Gerencia Empresarial / Gerencia Estratégica

UNIVERSIDAD EAN

FACULTAD DE ESTUDIOS EN AMBIENTES VIRTUALES

GUÍA No 2. EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS, ESTRATEGIAS EN ACCIÓN,

ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA

AUTORES

YUDY YAMILE PEÑA CASTIBLANCO

JULIO CESAR MARTINEZ CASTELLANOS

LIZETH VIVIANA RODRIGUEZ MARTINEZ

CESAR AUGUSTO VALENCIA MOSQUERA

TUTOR

EDGAR NIÑO RUIZ

BOGOTÁ, MAYO 17 DE 2017

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 PARTE 1. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO INTERNO Y EXTERNO

1.1 Presenten el resumen ejecutivo con las principales conclusiones y recomendaciones que
le presentarían a la gerencia general después de analizar la organización seleccionada.
Recuerden que el resumen ejecutivo es una de las últimas tareas que se realizan; sin
embargo, es lo primero que se presenta en el cuerpo del informe. Recuerden que un
resumen ejecutivo tiene criterios formales de presentación que deben considerarse.

La Fiscalía General de la Nación como ente estatal, cuya función es la administración y

regulación de aspectos relacionados con la justicia, presenta diferentes aspectos importantes los
cuales debe continuar manteniendo para su buen funcionamiento, pero a su vez también presenta
oportunidades de mejora las cuales debe de tener muy presente para que esta pueda aumentar su

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efectividad y eficiencia logrando de esta forma cumplir su objetivo final el cual hace referencia a
velar y garantizar la justicia dentro del país.

En la presente guía se evidencia el análisis interno y externo, donde por medio de las
diferentes matrices de evaluación de factores internos y externos se analiza a la Fiscalía General
de la Nación, que es nuestra empresa de estudio, mediante el uso de la matriz EFI se evaluaron
las fortalezas y debilidades, así mismo, por medio de la matriz EFE se evaluaron las amenazas y
oportunidades que tiene en la actualidad, con su respectiva conclusión y análisis de los resultados
obtenidos. De otra parte, por medio de la matriz IE se analiza y representa los factores internos y
externos de la organización y se concluye que debe enfocarse en el desarrollo de productos y
desarrollo del mercado.

Se elabora la matriz MPC, la cual nos arroja e indica los coeficientes de evaluación de la
organización; así mismo, se realiza un análisis estratégico donde se identifican los tipos de
estrategias y las tipologías asociadas a la Fiscalía General de la Nación. Por otro lado, se explica
los criterios de desempeño, según las 5 fuerzas de Michael Porter. Finalmente, se desarrollan las
matrices BCG, Mc-Kinsey y MCPE, donde se identifican las líneas de productos, las unidades
estratégicas del negocio y los factores críticos de éxito internos y los factores críticos de éxito
externos de la fiscalía general de la nación.
1.2 Documéntense acerca de las matrices de evaluación de factores internos EFI.

De acuerdo al libro guía David, F. (2013), la matriz EFI es una síntesis dentro del proceso de
auditoría interna de la administración estratégica. Esta herramienta para la formulación de
estrategias sintetiza y evalúa las fortalezas y debilidades más importantes encontradas en las
áreas funcionales de una empresa y también constituye la base para identificar y evaluar las
relaciones entre estas áreas, con base en esta información se realizó la matriz.

1.2.1 Mediante el uso de una matriz EFI analicen la organización seleccionada y obtengan el
coeficiente de evaluación.

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Ver archivo de Excel anexo.

1.2.2 Formulen el concepto de evaluación de factores internos, a partir del resultado obtenido.
Recuerden que este análisis debe ser profundo y detallado evidenciando la clara comprensión
de los resultados de la herramienta y cómo estos permiten concluir respecto a la organización
estudiada.

De acuerdo al resultado obtenido 2,69, la Fiscalía General de la Nación, se encuentra en un punto

medio positivo, ya que para la matriz EFI la puntuación promedio es de 2.5., y las puntuaciones
muy superiores a 2.5 indican una posición interna fuerte, por consiguiente, la Fiscalía tiene una
posición interna fuerte pero aún puede mejorar muchos factores, los cuales se pueden observar
en la matriz, son muy importantes y tienen una calificación baja.

1.3 Documéntense acerca de las matrices de evaluación de factores externos EFE.

De acuerdo al libro guía David, F. (2013), la matriz EFE permite que los estrategas resuman y
evalúen información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, legal, tecnológica y competitiva; con base en esta información se realizó la
matriz.
1.3.1 Mediante el uso de una matriz EFE analicen la organización seleccionada y obtengan
el coeficiente de evaluación.

Ver archivo de Excel anexo.

1.3.2 Formulen el concepto de evaluación de factores externos, a partir del resultado

obtenido. Recuerden que este análisis debe ser profundo y detallado evidenciando la clara
comprensión de los resultados de la 8 herramienta y cómo estos permiten concluir respecto
a la organización estudiada.

De acuerdo al resultado obtenido 2.81, la Fiscalía General de la Nación, responde de forma

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adecuada y satisfactoria a las oportunidades y amenazas existentes en su sector o industria,
aprovechan las oportunidades existentes y tratan de minimizar los efectos que puedan tener las
amenazas en su sector o campo de trabajo.

1.4 Documéntense acerca de las matrices interna y externa IE.

De acuerdo al libro guía David, F. (2013)., la matriz IE representa las diferentes divisiones de
una organización en un modelo de nueve casillas. La matriz IE es similar a la matriz BCG en
cuanto a que en ambas herramientas las divisiones de la organización se muestran en un
diagrama esquemático; ésta es la razón de que ambas matrices reciban el nombre de “matrices de
cartera”; con base en esta información se realizó la matriz.

1.4.1 A partir de los coeficientes de evaluación de factores externos e internos, elaboren la

matriz IE para la organización. Recuerden que la matriz IE analiza la organización por
áreas, divisiones, segmentos de mercado, áreas geográficas de la organización, etc., según
sea aplicable. Como grupo deben tener la habilidad suficiente para escoger el criterio más
pertinente para realizar el análisis.

Ver archivo de Excel anexo.

1.4.2 Formulen la conclusión del análisis interno – externo e indiquen la dirección
estratégica por seguir. Recuerden que este análisis debe ser profundo y detallado
evidenciando la clara comprensión de los resultados de la herramienta y como estos
permiten concluir respecto a la organización estudiada.

La matriz IE elaborada para la Fiscalía General de la Nación, el resultado se ubica en la región

de la casilla V, las divisiones que caen en esta casilla, deben implementar estrategias de
conservar y mantener, como las de penetración de mercado y desarrollo de producto. En este
caso la Fiscalía deberá ofrecer y desarrollar en este caso no aplicaría productos, pero si
desarrollar procesos de mejora, para perfeccionar las etapas de investigación en los diferentes
procesos, superar los problemas de congestión de procesos y expedientes represados, controlar la
fuga de información, tener mayor cobertura territorial, crear las condiciones para que las

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personas denuncien más los hechos delictivos, entre otros.

1.4.3 ¿Cuáles son las limitaciones de la matriz IE como herramienta de análisis para la
organización seleccionada?

De acuerdo al libro guía David, F. (2013), son:

“primera de ellas es que siempre demanda que el estratega tenga intuición y fundamente
sus supuestos. Las calificaciones y puntajes de atractivo se basan en decisiones
subjetivas, aun cuando debieran fundamentarse en información objetiva. Obtener
comentarios de estrategas, directivos y empleados durante todo el proceso de
formulación de estrategias, incluyendo el desarrollo de la MCPE, es una práctica
constructiva que mejora las decisiones estratégicas. Para alentarla se pueden
aprovechar las diferencias de interpretación de la información y la diversidad de
opiniones. Otra limitación de la MCPE radica en que su calidad dependerá de la
información aportada y de los análisis de adecuación en que se basa”.
1.5 Documéntese acerca de las matrices del perfil competitivo MPC.

1.5.1 Mediante el uso de la matriz MPC analice la organización seleccionada frente a

mínimo 2 competidores y obtenga los coeficientes de evaluación correspondientes.

Dado que la Fiscalía no tiene un competidor directo, ya que hasta el momento es el único ente
acusador en Colombia, acudiremos a los competidores indirectos más cercanos como es la
Contraloría General de la república y la procuraduría General de la Nación, que aun cuando no
tienen el mismo mercado, ya que están dirigidas especialmente es a investigar a funcionarios
públicos, y no a particulares, lo cual si sucede con la Fiscalía, son los entes mar cercanos a la
actividad investigativa.

25
1.5.2 Formulen las conclusiones del diagnóstico a partir de los resultados obtenidos.

Dadas las observaciones anteriores, en los diferentes ítems analizados que principalmente están
relacionados con el servicio que estas entidades ofrecen y los procesos que estas llevan a cabo, se
pueden evidenciar las siguientes conclusiones:

- Brindar información de forma clara y de manera oportuna: Todas las entidades evaluadas
cumplen con este factor de forma acertada no se evidencia superioridad en ninguna.
- Calidad Humana al momento de atener las solicitudes: Se evidencia una calificación
aceptable para todas las entidades evaluadas, se podría decir que hay cumplimiento mínimo
en este factor.

- Entrega oportuna de resultados: Factor en que todas las entidades presentan oportunidad de
mejora, deben de optimizar el manejo de tiempos para entrega de resultados.

- Eficiencia en la solución de los problemas presentados: Todas las entidades velan por
solucionar los casos presentados de la mejor forma posible, sin embargo y en algunos casos
se observa que las soluciones propuestas no siempre son las mejores es por tal motivo que la
calificación que reciben en este factor reflejan que el cumplimiento es aceptable.

- Seguimiento oportuno a los casos presentados: La Contraloría General de la República es la

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entidad que presenta oportunidad de mejora en este factor; la cual es preciso resaltar que es la
de menor número de funcionarios y más especificidad en los temas que debe abordar. Sin
embargó, de las demás entidades se puede decir que cumplen.

En conclusión después de analizar los factores de éxito evaluados en esta matriz, que coinciden
entre las tres entidades del Estado, se puede evidenciar que la Fiscalía General de la Nación tiene
oportunidad de mejora y crecer en muchos de estos.

1.6 Elaboren un cuadro donde identifiquen los tipos de estrategias y las tipologías asociadas
para la organización estudiada. Se requiere que cada uno de los miembros del grupo
determine y sustente cuáles son las estrategias que en su concepto, se deben aplicar en la
organización. En caso de considerar que alguna tipología no debe ser aplicada, también
deben sustentarse las razones de tal consideración. Se sugiere emplear el siguiente formato:
Tipología de estrategia. En cada casilla justifiquen a través de argumentos amplios el “por
qué” la estrategia debe utilizarse; en caso contrario justifique por qué no aplicaría.

Contextualización de las Estrategias de Integración (David, F., 2013)

Estrategias de Integración
La integración hacia delante, la integración hacia atrás y la integración horizontal se conocen a
menudo como estrategias de integración vertical. Las estrategias de integración vertical permiten
a una empresa obtener control sobre distribuidores, proveedores y competidores.

La integración hacia delante implica la obtención de la propiedad o aumento del control

sobre distribuidores o vendedores a minoristas.

La integración hacia atrás es una estrategia que busca la obtención de la propiedad o el

aumento del control sobre los proveedores de una empresa

La integración horizontal se refiere a una estrategia que busca la propiedad o el aumento

del control sobre los competidores de una empresa. Una de las tendencias más significativas en
la dirección estratégica actual es el aumento del uso de la integración horizontal como una

25
estrategia de crecimiento. Las fusiones, las adquisiciones y la toma de control entre competidores
permiten el incremento de las economías de escala y el mejoramiento de la transferencia de
recursos y capacidades

Estrategias Intensivas

Las estrategias de penetración en el mercado intentan aumentar la participación de los productos

o servicios presentes en los mercados actuales a través de mayores esfuerzos de mercadotecnia.
Esta estrategia se utiliza mucho sola o en combinación con otras

El desarrollo de mercados implica la introducción de los productos o servicios presentes

en nuevas áreas geográficas

El desarrollo de productos es una estrategia que intenta aumentar las ventas por medio del
mejoramiento o la modificación de los productos o servicios actuales. El desarrollo de productos
implica por lo general grandes gastos en investigación y desarrollo.

Estrategias de Diversificación

Existen tres tipos de estrategias de diversificación: concéntrica, horizontal y de conglomerados.

En general, las estrategias de diversificación se vuelven menos populares, ya que las empresas
encuentran más dificultades para manejar diversas actividades de negocios. En los años de los
sesenta y de los setenta, la tendencia era diversificar para no depender de una sola industria, pero
los años de los ochenta vieron una regresión general de esta forma de pensar.
 La adición de productos o servicios nuevos, pero relacionados, se conoce como
diversificación concéntrica

La adición de productos o servicios nuevos, pero no relacionados, para los clientes

actuales se conoce como diversificación horizontal. Esta estrategia no es tan riesgosa como la
diversificación de conglomerados porque una empresa ya debe estar familiarizada con sus
clientes actuales.

La adición de productos o servicios nuevos, pero no relacionados, se denomina

diversificación de conglomerados

Estrategias Defensivas

El recorte de gastos ocurre cuando una empresa se reagrupa por medio de la reducción de costos

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y activos para revertir la disminución de las ventas y utilidades. El recorte de gastos, nombrado
en ocasiones como la estrategia de reversión o de reorganización, está diseñado para fortalecer la
capacidad distintiva básica de una empresa. Durante el recorte de gastos, los estrategas trabajan
con recursos limitados y enfrentan la presión de los accionistas, los empleados y los medios.

La venta de una división o parte de una empresa se conoce como enajenación. La

enajenación se utiliza con frecuencia para obtener capital con el propósito de realizar mayores
adquisiciones o inversiones estratégicas. La enajenación puede formar parte de una estrategia de
recorte de gastos generales para que una empresa se deshaga de empresas que no son rentables,
que requieren demasiado capital o que no concuerdan con las demás actividades de la empresa.

1.7 En grupo, discutan las propuestas individuales de la respuesta anterior y elijan las
estrategias más idóneas que se deben implementar en la organización. Indiquen las razones
de su elección.
De acuerdo a lo que plantea cada tipo de estrategia, consideramos que las estrategias defensivas
son el tipo de estrategia que usualmente viene utilizando la Fiscalía General de la Nación, esto
debido a la optimización, buena administración y buen manejo de los recursos que esta entidad le
debe de dar a los recursos públicos.
 El principal interés que tiene actualmente la Fiscalía es poder solucionar los casos
presentados de forma eficaz y satisfactoria, para esto se preocupan por contar siempre con el
personal necesario para poder atender todo tipo de peticiones y poderlas procesar de la forma
más eficiente posible.

Sin embargo, consideramos que debe implementar estrategias intensivas, de diversificación e

integrativas, ya que su mercado tiene gran potencial de crecimiento y está en una posición
privilegiada toda vez que en el momento no tiene competidores directos, sino indirectos.

25
1.8 Documéntense acerca de las cinco estrategias genéricas de Porter (liderazgo en costos –
bajo costo, liderazgo en costos – mejor valor, diferenciación, enfoque – bajo costo, enfoque
– mejor valor). Identifiquen cuál o cuáles de estas cinco estrategias genéricas se encuentran
en la organización seleccionada. Hagan su análisis de forma global o bien, por líneas de
productos o nichos de mercado si aplica más de una estrategia. Concluyan al respecto.

25

Fuente:http://www.administracionmoderna.com/2012/06/las-cinco-estrategias-de-michael-
porter.html
1.9 Documéntense acerca del modelo de las 5 fuerzas propuesto por Michael Porter (Poder
de negociación de proveedores, poder de negociación de clientes, amenaza de productos
sustitutos, competencia potencial e intensidad de la competencia actual).
De acuerdo a lo dicho por David, F. (2013), “el modelo de las cinco fuerzas de competencias es
un modelo de análisis utilizado para formular estrategias en muchas industrias”. En este
sentido, el autor señala que la competitividad de una empresa se encuentra influenciada por este
conjunto de fuerzas que son: “Amenaza de nuevos competidores, Poder de negociación de los
clientes, Amenaza de productos y servicios sustitutos, Poder de negociación de los proveedores y
Rivalidad entre empresas competidoras”.

25
1.9.1 Describan en detalle por lo menos cinco criterios de desempeño por cada una de las 
fuerzas que influyen en la organización estudiada.

Amenaza de nuevos competidores: teniendo en cuenta que la Fiscalía General de la Nación, “es
una entidad de la rama judicial del poder público orientada a brindar a los ciudadanos una
cumplida y eficaz administración de justicia”, y que a partir de la Ley 906 de 2004, se le
estableció como función principal la de ser el “ente acusador” en el nuevo “Sistema Penal
Acusatorio”; la recién promulgada Ley 1826 de 2017, que establece la figura de “acusador
privado” para causas penales prestablecidas en dicha normal, ha creado las condiciones para el
surgimiento de nuevas entidades, tanto naturales como jurídicas, con la función de ser también
“entes acusadores” y por ello competidores de la Fiscalía General de la Nación. Los cuales si
bien es cierto, comenzará a funcionar atendiendo ciertos delitos determinados como menores,
todavía no se puede evaluar el alcance e importancia a futuro de esta nueva figura en el
desarrollo de la actividad penal.

Poder de negociación de los clientes: Los clientes de la Fiscalía General de la Nación es

toda la ciudadanía en general, tanto de nacionales como extranjeros que se encuentren en el
territorio colombiano al momento de una comisión delictiva en su contra. En este sentido, y
teniendo en cuenta que los mismos no se encuentran concentrados en un lugar específico, no
están organizados y su solicitud o demanda de justica es individual, podemos decir que su
capacidad de negociación es débil frente a la entidad.
 Amenaza de productos y servicios sustitutos: La Fiscalía General de la Nación no es la
única entidad que propende por una eficaz administración de justicia, ya que también existe la
Procuraduría General de la Nación y la Contraloría General dela República, transversalmente
buscan ese mismo objetivo aun cuando su accionar está dirigido a actores solamente estatales. Es
por ello, que podemos concluir que los servicios o productos que estas entidades “competidoras”
ofrecen no tienen gran afectación o incidencia frente a los servicios de la FGN. Sin embargo,
como previamente se señaló, la promulgación de la Ley 1826 de 2017 si crea un procedimiento
expedito de administración de justicia, que puede convertirse en un servicio sustituto al que
brinda la FGN. En este sentido, por ser una ley que pese a su firma en febrero, solamente entrará
a regir a partir de agosto del presente año, todavía se debe esperar los decretos o resoluciones
regulatorias de su funcionamiento para establecer su alcance.

25
Poder de negociación de los proveedores: la Fiscalía General de la Nación para el
desarrollo de su actividad de investigación y acusación requiere de dos proveedores: el primero
es de las víctimas, que son las que denuncian y quienes proveen los primeros indicios de
investigación; en segundo lugar, se encuentran los investigadores que son los que adelantan en
campo las actividades de investigación para llevársela al Fiscal, quien acude a la rama judicial
para acusar. En este contexto, y como previamente lo dijimos, las víctimas no se encuentran
agrupadas, ni ubicadas en un solo lugar, razón por la cual su poder de negociación es mínimo.
Sin embargo, respecto de los investigadores es preciso resaltar que esta actividad la realizan:
miembros del Cuerpo Técnico de investigación, ciertos grupos de la Policía Nacional investidos
de la función de policía judicial y algunos integrantes del INPEC, especialmente.

Frente a los miembros de policía judicial del CTI, éstos tienen gran capacidad de
negociación ya que no solamente se encuentran concentrados, sino también muchos organizados
en sindicatos y asociaciones como ASOCOLCTI y ASONAL JUDICIAL, entre otras. Además,
su actividad y experticia es crucial para los buenos resultados investigativos y acusatorios de la
FGN.

Respecto de los miembros de la Policía Nacional que cumplen funciones de policía

judicial, su capacidad de negociación es menor ya que si bien es cierto para la investigación de
ciertos delitos, como los que afectan a la seguridad ciudadana, su experticia es de gran
importancia, pertenecen a un cuerpo castrense que no permite la agrupación y sindicalización.
 Rivalidad entre empresas competidoras: Teniendo todo lo anterior, podemos concluir que
en la actualidad las empresas que ofrecen productos similares o sustitutos en la actualidad, no
son competidoras directas de la FGN. Así mismo, que la oportunidad que se abre con la Ley
1826 de 2017 para el surgimiento de empresas “acusadoras privadas”, que serán las
competidoras directas, todavía no entra en vigencia y por lo tanto sus estrategias todavía no se
conocen. Adicionalmente por el momento estas empresas tendrán unos límites al no poder ser
entes acusadores privados de todos los delitos que contempla el código penal colombiano, sino
de algunas conductas prestablecidas por el legislador.

1.9.2 According to the previous analysis, do you think the stage is now set for the

25
establishment of clusters in the economic sector in which the organization is? Can the
organization become part of one of them? If so or not, use reasons to support your answer.
Please, answer in english.

At the national level, I believe that the conditions for the Office of the Attorney General to
belong to a clusters of "accusers" are not yet in place because it is currently the only one that
fulfills this function. I think we will have to analyze if this situation changes.

1.10 Documéntense acerca de la matriz de posición estratégica y evaluación de acciones

SPACE.

De acuerdo a David, F. (2013). “La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica a los
principales competidores de una empresa, así como sus fortalezas y debilidades específicas en
relación con la posición estratégica de una empresa en estudio”.
1.10.1 Establezcan por lo menos cinco criterios de evaluación para cada una de las
dimensiones o factores que componen la matriz y que aplican para la organización
seleccionada. Descríbanlas.

Matrices_EFI_EFE_B
CG_SPACE.xlsx

Fuerza Financiera (FF)

25
- Rendimiento sobre la Inversión ROI (Nivel de productividad de los empleados)
- Apalancamiento (Suficiente presupuesto por parte del Gobierno Nacional para la entidad)
- Liquidez (Suficiente recursos para gastos operativos, como viaticos, entre otros)
- Capital de Trabajo (Suficiente planta de personal de Investigadores y Fiscales)
- Flujo de Efectivo (Traslado cumplido de los recursos a los empleados)

Ventaja Competitiva (VC)

- Participación del mercado (Única institución con las facultades para realizar los procesos
investigativos)
- Calidad del producto (Investigaciones finalizadas en tiempo adecuado y bien adelantadas)
- Lealtad del cliente (Credibilidad de la FGN)
- Conocimientos Tecnológicos Prácticos (Especialización de su PJ como herramienta eficiente
de ejecución en los procesos)
- Control sobre proveedores / distribuidores (control interno para evitar actos de corrupción)

Estabilidad del Entorno (EE)

- Tasa inflacionaria (Dificultad para los procesos investigativos)
- Cambios tecnológicos (Actualidad en tecnologías y conocimientos en investigativos)
- Elasticidad precio / demanda (Tasa de denuncias)
- Presión competitiva (Otros Entes acusadores)
- Barreras de ingreso al mercado (Requisitos para la conformación de nuevos Entes
Acusadores e incremento de delitos bajo su cobertura)

Fuerza de la Industria (FI)

- Potencial de crecimiento (de la rama judicial)
- Estabilidad financiera (financiación del Gobierno a la Rama Judicial)
- Facilidad de ingreso al mercado
- Utilización de recursos (humano, logístico e infraestructura)
- Potencial de utilidades (aumento de los índices de respuesta de la justicia)

25
1.10.2 Calculen las coordenadas y grafiquen la matriz SPACE
Fuente: elaboración propia

1.10.3 Formulen la conclusión del análisis SPACE y determinen la dirección estratégica por
seguir para la organización. Recuerden que este análisis debe ser profundo y detallado
evidenciando la clara comprensión de los resultados de la herramienta y cómo estos
permiten concluir respecto a la organización estudiada.

La Fiscalía General de la Nación a traviesa por una etapa de gran oportunidad de crecimiento,
por lo que puede adoptar estrategias intensivas como es la penetración en más municipios donde
todavía no tiene presencia, al igual que mayor utilización de TIC para promover el incremento de
las denuncias penales por estos medios, al igual que desarrollar nuevos sistemas de información

25
a partir de estas tecnologías, a fin de monitorear más eficientemente los índices delictivos y sus
georreferenciación.
Igualmente, estrategias de integración hacia atrás, con la incorporación de más miembros
de Policia Judicial para investigación, y la suscripción de alianzas con Universidades y la misma
Policia Nacional para la capacitación de personas que quieran aspirar a ingresar a la Fiscalía o
investigar desde la Policía Nacional.
En este mismo sentido, también podría proyectar la creación de una Universidad o Centro
Educativo que brinde capacitación y actualización en temas penales, dada la diversidad de temas
que maneja la Fiscalía,

1.10.4 What are the constraints of the SPACE matrix as an analytical tool in the selected
organization? Please, answer in english.

I consider as a limitation of the SPACE matrix that does not allow a deep analysis of the political
and social impacts of the Attorney General, both internal and external, which are very important
for addressing this entity.
1.11 Documéntense acerca de la matriz del Boston Consulting Group BCG.

De acuerdo a los señalado por Fred R. (2003) la matriz BCG “Divide la empresa en carteras de
negocios o divisiones, la participación relativa en el mercado la define como la proporción de la
participación de mercado (o ingresos) de la división en una industria determinada respecto de
la participación de mercado (o ingresos) del mayor rival en esa industria”.

Igualmente, señala que el “Eje Y representa la tasa de crecimiento de la industria (puede ser
ventas, demanda de servicios) y las posiciones van en cuadrantes de I a IV, en la misma
dirección de las manecillas del reloj, así: I) Incógnita, II) Estrellas, III) vacas lecheras y IV)

25
perros”.

1.11.1 Grafiquen en una única matriz BCG todas las líneas de productos o nichos de
mercado de la organización.
 25
Fuente: elaboración propia

1.11.2 Anexen la tabla con la información de insumo para la graficación de la matriz BCG.
Indiquen las fuentes de donde obtuvieron la información.

Ver anexo:

Matriz
BCG_FGN.xlsx

1.11.3 Formulen la conclusión del análisis BCG e indiquen la dirección estratégica a seguir
para la organización. Recuerden que este análisis debe ser profundo y detallado
evidenciando la clara comprensión de los resultados de la herramienta y cómo estos
permiten concluir respecto a la organización estudiada.
El resultado de esta matriz BCG coincide en gran parte con el de la matriz SPACE, el cual
evidencia que la Fiscalía está pasando por un momento de participación relativa del mercado
muy positiva, por lo que puede aprovechar para adoptar estrategias de penetración de mercado
como es el ingreso más municipios donde todavía no tiene presencia, al igual aplicar estrategias
de desarrollo del mercado con la innovación de nuevas herramientas TIC para promover el
incremento de las denuncias penales por estos medios. Igualmente, estrategias de desarrollo de
productos como es la innovación de sistemas de información a partir de estas tecnologías, a fin
de monitorear más eficientemente los índices delictivos y sus georreferenciación.
Por otra parte, también implementar estrategias de integración hacia atrás, como es la
incorporación de más miembros de Policía Judicial para investigación, y la suscripción de
alianzas con Universidades y la misma Policía Nacional para la capacitación de personas que

25
quieran aspirar a ingresar a la Fiscalía o investigar desde la Policía Nacional.

1.11.4 What are the constraints of the BCG matrix as an analytical tool in the selected
organization? Please, answer in english.

According to David F, (2013) the BCG matrix has some limitations as it oversimplifies the
scenarios by considering each division as "a Star, Cash-Generating Cow, Dog, or Questioner."
Equally, "the BCG matrix does not reflect whether or not several divisions or their industries
grow over time; That is, the matrix has no temporal qualities, but rather reflects the situation of a
company at a given time. Finally, this author also points out that "other variables besides the
position of the relative participation in the market and the rate of industrial growth in sales, such
as market size and competitive advantages, are important in making strategic decisions regarding
To various divisions".

1.12 Documéntense acerca de la matriz Mc-Kinsey.

Según la IEM Business School, Escuela de Negocios en Valencia - España, la “Matriz de
Mckinsey busca posicionar los negocios de acuerdo a dos criterios: El atractivo a largo plazo
del mercado en el que el negocio opera, que puede ser identificado a través del análisis PEST-
EL y el modelo de las 5 fuerzas de Porter; y la fuerza competitiva de esa unidad estratégica de
análisis en el mercado que puede ser concretada mediante un análisis de la competencia”.

1.12.1 Identifiquen y describan las unidades estratégicas de análisis UEA o unidades

estratégicas de negocio UEN para la organización estudiada. Asignen  ponderaciones y
calculen puntajes. 

Ver tabla anexa

25
Matriz Mckinsey -
FGN.xls

1.12.2 Grafiquen la matriz Mc-Kinsey y anexen la tabla con la información de insumo para
la graficación de la matriz.
 25
Fuente: elaboración propia

1.12.3 Formulen la conclusión del análisis Mc-Kinsey e indiquen la dirección estratégica

por seguir para la organización. Recuerden que este análisis debe ser profundo y detallado
evidenciando la clara comprensión de los resultados de la herramienta y cómo estos
permiten concluir respecto a la organización estudiada.

La matriz Mc-Kinsey ubica a la Fiscalía General de la Nación en una posición competitiva

media-alta, y frente al atractivo del mercado también en una posición medio- alto. En
consecuencia, el direccionamiento estratégico que esta empresa debería adoptar es la de
estrategias de crecimiento, darle prioridad a la asignación de recursos (humanos, económicos y
logísticos).
 Esta conclusión, coincide con la ubicación y resultados ofrecidos por otras herramientas
como la Matriz de BCG y la SPACE, siendo en este sentido aplicable también las mismas
estrategias de las otras.

1.12.4 What are the constraints of the Mc-Kinsey matrix as an analytical tool in the
selected organization? Please, answer in english.

I believe that the limitations of the Mc-Kinsey matrix is that it provides a static picture of the
company and the sector, but it does not take into account factors that can generate changes in the
scenarios analyzed. Likewise, it also does not analyze what has been the trajectory of the
company and the sector, which is important to analyze the cycles of the organization and the

25
market.
BIBLIOGRAFIA
Ansoff, I. (1980). Strategic issue management. Strategic Management Journal.

Ansoff, I. (1957). Strategies for diversification. Harvard Business Review.

David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica. México: Pearson Prentice Hall.

Recuperado de: http://goo.gl/L27Umi

García, G., Bolívar, J., y Roa, R. (2011). Gerencia integral para el siglo XXI, prácticas para
mejorar la competitividad en las organizaciones. Bogotá: Universidad EAN.

Mintzberg, H. (1994). The fall and rise of strategic planning. Harvard Business Review.
Recuperado de: http://goo.gl/VdjDC0

Montoya, I., y Montoya, L. (2005). Visitando a mintzberg: su concepto de estrategia y

25
principales escuelas. Revista Escuela de Administración de Negocios. Recuperado de:
http://goo.gl/v6eKxv

Puchol, L., Martín, M., Núñez, A., Ongallo, C., Puchol, I., y Sánchez, G. (2003). El libro de las
habilidades directivas. Madrid: Díaz de Santos. Sallenave, J. (2002). La gerencia integral.
Colombia: Editorial Norma. Recuperado de: http://goo.gl/Z23k0Q