceso administrativo
y el control efectivo ayuda en el esfuerzo para regular el desempeño planeado y
tiene como fin la búsqueda de resultados.
• LOS PRINCIPIOS DE CONTROL
Los principios de control permiten diseñar sistemas de control para mejorar la
eficiencia y eficacia de las organizaciones:
1. PRINCIPIO DEL OBJETIVO: el propósito del control es detectar las variaciones en
los planes, con el fin de corregirlas para logras los objetivos.
2. PRINCIPIO DE EFICIENCIA: el control será eficiente cuando las técnicas y
sistemas implantados sirvan para descubrir y señalar las causas de las
desviaciones. Es necesario también comprar los costos del control con los
beneficios que nos da el mismo.
3. PRINCIPIO DE ESTABLECIMIENTO DE NORMAS: la eficacia del control
dependerá del establecimiento de normas claras, precisas, objetivas, y
adaptables a cada caso particular.
4. PRINCIPIO DE RESPONSABILIDAD DE CONTROL: El encargado de la ejecución de
la planificación tiene la responsabilidad del ejercicio de control.
5. PRINCIPIOS DE PUNTOS ESTRATÉGICOS DE CONTROL: esto implica la definición
de áreas típicas de mayor importancia en la que se debe poner énfasis. Se
seleccionan los que mejor reflejan los objetivos establecidos. Tiene como fin
vigilar las actividades de trabajo que se realizan e informar de cualquier
desviación en relación con las normas.
6. PRINCIPIO DEL CONTROL DIRECTO: los controles directos están orientados a
prevenir desviaciones.
7. PRINCIPIO DE LA ACCIÓN CORRECTIVA: consiste en corregir las desviaciones y
para establecer las correcciones necesarias de la organización, la planificación y
la dirección
8. PRINCIPIO DE LA CORRESPONDENCIA DE LOS PLANES: Los controles tienen que
vincular los planes y reflejar la naturaleza específica y la estructura de los
mismos.
9. PRINCIPIO DE ADECUACIÓN A LA ORGANIZACIÓN: los controles que se realicen
deben corresponder a los niveles de autoridad.
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10. PRINCIPIO DEL CONTROL POR EXCEPCIÓN: solamente debe interesar a la
dirección el análisis de las decisiones significativas.
11. PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD DE LOS CONTROLES: los controles deben ser
flexibles para adecuarse a las condiciones cambiantes.
12. PRINCIPIO DE ADECUACIÓN: el control debe estar adaptado a la posición,
responsabilidad operativa, capacidad de comprensión y necesidades de las
personas controladas.
13. PRINCIPIO DE LA OBLIGACIÓN DEL CONTROL: los responsables de los distintos
niveles de la organización deben realizar el control.
14. PRINCIPIO DE LOS CENTROS DE CONTROL: los diferentes centros
administrativos son responsabilidad de la gerencia.
15. PRINCIPIO DE RETROALIMENTACIÓN: este proceso va señalando el estado del
avance hacia los objetivos. La retroalimentación relaciona entre sí el proceso de
control y va dirigido a los sectores que se controlan, a los directivos de dichos
sectores, a la alta dirección y a las unidades de apoyo que corresponden.
7.2. ESTABLECIMIENTO DE NORMAS
Las normas son criterios de desempeño. Son puntos seleccionados en un
programa de planeación en los que habrá que tomarse medidas de desempeño
para que los administradores puedan recibir señales de cómo marchan las cosas.
• MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO
La medición del desempeño debe realizarse con previsión, a fin de que las
desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarlas mediante las
acciones apropiadas.
• CORRECCIÓN DE DESVIACIONES
La corrección de desviaciones es el punto donde el control forma parte del
sistema total de administración y ponerse en relación con las demás funciones
administrativas. Los administradores pueden corregir desviaciones rediseñando sus
planes o modificando sus metas. También pueden hacerlo echando mano de
personal adicional, mediante una mejor selección y capacitación de los
trabajadores.
• TIPOS DE NORMAS
NORMAS FÍSICAS: las normas físicas son medidas no monetarias en el nivel
operativo, se emplea fuerza de trabajo, se prestan servicios y se producen bienes.
Reflejan cantidades como horas-hombre por unidad de producción, unidades de
producción por máquina-hora o metros de alambre por tonelada de cobre.
También reflejan calidad, como resistencia de soportes, índice de ascenso de un
avión, etc.
NORMAS DE COSTOS: son medidas monetarias comunes. Atribuyen valores
monetarios a aspectos específicos de las operaciones. Por ej. Costos directos e
indirectos por unidad producida, costos laborales por unidad u hora, costos de
materiales por unidad, etc.
NORMAS DE CAPITAL: estas tienen que ver con el capital invertido en la
empresa por lo tanto se relacionan con el balance general. El balance general
 Principios de Administración
revelará otras normas de capital, como las razones entre activo circulante y pasivo
circulante, deuda y valor neto, inversión fija e inversión total, etc.
NORMAS DE INGRESOS: son el resultado de la atribución de valores monetarios
a las ventas. Pueden incluir normas como ingresos por pasajero-kilómetro de
autobús.
NORMAS DE PROGRAMAS: A un administrador se le puede encomendar la
ejecución de un programa de presupuesto variable, un programa para el
seguimiento formal del desarrollo de nuevos productos, etc. Aunque quizá sea
necesario aplicar juicio subjetivo a la evaluación de desempeño del programa, el
tiempo y otros factores pueden utilizarse como normas objetivas.
NORMAS INTANGIBLES: Las normas no formuladas con medidas físicas ni
monetarias son más difíciles de establecer: ¿Son leales los supervisores a los
objetivos de la compañía? ¿Es eficaz el personal de oficina? Estas preguntas
demuestran la dificultad para establecer normas o metas que permitan una
medición cuantitativa o cualitativa.
• METAS COMO NORMAS
En operaciones con programas complejos los administradores modernos han
descubierto que es posible definir metas susceptibles de ser usadas como normas
de desempeño. Es probable que las metas cuantitativas adopten forma de normas
que ya existen.
• EL CONTROL COMO SISTEMA DE RETROALIMENTACIÓN
Muchos sistemas se controlan a sí mismos por medio de la retroalimentación de
información donde emplean parte de sus sistemas para retroalimentarse con
información que permita comprar el desempeño de una norma y realizar acciones
correctivas. Ejemplo de este sistema sería el termostato doméstico: cuando la
temperatura del hogar desciende por debajo del nivel preestablecido se envía un
mensaje eléctrico al sistema de calefacción y este se activa, cuando la temperatura
se eleva y alcanza el nivel fijado otro mensaje hace que el calefactor se apague y así
sucesivamente para mantener el hogar a la temperatura deseada.
• INFORMACIÓN EN TIEMPO REAL Y CONTROL
Esta es información acerca de lo que ocurre en el momento mismo en que
ocurre. Esto es posible gracias a varios medios para la obtención de datos en
tiempo real de muchas operaciones.
Algunas personas ven en este tipo de información un medio para obtener
control en tiempo real en áreas de importancia para los administradores, es decir,
control efectuado al momento en que la información muestra una desviación
respecto de los planes.
7.3. CONTROL CON CORRECCIÓN ANTICIPANTE
Para ser eficaz el control debe dirigirse al futuro. Ello demuestra la deficiencia
de utilizar sólo retroalimentación en un sistema y de los datos históricos, como los
recibidos en contabilidad. Por ejemplo Una de las dificultades implicadas por los
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datos históricos es que les hacen saber a los administradores de una empresa en
noviembre que perdieron dinero en octubre, o septiembre, a causa de algo que se
hizo en julio. Para una fecha tan tardía, tal información.
Lo que los administradores necesitan para un control eficaz es un sistema que
les indique, con tiempo para realizar acciones correctivas, que surgirán problemas
si no hacen algo al momento.
• CONTROL ANTICIPANTE EN LOS SISTEMAS HUMANOS
Existen muchos ejemplos de control anticipante en los sistemas humanos. Por
ejemplo: un automovilista que desea mantener la velocidad constante en su
ascenso por una montaña no esperaría a que el velocímetro marcara un descenso
en la velocidad antes de apretar el acelerador. Por el contrario, sabedor de que la
montaña representa una variable perturbadora en el sistema, es probable que el
conductor corrija esta situación antes que la velocidad disminuya. Del mismo modo
un cazador siempre apuntará delante de la trayectoria de vuelo de un pato para
corregir el atraso entre el disparo y un tiro acertado.
• SISTEMAS DE CONTROL ANTICIPANTE CONTRA EL SISTEMA DE
RETROALIMENTACIÓN
Los sistemas de retroalimentación simple miden productos de un proceso e
incorporan al sistema o a los insumos acciones correctivas para obtener el
producto deseado. Pero esto casi siempre no es suficiente por los atrasos en el
proceso de corrección. En cambio los sistemas con corrección anticipante vigilan los
insumos de un proceso para comprobar si responden a lo planeado. De no ser así
se realizan cambio en los insumos o en el proceso.
En realidad el sistema de control con corrección anticipante es un tipo de
sistema de retroalimentación. Pero la retroalimentación de información ocurre es
los insumos del sistema, de manera que sea posible hacer correcciones antes que
se vea afectada la producción del sistema.
• LA CORRECCIÓN ANTICIPANTE EN LA ADMINISTRACIÓN
Si los administradores desean ejercer un control eficaz sobre los inventarios,
deben identificar las variables presentes en el sistema. Algunas pueden tener
efectos negativos y otros efectos positivos.
De igual manera, si el sistema de variables y su impacto en un proceso son
identificados con precisión, una desviación respecto de cualquier insumo planeado
puede resultar imprevista a menos que se haga algo a tiempo. Por ejemplo en el
modelo de inventario, si las entregas de compras ya efectuadas exceden lo
planeado, la consecuencia será un inventario mayor de lo planeado.
Uno de los problemas de todos los sistemas de control con corrección
anticipante son las “perturbaciones”. Son factores que no han sido tomados en
cuenta en el modelo de insumos, pero que pueden tener impacto en el sistema en
el resultado final deseado.
• REQUISITOS DEL CONTROL CON CORRECCIÓN ANTICIPANTE
 Principios de Administración
1. Realizar de un cuidadoso análisis del sistema de planeación y control e
identificar las variables de insumos más importantes.
2. Elaborar un modelo del sistema.
3. Revisar regularmente el modelo para comprobar si las variables de insumos
identificadas y sus interrelaciones siguen siendo representativas de la realidad.
4. Recolectar regularmente datos sobre las variables de insumos, e integrar estos
al sistema.
5. Evaluar regularmente las variaciones en los datos de los insumos reales
respecto de los insumos planeados.
6. Realizar acciones necesarias para corregir las variaciones como ocurre con
cualquier otra técnica de planeación y control.
Lo que dicto el profe respecto de esto:
Diseñar un sistema de control:
- Variables a considerar.
- Actualizar variables (nuevas perturbaciones).
- Comparaciones.
- Acciones correctvas.
• CONTROL DEL DESEMPEÑO GENERAL
Existen muchas razones para el control del desempeño general. Primero, así
como las metas de una empresa deben ser objeto de una planeación general,
también se deben aplicar controles generales. Segundo, la descentralización de la
autoridad genera unidades semiindependientes, que deben ser sometidas a
controles generales para evitar el caos de una independencia total. Tercero, los
controles generales permiten medir el esfuerzo total del administrador.
Muchos de los controles generales de la empresa son de carácter financiero.
Como las finanzas son lo que unifica a una empresa, los controles financieros son
importantes para el éxito de los planes.
Los controles financieros tienen que adecuarse a las necesidades específicas de
la empresa o puesto, médicos, abogados, administradores tienen necesidades
diferentes.
7.4. EL CONTROL DE GESTIÓN
El concepto de control de gestión supone una evaluación cuando ya han
sucedido los hechos, la tarea está a cargo de un asesor, funcionario u organismo
especializado. Khemakhen lo define como: el proceso que se utiliza en una entidad
económica para garantizar una movilización eficaz y permanente de energías y
recursos para conseguir el objetivo de dicha entidad.
La palabra gestión y administración tienen el mismo significado. Entonces el
control es una fase más del proceso administrativo y supone tomar decisiones de
algún sentido o comprobar si se han tomado y cuáles fueron los resultados.
El control de gestión es un proceso dinámico y supone una evaluación de la
gestión a cargo del responsable de la empresa. Es la función directiva que permite
dominar una situación evaluando los resultados y tomando las acciones correctivas
correspondientes y así lograr los objetivos propuestos.
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• EL PRESUPUESTO
Uno de los recursos más usados para el control administrativo es el
presupuesto.
Es la formulación en términos numéricos de planes para un período futuro
dado. Son estados de resultados anticipados, en términos financieros o no
financieros.
• PERT
PERT es un sistema de análisis en el que se identifican los diversos eventos de
un programa o proyecto, y para cada uno se establece un período determinado.
Los análisis PERT usualmente implican cientos o miles de eventos.
• RECURSOS TRADICIONALES DE CONTROL NO PRESUPUESTAL
Existen recursos de control no relacionados con presupuestos, aunque algunos
de ellos pueden relacionarse emplearse con controles presupuestales. Entre los
más importantes se encuentran el recurso de datos estadísticos de muchos
aspectos de la operación, informes especiales y análisis de áreas específicas, etc.
• CONTROLES AUTOMÁTICOS
Son aquellos realizados por unidades o mecanismos que se autocontrolan entre
sí y cuyo objetivo principal es prevenir errores en la información y los fraudes.
Los controles automáticos requieren una buena organización administrativa y
contable previa.
Es automático porque la asignación en de las distintas funciones dentro de la
empresa se debe hacer de tal forma que un grupo determinado de individuos no
controle su propio trabajo, sino que las tareas que realicen sean controladas por
personas distintas.
Los controles automáticos son controles internos, es decir, realizados por
agentes de la propia empresa.
• CONTROLES NO AUTOMÁTICOS
Es una tarea de análisis realizada con el fin de evaluar y pueden ser internos
(cuando la evaluación se realiza por un equipo de la misma empresa) o externos
(cuando la evaluación se realiza por un equipo de profesionales independientes
ajenos a la empresa)...
• LA AUDITORÍA
Es la comprobación científica y sistemática de los libros de contabilidad,
comprobantes y otros registros financieros, con el fin de mostrar la verdadera
situación financiera de las operaciones y certificar los estados e informes que
emiten. Lo que más interesa a la auditoría es tener en claro qué es un sistema de
control. La principal preocupación de la auditoría es la exactitud y confiabilidad de
la información que surja de la contabilidad e le empresa.
 Principios de Administración
En síntesis la auditoría mostrará la verdadera situación económica, patrimonial y

BOLILLA 9
financiera.
• EL CONTROL INTERNO
Está constituido por una serie de controles, verificaciones y revisiones que • PENSAMIENTO CLÁSICO EN ADMINISTRACIÓN.
necesariamente deben suceder para que un procedimiento esté completo, por lo
tanto, el control interno pertenece a los procedimientos administrativos de la
empresa. Es la concentración entre las funciones de los empleados, el esquema 9.1. ORÍGENES HISTÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN.
organizativo y las rutinas de comprobantes, dentro de las empresas encaminadas a ESCUELAS Y CONTEXTOS SOCIO ECONÓMICOS. LOS
conseguir sus objetivos: PRECURSORES. “ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA” DE
1. Confiabilidad de la información que arroje la contabilidad.
2. Protección de los activos de la empresa (principalmente para evitar fraudes). FREDERICK TAYLOR.
3. Lograr la adhesión del personal a las políticas de la empresa. El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis de las
• ORGANIZACIÓN DE CONTROL: tareas. El nombre de esta escuela intenta aplicar los métodos de la ciencia a los
problemas de la administración para alcanzar elevada eficiencia industrial. La
(Nada) No se encuentra en material de Estudio escuela de la administración científica fue iniciada a comienzos de este siglo por el
ingeniero norteamericano FREDERICK TAYLOR, entre otros seguidores como Gantt,

BOLILLA 8
Gilbert, Ford, etc. Y provoco una verdadera revolución en el pensamiento
administrativo y en el mundo empresarial de su época.
• LA OBRA DE TAYLOR.
(No se encuentra en el material)
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la administración científica,
nació en Filadelfia, Estados Unidos. En esa época estaba de moda el sistema de
pago por pieza o por tarea, esto llevo a Taylor a estudiar el problema de la
producción en sus mínimos detalles.
PRIMER PERIODO DE TAYLOR: Taylor inicio sus experimentos y estudios, a partir
del trabajo del obrero y, amplio sus conclusiones para la administración general: su
teoría siguió un camino de abajo hacia arriba y de las partes hacia el todo.
Su Libro Shop Management (Administración de Talleres) en 1993, en el que se
preocupa exclusivamente por las técnicas de la nacionalización del trabajo del
obrero a través del estudio de tiempos y movimientos (Motion-time Study).Taylor
comenzó por abajo, con los obreros del nivel de ejecución, efectuando un paciente
trabajo de análisis de las tareas de cada obrero, descomponiendo sus movimientos
y procesos de trabajo para perfeccionarlos y racionalizarlos gradualmente.
Comprobó que el obrero medio producía mucho menos de lo que era
potencialmente capaz. Concluyó que si un obrero diligente y más dispuesto a la
productividad percibía que, terminaría ganando la misma remuneración que su
colega menos interesado y menos productivo, acabaría por acomodarse perdiendo
el interés y dejando de producir según su capacidad. De allí la necesidad de crear,
condiciones para pagar más a quien produjese más.
SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR: Su libro Principios de administración científica
(1911), concluyo que la racionalización del trabajo debería estar apoyada por una
estructura general de la empresa, sin abandonar su preocupación por la tarea del
obrero.
A pesar de una actitud francamente pesimista respecto de la naturaleza
humana, ya que considera irresponsable, holgazán y negligente al obrero, Taylor se
preocupó por crear un sistema de producción basado en la intensificación del ritmo
- 27 -
 Principios de Administración
de trabajo, en la búsqueda de la eficiencia empresarial y por destacar una enorme
pérdida que su país venía sufriendo con la ociosidad e ineficiencia de los obreros.
• LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA:
Para Taylor, la organización y la administración deben estudiarse y tratarse
científicamente, el pretendía elaborar una ciencia de la administración.
El principal objetivo de la administración debe ser asegurar el máximo de
prosperidad al patrón y al empleado. Y tiene pro fundamento la certeza de que los
intereses de ambos son los mismos, es necesario dar al trabajador lo que el mas
desea: altos salarios, y al empleador, también lo que realmente quiere: bajo costo
de la producción.
• ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO (ORT):
Taylor comprobó que, los obreros aprendían la manera de ejecutar sus tareas
observando a sus compañeros vecinos. Eso originaba diferentes maneras y
métodos de hacer una misma tarea de cada oficio y gran variedad de instrumentos
y herramientas diferentes en cada operación. El intento de sustituir métodos
empíricos y rudimentarios por métodos científicos en todos los oficios recibió el
nombre de Organización Racional del Trabajo (ORT).
Para Taylor, el obrero no tiene capacidad ni información para analizar
científicamente su trabajo y determinar racionalmente cual es el método o proceso
más eficiente. El supervisor permite q cada obrero escoja el método para ejecutar
su trabajo. Pero con la administración científica se reparten las responsabilidades:
la administración se encarga de la planeación y la supervisión, mientras se ejecuta
el trabajo.
9.2. ENFOQUE CLÁSICO Y APORTES DE HENRI FAYOL.
OBJETIVOS:
 Mostrar los fundamentos de la denominada teoría clásica de la administración.
 Identificar el énfasis exagerado en la estructura de la Org como base para
lograr la eficiencia.
 Definir los elementos y los principios de la administración, como bases del
proceso administrativo.
 Identificar las limitaciones y las restricciones de la teoría clásica dentro de una
apreciación critica.
En 1916 surgió en Francia la llamada teoría clásica de la administración, q se
difundió con rapidez por Europa.
En la teoría clásica se parte del todo organizacional y de su estructura para
garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean ellas órganos
(secciones, departamentos, etc.), o personas (ocupantes de cargos y ejecutadores
de tareas). Fayol, ingeniero francés, fundador de esta teoría, parte de un enfoque
sistémico, global y universal de la empresa, lo que desplazo con rapidez la visión
analítica y concreta de Taylor.
• LA OBRA DE FAYOL:
- 28 -
Henri Fayol (1841-1925), fundador de la teoría clásica, nació en Constantinopla.
Fayol expuso su teoría de la administración en su famoso libro Administration
Industrielle et Genérale (1916), él siempre dijo que su éxito se debía no solo a sus
cualidades personales sino también a los métodos que empleaba, y dedico los
últimos años de su vida en la tarea de demostrar que con una visión científica y con
métodos adecuados de gerencia, los resultados satisfactorios serian la
consecuencia natural. Así como en los estados Unidos se fundó la TAYLOR SOCIETY
para la divulgación y desarrollo de la obra de Taylor, en Francia la obra de Farol
motivo a la fundación del Centro de Estudios Americanos.
SEIS FUNCIONES BASICAS DE LA EMPRESA:
Fayol parte de la concepción de que toda empresa puede ser dividida en seis
grupos de funciones:
1. Funciones TÉCNICAS, relacionadas con la producción de bienes o servicios
de la empresa.
2. Funciones COMERCIALES, relacionadas con la compra, venta o intercambio.
3. Funciones FINANCIERAS, relacionadas con la búsqueda y gerencias de
capitales.
4. Funciones de SEGURIDAD, relacionadas con la protección y preservación de
los bienes y las personas.
5. Funciones CONTABLES, relacionadas con los inventarios, los registros, los
balances, los costos y las estadísticas.
6. Funciones ADMINISTRATIVAS, relacionadas con la integración de las otras
cinco funciones por parte de la dirección. Coordinan y sincronizan las
demás funciones de la empresa, y están siempre por encima de ellas.
• CONCEPTO DE ADMINISTRACION:
Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar. Las funciones administrativas abarcan los elementos de la
administración, es decir, las funciones del administrador:
 Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
 Organizar: construir las estructuras material y social de la empresa.
 Dirigir: guiar y orientar al personal.
 Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.
 Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y
las órdenes dadas.
Estos elementos constituyen el llamado Proceso Administrativo, se presentan en
cualquier actividad del administrador y en cualquier nivel o área de la actividad de
la empresa.
Las funciones universales de la Administración son:
 PLANEACIÓN: implica evaluar el futuro y tomar previsiones en función de él.
Unidad, continuidad, flexibilidad y valoración son los aspectos principales de
un buen plan de acción.
 ORGANIZACIÓN: proporciona todos los elementos necesarios para el
funcionamiento de la empresa; puede dividirse en material y social.
 Principios de Administración
 DIRECCIÓN: pone en marcha la organización. Su objetivo es alcanzar el
máximo rendimiento de los empleados, de acuerdo con los aspectos
generales.
 COORDINACIÓN: armoniza todas las actividades de una empresa para facilitar
el trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y actividades en proporciones
adecuadas y ajusta los medios a los fines.
 CONTROL: verifica si todas las etapas marchan de conformidad en el plan
trazado, las instrucciones dadas y los principios establecidos. Su objetivo es
identificar las debilidades y los errores para rectificarlos y evitar que se
repitan.
• PROPORCIONALIDAD DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS.
Según Fayol, existe una proporcionalidad de las funciones administrativas; es
decir se reparten por todos los niveles de la jerarquía de la empresa y no son
privativas de la alta dirección. A medida que se desciende en la escala jerárquica,
aumenta la proporción de las otras funciones de la empresa, y a medida que se
desciende, aumenta la extensión y el volumen de las funciones administrativas.
Fayol afirma que, la capacidad básica de las personas en los niveles inferiores es
la capacidad profesional, en tanto que la capacidad esencial de los altos directivos
es la capacidad administrativa.
• PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTARCION SEGÚN FAYOL.
Fayol intento definir los principios generales de administración,
sistematizándolos muy bien, sin mucha originalidad, por cuanto los tomo de
diversos autores de su época. Farol adopta el término de principio para adaptarse
así de cualquier idea de rigidez, ya que no hay nada rígido o absoluto en materia
administrativa. En administración, todo es cuestión de medida, ponderación y
sentido común. En consecuencia, tales principios son maleables y se adaptan a
cualquier circunstancia, tiempo lugar.
Según Fayol, los principios generales de la administración son:
 DIVISIÓN DEL TRABAJO: especialización de las tareas y de las persona para
aumentar la eficiencia.
 AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: autoridad es el poder de dar órdenes y el
poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia de la
autoridad, e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar
equilibradas entre sí.
 DISCIPLINA: depende de la obediencia, la dedicación, la energía, el
compartimiento y el respeto de las normas establecidas.
 UNIDAD DE MANDO: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior.
Es el principio de la autoridad básica.
 SUBORDINACIÓN DE LOS INTERESES INDIVIDUALES A LOS INTERESES
GENERALES: los intereses generales deben estar por encima de los intereses
particulares.
 REMUNERACIÓN DEL PERSONAL: debe haber una satisfacción justa y
garantizada para los empleados y para la organización, en términos de
retribución.
 CENTRALIZACIÓN: concentración de la autoridad en la cúpula de la jerarquía
de la organización.
- 29 -
 JERARQUÍA O ESCALERA ESCALAR: línea de autoridad que va del escalón más
alto al más bajo. Es el principio de mando.
 ORDEN: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su
lugar. Es el orden material y humano.
 EQUIDAD: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad de personal.
 ESTABILIDAD DEL PERSONAL: la rotación tiene un impacto negativo en la
eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo permanezca en un cargo.
Tanto mejor.
 INICIATIVA: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.
 ESPÍRITU DE EQUIPO: la armonía y la unión entre las personas constituyen
grandes fortalezas para la Org
9.3. TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
OBJETIVOS:
 Identificar los orígenes y el contexto en que surgió la teoría de las relaciones
humanas, que desplazo el énfasis que se hacía en la estructura y las tares,
hacia las persona.
 Señalar el desarrollo del famoso experimento de Hawthorne y sus
conclusiones.
 Mostrar la preocupación de la psicología y de la sociología por la influencia
masificante de la civilización industrial sobre el ser humano, y el papel que
cumpla la administración en eses aspecto.
 Identificar la nueva concepción de administración a partir de una nueva
concepción de la naturaleza del ser humano: el hombre social.
La Teoría de las Relaciones Humanas, desarrollada por Elton Mayo, surgió en
Estados Unidos, como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el
experimento de Hawthorne. Fue básicamente un movimiento de reacción y de
oposición a la teoría clásica de la administración.
Esta Teoría surgió de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la
deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos,
científicos y precisos, los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente.
• ORIGENES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS.
Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones
humanas son:
1. Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándose de los
conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica.
2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, la psicología y la sociología,
como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de la aplicación
a la organización industrial.
3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica
de Kart Lewin fueron esenciales para el humanismo en la administración.
4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne. Llevado a cabo entre 1927 y
1932 bajo la coordinación de Elton Mayo.
• EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
 Principios de Administración
En 1927 el Consejo Nacional de Investigación inicio un experimento en una
fábrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio
Hawthorne, con la finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la
iluminación y la eficiencia de los obreros en la producción. En la época, una
empleada montaba cinco reles cada seis minutos. La empresa no estaba interesada
en aumentar la producción sino en conocer mejor a sus empleados. Ese
experimento, que se volvió famoso, fue coordinado por Elton Mayo. Los
investigadores verificación que los resultados del experimento fueron afectados
por variables psicológicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor
psicológico, extraño y no pertinente.
PRIMERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE:
Durante la primera fase del experimento se escogieron dos grupos de obreras
que ejecutaban la misma operación, en condiciones idénticas: un grupo de
observación trabajo bajo intensidad variable de luz, mientras que el grupo de
control trabajo bajo intensidad constante. Se pretendía averiguar qué efecto
producía la iluminación en el rendimiento de los obreros. Los observadores no
encontraron una relación directa entre las variables. Sin embargo, verificaron la
existencia de otras variables una de las cuales fue el factor psicológico: las obreras
reaccionaban al experimento de acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se
creían en la obligación de producir más cuando la intensidad de la iluminación
aumentaba, y producir menos cuando disminuía. Se comprobó la primacía del
factor psicológico sobre el fisiológico: la relación entre las condiciones físicas y la
eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones psicológicas.
SEGUNDA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE:
(Sala de prueba para el montaje de reles)
Para constituir el grupo de observación o experimental fueron seleccionados
seis jóvenes de nivel medio: cinco jóvenes montaban los reles, mientras la sexta
suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. La
producción se constituyó en el índice de comparación entre el grupo de
observación y el grupo de control, compuesto por el resto del departamento, que
continuaba trabajando siempre en las mismas condiciones. La investigación llevada
a cabo con el grupo experimental se dividió en doce periodos para observar cuales
eran las condiciones de rendimiento más satisfactorias.
Aunque las condiciones físicas de trabajo en los periodos séptimo, décimo y
duodécimo fueron iguales. La producción aumento continuamente de un periodo a
otro. En el periodo undécimo, los investigadores percibieron que los resultados no
eran los esperados. Existía un factor que no podía ser explicado solo a través de las
condiciones de trabajo controladas experimentalmente. No hubo ninguna relación
entre la producción y las condiciones físicas, y las variaciones efectuadas en la sala
de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jóvenes. Entonces, el
problema estribaba en sabes cuales factores correlacionar las variaciones en el
ritmo de producción de las jóvenes.
TERCERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
(Programa de entrevistas)
Preocupados por la diferencia de actitudes entre los jóvenes del grupo
experimental y las del grupo de control, se dedicaron definitivamente a estudiar las
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relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, en el departamento, las
jóvenes consideraban humillante la supervisión vigilante y coercitiva.
De este modo, en septiembre de 1928 se inició el programa de entrevistas, que
comprendía entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes y
sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el tratamiento que
recibían o sugerencias para el entrenamiento de los supervisores.
Este sistema sufrió una modificación: se adoptó la técnica de entrevista no
dirigida, que permitía que los trabajadores hablaran libremente. Esto revelo la
existencia de una organización informal de los obreros, lo cual permitía que
estuvieran unidos y mantuvieran cierta lealtad entre ellos.
CUARTA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
(Sala de observación del montaje de terminales)
Se escogió un grupo experimental – nueve operadores, nueve soldadores y dos
inspectores. En la sala había un observador; fuera de esta, una persona
entrevistada esporádicamente a aquellos obreros. Ese experimento, que pretendía
analizar la organización informal de los obreros.
Existía un salario-hora, basado en varios factores y un salario horario para el
caso de interrupciones en la producción. Los salarios solo podían ser elevados si
aumentaba la producción total.
Con el grupo experimental, el observador pudo constatar que cuando
alcanzaban lo que ellos juzgaban era su producción normal, reducían su ritmo de
trabajo, de manera que el exceso de producción de un día podía acreditarse a otro
día en que hubiese déficit; solicitaban pago por exceso de producción.
Esta cuarta fase permitió el estudio de las relaciones entre la organización
informal de los empleados y la organización formal de la fábrica.
• CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE.
Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela de las
relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionarse:
1. EL NIVEL DE PRODUCCIÓN DEPENDE DE LA INTEGRACIÓN SOCIAL: Se constató
que el nivel de producción no está determinado por la capacidad física o
fisiológica del trabajador (como afirmaba la teoría clásica), sino por normas
sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que
establece su nivel de competencia y de eficiencia.
2. EL COMPORTAMIENTO SOCIAL DE LOS TRABAJADORES: El experimento de
Hawthorne permitió comprobar que el comportamiento del individuo se apoya
por completo en el grupo. En general, los trabajadores no actúan ni reaccionan
aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. La teoría de las
relaciones humanas contrapone el comportamiento social del trabajador al
comportamiento mecánico propuesto por la teoría clásica, basado en la
concepción atomística del hombre.
3. LAS RECOMPENSAS Y SANCIONES SOCIALES: Se comprobó que los obreros que
producían muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente
determinada, perdían el afecto y el respeto de los compañeros; así, los
trabajadores de la sala de montaje de terminales preferían producir menos y,
en consecuencia, ganar menos que poner en riesgos las relaciones de amistad
 Principios de Administración
con sus compañeros. Las recompensas y sanciones no económicas influyen
significativamente en el comportamiento de los trabajadores de manera
decisiva en la motivación y la felicidad del trabajador.
4. LOS GRUPOS INFORMALES: Los grupos informales constituyen la organización
humana de la empresa, que muchas veces esta en contraposición a la
organización formal establecida por la dirección. Los grupos informales definen
sus reglas de comportamiento, sus formas de recompensas o sanciones
sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y
expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su
comportamiento.
5. LAS RELACIONES HUMANAS: Par explicar y justificar el comportamiento
humano en las organizaciones, la teoría de las relaciones humanas estudio a
fondo esa interacción social. Se entiendo por relaciones humanas las acciones y
actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos.
En la empresa surge las oportunidades de desarrollar la relación humana debido
a la gran cantidad de grupos y las interacciones que se presentan
necesariamente. Solo la comprensión de la naturaleza de esas relaciones
humanas permite al administrador obtener mejores resultados de sus
subordinados y facilita la creación de una atmósfera donde cada individuo es
estimulado a expresarse libre y sanamente.
6. LA IMPORTANCIA DEL CONTENIDO DEL CARGO: Mayo y sus colaboradores
verificaron que la especialización extrema no garantizaba más eficiencia en la
organización. Se evidencio que el contenido y la naturaleza del trabajo influyen
grandemente en la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos
tienden a volverse monótonos y mortificantes, lo cual afecta de manera
negativas las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y satisfacción.
7. EL ÉNFASIS DE LOS ASPECTOS EMOCIONALES: Los elementos emocionales
inconscientes del comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores
de la teoría de las relaciones humanas. De ahí que algunos autores los
denominan sociólogos de la organización.
9.4. ESCUELAS NEO CLASICAS
Los autores neoclásicos, no forman propiamente una escuela definida, sino un
movimiento relativamente heterogéneo. Algunos de sus representantes
considerados, Meter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Dale, entre otros, no
presentan puntos divergentes, ni se preocupan por alinearse en una orientación
común.
• PRINCIPALES CARACTRISTICAS.
1. ÉNFASIS EN LA PRÁCTICA DE LA ADMINISTRACIÓN.
La teoría neoclásica se caracteriza por hacer gran énfasis en los aspectos
prácticos de la administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados
concretos y palpables sin descuidar los conceptos teóricos de la administración. Los
autores buscaron desarrollar sus conceptos en forma práctica. La teoría solo tiene
- 31 -
valor cuando se pone en práctica, enfatizando los aspectos instrumentales de la
administración.
2. RELACIÓN RELATIVA DE LOS POSTULADOS CLÁSICOS.
Los autores neoclásicos pretenden poner las cosas en el lugar preciso, retoman
gran parte del material desarrollado por la teoría clásica, como ser la estructura de
la organización lineal, funcional y línea-staff, relaciones de línea y asesoría,
problema de autoridad y responsabilidad, y departa mentalización, lo
redimensionan y lo estructuran para darle una configuración más amplia y flexible.
3. ÉNFASIS DE LOS PRINCIPIOS GENERALES DE ADMINISTRACIÓN.
Los autores neoclásicos también se preocuparon por establecer los principios
generales de administración, capaces de orientar al administrador en el desarrollo
de sus funciones, buscando definir la manera como debe planear, organizar, dirigir
y controlar el trabajo de sus subordinados.
Los once principios de administración más utilizados son:
En cuanto a los objetivos:
1. Los objetivos de la empresa y sus departamentos debes ser definidos y
establecidos claramente por escrito. La Org debe ser sencilla y flexible.
En cuanto a las actividades:
2. Las responsabilidades asignadas a una posición deben reducirse, tanto como
sea posible, al desempeño de una función sencilla
3. Las funciones asignadas a los departamentos deben ser homogéneas para que
la operación sea más eficiente y económica.
En cuanto a la autoridad:
4. En la organización deben existir líneas claras de autoridad de arriba hacia
abajo, y la responsabilidad de abajo hacia arriba.
5. La responsabilidad y la autoridad de cada posición deben estar claramente
definidas por escrito.
6. La responsabilidad debe ir acompañada de la correspondiente autoridad.
7. La autoridad para emprender o iniciar una acción debe delegarse al nivel más
próximo posible al escenario de la acción.
8. El nro de niveles de autoridad deber ser el mínimo posible.
En cuanto a las relaciones:
9. El nro de subordinados que un individuo puede supervisar con eficiencia tiene
un límite.
10.En la Org, cada individuo debe reportarse a un solo supervisor.
11.La responsabilidad de la autoridad más elevada es absoluta en relación con los
actos de sus subordinados.
4. ÉNFASIS DE LOS OBJETIVOS Y EN LOS RESULTADOS.
Toda Org existe para alcanzar objetivos y producir resultados. La Org debe estar
determinada, estructurada y orientada en función de estos. De allí nace el énfasis
de los objetivos organizacionales y en los resultados que deben alcanzarse, a través
de la eficiencia de su operación, si esta falla, los objetivos se alcanzan parcialmente
o, simplemente, se frustran. Uno de los mejores productos de la teoría neoclásica
es la llamada Administración Por Objetivos (APO).
5. ECLECTICISMO
 Principios de Administración
Los autores neoclásicos, a pesar de basarse en gran parte en la teoría clásica,
son bastante eclécticos y recogen el contenido de casi todas las teorías
administrativas, a saber:
 De la teoría de las relaciones humanas.
 De la teoría de la burocracia.
 De la teoría estructuralista.
 De la teoría del comportamiento.
 De la teoría matemática.
 De la teoría de los sistemas.
Debido a este eclecticismo, la teoría neoclásica se considera una teoría clásica
actualizada con los conceptos de la administración moderna.
9.5. TEORIA ESTRUCTURALISTA Y MODELO
BUROCRATICO
La aparición de las burocracias coincidió con el nacimiento del capitalismo,
gracias a innumerables factores, entre los que se encuentra la economía
monetaria, el mercado de fuerza laboral y otros.
Las burocracias surgieron después de la era victoriana debido a la necesidad de
orden y precisión por las Org y las exigencias de los trabajadores. Aunque tenga sus
raíces en la antigüedad histórica, la burocracia fue una invención social
perfeccionada durante la revolución industrial. La forma burocrática de
administración se difundió rápidamente en todos los tipos de Org Humanas, y es
una Org nítidamente monacratica y se apoya en el derecho de la propiedad
privada.
Brunham, profesor estadounidense de filosofía, parte del principio de que ni el
capitalismo ni el socialismo tendrán larga duración. Según el, el sistema del futuro
seria el gerencialismo y la nueva clase de dirigente del mundo serían los
administradores. La clase obrera desaparecerá poco a poco, convirtiéndose en
clase media. Los propios países socialistas estarán sujetos a una nueva clase
dominante, divorciada de los intereses del pueblo: los burócratas.
Según Burnham, los gerentes constituirán en el futuro la nueva clase
dominante; la política estará totalmente dominada por la administración y por la
economía; las posiciones clave serán ocupadas por gerentes profesionales.
Sin duda, el primer teórico de las Org fue Max Weber, quien estudio las Org
desde el punto de vista estructuralista, y se preocupó fundamentalmente por su
racionalidad. En opinión de Weber, la Org por excelencia es la burocracia.
Ante la aparición de las burocracias, obtuvo una nueva dimensión a través del
enfoque estructuralista: además del enfoque intraorganizacional, surgió el enfoque
interorganizacional. A partir de allí el enfoque estructuralista se impone en
definitiva sobre el enfoque clásico y el enfoque de las relaciones humanas.
• ORÍGENES DE LA BUROCRACIA:
La burocracia es una forma de Org Humana que se basa en la racionalidad, es
decir, la adecuación de los medios a los objetivos (fines) pretendidos, con el fin de
garantizar la máxima eficiencia posible en la consecución de esos objetivos. Los
orígenes de la burocracia se remontan en la antigüedad. Se verifico que el
- 32 -
capitalismo, la burocracia y la ciencia moderna constituyen tres formas de
racionalidad que surgieron de los cambios religiosos ocurridos, en los países
protestantes. Weber no considero la burocracia como un sistema un social, sino
como un tipo de poder. Para comprender mejor la burocracia, estudio los tipos de
sociedad y los tipos de autoridad.
• TIPOS DE SOCIEDAD:
 SOCIEDAD TRADICIONAL: en la que predominan características patriarcales y
hereditarias: la familia, el clan, la sociedad medieval, etc.
 SOCIEDAD CARISMÁTICA: en la cual priman características místicas, arbitrarias
y personalistas: los grupos revolucionarios, los partidos políticos, las naciones
en revolución, etc.
 SOCIEDAD LEGAL, RACIONAL O BUROCRÁTICA: en la que predominan las
normas impersonales y la racionalidad en la selección de los medios y los fines:
las grandes empresas, los Estados modernos, los ejércitos, etc.
• TIPOS DE AUTORIDAD.
Según Weber, a cada tipo de sociedad corresponde un tipo de autoridad.
“Autoridad significa la probabilidad de que una orden especifica sea obedecida”.
Para establecer su tipología de autoridad, Weber no se basa en los tipos de
poder empleados, sino en las fuentes y tipos de legitimidad (es la capacidad de
justificar) aplicadas.
Weber describe tres tipos de autoridad legítima:
1. AUTORIDAD TRADICIONAL:
En la dominación tradicional, la legitimación del poder viene de la creencia del
pasado eterno, en la justicia y en la validez de la manera tradicional de actuar. El
líder tradicional es el señor que manda, en virtud de su condición de heredero o
sucesor.
Cuando la dominación tradicional se extiende sobre un gran nro de personas,
puede asumir dos formas de aparato administrativo para garantizar la
supervivencia.
 FORMA HEREDITARIA: los funcionarios que preservan la dominación
tradicional son los servidores del señor, y casi siempre dependen
económicamente de él.
 FORMA FEUDAL: el aparato administrativo presenta mayor grado de
autonomía en relación al señor puesto, q los funcionarios, en su calidad de
vasallos o señores feudales, son sus aliados y le juran fidelidad, dependen de
sus propios principios administrativos y no dependen del señor, en lo que
atañe a remuneración y subsistencia.
2. AUTORIDAD CARISMÁTICA:
Weber y otros usaron el término carisma con el sentido de una cualidad
extraordinaria e indefinible en una persona.
La legitimación de la autoridad carismática proviene de características
personales del líder y de la devoción y las emociones que despierte en sus
seguidores.
 Principios de Administración
Cuando la dominación carismática incluye un gran nro de seguidores, el aparato
administrativo está constituido por los discípulos y subordinados más leales. Este
aparato administrativo es inestable e inconstante. Si el subordinado deja de
merecer la confianza del líder, es sustituido por otro más confiable. De allí la
inconstancia e inestabilidad.
3. AUTORIDAD RACIONAL, LEGAL O BUROCRÁTICA:
La legitimidad del poder racional y legal se basa en normas legales
racionalmente definidas.
En la dominación legal, la creencia en la justicia de la ley es el fundamento de la
legitimación. El pueblo obedece las leyes porque cree que son promulgadas por un
procedimiento escogido por los gobernantes y gobernados.
El aparato administrativo que corresponde a la dominación legal es la
burocracia, y su fundamento son las leyes de orden legal. La burocracia es la
organizaron típica de la sociedad democrática moderna y de las grandes empresas.
BOLILLA 10
• TEORIAS MODERNAS Y CONTEMPORANEAS.
10.1. TEORÍAS MODERNAS. EL COMPORTAMIENTO EN
LA ADMINISTRACIÓN. HEBERTO SIMON.
• ORÍGENES DE LA TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO.
La posición de la teoría del comportamiento en la administración son los
siguientes:
1. La posición fuerte y definitiva de la teoría de las relaciones humana a la teoría
clásica, derivo lentamente hacia una segunda etapa: la teoría del
comportamiento, y presento un nuevo intento por sintetizar la teoría de la
Org formal con el enfoque de las relaciones humanas.
2. La teoría del comportamiento es un desarrollo de la teoría de las relaciones
humanas, si bien comparte algunos de sus conceptos fundamentales, los
utiliza como puntos de partida y los reformula profundamente.
3. La teoría del comportamiento critica severamente la teoría clásica. Como ser
la antítesis de la teoría de la Org formal, de los principios generales de la
administración, del concepto de autoridad formal, de la posición rígida y
mecanista de los autores clásicos.
4. La teoría del comportamiento incorporo la sociología de la burocracia en lo
que se refiere al “modelo de maquina” que aquella aporta para la Org y
amplio el campo de la teoría administrativa.
5. En 1947 se publica un libro “El comportamiento administrativo”, de Hebert A.
Simon, que marca el inicio de la teoría del comportamiento en la
administración y la llamada teoría de las decisiones. Este libro constituyo un
ataque indiscriminado a los principios de la teoría clásica y a la aceptación de
las principales teorías de las relaciones humanas.
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• PROCESO DECISORIO.
Según la teoría del comportamiento no solo el administrador toma decisiones,
sino que todas las personas de la Org en todas las áreas de actividad, en todos los
niveles jerárquicos y en todas las situaciones, las toman continuamente, sea que
estén relacionadas o no con el trabajo. La Org es un complejo sistema de
decisiones.
1. La Organización como sistema de decisiones.
Las diversas y sucesivas teorías de la administración analizan de manera
diferente el comportamiento humano en las Org:
a. Según la teoría clásica de la administración. Desarrollada por Taylor y Farol,
los individuos participantes de la organización son instrumentos pasivos,
cuya productividad varia y puede ser incrementada mediante un incentivo
económico y condiciones físicas ambientales favorables para el trabajo. Es
una posición simplista y mecanista.
b. Según la teoría de las relaciones humanas, desarrolla a partir de Mayo y
Lewin, los individuos que pertenecen a la Org tienen necesidades, actitudes,
valores y objetivos personales que deben ser identificados, estimulados y
comprendidos para conseguir su participación en la Org, como condición
para lograr la eficiencia. Esta es una posición limitada.
c. Según la teoría del comportamiento en la administración. Los individuos que
participan de la Org perciben, razonan, opinan, toman decisiones y
solucionan problemas. Sin embargo, los individuos se comportan
racionalmente solo en relación con un conjunto de daros característicos de
determinada situación, tal y como se les presenta a ellos.
La Org es un sistema de decisiones en el que cada persona participa
conscientemente y racionalmente, escogiendo y decidiendo entre las alternativas,
de acuerdo con su personalidad, sus motivaciones y actitudes.
• HOMBRE ADMINISTRATIVO.
La teoría del comportamiento en la administración hace énfasis en “el hombre
administrativo”, y no en el “hombre económico” o en el “hombre social”. El
hombre administrativo busca solo la “manera satisfactoria” y no la mejor manera
de realizar el trabajo. El comportamiento es satisfactorio pero no optimizante, pues
el hombre administrativo toma decisiones sin poder considerar todas las
alternativas posibles: no busca la utilidad máxima. Sino la adecuada; no el precio
óptimo, sino el precio razonable. Al explicar el comportamiento de búsqueda de
soluciones, March y Simon destacan que las Org procuran una solución satisfactoria
y no una solución óptima.
• COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.
El comportamiento organizacional es el estudio del funcionamiento y dinámica
de las Org, y de cómo se comportan los grupos y los individuos dentro de ellas. Es
una ciencia interdisciplinaria y casi independiente. Como la Org es un sistema
cooperativo racional. Solo se pueden alcanzar sus objetivos si las personas que la
componen coordinan sus esfuerzos, con el fin de lograr algo que individualmente
jamás podrían conseguirlo. Por esta razón, la Org se caracteriza por la división
 Principios de Administración
racional del trabajo y de la jerarquía. Y las personan buscan o forman una Org
porque esperan que su participación en ella satisfará algunas de sus necesidades
particulares.
10.2. DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
• CAMBIOS Y LA ORGANIZACIÓN.
El concepto desarrollo organizacional se halla íntimamente ligado a los
conceptos cambio y capacidad de la Org al cambio.
El DO se sustenta en conceptos dinámicos como: nuevo concepto de Org;
cultura organizacional; cambio; fases de la Org y críticas a las estructuras
tradicionales.
• CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN.
Según los autores especialistas en DO, el concepto de organización es
típicamente behaviorista: “Una Org Es la coordinación de diferentes actividades de
participantes individuales, con el fin de efectuar transacciones planeadas con el
ambiente. Este concepto utiliza la noción tradicional. Toda Org actúa en
determinado ambiente, y su existencia y supervivencia depende de la manera de
relacionarse en ese medio. Por lo tanto, debe ser estructurada y dinamizada en
función de las condiciones y circunstancias que caracteriza el medio en que opera.
Los autores del DO adoptan una posición antológica al concepto tradicional de
Org y destacan las diferencias fundamentales existentes entre los sistemas
mecanistas y los sistemas orgánicos, estos últimos logran que las Org sean
colectivamente conscientes de sus destinos, y la orientación necesaria para
alcanzarlos, y desarrollan una nueva toma de conciencia social de los participantes
de la Org, los cuales al lado de su vivencia particular, de su pasado personal y de su
autoconcientizacion, definen su rol en relación con su Org
• CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL.
Se denomina “Cultura Organizacional” al modo de vida propio que cada Org
desarrolla en sus miembros. La cultura organizacional es un conjunto de valores,
creencias, tradiciones y modos de ejecutar las tareas que, de manera consciente o
inconsciente, cada Org adopta y acumula con el tiempo, y que condiciona
fuertemente el pensamiento y el comportamiento de sus miembros. Estas
creencias y expectativas producen reglas de comportamiento que configuran el
comportamiento de los grupos y las personas dentro de la Org la cultura
organizacional es la forma aceptada y estable de interacciones y relaciones sociales
características de cada Org.
Los autores del DO consideran que modificar la estructura organizacional no es
suficiente para cambiar una Org La única manera viable de modificarla es cambiar
su cultura, es decir, los sistemas en los cuales las personas viven y trabajan. Si las
Org quieren sobrevivir, desarrollarse, revitalizarse y renovarse, deben cambiar su
cultura organizacional.
• CONCEPTO DE CAMBIO.
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El cambio organizacional significa la absorción de una nueva idea o un nuevo
comportamiento por una Org El cambio puede ser administrado por la Org La
administración del cambio comienza por el análisis de las fuerzas exógenos
(Economía globalizada, la tecnología, los consumidores, los competidores, etc) y las
fuerzas endógenas (decisiones y actividades internas, demandas de nuevos
procesos y tecnologías, de nuevos producto o SS, etc.) que crean la necesidad de
cambio en la Org
10.3. TEORIA DE SISTEMAS Y ADMINISTRACION.
PRINCIPALES CONCEPTOS DE SISTEMAS.
Para comprender que es un sistema, es necesario tener noción de los conceptos
de entrada, salida, retroalimentación, caja negra, homeostasis e información.
• CONCEPTO DE ENTRADA:
El sistema recibe entradas o insumos para operar, y los procesa o transforma en
salidas. En un sistema entrada es aquello que el sistema importa o recibe de su
mundo exterior, y puede estar constituido por: Información, energía y materiales.
INFORMACIÓN: todo aquello que reduce la incertidumbre con respecto a alguna
cosa. Cuanto mayor sea la información, menor será la incertidumbre, ya que ella
proporciona orientación, instrucción y conocimiento con respecto a algo,
permitiendo planear y programar el funcionamiento del sistema.
ENERGÍA: se utiliza para mover y dinamizar el sistema, haciéndolo funcionar.
MATERIALES: recursos que el sistema utiliza para producir las salidas. Se
denominan operacionales cuando son utilizados para transformar otros recursos
(maquinas, herramientas, equipos...), y se denominan productivos (materias
primas) cuando se transforman en salidas (productos o SS).
• CONCEPTO DE SALIDA:
Salida es el resultado final de la operación o procesamiento de un sistema,
puede producir una o varias salidas. La salida permite al sistema exportar el
resultado de sus operaciones hacia el medio ambiente.
Las Org producen salidas como Bs. o SS y otra infinidad de salidas (Información,
utilidades, personas jubiladas,..)
• CONCEPTO DE CAJA NEGRA:
El concepto de caja negra se refiere a un sistema cuyo interior no puede ser
develado, sus elementos internos son desconocidos, y solo puede conocerse “por
fuera”, a través de manipulaciones externas o de observación externa. Muchos
problemas administrativos son tratados inicialmente por el método de la caja
negra, actuando sobre las entradas y salidas, es decir sobre la periferia del sistema,
y luego, cuando es transformada en caja blanca (cuando se descubre el contenido
interno), se trabaja en los aspectos operacionales y de procesamiento, es decir, los
aspectos internos del sistema.
• CONCEPTO DE RETROALIMENTACIÓN:
 Principios de Administración
La retroalimentación es un mecanismo o sistema de comunicaron de retorno
mediante el cual una parte de la energía de salida de un sistema o de una maquina
vuelve a la entrada, para alterarla de alguna manera. Además la retroalimentación
sirve para comparar la manera cómo funciona un sistema en relación con el
estándar establecido para su funcionamiento e impone correcciones en el sistema
para adecuar sus entradas y salidas, y reducir los desvíos o discrepancias para
regular su funcionamiento.
Podes identificar dos tipos de retroalimentación:
1. Retroalimentación positiva: acción estimulante de la salida que actúa sobre la
entrada del sistema. En la retroalimentación positiva, la señal de salida
amplifica y refuerza la señal.
2. Retroalimentación negativa: acción que frena e inhibe la salida que actúa
sobre la entrada del sistema.
• CONCEPTO DE HOMEOSTASIS:
El concepto de homeostasis nació en la filosofía animal cuando Claude Bernard,
propuso que “todos los mecanismos vitales tienen por objetivo conservar
constantes las condiciones de vida en el medio ambiente interno”, el definía el
concepto de “medio interior”. Y Walter B. Cannon amplio este concepto con la
noción de homeostasis (del griego comeos= semejante, y status= situación): cada
parte del organismo funciona normalmente en un estado de equilibrio. Todos los
seres vivos necesitan mantener cierta estabilidad interna. Cuando una de sus
partes rompe el equilibrio, algún mecanismo es accionado para restaurar la
normalidad. Los seres vivos experimentan un proceso continuo e incesante de
desintegración y reconstitución: la homeostasis.
• EL ENFOQUE SISTÉMICO:
Las empresas organizadas no existen en el vació, por el contrario, dependen de
sus condiciones externas y forman parte de sistemas más grandes, como la
industria a la que pertenecen, el sistema económico y la sociedad. De este modo,
las empresas reciben insumos, los transforman y “exportan” los productos al
entorno. No obstante esto debe ampliarse y desarrollarse en un modelo de proceso
administrativo u operacional que indique la manera en que los diversos insumos se
transforman a través de las funciones administrativas de planeación, organización,
integración de personal, dirección y control. El interés no se reduce al
funcionamiento interno de las empresas; deben describirse las interacciones entre
la empresa y su ambiente externo.
• INSUMOS Y DEMANDANTES:
Entre los insumos del ambiente externo están las personas, el capital, las
habilidades administrativas y el conocimiento y habilidades técnicas.
Adicionalmente, varios grupos de personas demandan ciertas cosas de las
empresas. Por ej.; los empleados desean un salario más alto, más prestaciones y
seguridad de empleo. Por su parte, los consumidores demandan productos seguros
y confiables a precios razonables. Otros demandantes de las empresas pueden ser
las instituciones financieras y los sindicatos. A los demandantes también se los
llama grupos de INTERÉS O RECLAMANTES.
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• PROCESO ADMINISTRATIVO DE TRANSFORMACIÓN:
La tarea de los administradores es transformar los insumos en productos de
manera eficaz y eficiente. Por supuesto que el proceso de transformación puede
verse de diversas perspectivas. Así, la atención puede dirigirse a funciones
empresariales como finanzas, producción, personal y comercialización. No
obstante, el enfoque más vasto y útil para la exposición de las labores de los
administradores es el basado en las funciones de planeación, dirección y control
como marco de referencia para la Org de los conocimientos administrativos.
• SISTEMA DE COMUNICACIÓN:
La comunicación es esencial para todas las fases del proceso administrativo, por
dos razones: Primera, integra las funciones administrativas, es por medio de la
comunicaron que se determina si los hechos y el desempeño responde a lo
planeado. Así pues, la administración es posible por la comunicación.
El segundo propósito del sistema de comunicación es enlazar a las empresas con
su ambiente externo, en el que se encuentran muchos demandantes. Es por medio
del sistema de comunicación que se identifican las necesidades de los clientes, y
permite a una empresa a brindar productos y SS y obtener ganancias de ello. De la
misma manera, es mediante un eficaz sistema de comunicación que las Org se
ponen al tanto de la competencia y otras posibles amenazas y factores restrictivos.
• VARIABLES EXTERNAS:
Los administradores eficaces analizan regularmente las condiciones externas.
Aunque es cierto que las posibilidades de que disponen los administradores para
obrar cambios en las condiciones externas son escasas o nulas, no tienen otra
opción que responder a ellas.
• PRODUCTOS:
Es tarea de los administradores garantizar y utilizar los insumos de la empresa y
transformarlos por efecto de las funciones administrativas en productos. Los
productos suelen consistir en bienes, SS, ganancias, satisfacción e integración de
los objetivos de diversos reclamantes de la empresa. Las Org deben ofrecer muchas
“satisfacciones” si desean retener y suscitar contribuciones de sus miembros.
Deben hacer posible la satisfacción no solo de necesidades materiales básicas sino
también de necesidades de asociación, aceptación, estimación y quizás incluso de
autorrealización. Otro producto es la integración de metas.
• REVITALIZACIÓN DEL SISTEMA:
Finalmente, de acuerdo con el modelo de sistemas del proceso administrativo,
algunos productos se convierten nuevamente en insumos. Así, la satisfacción y los
nuevos conocimientos o habilidades de los empleados se convierten en
importantes insumos humanos. De igual manera las utilidades, el superávit de los
ingresos sobre los costos, se reinvierten en Bs. En efectivo y de capital, tales como
maquinaria, equipo, edificios inventario.
 Principios de Administración
• APORTES METODOLÓGICOS Y MODELOS MATEMÁTICOS.
La creación de modelos se orienta, principalmente, hacia la solución de
problemas que se presentan en la toma de decisiones. En la teoría matemática, el
modelo se usa generalmente para simular situaciones futuras y evaluar la
probabilidad de su ocurrencia. Los modelos sirven para representar
simplificaciones de la realidad. Su ventaja reside en que permite manipular,
mediante la simulación, situaciones reales, complejas y difíciles a través de la
simplificación de la realidad. Sean matemáticos o de comportamiento, los modelos
proporcionan un valioso instrumento de trabajo para que la administración pueda
tratar los problemas. Un problema es la discrepancia entre lo que es (es decir, la
realidad) y lo que debería o podría ser (esto es, los valores, las metas, los
objetivos). En general, la Org enfrenta al mismo tiempo una gran diversidad de
problemas que varían demasiado en grado de complejidad.
10.4. COMPETITIVIDAD Y ADMINISTARCION
ESTRATEGICA
EL LOGRO DE VENTAJAS COMPETITIVAS: La administración tiene por objetivo
lograr ventajas competitivas si una empresa quiere sobrevivir en un horizonte de
largo plazo.
La competitividad es la capacidad de competir de una empresa en su sector,
capacidad que debe estar definida por las características de la empresa y por las
condiciones y las dimensiones del marco competitivos. Está vinculada a la posición
relativa de la empresa frente a la competencia, a la capacidad para sostenerla
competitividad, en proporcionar a los clientes beneficios que los demás no puedan
dar y la forma de generación de valor en términos de beneficios.
EL LOGRO DE UNA VENTAJA COMPETITIVA ES EL OBJETIVO DE todas las
estrategias, siendo numerosos los factores que pueden lograr una ventaja
competitiva y como debe comportarse para ser competitivo en un sector.
Los aspectos que se deben tener en cuenta en la administración para lograr
ventajas competitivas son:
• LOS COSTOS BAJOS:
El mantener los costos suficientemente bajos para obtener beneficios y ofrecer
precios atractivos a los clientes es una ventaja competitiva muy importante. Esto es
posible en la medida que se pueda administrar de manera eficiente, utilizando
adecuadamente los recursos y que puedan disminuir los desperdicios. Los costos
incluyen las materias primas, materiales o mercaderías que se comprar, el capital,
el personal, la transformación de todos los elementos y como se entregan los
productos.
• DIFERENCIACIÓN:
La diferenciación es proporcionar a los clientes un producto diferente que sea
atractivo, no tenga defectos, ofrezca prestaciones excelentes y que sea confiable
en el largo plazo. La calidad es uno de los mejores mecanismos para diferenciar los
productos, esta se mide en términos de desempeño, de características adicionales
- 36 -
con respecto a otros productos y por la durabilidad. En muchos casos la
diferenciación está vinculada a los servicios que se puedan agregar a un producto,
especialmente después de la compra.
• ESPECIALIZACIÓN ESTRATÉGICA:
La especialización estratégica se refiere a la especialización o elección de una
parte de un mercado para ofrecer productos a costos bajos o productos altamente
diferenciados. Esta estrategia es la estrategia por excelencia de las pequeñas y
medianas empresas.
• FLEXIBILIDAD:
La flexibilidad es la capacidad o aptitud de adaptación a nuevas circunstancias y
de respuesta activa de una empresa para sobrevivir en entornos cambiantes y
turbulentos. La flexibilidad tiene por las menos cuatro facetas: la administración de
los recursos financieros, la dirección de la empresa, la estrategia y la estructura de
la Org
• INNOVACIÓN:
La capacidad de innovar es lo que distingue a las empresas competitivas de las
que no son y de las que no han podido lograrlo, no obstante haber hecho el
esfuerzo en tal sentido. La demanda de los clientes cambia constantemente, por lo
que toda empresa tiene que estar atenta para poder desarrollar capacidades que
permitan enfrentar los nuevos requerimientos.
• PRODUCTIVIDAD:
La productividad de las empresas está asociada al ritmo del crecimiento de la
economía, al valor real de los salarios y la posibilidad de aumentar el empleo en el
futuro. Tiene relación con la inflación porque evita el alza de los costos y puede
permitir una posición competitiva a las empresas que actúan en un mercado, es el
seguro para el crecimiento económico y para financiar el gasto público.
La administración se interesa por la productividad porque a través de ella se
pueden crear los mecanismos para incrementarla y aumentar en forma sostenida la
cantidad de Bs. y SS disponibles. En consecuencia puede haber una estabilidad
relativa de los precios de los Bs. y SS., evitar la tensión y que el ahorro no sea para
financiar el gasto público.
La productividad es el resultado de la relación entre los resultados (salidas) y los
recursos empleados (entradas), es decir la producción de un sistema y la cantidad
de recursos utilizados para generarla, está estrechamente vinculada a la
competitividad de las Org El objetivo de la productividad es mejorar el nivel de vida
de una sociedad y está limitada por la disponibilidad de los recursos. Además
combina los distintos factores de la producción para obtener unas salidas
determinadas, evalúa la relación existente entre el nro de unidades producidas, en
un determinado periodo de tiempo y el conjunto de factores de producción
empleados para la obtención…
• CALIDAD:
 Principios de Administración
La administración está ligada a la calidad total o total quality management, es
una respuesta a la competencia, especialmente la competencia global y a los
clientes exigentes. La transformación hacia la calidad solo puede realizarla el
hombre y no un conjunto de máquinas y de otros equipos. La calidad está más allá
de concebir un producto o un servicio de calidad superior y a un precio adecuado,
sino que es el esfuerzo que hace la Org para lograr productos y servicios
inigualables, con un nivel de desempeño adecuado y a precios competitivos
eliminando los costos de los errores.
La historia de la calidad se desarrolla en Japón después de la segunda guerra
mundial, cuya industria prácticamente había desaparecido y era necesario
reconstruirla.
Deming fue uno de los que contribuyeron al surgimiento de Japón, quien
comienza con el control estadístico de los procesos, son métodos para medir las
variaciones de los procesos de trabajo y para mejorarlo en forma constante, para
prevenir las fallas. También propuso la participación de trabajadores para
solucionar los problemas de calidad.
Joseph Duran fue a Japón para trabajar el desarrollo estadístico de los procesos;
el afirma que el cambio se debe hacer como otros cambios en la empresa,
utilizando los mecanismos actuales de la administración y propone la planificación
de la calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de la calidad.
Kaoru Ishikawa de origen japonés contribuyo a la creación de círculos de calidad
que están formados por los trabajadores que puedan discutir cómo obtener las
mejoras a lograr y aplicarlas con plena autonomía. En este enfoque la calidad
estaba dirigida a los clientes y creo el concepto de clientes en las relaciones
interaorganizacionales.
• EFICACIA, EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD:
Desde una perspectiva general y conceptual, puede decirse que las Org,
cualquiera sea su tipo, se diseñan para que sean eficaces, eficientes y efectivas:
EFICACIA: es el grado en el que se alcanzan las metas. Representa la obtención
de los objetivos propuestos. Si se logró el objetivo se es eficaz.
EFICIENCIA: es la forma en que se combinan los insumos o recursos para logara
un determinado objetivo. Brinda una pauta acerca de un cierto resultado
efectivamente alcanzado. Proporciona una idea de la relación entre el objetivo
obtenido (resultado) y el esfuerzo utilizado para lograrlo (los recursos volcados en
la obtención del objetivo).
EFECTIVIDAD: representa un nivel superior de eficacia y eficiencia a logar luego
de haber alcanzado. Precisamente, eficacia y eficiencia en una gestión. Comprende
las actividades que una organización DEBE realizar para perdurar y seguir
triunfando en el futuro.
En una Org la efectividad está representada por la generación de oportunidades
para producir ingresos, crear nuevos mercados y modificar las características
económicas de los productos y los mercados actuales. La efectividad es el
fundamento del éxito: la eficiencia es una condición mínima de supervivencia
- 37 -
después de alcanzado el éxito. Solo cuando se está haciendo lo correcto puede
hablarse de efectividad.
• LO ADMINISTRATIVO Y LO ESTRATÉGICO:
Desde un enfoque conceptual como desde la gestión concreta, resulta posible
diferenciar nítidamente dos actuaciones diferentes: la Estrategia y la
Administración. Entre ambas existe una relación muy intensa, donde se manifiesta
que una Org con lo uno y sin lo otro, o viceversa. No será eficaz, eficiente o
efectiva. Desde un plano conceptual podría expresarse que de la conjunción de lo
administrativo y lo estratégico se consigue la eficacia. Pero que la eficiencia es
responsabilidad fundamental de lo administrativo, en tanto que la efectividad
corresponde a lo estratégico.
Lo administrativo refiere a las realizaciones cotidianas, al continuo fluir de
actividades que permiten que las empresas desarrollen sus funciones básicas:
comprar mercaderías y materias primas; realizar pagos a sus proveedores; etc. Es
ese permanente fluir de actividades que la Org debe tratar de aprovechar de la
manera más provechosa posible los recursos que está utilizando. En el terreno
administrativo se tiene el control sobre los elementos que se gestiona. Allí es
donde radica la eficiencia...
• CONOCIMIENTO EXPLICITO Y TÁCITO:
Dentro de las Org pueden reconocerse dos tipos de conocimientos: Explicito y
Tácito.
El conocimiento Explicito es aquel que se expresa formulamente mediante un
sistema de símbolos, por lo que se puede comunicar y difundir con facilidad. Este
conocimiento está relacionado a la toma de decisiones, debido a que es un
conocimiento que puede ser codificable y, por lo tanto, transferido sin dificultad de
una persona a otra a través de la comunicación formal.
El conocimiento Tácito es aquel conocimiento implícito que utilizan los
integrantes de una Org para realizar sus actividades y darle sentido a sus
respectivos mundos. No es un conocimiento fácil de verbalizar en razón de que se
expresa a través de destrezas y habilidades basadas en la acción, las que
difícilmente pueden reducirse a reglas y normas. Este conocimiento al ser poco
codificado no resulta posible registrar la manera a través de la cual se llega a una
decisión sobre la base de ese conocimiento.
Es importante identificar el conocimiento explícito y tácito, se relaciona con los
sistemas administrativos y una nueva tarea que deben incorporar en su accionar:
formalizar el conocimiento tácito para que se convierta en explícito.
BOLILLA 11 Nuevos Paradigmas
11.1. CONCEPTO, GENERACION Y USO DE TECNOLOGIAS
ADMINISTRATIVAS
• DATOS:
 Principios de Administración
Los datos son un conjunto de símbolos que representan formalmente a objetos
y acontecimientos, así como a sus correspondientes atributos y características.
En el ámbito organizacional, los objetos pueden estar representados por
materias primas, maquinarias, personas, entre otros. A una materia prima puede
identificarse a través de: nombre del artículo; nro o símbolo; entre otros. El registro
que exhibiera esta descripción, estaría mostrando los datos que se vinculan con los
atributos y características del objeto materia prima.
Los datos surgen como producto de la observación, tanto de personas como de
maquinarias e instrumentos. En las Org los datos fluyen abundantemente y pueden
ser definidos más precisamente como registros estructurales de transacciones.
Los datos no tienen ningún significado si es que no son preparados en alguna
forma aprovechable dentro de un entorno valorativo. No poseen interpretación ni
opinión, por lo que no puede utilizarse sólidamente para la toma de decisiones.
La importancia vital que los datos tienen para las Org, es que representan la
materia prima fundamental para la creación y del desarrollo de la información.
• INFORMACIÓN:
La etimología de la palabra “información” proviene del verbo latín Informo,
Informare, que significa “dar forma a”.
El concepto de información se refiere a datos estructurados: datos que han sido
seleccionados y estructurados en relación con un problema, un usuario en
particular, un momento y un lugar.
Como los datos carecen de valor propio, se debe generar un proceso de
transformación que los convierte en información a través del agregado de
significado, utilidad y finalidad. Algunos de los métodos utilizados para este fin son:
 CONTEXTUALIZACIÓN: se recopilan los datos sabiendo el propósito
 CATEGORIZACIÓN: se conocen las unidades de análisis o componentes clave
de los datos.
 CALCULACIÓN: los datos pueden analizarse matemática o estadísticamente.
 CORRECCIÓN: eliminación de los errores de los datos.
 CONDENSACIÓN: resumen de los datos.
Aun cuando tecnificación del procesamiento de la información puede ayudar a
transformar los datos en información, lo cierto es que no siempre las
computadoras son efectivas al momento de contextualizar, es el hombre el que
debe colaborar en la categorización, el cálculo y la condensación. La información
que se transmite, es más importante que le medio por el cual es transmitido. Si
bien el medio puede afectar sensiblemente al mensaje.
El hombre, con su actuación, es el que convierte los datos en información.
• EL CONOCIMIENTO:
El conocimiento es una mezcla fluida de experiencia estructurada, valores,
información contextual e internalización experta que proporciona un marco para la
evaluación e incorporación de nuevas experiencias e información. Se origina y se
aplica en la mente de los conocedores.
Así como la información deriva de los datos, el conocimiento deriva de la
información, y a medida que se avanza desde los datos al conocimiento, la
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participación del hombre se vuelve más importante e imprescindible. Las
computadoras son sumamente eficientes para manejar datos, son menos idóneas
para obtener información y mucho menos para desarrollar y crear conocimiento.
Para transformar información en conocimiento se necesitan personas que
activen ciertos procesos mentales tales como:
 COMPARACIÓN: cotejo de la información de una situación determinada con
situaciones conocidas anteriores.
 CONSECUENCIAS: posibilidad para evaluar y percibir las consecuencias en el
largo plazo de las decisiones y acciones actuales.
 CONEXIONES: del conocimiento tratado con otras personas del conocimiento.
 CONVERSACIÓN: acerca de lo que piensan otras personas de la información
que se está tratando.
El hombre es el gran generador de conocimiento en las Org, resulta entonces
imperioso que las Org cuenten con efectivos sistemas de información que les
permitan transformar datos en conocimiento de valor estratégico para sus
operaciones.
• MEDIOS ELECTRÓNICOS DE COMUNICACIÓN:
TELECOMUNICACIONES:
En la actualidad se ha generalizado el recurso de telecomunicaciones. Muchas
compañías ya utilizan esta nueva tecnología de diversas maneras, como por
ejemplo:
 Varios bancos han puesto ya a disposición de sus clientes, servicios bancarios
pro vía telefónica.
 El servicio facsimilar (FAX) transmite informaciones en cuestión de minutos a
países al otro lado del mundo.
 Las telecomunicaciones constituyen un enlace importante pata los sistemas de
inventario Justo a tiempo.
Las telecomunicaciones tienen muchas aplicaciones, para que estos sistemas
sean eficaces los técnicos deben hacer todos los esfuerzos necesarios para
identificar las necesidades reales de administradores y clientes y por diseñar
sistemas verdaderamente útiles.
TELECONFERENCIAS:
La mayoría de la gente concibe las teleconferencias como la interpretación de
un grupo de personas por medio de sistemas de audio y video con imágenes fijas o
móviles. Las teleconferencias son una muestra del uso de la tecnología en las
empresas.
VENTAJAS: Los ahorros que permiten en gastos y tiempo de viajes, ya que es
posible sostener conferencias cuando sea necesario, sin realizar planes de viajes
con anticipación. Dado a que pueden reunirse con más frecuencia, mejora la
comunicaron entre, por ejemplo, las oficinas generales y divisiones
geográficamente dispersas.
DESVENTAJAS: Las teleconferencias también presentan ciertos inconvenientes
debido a la facilidad para efectuar reuniones por este medio, se corre el riesgo de
realizar más a menudo de lo necesario. Además, puesto que este método supone el
uso de tecnología reciente, el equipo está sujeto a fallas.
 Principios de Administración
Pero quizás lo más importante es que las teleconferencias siguen siendo una
sustitución deficiente de la reunión frente a frente con otras personas. A pesar de
estas limitaciones, es probable que en el futuro se incremente el uso de las
teleconferencias.
COMPUTADORES:
El procesamiento electrónico de datos hace posible hoy día manejar grandes
cantidades de datos y poner a disposición de un gran nro de personas, donde
puede obtener, analizar y organizar datos recientes a un costo muy reducido.
La nueva tecnología de la información ha obrado cambios fundamentales en la
comunicación.
Durante la aplicaron inicial de las computadoras, especialistas, profesionales y
administradores dominaron la infraestructura de computo; ahora es común que
empleados en puestos no administrativos tengan acceso a la misma información
que los altos ejecutivos.
Las computadoras han dejado de ser un simple instrumento de manejo de
información para convertirse en un importante factor de comunicación. El
establecimiento de redes puede abrir canales de comunicación nunca antes
existente y convertirse en una herramienta muy útil para la Org De aprendizaje.
Internet, por ej., facilita el enlace de la inteligencia humana. No obstante, la nueva
era de la tecnología de la información trae consigo un puñado de nuevos
problemas, como la necesidad de proteger la privacidad, la seguridad e incluso la
libertad.
11.2. TRANSFERENCIA DE TECNOLOGIA EN
ADMINISTRACION.
• EL SISTEMA DE INFORMACIÓN Y EL PROCESAMIENTO
ELECTRÓNICO DE DATOS.
Un Org basada en información puede tener un sistema de información sin la
ayuda de PED (Procesamiento electrónico de datos) pero evidentemente, son las
ventajas de la computación y la comunicaron, que potenciaron
extraordinariamente la exactitud, velocidad y capacidad de procesamiento de los
datos, aquello que hace factible a los sistemas de información actuales, de manera
tal que hoy resulta inconcebible el diseño de un sistema de información sin la
utilización de esta tecnología. Algunos autores dieron definiciones de información
totalmente orientadas hacia la computación, como Davis y Olson.
Aun cuando la computadora y los programas de computación son una parte
esencial de los sistemas de información actuales, no son sinónimos de sistemas de
información.
La diferenciación entre sistema de información y computadoras es muy
importante, en especial en momentos en que las empresas están incorporando
gran cantidad de tecnología, que en primera instancia se direcciona hacia el
procesamiento de las operaciones básicas de la Org, con lo cual debe ponerse en
claro esta actividad y su relación con los sistemas de información.
• COMPONENTES DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN.
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HARDWARE:
El término de HARDWARE es una voz inglesa que se utiliza como sinónimo de
equipo de computación, y se refiere a los dispositivos electrónicos y
electromecánicos que procesan datos. El hardware de una Org puede referirse
tanto a una sola unidad o dispositivo como a todos los instrumentos o elementos
que se usan en un sistema de computación. El equipo debe poder realizar las
siguientes funciones: ingreso de datos; cálculos; control y almacenamiento
primario de datos; salida de datos; almacenamiento secundario de datos.
El concepto de recurso de Hardware abarca no solo a las maquinas, como las
computadoras y otros equipos, sino también a todos aquellos medios de datos
tangibles en los cuales se graban los datos, desde las hojas de papel hasta los discos
magnéticos.
SOFTWARE:
El equipo o hardware de la computadora debe manejarse con SOFTWARE de
computadora, conocido como programa de sistema; sin estos programas el sistema
no funcionaria. Programa es la serie o conjunto de instrucciones, métodos o
procesamientos y lenguajes, que permite usar la computadora.
A su vez, los programas están formados por un conjunto completo de
instrucciones para ejecutar una tarea específica, denominada Rutinas. El software
puede dividirse en dos categorías:
1- Software del sistema, como un programa de sistema operativo, que controla
y respalda las operaciones de un sistema computacional.
2-Software de aplicación, que son programas que dirigen el procesamiento para
el uso particular de computadoras por parte de usuarios finales.
A los programas los escriben los programadores en lenguaje de programación,
que permite desarrollar soluciones estructuradas a problemas de procesamiento
de datos y comunicar al sistema de cómputo la solución.
Dentro de los recursos de Software se incluye también al conjunto de
instrucciones de información que necesitan las personas: los procedimientos.
• RECURSOS HUMANOS:
Las personas integrantes de una Org utilizan y, a su vez, integran los sistemas de
computación. Se los conoce como Usuarios: aquella persona que o bien es
responsable del ingreso de datos e instrucciones al sistema, o bien utiliza la
información producida por el sistema. Los usuarios pueden ser Directo e Indirectos.
Los usuarios directos son los interactúan con el sistema ingresando datos o
recibiendo salidas. Los usuarios indirectos son los que aprovechan los informes
producidos por el sistema pero no interactúan directamente en el. La interacción
usuario-equipo se ve facilitada por los dispositivos de despliegue visual conectados
a las computadoras.
El usuario final utiliza los resultados del procesamiento de datos creando
sistemas propios para recuperar datos, sin ser especialistas en computación.
También pueden encontrase dentro de las Org un grupo de especialistas que son
los que desarrollan y operan los sistemas de información, como ser analistas de
sistemas: diseñadores de sistemas, etc. Aun cuando sus actividades son diferentes,
su accionar conjunto asegura la operación continua del sistema.
 Principios de Administración
• RECURSOS DE DATOS:
Los recursos de datos de una Org se diferencian en bases de datos y bases de
conocimientos.
Una base de datos es un conjunto integrado de datos procesados y organizados,
almacenados en diferentes tipos de registros. Un registro es un conjunto completo
de datos relacionados pertenecientes a una entrada.
El mantenimiento de una base de datos en una Org facilita la integración de las
diferentes áreas o funciones permitiendo que los usuarios puedan acceder con
relativa facilidad a entablar un dialogo con el sistema.
Las bases de conocimiento incluyen conocimiento sobre una diversidad de
circunstancias, reglas y ejemplificaciones de casos sobre prácticas organizacionales
que se consideran como las mejoras prácticas.
• RECURSOS DE REDES:
El concepto de recursos de redes pone el acento sobre la idea de que las redes
de telecomunicaciones son un componente fundamental en el diseño de los
sistemas de información contemporáneas. Un sistema de telecomunicación es un
conjunto de Hardware y Software compatibles, ordenados para comunicar y
trasmitir información de un sitio a otro.
11.3. DISEÑO, PRODUCCION Y USO DE LA INFO PARA
ADMINISTAR
• SISTEMA ADMINISTRATIVO Y SISTEMA DE INFORMACIÓN:
La mayor parte de los datos que circulan por las Org se generan en el continuo
procesamiento de todos los acontecimientos o transacciones que en ellas se
realizan. Esas transacciones rutinarias se estructuran en procedimientos que
permiten realizar actividades básicas de las Org: comprar; pagar; producir; vender;
cobrar. El sistema administrativo de una Org no solo permite realizar esas
actividades sino también obtener una gran cantidad de datos sobre ella.
Esos mismos datos transformados en información significativa, que una vez
puesta en circulación a través de los canales de comunicación que conforman el
sistema de información de la Org, es recepcionado por las personas, las que
procesándola adecuadamente, la convertirán en conocimiento.
Tanto las actividades rutinarias como la labor estratégica, se requiere de
información y conocimiento. El sistema administrativo es el responsable de
transformar al conocimiento en un activo organizacional valioso.
Si bien el sistema administrativo no es el responsable de elaborar la estrategia,
si tiene la responsabilidad de contar dentro de su conformación con un sistema de
información que procese los datos y la distribuya entre las personas, permitiendo
que estas se vinculen y trabajen sobre ella, generando el conocimiento que la Org,
necesite para permanecer y crecer en los mercados.
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• INFORMACIÓN PARA GESTIONAR:
Meter Drucker invoca un escrito en donde reconoce cinco clases de información
que permiten activar distintos instrumentos de diagnósticos, necesarios para que
los ejecutivos tomen decisiones acertadas; esos diferentes tipos de información
son:
INFORMACIÓN DE FONDO: se la considera información de fondo porque si los
valores están dentro de los parámetros establecidos como normales, no informan
demasiado. Pero cuando salen de los límites de control, están indicando un
problema que hay que identificar y solucionar.
INFORMACIÓN SOBRE LA PRODUCTIVIDAD: la Org debe trabajar con mediciones
que contemplen la productividad de todos los recursos e insumos que se utilizaron
en la gestión, ya solo de esa manera se tendrá una buena pauta indicativa con
relación a la forma de manejo y gestión que se está haciendo de esa Org
INFORMACIÓN SOBRE LAS COMPETENCIAS: si bien cada Org tendrá más o
menos desarrolladas sus competencias nucleares particulares, la competitividad de
los mercados exige que todas posean al menos una: la innovación. En
consecuencia, cada Org debe desarrollar mediciones y registros que permitan
evaluar los resultados de sus innovaciones.
INFORMACIÓN SOBRE LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS: puede decirse que las Org
poseen dos recursos que son escasos: capital y personas que aportan valor. Cuando
una Org debe realizar una inversión posee una serie de métodos de evaluación que
le permite estimar y valorar el uso que se hará del capital. Pero aún más escaso que
el capital resultan las persona que realmente aportan valor a la Org, las
asignaciones de personal deberían contener expectativas específicas sobre el
desempeño esperado, valorando sistemáticamente los logros obtenidos.
INFORMACIÓN SOBRE EL ENTORNO: para elaborar la estrategia se requiere de
información organizada sobre el entorno: acciones de los competidores; cambios
en los gustos y preferencias de los consumidores avance tecnológico, entre otros.
Allí donde realmente reside la posibilidad de obtener resultados.
• LA UTILIZACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS ELECTRÓNICAS Y SUS
CONSECUENCIAS…
11.4. IMPACTOS DE NUEVAS TECNOLOGIAS:
• LA ADMINISTRACIÓN Y LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA:
La innovación es el proceso de tomar una idea creativa y convertirla en un
producto, servicio o método de operación útil. La estrategia de innovación tendrá
como objetivo principal de diseñar y mantener la ventaja competitiva en los
productos o servicios que hay determino la estrategia global.
La tecnología es la aplicación sistemática del conocimiento científico a un nuevo
producto, proceso o servicio. La tecnología permite superar las limitaciones
naturales y responde a las necesidades de la sociedad.
 Principios de Administración
La tecnología tiene un ciclo de vida, se puede trazar un patrón predecible que
sigue la innovación tecnológica desde que se introduce, se desarrolla, crece hasta la
maduración y la sustitución por otra. La problemática de una Org es mantener el
liderazgo tecnológico que consiste en mantener unos resultados económicos más
altos con respecto a otras Org.
• ESTRATEGIA TECNOLÓGICA:
La estrategia tecnológica de una Org es la que define como utilizar los recursos
tecnológicos que posee y los que están a su disposición fuera de la Org con el
objetivo de lograr una ventaja competitiva que se haya establecido en la estrategia
global.
• LA CULTURA INNOVADORA:
Las variables que estimulan la innovación son:
Las variables estructurales, que son las estructuras orgánicas, la disponibilidad
de recursos y la comunicación entre las áreas de la Org
Las variables culturales, son aquellas que promueven la innovación.
Las variables de los recursos humanos, promueven la capacitación y el
desarrollo del personal.
Las Org con cultura innovadora alientan a la experimentación, superan los
fracasos, aprenden de los errores, aceptan la antigüedad, toleran lo que no pueden
hacer otros, los controles externos son bajos, tolerar el riego, el conflicto, se
preocupan por los objetivos y funcionan como sistemas abiertos.
• EVALUAR LAS NECESIDADES DE TECNOLOGÍAS:
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Primeramente, hay que establecer la necesidad de innovar que implica evaluar
las tecnologías que posee, las tecnologías existentes en el sector y las tendencias
tecnológicas.
La tecnología de base son aquellas que son comunes en el sector donde está la
empresa, poseen baja capacidad competitiva. Las tecnologías clave han probado su
eficacia, proporcionan una ventaja competitiva porque no todo el mundo las utiliza.
Las tecnologías modernas aún tienen que probar su valor total, pero pueden
modificar las reglas de una competencia al suministrar una ventaja competitiva. Las
tecnologías emergentes siguen desarrollándose, no se han aprobado, pero podrían
modificar sustancialmente las reglas de competencia en el futuro distante.
La Org tendrá que evaluar en cuales categorías se encuentra y hacia cuales
tendrá que orientarse en el futuro.
• LA TOMA DE DECISIONES EN INNOVACIÓN TECNOLÓGICA:
Las decisiones que se toman dependerán:
LA ACEPTACIÓN POR EL MERCADO, que implica no solo la receptividad sino el
valor del potencial del mercado para que sea viable la innovación.
LA CAPACIDAD DE INNOVACIÓN de la Org para realizar la innovación que se
relaciona con la base tecnológica y con los factores clave de éxito.
LA FACTIBILIDAD ECONÓMICA, se vincula con la capacidad económica y
financiera de la Org
LAS HABILIDADES EXISTENTES en la Org hacen posible la innovación porque se
trata de aprovechar el conocimiento táctico.
LA CULTURA DE LA ORG es un condicionante de la innovación porque depende
de las personas actuando en grupo y están predispuestas a aceptar y promover la
innovación.