Manual TPM PDF

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2014 Rev.2
Manual de TPM Nivel 1
PM Systems Corporation
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Contenido
Página
2 - 42 Generalidades de TPM –Nivel 1
43 - 102 Mejora Enfocada & Historia de la Resolución de Problemas
103- 174 Mantenimiento Autónomo
175- 217 Mantenimiento Planeado
218- 235 Mantenimiento de la Calidad
236- 254 Gestión Temprana (EIM)
255- 265 Entrenamiento, Aprendizaje y Educación (TLE)
266- 281 Soporte a la Manufactura y Cadena de Suministros (MS & SC)
282- 299 Seguridad, Salud y Medio Ambiente
300 Referencias TPM
Appendix
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Shinichi Shinotsuka, e-Kaizen® Consultant

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1023 Muirfield Drive Marietta, Georgia 30068 USA
Phone & Fax 1-770-575-1934 SKYPE sshin1959

Aprendizaje através de la práctica
Aceptar Aplicar Adaptar
Aplicar las técnicas para las

Aceptar las técnicas y seguir circunstancias particulares de Desarrollar el camino propio
sí mismo

Proceso Paso a Paso
Cero accidente
Cero defecto
Cero avería
Cero pérdida & Cero desperdicio
Nivel-3 Manejo Total del Proceso
Nivel-2 Manufactura Perfecta Total
Nivel-1 Maintenimiento Productivo Total

Enfoque Proactivo= Enfoque orientado a Cero
Enfoque de Inducción Enfoque de Deducción
Reactive management Proactive management
U.L. U.L.
Prevention
Control
Philosophy
L.L. L.L.
Porque;
La pieza se desgasta Para mantener “Cero”,
Por qué problemas?
No se lubrica Qué componente deberá cuidarse?
Se acumula suciedad
Prevención

Step-Up Typed Results

Saw Typed Results
Mejorar Mantener
Prevent Recurrence Prevent Problems
Step-Up Typed Results

Modelo TPM
Girar rapidamente el ciclo de “Desarrollar – Fabricar – Vender”
Nivel-5
Sistema de evaluación de desempeño
Desarrollar
Producto
Cadena de Innovación
Vender
(KMI – KPI - KAI)
Plan
Cliente
Proveedores Fuente Fabricar Entregar &
Consumidor
Proceso Nivel-1
Nivel-2
Nivel-3
Gestión del proceso Kaizen = Despliegue en pasos
Cadena de Suministros
Participación Total
Respeto humano & cambiar la mentalidad de la gente
Paros
Avería Menores Yo opero.
No me importa
Ajuste Nosotros
creamos todas
las pérdidas.
Velocidad Significado original
reducida de la palabra japonesa
“KO SHO”
(Avería)
Se creó por
Defectos de Koi-Ni (intencionalmente),
Calidad Sho-gai (obstáculos)

Estructura TPM – 8 Pilares

Rev2014-01
Casa TPM
Innovación Innovación de Innovación
en Manufactura Procesos y Productos Fundamental
Seguridad, Salud y M. Ambiente
Entrenemiento, Aprendizaje y
Mantenimiento de la Calidad
Mantenimiento Autónomo
Soporte a la Manufactura
Mantenimiento Planeado
Cadena de Suministros
Gestión Temprana
Mejora Enfocada
Educación
5-S (SEIRI/SEITON/SEISO/SEIKETSU/SHITSUKE)
Gestión con la Participación Total
Liderazgo
Liderazgo + 8 Pilares + Revisión del Desempeño
Cero pérdidas dentro del sistema de la cadena de suministros
Kaizen
Liderazgo Despliegue de los 8 Pilares Revisión del Desempeño
Comité Directivo Mantenimiento Autónomo

Kaizen/TPM KPI
Metas para Todos Mantenimiento Planeado
P-Q-C-D-S-M
Diagnóstico por Pasos + Superior Mejora Enfocada
Educación y Entrenamiento Datos Diarios + Resumen Mensual
Control del Progreso
Gestión Temprana Benchmark (Base de referencia)
Presentadores de Kaizen/TPM
Mantenimiento de Calidad Cascada de Datos
Grupos Pequeños Entrelazados
Soporte a Manufactura y Control de Tendencias
Administración Diaria Cadena de Suministros
Objetivo Enfocado en Cero
Seguridad y Medio Ambiente
Mantenimiento Productivo Total
Proceso Kaizen para el sistema de la cadena de suministros

Perspectiva general del mapa de ruta de TPM

Fase-1 Fase-2 Fase-3
Nivel-1 Nivel-2 Nivel-3 Nivel-4 & 5
(Consistencia) (Premio especial) (Clase mundial)
Enfoque •Fundamentos •Flexible - •Flexible - Volumen •Agilidad

•Confiabilidad Diversificación
Activitdad •Restaurar & Mejorar •Sustentable •Estandarización •Innovación

•Prevención de recurrencias •Proactiva •Manejo de procesos •Sistema de
(Paros Mayoes / Menores) Autogestión
(Defectos)
Plazo <1 año (Preparación) 2 años 2 años 3 años

+ (Después de Nivel-1) (Después de Consistencia) (después de Premio
3 años Especial)
Pasos del Pasos 1 – 3 Pasos (4) - 5 Pasos 6-1 – 6-4 Paso 7

AM Paso 4
Indicadores OEE (Eficiencia Global) OEE Utilización /OEE Utilización del activo
clave Número de Paros Mayores / Lead time Lead time OEE
Menores Paros Mayores / Menores Paros Mayores / Menores Lead time
Inventario Inventario

Kaizen
Kaizen no es igual a “mejoramiento contínuo”
Kaizen
Hacer lo mejor en forma continua
Establecer Eliminar
metas desperdicios

Eliminar desperdicios
El objetivo de Kaizen no sólo es mejorar resultados,
el objetivo real de Kaizen es eliminar “desperdicios”
“Lean” (esbelto) nació de “Kaizen”
“Mejoramiento” “Kaizen”
Entrada Proceso Salida Entrada Proceso Salida
“Mejoramiento” es enfocarse en la “salida” “Kaizen” es observar a través del “flujo completo”
Por ejemplo;
En caso que la compañía A planea instalar “Bodega automatizada”.
El punto de vista del “Lean” : Comparar la eficiencia (Costo, resultado)
El punto de vista de “Kaizen” ; Analizar las razones de la necesidad del sistema (por la baja eficiencia de líneas, muchos SKU…)
“Desperdicio” es todo lo que no agrega valor

Hacer lo mejor en forma continua

Hacer rotar el “Ciclo Kaizen”
2
Acciones inmediatas
Acciones a mediano plazo
Porqué ocurre el “Problema”? Acciones a largo plazo
3
Analyze
Análisis Causa-raíz
Analizar Establecer planes de acción realistas
Check Plan
1
Verificar Planear
Identificar qué es el “Problema” DO

Hacer
Efectividad en costo
4
Realizar la contramedida
GEN-BA; El sitio real
GEN-BUTSU; Objetos reales 5
GEN-SHO; Hechos reales
Verificar los resultados Meta orientada a cero

TPM Generación
rd
1990 Reporte MIT “Hecho en America” TPM 3 Generación TPM 4th Generación
(Lean Manufacturing) Sistema Cadena de Suministros
Lean Manufacturing & Management
TPM 2nd Generación (Manufactura y gestión esbeltas)
1978 Sistema de Producción Toyota (Ohno Taichi) “Sistema de ensamble en célda”
FMS & Sistema de manufactura automatizada (Japan)
TPM 1st Generación 2008 - TPM World-Class Award
1960’ 1970’ 1980’ 1990’ 2000’ 2010’

Mantenimiento de averías 1971 1984 1989 TPM
Sistema Cadena de Suministros
Maintenimiento Preventivo TPM for

(Dupont – USA) Products Innovation Tools
TPM 5th Generación
1971 Mantenimiento Productivo Total Learning Organization
(DENSO – Japan)
1982 Programa de implementación de TPM TQC a TQM

(JIPM – Japan) (Fujikoshi – Japan)

Proceso de Lanzamiento
Etapa de Preparación
Paso-1 Visita de verificación de salud & Análisis de necesidades
Paso-2 Organizar un Comié de Dirección de toda la planta & pequeños grupos
entrelazados
Paso-3 Entrenamiento de entrenadores (Entrenamiento Introductorio & Maquinarias
Piloto)
Paso-4 Recolección de datos & Arbol de pérdidas
Paso-5 Plan Maestro & Plan de Acción por cada pilar
Paso-6 Kick-off

Puntos de chequeo del proceso de lanzamiento

Paso Actividad Herramienta Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 Health Check Visit & Needs Analysis 2
1-Jan Primera visita de Health Check Visita de 2 días
2-Jan Analizar necesidades de TPM Map de ruta TPM
Mapeo TPM de necesidades
Análisis de pérdidas y sistema de recolección datos
2 Organizar Comité de Dirección de toda la planta y peqceuños grupos entrelazados 4
1-Feb Organizar los líderes de pilares TPM Organigrama promocional de TPM
Presentar el Comité de Dirección
2-Feb Organizar pequeños grupos entrelazados Organigrama de los Equipos de línea (AM)
3-Feb Desarrollar el tablero de Liderazgo Tablero de Liderazgo de la Empresa/Planta
3 Implementar Entrenamiento de Entrenadores TPM Nivel 1 (Básico) 2
Implementar Entrenamiento de Entrenadores TPM

1-Mar Agenda del curso
Nivel 1
2-Mar Iniciar con Máquinas Piloto Gerenciales Máquinas Piloto Gerenciales
3-Mar Desarrollar Tableros de Pilares Tableros de cada pilar
4 Crear el sistema de recolección de datos y árbol de pérdidas 8
1-Apr Creat el sistema de recolección diaria de datos Informe de producción diaria
2-Apr Crear árbol de pérdidas Arbol de pérdidas
5 Crear el Plan Maestro TPM y Planes de Acción de Pilares 6
1-May Crear el Plan Maestro TPM Kick-Off (arranque) de TPM Nivel 1
Plan de Implementación de 1 año de Preparación y de

3 años de Implementación
2-May Crear el Planes de Acción TPM de Pilares Plan de Acción TPM anual por cada Pilar
6 TPM Nivel 1 Kick-Off 1
1-Jun Preparar tableros de presentación por pilar Tableros de presentación
2-Jun TPM Kick-Off Agenda

Etapa de Preparación - Paso-1

Análisis de Necesidades TPM
Necesidades Internas
Necesidades Externas •Hombre (Habilidad)
•Mercado y Productos - Habilidad técnica y administrativa
- Participación en el mercado •Máquina
y posición - Pérdidas por máquina y condición de la
máquina
•Necesidades de los Clientes
•Material
- Proveedores y SKU (unidad para
conservar inventario)
•Métodos
- Proceso de fabricación
¿En qué indicadores nos debemos enfocar?
Sistemas de recopilación de datos para preparar
reportes. ¿Cómo cambiará la organización administrativa?
Sistema de metas comunes Rol de los gerentes
Supervisión del progreso y seguimiento Rol de los supervisores y de los operadores
¿Qué hitos debemos establecer?

Pilares
Relación con la Estrategia y Meta Corporativas


Análisis de Necesidades TPM
Ambiente de Negocio Metas TPM
Mercado Innovar el proceso de la cadena de
Desarrollo de nuevo suministros con valor
mercado
Velocidad de suministro
Mercado
Ocupación de mercado Proceso de suministro - Simple
Proceso de “Fabricación” con bajo costo

“Calidad asombrosa”
Satisfacción de cliente
Alta calidad
“Debe ser calidad”
Lead-Time(tiempo de entrega)
Presión “Costo”
Muelle a Muelle
Entrega rápida
Productividad Hor a Persona
“Fuente”
Materia prima / Material de “Fabricar” “Entregar”
empaque
Proveedores de Materiales “Fabricar”

Desarollar“Nuevo Proceso”
Reducción de CO2 Necesidad de cliente
Innovación Cadena de Suministros

Organizar Comité Ejecutivo de la Planta y Grupos Pequeños Overlapping
Planta-Amplia Comité Ejecutivo
Oficina Corporativa
Jefe de Planta
Organización de
Organización en Líneas Oficina de Promoción trabajadores
Producción Mantenimiento Ingeniería Calidad HR/Logística Seguridad
Gerentes
Supervisor
Sobreponer Grupo Pequeño Líderes de Equipos

Primera-Línea Equipos del grupo pequeño - 5 – 10 miembros por cada equipo
Piezas de
Línea Línea Proceso Utilidad Operarios
Repuesto
Grupos Pilares
MA MP EM QA&M T&E SHE
ME MS & SC
ME

Organización del Comité Directivo para toda la Planta y Sobreposición de Grupos Pequeños
Plan de Negocios Corporativo

Corporativo Metas (Políticas) y Objetivos
(Semestral / Anual)
Estrategia
Planta
Tácticas
Sección Sección
Cascada de Objetivos y Evaluación del Desempeño

Operación
1) Aplicar los KPI de Negocios (Key Performance

Indicators) a Kaizen/Indicadores de TPM
Línea Línea Línea Línea
• Desempeño – Resultados (Throughput) y Proceso
Objetivo del Gerente de Sección
AM; Progreso de los Pasos
Sistema de Seguimiento del Progreso
FI ; Número de Temas(Tópicos) de FI Completados
Reunión Mensual – Evaluación del Progreso
2) Plan de Acción de los Pilares
Reunión Trimestral
• Control de Progreso AM
• Evaluación del Progreso
• Registro de Temas de FI
• Ajuste del Plan de Negocios (Plan de Pilares de
Kaizen) • Registro de Temas de PM (CM)


Organización del Comité Directivo para toda la Planta y Enlazamiento de Grupos Pequeños
Hacer líderes y Entrenar líderes

Comité Directivo de la Planta
Seguridad y Medio Ambiente
Gerente de Producción Calidad
Recursos Humanos
Supervisores Gerente de Ingeniería y Mantenimiento Contabilidad y Finanzas
Supervisores Control de Producción
Grupos Pequeños de Primera Línea
100 % de Participación
Todos participan en los Kaizens
Papel de Grupos Pequeños
Comité Campeones y Miembros Papeles Principales Frecuencia
Comité Directivo Líder; Gerente de Planta 1) Seguimiento 1/M

para toda la Planta Miembros; 1-1 Progreso en cada pilar (Plan Maestro)
Gerentes (Supervisores) 1-2 Indicadores (Análisis de Brecha – Objetivo y Real)
2) Eventos programados – Auditoria y Consultoria
3) Proyectos para toda la Planta – Eventos de Promoción de
Kaizen
Comité Directivo de Sección Líder; Gerente 1) Cascada y Seguimiento del Objetivo de la Planta y su 1/M
y Reunión de Pilar Miembro; avance
Supervisores y Líderes 2) Indicadores (Análisis de Brecha – Objetivo y Real)
Gerentes y Líderes de TPM - Por línea / Por proceso
- Uso del Plan de Acción del Pilar
3) Diagnóstico de Pasos (o 5S) Programación y Revisión
4) Revisión del Progreso de Proyectos FI
5) Preparación y Seguimiento de Consultoria TPM
Reunión de Pequeño Grupo de Primera Líder; Supervisor 1)Evaluación de AM y Progreso de FI CADA

Línea (Líder de Equipo) 2)Auto-diagnóstico de AM DÍA DE
Miembro; Todos los Operadores 3)F-Tags (Tarjetas-F) y OPLs TPM
Presentadores de TPM 4)SOCS y HTA, Control Visual
(Mecánica) 5)Estándares AM y Capacitación de Habilidades
Reunión de Presentadores Líder; Gerente de TPM (Líder) 1) Programación de los Días de TPM (Hora) 1/S
Miembro; Presentadores de TPM 2) Programación y Revisión del Diagnóstico de Paso AM
3) FI/Calidad y EEM Progreso y seguimiento de proyectos
4)T&E – Programa de Capacitación de TPM

Diseño del Tablero de Liderazgo de la Planta
Parte-1 Parte-2 Parte-3 Parte-4

TPM Visión & Misión Para dónde estamos yendo? Cascada objetivos& Alineación KPI de Planta
# LTA / # R.A.
Visión & Misión 1 El Plan Anual S AFR
del Negocio de negocio
Mapa de Ruta
de la Compañía (Objetivo) Plan OEE (%)
TPM
Anual de
Visión & Misión
Negocio de
P # Paros Producción
del Negocio # Averías
de la Planta La Planta
Qué haremos? (Objetivo) # Paros Menores
Necesidades Objetivos Q # Reclamo Clientes

TPM de % / PPM
Plan Maestro Objetivos
de la Planta Pilares
TPM de Defectos en proceso
Equipos C
Liderazgo de Planta de Primera Costo de Conversión
Organización Línea
de Equipos Hecho por Quién?
(Líderes Pilares)
D % Entrega a tiempo
* Registro Proyectos FI
Organización TPM 1) Score Card
de los Equipos 2) Retroalimen • Plan Proyectos EM M # Tarjetas F
de la Primera Línea tación (EPM/EEM)
# OPL
Hrs Capacitación /
Gráficas Persona
KMI-KPI # Sugerencias

Etapa de Preparación - Paso-1 Rev2014-03

1
Mapa de ruta TPM Nivel 1
“Fuente” & “Entrega” Proveedores JIT Sistema de
Confiabilidad de salida “Fabricación” confiable
KPI & KAI de Bodegas Cero Defectos
Cero Paros Menores
Lanzamiento Vertical & Diseños M-P Auditoría Final

Pre-Auditoría
Cero Accidentes Cero Averías
OEE
“Cero suciedad“ & “Piso seco” Matrices QA – QM
Nivel de Innovación
Organización de Equipos de
primera línea
TPM Kick-Off Mantenimiento Basado en Tiempo
Comité de Dirección de Habilidades para prevenir
la Planta
Análisis Causa Raíz & pérdidas
Prevenir Recurrencia
Arbol de pérdidas Reducción de CO2 en un 25%
Entrenamiento Entrenadores Cero Residuos Sólidos
Paso-5
TPM
Paso-4 Inspección
Seguridad & 5-S Paso-3 Inspección Autónoma
Paso-2 Estándar General
Paso-1 SOCs de
Limpieza & LIL
AM Paso-0 Inicial HTA (CIL)
Preparación de Arranque
Seguridad & 5-S
“Fabricar”
2013 2014 2015 2016 2017

Diseño del Tablero de Liderazgo de la Planta

Tablero de toda la Planta - Plan Maestro TPM
Plan Maestro TPM muestra el Proceso de gestión
para lograr las Metas Corporativas (Planta) por medio
de Pilares de TPM.
Proceso de seguimiento sobre la Brecha –
- Dónde estábamos, Dónde estamos & A dónde
queremos llegar.
ELIDA-GIBBS, Brazil
Tablero de toda la Planta - KPI

Analizar (Visualizar) Oportunidades;
(P-Q-C-D-S-M)
ELIDA-GIBBS, Brazil
Loss-Tree Board


TPM Capacitación Introductoria
Qué: Capacitación Introductoria TPM.

Cuándo: Al principio de las actividades del Equipo Piloto y
antes del Kick-Off.
Por qué: Para entender lo que cuesta implantar TPM.
Quién: Por Consultor TPM y Facilitador TPM.
Para Todos los Gerentes y Líderes.
Cómo: Capacitación “hands on”.

Propósito de Máquinas Piloto Gerenciales

Los equipos piloto gerenciales existen por 3 razones:
– Educación
• Los gerentes que aprenden los elementos TPM, a su vez, pueden educar y capacitar a sus
colaboradores.
• Para entender lo que cuesta hacer TPM.
• Desarrollar infraestructura para TPM.
– Promoción
• Liderar con el ejemplo.
• Compromiso gerencial.
• Comunicar el aprendizaje a todos.
• Crear un plan maestro realista.
– Mejora en Equipos y en Procesos
• Para hacer mejoras en maquinaria.
¡¡¡Establecer el ritmo!!!

Máquinas Piloto de los Gerentes
AM
PM (FI) T&E EM Q MS S&E
(FI)
(Control de Producción)
RH (Capacitación)
Medio Ambiente
Mantenimiento
Seguridad y
Producción
Capacitación de Instructores
Ingeniería
Ingeniería
Calidad
Cuenta
Exprimir X (X) (X) (X)
1) Definir 6 Pérdidas de Máquinas

Procesamiento (X) (X) X X (X)
( Mayores . vs Menores)
Paletizado 2) Diseñar el Sistema de Recopilación de Datos
(Ocurrencias vs . Tiempo)
Energía X X (Registro de Mantenimiento)
3) Sistema de Supervisión de Indicadores
Laboratorio de
. QA X
(Gráficas de Tendencia Mensual)
Taller de Mantenimiento X 4) Benchmark y Establecimiento de Objetivos
5) Guía de Implementación de TPM
(Cto. de) Refacciones X
(Manuales)
5-1 AM - Flujo de Paso
Oficina administrativa X
5-2 FI - Estudio - de Caso CAP-Do
Bodegas X


Sistemas de Recopilación de Datos y el Cascadeo
 Definir 6 pérdidas mayores por máquina – Mayores vs. Menores

 Diseñar la hoja de registro de datos (Registro de Tiempos Muertos) – Ocurrencias Mayores
vs. Menores
 Formularios de resumen – Diarios y Mensuales
 Cascadeo de Datos (Crear Tableros de Actividades para Toda la Planta, por Área y por
Línea)
 Benchmark (Base de referencia o punto de partida) y determinación de Objetivos
 P-Q-C-D-S-M

KMI x Planta KPI Rev. 2014/03
KMI
Venta de Nuevos
Ventas ($) Flujo de Caja Costo de Conversión
Productos ($)
Satisfacción de Eficiencia de
Clientes Energía
FG Cobertura de FG Existencias PT & PNT Producción /

inventario (%) agotadas (%) Inventario & WIP Hra.Persona
Generar fiabilidad Producir Eficiencia del Labor

(KPI Primario)
Planta KPI
Proveedor OTIF
Lead-Time OEE
(%)
Exigir la precisión del Calidad de Defectos

pronóstico (%) (%) (Desecho/Revisar)
Tamaño del lote Tiempo del ciclo
(Velocidad de
Producción) Paro Menor
Frecuencia de cambios
Detención de la producción
Calidad de proveedor Tiempos de cambio & Descompostura
(%) per C/O

KMI – KPI - KAI

• KMI = Key Management Indicators (Indicadores Clave de Gestión)
están vinculados directamente con el negocio de la compañía (Planta).
Tiene que ser “Indicadores” para Stake Folder.
Por eso, los “Indicadores de Financiero” tal como ROA, Ingresos por Venta, Costo de la Cadena de
Suministro & de Producción, etc. son KMI para “Stock Holders”, así como KMI relacionados con
“RSE (Responsabilidad Social Empresarial)”, especialmente, Área del Ambiente Global tiene que
establecer, por ejemplo, “CO2 es crítico”.
• KPI = Key Performance Indicators (Indicadores Clave de Desempeño)

son los que muestran “Pérdida” que impiden el logro de cada “KMI”.
El “Costo de Producción”, por ejemplo, se puede mostrar en cascada como “Productividad”,
“Eficiencia Energética” y “Rendimiento (Residuos)”.
La “Productividad” se puede mostrar en cascada como “Labor” and “Máquina”.
Para evaluar la “Eficiencia de la Máquina”, se puede utilizar OEE.
y KPI se puede dividir en las siguientes 2 categorías:
KPI Primarios (“Planta KPI”) deben ser manejados por el Equipo de liderazgo, KPI Secundarios
(“Pilar KPI”) por cada Equipo de Pilar.
• KAI = Key Activity Indicators (Indicadores Clave de Actividad)

son los que muestran el progreso de actividades de mejoramiento por cada KPI Secundario
(“Pilar KPI”)

KPI (Indicadores Claves de Desempeño) de TPM

Nivel Seguimiento por
KPI BM
3 2 1 Leadership Pillar Board Line
● Lead-Time de manufactura < 50% < 25% - Nivel-1 X X FI
● Productividad c/valor agregado persona/hora > 30% > 15% - Nivel-1 X X FI
● Partes producidas por hora/ persona > 50% > 30% > 15% Kick-Off X X FI X
● Eficiencia global de equipos (OEE) > 85% > 75% > 65% Kick-Off X X FI X
● OEE Δ% (del BM) 70% Up 50% Up 30% Up Kick-Off (X) X FI X
Productividad ● Tiempo Ciclo > 50% > 30% - Nivel-1 FI X
● Número de Paros Mayores < 1/10 < 1/8 < 1/4 Kick-Off X X FI X
● % Máquinas Cero Avería (%) > 95% > 90% - Nivel-1 X X PM
● Número de Avería de Equipos =0 < 1/10 < 1/8 Kick-Off X X PM X
● Número de Paros Menores < 1/8 < 1/4 < 1/2 Kick-Off X X FI X
● Tiempo entre paradas (MTB-S) > 480 min. > 120 min. - Nivel-1 X FI X
● Tasa de desperdicios / Retrabajos < 1/8 < 1/4 < 1/2 Kick-Off X X QM X
Calidad ● Capacidad primera corrida (RFT) % > 99% > 97% > 95% Kick-Off X QM X
● Reclamos de clientes (PPM) < 1/10 < 1/8 < 1/4 Kick-Off X X QM X
30% Disminución 15% Disminución Kick-Off X X FI
● Costo de manufactura
50% Disminución Kick-Off X X FI X
● Costo de desperdicios 75% Disminución 50% Disminución 25% Disminución Kick-Off X AM X
● Costo de Calidad 50%Disminución 25% Disminución - Nivel-1 X AM X
Costo
● Tasa Defecto de Calidad proveedor (%) < 1/8 < 1/4 Nivel-1 X QM
(Materiales focos >) < 1/2 Kick-Off X X FI
● Rendimiento de Material (Variación) - $
< 1/4 < 1/2 Kick-Off X X FI X
● Costo de mantenimiento 30%Disminución 15% Disminución 10% Disminución Kick-Off X X PM
● Tasa de entrega a tiempo (%) – por línea > 90% > 85% Kick-Off X X MS& SC X
● Confiabilidad de la salida > 99% > 95% Nivel-1 X X MS& SC X
● Error de despacho 0 < 1% Kick-Off X MS& SC X
● Tamaño de lote (Lot Size) < 75% < 50% Nivel-1 X X MS& SC
Entrega ● Adherencia al pronóstico de demanda (%) > 99% > 95% Nivel-1 X X MS& SC
● Tiempo de cambio referencia – Promedio mes < 1/8 < 1/4 < 1/2 Kick-Off X FI X
● Tasa de entrega a tiempo proveedor (%) < 1/8 < 1/4 Nivel-1 X MS& SC
● Inventario (producto terminado y en proceso) < 1/4 < 1/2 25% Disminución Kick-Off X X MS& SC X
● Inventario (Materia prima y material empaque) < 1/4 < 1/2 25% Disminución Kick-Off X X MS& SC (X)
● # Accidentes incapacitantes & registrables 0 < 1/10 < 1/4 Kick-Off X X SHE X
Seguridad ● Tasa Frecuencia de Accidentalidad 0 < 0.2 < 0.5 Kick-Off X X SHE -
● Tada Severidad de Accidentes 0 0 0 Kick-Off X X SHE -
● Residuos sólidos (Ton) 0 < 1/10 < 1/4 Kick-Off X SHE
● Consumo de energía < 1/4 < 1/2 Kick-Off X X SHE
M. Ambiente
● Consumo de energía – por línea < 1/8 < 1/4 - Kick-Off X X SHE X
● Costo ambiental < 1/2 Nivel-2 X X SHE
● # de tarjetas F acumulado (10 x Persona) 84 x 60 x 36 x Kick-Off X X AM X
● Operadores vs. Maintenimiento Tarjetas F (%) > 75% > 50% > 30% Kick-Off X X AM X
● # OPLs acumulado (5 x Persona) 84 x 60 x 36 x Kick-Off X X AM / TLE X
Motivación
● Horas de entrenamiento por persona > 30 hrs > 30 hrs > 30 hrs Kick-Off X X TLE X
● Horas de actividades TPM / Mes Kick-Off X X AM / TLE X
● # Sugerencias (Kick-Off) X X AM / TLE X

Visualización – Tabla de Pilar & Árbol de Pérdida (Ejemplo)


TPM, Plan Maestro
• Elaborar un plan maestro que abarque desde la introducción de Kaizen/TPM hasta la auditoría para el
premio. Basado en este plan, se promueve la implementación de Kaizen/TPM para llegar al nivel del
premio en el tiempo programado. (4-5 años)
• Establecer un itinerario para planear el “Cómo” y “Cuando” con base en los 7 Pasos de
implementación AM y sus Ocho pilares.
• Elaborar los calendarios individuales de los departamentos, secciones y equipos basándose en el plan
maestro de la planta.
• Revisar el progreso de las actividades cada año comparando lo programado con los resultados.
Modificar el calendario cuando se requiera.
• Confeccionar un manual para implementar cada pilar de manera que cada quien comprenda cómo
realiazar las actividades.
• Llevar a cabo juntas mensuales del Comité TPM para revisar el progreso e impulsar las actividades.

Niveles de los Planes Maestros

• Plan Maestro a Nivel Planta.
• Plan Maestro Individual por Pilares.
• Plan Maestro por áreas.
El Plan Maestro actúa como nuestro “Mapa” para llegar al destino en el tiempo deseado.
¡Esto es una necesidad TPM!


Plan Maestro TPM
X-1 X X+1 X+2 X+3
Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4
Pilar Activdades claves KPI KAI Diagnóstico Kick-Off Apicación > Pre-Auditoría Auditoría Final
Entrenamiento Introductorio Entrenamiento Introductorio
Liderazgo Máquinas Piloto Paso-1 Paso-2 Paso-3
Arbol de Pérdidas
Análisis Causa Raís de LTA y Ciclo de Retroalimentación (#)Accidentes Incapacitantes Tasa cumplimiento ACR (%)
Actividades para Eliminación de Riesgos (#)Gráficas de Riesgos y Desperdicios (#) Tarjetas F
Seguridad, M Amb Reducción de Riesgos Ergonómicos y de Ruido (#) Incidentes o Cuasi-Accidentes (#)FI de Seguridad
Fundamental
Reducción de CO2 / GHG (gas de efecto invernadero) G.J. FI (#)
Cero Residuos Sólidos Ton FI (#)
Entrenadores TPM # Hrs Capacitación/Persona (Hrs) (Curso Básico ) (PM) (FI) (QM)
Educación Habilidades Reactivas (Prevenir Recurrencias) Progreso en Capacitación (%) Tarjetas F (AM/PM)
Habilidades Proactivas Costo de Operación ($) (#) Habilidades Transferidas
7-Pasos OEE (%) Tarjetas F (#) Paso-0 Paso-1 Paso-2 Paso-3 Paso-4 Paso-5
AM
5-S Desperdicio de Material (%) OPL (#) SEIRI&SEITON SEISO SEIKETSU SITSUKE
Soporte a AM OEE (%) Tarjetas F (#)
Mantenimiento Correctivo # Averías CM (#)

Manufactura
PM TBM / PdM / CBM Tiempos Muertos (Hrs) Tasa de Cumplimiento PM (%)
CMMS Maintenance Cost ($) Tasa PM - BM (%)
Control de Repuestos Inventario de Partes ($) 5-S (Pts)
Análisis Causa Raíz & Ciclo de Retroalimentación Defectos en Proceso (%) Tasa de Cumplimiento ACR (%)
Despliegue de los 10 Pasos de QM Reclamo Clientes (#) # de Casos

QM
Calificación Proveedores Tasa Calidad de Proveedores (%) # Proveedores Calificados
Auditoría de Calidad en Proceso Costo de Calidad ($) Tasa QA (Pts)
Eficiencia de Producción Unidades/Hr Persona CAP-DoS (#)
FI Rendimiento del Material (Desperdicio) Rendimiento (%) CAP-DoS (#)

Productos & Procesos
Reducción Costos Costo de Producción ($) CAP-DoS (#)
Desarrollo de Nuevos Productos Costo de Diseño/Real ▲ Casos QA-LCC (#)

EM
Gestión Temprana de Equipos Lanzamiento Vertical (%) Registros M-P (#)
Mejora de la Satisfacción de Clientela Tasa Entrega a Tiempo (%) FI (#)
MS & SC Reducción PT & R/P Material Permanencia de Inventario (Días) FI (#)
Pasos de Kaizen de Soporte a Manufactura y C. Suministros Costo ($) Score (Pts)


TPM Kick-Off
• Inicio formal de TPM.
• Día de educación y capacitación.
• Todos los empleados.
• Clientes.
• Proveedores.
• Declaración del compromiso.

¡Cómo involucramos a todos! = ¡100% de Participación!

Conciencia Confusión Comprensión Interés Diversión
Preparación Inicio Expansión Implementación Consolidación Nivel-1
6-12 meses 12 meses 12 meses > 18 meses
Consultor de Cambios en las Máquinas Cambios de Forma de Pensar

Kaizen
A través de compartir muchos buenos ejemplos, los

Operadores están familiarizados con el “Trabajo en Equipo”
Desarrollen Casos Estudios “Cero”.
100 % de los Operadores ¡Sé divertido con Kaizen!
Limpieza SOCS y HTA Estándar AM Inspección General

inicial
Gerentes y Líderes de Equipo A través de muchos estudios de caso para eliminar SOCS, los Operadores se
interesan en “Kaizen” y el 100 % de los empleados pueden utilizar las
Herramientas Básicas de Kaizen (Metodología)
Capacitación de A través de la limpieza de cada una de las piezas que
Instructores y Asistentes componen el equipo, la gente comprende cómo funciona la
máquina correctamente

Inicio
X+1 X+2 X+3 X+4 X+6
Paso-0 – Paso-3 en el Equipo Piloto
Arranque en Cascada
Piloto Capacitación de Operadores a través de los Líderes
(Máquina) (Miembro del Equipo Piloto)
Los Supervisores de Producción deben manejar el progreso de TPM.

(Los Presentadores de TPM apoyados por facilitadores técnicos.)
AM Paso-1
AM Paso-1
AM Paso-1
Grupo Pequeño de Primera Línea

(Operadores)
Liderazgo – Errores más frecuentes

Categoría Incorrecto Correcto
Liderazgo • Revisar solamente los “Resultados” • Revisar “Resultados” y “Procesos”
- Proceso correcto genera “resultado correcto”
• “Laissez-Faire” Liberalismo (libertinaje) • “Administración de tiempo” & seguimiento de procesos
Organización • Las actividades TPM son implementadas por la • Implementado por la “Organización orden lineal en”
“Organización tipo equipo de proyecto”
-No se involucran; • Participación total desde la alta dirección hasta operarios de “primera
- Supervisores línea”
- Departamento administrativo
Plan Maestro • Plan a corto plazo (Período de tiempo de 1año) • Plan mayor a 3 años
• Debe conectar con la “estrategia del negocio”
Actividades • Actividades tipo “DO-DO” (hacer –hacer) • Ciclo Verificar – Analizar – Planear – Hacer
- Verificar; Análisis de brecha
- Analizar; Causa-raíz & Aprendizaje
- Plan; Plan para contramedidas
- Hacer; Realizar contramedidas
Aprendizaje • “Teoría de escritorio” • “Aprender con la práctica”

- Aprendizaje por experiencias
“SHU-HA-RI”
Datos • No se monitorea en forma rutinaria • Monitoreo rutinario (diario & mensual)

• Utilizando la “evidencia”
“GENBA-GENBUTSU-GENSHO”
Control • Tratamiento “apagando incendios” • De lo Reactivo a lo Proactivo

Prevenir la recurrencia para prevenir la ocurrencia (Prevención)
Pilar • Cada Pilar es “Independiente” • Pilar de AM es “marcador de pasos”, otros pilares se enlazan a
tiempo

TPM Ciclo de Gestión
D Estandarizar
Plan de Trabajo Semanal Seguir Plan de Acción

Plan de Acción
Quién / Para Cuándo)
KMI-KPI-KAI KAI
Control Mejorar
P C P
(Ciclo PDCA) (Ciclo CAP-DoS)
Seguimiento
Pilar del Plan Maestro
(Progresión) Elaborar el Plan de Acción
Reunión de Seguimiento
Meta & Objetivo
Plan Maestro TPM Análisis de la “Brecha”
A A
KPI
Revisar los Resultados Qué & Por qué “Brecha”

Mejora Enfocada (Focused Improvement FI)

• Árboles de Pérdidas & OEE
- 16 grandes pérdidas & Efectividad medible de Equipos
• Tablero del Pilar de FI
• Objetivos & Abordajes FI
• Mapas de Inventario de Tareas FI
• FI – KMI-KPI-KAI
• Tablero de Historia Kaizen de 12 pasos (Ciclo CAP-DoS)

Qué es Pilar de Mejoramiento Enfocada?

Qué es Mejora Enfocada?
-Mejora Enfocada es una de las actividades pilares de TPM, es una actividad para eliminar pérdidas crónicas a través
del Proceso de Solución de Problemas Sistemático y Lógico.
 Pérdidas Crónicas vs. Pérdidas Esporádicas
- Una Pérdida Crónica es “Fenómenos Repetidos” después de la acción tomada, el mismo fenómeno ocurre.
Problema
Fenómeno
Fenómeno Fenómeno
NO Diagrama orientativo
Pérdida Esporádica Ha ocurrido antes? Seguimiento del suceso
Registro de Mantenimiento
(Causas Únicas)
SÍ  5W1H
Todavía no Tomó la acción de Conocido
SÍ
prevenir recurrencia Causa Raíz? Hallado Causa Raíz?
?
Ha hecho antes, Análisis de 5-Why
Desconocido NO Análisis de P-M
Pero ocurrió otra vez.
Ciclo de CAP-Do®
Aplicar
Análisis de Causa Raíz
Pérdida crónica Pérdida crónica
(Causas Múltiples)
(Causas combinados complejos)
Estructura de Mejora Enfocada & Organización Promocional
Control Area
Dificultad
Urgencia
Pérdidas Nivel Plant a
Comité de DirecciónTPM Planta Total Programa de mejora para proveedores

Alto
Nivel Area Solución de problemas cuello de botella

@ Área de manufactura
Medio Ej; Perdida en velocidad
Facilitadores & Líderes Equipos Cambio de referencia
Nivel Línea Solución de problemas cuello de botella

Líderes de Equipos & @ Cada línea (máquina)
Miembros de Equipos Bajo Ej; Paros Menores
Avería de Equipos
(Compañeros) Defectos de Calidad

Nivel-1 & Nivel-2 Puntos de chequo TPM para AM-FI-QM

Pérdidas en máquinas (Reducir a 1/8 de BM) Lead-Time “Muelle a muelle”
Preparación Expansión Implementación Consolidación Sostener Estandarizar
AM-1 AM-2 AM-3 AM-4 AM-5
Base de datos árbol pérdidas (# Paros Mayores / # Averías / # Paros Menores / Defectos Calidad) = Planta > Area > Línea /máquina
Estudiar Principio de Operación 6.1 Calidad

Análisis de Averías con Análisis 5 porqués
6.2 Cambio R.
Operadores Despliegue de los 10 pasos de QM
Ciclo CAP-DoS (Kaizen de 12-pasos) para Paros Menores
6.3 Tiempo de ciclo
Casos estudio Piloto – Análisis de Averías con 5-Porqué
Entrenamiento Básico SPC (Cp & Cpk) 6.4 Seguridad MA
Casos Estudio Piloto – Ciclos CAP-DoS (12-Pasos de Kaizen) para Paros Menores
Caso Estudio Piloto – Análisis P-M para Defectos de Calidad

RFT-Cambio de R.(Ronda-3) > Arranque vertical (Después de C/R)
Líderes equipos
Equipo de Pilar de FI
Supervisores Eficiencia de Rendimiento & Energía RFT – C/R Ronda-4
1. Maximizar Eficiencia de Máquinas (OEE / MTB-S)

Línea de producción que no para (MTB-S)
2.) Minimizar Lead-Time (C/R + WIP + Tiempo de Proceso)
RFT-Cambio de R. (Ronda-4) > Diseño de producto

Equipo de Proyecto
= a nivel de Planta “Reducción Lead-Time “Muelle a muelle”

Ciclo del Control del Pilar Mejora Enfocada

Make-Stage Source / Delivery-Stage
Res.
OEE (Equipment Losses) Man-Hour Losses Material Operation 2009
Logistic Management - Delays/Qty
Looking-For/Searching Operation
(I/O) Non-Conformance Material
(In-Plant) Logistic/Conveyance
Loading/Unloading Operation
Management/Material Lack
Measurement&Adjustment
Carring Capacity/Density
Inventory/Storage (WIP)
Cutting Blade Change
Scheduled Shutdown
Demurrage/Shunting
Line Organization
Start-up / Ramp-up
Defects & Rework
In-Direct Material
Operation Motion
Investment Return
Material Change
(Reduced) Speed
- Plant Project (PP)
Material/Yield
Project Topics/Theme Priority ROI Timeline Case Summary ID
Motion Line
Changeover
Minor Stops
Breakdown
($) ($)
Downtime
- FI Project (FI)
Energy
No. Pillar Dept/Line Q1 Q2 Q3 Q4 - FI by AM (AM) Who
- CM by PM (CM)
1 2
- SHE/Q FI
Plan Hacer Plan

Actual
Plan
Actual
Plan
ME Registro de Tópicos Plan de Acción ME

Actual
Plan
Actual
(Equipo de liderazgo) por Proyecto

Plan
Actual
Plan
Actual
Plan
Actual
Plan
Actual
CAP-DoS/12-Paso
Plan
Actual
Paso-6
Plan
Actual
Plan de Acción de 3 meses

4 3
Acción Revisión
Seguimiento del
Revisar Resultados
Progresión del proyecto
por KPI - KAI
(Reunión de dirección de la Planta)
Paso-12
Resumir lección aprendida
Paso-8
Alcanzar la meta Hacer Plan de Acción
&
para contramedidas
Resumen de Kaizen

Registro de Tópicos FI
Relativo a pérdidas? Priorizar
Desde cuándo hasta cuándo
Make-Stage Source / Delivery-Stage

Res.
OEE (Equipment Losses) Man-Hour Losses Material Operation 2009
Logistic Management - Delays/Qty
Looking-For/Searching Operation
(I/O) Non-Conformance Material
(In-Plant) Logistic/Conveyance
Loading/Unloading Operation
Management/Material Lack
Measurement&Adjustment
Carring Capacity/Density
Inventory/Storage (WIP)
Cutting Blade Change
Scheduled Shutdown
Demurrage/Shunting
Line Organization
Start-up / Ramp-up
Defects & Rework
In-Direct Material
Operation Motion
Investment Return
Material Change
(Reduced) Speed
- Plant Project (PP)
Material/Yield
Project Topics/Theme Priority ROI Timeline Case Summary ID
Motion Line
Changeover
Minor Stops
Breakdown
($) ($)
Downtime
- FI Project (FI)
Energy
No. Pillar Dept/Line Q1 Q2 Q3 Q4 - FI by AM (AM) Who
- CM by PM (CM)
- SHE/Q FI
Plan
Actual
Plan
Actual
Plan
Actual
Plan
Actual
Plan
Actual
Plan
Actual
Plan
Actual
Plan
Actual
Plan
Actual
Plan
Actual
Área /Línea Abordando los tópicos
Quién debería ser

abordado
Registro de Tópicos FI (Ejemplo)

Priorizar
Relativo a pérdidas?
Desde cuándo hasta cuándo
Área /Línea
Abordando los tópicos Quién debería ser
abordado
16 Grandes Pérdidas de Producción
Materiales (Peso) Troqueles/Plantillas/Herramientas
Paros Programados
Excluyendo horas-hombre Paros
(Apoyado por otro departamento) Hombre (Horas-hombre) Máquina Programados 8 ) Pérdidas por Paro Total
(SD)
9) Pérdidas por espera en las
operaciones (falta de)material) Pérdida de 1) Pérdidas por Paros
Total de horas-hombre Tiempo Disponible Total
horas-hombre Mayores (avería)
10) Pérdidas de movimiento de producción
Pérdidas por Paros 2) Pérdidas por preparación
Horas-trabajador de carga Tiempo de Carga
(no programados) y cambio
11) Pérdidas por organización 3) Pérdidas por cambio de
Pérdida de Horas de trabajo netas Tiempo de Operación Troqueles/Herramientas
12) Pérdidas por caminar horas-hombre
y llevar de organización Horas-trabajador efectivas Tiempo de Operación 4) Pérdidas por Arranque
Neto
13) Pérdidas por Inspección Ajuste de la Horas-trabajador Tiempo de Operación
5) Pérdidas por Paros
y Ajuste pérdida de horas-hombre con valor agregado Con Valor
Pérdidas por Menores
desempeño
6) Pérdidas de Velocidad
Pérdidas 7) Pérdidas por Defectos/

por defectos Retrabajos
Energía Efectiva Energía Invertida
Productos (Peso) Uso
14) Pérdidas de Energía
16) Pérdidas por uso de Troqueles/

15) Pérdidas de Rendimiento Plantillas/Herramientas

6 Grandes Pérdidas de Equipo

4
Velocidad
(Reducida)
Tiempo muerto
Tiempo muerto No Programado No Value Added Downtime
Programado
Tiempo muerto Registrable Tiempo muerto No Registrable
Comida / Descansos 1 3 5
Paros Mayores
Paros Menores Defectos
(incluye Averias)
Capacitación
2 6
Control de productión
Cambio &
Arranque
Ramp Up
Maintenimiento
Programado
Pérdidas Controlables en la planta
Fallas del Equipo Las piezas descompuestas se deben reemplazar

(Averías) Los componentes de la máquina pierden su función
Paros Mayores
Paros no programados de más Ajuste No es necesario reemplazarlos
de 10 minutos. Derrames Limpieza

Paros de energía
Suspensión de cualquier energía
eléctrica, etc.
Falta de material

Definición de Pérdidas de Equipo

 Pérdida por Paros de Producción (Paros Mayores)
Pérdida del tiempo en máquinas que causa un paro no programado durante más de 10 minutos.
 Pérdida por Averías (Averías en el Equipo)

Dentro de los Paros de Producción (Paros Mayores) corresponde a la Pérdida del tiempo en máquinas en que
se requiere cambiar partes de la máquina.
Las averías se pueden clasificar en dos tipos. Uno es el tipo de paro de función y el otro es deterioro de
función. La avería del tipo de paro de función es la que ocurre inesperadamente, mientras que la avería del
tipo de deterioro de función es la que disminuye la función de Equipo.
 Pérdida por Cambio & Reforzamiento

Esta pérdida normalmente se causa por un paro debido al cambio de formato. El tiempo del cambio de
formato es el período durante la producción está parada por preparar para la producción subsecuente. El
factor que gasta más tiempo es “Ajuste".
 Pérdida por el cambio de Herramientas y Dispositivos de Corte
Pérdida por el cambio de herramientas de Corte se genera por el paro de la línea para reemplazar la muela,
cuchilla, bit, etc. que podría dañarse o desgastar debido al largo servicio.
.
 Pérdida del paro menor & inactivo
Pérdida por el paro menor es diferente que la avería y es el problema temporal que causa paro o inactivo del
Equipo. Se podría llamar “problema menor"
Por ejemplo, inactivo de la línea causado por bajo suministro del trabajo en el conducto debido al atascado, y
paro de línea temporal causado cunado el sensor detecta producto no conforme son ejemplos de la pérdida por
el paro menor. Esas pérdidas se pueden eliminar y la línea se vuelve a la operación normal en cuanto el trabajo
atascado sea eliminado. Esas pérdidas son muy diferentes que las pérdidas por la avería de Equipo.
Definición de las Pérdidas de Equipo (continuo)

 Pérdida por la Velocidad Reducida
La Pérdida por la velocidad reducida es la pérdida causada debido a la diferencia entre la velocidad
diseñada y la velocidad del trabajo actual.
Por ejemplo, cuando la línea estaba operada por la velocidad diseñada, se encuentra que la línea generaba
baja calidad o problema mecánico en la línea. En ese caso, la línea tenía que operar con la velocidad más
lenta que la diseñada. Esta pérdida generada de esta situación se llama la pérdida de velocidad.
 Pérdida por el Defecto & Revisión

Esta pérdida se genera cuando se encuentran defectos y deben ser revisados. En general, el defecto se
considera como residuo, éste debe ser desechado. Pero si para repararlos si se requiere gastar manos de obra,
se debe considerar como pérdidas.
 Pérdida por el Arranque (Pérdida del tiempo físico y/o pérdida del tiempo con el valor agregado)
Esta pérdida por el Arranque es el que ocurre hasta que haya estabilizado el Arranque, el funcionamiento y
las condiciones mecánicas del equipo.
Tiempo Muerto Programado

 Pérdida por el Cierre (Shutdown)
Esta pérdida se refiere a una pérdida por el cierre de la línea, que se genera por paro de equipo por
mantenimiento periódico/inspección, y por el cierre programado por inspección legal durante la etapa de la
producción.

La Anatomía de Pérdidas en Máquinas

Máquina
Tiempo
trabajando muerto
Paro
de
máquina
Tipo de tiempo muerto Pérdida Ejemplos OEE Cómo dar seguimiento? Registro
• Averías Frecuencia Registro de

Paro mayor Sí
• Derrame, Ajuste Rastreo tiempo muerto(cada 5 min.) Mantenimiento
• Atascos Hoja de
Paro menor Sí Frecuencia
• Austes chequeo
No programado Velocidad (Desviación) • Vendedor Equipo Estudio de tiempo Hoja de

Sí
Real vs. • Presupuesto (Estandar de turno/o después de cambio) chequeo
Calidad • Desperdicio Registro de

Sí Piezas defectuosas
Defectos & Retrabajos • Fuera de calidad defectos
Arranque • Calentamiento Reporte de

Sí Estudio de tiempo
(Inicio de turno) • Chequeo calidad producción
Paro para • Overhaul Orden de

Programado No Tiempo
mantenimiento • Día TPM trabajo
• Formato C/R Sí Reporte de

Cambio de referencia Tiempo
• GMP Limpieza (Y/N) Producción

Line
Registro de Rendimiento de Producción - Ejemplo
Date / / 2013
Machine Shift 1 2 3 1 Total Available Time 540
Design Cycle T ime Loading T ime (Lot) Operating T ime (Lot) Actual Output (Qty) Net Operating T ime
OEE (%)
1 A 300 30 C1 240 L1 220 O1 5000 P1 167 N1
2 B 240 30 C2 240 L2 190 O2 4500 P2 150 N2 18 =8 x 13 x 16 63.2%
3 C C3 L3 O3 P3 N3
4 C4 L4 O4 P4 N4
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Frequency Min Comments
0 10 20 30 40 50 0 10 20 30 40 50 0 10 20 30 40 50 0 10 20 30 40 50 0 10 20 30 40 50 0 10 20 30 40 50 0 10 20 30 40 50 0 10 20 30 40 50 0 10 20 30 40 50 0 10 20 30 40 50 0 10 20 30 40 50 0 10 20 30 40 50
Meeting & Others 2 Scheduled Downtime 60

Scheduled
60
Stops
Scheduled Maintenance 3 = 1-2 Loading Time (Shift) 480
Nombre del Tiempo de Registro

0
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Total 0 60 Scheduled Downtime (SD)
Equipment Breakdown
Producto de Producción 1 20
4 Major Stop / Breakdown 20
Major Stops
Material Shortage 5 Change Over 50
Adjustment Registrado Por línea de tiempo 6 = 4+5 Downtime 70
Others 7 = 3-6 Operating Time (Shift) 410
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Total 1 20 Unscheduled Downtime (DT)
Format Change 8 = 7/3 Availability 0.85

1 50
Changeover
9 Design Cycle Time
Cleaning 10 =7/(Pi) Actual Cycle Time 23
Start up / Shut down 11 Actual Output (Qty) 9500
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Total 1 50 Changeover Time (CO)
12 = Ʃ (Pi/Ci) Net Operating Time 317
13 = 12/7 Performance Rate 0.77
Sobre Paro Menor; 14 Rework (Qty) 200
Número Recogido de
Minor Stops
15 Scrap (Qty) 200
Paro Menor ocurrido 16 = 14+15 Defect Qty 400
17 = 15/11 Good Products Rate 0.96
Total Performance
Qty
Good Products Qty
5000 4500 9500
Sobre la Calidad;
Rework (Qty)
100 100 200
Quality
Número de registro de
Scrap (Qty)
100 100 200
Sobra & Revisión 0
por Tipo de Defecto 0
Total Quality Defect (Q)

Registro diario de
pérdidas
Línea meta
Número
Acumulado de
pérdidas

Example - Injection / Jan.

4) Rastrear ocurrencias acumuladas
25
1) Rastrear la occurrencia de avería

con la gráfica diaria de
20
ocurrencia.
15
10
5
3) Cascadear la Meta
Machines 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Robot 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1
Heater 1 1
Hydraulic 2 1 1 1 45
1
Motor 1
40
Total 0 0 4 2 0 1 0 0 0 3 1 1 1 0 0 0 0 1 2 1 1 035 0 1 1 1 1 0 0 0 0
Acc. No. 0 0 4 6 6 7 7 7 7 10 11 12 13 13 13 13 13 14 16 17 18 18 18 19 20 21 22 22 22 22 22
30
25
20
2) Resumir las ocurrencias de averías 15
en resúmes mensuales 10
BM January February March April May June July August September October November December
21 22

Árbol de Pérdida & Gráficas TPM

• La manera de desarrollar una gráfica de TPM que muestra los Indicadores de TPM.
• Incluye los siguientes puntos
– Benchmark – Cuál era la métrica al principio del proceso de TPM.
– Gráfica de barras que muestra los resultados mensuales o trimestrales.
– Línea de tendencia mostrando la mejora.
– Objetivo o meta de la métrica.
Ejemplo
Mensualmente & barras apiladas
Benchmark
(Base de Referencia
Línea Objetivo
O punto de partida)
Objetivo
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Graficación de los Indicadores de Kaizen
NÚMERO DE AVERÍAS / FALLOS

Ejemplo
INDICADOR : P
Gráfica de Barras
POR EQUIPOS S.02 2001
Objetivo
LÍNEA CRÍTICAMensual
Nº DE QUEBRA / FALHA
100
80
Línea Objetivo
60 BOM
Benchmark 40
(Base de Referencia
20 )
O punto de partida
0
1º trim 2º trim 3º trim 4º trim 1º trim 2º trim 3º trim 4º trim Meta Meta
BM-97 Dec-98 Jan-01 Feb-01 Mar-01 Apr-01 May-01 Jun-01 Jul-01 Aug-01 Sep-01 Oct-01 Nov-01 Dec-01
1999 1999 1999 1999 2000 2000 2000 2000 2002 2003
TOTAL 98 59 41 33 13 14 15 18 16 12 6 6 1 4 3 2
3 0 1 4 0 0 0 1 0 1 0 0 0
ALIMENTADOR DE FRASCO
5 0 1 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0
ALIMENTADOR DE TAMPAS
2 1 3 1 1 0 0 0
CODIFICADOR MARSH
2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
BALANÇA
7 1 6 3 1 1 1 1 1 1 1 1 0
DOMINO
ENCAIXOTADOR 2 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
ENCHEDORA 16 16 14 9 2 1 1 1 1 1 1 3 0
ESTEIRAS TRANS6PORTADORAS 1 0 1 1 1 0 0 1 1 0 0 0 0
GIRADA DE TAMPAS 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
REAL META

Rastreo Diario de Datos – Ejemplo (General Seating of America, IN.)

DECEMBER ISUZU F/S 1ST SHIFT OSHA RECORDABLES TARGET .7
DECEMBER SUBARU R/S 1ST SHIFT OSHA RECORDABLES TARGET 1 DECEMBER TONNEAU OSHA RECORDABLES TARGET 0 DECEMBER ISUZU R/S 1ST SHIFT OSHA RECORDABLES TARGET .7
DECEMBER SUBARU F/S 1ST SHIFT OSHA RECORDABLES TARGET 1.2
2.0 1.00 2 2.0
2.0
1.9 0.95 1.9 1.9
1.9
1.8 0.90 1.8 1.8
1.8
1.7 0.85 1.7 1.7
1.7
1.6 0.80 1.6 1.6
1.6
1.5 0.75 1.5 1.5
1.5
1.4 0.70 1.4 1.4
1.4
1.3 0.65 1.3 1.3
1.3
1.2 0.60 1.2
1.2 DECEMBER SUBARU F/S 2ND SHIFT OSHA RECORDABLES TARGET 1.2 DECEMBER SUBARU R/S 2ND SHIFT OSHA RECORDABLES TARGET 1 1.2
1.1 0.55 1.1 1.1

1.1
2.0 1.0 2.0 0.50 1 1.0
1.0
1.9 0.9 1.9 0.45 0.9 0.9
0.9
1.8 0.8 1.8 0.40 0.8 0.8
0.8
1.7 0.7 1.7 0.35 0.7 0.7
0.7
1.6 0.6 1.6 0.30 0.6 0.6
0.6
1.5 0.5 1.5 0.25 0.5 0.5
0.5
1.4 0.4 1.4 0.20 0.4 0.4
0.4
0.3 1.3 0.15 0.3 0.3
0.3 1.3
0.2 1.2 0.10 0.2 0.2

0.2 1.2
0.1 1.1 0.05 0.1 0.1

0.1 1.1
0.0 1.0 0.00 0 0.0

0.0 1.0
0.9
26
27
28
29
30
7
10
11
12
13
14
17
18
19
20
21
4
7
ET
ET
26
27
28
29
30
10
11
12
13
14
17
18
19
20
21
26
27
28
29
30
10
11
12
13
14
17
18
19
20
21
ET
7
26
27
28
29
30
10
11
12
13
14
17
18
19
20
21
T
0.9
GE
3
ET
26
27
28
29
30
10
11
12
13
14
17
18
19
20
21
RG
R
TAR
G
R
TA
TA
0.8
TA
R
TA
0.8
0.7
0.7
0.6
0.6
0.5
0.5
0.4
0.4
0.3
0.3
0.2
Datos Mensuales del

0.2
0.1
0.1
0.0
0.0
7
26
27
28
29
30
10
11
12
13
14
17
18
19
20
21
T
GE
4
R
26
27
28
29
30
10
11
12
13
14
17
18
19
20
21
ET
TA
RG
TA
Año al día de hoy

SUBARU F/S YEAR TO DATE OSHA RECORDABLES TARGET 2.4 SUBARU R/S YEAR TO DATE OSHA RECORDABLES TARGET 2 TONNEAU OSHA RECORDABLES TARGET 0 ISUZU R/S YEAR TO DATE OSHA RECORDABLES TARGET 1.4 ISUZU R/S YEAR TO DATE OSHA RECORDABLES TARGET 1.4
5 5 5.0 5 5
4.5 4.5 4.5 4.5 4.5
4 4 4.0 4 4
3.5 3.5 3.5 3.5

3.5
3
3 3.0 3 3
2.5
2.5 2.5 2.5 2.5
2
2 2.0 2 2
1.5
1.5 1.5 1.5 1.5
1
1 1.0 1 1
0.5
0.5 0.5 0.5 0.5
0
0 0 0
Y
T
N
LY
0.0
G
R
AL
NE
B
C
PT
K
OC
MA
NO
JA
AP
AU
FE
MA
DE
AR
JU
GO
SE
JU
BMARK JAN FEB MAR APR MAY JUNE JULY AUG SEPT OCT NOV DEC GOAL BMARK JAN FEB MAR APR MAY JUNE JULY AUG SEPT OCT NOV DEC GOAL BMARK JAN FEB MAR APR MAY JUNE JULY AUG SEPT OCT NOV DEC GOAL BMARK JAN FEB MAR APR MAY JUNE JULY AUG SEPT OCT NOV DEC GOAL
BM
Manufacturing OSHA Recordable Injuries 2001
OSHA Recordables (Shipping) 2001
Goal Zero Injuries
11 2.5
Datos Mensuales totales

10
9
8
Injuries
7 2
6
5
del Año al día de hoy

4
3 1.5
2
1
Injuries
0 Bench
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Goal
por departamento
mark 1
Benchmark & Goal 8.1 7.2
Isuzu FS 1.4 3 2 1 2 0 2 1 1 0 1 1 0
0 0 1 1 2 1 1 0 0 2 0 0 0.5
Isuzu RS 1.4
Subaru FS 2.4 2 4 1 1 1 0 1 1 1 2 1 1
Subaru RS 2 3 0 1 1 0 1 1 0 0 5 1 0
0
Tonneau 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0
c
b
n
ay
ct
ar
Apr
Aug
Sep
n
Ju
No
De
Ju
Ja
Fe
O
M
M
Plantwide OSHA Recordable Injuries YTD 2001
12
11
Totales mensuales de
10
9
8
In ju r ie s
7
6
5
toda la Planta
4
3
Ganador del Premio TPM

2
1
0
Bench
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Goal
mar k
Quality 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0
Nivel-1 del Año 2002

Maintenance 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1
Mater ials 2 2 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 1
Manuf actur ing 7.2 8 6 4 5 3 4 4 2 2 10 3 1
Benchmar k &Goal 11 9.2

Recolección de Datos y Cascadeo – Hitos Generales

Premio
Inicio
TPM
Kick off Nivel-1
Preparación Expansión Implementación Consolidación
6-12 meses 12 meses 12 meses >18 meses
Diseñar Formularios y AM Paso-1 AM Paso-2 AM Paso-3 AM Paso-4

Sistemas para Rastrear
Datos
Reducción del 50% en el número AM Paso-5
de paros Mayores y Menores y
Defectos de Calidad, 1 año después
Benchmark y determinación del Kick-off.
de objetivos (En toda la planta)
(Toda la planta)
Expansión a toda la planta Reducción del 75 % en el número

de paros Mayores y Menores y
Defectos de Calidad, 2 años
Sistema de Recolección de Datos y de Hacer Reportes después del Kick-off.
(En toda la planta)
Equipo de Primera Línea; Rastreo Diario de Datos
Mantenimiento; Registro de Mantenimiento (Averías)
Árbol de Pérdidas por Máquina Árbol de Costos

Cómo calcular la Eficiencia Global del Equipo
Turno de Trabajo
Tiempo de Carga Tiempo de Carga Para Mayores y Cambio

Disponibilidad x100%
Tiempo de Carga
Ejemplo
Tiempos Muertos
460 mins 60 min
Disponibilidad x100 = 87%
Pérdida x
460 mins
Tiempo de Operación Paros Mayores y
Cambio Tiempo de Ciclo Estandar
Tasa de Desempeño x
Tiempo de Ciclo Actual
Desempeño
Tiempo de
Pérdida x

x100%
Operación Neto Paros Menores y
Velocidad Reducida Ejemplo
. / . /
Tasa de Desempeño x x 100 = 50%
. /
Pérdida x
Defectos
Tiempo de Operación
Con valor agregado U. Producidas U. Defectuosas
Calidad de Producción x100%
Unidades Producidas
Defectos Ejemplo
400 8
Manufactura y Calidad de Producción x100 = 98%
Arranque 400
Ejemplo:
Eficiencia Global del Equipo =0.87 x 0.5 x 0.98 x 100=42.6%
Eficiencia Global de los Equipos (OEE)

• Qué es OEE ?
– Es para identificar las 6 pérdidas mayores de las máquinas.
• Qué tan importantes son los datos de OEE?
– OEE no sólo es una herramienta de evaluación, es también de identificar “Oportunidades”
para mejorar.
• Cómo utilizar OEE ?
– Enfocar en la brecha entre el nivel al 100% y el nivel real.
“Eficiencia Global de los Equipos” se utiliza como un indicador para saber cómo un buen equipo
(sistema de máquinas) es utilizado para la producción en lotes/tandas.
La Eficiencia Global de los Equipos se obtiene con relación a las pérdidas que pueden impedir la
efectividad de los equipos. La magnitud de la pérdida por parada se expresa como disponibilidad, la
de desempeño como ratio de desempeño, y la pérdida por defectos, resultado de la proporción de
ratio de productos de calidad. El producto de estas tres raciones es llamado “Eficiencia Global de
los Equipos”.
OEE(%)=Disponibilidad x Ratio de Desempeño x Ratio de Productos de Calidad

KPI: OEE Planta Total

Efectividad de Equipos Medible
Horas calendario
24 Hrs X 365 Días
Tiempo de •Ajuste en Producción

Horas de operación Paradas
programadas •Paro para mantenimiento
•Cambio Ref. •Paros Mayores

Tiempo de
Horas de operación Paradas No •Cambios de referencia
programadas
•Arranques (Tiempo)
•Paros Menores
OE Horas de operación neta Desempeño
•Velocidad reducida
•Defect os(Desperdicios)
Valor tiempo de operación Defectos •Retrabajo
•Arranque(Unidades físicas)
Utilización de activo
•Nota
OE = Eficiencia Global OE & OEE
OEE
Cálculo de OEE por línea
OEE de línea = OEE (A) x (B) x (C) x (D) x (E)

Máquina Máquina Máquina
A-1 A-2 A-3 OEE (A) = % (Promedio = (A-1, A-2.A-3))
Máquina
OEE (B) = % ( (B-1) x (B-2))
B-1
Máquina
B-2
Máquina Máquina Máquina OEE (C) = % (Promedio = (C-1, C-2.C-3))

C-1 C-2 C-3
Máquina
OEE (D) = % ( (D))
D
Máquina Máquina Máquina

OEE (E) = % (Promedio = (E-1, E-2.E-3))
E-1 E-2 E-3

Tablero del Pilar de Mejora Enfocada (FI)
Tablero del Pilar de FI
1
Parte-1 Parte-2 Parte-3 2 Parte-4
- Visión & Misión del Pilar -Tendencia KPI -Registro de Proyectos FI - Resumen de Casos Estudio FI
Mapa de Casos Cero pérdidas
- Organización Equipo FI -Tendencia KAI
- Líder del Pilar
- Equipo del Pilar de FI
-Definición KPI – KAI
1 2
Registro de Proyectos FI Mapa Casos Estudio Cero Pérdidas

Principio de la Resolución de Problemas

Kaizen es mejora contínua y significa hacer lo mejor
sin realizar inversiones físicas inútiles.

Historia práctica para la resolución de problemas
Paso-1 Pso-0
Revisar Datos en cascada Organizar el Equipo
de (FI)
(por máquina) Mejora Enfocada
Paso-12 Paso-2
Resumir lecciones aprendidas
Selección del aportador No.1
y
Resumen Kaizen Como tópico de abordaje
Sí Paso-11 Paso-3
Actualizar estándares AM / PM Estudiar el
Registros M-P Principio de Operación
Cero
pérdidas
Paso-10 Paso-4
Logró la meta?
Revisar resultados Estratificar “Fenómeno”
No
Paso-5
Hacer Paso-9
Aplicar la acción
Establecer meta Chequear
“Meta orientada a cero”
Paso-8 Paso-6
Planear Establecer Plan de Acción Plan de acción de 3 meses
Registrar el proyecto
para no recurrencia Como tópico FI
Paso-7
Análisis Causa-Raíz
Analizar

RFT Escenario Modelo para la Mejora del Cambio
1a. Ronda 2a. Ronda 3a. Ronda 4a. Ronda
Eliminar la Eliminación del

Ciclo del cambio
variación de Ajuste
Estudio Tiempo
de la Estandarización
Operación Control visual
Análisis 5 por qués

Diseño Flexible
Análisis P-M
Análisis de Tiempo y Operación
Cambio Externo
Apriete Funcional
S.E.N.D.

GENBA-GENBUTSU-GENSHO
GENBA – Lugar o sitio real (Ej. Planta, Proceso, Línea, Máquina)

GENBUTSU – Parte o pieza real (Ej. Parte averiada, Piezas defectuosas, evidenciales)
GENSHO – Suceso real (Ej. Datos, Observaciones)
Haga No haga
GENBA  Diríjase a GENBA.  No permanezca en la sala de juntas.
(Lugar real)
GENBUTSU  Recolecte GENBTSU como  No insista neciamente su propia

(Objeto o parte real) evidencia opinión
GENSHO  Observe GENSHO como un  No diga opiniones o pareceres

(Suceso/fenómeno real) hecho propios.
 Recolecte datos

Análisis de Causas Raíz
Análisis 5-por qués (Sendero-simple)
W2 LBA
Pérdidas esporádicas
(Análisis de por qué-por qué motivo lógico)
Ocurrencias
Causa Simple
Causas múltiples
Pérdidas crónicas
Compleja
Combinación
de Causas
Análisis P-M (Fenómeno-Mecanismo)

Análisis Causa Raíz

Sedero simple
Análisis Por qué, Porqué WWLBA Análisis P-M
Análisis 5-Porqués
Fenómeno Fenómeno Fenómeno Fenómeno
Porqué? Porqué?-1 Porqué?-1 Brecha física
“Brecha P-M ”
Verifique el enlace
entre porqué y porqué
Porque Porque Porque Porque Porque Sub-Sistema Sub-Sistema
Unidad +“Brecha”
Porqué? Hoja de Verificación Comp. +“Brecha”
OK No
1) Verificar Operación Comp. +“Brecha”

OK
Verifique toda contribución 2) Verificar documentos
Porque No
3) Analizar experiencias
Unidad +“Brecha”
4) Otros

Qué % de Problemas puede ser resuelto por ACR

Ocurrencia de Análisis P-M
Problemas
WWLBA
Miembros Comité Planta Pérdidas crónicas
Porqué-Porqué (Sendero Múltiple )
Facilitadores <5%
5-Porqués (Sendero Simple)
Supervisores 5 - 10 %
Líderes Equipos > 10 %
> 85 %
Operadores / Mecánicos Pérdidas

esporádicas
Ciclo de retroalimentación
Análisis de averías para
Problema
- Deterioro Forzado
- Deterioro Natural
5W1H
Fenómeno
Análisis 5-Porqués
Plan / Acción tomada

(Prevenir Recurrencia)
• Estándar de Mantenimiento (AM/PM)
- Limpieza & Lubricación (& Inspección)
Prevenir - Calendario PM / TBM
Recurrencia
• Información M-P (Prevención de Mantenimiento)

¿Por qué el Análisis 5-Por qués es efectivo?

Ejemplo
Problema; La banda transportadora No.1 se paró.
Lo que está sucediendo realmente (fenómeno); Se quemó el fusible por sobrecarga.
1er porqué: ¿Por qué ocurrió la sobrecarga?

Los rodamientos no tenían suficiente lubricación.
2º porqué: ¿Por qué no tenían suficiente lubricación?
La bomba grasera no bombeaba bien.
3er porqué: ¿Por qué no bombeaba bien?
El eje de la bomba se desgastó y traqueteaba.
4º porqué: ¿Por qué el eje de la bomba se desgastó y traqueteaba?.
No tenía colocado el colador y se introdujeron pedacitos de metal.
5º porqué: ¿Por qué no tenía colocado el colador?
No había reglas (estándar) de chequeo.

Cómo se puede identificar qué lo que está ocurriendo actualmente?

 Problema
Hacer
* Identificar problemas específicos, que es Desviación (“Brecha”) entre Output Esperado y Output
Actual.
No Hacer
* Antes de identificar problemas específicos, Saltar a la acción.
* Hablar con su propia opinión.
 Análisis de 5-Why tiene que utilizar para identificar “ Fenómeno”
Qué es “Fenómeno”.
 Fenómeno
Es (Qué lo que está ocurriendo actualmente)
1) El hecho que tú observas con tus ojos y evidencia.
2) El hecho sin tu propia suposición.
No Es
Tu propia opinión, Sensación.

Análisis 5 porqués - (Ejemplo)
¿Por qué? Respuesta (Observación) Acción para prevenir la recurrencia
¿Por qué ocurrió la sobrecarga? Los rodamientos no tenían Los rodamientos pueden ser
suficiente lubricación. monitoreados a través del Análisis
de Vibración
¿Por qué no tenían suficiente La bomba grasera no La bomba grasera ha sido
lubricación? bombeaba bien. chequeada periodicamente
Se requiere conexión lógica
¿Por qué no bombeaba bien? El eje de la bomba se desgastó El eje de la bomba puede ser
y traqueteaba. chequeado a través del
Análisis de Vibración.
¿Por qué el eje de la bomba se No tenía colocado el colador y Fué colocado el colador, y se ha
desgastó y traqueteaba? se introdujeron pedacitos de limpiado el tanque de lubricación.
metal. Se actualiza la hoja de chequeo
¿Por qué no tenía colocado el No había reglas de chequeo. El Estándar de Mantemiento

colador? Autónomo se ha desarrollado.

Problema vs. Fenómeno
Entrada
Principio de Operaciones &

Sistema de Producción Condiciones Óptimas
Principio de operación Desviación = “Fenómeno “
Condiciones reales
Función
&
Estructura
Normal (Expectación)
Desviación = Problema
Anormal
Salida

Ejemplo -1 “Grapadora” – Principal de la Diagrama de Operación

Input Secuencia Ideal de Condición Requerida
Grapadora Movimiento para Ambos Movimientos Ideales
- Mantener correcto la Tensión del Resorte
1 - (Spring)
- La Recámara(Pusher) empuja las Grapas
Meter las grapas
Proceso uniformemente
3 - El Hangar(Magazine) sujeta las Grapas
Alineadas
2
2 Colocar grapadora - El Hangar(Magazine) (la Cabeza)
en la posición correcta sujeta las Grapas en la posición correcta
1
5
3
4 Presionar la cabeza de - Cuadrar en el Borde del Resorte(Driver)
la grapadora uniformemente - No Deformar el Mango( Handle)
4
- No haber juego del alfiler de la coneccnión
El borde de la grapa penetra
(Mango(Handle) & Base(Clincher Arm)
en los papeles
- Empujar con suficiente fuerza
5
Output Se dobla ambos bordes
de grapas - No Deformar del Yunque(Anvil)
Grapar papeles uniformemente

Visualizar Lógica de Análisis Lógico Causa Raíz

0
Problema
Al metalizarse la máquina, Why-1
Presión del agua fría se baja La abrazadera no se está
abrochada
Con la manguera
1 Fenómeno
Al metalizarse,
Agua fría se fuga
Desde el borde de la manguera.
Why-2
La tuerca de abrazadera
Why-3 no está cerrada
La rosca del tornillo de abrazadera en la posición correcta
Está desgastada
Why-4 Why-5
La abrazadera se afloja muy frecuentemente, Estaba malentendido que se necesitaba apretar,
Esto se aprieta muy frecuente y se desgasta No revisaba el tornillo.
Rev2013-01
RCA &Puntos de verificación del Círculo de Retroalimentación – Ejemplo-1
Problema: Impresora – Código Ilegible (Código “Irregular“)

1 5W1H 3 Planear & Hacer
Plan & Acciones para Prevenir Recurrencia
La cabeza de impresora está gastada - No Necesario el Plan de Restauración -
Fenómeno Inmediato
Análisis de 5-Why
Formar & Estandarizar la condición del ajuste del tornillo
Why-1
La cabeza de impresora contacta excesivamente
Intermedio
Why-2
El marco de la impresora está doblado
Revisar la condición del ajuste del tornillo periódicamente
Y
Why-3
El tornillo no está fijado correctamente Revisar ángulo / grosor entre el marco
& la cabeza de impresora
Why-4
Instala / Utiliza mal marco, por lo tanto
La rosca del tornillo no se encuentra Largo Plazo
Why-5 2
Op no se comprende Cuando la cabeza de impresora contacta excesivamente,
La condición del ajuste correcto del marco Luz/Bip están “Prendidos”
(POKA-YOKE)

Historia práctica para la resolución de problemas
Paso-1 Pso-0
Revisar Datos en cascada Organizar el Equipo
de (FI)
(por máquina) Mejora Enfocada
Paso-12 Paso-2
Resumir lecciones aprendidas
Selección del aportador No.1
y
Resumen Kaizen Como tópico de abordaje
Sí Paso-11 Paso-3
Actualizar estándares AM / PM Estudiar el
Registros M-P Principio de Operación
Cero
pérdidas
Paso-10 Paso-4
Logró la meta?
Revisar resultados Estratificar “Fenómeno”
No
Paso-5
Hacer Paso-9
Aplicar la acción
Establecer meta Chequear
“Meta orientada a cero”
Paso-8 Paso-6
Planear Establecer Plan de Acción Plan de acción de 3 meses
Registrar el proyecto
para no recurrencia Como tópico FI
Paso-7
Análisis Causa-Raíz
Analizar

0 Perfil del Layout del Tablero de Ciclo CAP-Do (Título)

equipo
11
3 7 8 Planear
Chequear Analizar Acción inmediata
Estándar de
LUP-1
1 Principio de Acción a 1 mes Mantenimiento
(Gráfica de tendencia) funcionamiento Acción a más de 1 mes Autónomo
Análisis de
Toda la planta (AM)
(Por área) Causa-raíz
LUP-2 (5-por qués)
Estudio de (W2LBA)
condiciones (Análisis P-M ) 9 Estándar de
(Gráfica de tendencia)
operativas Mantenimiento
área Hacer =
(por línea) Planeado
LUP
(Aplicar (PM)
LUP-3 las acciones )
Línea 5W’s1H
Bosquejo
(Por máquina) Datos en cascada
simple de
Rastreo diario “por qué” se 10 (Gráfica de tendencia)
averió. (por máquina)
RegistroM-P
4
2 Resumen del
Seleccionar
Problema a abordar Fenómeno
(Aportador No. 1) 12
5 (Gráfica de tendencia) Resumen de
Línea beneficios
Parte o pieza real Establecer metas
6
Cronograma total del proyecto
Ciclo CAP-DoS ®
 Ciclo CAP-DoS® es un proceso sistemático para la resolución de problemas paso a paso, y se compone de 4 etapas.
1) Etapa de chequear;
1-1 Analizar la “ brecha” entre la meta y la situación real. Es el análisis de la brecha.
1-2 Por medio de los datos en cascada, se selecciona el tema (tópicos) del enfoque (priorizado) como tema de FI
(mejora enfocada).
1-3 Estratificar el problema al nivel de fenómeno (GENSHO; Problema puntual)
2) Etapa de analizar
2-1 Analizar la “brecha” entre el Principio de Funcionamiento (Proceso) y la situación real de cuando ocurrió el
problema.
2-2 Se identifica la “Causa-raíz”por cada uno de los fenómenos (GENSHO)
3) Etapa de planear;
3-1 Desarrollar el plan de acción, immediata, a mediano y largo plazo a partir del análisis de causa-raíz.
3-2 Dar seguimiento a los progresos de las acciones.
4) Etapa de hacer
4-1 Realizar acciones por cada una de las causas y de la causa raíz.
4-2 Evaluar la efectividad de cada acción utilizando Lecciones de Un Punto (OPLs/LUPs).
4-3 Verificar los resultados durante los 3 meses seguidos (90 días).
4-4 Retroalimentar los puntos a sostener (mantener);
 Mantenimiento Autónomo: Estándares de (Limpieza-Inspección-Lubricación)
 Mantenimiento Planeado: Estádares (Tarea de PM)
 Registros M-P (en caso necesario)
5) Revisión
5-1 Resumir el beneficio (Ahorro de costos)
5-2 Por medio de “Resumen Kaizen”, resumir los aprendizajes clave.

CHEQUEAR
1-1 Analizar la “brecha” entre la meta y la situación real, esto es análisis de brechas.
1-1-1 Utilizar datos en cascada.
1-1-2 Utilizar gráficas de tendencia : Se recomienda la gráfica de barras sobrepuestas para evaluar bien las tendencias.
Planta general
Datos en cascada por áreas
50
20
C 20
50
B 30
30 30 Área
20 Datos en cascada por líneas
60 60
A 50
40
BM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1-2 Priorizar el aportador No.1 como tema (tópico) FI

Línea
1-2-1 Seleccionar el problema a ser abordado Datos en cascada por máquinas

CHEQUEAR (Continuación)
1-3 Estratificar el problema al nivel de fenómenos.
1-3-1 Recolectar la parte o pieza real como evidencia.
 En los análisis de averías y de paros menores se requieren partes averiadas como
evidencia (componentes de máquinas)
Para análisis de defectos de calidad, se requieren piezas reales con defecto.
1-3-2 Aprender el principio de funcionamiento (Procesos)
1-3-3 Utilizar la estratificación 5W1H – Se recomienda el uso del rastreo diario de datos.
 Estratificar el fenómeno
 Resumir el fenómeno
1-3-4 Estudiar condiciones operativas

Problema VS Fenómeno
PROBLEMA FENÓMENO
¿Cómo se identifica el
fenómeno?
Estratificación de
5W’s 1H

Estratificación 5W’s 1H
What (Qué);
¿Qué cosa (o producto) ha visto como problemática ?
When (Cuándo);
¿Cuándo ocurrió el problema?
Where (Dónde); Verificar
1) ¿En dónde ha visto el problema? (línea / máquina / ubicación)
2) ¿En qué trabajo (o material) ha visto el problema? el fenómeno
Who (Quién);
¿El problema se relaciona con la habilidad ? (¿depende o no de la
habilidad?) Mostrar datos
Which (Cuál) numéricos
¿Cuál de las tendencias (patrón) ha visto en el problema?
¿La tendencia es aleatoria o tiene algún patrón?
How (Cómo)
¿Cómo es el estado del cambio comparando con lo normal (lo óptimo)?

“Fact Finding” (Observation) – Exercise

Case Study (1) Belt Break - “Principle Of Operation” Diagram

Case Study (1) Belt Break – Clarify “Phenomenon”
"Gap" from
1 The Transferring Belt Torn 2 The Transferring Belt cut
Principle Of Operation
What
W-1 What "Output" did you see 1-1 ▲▲▲Typed Belt 2-1 ▲▲▲Typed Belt
the problem on?
1) 100 hrs. after Replace

When
W-2 When did the Problem happen?
1-2 2) 200 hrs. after Replace 2-2 1 Time / at Start Up
3) 50 hrs. after Replacing
Where
W-3 When did you see the problem? 1-3-1 Line-◆◆◆ 2-3-1 Line-◆◆◆
(Line/Machine/Location)
Where Belt Connection Point the Pulley at Reduction Gear

W-3 Where on Work ("Output") 1-3-2 2-3-2
did you see the problem?
/ No Connection Point Box Side
Who
W-4 Is the problem related to Skills?
1-4 No Skills Depend 2-4 No Skills Depend - Not Sure
Which
W-5 Which Trend ("Pattern") 1-5 No Any Specific Pattern 2-5 First Time / Sporadic
did you see the problem?
How
H How is the State ("Condition") 1-6 Belt Broken Surface torn 2-6 Cut
changed from Normal ("Optimal")
1 Phenomenon-1 The Transferring Belt (Model ▲▲▲) at Line-◆◆◆ was torn in 3 times, at random, skill independently.
2 Phenomenon-2 The Transferring Belt (Model ▲▲▲) at Line-◆◆◆ cut, sporadically, skill independently.
3 Phenomenon-3

Caso Estudio: Atasco de la tapa – (1) Estudio del Mechanismo

“Principio de Operación” – Diagrama de Análisis

Condición ideal
Diagrama de estructura de la máquina (Componente) Secuencia ideal de movimiento
Para cada movimiento ideal
2 Separador de tapas
1) Giran las tapas
1-1 A XXRPM giran las tapas
1-2 Las tapas giran sobre
la línea central
1-3 Empuja tapas equitativamente
1 Giran las tapas

2-1 Presión de aire(PSI)
2-2 Dirección boquilla aire
2) Separa las tapas 2-3 Guías colocadas a--mm
del centro de rotación
3-1 Alinear la placa con el

3 Caen las tapas dentro del tobogán 3) Caen tapas al tobogán
tobogán
3-2 Mantener limpia la
superficie de placa
4-1 La brecha entre el tobogán

4) Entrega las tapas superior y el tobogán inferior
dentro de taponadora está en ---mm
4 Entrega las tapas a la

taponadora
NOTA;
Principio de Operación: identifica de qué manera todo el sistema opera correctamente, mientras se analiza cada trabajo correcto de
movimiento por la secuencia ideal de movimiento..
Principio de Movimiento: Muestra cómo opera correctamente un componente específico.
Principio de Procesesamiento: Es el diagrama para mostrar la correlación entre el sistema de Máquina y del material durante el Ir a la estratificación 5W1H =>
proceso.

Problema vs. Fenómeno

Problema Lid Jams at the Lid & Cup Marriage Station.
Define the Deviation between Expected Output and Actual Output.
Every
(Most Frequent Problem) Particular Output
Qué ICB 1.3 Country 1.5
What "Output" did you see the problem on?
Stratify by Product Type, SKU and Machine Part
Cuándo On Continuous Running After Changeover
When did the problem happen?
Stratify by period of time when the problem happen.
En operación contínua, después de cambio de referencia, al arranque de turno, verano/invierno
1 Dónde En el tope del sistema A la entrada del tobogán En la esquina del tobogán
En dónde ha visto el problema? (Línea/Máquina/Ubicación)
2 Dónde Tope o revés de la tapa Frente o tope de la tapa
En qué parte del producto ha visto el problema?
Quién Depende de la habilidad Independiente a la habilidad
Este problema es relativo a la habilidad?
Estratifique por turno de trabajo, experiencias
Cuál Aleatoriamente En las primeras 2 -3 tapas
Con qué tendencia ("Patrón")ha visto el problema?
Estratificar por patrón - En caso aleatorio, cualquier patrón particular
Cómo Atasco en la placa Desalineación de tapas Tapas sobrepuestas
Cuál es el estado (Condición física)de cambio contra lo normal (Optimo)?
Estratificar con la exacta "desviación"
Independiente a la habilidad
Tapas de ICB 1.3 se atascó en el tope de la placa durante la operación
1 Fenómeno
continua aleatoriamente (depende de habilidad)
2 Fenómeno
Tapas de ICB 1.3 se desalinea en la entrada del tobogán -3Después de Aleatoriamente En las primeras 2 -3 tapas
cambio de referencia ( Independiente a la habilidad)
Tapas de Country 1.5 se traslapan en la esquina del tobogán por cada

3 Fenómeno primeras 2 -3 tapas después de cambio de referencia (Independente a la
habilidad) Desalineación de
Atasco en la placa Tapas sobrepuestas
tapas

ANALIZAR
2-1 Analizar la “brecha” entre el principio de funcionamiento (del proceso) y la situación real cuando ocurrió el
problema.
2-1-1 El análisis de causa-raíz debe realizarse por cada fenómeno (no por problema).
Es natural que el problema sea estratificado en fenómenos múltiples (GENSHO diferentes).
2-1-2 La “brecha” deberá ser “el hecho hallado” por el análisis de causa-raíz .
2-1-3 Se recomienda utilizar análisis del tipo de sendero simple como 5-Por qués.
2-1-4 Se recomienda realizar el plano/dibujo del proceso de 5-Por qués con un bosquejo simple.
(No solamente por medio de la descripción literal.)
2-2 Identificar la “Causa-raíz” por cada fenómeno.

2-2-1 La “Causa-raíz”es la última causa, que debe relacionarse con una “Estandarización” inadecuada.
 Area de habilidad – Falta de entrenamiento apropiado.
 Area de maquinaria – Falta del estándar de mantenimiento
 Area del material – Falta de estándar de inspección de productos, no estándar de calidad
 Area del método – Falta de estándar de procedimientos operativos

Análisis 5-Por qués

Análisis 5 porqués
Fenómeno Las tapas de ICB 1.3 se atascó en el tope de la placa aleatoriamente durante la operación continua (Independiente a la habilidad)
Porqué ? (Hallazgo del hecho ) Porque (Evidencia)
Por qué la tapa de ICB 1.3 se atascó en el tope de la placa La presión ejercida a la tapa debió ser demasiado alta (fuerte),
Porqué -1 aleatoriamente durante la operación continua ? Puesto que se ha deformado el fondo de la tapa.
5-Análisis 5 Porqués
Porqué-2 Por qué la presión a la tapa fué demasiado alta (fuerte)? El centro de rotación de la tapa ha variado
Porqué-3 Por qué el centro de rotación de la tapa ha variado? El vástago de empuje estaba torcido
Porqué-4 Por qué el vástago de empuje estaba torcido ? La rosca del tornillo de conección se ha desgastado.
Porqué-5 Por qué la rosca del tornillo de conección desgastado se dejó pasar ? No se inspeccionaba la condición del tornillo durante los reajustes
Contramedidas para prevenir la recurrencia Quien (Persona responsable) Hecho por (mes/día/año)
Immediata Agregar al Estándar de AM (LIL) la inspección de la condición del tornillo Op 04 - 02 - 11
A mediano plazo Crear un"Control Visual" para monitorear el centro del vástago de empuje Op 04 - 24 - 11
Crear "Poka-Yoke" (Dispositivo a prueba de error )

A largo plazo PM 05 - 30 - 11
Ciclo de retroalimentación
Cuando varía la presión de empuje, se activa e ilumina la lámpara.

- -
Estándares Requerido Identificación No. Planeado para Quién (Persona Responsable) Completada
Lección de Un Punto Sí No TPM - 1104010 04 - 02 - 11 Op 04 - 02 - 11
Estándares de AM (LIL) Sí No Linea 1 (Estación para conjuntar 04 - 02 - 11 Linea-1 Célula 04 - 02 - 11
Estándares PM (TBM) Sí No Quién # 04 - 02 - 11 PM 04 - 02 - 11
Estándar de Operación Sí No - - - -
Registro M-P Sí No - - - -

PLANEAR
3-1 Desarrollar Planes de acción;
3-1-1
Acción inmediata (dentro de una semana)
Acción a mediano plazo (dentro de un mes)
Acción a largo plazo (dentro de tres meses).
3-1-2 Asegurar quién está a cargo y cuándo se complementará.
3-2 Dar seguimiento al progreso de las acciones.
3-2-1 Utilizar cronograma que muestre el progreso de las acciones establecidas.
3-2-2 Evaluación periódica del progreso por parte del equipo.
 Proyectos de FI de la planta deberán darse seguimiento mensual por el equipo del pilar de
FI.
 A los proyectos FI se dará seguimiento por el pilar de FI & líder de cada proyecto,
mensualmente.
A los proyectos FI por el equipo de AM deberá darse el seguimiento por cada equipo de
AM. (Supervisor & líder del equipo)

“Hacer” y “Revisar”
4 Hacer
4-1 Aplicar acciones por cada una de las causas y la causa-raíz.
4-2 Evaluar la efectividad de cada acción utilizando Lecciones de Un Punto (OPLs/LUPs)
4-3 Verificar los resultados durante 3 meses (90 días).
4-4 Retroalimentar los puntos a sustentar (mantener);
4-3-1 Estándares de Mantenimiento Autónomo (AM) (L-I-L)
4-3-2 Estándares de Mantenimiento Planeado (PM)
4-3-3 Registro M-P
5 Revisión
5-1 Resumir los beneficios (ahorro de costos)
5-2 Resumir los aprendizajes clave por medio de “Resumen Kaizen”

Proceso de verificación a 90 días
Mejora Enfocada (FI) Mantenimiento

(AM/PM)
Eliminar pérdidas crónicas a

través de FI Retroalimentar a los
estándares de AM/PM
Monitoreo a 90 días
Controles Visualesl para

monitorear Condiciones de
la maquinaria

Controles Visuales
para Monitorear Condiciones de la Maquinaria

Sumario TPM del Proyecto

Mantenimiento Autónomo
• Qué aprendemos
• despliegue de los 7 pasos del Mantenimiento Autónomo – Estructura & Función
• Mantenimiento Autónomo como herramieta de gestión
• Herramientas técnicas
– 5-Ss
– Tarjetas-F
– OPL (Lección de Un Punto)
– Matrices SOCs & HTA
– Control Visual
– Estándar de AM (C-I-L)
– Paso-4 Inspección General
• Actividades basadas en el sitio de trabajo
• Conducidas por el Operador
• Fortaleciendo al Operador
• Actividades en equipo
• Kaizen en el sitio & Fundamento del TPM
• Formando parte del trabajo!

La Relación entre Operadores y Mantenimiento
Operador Mantenimiento
Equipo
Doctor de
Padres Bebé cabecera

Actitud anterior Actitud Kaizen/TPM
“Yo opero, Tu lo arreglas” “Todos nosotros somos

responsables
“Yo lo reparo, Tu diseñas”
de nuestro equipo”
“Yo diseño, Tu administras”
“Yo administro, Tu ...”

¿Por qué Mantenimiento Autónomo?
El principio de CERO Averías
Expongan los defectos ocultos y prevengan las averías antes de que éstas ocurran
¡Una avería no es
más que la punta del
Iceberg!
Averías
¡Exponer y eliminar los defectos

ocultos!
Desgaste, holgura, juego, fuga, tierra, polvo, aflojado, derrape,

materia prima, corrosión, deformación, sobre
calentamiento, fisura, ruido, vibración, cambios en tiempo
de preparación, púas y otros defectos

¿Qué es Mantenimiento Autónomo?

• Actividades basadas en el piso de producción.
• Conducido por operadores.
• Incrementar el nivel de operadores.
• Actividades realizadas en equipo.
• Fundamento Kaizen/TPM.
• ¡Es parte del trabajo!

Los 7 pasos del Mantenimiento Autónomo
El Mantenimiento Autónomo consta de actividades diseñadas para restaurar y mantener los equipos en condiciones óptimas
7 pasos de AM Enfoque de confiabilidad de la maquinaria Enfoque de mejorar habilidades
A través de ir superando los procesos, los

Limpiar la máquina tocando cada parte de la misma,
Paso-1 Limpieza inicial operadores van comprendiendo la estructura y
para descubrir y reparar problemas potenciales
funciones de la maquinaria
Realizar acciones contra fuentes de contaminación

Los operadores se familiarizan con las
Acciones para la fuentes de contaminación y (SOCS) y áreas difíciles de acceso (HTA) para
Paso-2 herramientas de mejora como análisis de avería,
difíciles de acceso prevenir suciedades, fugas, etc., que pueden causar
control visual, etc. por medio de SOCS & HTA.
fallas del equipo
Los operadores comienzan a estandarizar

Creación por los operadores de estándares de
Crear estándares temporales de Mantenimiento esfuerzos propios del equipo utilizando estándares
Paso-3 mantenimiento rutinario (L-I-L) para sostener las
Autónomo de L-I-L y reconoce la importancia de prevenir las
condiciones de limpieza, inspección y lubricación.
fallas de las máquinas.
Los operadores son capacitados a través de monitorear Las habilidades son capacitados para monitorear el
condiciones de deterioración de las maquinarias deterioro natural de las maquinarias, por la
Paso-4 Inspección general
identificando y reparando los problemas potenciales, utilización de los cinco sentidos, para prevenir
por sí mismos fallas
Operadores y PMs (Mecánicos) pueden utilizar el

Crear & actualizar estándares de L-I-L con PM’s,
sistema de Mantenimiento Basado en Tiempo para
Paso-5 Inspección autónoma asignar roles para PM utilizando el sistema de
mantener las maquinarias en buenas condiciones y
Mantenimiento Basado en Tiempo TBM
con el mínimo de costos.
Estandarización de operaciones rutinarias relacionadas Habilidades para controlar las condiciones de

Paso-6 Estandarización a controlar el sitio de trabajo como la calidad, cambios maquinarias para prevenir la calidad, cambios de
de formatos, operaciones cíclicas y la seguridad formatos, operaciones, etc.
Desarrollar capacidades para controlar el sitio de

El control del sitio de trabajo puede ser gestionado por
Step-7 Gestión autónoma trabajo para eliminar todo tipo de desperdicios en
los operadores y el trabajo en equipo
el sitio de trabajo del mismo equipo laboral.

Enfoque “Cero Averías”

Pasos 1 a 3;
Punto de vista de Mantenimiento Autónomo Cambiar las condiciones de la máquina del deterioro forzado al natural
Inspección
Adquirir habilidades para monitorear el deterioro (natural)

Paso 4;
(Mantenimiento Basado en Tiempo)

Evitar el deterioro (natural) para alcanzar el límite
AM Paso 5 y PM Fase 3
Restauraciòn
Avería
Fase 2; Mejorar el promedio de frecuencia de averías
(MTBF)
Punto de vista del Mantenimiento Planeado Fase 1; Mejorar los intervalos de frecuencia de averías (σ)

Deterioro Forzado - cómo se debe buscar!
• Holgura
• Rotura, desgaste y rasgado
• Desalineado
• Mal soldado
• Mal cableado
• Oxidado, contaminación, fuga de aceite
• Partes no requeridas

Concepto Básico del Mantenimiento Autónomo

Cambiar la forma de pensar
y actuar de la gente Corregir
Detectar *La corrección es Perfección
*La perfección es Satisfacción
Éxito en el Perfeccionar
Cambiar el Equipo Mantenimiento
Autónomo Cambiar (revitalizar)
*La limpieza es Inspección el lugar de trabajo
*La inspección es Detección
*La detección es Corrección
Motivación
Inspeccionar *Modelo de liderazgo organizativo
Limpiar *Deseo de hacer lo que se necesita
¡Hay una gran diferencia
entre limpiar y pulir!
Relationship with AM & 5-S

Paso-0 Paso-1 Paso-2 Paso-3 Paso-4
Inspección
Paso AM
Clasificar y Definir con Orden General

AM (L-I-L)
F.C y A.D.A Estándares
Limpieza Inicial (SOC & HTA)
(Limpieza Profunda)
¡AM es un trabajo en sí!
Sustentar; Mantener la disciplina

Rutina
5S’s Estandarizar; Mantener en buenas condiciones el piso de productión
Asear; Limpieza (de rutina)
Estándar Limpieza Lubricación Inspección

Qué son las 5S
Sustentar (SHITSUKE)
Mantener la disciplina
Estandarizar (SEIKETSU)
Estandarizar los primeros tres estados (condiciones) como operación de rutina
Asear (SEISO)
Limpiar las cosas si se están contaminando, eliminar TODO lo sucio de inmediato
Ordenar (SEITON)
Determinar en orden las cosas correctas, el volumen correcto en el lugar correcto
Clasificar (SEIRI)
Distinguir las cosas necesarias de las cosas innecesarias
Clasificar (SEIRI) & Ordenar (SEITON)
Antes de clasificar
Después de ordenar

Clasificar (SEIRI) & Ordenar (SEITON) – Cont’d

Marcas de sombra & Marcas de Locación Ordenar (SEITON)

5-S (SEIRI – SEITON)

TOTO KOKURA FÁBRICA NO.2

AM (Mantenimiento Autónomo) – Paso 1

Actividades de Limpieza Inicial
 Propósito (Meta)
Limpieza cabal del equipo eliminando tierra,
polvo y manchas del mismo:
 Prevenir deterioro forzado
 Observar y tocar los defectos latentes
mediante la limpieza
 Implementación a través de la limpieza
1) Limpiar e inspeccionar quitando tierra,
polvo y manchas.
*Descubrir los defectos potenciales y
restaurarlos.
2) Establecer las condiciones básicas para la
Limpieza, Lubricación e Inspección
3) Medidas contra causas de suciedad y
mejoramiento de las áreas difícles de
limpiar, y tomar acciones tentativas. Toppan Interamerica - Georgia
4) Ordenamiento, arreglo o desecho de
artículos, herramientas y muebles
innecesarios.

A.M.- Actividades del Paso 1 –Limpieza Inicial

Tablero de Actividades de la
2do PASO
Línea
Diagnóstico del Comité Auto-Diagnóstico (Grupo)
Rastreo Diario de Datos Estándar

Número de paros Mayores
Estándares Tentativos de Limpieza Temporal
/ Menores
Calidad de Limpieza
Seguridad
Retirar las Tarjetas-F (F-Tags)
Restauración Acción tentativa de SOCS LUPs
F-Tag F-Tag
Colocar Tarjetas Registro de F-Tag
(Coloque una Tarjeta-F. a cada problema potencial) Matriz de F-Tag
Gráfica de
Limpieza Profunda Rastreo de
(Limpiar cada parte de los componentes de un equipo) Tarjetas-F
Listasde
Clasificación y Orden en la zona definida artículos
innecesarios
División por zonas (Defina LOTO y Procedimientos

Zona) ZES – Estado de Potencia Cero LOTO y ZES

¡¡¡La Seguridad ante todo!!!

• Asegurar que los miembros del equipo apaguen y bloqueen el equipo.
• Identificar todo el problema de seguridad potencial.
• Usar equipo de protección personal apropiado.
• ¡Usar las herramientas adecuadas correctamente!
• Ninguna tarea vale una extremidad o una vida!

La Limpieza es Inspección
Buscar problemas potenciales = Fuguai
Identificar fuentes de contaminación

Defectos Menores
La anormalidad es un
estado de
funcionamiento
incorrecto de la
máquina
FUGUAI (componentes)
Anormalidad
Defectos
Menores
Los Defectos Menores son del estado defectoso de una

máquina (o componente), que todavía está trabajando,
pero que no funciona de manera satisfactoria.

¿Qué es una “Etiqueta (o Tarjeta) F (Efu)”?

• “Efu (F)” es la palabra en japonés que
significa Etiqueta o Tarjeta.
• Lo que buscamos es “Fuguai”.
• “Fuguai” es la palabra en japonés que
significa falla o anomalía latentes.
• Las Tarjetas F identifican fallas potenciales
que deben ser eliminadas.

Tarjetas F.
 Tarjetas F deben ser colocadas en los lugares donde se observan los
siguientes problemas:
 Desgaste, holgura, aflojamiento, fuga
 Polvo, tierra, corrosión.
 Adherencia de materia prima.
 Deformación, daños superficiales.
 Fisuras, sobrecalentamiento.
 Vibración, ruidos ...
Remover y limpiar --- Tarjeta F de

color azul.
Deben ser atendidos por
operadores (miembros del equipo)
Tarjetas con copia.

La copia se queda en la
máquina y la parte superior
actúa como órden de trabajo o
se coloca en el el Tablero de
Actividades

Criticidad de la etiqueta F
• Establezca la “Criticidad" en los Problemas Potenciales
cuando coloque etiquetas F.
Clase-A Problema potencial más crítico

Si desatiende este “Problema potencial”, puede convertirse en
un “Problema”, como son lesiones, averías, defectos de
calidad, etc.
+ Por ejemplo "Tubo hidráulico doblado"
Clase-B Problema potencial importante

Probablemente causará "Problemas" en el futuro cercano.
Tiene que tratarse en el futuro cercano.
+ Por ejemplo "Fuga menor"
Clase-C Problema potencial sin importancia

Pero que realmente es una "Desviación" de las Normas/GMP
(Buenas Prácticas de Manufactura, por sus siglas en inglés)
Por ejemplo
+ "Polvo acumulado"
+ Recomendación: ¿De dónde salió el polvo?

Control de tarjetas F
Encontrar anormalidades
Es posible que ocurran para causar
averías & paros menores
Sí No
Puede arreglar el operador?
Tarjeta F del operador (Azul) Tarjeta F de mantenimiento (Rojo)
Registro de tarjetas F
Resumir el total (acumulativo) # de tarjetas F
Categorizar las tarjetas F por prioridades A-B-C
-Tarjetas F de prioridad A acciones dentro de 7 días
-Tarjetas F de prioridad B acciones dentro de 1 mes
-Tarjetas F de prioridad C acciones dentro de 3 meses
Evaluar la habilidad de mantenimiento Evaluar la posibilidad para transferir la habilidad básica

del operador de mantenimiento (desde mecánicos a operadores)
Estudiar las relaciones entre Averías / Paros

Menores y las Anormalidades

Control de Tarjetas F y Reporte

Los grupos, departamentos y la fábrica rastrean el número de
“Tarjetas F” colocadas y el % de Tarjetas cerradas (solucionadas). Meta > 85%.
Numero
Ejemplo - Etiqueta F (Azul)Diagrama de Control por linea)

50
40
30
Tarjetas colocadas y
defectos encontrados
20
10
Tarjetas
cerradas
Mes Enero Feb Mar Abr Mayo Jun Jul Ago. Sep Oct Nov Dic
Aberto 25 5 3
Cerrado 20 3 2
Total
Abierto (acc.No) 25 30 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
Cerrado (Acc. No.) 20 23 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25

Esta hoja de anomalía nos permite
retirar Tarjetas de manera sistemática
y desarrollar la credibilidad para
resolver los problemas.

Lección de Un Punto (OPL)

 Conocimiento Básico.
 Caso de Mejora.
 Solución del Problema.

Ejemplos de LUPs(OPLs)

Medidas tentativas

Limpieza profunda vs. Limpieza de Rutina
Volumen de
Contaminantes Limpieza no
rutinaria
Limpieza
rutinaria Acciones temporales
Tiempo
1ra Limpieza 2da Limpieza 3ra Limpieza

profunda profunda Profunda

A.M. Actividades del Paso 2

 Eliminar las fuentes que generan polvo,
tierra y manchas, prevenir salpicaduras y
mejorar lugares de difícil acceso,
lubricación y revisión para reducir el
tiempo necesario de limpieza, lubricación
e inspección.
 Aprender el enfoque para las mejoras de
equipo (mejora contínua) y lograr
resultados tangibles.
 Medidas para las fuentes de contaminación

 Análisis de las fuentes de contaminación
¿De dónde viene la contaminación?
* En el proceso anterior, en el presente,
por proceso, ¿por equipo?...
 Medidas para áreas de dificil acceso

 ¿Qué son las áreas de dificil acceso?
*Lugares que consumen tiempo
*Lugares dificiles de trabajar
 ¿Qué tipo de trabajo se realiza?

A.M. – Actividades del Paso-2 Contramedidas para

las Fuentes de Contaminación (SOCS) y las Áreas de Difícil Acceso (HTA)
3er PASO
Crear un Estándar
Diagnóstico de Comité TPM Auto-diagnóstico (Equipo) Temporal
de Lubricación
Actualizar
SOCS el Estándar Temporal
Tablero de Actividades de Limpieza
Crear una“bandeja de captación, de la Línea
cubiertas localizadas” para
la contaminación incontrolable Control visual
Análisis
Eliminación de la de Contramedidas para las áreas
contaminación controlable de difícil acceso
Averías
Contaminación Matriz Identificar las áreas de difícil acceso

controlable vs. incontrolable SOCS y HTA
Capacitación de Lubricación
Identificar la fuente de
contaminación F-Tags F-Tags HTA

Ejemplo – Estudio del mecanismo de SOCS
Punto de contaminación
Productos acumulados sobre
la máquina de sellado
Fuente de Contaminación
La alineación se perdió
entre la tolva y el ducto
Porqué ha pasado? (Evidencia)

Eliminar; Restaurar la alineación ▲▲mm desalineado ----- Sí
(Evidencia)
Por Inspección/Chequeo

Ejemplo; Línea#9 – SOCS Estudio de Mecanismo

Bomba Error del ajuste de la
posición
Punto de la Contaminación
Sello
Fuga desde entre el hueco del Rotor & Sello
Hueco
Fuga Fuente de la Contaminación

Error del sello-Ajuste de la posición
Por qué ocurrió ésto? (Evidencia)

Error de la posición del sello ----- Yes
Por qué ocurrió ésto? (Evidencia)

El sello no corresponde con el tamaño (diámetro) ---
-- Yes
(E-C-R-S)
(Evidencia)
E; Entrenamiento por OPLs
Ajuste de la posición – por OPLs
& SOP (Ajuste del sello)

Matriz SOCS y HTA

Matriz SOCS y HTA
Categoría Puntos de verificación Etiqueta #
¿Dónde se ve la contaminación?
Describa la contaminación .
¿Qué es lo que provoca la contaminación
¿Cuándo se presenta la contaminación?

Fuente de Contaminación (al arrancar, durante la operación contínua…)
¿Cómo está sucediendo?
(dispersión, derrame, fuga)
¿Por qué está sucediendo?
¿Qué es lo que se dificulta?

limpieza, inspección, lubricación
De Difícil Acceso ¿Por qué es difícil?
* Ubicación =>En alto--Abajo- Detrás, Debajo
Eliminar Elimina las SOCS y las HTA en sí
Pasos para Combinar Combina muchos lugares diferentes

Mejorar en “uno”
(E-C-R-S) Sustituir (Re-ubicar) por “bandeja de

Sustituir captación” para tratarla con mayor facilidad
.
Una sola “pasada” para limpiar

Simplificar No necesita una herramienta .
Especial ni muchas operaciones
Registrado por LUPs IDENTIFICACION DE LUPs

Matriz SOCS & HTA

Ejemplo; Medidas contra Fuentes de Contaminación
Antes
Después

Área Difícil de Acceso - HTA (Hard-To-Access Area)

Categoría Item s # # # Foto antes
T ransportadora de
En dónde se observa?
refrigerante
Describa el estado de la
suciedad.
Qué lo ensucia?.
Cuándo sucede?
Identificación para
(Durante el proceso continuo,
Fuente de Contaminación
en arranque...)
Cómo es? (Salpicadura?,

fuga?...)
Por qué se presenta?
Qué es lo difícil?
(Limpieza, Inspección,
Lubricación)
Identificación para
Área de Díficil Acceso Por qué es difícil? Foto después
*Alto-bajo * por detrás
*Difícil de remover...
Eliminar;
Eliminar la fuente misma de

contaminación, el área en sí
de díficil de acceso.
Combinar;
Combinar " dónde?"
Pasos para la mejora (Reunir, Reducir...)
Reubicar; Se quitó la "tapa"

y se lleva la
Reubicar "en dónde?"
transportadora al
(Cambiar "dónde?") exterior de la máquina
Simplificar;
(Aspirar, lavar)
Registrar en la hoja de
ID
Lección de Un Punto

Control Visual
• Cubierta transparente
• Lubricación – Nivel de aceite y el nivel máximo y mínimo
del mismo
• Flujo de material (marcación del flujo y nombre de material)
• Tarjeta de válvulas
(Abierta Normal / Cerrada Normal) (Abierta/Cerrada)
• Manómetro de presión – Rango de Control
• Shadow Marking – Herramientas de mano e instrumentos de
limpieza
• Marca de ubicación – Tarimas, Carros, Bote de basura etc.
Rango de control para el manómetro

de presión
Marca del nivel máximo

y mínimo
Calcomanía de ID para lubricación

Control Visual – Cont’d

Shadow Marking & Location Marking

A.M. Actividades del Paso 3
 Las condiciones básicas de las actividades
para prevenir el deterioro de equipo...
Mantenimiento y administración de la
limpieza, lubricación y apriete de tornillos.
 Uno debe preparar el estándar de acción
que permita el mantenimiento preciso de
las condiciones básicas rápidamente.
 Enfocar continuamente en la eliminación
de pérdidas a través de mejoramiento
continuo.
 Nuevas ideas para el control visual.
 Limpieza e inspección
 Esclarecer...
* lugares, métodos, estándares, solución de
problemas, frecuencia, tiempo meta.
 Lubricación
 Lugares, tipos, niveles, herramientas
 Determinar la frecuencia

A.M. – Actividades del Paso-3 F-Tags F-Tags

Estándares AM (L-I-L) - Tentativos
4to PASO
Tablero de Actividades de la
Diagnóstico del Comité TPM Auto-diagnóstico (Equipo)
Línea
Actualizar
El estándar de
Limpieza y Estandarizar Habilidades L-I-L
Lubricación
Crear un
Ciclo de retroalimentación Estándar Temporal
de Inspección Control Visual
Reflejar los Estándares de AM
Añadir puntos L-I-L para evitar la
recurrencia de las mismas fallas Seguir (SOCS y HTA)
Análisis de Tiempo de Rutina (L-I-L)

Entre el Real y el Objetivo
Revisar la raíz-causa de las fallas de
las máquinas en los Pasos 1-2. Análisis de
- Causados por el deterioro forzado y Averías Implementar las operaciones
el natural de AM (L-I-L)
5-Causas por estándares tentativos
Mayores Matriz de
Revisar los estándares de Evaluación
AM en el Paso-2 de Evaluación de Habilidades de
Habilidades AM (L-I-L)

Ejemplo de Estándares de A.M.
Source : JIPM TPM New Implementation Book – by Seiichi Nakajima

Criterios
• [Los criterios] sobre los estándares de AM / PM es la condición objetiva (numérica)

usada para distinguir las condiciones Buenas de las Malas.
Buena Mala

Estándares de Mantenimiento Autónomo – Criterios y Método
Inspección
•Artículo; Banda
• Criterios; Desgaste dentro de los límites
• Método; Utilizar la galga que mide el desgaste de la banda
• Herramientas; Galga pasa no pasa (GO-NO GO Gauge)
Limpieza
•Objeto; Piso (debajo de la
Máquina)
• Criterios; Sin fugas / Sin polvo
• Método; Barrido
• Herramientas; Trapeador (Seco)

Pasos-3.2 y 3.3 de AM
Tiempo LUP
Total
(Mes) 5-por
qués Fuente de
Registro Retroalimentación
de
Variación de Tiempo
Manteni-
miento
Inspección
Lubricación
Limpieza
Paso-2 Paso-3.1 Paso-3.2 Paso-3.3

CIL Lista de revisión – 1 de 2
Done By
YY/MM Line/Machine Frequency
No. Category Task No. Task Criteria S/D W / 2W M Month 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
2 Cómo se usa
3 1. Anotar “Criterio” e.j. Y o N, / Parámetro
4
2. Manejar “Tarea CIL” – Tiempo
3. Control de Tendencia
5
“Cargar-Nivelación”

CIL Lista de revisión – 2 de 2

“Ruta de tarea CIL”
Operario (A)
N0.__
N0.___
N0._________
Operario (B)
Los Puntos Críticos se identifican con
Calcomanías
Mantenimiento Autónomo Paso -1 al 3 – Errores más frecuentes

Categoría Incorrecto Correcto
El Aseo de 5-Ss y • “Limpieza Inicial ” es limpiar la máquina • “Limpieza Inicial” es limpiar tocando cada componente de
el de Limpieza “superficialmente” la máquina.
Inicial • Sin colocar Tarjetas F en Mantanimiento Autónomo • Colocando las Tarjetas F durante las actividades de AM
Tarjetas F • Usar las Tarjetas F como “Tarjeta de Sugerencia” • Identifique con las Tarjetas F las “Anormalidades”
• Usar las Tarjetas F como registro de Averías - Fallas potenciales
Fuentes de • Punto de Contaminación • Fuentes de Contaminación
Contaminación • Identificar solamente los puntos críticos • Identificar todas las Fuentes de Contaminación
• Sólo para elaborar “Estándar de Limpieza” • Acciones tomadas según prioridades
Criticidad A - 100 % / B – 80% / C– 50 %
Antes de Áreas Dífíciles de Acceso
• “ Componentes de la Máquina” pueden ser modificados
Áreas Díficles de • Implementar HTA anes de terminar SOCS • Terminar SOCS según las prioridades
Acceso • Sólo identificadas por los Operadores • Dar seguimiento a la secuencia de las actividades
- Dejando todo a los Mecánicos - Primero SOCS y después HTA
• Acciones tomadas por los Operadores
- Asignar los roles para Operadores y Mecánicos
Paso-3 • No dibujar la estructura de la máquina • Dibujar la estructura de la máquina a mano
Estándares L-I-L - Para entender la estructura y la función de la máuina
(C-I-L) • Ciclo de Retroalimentación
- Revisar los problemas de la máquina desde pasos 1 y 2
de AM, Identificar componentes de problemas. Y
actualizar(retroalimentar) a estándares de CIL de AM
Results • C-I-L Time Reduction • Eliminate Perfectly Forced Deterioration Typed Machine
Breakdowns.
- Categorize Breakdown Reasons by 5-Major Causes
• # of Major Stops & # of Minor Stops in 50 % of Reduction

Adquirir la habilidad para evaluar el deterioro Natural en la máquina

Paso-4 Inspección General y verificar sus componentes.
Objetivos;
Confiabilidad de la Máquina;
El ciclo de vida (Intervalo de mantenimiento) de los
componentes funcionales debe ser estable.
Adquisición de Habilidades;
Habilidades para predecir componentes específicos
mediante los Cinco Sentidos.
- Habilidades para evitar las fallas de la máquina.
Actividades;
1)Capacitar a los operadores para que adquieran la habilidad
de detectar/monitorear el deterioro Natural del equipo.
(Capacitación sobre la Inspección General)
2)Verificar todos los componentes del equipo por módulo.
2-1 Herramientas de Mano y Sujetadores
2-2 Lubricación
2-3 Neumáticos e Hidráulicos
2-4 Transmisión
2-5 Piezas eléctricas y Sensores
3)Los propios operadores actualizarán los estándares de AM y
restaurarán las condiciones ante problemas potenciales.
MACI-1998 Award Site
Parma, Michigan

Descripción de la Inspección General
3er paso Objeto de la Inspección General
Inspección
Cada Objeto de Inspección General

Lubricación Capacitación entre Compañeros de
los Líderes de Equipo a los Operadores
Estándar de en CASCADA
Limpieza
Análisis de
Inspección
piezas débiles
Capacitación del Líder

del Equipo Revisión y Restauración
(Inspección General)

Capacitación de Compañero a Compañero

El propósito es
– lograr que los operadores obtengan la
habilidad para revisar las máquinas.
• por capacitación de compañero a
compañero
• mediante los cinco sentidos
Subaru Indiana Automotive, IN.

Instructor
personal de mtto
Para lider de grupo
Para miembros del Como maestro

equipo

Id. de Control Inspección General – Puntos para Verificar Gerente Resp.

TPM- Unidad de la Bomba Shin
Categoría Conocimiento Básico  Caso de Mejoramiento Caso de Problema
Cómo realizar la verificación;

(En estado de carga)
Unidades de Manómetro Observe el manómetro
la Bomba (<= Identifique “Condiciones anormales”)
Si fluctúa,
Visual
(<= Describa donde se ha deteriorado)
1) Verifique si el filtro está tapado
2) Verifique la burbuja de aire
* la tapa de succión está dañada,
Válvula de * la junta de succión tiene fugas.
Retén 3) Verifique el nivel de aceite.
Válvula de
(<= ¿Qué tipo de fallas podría causar el “fluctuar”?)
Filtro de Succión Modo de Falla (Primario); Se puede generar cavitación
Control de Presión
Modo de Falla (Secundario); El aceite lubricante puede variar
Modo de Falla (Terciario); La superficie de lubricación podría
estar seca
Fallas en el pasado
04/24/2003 – Línea #3 Estación de Llenado
Problema de lubricación en el engranaje del leva
Fecha
Instructor
Asistente al curso

Revisar el proceso de la Inspección General

Anormalidades
encontradas durante el
Paso 4 (Aprietes)
Anormalidades halladas
Lista de Anormalidades durante el Paso 4
según Categorías

Mantener las Máquinas en las mejores condiciones(Cero Máquinas falladas)

Paso-5 Inspección Autónoma Utilizando el sistema de mantenimiento Basado en el Tiempo con MA & MP
 Objetivo-
Desarrollar el sistema de Mantenimiento Basado en el
Tiempo con A.M. & P.M.
 Revisar y Mejorar la Limpieza, Lubricación, y
Estándares de Inspección
 Sistema de mantenimiento de la Rutina
Reforzada
 Mejorar la Inspección y Nivel de la Habilidad de
Restauración
 Mejorar los Controles Visuales para monitorear
deterioro(natural) en máquina
 Hacer el trabajo eficiencia de la Inspección
Autónoma y garantizar el mantenimiento correcto y
gestión de Estándares de la Inspección Autónoma
para lograr el control visual y prevención del error
humano.

Paso de MA -5 Medidas
KPI
# de Fallas de Equipo ( > 90% Reducción de BM)

# de Paros Menores ( MTB-S > 120 min.)
% Desecho Material ( > 50 % Reducción de BM)
Defectos de la Calidad ( > 90% Reducción de BM)
KAI
Cero Fallas de Máquinas del Equipo (%) > 95%

Reducción del Costo de Mantenimiento > 20% Ante MA Paso-4
% Índice MA – Tarea de MP Básico

# Tarea de MP Básico Transferido
% Tarjetas F de Operarios (70%) vs. Tarjetas F de Mantenimiento
(30%)
Tiempo de Rutina MA (< 10% de “Tiempo de Trabajo”)

MA Paso-5 Estructuras – Inspección Autónoma (MP)

Matriz TBM
Calidad
Seguridad
(Desecho) Pilar KPI # Accidentes
(Capacidad de la Primera ejecución)
Planear
# Paros Mayores Tiempo Cambiado
Papel de MA/MP
& por C/O # Paros Menores
Mapa de # Falla
Kaizen
Actualizar
Matriz TBM
Mapa de Estándares de MA (CIL)
Paros Mayores OEE Inspección Autónoma
Fallas
Paros Menores Sistema Transferir Tareas de MP
Visualización a Tareas de MA
Mapa de
Defectos de Calidad (MP-CM)
Accesibilidad
Kaizen ECRS
Acumulativo#
Mapa de Acumulativo &
Tarjetas F
Seguridad & Riesgo de # PdM + CBM
Abierto/Cerrado
Medio Ambiente OPL
MA/MP Actualizar
SOP – Matriz de Habilidad
Índice MA
CIL Tarea de MA CIL/MP Std.
&
Tiempo Mantenimiento
Nivel de
Reducido Transferido #
la Habilidad (MP)
Matriz TBM
KAI Integrado
Asignación de Roles en el Mantenimiento
Elementos de
mantenimiento
desensamblado
Cuantificación
Herramientas
Necesita ser
especiales
AREA
Limpieza
Inspección
Mantenimiento Altura
No No No
Autónomo < 2M
Lubricación
Mantenimiento Altura
Sí Sí Sí
Planeado > 2M
Apriete
Sustitución

Asignación de Funciones por la frecuencia de mantenimiento
3 – 6 Meses
A través del año
Overhaul
Semanal
Mensual
Diario
Anual
Mantenimiento
X X X X
Autónomo
Mantenimiento
X X X X
Planeado

MA Paso-5 Resumen
> 20% (Mínimo Exigido)

MP
> 30% (Expectación)
MP
MA
MA
Antes MA-5 Después MA-5

Tarea de MP Tarea de MA
Ciclo de x2
La Vida Útil
Productividad Costo de Piezas x 1/2
= Unidad / persona
horas
Tareas mientras funcionando Máquinas
Tareas de MP en
< 10 % (Mínimo Exigido)
“Paros Maquinarias” < 5% (meta)
Índice de MA Índice de MA = MA / (MA+MP)

MA Control Visual – Ruta de C-I-L
• Estandarizar la Rutina de la Operación C-I-L por Control

Visual – Balance del Carga de Trabajo
* C-I-L; Limpieza – Inspección - Lubricación
Daily

Sistema de prevención estandarizado para pérdidas en producción

Paso-6 Estandarización (Calidad, cambios y preparación, pérdidas cíclicas– operación,
seguridad m. ambiente)
 Objetivo
- Estandarizar operaciones rutinarias para sostenerlas y
prevenir problemas.
 Actividades
Desarrollar actividades de sub-pasos
6.1 Calidad
6.2 Cambios y preparación de formatos o de referencia
6.3 Operaciones cíclicas
6.4 Seguridad y medio ambiente
 Revisar el rol de operadores, mejora de la eficiencia y la
estandarización de los trabajos relacionados.
 Mantener un sistema efectivo de inspección autónoma.

Paso 7
Actividades de Autonomous Management (Gestión Autónoma)
• Mantener el equipo en condiciones óptimas.
• Esforzarse para lograr las metas de cero fallas y
cero defectos.
• Mantener una actitud proactiva para el
mantenimiento del equipo.

Diagnóstico de Pasos
Objetivo
Éste es el importante proceso de compartir metas.
•Cada equipo evalúa el progreso de Kaizen/TPM.
• Control del tiempo límite (Plazo)
• Evalúe las actividades de Kaizen/TPM desde el
punto de vista de “Necesidad de mejorar”– Puntos
Débiles y Oportunidades.
• Alinee la dirección con el plan maestro del nivel
de la planta.
•Los gerentes evalúan el progreso de Kaizen/TPM, desde
el punto de vista– observar cómo cada equipo se enfoca
en la dirección correcta hacia el objetivo y las metas para
toda la planta y los objetivos y metas de los gerentes.
• Planee y Analice los recursos para que un equipo
se mueva en la dirección correcta y en el tiempo
justo.
•Analice la relación entre AM y los otros pilares. –
Muévase cuidadosamente tal como AM y T&E mediante
las Tarjetas-F (F-tags), … etc.

Flujo del Diagnóstico de Pasos
Actividades de Equipo de A.M.
Diagnóstico de los Gerentes

(Auto-)Diagnóstico del Equipo
Diagnóstico del Grupo

Resuma los resultados de TPM Tablero de Actividades de TPM
Evalúe las Actividades de TPM Diagnóstico del Piso

(Condiciones de la máquina)
Satisfaga los criterios

Satisfaga los criterios
Solicitud para el
Diagnóstico del Comité TPM Retroalimentación al siguiente paso
(Hoja de Diagnóstico
Se emite el certificado de SIGUIENTE
promoción PASO

Diagnóstico por pasos de AM

Evaluar las condiciones de la máquina/Tablero de actividades del equipo
1
Aprendizaje y capacitación
Hoja de - Líderes de equipo
Hoja de
diagnóstico
Hoja de
diagnóstico
1. Contar con consejos concretos/específicos de un
Hoja de
pordiagnóstico
pasos "equipo de diagnóstico”.
Individual Hoja de
pordiagnóstico
pasos
pordiagnóstico
pasos 2. Comprender la "oportunidad" de aprendizaje para los
por pasos operadores.
por pasos
- Miembro del equipo de AM (Operadores)
Mediante la "Lista de verificación"
2
Hoja de diagnóstico 1. Comprender claramente los requisitos de cada paso.
2. Tener noción clara de la diferencia que existe con
Equipo por pasos
respecto a los requerimientos de los pasos.
(Calcular promedio)
- Equipo de diagnóstico por pasos (Equipo de auditoría)
3 Mediante el "Equipo de diagnóstico multifuncional"
- Producción, Mantenimiento, Calidad, Seguridad
Aprobado Gráfica de puntaje 1. Detectar las "Oportunidades potenciales" a partir de
> = 80% diferentes puntos de vista.
- Aprendizaje y capacitación
4 2. Indicar claramente "Fortaleza" "Debilidad"
Comentar el
resumen del Facilitar la comunicación
plan de acción Gerentes - Líderes de equipo - Operadores
@ GEN BA (Planta)

Diagnóstico por pasos de AM – Cont’d

Evaluation
No. Puntos de comprobación Relative References BM 0 1 2 3 4 5
1 # de accidentes registrables LTA & Recordable Accidents >1 =1 =0
2 Horas/hombre por unidad (producidas) < 1% > 1% > 2% > 3% > 4% > 5%
3 OEE (% de la reducción de pérdidas) < 1% > 1% > 2% > 3% > 4% > 5%
4 Reducción del # de paros mayores Unscheduled Stops > 10 min. < 5% >5% >10% >15% >20% >25%
Unscheduled Stops > 10 min.with Parts

5 Reducción del # de averías < 5% >5% >10% >15% >20% >25%
Replaced
Team KPI
6 Reducción del # paros menores Unscheduled Stops < 10 min. < 5% >5% >10% >15% >20% >25%
1 Definir zona "Zone" = AM Activity Area

7 Reducción de (%) defectos de calidad (merma)(re-trabajo) < 5% >5% >10% >15% >20% >25%
2 Retirar todos los materiales innecesarios de la "Zona" SORT & SET-IN
8 Reducción de # de quejas del cliente y del # de devoluciones < 5% >5% >10% >15% >20% >25%
3 Control Visual de Seguridad (MSDS/Caution Mark/LOTO)
9 Reducción de rendimiento / desperdicio material < 5% >5% >10% >15% >20% >25%
4 Mapear el procedimiento LOTO
10 Índice de entrega a tiempo 5 Time tierra,

Retirar todo tipo de polvo, & Quantity
rebaba y grasa de las máquinas < 75% >75% >80% >85% >90% >95%
Ponderación (1/5) x 2 - Sub Total Apply F-Tags(20)

(For Missing Parts, Looseness,
6 Identificar todas las "anomalías" con la limpieza0.0 0 0 0 0 0
Wear)
AM Step-1 Initial Clean
7 Identificar la fuente de contaminación Apply F-Tags
8 Visualizar el mecanismo de contaminación por medio de OPL
Emprender contra-medidas provisionales contra las fuentes de

9
contaminación (SOCS)
10 Crear estándares de limpieza tentativos Machine Cleaning Standards
Las actividades de AM se resumen visualmente (por medio de

11
OPL, hoja de resumen Kaizen)
12 Aplicar control visual - marcas de sombras / marcas de ubicación Hand-Tools & Pallets
13 Resumir los resultados del Paso 1 de AM Tangible & Intangible
14 Aplicar el diagnóstico de equipo del Paso 1 de AM Take Score by Team & Auditing
Resumir diagnóstico de equipo del AM Paso 1 y seguimiento de

15
la capacitación
Ponderación (1/5) - Sub Total 0.0 (15) 0 0 0 0 0 0 0 0

Tablero de Actividades/Progreso de AM
2
AM Progress Control

Control de Progreso de AM Paso
Step-1 Step-2
Team (Self-Diagnosis) Managers Diagnosis Team (Self-Diagnosis) Ma
Dept. Line Machine Planned Date Actual Date Score (%) Planned Date Actual Date Score (%) Planned Date Actual Date Score (%) Planned Date
S-1
Bottle Sorter
Filler
Capper
Labeler
Case Packer Diagnostico del
S-2
Bottle Sorter
Gerente
Filler evaluar progreso de
Capper
Labeler
A.M. por línea
Case Packer
S-3
Bottle Sorter
Filler
Capper
Labeler
Case Packer Diagnóstico del
equipo evaluar
progreso de A.M.
por máquina
Auto-diagnóstico de Seguimiento (Diagnóstico de Equipo) & Diagnóstico de Paso (de Gerentes)

Layout del Tablero de Equipos
Escenario Kaizen KPI KPI & medidores de proceso
Nombre del equipo

& miembros S # Accidentes con M
pérdida de tiempo y
(Fotos) registrables
•LUPs •Tiempo de L-I-L •Tiempo de actividades
•Partes producidas
Visión &
P hora/hombre
•Tarjetas F (mensual) Kaizen (Total mensual)
Misión del equipo •EGE (OEE) Paso-1 F-Tag F-Tag Programa de

(objetivos) LOTO
25
25
Registro de limpieza
Rastreo de
20 20
ZES Tarjetas F
15 15
10 10
datos diarios
5 5
Enlace con Hoja suma de

Machines 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Machines 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
LUP
Robot 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 Robot 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1
Estándar de
Heater 1 1 Heater 1 1
Hydraulic 2 1 1 1 1 Hydraulic 2 1 1 1 1
Motor 1 Motor 1
Total 0 0 4 2 0 1 0 0 0 3 1 1 1 0 0 0 0 1 2 1 1 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 Total 0 0 4 2 0 1 0 0 0 3 1 1 1 0 0 0 0 1 2 1 1 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0
Acc. No. 0 0 4 6 6 7 7 7 7 10 11 12 13 13 13 13 13 14 16 17 18 18 18 19 20 21 22 22 22 22 22 Acc. No. 0 0 4 6 6 7 7 7 7 10 11 12 13 13 13 13 13 14 16 17 18 18 18 19 20 21 22 22 22 22 22
los objetivos de la # de paros mayores # de paros menoress 5S Tarjetas F limpieza

Compañía y de Planta
(Anual)
Example - Injection / Jan. Example - Injection / Jan.
25 25
Rastreo de FI
Paso-2 (SOCS&HTA)
20 20
15 15
10 10
datos diarios
5 5
Machines 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Machines 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Robot 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 Robot 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1
Heater 1 1 Heater 1 1
Hydraulic 2 1 1 1 1 Hydraulic 2 1 1 1 1
Resumen
Motor 1 Motor 1
Mapa Fuentes Matriz

Total 0 0 4 2 0 1 0 0 0 3 1 1 1 0 0 0 0 1 2 1 1 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 Total 0 0 4 2 0 1 0 0 0 3 1 1 1 0 0 0 0 1 2 1 1 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0
Acc. No. 0 0 4 6 6 7 7 7 7 10 11 12 13 13 13 13 13 14 16 17 18 18 18 19 20 21 22 22 22 22 22 Acc. No. 0 0 4 6 6 7 7 7 7 10 11 12 13 13 13 13 13 14 16 17 18 18 18 19 20 21 22 22 22 22 22
Plan de actividades # de averíass

Calidad
contaminación progreso SOCS Análisis
Rechazo/ Retrabajo
del AM SOCS 5 por qués
(Anual & pasos) •Rechazos (%) Resumen
C Mapa Kaizen
•Retrabajo (%) Resumen Matriz
Difícil. acceso progreso
Metas del equipo HTA
HTA Estandarización
P-Q-C-D-S-M C •Pérdida materiales($)
(PCCESM) Estándar
•Costo de calidad ($)
Progreso de Capacitación L-I-L
•Entrega a tiempo Resumen
Plan de acciones FI E Control
Visual
Mantenimiento
Básico resultados
(%)
(mejora enfocada) Paso-2 Matriz de
habilidades

AM Team Board - Example
AM Step-2
Step Timeline
(Activity Plan)
Team KPI
BM - Target
KPI

Pilar AM -KMI x KPI x KAI

KMI
Costo por Unidad
Raw & Pack Inventory WIP
Pérdida de Material
Generar Fiabilidad Costo de Mantenimiento
Planto
(Producto)
KPI
Productos por Hora

Persona
Mantenimiento Preventivo Desecho (%)
(MP+MA) Costo
OEE
Cinco Cero Máquinas
# Paros Mayores
# Falla
Pilar
KPI
# Paros Menores
Tipo de Deterioro Natural &

Tiempo Cambiado por C/O
Forzado
# Mejora Enfocada
# Tarjetas F (MA/MP) # Q-Comp / Q-Punto
por MA
# Tarjetas F
KAI
(Seguridad) -FLT # RCA / # Falla # Operación Transferida
# SOCs / # HTA
CIL # & Tiempo
Contramedidas
 Abordaje con los 8-Elementos de PM

 Las 5 causas principales de averías en máquinas
 Análisis de avería de los equipos
 Análisis de tendencia de la falla de los equipos
 Soporte a Mantenimiento Autónomo
 Mantenimiento Correctivo
 Mantenimiento Basado en Tiempo (Matriz TBM)
 Control de repuestos
 Medidas PM

Tipos de Mantenimiento
• Mantenimiento Preventivo
– Mantenimiento Basado en Tiempo (Time Based Maintenance, TBM)
• Ventaja: Se eliminan las tareas de mantenimiento como la inspección. Se presentan
pocas fallas.
• Desventaja: El equipo recibe mantenimiento excesivo. Los costos de mantenimiento
son elevados.
– Mantenimiento Predictivo (PdM) o Mantenimiento Basado en Condiciones (Condition Based
Maintenance, CBM)
• Ventaja: Se evitan el mantenimiento excesivo y las desventajas del TBM.
• Desventaja: Se incurre en costos para el diagnóstico y sistemas de monitoreo del equipo.
– Puesta a punto (overhaul) – Inspección y reparación (IR)
• Se trata de un punto intermedio entre el CBM y el TBM. Requiere ajustes de producción y
disponibilidad de máquinas de reserva.
• Mantenimiento por Averías
– No se realiza una inspección ni reemplazo periodícamente.
• Ventaja: Debido a que el equipo se utiliza hasta el final de su vida útil, resulta sumamente económico
siempre y cuando no se presenten averías secundarias
• Desventaja: Entre mayor tiempo pasa en el uso de la máquina ocurre más número de averías, lo cual
impide la producción considerablemente.
• Mantenimiento Correctivo
– Para facilitar más el mantenimiento y mejorar la confiabilidad del equipo, se incluye una amplia gama de
mejoras como parte del mantenimiento, tales como “upgrading”, prevención para recurrencia de fallas,
alargar la vida útil del equipo, reducción del tiempo de mantenimiento y el mejoramiento de productividad.
• Prevención por Mantenimiento
– En esta actividad, la facilidad de mantenimiento y la del mantenimiento autónomo se reflejan en la
construcción de una nueva máquina. La información y datos extraídos del mantenimiento correctivo es, en
particular, excelente. El mejoramiento del equipo, así como su reemplazo se consideran oportunidades para
poner en marcha este enfoque.

Ventajas & Desventajas de los Diferentes Sistemas de Mantenimiento
Ventajas Desventajas
Centralizado •Habilidades y tecnologías pueden •Dificultad de colaboración con el

ser diseminadas fácilmente. departamento de operación.
•Los problemas pueden ser •Recolección incompleta de los datos
investigados fácilmente. de operación.
Descentralizado •Buena comunicación con los •Dificultad en compartir la tecnología

departamentos operativos. y las habilidades.
• Respuesta veloz de parte del •Requiere de mayor gente.
Mantenimiento. •Dificultad en rotar labores.
Mixto •Buena comunicación con los •La administración es algo difícil.
departamentos operativos. •Se requiere de ingenio para rotar las
•Es posible diseminar las labores.
habilidades/tecnologías e
investigación de problemas.

Perspectivas del Mantenimiento Planeado
1 2 3 4 5
Planeación del trabajo y
6
administración
Diseño del Prevención del Mantenimiento (M-P)
Minimizar el costo de mantenimiento

Recolección de datos y análisis de avería
Soporte al Mantenimiento Autónomo
Mantenimiento Basado en Tiempo y

Sistema de información de
7
mantenimiento(CMMS)
Mantenimiento Correctivo
Mantenimiento Predictivo
Control de 8
repuestos y lubricación
Indicadores de
mantenimiento
Entrenamiento de
habilidades
de mantenimiento
Maximizar la efectividad de las máquinas Máquinas con Cero Falla

Recolección de Datos y Análisis de Averías

Categories
1.EM RecordNo.
1) ME-Mantenimiento de Emergencia 2.PM Record del Mantenimiento de Equipo
3. BM
2) AM-Mantenimiento por Averías 4. CM Date / / /
3) PM-Mantenimiento Planeado LineNo. MachineID. Manager Supervisor

Te a m
Leader
P repared by
Station/Unit
4) CM-Mantenimiento Correctivo
Maint. Date / / / Repeated BM (EM) Yes / NO (When? )

T otal Machinedowntime min.
Maintenance timestarted Maintenancetimecompleted
(What component ? Where on component ? How state change from normal?)
Problem
Describa lo que estuvo Description
sucediendo.
Sin proponer acciones /
Sin decir la Causa y
Conserve las piezas rotas! Cause
&
Action taken
PM Standard ( )Weekly ( )Monthly ( )Yearly ( )Overhaul ( )

Muestra la retroalimentación; ( )Material( )Function ( )Specification ( )Supplier
Action for root-cause
¿Cómo prevenir el mismo Need to modify Specific plantomodify
component
problema?
Muestre los estándares
AM Standard RequiredFeedback Yes / No
apropiados! Feedback Information
M-P Information RequiredFeedback Yes / No
Component cost
Maintenance cost
In-house
min. Contractor min.
Labour hour
1)Has propercleaning, TighteningandLubricationbeentaken?Yes / No

2)Has brokenpart beenrununderrightoperationconditions? Yes / No
3) Has broken part beenrestored properly? Yes / No
4) Has broken part beenmodified before? Yes / No
5) Has broken part relatedto human error? Yes / No Rev April ,
2001


“Loss-Tree” (Arbol de Pérdidas)

Criticidad de la Máquina
Evaluar cada pieza del equipo
Machine ID Machine Criticality

Category Checkpoints Pts. (F) Frequency Pts. (R) Range of (Potential) Effects Pts. (S) Severity Pts. Criticality (= F x R x S)
How long it takes?
5 = Every Work Shift / Every Day 5 = (Possible) Fatal Injury
5 = More than 4 hour
4 = Every Week 4 = (Possible) Sever Injury
Safety Rules (OSHA etc.) require to; 4 = More than 1 hour
3 = Every Month 3 = (Possible) Minor Injury 0 Identify what is specific "Hazard"
- Check up Safety Devices (Emergency Stop,..etc..) 3 = More than 10 minutes
2 = Every Year 2 = (Possible) Near Miss
2 = Less than 10 minutes
1 = None / More than Year 1 = None
1 = None
Safety
How long it takes?
5 = Every Work Shift / Every Day 5 = (Possible) Generate Critical Physical Damage
4 = Every Week 4 = (Possible) Generate Major Physical Damage
Safety Rules require to; 4 = More than 1 hour
3 = Every Month 3 = (Possible) Generate Minor Physical Damage 0 Identify what is specific "Physical Damage"
- Check up Machine Conditions (Leak…etc.) 3 = More than 10 minutes
Impacto 2 = Every Year
2 = (Possible) Generate Adjustable Damage
Criticidad
5; Paro de toda la planta 1 = None
3; Paro de toda la línea

5 = Every Work Shift / Every Day
How long it takes? Calcular
5 = (Possible) Generate Critical Physical Damage
Environment
Environment Rules require to;
- Check up Machine Conditions (Leak…etc.)
2; Paro de máquinas
4 = Every Week
3 = Every Month
3 = More than 10 minutes
Puntos x Impacto
4 = (Possible) Generate Major Physical Damage
3 = (Possible) Generate Minor Physical Damage
0 =whatCriticidad
Identify is specific "Physical Damage"
1: Sin paro 2 = Every Year 2 = Less than 10 minutes
2 = (Possible) Generate Adjustable Damage
1 = None
How many Breakdown Losses in a Month?
5 = An entire plant stops
5 = More than 5% of Breakdown Losses
4 = A whole Process / Line stops
4 = 3% to 5% of Breakdown Losses
Efficiency How big Breakdown Losses are there? 3 = A whole machine Stops 0 What is the most frequent Breakdown?
3 = 1% to 3% of Breakdown Losses
2 = A machine unit/part lose their function(s)
2 = Less than 1% of Breakdown Losses
1 = None
1 = None
Frecuencia
5: Obligatorio (diariamente)
5 = Every Work Shift / Every Day 5 = An entire plant stops
4 = Every Week 4 = A whole Process / Line stops
Reliability How Frequent Breakdowns Occur? 4; Crítico (cada semana)1
3 = Every Month 3 = A whole machine Stops 0
3; Importante (cada mes)
2 = Every Year
1 = None / More than Year
2 = A machine unit/part lose their function(s)
1 = None
2; Normal (cada año)
How Long Downtime it takes to Repair?
1: Posible (más de 1 año) 5 = More than 4 hours 5 = Disassemble/Change a whole machine/unit
4 = Change a whole unit
4 = 1 To 4 Hours
Maintainability How Quickly Repair Breakdowns? 1 3 = Change Part(s) 0
3 = 10 - 60 minutes
2 = Adjust Parameter(s)
1 = None/Automatically Backup
1 = None of Downtime
Rango
A: Crítico (primer 30%)
B: Importante (30-70 %)
Total C: Normal (último 30%)

8 Elementos de MP – Implementación de los 7 Pasos – 1/4

Árbol de Pérdidas Apoyo AM (MA) CM (MC) TBM/ “PdM” Diseño “M-P”
Criticidad de RCA
máquinas - Puntos débiles de
Control de Matriz de MP Base de datos Planeación
Paso-0 Árbol de pérdidas las piezas
Etiquetas F (Máquinas Clase A) M-P del trabajo
(# de Averías) - Condiciones fuera
Por línea/máquina de operaciones
Registro de averías
por 5 causas Restaurar el
Lista de MC Revisar el Datos de
Paso-1 principales de equipo CMMS
averías
Resumen de MC patrón de fallas Seguridad “M-P”
con MA
Aplicar RCA > 1hr
Apoyo de; MC
Fuentes de Control visual Control de
para confiabilidad
Paso-2 Matriz de recurrencia contaminación (SOCs) Dispositivo de Confiabilidad lubricación y
y Lugares de difícil (Ciclo de vida de
“No-Pasa/Pasa” de refacciones
acceso (HTAs) la pieza)
Transferir RCA
Aplicar RCA a Estandarizar el Evaluación de
de MP a MA MC para posibilidad Posibilidad de
Paso-3 cada una y todas trabajo de MP habilidades de
Capacitación básica de mantenimiento mantenimiento
averías con “SOP” mantenimiento
de lubricación
“PdM” para
Paso-4 de MA
Árbol del costo MC para máquinas críticas
Paso-4 Capacitación de Accesibilidad KPI x KAI
de mantenimiento accesibilidad Matriz MP
inspección general
(Máquinas Clase B)


Árbol de Pérdidas Apoyo MA MC MBT/ “PdM” Diseño “M-P”
Pronóstico anual del
“CMMS”
costo de Integrar los trabajos Orden de trabajo MP.
Paso-5 mantenimiento. de MA-MP. Análisis de “MTBF (meantime
Análisis de brecha Que los trabajos de
Mejorar “LCC” between failure)” Flexibilidad
MBC (mantenimiento basado
MP-BM(mtto.por MP se hagan por MA.
en condiciones “CBM”)
avería)-MC
Aplicar los Reducción del costo MP involucrado en

Control del costo “CBM” para MQ ME (Mejora Enfocada:
trabajos de MP de máquina.
Paso-6 de mantenimiento Matriz de PM proyectos).
para prevenir “LCA” Colaborar con el
por línea/máquina (Máquinas Clase C)
defectos de calidad Retro-instalación proveedor de máquinas.
Control del costo Transferir las Tecnología hecha Red de Desarrollar

Paso-7 de operación “Operaciones de internamente “PdM” / MBC tecnología interna
por línea valor agregado” (Diseño “M-P”) con ME


Control mensual
Planeación Mantenimiento
Flujo de orden de de PM. Control semanal de Control diario
de trabajo Programado.
trabajo para MP Proporción de MP de MP
Planeación de trabajo
MP-“BM”-MC
Circuito de retro-
Registro MP/ “BM”
Ciclo descriptivo de Reunión de alimentación
“CMMS” y circuito de Actualización
la administración de averías (Clase B)
retroalimentación del Ciclo “CMMS”
Mantenimiento (semanal) Reunión de averías
(Clase A)
(diaria)
Control de 5S Revisión del

Registro y control Modificación y
lubricación y Cuarto de refacciones inventario de Control visual
del consumo mediante unificación de
de refaccionesCentro de lubricación Seguridad. y “FIFO”
2 cajas / consignación piezas
Taller de trabajo MP Nivel KPI x KAI
Con el pilar de Revisar el Estandarizar los Evaluar las

Evaluación de “SOP”
EyE principio de procedimientos habilidades de
habilidades de (Trabajo semanal)
(Entrenamiento y proceso de la de operación mantenimiento
mantenimiento Habilidades proactivas
Educación) “T&E” máquina (Trabajo diario) por “SOP”
KMI x KPI x KAI
Gráficas de
Implementación Gráficas de Rotar la Optimizar el
monitoreo diarias
KPI x KAI del punto de monitoreo diarias administración costo de
y mensuales
referencia y y mensuales del equipo PM mantenimiento
por el equipo MP
objetivos


Paso-5 Paso-6 Paso-7
Mantenimiento
programado. Trabajar con ME
Planeación Organización
Planeación de trabajo (Planeación de
de Trabajo (Mantenimiento con estratégica de MP
proyectos)
paro de operación)
Circuito de Orden de trabajo

retroalimentación para MP
“CMMS” “ERP”/ “CMMS”
(Clase C) (MQ/ “SHE”)
Reunión MP (con MQ) con MA
Modificación de
Control de Control de Control de
piezas para la
lubricación y refacciones para refacciones.
reducción de
de refacciones Justo a Tiempo Inventario “Cero”
tiempo total.
“SOP” Habilidades del tipo Ingenieros de

Evaluación de (mensual/anual) “Caja negra”. mantenimiento
habilidades de Habilidades Capacitación (Habilidades para
mantenimiento proactivas interna diseño)
KMI Estratégico
Análisis de
KPI x KAI Análisis “LCC” (Enfoque en el
LCC x riesgos
flujo de efectivo)


Análisis de Averías y Ciclo de Retroalimentación
Preparación Lanzamiento Implementación Consolidación

Análisis de Causas-raíz de las averías de más de una hora
Aprender las 5 principales causas de averías

Enfoque en apoyar al mantenimiento autónomo
Mantenimiento
(Entrenamiento de operadores y el control de Tarjetas F)
Planeado
Análisis de Causas-raíz de cada una y todas las averías
Medidas para el deterioro forzado
Análisis de fallas por operadores

Mantenimiento
Autónomo
Piloto Paso-1 Paso-2 Paso-3 paso-4
Reflejar (retroalimentar)
en el Estándar de AM.

¿Por qué se presentan averías?
Modelo tensión-fuerza

Cinco Causas Principales de Averías

Tensión Fuerza de la máquina Habilidad
1) Debido al deterioro forzado
2) Fuera de las condi- 5) Error humano
Avería
ciones de operación 3) Abandono al deterioro natural (falla del equipo)
4) Partes con puntos débiles en el diseño
Causas Contramedidas Detalles

1) Debido al deterioro forzado Establecer condiciones básicas • Limpieza y eliminación de fuentes de contaminación
• Ajuste y prevención de sujetadores que se aflojen
• Lubricación
• Estandarización de limpieza y lubricación
2) Sobrecarga Mantener las condiciones de operación • Establecer condiciones de operación de la máquina
• Estandarizar las condiciones de operación
3) Abandono al deterioro natural Restaurar el deterioro (natural) • Detectar el deterioro (natural)
 Estandarizar inspecciones – métodos y criterios
 Desarrollar el control visual
 Usar y adiestrar los cinco sentidos humanos para captar señales anormales
de las máquinas
• Restaurar la máquina periódicamente
 Estandarizar el trabajo de restauración (reparaciones)
 Desarrollar el sistema de Mantenimiento Basado en Ttiempo
4) Debido a las partes débiles Mejorar las partes débilies en el diseño • Modificar la función y estructura de la máquina
(falta de margen de seguridad) •Cambiar los materiales de las partes
5) Error humano y falta de (Entrenamiento y capacitación) •Establecer estándares de operación / aparato a prueba de errores
habilidad •Mejorar habilidad de operación y mantenimiento

Causas de Cinco (5) Fallas

• Se pueden estratificar los tipos de Averías de Equipos por 5 Mayores Tipos de Causas:
– Falta de “Condiciones Básicas” (Deterioro forzado)
Las Condiciones Básicas son “Limpieza Apropiada, Lubricación y Ajuste” para prevenir el
deterioro forzado en Equipos.
– Deterioro Natural y Momento equivocado del Cambio de Piezas de Máquina
No Revisar la Condición de la Máquina Adecuadamente.
Momento del Cambio de piezas de Máquina está equivocado
– Fuera de las Condiciones de Operación
La Máquina debe estar operada bajo “Condiciones de Operación Requeridas”
ej. Carga de Trabajo, Velocidad, Presión, Temperatura…
Los Daños de la Máquina por no revisar “Condiciones de Operación Requeridas” en
principalmente se deben a la “Sobrecarga”.
– Partes del Punto Débil en Diseño
La Máquina está funcionado bajo las condiciones de Operación normales.
Pero las partes de la máquina carece de la fuerza inherente, dimensión, etc. por lo tanto, hace
falta “Margen de Seguridad en Diseño”
– Error Humano
Error de la Operación, Error de la Instalación de Máquina, Error de la Reparación ocurrido por No
Seguir “Estándares”

Deterioro forzado
• Si no cuidan las máquinas correctamente;
– Mugre y Polvo van a estar acumulados
– Se Aflojan y Se Pierden los sujetadores como Tornillos, Pernos, Arandela…etc.
– Falta o Exceso de Lubricación
• “Deterioro Forzado” puede reducir la Vida Útil de Máquina Inherente.

– Por Ejemplo
Desgaste Anormal
• Comparar con “Error Humano”

Operación Incorrecta puede causar Averías de Equipos,
sobre todo, las Averías del Tipo “Deterioro Forzado” causadas por No y/o Mal Cuidados Básicos
Apropiados como Limpieza, Lubricación y Ajuste.
Estándares de Limpieza-Inspección-Lubricación son necesarios por Paso de MA.
Por otro lado, las Averías del tipo “Error Humano” causadas por persona que no siguió o entendió
mal Operaciones Estandarizadas.

Deterioro Natural
• Si cuidan las máquinas correctamente;
– La Pieza de cada Máquina va a tener la vida Inherente
– Las Averías del tipo “Deterioro Natural” se pueden prevenir por la Revisión Apropiada.
Se puede Revisar las Piezas Deterioradas de Máquinas Periódicamente, se puede ver el momento
del Cambio de Piezas antes de que las Piezas lleguen al punto de Perder la Función.
• “Deterioro Natural” no se puede eliminar.
• Comparar con “Deterioro forzado”

– Deterioro Natural no se puede eliminar pero se puede encontrar unas funciones útiles.
“Deterioro Natural” puede ser monitoreado, teniendo en cuenta “Cuándo Piezas de Máquina
llegan a perder su función”
– Es posible pronosticar “Vida Útil”
– Por lo tanto, se puede programar una Revisión Periódica de Piezas de Máquina y monitorear
“¿Cuánto se deterioró desde la última revisión y Cuánto tiempo seguirá funcionando?”.

Puntos de Chequeo del Análisis de las 5 Causas Principales de Averías
Averías
No Analizar la relación con ¿Máquina operada bajo No

¿Necesita cambiar piezas?
las 4M´s condiciones de operación apropiadas?
Sí Sí
No
¿Causado por No ¿Causado por el “ciclo ¿El margen de seguridad Sí
“falta de condiciones básicas”? de vida de la pieza”? está diseñado correctamente?
Sí Sí No
Sí Sí
Cuidados básicos* implementados ¿Se aplicó el MP Puntos débiles de las piezas
correcta y rutinariamente? correctamente? a nivel de diseño
No No
Implementación y modificación
Deterioro forzado Deterioro natural
del “margen de seguridad”
¿Se desviaron las operaciones

Retroalimentación a los Retroalimentación de a de los “estándares”?
estándares C-I-L Los estándares para MA/MP No
Sí
POE (SOP)= Procedimientos de Operación Estándar
Fuera de las
Error humano
MA (AM)= Mantenimiento Autónomo condiciones de operación
MP (PM) = Mantenimiento Planeado
Análisis de 4M’s = Análisis mediante “Hombre Operar bajo las Actualizar y modificar
(habilidades)”,” Maquinaria”, “Material” y “Métodos” condiciones de operación SOP*


Organizar las partes rotas por
categoría Utilizar partes rotas reales,
Mantenimiento (los mecánicos) enseña a los
operadores de línea
-¿Cómo se puede prevenir averías?
(Entrenamiento para prevenir recurrencias)
-Instruír sobre 5-causas mayores de averías
-Cambiar la mentalidad de los operadores
(Operadores de línea deberán prevenir averías)
Registro
Cuando / Donde/ Como

Sostenimiento del Mantenimiento Autónomo - 1
Mapa de Transferencia de la Habilidad de Mantenimiento

Operación de Valor AltoAgregado
Diseño de Máquina & Fabricación
Modernización & LCA
Actividad de M-P (Fiabilidad & Mantenibilidad)

Sostener Mantenimiento Autónomo
Mantenimiento Correctivo (Modificación de los Puntos Débiles)

General Inspección Training
Mantenimiento Cambio Operario

Rutina de Mantenimiento
Inspección (Monitoreo de deterioro)
Por Máquina
Lubricación Básica Lubricación
Ajuste (Herramienta de mano Básico) Alineamiento & Ajustamiento
Limpieza (& Inspección)

Iniciar Limpieza SOCS & HTA Estándar MA Inspección General Inspección Autónoma

Sostenimiento del Mantenimiento Autónomo-2
Seguimiento del Mantenimiento Tarjetas F
Mantenimiento
Tarjetas F
Sostenimiento del Mantenimiento Autónomo
A; Acción Inmediata Tomada (dentro de 1 semana)

Revisar
B; Acción Intermedio Tomada (dentro de 1 mes)
Criticidad C; Acción de Largo Plazo Tomada (más de 1 mes)
Reunión semanal Number
Example - F-TAG (Blue F-Tag) CONTROL CHART

50
40
Estratificar Tarjetas F por Criticidad
Entrenar a los Operarios para quitar el
Mantenimiento Tarjetas F
30
Limpieza
20
Seguimiento del Número
Acumulado Mensual
Lubricación
10
Inspección Open
Month
25
Jan
5
Feb
3
Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
Closed 20 3 2
Ajuste Total
Open (Acc. No.) 25 30 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
Closed (Acc. No.) 20 23 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25

Flujo de Análisis de Falla & Matriz de Recurrencia

Registrar cada Falla
Registro de
Mantenimiento
CMMS # Falla
Árbol de Pérdida
Análisis de Raíz Causa para Prevenir Recurrencia
Datos de colección & Análisis de Falla
MA
Aplicar Análisis de 5-Whys
Hasta MA Paso-3 – Tiempo Muerto más de 1hora
Reunión de la Análisis Después de MA Paso-3 – cada falla
2011
LINE 42 BREAKDOWN RECURRENCE MATRIX
de Falla (MA/MP) Bottle Feeder

January February March April May June July August September October November December
PM
Krones Labeler 2
Filler 2 2
Capper
“Día TPM ”
Cap Feed
Case Erector 4 2
Case Packer 2 2 4 2
Case Sealer
Empty Bottle Conv.
Full Bottle Conv.
Empty case Conv.
Full Case Conv.
Bottle Coder
Box Deco
Lantech Stretch Wrap
Análisis de Falla
Palletizer 2 2
Matriz de Recurrencia
BOTTLE BIN/INCLINE
ZERO Breakdowns
ONE BREAKDOWN
Por MA No
More Than One Breakdown
Falla Ocurrida CAP-DoS “Cero”

Deterioro forzado
Deterioro Natural Story-Board Resumir
dentro de 12 meses antes > 90 D Sí
Sí Estudio
del Caso
Resultados de Monitorizar
Estándar MA (CIL) Estándar MP

Hacer un Plan de Acción y seguirlo con apego
Objetivos
1) Confiabilidad Prioridad
2) Facilidad de dar mantenimiento
3) Calidad
4) Ajustes
5) Cambios de formato (puesta a punto) Marco de tiempo
6) Ahorro de energía
7) Seguridad y Medio Ambiente
Objetivo
Ahorro de energí
Mantenibilidad
Confiabilidad
Seguridad
Prioridad 2006
Cambios
Calidad
Ajustes
Dept./Línea Mantenimiento Correctivo 1Q 2Q 3Q 4Q BM Target
Benchmark (referencia inicial)

/ Meta / Revisión del progreso
Identificar parte especifica

Por Línea / Por Maquina (componente)

CM FI EEM
Funcionalidad cruzada
Equipo Mantenimiento Manufactura + Mantenimiento Ingeniería
+ Calidad + Ingeniería +
Seguridad + Capacitación
Lanzar un nuevo proyecto

Eliminar pérdidas crónicas
 Mejorar las partes (unidad) verticalmente
Objetivo - Mejorar OEE y efectividad en
con puntos débiles en el equipo Mejorar el costo de
relación con costos
lanzamiento
Metodología Ciclo CAP-Do + Ciclo CAP-Do + Revisión de diseño +

para solución de
problemas Análisis de causas raíz Análisis de causas raíz Diseño M-P
Máquinas existentes
Máquina Máquinas existentes Aplicar estudios de caso FI Máquinas nuevas
(Mejora Enfocado) de máquinas
existentes a máquinas nuevas
Expansión Seguimiento del avance

Seguimiento de avance Registro M-P (información)
horizontal Registro M-P (información)

Caso de Estudio Sintetizado
Mantenimiento
Correctivo Calidad del material, Tratamiento a la superficie
Material
Puntos de vista para modificar

Mecanismo
Modificar la estructura y función
en la unidad de la máquina / subsistema
Mecanismo autónomo
Un aceite
Automatización de lubricante
Bajo Costo Una botella de plástico
Una cadena
Una esponja
Reducción del costo de la máquina y Una bandeja de plástico
del costo de operación
Un cepillo de plástico

Enfoque en 4 Fases para la meta Cero Avería
Fase 1 Phase 1 Fase 4 Phase 4

Reduce
Reducir variation of
la variación Predicción de la falla.
de laBreakdown
frecuencia defrequency
las averías Predict the failure.
TBM y Mantenimiento Predictivo
Monitoring
Monitoreo de Equipment conditions
las condiciones del
Breakdown
Distribución occurrence
de ocurrencia de equipo Phase-4
Fase-4
distribution
las averías
Maintenance
Intervalo Interval
de Mantenimiento
Phase-3
Fase-3
1
e-
as
Ph
Phase-2
Fase-2
Fase 3 Phase 3
Fase 2 Phase 2 Establecer el Mantenimiento
Establish Time-Based
Basado en Maintenance
Tiempo (MBT)
Life span extender
Se debería should be extended.
y mejorar
el cicloImprove
de vida útil (MTBF)
(MTBF)


Fase Tema Actividades Principales
Fase 1 Reducción de la variación en •Restauración del deterioro acumulado durante un largo

la frecuencia de averías. período de tiempo hasta su condición original.
*Manejo de los defectos latentes.
•Eliminación del deterioro forzado.

*Establecer las condiciones básicas.
*Definir y mantener las condiciones de operación.
Fase 2 Extensión de las expectativas •Mejorar los puntos débiles del diseño.
de la vida útil. *Mejorar las debilidades relativas a la fuerza y precisión.
*Elegir los componentes que cumplan los reqesitos.
*Mejorar las debilidades por carga excesiva.
•Eliminar fallas incidentales.
*Mejorar la operación y habilidades de mantenimiento.
*Medidas para prevenir la operación inadecuada.
*Medidas para prevenir reparaciones inapropiadas.
•Restaurar el deterioro externo.


Fase Tema Actividades Principales
Fase 3 Restauración basada en •Restauración del deterioro con base en tiempo determinado.
tiempo → de las partes *Predicción de la vida útil.
deterioradas a su condición *Inspección basada en tiempo y estándares de las pruebas.
original.
*Criterios de reemplazo basados en tiempo.

*Mejorar la facilidad de mantenimiento.
•Detección de señales de anomalía dentro del equipo mediante
el uso de los 5 sentidos humanos.
*Las anomalías que muestran alguna señal y aquellas que no.
*¿Qué tipo de señal podemos ver antes que ocurra la
anomalía?
*¿Cómo podemos detectar estas señales?
Fase 4 Predicción de la vida útil Predicción de la vida útil a través de la técnica de diagnóstico
de equipo.
Análisis tecnológico de las averías catastróficas.
*Análisis de fatiga del material.
*Análisis de los dientes del engrane, etc..
*Medidas para lograr una vida útil mayor.
*Desde predicción de la vida útil a la restauración basada en
tiempo del deterioro.

Equipo Modelo y Partes Modelo
Enfoque en 4 fases 7 pasos de AM
Limpieza Inicial
Reducir la variación FCs y ADAs
en la frecuencia de (SOCs & HTA)
averías
Estándares de AM
Extender el
Inspección general
ciclo de vida útil
Establecer el Inspección Autónoma
Mantenimiento
Basado en Tiempo
Estandarizar
(mantenimiento programado)
Administración Autónomo
Prever el ciclo de vida
Con Base en el Control del Proceso

Mantenimiento Basado en el Tiempo
• Mantenimiento Periódico; Mantenimiento Basado en el Tiempo

El período de reparación es elegido basándose en los parámetros
(Volumen de la producción, piezas, o número de días operados) más
proporcionado para el deterioro (natural) de Equipos. Después de que
el Equipo haya funcionado hasta el final del ciclo, lo reparamos
Mantenimiento Basado en el Tiempo &
incondicionalmente.
(Mantenimiento Planeado – JIPM 2003)

Mantenimiento basado en el tiempo

Crear el calendario de PM
Implementar el Intervalo
PM como frecuencia (en total 52 semanas)
Línea Máquina Criticidad Unidad/ Frecuencia Modo de falla Semana 1 2 3 4 5

Componente. Plan X X X X X
Real X X X X X
Boquilla 1 Obstruida/
Modo de falla Obstruida
Doblada
Tiempo sin fallas (Hr.) 250
Plan X X
Real X X
Empacadora 4 Desgastada
Modo de falla
Línea-1 Llenadora A Tiempo sin fallas (Hr.)
Plan
Real
Modo de falla
Tiempo sin fallas (Hr.)
Plan; Intervalo de MP programado Plan
Real; Semana de implementación del MP en realidad Modo de falla
Real
Tiempo sin fallas; Tiempo sin fallas (Hr.)
Si se presenta un “BM” (Mantenimiento por Averías ), cuántas horas (o días)
funcionó el componente desde que se sustituyó la última vez.
TTF (Tiempo sin fallas); 250 horas

Se realiza un BM 250 horas después de haber sustituido la pieza
última vez.

Matriz de Recurrencia – Análisis de MTBF

2012 2013 MTBF Analysis
C r itic a lity
Area/Line Machine Unit/Component
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 MTBF
# 2 1 Type Wear Wear Wear
TN-1 Celophane Wrap B Latch
D/T Min. 50 30 TTF 300 250
# 1 1 Type Misalignment Misalighnment

STIX SIGPACK "STIX" A Cross Chain
D/T Min. 20 20 TTF 250
# Type
D/T Min.
Tipo deTTFFalla (Modo)
# Type
# Falla Ocurrida D/T Min.
CódigoTTFde Color 5 Mayores Causas de Falla
Minutos de Tiempo
#
Muerto Calcular
Type TTF (Tiempo de Falla)
D/T Min. TTF
(D/T Min.) Type/Breakdown Category
Forced Deterioration Natural Deterioration Weak-Point in Design Overload Human Error
TTF = Tiempo de Falla

1
2 TTF(1) = 300 horas
3 TTF(2) = 250 horas
MTBF
∑
MTBF (Intervalo entre Fallas) =

• Frecuentemente incurrimos en la incidencia de accidentes o en labores de

mantenimiento excesivas, esto ocasiona problemas en el mantenimiento general
y en la reparación oportuna del equipo, la solución para esta situación es el
MBT y Mantenimiento Predictivo
Mantenimiento Predictivo.
• El Mantenimiento Predictivo sirve para focalizar el deterioro del equipo, los

mecanismos de las fallas y para diagnosticar las condiciones operantes y
realizar el mantenimiento dependiendo de la situación.
• Como herramienta para llevar a cabo el Mantenimiento Predictivo, es muy

importante la técnica de diagnóstico de las máquinas.
• Existe una tendencia actual para conducir el Mantenimiento Predictivo a través

de la investigación y desarrollo de la técnica de diagnóstico del equipo,
cualquiera que sea la forma de dar mantenimiento, esto debe estar determinada
por el equilibrio entre la inversión en el mantenimiento y las utilidades
generadas por la producción.

Método y contenido del Mantenimiento Predictivo
Método Contenido
Predictivo
Temperatura Este método sirve para diagnosticar a través de la medición de la
temperatura para detectar irregularidades en el funcionamiento de la
máquina.
MBT y Mantenimiento Predictivo
Presión Este método sirve para diagnosticar las irregularidades en la máquina, a

través de la medición de la presión y de los indicadores de su pérdida y
extinción.
Vibración Este método sirve para diagnosticar el funcionamiento de la máquina a
partir de medir la vibración, mediante lo cual detectar desajustes,
desplazamiento la velocidad acelerada.
Análisis del Este método sirve para diagnosticar el funcionamiento de la maquinaria
Aceite a través del análisis de lubricantes, aislantes, grasas, etc., que son
utilizados por el equipo.
Líquidos Este método sirve para encontrar defectos bajo la superficie de la
Penetrantes máquina por medio de la introducción de líquidos fluorescentes, tintes,
etc.
Medición de Este método sirve para encontrar irregularidades por cambio de
Dimensiones dimensiones entre la maquinaria y el espacio adjudicado.
Valoración del Este método sirve para conocer las irregularidades de la máquina gracias
Aislamiento a la medición de la resistencia de los aislantes en las partes eléctricas y
en la propia instalación eléctrica.
Resistencia Este método sirve para conocer las irregularidades de la máquina a
Eléctrica través de medir la resistencia eléctrica del equipo.

Ejemplos de Mantenimiento Predictivo

Método de Contenido del Diagnóstico
Diagnóstico
Método de la Se mide la temperatura para diagnosticar a la máquina y saber si hay irregularidades del equipo
Temperatura según indicaciones de la temperatura.
Método de la Se mide la presión para diagnosticar a la máquina y saber si hay irregularidades en el equipo
Presión según indicaciones de la pérdida o desaparición de la presión.
Método de la Se mide la vibración para diagnosticar a la máquina y el equipo al detectar la cantidad de

MBT y el Mantenimiento Predictivo
Vibración desplazamiento y la velocidad de aceleración.
Método del Se analizan el aceite lubricante de operación, aislamiento, aceite, etc., que se utilizan para el
análisis de aceite equipo para realizar el diagnóstico.
Método de la Método para probar los defectos de apertura de la superficie del material según la penetración
penetración de de colorante, material fluorescente, etc.
líquido
Método de Se miden las dimensiones de la máquina para diagnosticarla y se conocen las irregularidades
medición de las del equipo según los cambios de dimensión.
dimensiones
Método de Se mide el valor de resistencia al aislamiento del equipo o cableado eléctrico para saber si hay
medición del irregularidades en la máquina.
aislamiento
Método de Se mide el valor de la resistencia eléctrica del equipo eléctrico para saber si hay irregularidades
Resistencia en la máquina.
eléctrica

Planeación de Trabajo (Ciclo Administrativo)
Planeación de trabajo y
Administración
Política de mantenimiento Criticidad de máquina Presupuesto de mantenimiento

Verificar
Estándares del equipo
Rango A Rango B Rango C
Programa de mantenimiento de puesta a punto(overhaul)

Calendario de mantenimiento anual
Calendario de mantenimiento de rutina Mantenimiento Autónomo
Análisis de Averías
Analizar
Avería Análisis de causas raíz
Diagnóstico/Inspección/Reparación
Planear
P
l
a Registro de mantenimiento correctivo
n
e
Revisión Mejorar partes con puntos débiles
a
r
Registro de mantenimiento Restaurar/modificar

Hacer
Mantenimiento Programa de capacitación SOP de

Información PM
Predictivo sobre mantenimiento mantenimiento

Planeación del trabajo Calendario PM
Plan de Trabajo y Control
Línea Máquina Criticidad Componente Frecuencia Criticidad Modo de Falla E F M A M J J A S O N

Rodamiento 15
Corriente 24
Engr. Corriente 24
Engranaje 36
Llenadora A
Rosca sem Fim 24
Caja de Transmisión 8
Esteira Termoplástica 8
Línea 6 Eixo de Transmissão 12
Sensor 3 2 Quebrado X X X
Cilindro 3 2 Vazamento
Válvula 3 2 Trabada
Encaixotadeira A Rodmiento 6 1 Desalineado
Manguera 12 2 Furada
Corriente 24 2 Desgaste
Engranaje
Rodamiento
24
15
2 Desgaste Rubros Programados
Corriente
Engr. Corriente
24
24
Semanal/Mensual
Engrenagem 36
llenadora A
Rosca sem Fim 2
Caja de Transmisión 8
Esteira Termoplástica 8
Línea 8 Eixo de Transmisión 12
Censor 3 1 Corto Circuito X X X
Cilindro 3 2 Quebrado
Válvula 3 1 Vazamento
Encaixotadeira A Rodamiento 6 1 Desgaste
Manguera 12 2 Resecada
Corriente 24 1 Desgaste
Engranaje 24 1 Desgaste
Establecer la Frecuencia
de PM (Temporal)
Rep. Gral.

Rev.2010-02
Control de repuestos - KPI - KAI
Control de repuestos (Sistema Tarjeta de Control )
Costo de Mantenimiento
KPI Planta
% de Tiempo Muerto Inventario de

de OEE Repuestos
1. Gráfica pareto -Partes (SKU) $ x Cantidad

Costo de Partes ($) 2. Inventario por antiguedad
3. Partes nacionales $ vs. Importadas $
KPI Pilar
Discrepancia de
Partes agotadas (%) Inventario
Compra de Partes
Lead-Time (Días)
Calificación 5-S
Conteo cíclico
@ Sala repuestos
(Partes priorizadas)
# CM Projects
KAI
(# Localización de partes)
Proyecto KPI - KAI
(Proyecto reducción costo # Partes )

Ejemplo del Control de Partes de Repuesto
Control de Partes de Repuesto (Sistema de Control por Tarjeta)
Parte
Tarjeta de Compra
Tarjeta de Compra
Tarjeta de Compra
Solicitado

Tablero del Pilar de PM (Layout) – 1/3

Equipo
PM KPI KAI KAI KAI
# Transferencia
Árbol de Pérdidas Árbol de Pérdidas # ACR Mantenimiento
Tareas de
# Averías Costo de Mantenimiento / # Averías Tarjetas F
Mapa de Estrategia Mantenimiento
Corporativa
y de la Planta
Recopilación de Datos y Análisis de Averías

Visión y Misión De acuerdo a
del Pilar de PM Abierta/Cerrada
Pasos de AM
Soporte de AM
Registro de
Mantenimiento
KPI de la Planta Flujo de

Entrenamiento
OPL
KPI del Pilar Control
Tareas PM
del Pilar de PM Tarjetas F
Análisis
5 Por qués
y
Plan Maestro (ACR) Tareas de
Limpieza
del Pilar de PM
Básica
Plan de Acción
y Pasos del OPL
Pilar de PM
Averías por
5 Causas Principales
KAI KAI KAI KAI KAI KAI

Lista de
Chequeo
# Casos Estudio # Casos Estudio Criticidad Tasa Cumplimiento # PdM & # #
Máquinas
Cero Pérdidas M. Correctivo PM % CBM Registros M-P Retrofit
Criticidad - A
Criticidad - B
Criticidad - C
Mapa Mapa
Mapa
TBM & PdM
Casos Estudio Diseño M-P
Diseño M-P
M. Correctivo (CM) PdM & CBM
Matriz
Resgistro
TBM Flujo
de Tópicos
-Calendario Registro M-P
CM
-PM -
Sumario de Sumario de PdM & CBM Registro Sumario de

Caso Caso PM Work-Order Case Summary M-P Caso

Planeación de Trabajo
Mapa - PdM & CBM
KAI
Flujo Mapa de
Orden de TrabajoPM %
Proyectos EM
BM-PM-CM
CMMS
Flujo KAI
Ejemplo de
CMMS Resultados
Presupuesto
Plan/Real
Control de Repuestos y Lubricantes

Resumen de Apredizaje
KAI KAI KPI
Sumario Sumario Sumario
Caso Caso Caso
# Partes Frecuencia de
$ Inventario Estudio Estudio Estudio
modificadas Conteo Cíclico
Sumario
de $ Sumario Sumario Sumario
Caso Mapa
Discrepancia Caso Caso Caso
Modificación de
Estudio Estudio Estudio
Repuestos
# Lubricantes $
modificados Uso Lubricantes

Pilar de PM - KMI x KPI x KAI Rev.2010-02
KMI
Costo por Unidad
Productos por Hr Persona Costo de Mantenimiento

KPI Planta
% Tiempo Muerto de Inventario de

OEE Repuestos
% Máquinas Cero Avería Costo Laboral ($) Costo de Partes ($)

KPI Pilar
Tipo de Averías por 5 Causas Principales

($) Pago a terceros
# Averías Costo de Mantenimiento
Preventivo (PM+AM) Discrepancia de
Inventario
# Tarjetas F (AM/PM) # ACR/ # Averías Conteo Cíclico
% Tasa de cumplimiento # Habilidad

% Ratio BM-PM-CM
PM “Caja Negra”
KAI
(# Localización Partes)
# Tareas Transferidas(PM/Cambio.R) # Proyectos CM
% Tasa Cumplimiento Orden de Habilidades

Trabajo Mantenimiento
Aseguramiento y Mantenimiento de la Calidad
 Aseguramiento de Calidad & Estructura de Mantenimiento

 Despliegue de los 10 Pasos de QM
Matriz QA + Matriz QM
 Componentes Q & Puntos Q

Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu-Hozen)
Son acciones que buscan establecer las condiciones óptimas del equipo y evitar los defectos de
calidad, a través del concepto básico de mantener el equipo en perfecto estado, y obtener la calidad
perfecta de los productos procesados.
Las condiciones son revisadas y evaluadas periódicamente para verificar que los valores medidos
están dentro de los estándares correctos.
La variación en los valores medidos nos proporciona elementos estadísticos para decidir
anticipadamente y en consecuencia ejecutar acciones preventivas anti-desperfectos y anti-defectos
en el proceso de fabricación.
Control reactivo Control Proactivo
Filosofía de
Prevención

Jerarquía del Pilar de Calidad
Reactiva
Proactiva
Reclamos de clientes
Análisis de Causa Raíz & Prevenir Recurrencias
Scrap
Comidas & Seguridad de Consumidores –
Calificación de proveedores
Auditoría interna de calidad
Mantenimiento de calidad
Base de datos de calidad
Menor calidad
Retrabajo
HCCP & Alérgeno

Incidentes
Defectos latentes
Man (hombre) Máquina Material Método

Pilar de QM Mapa de Ruta General Enlazado a los Pasos de AM
AM Paso-1 Paso-2 Paso-3 Paso-4 Paso-5
Equipo Piso de Trabajo Árbol de Pérdidas de Calidad

(Equipo AM )
Análisis Causa Raíz para cada Retención de Productos
Matriz QA & Matriz QM

Auditoría proceso Interno
Equipo de Análisis Causa Raíz para cada Retención de Productos
Proyecto QM
FI (Mejora Enfocada) de Calidad – Defectos Crónicos
Análisis Causa Raíz ( FMEA (AMFE)de proceso – Análisis P-M )

Equipo de Liderazgo (Piloto) Despliegue de 10 Pasos QM @ Máquina Crítica
Planta
(Piloto) Ciclo Infinito QM
Calificación Proveedores – Revisar Capacidad QA de Proveedores
Proceso Innovación de Productos

Árbol de pérdida de calidad
• Quejas de los clientes (#)

Planta-Total • Suspensión de productos (#)
• No conformidad (PPM)
Área-Total
• Línea
Por línea • Cascada por máquina

• Categorizado por 4 M

Calidad Árbol de Pérdida & RCA
# Tendencia Mensual de #Tendencia Mensual de

Quejas de los Clientes No-Conformidad
NCR

Pilar de Aseguramiento de Calidad
Convertir la Característica de calidad Característica de calidad
Voz del consumidor Funciones
Diseño de productos
Características de
Desarrollo de funciones Calidad requeridas
de calidad
Productos (y/o Servicios)

Desempeño & estructura, funciones que son requeridas
a partir de la espectativa y/o deseo del consumidor
Diseño de procesos
Convertir procesos de la característica de calidad
Proceso de característica de calidad
Especificación, tolerancia & condiciones que son

requeridas en los procesos (de la manufactura).
Capacidad del
proceso

¿Por qué se generan defectos?
Producto Defectos de calidad Defectos de calidad

Diseño bueno de manufactura del diseño
Calidad atractiva
Manufactura Discrepancia
Cliente Satisface la Discrepancia

“Calidad”
Consumidor
Calidad que debe ser
Deseo / espectativas del cliente Deseo / espectativas del cliente Deseo / espectativas del cliente

Tablero del pilar de mantenimiento de la calidad (QM) (Diagrama) – 1/2
Equipo
de QM KPI KAI KAI
# Quejas de los clientes # Casos suspendidos A1 # RCA # Q/FI

Árbol de pérdidas Árbol de pérdidas / # Cajas detenidas Completados
Política de
Calidad
Análisis de causa raíz y prevención de recurrencias

Corporativa
Pilar de QM
Mejora enfocada - calidad

Lista de proyectos
Visión y misión Registro de
defectos FI / Calidad
de calidad
Pilar de QM Resumen de
KPI de la planta Estudio
de caso
Pilar KPI
Análisis de
5-por qués
(RCA)
Pilar de QM Mapa de resumen
Plan Maestro de caso
Pilar de QM
Resumen Resumen
Plan de Acción OPL
de estudio de estudio
Semanal y pasos de caso de caso
Categorizado por 4M POKA YOKE

Slide 227
A1 Están traduciendo "# Case Hold" como: "Casos suspendidos" y como "número de cajas detenidas", y me parece que solamente debe
tener un significado.
Favor de verificar.
Acer, 2012/06/29
Tablero del pilar de mantenimiento de la calidad (QM) (Diagrama) – 2/2
KAI KAI KAI KAI KAI

Mantenimiento de la calidad – Implementación de 10 pasos y del Infinity-Loop Deployment
Programa de
Auditoría y
# QM Puntaje de la % de la tasa de defectos
# Comp y # comp retroalimentación # Discrepancias
Máquina Auditoría de calidad del proveedor
Plan de acción
Rango A
Rango B
Certificación del proveedor

Rango C
Plan Maestro QM Auditoría interna Programa de auditoría
Mapa de
diiscrepancias del proveedor
Matriz Matriz
QM QM
Auditoría Auditoría
Plan de Resumen Plan de
interna interna
Acción de caso Acción
por línea por línea
Mapa de Comp Q
y punto Q
Matriz
Certificación
QM Plan de Resumen Resumen
Acción de caso de caso
Tasa
Matriz
QM
QM

Actividades principales de Kaizen en el Pilar de mantenimiento de la Calidad

Retroalimentación de los clientes
Retroalimentación Retroalimentación
de información de información
a los proveedores a producción
QA/QC Dept.
Selección buena o no Selección buena o no
Fabricar
Calificación de los proveedores Material Base de datos M-P de calidad
Control de Capacitación de
Q-Comp y Q-Punto Maquinaria Hombre
habilidades
proceso Capacitación de calidad
POKA YOKE
Normalización de la operación
Auditoría interna ISO/FDA Métodos Base de datos QA
- Kaizen de operación QA
- 5-S en el lab. de QA

FI de Calidad lleva al Despliegue de los 10 Pasos de QM /Ciclo-Infinito
FI para Calidad
Aplicar Proceso de Ciclo CAP-Do Estándares
Para cada Problema
Man-Hombre(Habilidad)
Prevenir Recurrencia
Material
No Método
Identificar “Máquina”
Sí Matriz QA
Paso-2
Ene
Feb
May
Jun
Mar
Abr
Despligue 10 Pasos QM Estudiar la

Relación 4Ms
Por Máquina
Mejorar y mantener el Paso
Máquina
Mejorar
Prevenir Occurrencia Matriz Q-M
Mantener
QM forma 8 (Ciclo Infinito) Control Proceso
Condiciones de Proceso
Ciclo Mantener & Mejorar
Enfoque del Mantenimiento de Calidad
Mejora Sostener
Defectos Esporádicos
Defectos crónicos
CAP-Do para Crónicos

Esporádico Vs. Crónico
Control de tendencias
Restaurar (equipo)
Estandarizar
Matríz Q-M
Revisión
Revisar
Paso-10
Paso-8
Paso-4
Paso-6
Paso-7
Paso-9
Paso-5
Paso-3
Paso-2
Seleccionar Máquina
Paso-1 Presentar Análisis

de Estados

Presentación de los 10 Pasos de Mantenimiento de Calidad

Fase Pasos Herramientas Actividades Fundamentales
Paso-1 1. Análisis del Estado Actual Datos de tendencia clasificados Confirmación del Estado Actual
1. Mensual
2. Recolección diaria de datos
Mejoramiento Paso-2 2. Selección de máquinas (Proceso) Matriz de QA Estudio del proceso que generó
defectos
Paso-3 3. Organización del Patrón de Defectos Defectos esporádicos vs los Estudio y análisis de las
crónicos condiciones 4M.
Paso-4 4. Reparación Estudio de las contramedidas

“FUGUAI” y reparación de las
fallas
Paso-5 5. Análisis y Mejoramiento de los CAP-Do y Análisis de las condiciones de

defectos de calidad que se repiten Análisis de los 5-Por qués productos no defectuosos que no
Análisis de M-P están confirmadas.
Paso-6 6. Revisión KAIZEN de los defectos de las

Condiciones 3M
Mantenimiento Paso-7 7. Identificación de la relación entre las Matriz de QM (QM) Establecimiento de las condiciones
Características de Calidad y las 3M
Condiciones de las Máquinas
Paso-8 8. Desarrollo e Implementación del Control de Tendencias Mejoramiento de la intensificación

Control de Tendencias de los métodos de verificación
Paso-9 9. Estandarización Estándares de Operación Determinación de los valores

Información M-P estándar a revisar
Paso-10 10. Revisión Revisión del estándar

Análisis 4M- Componentes-Q, Puntos-Q

Subject Charted; Shampoo Packaging Quality Characteristic
Functional Appearance Product Information Other

Line & Machines Line-#1
Leak Weight Viscosity Flavor Color Label Bottle Product Code Product
Proactive
Reactive
Frequency Action Resp. Standards Record Remark
Inspection
Illegible,
Operation
Transport
Storage
Missing,
Delay
Cap Bottle Wrinkle, Flag Dirty Missing, Other

Wrong
Wrong
ID Process Remark
1 Bottle     
X X
Matriz QA Product Change Sampling QA SOP # P-Bar Chart
X X Product Change SKU# Check OP OPL #138 & 889 Check Sheet
2 Unscrambler     
X X Random Check Visual Check OP SOP # Check Sheet

3 Video Jet     
X X Shift-Start Pre-Start Checking OP AM Standards AM Check Sheet
X X X X Product Change Sampling QA SOP # Run-Chart

4 Liquid Storage     
X X Random Check Sampling OP SOP#CPL0003 Run-Chart
5 Filler      X X All Start SPC Check OP SOP#CQA0004 Run-Chart
X X PM Calibration PM SOP#PM PM Check Sheet
X X Product Change Sampling QA SOP # P-Bar Chart

6 Cap Storage     
X X Product Change Sampling OP SOP # Check Sheet

7 Capper     
X X Product Change Torque Check OP SOP # Run-Chart
e-Kaizen Solution® - www.tpm-us.com Rev. September 26, 2004
Quality-Maintenance Matrix
Q-Comp (Componente-Q)
Q-Point (Punto-Q, parámetro)

Matriz QM
All Rights Reserved©2004 by PM Systems Corporation

Comp-Q y Punto-Q
Dispositivo de GO-No Go
(Galga Pasa No Pasa)
Capper@L-1
Comp-Q; Sujetador de Botellas
Punto-Q; Desgastado

Pilar de QM Mapa de Ruta General Enlazado a los Pasos de AM
AM Paso-1 Paso-2 Paso-3 Paso-4 Paso-5
Equipo Piso de Trabajo Árbol de Pérdidas de Calidad

(Equipo AM )
Análisis Causa Raíz para cada Retención de Productos
Matriz QA & Matriz QM

Auditoría proceso Interno
Equipo de Análisis Causa Raíz para cada Retención de Productos
Proyecto QM
FI (Mejora Enfocada) de Calidad – Defectos Crónicos
Análisis Causa Raíz ( FMEA (AMFE)de proceso – Análisis P-M )

Equipo de Liderazgo (Piloto) Despliegue de 10 Pasos QM @ Máquina Crítica
Planta
(Piloto) Ciclo Infinito QM
Calificación Proveedores – Revisar Capacidad QA de Proveedores
Proceso Innovación de Productos

Pilar de QM -KMI x KPI x KAI Rev.2009-11
KMI
Ventas ($) Costo por unidad
Producción / Correcto a la
Quejas del consumidor Costo de calidad
primera vez (%)
Planta
KPI
Scrap (%) Costo del scrap ($)
Causado por la calidad del diseño

Defectos de calidad de
Retrabajo (%)
diseño vs. de fabricación
Costo del retrabajo ($)

Relacionados de la
planta vs. de los Cost de prevención ($)
Pilar
KPI
proveedores
# de proveedores
Evaluación de QA Costo de evaluación ($)
involucrados
# Retroalimentación para # Retroalimentación para # de puntos de control Cp /

R&D/Ing. los proveedores CpK
KAI
Matriz
# RCA # Q-Comp / Q-Punto
# QA / # QM
RCA
Análisis de la causa raíz
# FI de calidad # QM Máquinas

Gestión Temprana
 Revisión de Diseño
 Diseños M-P
 Lanzamiento Vertical
 Diseño QA-LCC Min.

Mapa de Distribución de Gestión Temprana

Gestión Temprana de Producto y Gestión Temprana de Equipo
Productos
Existentes Nuevos
GTP
•Proceso de revisión de
Existente
diseño
Mejora Enfocada •Base de datos M-P
(Calidad)
•Fácil de producir
•Fácil de Automatizar
Equipo
GT
GTE
•Gestión de Proyecto
•Proceso de revisión de diseño
(Revisión de Diseño y P-M)
Nuevo
•Base de datos M-P

•Diseño mínimo --- LCC
•Costo de lanzamiento
(Costo del Ciclo de Vida)
•El diseño debe incluir el costo
•LCP (Utilidad de ciclo de
del ciclo de vida considerado
vida)
•Automatización de bajo costo
•Automatización de bajo costo

Gestión Temprana
(Diseño M-P & Control de Flujo Inicial)
• “Diseño M-P (Prevención de Mantenimiento) y el Control Inicial de Flujo” son las

actividades administrativas para manejar eficazmente el diseño, desarrollo e instalación
de nuevos productos y nuevas máquinas con el objetivo de arrancar verticalmente.
Objetivos
• Realizar “la construcción de calidad (de productos) en Máquinas”, “Diseño de
productos de fácil producción” y “ Diseño de productos para máquinas de fácil
automatización”
• Reducir el periodo de tiempo para desarrollo (productos y máquinas) y arrancar
verticalmente junto con todos los departamentos relativos.

Lanzamiento Vertical (Arranque)
• Lanzamiento Vertical (arranque) es el objetivo inicial en EEM.

•EEM de 2ª vista; Reactivo
Evaluar los proyectos EEM mediante el KPI del costo de lanzamiento, y así actualizar y modificar el proceso de
revisión de diseño para los siguientes proyectos nuevos EEM
•EEM de 1ª vista; Proactivo
Utilizar completamente los pasos EEM desde la etapa de diseño, y los proyectos podrán ser lanzados verticalmente.
(Diseño QA, Diseño LCC-Mínimo, Diseño M-P)
Initial
Flujo Flow
Inicial Flujo
InitialInicial
Flow EEM de 1ª vista
Overall
Eficiencia Overall
Eficiencia
Equipment
General del Equipment
General del
Efficiency
Equipo
Efficiency
Equipo
EEM de 2ª vista
Instalación
Diseño
Producción
Prueba
Instalación
Prueba
Producción
Diseño

Métodos de Diseño M-P y Control de Flujo Inicial
Revisión de diseño
Productos nuevos
Información de M-P
(Información sobre “debe hacer”
• Diseños para producir y “no debe hacer”)
fácilmente
Diseño de M-P y
Control de flujo inicial
(Gestión temprana)
Diseño QA
Equipo nuevo Diseño LCC / LCP
• Equipo de alto desempeño LCC/LCP

•Arranque vertical
Diseño M-P

Revisión de Diseño
La Revisión de Diseño es la metodología clave en la Gestión Temprana, la

cual busca examinar todos los posibles problemas (potenciales) relacionados
con defectos de calidad, averías de máquinas y seguridad, desde la etapa de
diseño.
 Revisión de Diseño
Junta para compartir información administrativa (Función Cruzada)
Ingeniería, Producción, Mantenimiento
Seguridad y Medio ambiente, Calidad, Entrenamiento
 Objetivo
En la etapa de diseño, la persona que tiene experiencia en cada área de
especialización comparte su propia experiencia, como seguridad, calidad,
averías de máquinas, etc. para prevenir “pérdidas”.

Control del Flujo Inicial del Equipo
Plan de Inversión (Equipo)

Concepto / Planeacion
Revision del Diseño
Diseño de Aseguramiento de
Diseño de la función
Calidad / Diseño LCC - LCP
Ejecucion Planeacion
Revision de Diseño
Diseño de equipo Prevención de Mtto.

Diseño
Revision de Diseño
Manufactura del equipo / operación de prueba

Control de Flujo Inicial
Control de flujo inicial
Producción en lleno

Registro M-P (Información)
• Información M-P significa información de

Confiabilidad (MTBF , MTTF ...)
ingeniería para piso de producción, obtenida
• Las Condiciones Básicas son fáciles de mantener
por medio de la conducción de un estudio (Limpieza , Lubricación , Apriete)
tecnológico, clasificación y refinamiento de • Tamizar puntos débiles de partes, unidades, sistemas.
• Redundancia
registros de mejoras y no-conformidades • Es fácil descubrir y predecir el deterioro.
latentes de equipo existente, para satisfacer • Operatividad
en mejor medida el diseño de M-P. – A pueba de error humano / A Prueba de fallas
– Interfase
Factibilidad de Mantenimiento (MTTR ,...)
• Detectabilidad
• Desensamblado Fácil
• Control de Refacciones
• Ensamblado & Ajuste Fáciles
• Mantenibilidad Autónoma
Flexibilidad
• Accesibilidad
QA & QM
Seguridad
• Cubiertas de Seguridad e Interlock
• Estado de Cero Energía
Ahorro de Energía

Registro M-P (Prevención de Mantenimiento)

Proceso Máquina Unidad / Componente Criticidad
General Transmisión potencia Lubricación Rodamientos A

Título: Pista de Lubricasión M-P No#: 12-001
Tópico del Ciclo de vida corta de rodamientos causado por
Problema:
Fecha elaborac.. 01/04/2012
Registro M-P insuficiencia de grasa
Elaborado por: Shinichi Shinotsuka
Tipo: Seguridad Calidad Confiabilidad Mantenabilidad Flexibilidad Accesabilidad Otros
Chequear (X) Marcado X
Antes
La "nueva" grasa pudo no haber alcanzado a llenar Despúes

"rodameintos",y la "vieja" grasa se acumuló dentro de la línea
de rodamientos.
Categoría del
Registo M-P
Pérdidas 2009 2010 2011 Result. Esperado Comentarios
Tiempos muertos. ## ## ## Bosquejo de la Idea M-P

Tiempo muerto (hr.) “ Mostrar la razón de nuevas I
Costo Manmto. $$$ $$$ $$$ ideas generadas por el
(Labor -Total Hr.) “aprendizaje”
(Partes Costo)
Beneficio del Desperdicios
Registro M-P Retrabajo
Energía
Otros

Base de Datos M-P
Fuentes de Información Recolección Estudio (Intercambiar) Retroalim./Estandarizar Utilizar
Bitácora de Mantenimiento
Diseño M-P @ en el proceso de Revision de diseño

Junta de Compras
Mantenimiento (Estándar)
Junta de Pre-evaluación (Junta M-P)

Formato de Sumario Kaizen
Base de datos de M-P

Planos y
Especificción
Registro M-P
Hoja de Chequeo
Lección de Un Punto
para Revisión
de Diseño
Reporte de lesiones de seguridad

Estándar de
Ingeniería

Pérdidas de Lanzamiento (Arranque)

Producción
Comisión Completa
OEE
(%) (Pérdidas de lanzamiento)
Oportunidad perdida
Pérdidas de lanzamiento Inversión Adicional

Costo de Entrenamiento
Costo de Calidad (scrap)
Tiempo
Instalación Comisión
Corrida de Prueba

Mapa de Prioridades EEM
Capital
> 10K $ > 50K $ > 100K $
Tecnología
El proyecto aplicado
Flujo mínimo de EEM
por la misma tecnología
con que la planta cuenta (C)
El proyecto aplicado Usar parcialmente

Parcialmente por la el flujo de proyecto de
nueva tecnología EEM (B)
Usar totalmente
El proyecto aplicado el flujo de proyecto de
por una tecnología nueva EEM
(A)

Metodología para EEM

Paso de Revisión de Diseño Actividad Metodología de EEM Departamento Relacionado
Planeación de proyecto •Presupuesto del proyecto •Estudio de factibilidad Planeación corporativa
Diseño de procesos •Diseño QA •Cinco condiciones de la QA Ingeniería

•LCC- diseño mínimo •LCC (Calidad)
•Diagrama de Bloque de confiabilidad de
funciones
•Proceso FMEA
Diseño •Diseño M-P •Base de datos M-P Ingeniería

•Equipar con FMEA + Mantenimiento
•FTA (Análisis del árbol de fallas) (Manufactura)
Producción e instalación •Revisión EM •Hoja de Chequeo Ingeniería

•Especificaciones de máquinas (Seguridad) (Calidad)
Corrida de pruebas y •Estudio del costo de lanzamiento •Costo de lanzamiento Ingeniería

comisión •Entrenamiento para operarios •Retroalimentación para los estándares Mantenimiento
PM/AM Producción
Evaluaciones a los •Evaluaciones a los 30 / 90 días •Seguimiento y registro de acción Mantenimiento

30 días / 90 días •Verificar el calendario de PM/AM (Tarjetas F) Producción
•Estándares PM/AM

Metodología de EEM por Prioridad de Proyecto

Proceso de Revisión de Diseño Actividades Metodología Prioridad
A B C
1 Planeación de proyecto Planeación general de proyecto Planeación de proyecto X X X
Presupuesto del proyecto Estudio de factibilidad X X X
2 Diseño de proceso Diseño de QA Cinco condicones para QA X X
Diseño Minimo de LCC LCC (Costo del ciclo de vida) X
Diagrama de bloque de la confiabilida X
Proceso FMEA X
3 Diseño Diseño de M-P Base de datos M-P X X
Equipo FMEA X
FTA (Análisis de árbol de fallas) (X)
4 Producción Revisión de EM Hoja de chequeo X X X
Instalación Hoja de chequeo X X X

* Seguridad
* Calidad
5 Corrida de prueba & Comisión Estudio del costo de lanzamiento Costo de lanzamiento X X
Retroalimentación para PM/AM Estándares MP X X
Estándares MA X X
Entrenamiento para operarios Procedimientos de operación estándar X X X
LUP X X X
6 Evaluación Evaluación a los 30 días Hoja de chequeo para la evaluación a los 30 días X X
"Lista de Golpe" (registro de Etiqueta X X
Evaluación a los 60 días Hoja de chequeo para la evaluación a los 60 días X
Evaluación a los 90 días Hoja de chequeo ara la evaluación de 90 días X X
Veficiación de de los estándares de MA/MP Estándares MP X
Estándares MA X

Evaluación y Costo de Lanzamiento Vertical

P P P Q M
Inversión Horas de
Tiempo de Ciclo OEE Desperdicios
Etapa Indicadores Adicional Entrenamiento
Productos x Hr. % $ % Seguridad
Plan Actual Plan Actual Plan Actual Plan Actual Plan Actual
Pre Inicio Promedio de 3 Meses previos al Proyecto
Promedio de 2 Meses previos al Proyecto
Promedio de 1 Mes previo al Proyecto
SOP Inicio de Producción
Post Inicio 100 Horas
500 Horas
30 Días
60 Días
Construcción
3 Meses 2 Meses 1 Mes SOP 500 Hr 30 días 60 días 90 días

OEE
OEE (>5%)
OEE OEE (>2%)
(Viejo) (Nuevo)
Comisión 30 Días 60 Días 90 Días >90 Días

Seguridad de
Seguridad LOTO / ZES Operación de riesgo
pre-inicio
SOP Ajustes por
T&E (Procedimiento de Operación básica Cambio de formato
inspección de calidad
Operación Estándar)
Dispositivo
Matriz de la
Calidad LUP de Calidad de pasa/no pasa
QA
Matriz de QM
Dispositivo
Entrenamiento para Auditoría de 5S
AM SOCs & HTA de pasa/no pasa
operación básica Estándar L-I-L
Matriz de QM
Tarea PM Tarea PM
PM Diseño M-P Tarea PM
(Calidad) (Confiabilidad)

Tablero del Pilar de Gestión Temprana (EM)
Sumario de Proyecto - Empaque
Sumarios de Proyectos - Proceso
Proyecto del Proceso de Manufactura

Plan Maestro, Seguridad & Registros M-P Proyectos Activos

Tablero del Proyecto de Gestión Temprana (Layout)
Planeación del Proyecto

Análisis DOFA
Objetivo del Cronograma
(SWOT) del
Proyecto del Proyecto
Proyecto
• Despliegue de DR
Calidad
Diseño de Proceso Diagrama de Original

Diseño
Flujo Vs
QA-LCC Min
Funcional Recomendación
DR del Proceso
Análisis de brechas
• Capacidad
• Calidad
• Tecnología Diseño de Máquina
• Motivo económico Especificaciones
AMFE (FMEA) Registro M-P
Requeridas de
Abordaje EM de Máquina
la Máquina
DR
Abordaje FI
e-Kaizen Solutions® - www.tpm-us.com
Mapa Asignación de Gestión Temprana

(Gestión Temprana de Proudcto & Gestión Temprana de Equipo)
Fabricación / Instalación
Listas de Chequeo Seguimiento al
Productos
Existente Nuevo
(Seguridad) Plan
EPM
•Proceso Revisión de
Existente
Diseño (DR)
Mejora Enfocada •Base Datos M-P
(Calidad)
(Calidad) (Lista de cotejo)

•Fácil de producir
•Fácil de automatizar
Equipo
EEM
•Proceso Revisión de
Diseño
EM
•Gestión del Proyecto
(Revisión Diseño & M-P) Depuración
Nuevo
•Base de Datos M-P •Diseño LCC-Min

• Costo de Lanzamiento •LCP (Utilidad Ciclo de
•Diseño LCC-Min. Vida
•Automatización •Automatización a Bajo
Costo.
Page 10-1
30 / 60 / 90 días Matriz TBM – PM

EM
KPI Procedimiento
(S-P-Q-C-D-M) Estándar de Matriz QA Estándares AM
Lección aprendida Operación (SOP)

Diseño QA
Deseño Funcional (Primario) Deseño M-P

QA-1 Establecer condiciones QA objetivamente QA-3 Condiciones QA difíciles de cambiar
QA-2 Condiciones QA fáciles de establecer QA-4 Condiciones QA fáciles de ver
QA-5 Condiciones QA fáciles de restaurar

Educación & Entrenamiento
Programa de Entrenamiento Nivel por Nivel

Entrenamiento en Cascada (de compañero a
compañero)
Evaluación de Habilidades & OJT
Monitoreo de Indicadores (Análisis de datos)
Entrenamiento en Inspección General
Transferencia de Habilidades de Mantenimiento
Procedimiento Estándar de Operación

Entrenamiento en Cascada (Compañero a Compañero)
 Entrenamiento en cascada (Compañero a

Compañero) es una especie de metodología
OJT para transferir las habilidades de TPM
por los líderes a los operadores (Equipo
TPM de primera línea).
(OJT; On the Job Training)
Subaru Indiana Automotive, IN.
Unilever USA

AM se enlaza con todos los Pilares
Nivel-2
AM AM-1-3 AM-4 AM-5
Seguimiento del proceso Pronóstico
Comité Directivo
Programa de Capacitación de Capacitación de
Pilar de T&E Capacitación Inspección Confiabilidad
“Resolver problemas” General Básica
Gerencia Resoluver problemas Resoluver problemas Resolver problemas
(Supervisor) Pilar de Mejora Enfocada (FI) Casos de estudio Casos de estudio Casos de estudio
(Paros menores) (Cambio de formato) (Cp & CpK)
Cambio de
(PM)Mantenimiento Basado en Tiempo
formato
AM Análisis de averías Mantenimiento

(PM) Análisis de Averías Basado en Tiempo
PM Equipo y de paros menores &
Operadores Cambio (reemplazo)
de las partes
Transferir operación de lubricación
(PM) Apoyo al Pilar AM de mecánicos a operadores

Centro de Capacitación Interna
Kaizen Gym
Nissan Motors Co.

Level-3 Award Winner
Yokohama, Japan
Suffolk VA

Entrenamiento nivel por nivel

Entrenamiento en el Entrenamiento en
corporativo la planta
Liderazgo
Consultoría Kaizen / TPM
Gerentes
Kick off Auditoría del premio

Curso de Capacitación para Instructores
Capacitación introductoria
Para Líderes
Visita técnica a la planta Diagnóstico de pasos Inspección General Capacitación Nivel-2
AM Pasos-1 - 3 Preparativo entrenamiento
Capacitación Introductoria Capacitación para Capacitación para

Inspection General
Líder equipo
Objetivo; Formar líderes Diagnóstico de pasos Diagnóstico de pasos

Enfoque; Talleres & “Hands on” Entrenamiento entrenadores
Entrenamiento del pilar Entrenamiento del pilar Entrenamiento del pilar

Entrenamiento del Pilar
Resolución práctica de Resolución práctica de QM
problemas (FI) problemas FI Análisis P-M
Análisis Causa-raíz RFT, Cambio de formato
SHE Básico Capacitación de
LOTO & ZES / PPE Capacitación de Cascadeo FI
Ccascadeo FI RFT, Cambio de formato
Operador
Recolección de datos Capacitación introductoria RCA

(Registros & Reportes ) AM-1 (Limpieza Inicial)
-Gráfico de Productividad
-Gráfico de Averías
-Gráfico de Defectos de Calidad
Capacitación AM Capacitación AM Capacitación AM
AM-2 (SOCS + HTA) AM-3 Estándares AM Inspección General
Formación del equipo Control Visual Resolución práctica problemaFI
Preparación Expansión Implementación Consolidación

Sistema de seguimiento del progreso de entrenamientos nivel por nivel
Número Curso de capacitación

J F M A
de personas que se requiere
Comité Directivo
Curso Kaizen / Facilitadores 10/10 - 0/1 -
de la planta (Líderes de pilares) 10 Taller de Pilares 10/10 - 0/1 -
Seguridad básica 28/30 2/2 - -
Kaizen & AM-1 28/30 2/2 - -
AM-2 - - 0/30 -
30
(Miembros Supervisores AM-3
Etiqueta F y LUPs
de pilares) Facilitadores
CAP-Do y 5-Por qués
Seguridad básica
Generalidad Kaizen y AM-1 Rastrear números
Ingenieros AM-2 planeados vs.
reales
Mecánicos AM-3
mensualmente
Etiqueta F y LUPs
Operadores
CAP-Do y 5-Por qués
Identificar el programa de
capacitacitación requerida
utilizando el de nivel por
nivel.

Programa de entrenamiento nivel por nivel a partir de la etapa de Consolidación

(nuevo contrato)
Entrenamiento en el
Entrenamiento en la planta
corporativo
Liderazgo
Consultoría Kaizen / TPM
Gerentes
Diagnóstico de pasos Curso de

Generalidad Kaizen AM Paso-1 - 3 Mantenimiento básico
Para líderes Limpieza-Inspección Capacitación de
Visita técnica a la planta Capacitación del Diagnóstico Lubricación Instructores
de Pasos Estándar AM
Líder equipo
Capacitación contrato Capacitación de

nuevo cascada FI
Seguridad básica (LOTO/ZES) Resolución práctica de
5S & AM problemas
Etiqueta F & LUPs (OPLs) Recolección de datos Capacitación de RCA
Rastreo diario de datos (Registros & Reportes) manufactura básica RFT, Cambio de formato
-Registro de producción Programa para compartir metas
-Registro de tiempo muerto Tablero de Actividades de
-Registro de defectos de calidad Equipo Inspección General
SHE Básico
Capacitación KPIs Entrenamiento entrenadores
LOTO & ZES / PPE
Levantar cargas– Ergonomía y OEE
Operador
Capacitación de Capacitación de
Capacitación de manufactura básca. Capacitación de manufactura básica
manufactura básica Capacitación SOP básico manufactura básica Mantenimiento básico,
5S, Limpieza básica Manual de calidad (Inspección) Mediciones, Cambio de formato Puntos de chequeo calidaad
Contrato – 1 semana 1 semana – 1 mes 1 mes – 3 meses 3 a 6 meses

Plan de transferencia de habilidades para mantenimiento
Paso de AM Pasos 1- 3 Paso 4 Paso 5
Procedimiento de Mantenimiento de rutina

PM limpieza, apriete, Cambio o reemplazo de por estrándares de
lubricación e inspección de partes y consumibles AM
(Soporte a AM)
la maquinaria
con los 5 sentidos (M.B.T)
Lubricación Chequeo Lubricación
Sellos Chequeo de fugas Reemplazo (Reactivo) Reemplazo (Proactivo)
Filtros Chequeo Reemplazo (Reactivo) Reemplazo (Proactivo)
Rastreo de datos
Ajustes (Frecuencia & Control Prevención
Causa-raíz)
Reducción de la Montaje bien a la primera

Cambios de formato Reducción de tiempo
variación del tiempo (Right First Setup)

(Entrenamiento de Mantenimiento)
Entrenamiento y Educación- Evaluación de destrezas
Conoce la Demuestra
Operación Destrezas
Básica Básicas
Nombre
Capaz de Dar
Capaz de
Entrenamiento
Trabajar Solo

Tablero del Pilar de Entrenamiento, Aprendizaje & Educación (Layout)
Equipo del Programa Entrenamiento

Pilar de TL&E Nivel por Nivel
Nivel Facilitadores
(Líderes Pilares)
TLE
Nivel de
Visión & Supervisores & Líderes Equipos
Misión
Nivel de Equipos de Línea
TLE (Operadores/Mecánicos)
Kaizen
Objetivos & Metas
Programa para personal Ptograma de Entrenamiento

TLE nuevo en Mantenimiento Básico
Definición de KPI
Cronograma Entrenamiento Procedimiento
Progreso Progreso AM Paso-1 de limpieza
Entrenamiento Programa
para personal nuevo
TLE Nivel por NivelEntrenamiento
(%) (%) Lubricación
Plan Maestro AM Paso-2 Básica
Habilidad
#
TLE AM Paso-3 Básica de
Aprendices
Plan de Acción Asistentes
Operación
(Anual) Entrenamiento
Total
Asistentes AM Paso-4 en Inspecíón
(#) Básica

Pilar de Educación y Entrenamiento-KMI x KPI x KAI

KMI
Desarrollo Humano
Costo % Operación Reactiva vs. Proactiva

T&E Planta
Progreso en el
KPI-1
# Total de personas Desarrollo de la carrera

(%)
Calificación #
Nivel de habilidades (%) # SOP

T&E Pilar
KPI-2
# Entrenadores
Tasa AM
(# Instructores)
Entrenamiento Nivel por Nivel

Progreso (%) # OPL
Tarjetas F (por transferencia de Técnico a Operador)

T&E
KAI
Horas de Entrenamiento
Entrenamiento en el salón Entrenamiento OJT

Pilar de Soporte a Manufactura & Cadena de Suministros
 Entrada (Input) -Proceso-Resultado (Output)

 Estructura de pérdida en la cadena de distribución
 Pasos de Kaizen

Descripción de Kaizen en la oficina (Proceso de operación Kaizen)

Meta Objetivos Métodos
Aumentar la
Mejorar la Análisis de I-P-O
producción al
función de operación FI
Máximo
Reducción del “Tiempo total de producción”
Modificar el proceso de operación
-Análisis de I-P-O (Análisis del flujo de trabajo)
-Proceso E-C-R-S de Kaizen
Proceso de operación Análisis de causa raíz de los defectos de operación
Kaizen QRO (Operación de respuesta rápida)
 Manejo de la cadena de abastecimiento
- Manejo del almacén y flujo de efectivo
Reducir los
Mejorar la 5-S
insumos al
función de operación AM
Mínimo
 5S’s – Oficina / almacén / Lab. de control de
calidad
 Normalización
 Almacenamiento de datos y archivo de documentos
 Operación sin papel
 Seguridad operativa en la oficina / almacén / Lab.
de control de calidad
Rev.2014-04

Pasos de Kaizen del Proceso Administrativo
• Kaizen del Proceso Administrativo son pasos de mejora continua de las operaciones
administrativas de rutina.
• Por ejemplo, programación de la producción, control del inventario…
• Kaizen del Proceso Administrativo es el Pilar que “marca el ritmo” en cada equipo
administrativo y también se puede implementar mediante la implementación de 7 Pasos.
Kaizen de Proceso Administrativo
• Paso 0 Preparativos para el inicio

- 5S de seguridad
- Establecimiento de metas y objetivos
- Comité de dirección
• Paso 1 Identificación de pérdidas
- Identificar las pérdidas en el proceso de operación y las
oportunidades que impactan el costo operativo
• Paso 2 Kaizen de Proceso – por ECRS
• Paso 3 Estandarización
• Paso 4 Análisis del valor global
• Paso 5 Mantener
• Paso 6 Flexibilidad
• Paso 7 Agilizar

5-S en Oficinas

5-S & Control Visual en todas las Áreas Administrativas
Diario
&
Pendientes
Diario
&
Pendientes

Mapa de etiquetas F en el almacén (Ejemplo)
Material de embalaje dañado Cajas sin usar
Área de almacenamiento
Área de envío
Área de recepción
Tamaño
Pallets rotos
Problemas con los pallets
Montacargas / Máquinas MH

La Función de la Operación Administrativa
Entrada Procesos Salida
Manufactura
Materia prima Transformación Productos
Operación Administrativa
Servicios
Datos crudos Operación Información

Análisis I-P-O Mapa – I-P-O
MAKIGAMI – Análisis de Papel Enrollado = Análisis I-P-O

Entrada
Poner/Formatos reales
Entrada para el
Próximo Proceso es la
“SALIDA”
PROCESO
SALIDA

Análisis I-P-O para el Proceso de Trabajo (“Análisis MAKIGAMI ”)

Análisis I-P-O para el Proceso de Trabajo (Análisis “MAKIGAMI ”) – Cont’d
I – Entrada Resultado
P – Proceso • Salida Negativa
O - Salida • Lead-Time
Pegar Formatos reales

Sobre el Gráfico de Análisis I-P-O
Visualizar
“Camino del Proceso”mejorado
Registrar “Salidas Negativas”

Como Árbol de Pérdida (Datos)

MS&SC Pillar Board – SC KPI & Árbol de Pérdida

Tamaño de Operación Pilar de MS & SC KPI Pronóstico del Demando
Inventario de R/P M Plan
PPW OEE Brecha – Plan/Actual Inventario de F/G
Cliente
Fuente Hacer Entrega
Proveedor (Almacén)
Generar Fiabilidad Error de la
OTIF Tiempo de C/O OTIF Agotado
Transportación
OTIF Case
OTIF OTIF Case
Study
Análisis de
Calculación Árbol de Pérdida Study de
Estudio
Pérdidas Caso
De Ejemplos

Pilares de KPI y KPIs en el tablero del equipo
Pilar de KPI en el
tablero de pilares Plan
KPI
PQD+C Proveedores Producción Ventas
Tienda
KPI
en el tablero del
equipo
KPI
PQD+C
Adquisición Planeación Cuenta
+ Ventas de
Marketing
Almacén
KPI
Motivación para Medio ambiente seguro
Recepción Envío Rev.2014-05

Tablero del Pilar de Soporte a Manufactura y Cadena de Suministros (MS & SC )(Layout)
Equipo de
KPI Paso-0 Paso-1 Paso-2 Paso-3 KAI
MS & SC MS&SC
Goal-Sharing
MS&SC Tarjetas F de Seguridad
Matrix
Goal-Sharing
MS&SC
MS&SC
Matrix
Goal-Sharing
Matriz para
Matrix
Árbol de Pérdidas
Mapa Compartir
Estrategia Metas Análisis I-P-O ECRS SOP
Corporativa
Definición Mapa
y de Planta Equipo MS
KPI Árbol
Plan de Visualización
Mapa de Acción &
BM-Meta de Pérdidas
Proceso #1 Estandarización
Pilar de MS & SC
Visión & Misión
Equipo MS Definición Mapa Visualización
Plan de
Mapa de KPI Árbol &
Acción
Proceso #2 BM-Meta de Pérdidas Estandarización
Pilar de MS & SC
KPI Planta
KPI Pilar Equipo MS Definición Mapa
Plan de
Visualización
Mapa de KPI Árbol &
Acción
Proceso #3 BM-Meta de Pérdidas Estandarización
Pilar de MS & SC
Plan Maestro
Equipo MS
Definición Mapa Plan de Visualización
Mapa de
KPI Árbol Acción &
Proceso #4
Pilar de MS & SC BM-Meta de Pérdidas Estandarización
Plan de Acción
Ahorro $ # Tareas Kaizen
& Pasos Sumario
Mapa de Lecciones
OPL Kaizen
Riesgos Aprendidas

Red KPI en el almacén (Ejemplo)

Proveedor
OTIF Brecha de Tasa de envíos a
OR (%)
(A tiempo y OEE (%) tiempo
completo)
R/M y P/M
Exactitud del Exactitud del
inventario inventario F/G
Errores de envío
R/M yP/M
Producción Tienda F/G
Tienda
Recepción Envío
Costo de
operación
R/M y P/M R/M y P/M

Uso de la
Inventario de Obsoleto /
capacidad
movimiento lento Desechos
Tiempo de Reducción de la Eficiencia de la

descarga línea de flujo mano de obra Tiempo de carga

KMI Pilar SM y CS (MS & SC) -KMI x KPI x KAI
Venta ($) – Volumen (Ton) Ahorro ($) Costo por Unidad
CCFOT (%)
Inventario PT ($)
Agotado de PT (%) Customer Case Filled On Time
KPI Planta
Llenado recipiente de cliente a tiempo

Inventario Materia P,
Empaques & WIP
Ciclo de Producción Entrega a Tiempo OEE Δ(%) Plan vs. Real
Tamaño de Lote
Lead-Time OEE (%)
(en flujo)
Frecuencia
Tiempo de Ciclo (%) Tiempos Muertos
Cambio de Referencia
KPI Pilar
Adherencia pronóstico Entre a Tiempo (%)

de la Demanda (%) de Proveedor (%) Rendimiento/Defectos
Productos en Retención
Tiempo de cada Cambio
de Referencia
# Kaizen con velocidad

# FI de MS&SC CAP-DoS Conteo Cíclico
KAI
Comunicación (Reuniones)

Seguridad, Salud & M. Ambiente
 Estructuras Reactiva & Proactiva

 Entrenamiento Predicción de Riesgos & Actividad
 Medio Ambiente

Teoría de Heinrich (Pirámide de seguridad)

Teoría de Heinrich;
H.W.Heinrich ha descubierto la regla, que es la correlación entre un accidente grave y riesgos de
seguridad.
Esta es bien conocida como regla de 1:29:300.
Cuando ocurre (1) accidente grave, previamente hayan ocurrido veintinueve (29) accidentes de
primeros auxilios y trescientos (300) incidentes por la misma causa.
Esto significa que si eliminamos los “Incidentes”, podemos prevenir los “Accidentes”.
1 Accidente grave
Accidentes menores
29
(primer auxilio)
300 Incidentes
Riesgos

Pirámide de Seguridad & Medio Ambiente (Jerarquía)
Seguridad Medio Ambiente
Restringir los accidentes L.T.A. Penalizar los accidentes

con pérdida de tiempo medioambientales
Reportados Accidentes Reportados
Primeros auxilios Sucesos medioambientales

Incidentes
Incidentes Incidentes
Riesgo de seguridad Riesgo medioambiental

Riesgos

Estructura de Actividades Cero Accidente

Reactiva
(Prevenir la recurrencia)
Diseño M-P de seguridad y revisión de diseño

Reporte de accidentes y Análisis de causa raíz
Entrenamiento y activdades para prevenir riesgos

Qué debe y no debe hacer (LUPs & SOP)
Etiqueta F y sistema de sugerencias

L.T.A.
Kaizen ergonómico y de ruidos

Procesos Kaizen de M. Ambiente
Reporte de incidentes
Accidentes menores
(primer auxilio)
Incidentes
Riesgos
Prevención
(Prevenir recurrencias)
Expansión horizontal

Pirámide de Seguridad
Seguridad Medio Ambiente
Mapear

Análisis de Causa Raíz para LTA/AM

1 +2 = 3 Formula
Reporte de Accidentes y Análisis de Causas Raíz
Operación
Condición Física Rutinaria vs. No-rutinaria
Evitable vs. No evitable
(Habilidad y Método)
(Máquina / Material)
LTA/AM
1 + 2 = 3
Administración de Protección
Estándares de Operación e Instrucción
PPE (Equipo de Protección Personal) Administración de
Procedimiento de LOTO (Lock-Out / Tag-Out) Emergencia
Acción inmediata cunado (o justo
después) de emergencia.
Cuando estos dos factores

Se juntan, la gente sale
LASTIMADA!
Reporte de Accidentes / Reporte de Lesiones

Estado de accidente (5Ws1H)
¿Qué nivel crítico del accidente sucedió?
Reporte de Accidentes y Análisis de Causas Raíz
Fatal LTA RWC

MA Near Miss
¿Cuándo? Mes/Día/Año/Hora
¿Dónde? Almacen ABC
Zona D (Véase el mapa anexo)
¿Quién? Operador de almacén (conductor de montacarga)
(Edad; / Antigüedad en la empresa; )
¿Cuál? ¿Ha ocurrido el accidente en el pasado?
Repetido (¿Cuándo?; Mes/Día/Año)
Primera vez
Había algún accidente o incidente antes?
Había sido puesto Tarjeta F de Seguridad antes?
¿Cómo?
- Iba a acomodar un rollo que caía mientras conducía la montacarga.
El Operador inclinó su cuerpo entre el poste y la cubierta de cabeza.
- Palanca de operación seguramente rozó con la parte de su cuerpo, y repentinamente el
poste de la montacarga agarró el pecho del operador.
- El poste presionó el pecho del operador.
Desviaciones de las condiciones de seguridad Causa
Condiciones físicas [1] Desde antes caían rollos frecuentemente. Ninguna acción ha sido tomada.
Control de seguridad [+] No hubo SOP (Procedimiento de Operación Estándar) Sistema de auditoría
Operación [2] El operador no apagó el motor de montacarga mientras El operador no fue avisado qué tan rápido se
acomodaba el rollo que caía. mueve el brazo de la cuchilla.
Control de emergencia [=] (Ubicación del Botón de Parada Emergencia) Diseño de M-P de Seguridad

S Análisis Causa Raíz con la Fórmula 1+2=3 – Ejemplo
2012/02 3 Revisar
Pierna de operador montagargas Procedimiento para
fué aprisionadoentre Accidente Emergencias
peldaño de MC & elevador p.
1 2 =
Condición
+ Operación
Insegura Estándares Insegura
Procedimiento
Para
Emergencias
Fenómeno-1-1 Fenómeno-1-2 Revisar Fenómeno-2-2

Elevador de paquetes Retroceso Estándares relativos La posición de la
no estaba en el de montacargas -Estándar de Operación pierna izquierda
lugar correcto por la pendiente -O del operador
-Reglas operativas- Fenómeno-2-1
Acercamiento de
Porqué-1 montacargas con un Porqué-1
“angulo agudo”
hacia el camión
OPL OPL OPL

Do-Don’t Do-Don’t Do-Don’t
Haga – Haga – Haga –
No haga No haga No haga

LUPs(OPL) del Tipo “Debe Hacer” y “No Debe Hacer”
Define la operación
específica para LUPs
“Debe Hacer” y “No Debe Hacer” (LUPs y SOP)
Un bosquejo sencillo o
fotografía para
entender la máquina
(operación)
Describe la operación
paso por paso.
Resalte “Debe Hacer”
y “No Debe Hacer”

LUPs para Seguridad y Medio Ambiente

LUPs para Seguridad y Medio Ambiente

Reporte de Incidentes
Identifique riesgos relativos a la Seguridad y Medio Ambiente dentro de la planta
(áreas de producción)
Pronostique accidentes mediante la identificación de condiciones inseguras;
Golpeado por/ Ruido

Efecto de
Reporte de Incidentes
Contra Movimiento
Agotamiento Bola de Nieve Repetitivo
Partículas en ojos
Resbalón /
Tropiezo / Caída
Expuesta a; Cortado por /
-Temperatura Fricción con
-Material químico
-Electricidad

Etiqueta F y Sistema de sugerencias

Riesgo de seguridad
Golpes / contra
Agotamiento
Etiqueta F y Sistema de Sugerencias

Resbalón / tropiezo /caída
Exposición o contacto Contramedidas
Ruído
Movimiento repetitivo
Partículas en los ojos  Orden de mantenimiento
Corte / fricción / contra  Registro SM (Seguridad / Medio

ambiente)
Riesgo medioambiental  Plan de capacitación & actualización de

SOP
Derrames / fugas
Vapor
Corrosión
Ruptura, grieta / deformado
Fuego / explosión

Kaizen de Ruido
1) Aire comprimido
Mapear “Nivel de ruido”
2) Materiales (Productos)
- Caída / vertido
3) Sonido de máquinas rotando
Kaizen Ergonómico y Ruido

- Motor / bombas
4) Materiales en colisión
Categorizar la fuente de “ruido”

Diseño M-P de seguridad & Revisión de diseño
Reportes de seguridad
Diseño M-P de Seguridad y Revisión de Diseño

(lesiones)
Revisión de diseño
Lista de chequeo
Base de datos M-P
Registro M-P

Tablero del Pilar de Seguridad (Layout)
Equipo de Pirámide de Seguridad Proceso Proactivo de Kaizen en Seguridad

Seguridad, Salud
Análisis de Riesgo
y M. Ambiente Accidentes Incapacitantes y Ergonómica Ruido
Ent. Predicción de Riesgos
Registrables
Misión y Visión Incidentes

del Pilar de
“Mapa” “Mapa” “Mapa”
SHE Cuasi -Accidentes
C
Peligros
Objetivos y Metas
Kaizen KAI. KAI. KAI.
Tendencia de Accidentes/
de SHE Incidentes
A
Definición de Análisis de
Tendencia de Reporte de Estudio de Estudio de
KPI Cuasi -Accidentes
brecha
mecanismo mecanismo
SHE (# Observación)
•Flujograma de proceso
OPLs • Conocimiento Básico •Análisis Causa Raíz
Plan Maestro Haga – P Plan de Acción Plan de Acción Plan de Acción
• Casos de Mejora • Immediato
SHE No haga • Immediato • Immediato
• Resolución de Problemas • A mediano plazo • A mediano plazo • A mediano plazo
• A largo plazo • A largo plazo • A largo plazo
Plan de Acción Análisis
(Anual) Causa Do
SHE Raíz OPL OPL OPL
(Casosde mejora) (Caso de mejora) (Caso de mejora)
Tarjetas F de Seguridad

Tablero del Pilar de M. Ambiente (Layout)
Accidentes Ambientales Procesos Kaizen de M. Ambiente

Equipo de
M. Ambiente
Agua Residuos Energía
Accidentes Reportados
M. Ambiente Incidentes Planta Planta Planta

Visión &
Misión Cuasi -Accidentes
C
Dept. Dept. Dept.
Peligros
M. Ambiente Cascadeo por pérdida
Objetivos y Metas
Kaizen Tendencia de Accidentes / Dept. Dept. Dept.
Incidentes
M. Ambiente A
Estudio de Estudio de
Definición Tendencia Reporte de Cuasi- Estudio de
mecanismo mecanismo
KPI Accidentes mecanismo
•Flujograma de proceso
• Conocimiento Básico •Análisis Causa Raíz
M. Ambiente OPLs • Casos de Mejora P Plan de Acción Plan de Acción Plan de Acción
Plan Maestro • Immediato • Immediato • Immediato
• Resolución de Problemas
• A mediano plazo • A mediano plazo • A mediano plazo
• A largo plazo • A largo plazo • A largo plazo
M. Ambiente Análisis
Plan de Acción Causa Do
(Anual) Raíz OPL OPL OPL
(Caso de mejora) (Caso de mejora) (Caso de mejora)

Pilar de Seguridad y Ambiente - Mapa a llegar al Premio JIPM-TPM Nivel-1

Pilar de Seguridad, Salud y M.Ambiente (SHE) -KMI x KPI x KAI

KMI
Costo SHE Satisfacción de Empleados Satisfacción Social/Administración
Costo de Conversión (SHE) Tasa de Rotación del Personal CO2 

KPI-1 Planta
Tasa Severidd de Accidentes Ausentismo(%) Energía(GJ ) 
TRFR Peritaje DuPont DQO Agua Residuos
Reciclaje
# Cuasi-Accidentes “Indice Lugar de Trabajo Confortable”

KPI-2 Pilar
# Acto inseguro por hora
# Operación Ergonómica
Nivel de Ruido
Calificación Pilar de SHE  # SOP/Control
% ACR vs. # Total Accidentes # FI (SHE)

# Investigación de Incidentes
KAI
# Observación de Actos # OPLs
# Tarjetas F de Seguridad # Puntos -S # HAZOP
% SHE Entrenamiento/progreso
# Ent. Predicción Riesgos # Evaluación de Riesgos
Referencia
• TPM New Implementation Program 1996, JIPM
• TPM Encyclopedia 2001, JIPM
• Planned Maintenance 2003, JIPM
• 5S Visual Control (Video) JIPM
• TPM 600 Forms JIPM

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www.tpm-us.

com / e-Kaizen Workbook

©2014 All Rights Reserved by PM Systems Corporation

Page-1 ©2014 All Rights Reserved by PM Systems Corporation

Shinichi Shinotsuka, e-Kaizen® Consultant

Page-2 ©2014 All Rights Reserved by PM Systems Corporation

Aprendizaje através de la práctica

Aceptar Aplicar Adaptar

Aplicar las técnicas para las

Page-3 ©2014 All Rights Reserved by PM Systems Corporation

Proceso Paso a Paso

Nivel-3 Manejo Total del Proceso

Nivel-2 Manufactura Perfecta Total

Nivel-1 Maintenimiento Productivo Total

Page-4 ©2014 All Rights Reserved by PM Systems Corporation

Enfoque Proactivo= Enfoque orientado a Cero

Enfoque de Inducción Enfoque de Deducción

Reactive management Proactive management

Page-5 ©2014 All Rights Reserved by PM Systems Corporation

Step-Up Typed Results

Prevent Recurrence Prevent Problems

Step-Up Typed Results

Page-6 ©2014 All Rights Reserved by PM Systems Corporation

Girar rapidamente el ciclo de “Desarrollar – Fabricar – Vender”

Page-8 ©2014 All Rights Reserved by PM Systems Corporation

Estructura TPM – 8 Pilares

Seguridad, Salud y M. Ambiente

Liderazgo + 8 Pilares + Revisión del Desempeño

Cero pérdidas dentro del sistema de la cadena de suministros

Comité Directivo Mantenimiento Autónomo

Mantenimiento Productivo Total

Proceso Kaizen para el sistema de la cadena de suministros

Page-10 ©2014 All Rights Reserved by PM Systems Corporation

Perspectiva general del mapa de ruta de TPM

Enfoque •Fundamentos •Flexible - •Flexible - Volumen •Agilidad

Activitdad •Restaurar & Mejorar •Sustentable •Estandarización •Innovación

Plazo <1 año (Preparación) 2 años 2 años 3 años

Pasos del Pasos 1 – 3 Pasos (4) - 5 Pasos 6-1 – 6-4 Paso 7

Page-11 ©2014 All Rights Reserved by PM Systems Corporation

Hacer lo mejor en forma continua

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“Lean” (esbelto) nació de “Kaizen”

Entrada Proceso Salida Entrada Proceso Salida

“Mejoramiento” es enfocarse en la “salida” “Kaizen” es observar a través del “flujo completo”

“Desperdicio” es todo lo que no agrega valor

Hacer lo mejor en forma continua

Identificar qué es el “Problema” DO

Page-14 ©2014 All Rights Reserved by PM Systems Corporation

TPM 1st Generación 2008 - TPM World-Class Award

1960’ 1970’ 1980’ 1990’ 2000’ 2010’

Maintenimiento Preventivo TPM for

1982 Programa de implementación de TPM TQC a TQM

Page-15 ©2014 All Rights Reserved by PM Systems Corporation

©2014 All Rights Reserved by PM Systems Corporation

Puntos de chequeo del proceso de lanzamiento

1 Health Check Visit & Needs Analysis 2

1-Jan Primera visita de Health Check Visita de 2 días

2-Jan Analizar necesidades de TPM Map de ruta TPM

Mapeo TPM de necesidades

Análisis de pérdidas y sistema de recolección datos

2 Organizar Comité de Dirección de toda la planta y peqceuños grupos entrelazados 4

1-Feb Organizar los líderes de pilares TPM Organigrama promocional de TPM

Presentar el Comité de Dirección