Вы находитесь на странице: 1из 250

Алексей  Яцына

Умный консалтинг 2.0

«Издательские решения»
Яцына А.
Умный консалтинг 2.0  /  А. Яцына —  «Издательские решения», 

ISBN 978-5-44-852053-2

В мире бизнеса все или пользуются услугами, или оказывают их. Автор
изложил свой опыт и наблюдения из жизни консультанта по управлению
о том, как правильно заказывать и оказывать услуги и остаться довольными
друг другом. Книга представляет собой пособие, где каждая глава может стать
подсказкой в конкретной ситуации.

ISBN 978-5-44-852053-2 © Яцына А.


© Издательские решения
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

Содержание
Что у Вас в руках и как это работает? 9
Важные ремарки 10
Кому это надо? 11
О практической полезности 12
Пользоваться ли консалтингом? 13
Что такое консалтинг? 15
Продажа и продолжение отношений 16
Что надо Вашему заказчику? 16
Вход к клиенту: провоцируем контакт 18
Вход к клиенту: два подхода 20
Вход к клиенту: прямое обращение 21
Встречи с клиентами. Особенно важные встречи 23
Общение с клиентом 24
Письмо по результатам встречи 25
Вход к клиенту: еще о продвижении 26
Вход к клиенту: отзывы и рекомендации 27
Владельцы компаний: особенность поведения 28
Хотим помочь, да не успеваем 29
Пример: соглашение о конфиденциальности 31
Пример: о порядке взаимодействия заказчика и консультанта 32
Профиль клиента 36
За что переплачивает заказчик 38
Организационная сессия как знакомство 39
Место консалтинга в проектах клиента 40
Четыре типа владельцев компаний 41
Допродажа вокруг проекта 42
Задание на консультационные услуги 43
Консалтинг на субподряде 45
Как выбрать консультанта: критерии отбора 48
Как выбрать консультантов: отбор и выбор 50
Допродажа внутри компании 52
Поддержание взаимоотношений с клиентами 53
Этап: Диагностика 55
Если в поле зрения только часть бизнес-системы 55
Выявление проблем по внешним признакам 56
Диагностика: «Матрица проблем» 58
Пример: Запрос на информацию 59
Систематизация работы на проекте. Реестры 61
Установочное совещание команды проекта 62
Установочное совещание с заказчиком проекта 63
Демонстрация методики 64
Интервью: два способа подготовки 65
Интервью: начало разговора 67
Интервью: четыре важных вопроса 68
Интервью: ключевой вопрос 69
Интервью: обработка результатов 70
4
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

Интервью: правила поведения 72


Интервью: практические подсказки 73
Интервью: пример вопросов для структурированного интервью 74
Интервью: как сформировать вопросы для структурированного 77
интервью
Анкетирование 78
Анкетирование: пример анкеты «Моя работа» 79
Анкетирование: пример анкеты «Ключевые факторы успеха» 81
Анкетирование: пример анкеты «Полномочия 83
и ответственность»
Анкетирование: пример анкеты «Функции и гибкость 85
подразделения»
Обработка информации 86
Инструменты диагностики: функциональная диагностика 88
Этап: Разработка 90
Бенчмаркинг и информационное поле для консультанта 90
Рабочая группа: совещание 91
Запрос на изменения 92
Рабочая группа: пример информационного письма 95
Командировки: организация 96
Командировки: коммуникации с заказчиком 98
Командировки: местные командировки 100
Командировки: ночная обработка данных 101
Командировки: возвращение «на базу» 102
Археология и реконструкция 103
Подготовка к завершению проекта 104
Отчет о работе: как писать 105
Отчет о работе: подготовка финального отчета/презентации 106
Отчет о работе: решение задачи или учебник 108
Отчет о работе: визуализация итогов работы 109
Типы решений от консультантов 111
Эрудиты и отраслевики 113
«Затянутая» сдача результата заказчику 115
Пример: визуализация календаря проекта 118
Этап: Внедрение 119
Залог успеха внедрения изменений 119
Восприятие советов консультантов. Памятка заказчику 120
Консалтинговый проект и то, что вокруг 122
Изменения и эмоции 123
Утрата контроля над ходом проекта 124
Внедрение изменений: технология 126
Внедрение изменений: вовлечение в работу 128
Внедрение изменений: создание атмосферы приятия 130
изменениям
Небольшие изменения и совершенствования 132
Разбор проблем и быстрое решение 134
Угрозы внедрению изменений 136
Внедрение изменений: инструменты снижения сопротивления 138
Зачем нужны отраслевые эксперты? 140
5
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

Вас попросят оценить участников проекта 141


Работа с персоналом 142
Консультанты и накопление опыта 142
Какими качествами надо обладать, чтобы «поступить» 143
в консультанты?
Рассуждения о карьере в консалтинге 145
Становление профессионала 146
Карьера консультанта и отчеты 147
Как я подбирал себе сотрудников 148
Компетенции консультантов 150
Формирование команды проекта 151
Повышение квалификации консультанта 153
Переход из реального сектора в консалтинг 155
Саморазвитие консультанта 156
Организация консалтингового дела 157
Типы консалтинговых проектов 157
Способы консультационного содействия 159
Способы консультационного содействия: прямое 160
консультирование
Способы консультационного содействия: метод рабочих групп 161
Способы консультационного содействия: экспертное 163
консультирование
Способы консультационного содействия: дистанционный 165
консалтинг
Клиентскость -> Партнерство -> Совместность 167
Другой консалтинг 168
О размере консалтинговых компаний 169
Проектный семинар 170
Три шага консультационного содействия 172
Повторяемость в консультационных проектах 173
С чего начинать проект? 176
Отношение менеджмента к консалтингу и обучению 177
Инструментарий консультанта по управлению 179
Какие бывают консультанты? 182
Как консультанты работают? 184
Как выделить качественные консультационные компании? 185
Управление пулом ресурсов: кадровый состав 186
Управление пулом консультантов: распределение ресурсов 187
Управление пулом консультантов: система «драккар» 189
Управление пулом консультантов: методическая подготовка 190
Управление пулом консультантов: премирование 192
Управление пулом консультантов: нематериальное 194
стимулирование
Создаем рабочую атмосферу 195
Внутренний график работ по задачам, исполнителям и срокам 196
выполнения
Формирование стоимости консалтинговых услуг 197
Нормирование труда консультантов 199
«Правильные» переговоры о цене услуги 201
6
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

Самая большая ошибка Заказчика 203


«Коробочные» консультационные продукты 204
Подход консультантов к работе 205
Функциональная башня в консалтинге 206
Виды консультантов 207
Координация работы нескольких консалтинговых фирм 208
Крупные заказчики и консалтинг 209
Консультанты, подрядчики, аутсорсеры 210
Организация закрытия проекта 211
О службах оргразвития 212
Быть консультантом 213
Что хочет заказчик и что может предложить консультант? 214
Суть работы консультантов 215
Репутация и награды 216
Манера общения 217
Зона некомпетентности 218
Внутреннее состояние при проведении интервью 219
Страх, самоуверенность и иллюзии 220
Зачем и когда зовут консультантов? 222
Каков эффект от работы консультанта? 224
Идеальный мир 225
Причинение добра 226
Рейтинги консалтинговых компаний 228
Ведущие консультанты страны 229
Этика и консультанты 230
Комфортность взаимодействия 231
Мода и польза 232
«Два консультанта – это как минимум пять мнений» (с) народ 235
Размышлизмы о пользе консультантов 236
Может ли консультант привносить в работу свои смыслы 237
Отличия менеджеров и консультантов 238
Роль консультанта при внедрении изменений 239
Пример: роль СЭД в бизнес-процессах компании 240
Неудачные проекты 241
Перемена стороны 243
Список литературы 244
Консультанты в быту 246
О себе и своем опыте в консалтинге 247
Благодарности 249

7
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

Умный консалтинг 2.0

Алексей Яцына
© Алексей Яцына, 2017

ISBN 978-5-4485-2053-2
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
Хаос, неразбериха, сбои в стандартных процедурах, аврально-судорожные дни перед
закрытием проектов, ошибки в  документации и  другие проблемы консультационных
компаний только подтверждают тезис, что невозможно усовершенствовать деятель-
ность компании только внутренними силами.

8
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Что у Вас в руках и как это работает?
 
Эта книга об управленческом консультировании как оно есть. Изнутри и снаружи.
Всё, что здесь написано, пройдено на практике мной самим.
И это работает!
Однажды, просто, чтобы не запамятовать в нужный момент, я стал записывать наблюде-
ния, выводы и другую информацию о работе консультанта по управлению. Потом я стал всё
чаще заглядывать в эти записи, чтобы взять «уже готовое», вместо того, чтобы «выдумывать»
заново.
Потом эти заметки стали читать мои коллеги и  знакомые, комментировать, спорить,
дополнять. Использовать. А потом попросили написать книгу о консалтинге таком, каков он
есть.

В  результате получился навигатор по  консалтингу: размышления и  полезные заметки


на каждый день. Первая книга вышла в конце 2008 году, и знакомые давно просили о новом
издании. Сейчас вы держите в руках вторую версию «пособия», расширенную, дополненную
и с более удобной внутренней структурой. Управленческий консалтинг является, конечно же,
ядром книги, но темы охватывают почти весь комплекс отношений заказчика и подрядчика,
управления фирмой оказывающей услуги, подготовки специалистов, и многие мои коллеги,
работающие в других сферах услуг, не однократно говорили мне, что и у них всё то же самое.

Наверное, не  стоит читать книгу «от  корки до  корки», лучше обращаться к  пособию
по случаю и читать ровно то, что помогает здесь и сейчас. Каждая заметка рассматривает одну
конкретную тему – это или рекомендаций к действию, или инструмент для работы, или наблю-
дения из жизни консультанта и заказчика и информация к размышлению. Также все заметки
для удобной навигации и знакомству с предметом объединены:
• в  7  тем: продажа и  продолжение отношений, диагностика, разработка, внедрение,
работа с персоналом, организация консалтингового дела и быть консультантом
• часто связаны друг с другом прямыми ссылками,
• по тэгам (меткам) адресатов, т.е. тех, кому, по моему мнению, данный материал будет
особенно полезным
• по тэгам (меткам) характеристики содержания заметки.

Итак, сформулируйте актуальный для себя вопрос ->


• ищите наиболее подходящую на сегодня заметку ->
• открывайте и… читайте, рисуйте, делайте отметки на полях, следуйте ссылкам ->
• а также добавляйте, возражайте, пробуйте применять.

9
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Важные ремарки
 
В заметках Вы встретите много имен – тех, с кем я работал и работаю на протяжении
последних 15 лет: мои наставники, коллеги, друзья-конкуренты, партнеры, клиенты, сотруд-
ники, воспитанники. Я привожу их цитаты и комментарии, потому что для меня их слова более
реальны и весомы, и просто потому, что именно в общении с ними ковался и оттачивался мой
опыт.

Я с большими любовью и уважением отношусь к своей профессии, к тем, с кем дове-


лось работать. Но в книге есть место и юмору и иронии, ведь иногда надо взглянуть на себя
со здоровой критикой. Посему как это принято предупреждение: «во время написания, про-
чтения и копирования книги ни один из клиентов или консультантов не пострадал; при нали-
чии фамилий все совпадения намерены, в  противном случае не  пытайтесь подставить себя
на место «жертвы».

Если Вы с чем-то не согласны – это очень хорошо. Гораздо лучше, если у Вас будет сто
вопросов, замечаний, дополнений и возражений, чем не будет ни одного. Помните, что объек-
тивность, может быть, и существует, но не в этой книге – это отражение и обработка личного
опыта. О других точках зрения Вы можете узнать в главе «Список литературы»

Сборник не претендует на полноту знаний о консалтинге – лишь то, чем я сам пользуюсь
каждый день.
Другие статьи о  консалтинге, как более ранние, так и  те, что продолжают пополнять
копилку моего опыта, Вы найдете в моем блоге: http://audumlo.livejournal.com/

10
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Кому это надо?
 
Это шпаргалка для самого себя, чтобы, приступая к очередному консультационному про-
екту, не приходилось судорожно вспоминать – а как же мы там что-то такое делали, ведь, как
и в любом проекте надо сразу держать в голове массу самой разной информации? Поэтому это
очень субъективная информация – я (и мои коллеги) делали так, это получалось и нам это нра-
вилось. И, если у меня случится похожая ситуация, я снова буду пытаться сделать именно так.
Но именно потому, что я сам следую советам этой книги, я уверен, что она будет Вам полезной.

Это справочник и пособие для всех консультантов от партнеров консалтинговых фирм


и руководителей проектов до ассистентов. Здесь есть статьи и о том, как строить карьеру в кон-
салтинге и об особенностях консультационных проектов и о том как организовать консалтин-
говое дело, и много памяток, чтобы ничего в ходе работы не выпало из фокуса внимания.

Книга будет интересна и специалистам по организационному развитию  – по сути внут-


ренним консультантам. Здесь есть статьи и об особенностях этой работы.

Конечно же, сборник этих заметок будет полезен тем, кто заказывает консультационные
услуги. Я сам выступал в  роли заказчика консалтинговых услуг и  могу осветить некоторые
вопросы работы с консультантами с обеих сторон.

11
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
О практической полезности
 
– Я ничего в этом не понимаю. Вы специалист. Посоветуйте, как
правильно.
– Вот так правильно.
– Я не согласен.
(с) авторство не установлено

С одной стороны, консультанты охотно делятся своим опытом:


• неустанно выступают на различных конференциях;
• публикуют статьи и аналитические обзоры;
• проводят обучающие семинары во время проектов;
• рассказывают кейсы из «best practices» и опыта «одной известной компании»;
• пишут книги – пусть их и не много, зато каждая из них действительно хороша.

С другой стороны, окружающие (бизнесмены, руководители) часто говорят, что консуль-


танты не конкретны, не дают новой информации, не несут пользы.

Поговорив с десятками людей, как специально по этому вопросу, так и просто в ходе
переговоров с клиентами, я понял, что причина в восприятии рекомендаций консультантов
как излишне обобщенных. («Что это Вы нам голую теорию рассказываете!»). И это часто
ставит барьер на пути понимания и применения. И хотя большинство пользователей консал-
тинга далеки от покупки «готовых решений», но и принять высокую степень абстракции моде-
лей и подходов бывает очень сложно.

Впрочем, и конкретные решения воспринимаются «в штыки».


Ведь вы имеете другой, отличный опыт, и сразу принять новое, готовое трудно.

Я попробую здесь пройти по границе между обобщениями и детальными инструкциями.


Я хочу дать Вам и материал для размышлений, и повод для обсуждения, но и конкретные,
простые и эффективные инструменты работы.
Уверен. Именно такое сочетание будет полезным и применимым каждый день.

12
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Пользоваться ли консалтингом?
 
Наши люди охотно обращаются за  советом и  со  скрипом
за консультацией.

Задавали ли Вы себе когда-нибудь вопрос: «С какого момента владельцу бизнеса или


руководителю предприятия (или подразделения) имеет смысл пользоваться услугами консуль-
тантов?»

Сейчас речь не о желании. Если владельцу бизнеса захотелось привлечь консультанта, то


он обязательно будет на это тратить деньги вне зависимости от наличия практической пользы
(ну или как минимум изменений в той области, что формально является предметом консал-
тинга). Внутреннее спокойствие, репутация, престиж важнее изменений в бизнесе, роста опе-
рационной эффективности, производительности труда, капитализации…

Речь также и не о способности консультационные услуги оплачивать. Всегда можно подо-


брать тот формат и  то консультационное содержание, которое будет клиенту по  карману.
В  компании «ПРАДО Банкир и  консультант», в  которой мне довелось работать, существо-
вал, например, несложный расчет, который позволял нам, узнав годовую выручку компании,
легко определить какого рода услуги в принципе можно предлагать, а какие услуги обойдутся
дороже, чем принесенный с их помощью эффект.

Дело и не в масштабах бизнеса. Я консультировал и продолжаю работать с компаниями


с численностью сотрудников от 20 человек и до нескольких десятков тысяч, и объемом годовых
операций от нескольких миллионов рублей до десятков миллиардов долларов.

Мы говорим о  способности, готовности заказчика воспринять совет. Не  отмахнутся,


не поставить сразу внутренний барьер на вход информации («это бред, у нас это не будет
работать никогда, и это вообще какая-то абстрактная чушь»), а быть готовым услышать,
обдумать, принять подсказку, рекомендацию, взгляд со стороны, помощь и поддержку.

Многие мои знакомые говорят, что есть всего три рычага воздействия на ситуацию:
• деньги – и всё то, что ты на них можешь купить,
• время – твоё время, которые ты выделяешь на конкретную работу,
• внимание – твоё внимание кому-либо или чему-либо.
Они взаимозаменяемы и одна и та же задача решается просто комбинацией этих рычагов.

Умные люди при этом рекомендуют:


– трать деньги – это высвободит твоё время;
– уделяй внимание – это не заменят ни деньги, ни время.

Отсюда получаем любопытные следствия:


• покупать консалтинг (т.е. все виды профессиональных услуг) лучше, выгоднее, дешевле
в конечном итоге = это высвобождает время на ключевой бизнес;
• надо уделять внимание консалтингу = это сделает рекомендации эффективными, внед-
ренными и действенными (ну о том, что для внедрения изменений необходимо только одно
условие я уже писал).

13
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

Итак, если Вы готовы к потреблению консалтинга, то эта книга поможет Вам вкусить его
правильно, получить удовольствие от процесса и результата и не остаться в итоге с горьким
сожалением о потраченных усилиях, эмоциях, времени и деньгах!

14
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Что такое консалтинг?
 
Консалтинг – это мощный инструмент для руководителя в решении его задач, надо про-
сто уметь им правильно пользоваться

Все охотно дают советы: друзьям, знакомым, родным.


Каждый из нас регулярно обращается за советом: чтобы получить информацию, узнать
«как это работает», снять свои сомнения, воспользоваться уже накопленным опытом.

А консультант – это профессиональный советник, тот, кто дает рекомендации в обмен


на вознаграждение. Со стороны такая работа представляется очень простой – каждый же может
давать советы, и крайне удивительной – за это еще и деньги платят?!

На  самом деле всё гораздо сложнее и  интереснее. Задача консультанта  – изменять
и  предоставлять информацию по  специфическим вопросам. Суть управленческого консал-
тинга – помочь бизнесу быть эффективнее, а значит за каждым советом, должна быть уверен-
ность и со стороны того, кто дает совет, и еще более со стороны того, кто совет получает, что
«это» будет работать.

Работа консультанта в том, чтобы понять актуальную задачу бизнеса, проанализировать


ситуацию, предложить наиболее адекватный способ решения и помочь с реализацией.

И чтобы не просто давать разумные советы вовремя, но и так, чтобы эти советы были
поняты и приняты, консультант должен обладать широким кругозором, эрудицией и при этом
глубокими знаниями в предметной области, чтобы его рекомендация была как можно более
конкретна, по существу и несла реальную пользу именно в текущей ситуации.

«Консультант каждый день решает задачи, с которыми менеджмент компании столк-


нется, быть может, раз в жизни»
С. Л. Паркинсон

15
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Продажа и продолжение отношений
 
Даю советы. Профессионально. Дорого. Рост доходов и снижение
затрат. Реальная помощь с первого обращения. Гарантии.
(из газеты объявлений)

 
Что надо Вашему заказчику?
#руководителю проекта, #партнеру,
#заказчику, #выводы из опыта
 
Умение задавать разумные вопросы,
есть важный признак ума и сообразительности.
Тацит

Вне зависимости от того с кем и о чем Вы беседуете, Вам надо понять: что Вашему визави
надо?
Вне зависимости от того, первая ли это встреча или уже приближается окончание про-
екта, Вам необходимо понять: что Вашему заказчику требуется?
И это, конечно, верно для любых продаж, а не только для консалтинга.

Всё несколько проще, если дело идет о покупке консультантов, как «руки» или как «спе-
циальный навык» – Вы поставляете ресурсы. А вот во всех остальных случаях возникает огром-
ный простор для самых разных вариантов.
Мне несколько раз приходилось составлять «бизнес планы». Естественно, я брал типовой
шаблон, с установленной чуть ли не по всему миру и вошедшей во все учебники структурой
разделов, и наполнял его каким-то содержимым. Именно каким-то, потому что довольно долго,
первые три-четыре раза я не задавался вопросом – зачем людям «бизнес-план»? Раз заказы-
вают, значит, наверное, нужен. И  я очень удивлялся сложностям, возникавшим на  момент
сдачи работы. Только позже я понял, что заказчик судорожно пытается отыскать в этом «типо-
вом» «бизнес плане» то, что он хотел, то, ради чего он ему собственно был нужен.
Тогда я научился задавать вопрос – зачем? И кроме очевидных ответов: «чтобы увели-
чить доход», «чтобы выйти на новые рынки» и т.п., – получил еще и другие: «чтобы получить
кредит», «чтобы был полным пакет документов на получение кредита», «чтобы было красивое
описание», «чтобы обосновать НЕнужность инвестиций», «чтобы было как у всех» и др.

Как-то раз мы делали проект для компании, у которой было два равноправных собствен-
ника. В  проекте был заинтересован один из  них, так как, некоторое время он мало внима-
ния уделял бизнесу, и теперь хотел разобраться в том, что происходит, а также продвинуть
своё мнение об  управлении и  направлениях развития. И  нам потребовалось много усилий,
на то, чтобы вовлечь в работу и другого собственника, а также содействовать им в нахожде-
нии согласованной позиции. Но пока мы не достигли понимания, что один собственник хотел
разобраться в работе другого, мы некоторое время шли по уже отработанному самой компа-
нией материалу и не получали желаемого эффекта.

В моей практике был случай, когда заказчиком выступала даже не сама консультируе-
мая компания, а временный инвестор – банк ЕББР, владеющий всего лишь 5% акций. Банк

16
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

был заинтересован в  большей прозрачности системы и  структуры управления, повышении


эффективности процессов, оптимизации издержек, так как именно от этого зависела стоимость
пакета акций, которые банк собирался через некоторое время продать. И здесь было необхо-
димо учитывать и интересы основных владельцев, и интересы инвестора.

А  ведь, кроме официального, юридического заказчика есть еще и  люди, конкретные


люди, его представляющие, как уполномоченные подписывать итоговые документы, так и все
те, с которыми вы будете беседовать в ходе проекта. Есть люди, которые хотят продвинуться
по служебной лестнице. Есть люди, которые хотят доказать свою полезность компании. Есть
люди, которые хотят защитить свое рабочее место.

Так кому Вы будете предъявлять результаты Вашего труда? Это очень цинично, но почти
всегда мы делаем не только для чего-то (повышение производительности, снижение издержек,
снижение рисков), но и для кого-то (расширить влияние, сохранить влияние, сохранить поло-
жение, сделать работу комфортнее, продвинуть идеи).
Сделать только в интересах непосредственного заказчика (или куратора) проекта, то есть
лица, от которого зависит оплата Ваших услуг? Но вот польза для компании в целом может
раствориться совсем.
Сделать только исходя из «эффективности компании»? Но вот польза может оказаться
бесхозной и всегда есть опасность, что сделано будет бесплатно (ну то есть не заплатят).
Показатель профессионализма консультантов  – это сделать нечто полезное, да еще
и найти в новой системе место для всех заинтересованных сторон.

Смотри также статьи:


«Какие бывают консультанты?»
«Интервью: ключевой вопрос»

17
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Вход к клиенту: провоцируем контакт
#руководителю проекта, #партнеру, #методика
 
Огромная и  совершенно пустая ниша для консультантов  – это
работа с запросами клиентов и пользователей.
А. Яцына

Создавать возможности для входа к клиенту надо заблаговременно.

• Вы долго работали в какой-либо отрасли или занимали пост на государевой службе.


Через 15—25 лет у Вас создается определенное имя и репутация. При этом если Вы не просто
руководили своим предприятием, а активно участвовали в отраслевых ассоциациях и прочих
совместных мероприятиях (в советское время были еще различные отраслевые съезды, кон-
ференции и симпозиумы…), то Вы, скорее всего, знаете всех, и все знают Вас. Отличный старт
для того, чтобы оказывать знакомым разные услуги.
Наблюдения за  подобными людьми показало, что если в  них есть предприниматель-
ская жилка, то они скорее становятся бизнесменами (продвижение новых технологий в своей
отрасли) или посредниками (сведение хороших людей друг с другом). А вот консультировать
они почти не могут – слабо представляют себе как за дружеский совет взять с друга деньги.
(Думаю, это изменится лет через десять, когда в подобное положение выйдут люди, начавшие
свою карьеру уже после завершения последней фазы строительства социализма).

• «Прицепиться» к  перспективным руководителям. Ваша задача выявить людей, чья


карьера сложится а) успешно б) быстро. И при этом они уже находятся на позициях, позво-
ляющих им распоряжаться маленькими бюджетами на консалтинг. Далее необходимо подру-
житься с ними, выполнять для них маленькие проектики… и расти вместе с ростом этих людей
(взаимная поддержка и опора).
Наблюдения показывают, что в таких областях, как управление персоналом, маркетинг,
техника и технологии: уже начиная со средних позиций менеджеры могут вполне обосновы-
вать руководству компании бюджеты на конкретные консультационные услуги (конкретные,
небольшие улучшения).
Кстати, выполняя проекты для Ваших клиентов, не забывайте «дружиться» с молодыми
и перспективными менеджерами среднего звена, ведь через пять – семь лет Вам уже с ними
обсуждать ТЗ на проекты.

• Создавать себе репутацию. Или в отрасли, или в предметной области, или в качестве
тренера, или в качестве руководителя проектов. Не разбрасывайтесь, нельзя объять необъят-
ное, даже если Вы это всё знаете и  умеете. Пишите статьи в  специализированные издания,
выступайте на конференциях, проводите бесплатные бизнес-семинары, давайте комментарии
в прессе, ведите блог в интернете (пример: мой дневник в живом журнале, в котором публику-
ются заметки о консалтинге – http://audumlo.livejornal.com). И всегда, всегда стремитесь к лич-
ному знакомству и очной встрече. Потому что люди хотят ощущать – им надо Вас видеть, слы-
шать, говорить… Ваше «прозвище» в Интернете разве что отдаленная ассоциация, если она
не свяжется с реальным человеком из плоти и крови.

• Если Вы когда-нибудь посещали многолюдные съезды, фестивали и  слеты (ну эдак


от тысячи человек), то наверняка обратили внимание, что искать кого-то конкретного в этом
хаосе бесполезно. Гораздо проще встать на одно место и… все нужные люди пройдут мимо.
18
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

Так же и в консалтинге – надо выбрать место, занять позицию и… вы всех увидите, вас
все увидят. Сложно выбрать такое место.
Например: консультанту полезно войти в какую-нибудь отраслевую ассоциацию. Но мало
стать членом, платить годовой взнос и раз в год приезжать на съезд. Даже выступать с докла-
дом на этом съезде мало: это воспримется как реклама или как бесполезный шум (все же ждут
фуршета). А вот стать секретарем ассоциации (поверьте, это просто – никто не любит канце-
лярской работы) или возглавить комиссию по чему-то важному (ну самое банальное отрасле-
вым исследованиям – кому же как не вам, специалисту в этой области).

• Те, кто стал в нашей стране первыми консультантами, начали всем прочим консультан-
там раздавать сертификаты. Тем самым повысив свой статус до запредельной высоты.
Дальше проявите фантазию… Заметили, что чаще всего сотрудники офиса встречаются
у кофе-машины, в курилке и в туалете? Поразмыслите над этим.

• Создавайте свою социальную (бизнес) сеть. Интернет-страницы, называющие себя


«социальными сетями», таковыми не являются. Это скорее аналог контакт-листа. Бизнес-сеть –
это те, кто Вас лично знает, и кого лично знаете Вы. Бизнес-сеть – это взаимные рекоменда-
ции. Не забывайте упоминать имена Ваших коллег при общении с другими людьми – Вы созда-
ете некий положительный фон. Не  забывайте созваниваться, поздравлять с  днем рожденья
и праздниками, интересоваться событиями жизни. Делитесь мелкими впечатлениями и где-
то подмеченными полезными «штуками». Да, эти «штуки» можно было бы продать, но… ино-
гда полезнее отдать. Хвалите своих клиентов, по возможности рассказывайте о том, как они
классно что-то сделали, и что у них получилось.

Кстати, Вы читали роман Гранина «Цитадель»? Там во второй части книги есть забав-
ное место о «социальных сетях» и их функционировании.

Путь создания своей репутации, моделирования ситуаций, когда люди если и  решили
прибегнуть к услугам консалтинга, то у них на уме лишь одно имя, одно название компании
долог. Мой коллега Роман Крылов заметил, что у него эта работа заняла 9 лет. У меня прибли-
зительно столько же. Другие примеры, о которых я знаю, говорят о том же: 5—7—9 лет…

Смотри также статьи:


«Рейтинги консалтинговых компаний»

19
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Вход к клиенту: два подхода
#руководителю проекта, #партнеру, #методика
 
Привлечение консультантов – это признак развитого бизнеса и развитого менеджмента,
хорошо знающего как правильно распоряжаться окружающими ресурсами и выбирающего пра-
вильные инструменты для каждой задачи.
В большинстве же случаев консультант много времени расходует на поиск потенциаль-
ного клиента и подготовку клиента к тому, что консультантов привлекать можно и нужно.
Разные компании используют разные стратегии входа к клиенту: активное обращение,
продажу через знакомых и доверенных лиц, создание барьеров – необходимости обращения
к консультантам, поддержка информационного поля и т. д.
Будем говорить и «технике»…

Собственно всё продвижение услуг можно разделить на два больших этапа:


• вход к клиенту и,
• продажа услуги клиенту.

К клиенту входят:
• или создавая условия, в которых клиент сам к Вам обращается,
• или через прямое обращение к клиенту и пробивание его «защиты».

Предполагается, что Вы уже выделили свою целевую аудиторию. Как – это уж каждый
пусть решает для себя сам.
Способы и инструменты – в литературе по маркетингу.

В первом случае это создание и использование сети связей и рабочих контактов, кото-
рые создаются через работу в отрасли (отраслевые ассоциации, исследовательские и рабочие
группы), профильные конференции, семинары, участие во всех тендерах, подготовка и выпуск
специализированной аналитики и статей. Путь долгий – наработка ситуации, при которой кли-
ент о Вас вспоминает и сам обращается, занимает годы – но в результате способен создать
вам действительно стабильную платформу постоянных (!) заказчиков. Это партнерская модель
бизнеса, где над входом к клиенту работают самые квалифицированные специалисты.

Во втором случае это постоянная рассылка клиентам предложений, постоянный инициа-


тивный с ними контакт, постоянное напоминание о себе, бизнес-завтраки и презентации услуг.
Путь к контракту гораздо более быстрый (месяцы) – но требует большого количества людей
на организацию «воронки продаж».

Ремарка! Подобное хорошо взаимодействует с подобным: крупная фирма – с крупным


консультантом, средний бизнес – со средними консалтинговыми компаниями и т. п.
Малый бизнес вряд ли сможет воспользоваться услугами крупной консалтинговой ком-
пании. И равно как микроконсалтинговой компании сложно работать с гигантами индустрии.
Не совпадают ритмы жизнедеятельности фирм, возможности по организации оказания услуги,
ресурсное обеспечение.
Как правило!

И, конечно, у каждого правила есть исключения.

20
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Вход к клиенту: прямое обращение
#руководителю проекта, #партнеру, #методика
 
Мне несколько раз доводилось работать в  компаниях, где продажи были выстроены
по «классической» схеме активного обращения к клиенту.

Определена целевая аудитория, сформулированы возможные проблемы, решение кото-


рых а) может быть интересно этой целевой аудитории б) может выполнить консультационная
компания.
И мы последовательно по шагам пытаемся охватить нашими обращениями всю целевую
аудиторию:
• делая прямые обращения: телефонный обзвон, рассылка релизов по факсу или элек-
тронной почте, обращаясь через социальные сети (у Вас наверняка каналы получения инфор-
мации забиты предложениями о консалтинге, тренингах, семинарах и прочих услугах), рас-
сылка новостной ленты, рассылка брошюр и рекламных буклетов;
• собирая обратную связь на прямые обращения: это очень важно – рассылка без попытки
получить обратную связь дает слишком малый отклик, менее 1%;
• организуя встречи-презентации пакета услуг для тех, с кем удалось установить контакт
по прямому обращению;
• пытаясь выявить и сформулировать потребности в консалтинге на этих встречах;
• организуя в дальнейшем встречи с участием профильных специалистов.
И при достижении взаимопонимания с клиентом на этом пути Вы можете переходить
собственно на стадию подготовки Коммерческого предложения.

Предполагается (опять же согласно правильным книгам по маркетингу и/или рекламе),


что «воронка продаж» работает в  пропорции 10:1  – 100  обращений даст 10  переговоров,
а 10 переговоров – 1 клиента.
Основное требование, оно же сложность, в том, что те, кто управляет первичными обра-
щениями, должны не только обладать навыками продаж, но и владеть знаниями о консульта-
ционных услугах (их содержании, особенностях, круге снимаемых проблем и т.д.). Добиться
этого достаточно сложно, тем более что на первичных обращениях работают начинающие спе-
циалисты.
Вторая сложность – постоянная необходимость «доказывать свою состоятельность», то
есть заново убеждать каждого потенциального клиента в своей компетенции, «крутости», спо-
собности решать подобные задачи.

Более сложный способ, но и более действенный (выше процент выхода в проекты от пер-
вичных контактов) – это обращение к клиенту по определенным поводам. Для этого:
• отслеживаются новости компаний, составляющих целевую аудиторию (мониторинг
СМИ, новостных лент компаний, сбор информации с профессиональных форумов и пр.)
• обращение к клиенту по поводу новости, если та впрямую указывает на возможность
применения того или иного консалтингового продукта.
Далее опять встречи, переговоры, согласование потребности, КП, ТЗ.
Эту работу уже могут выполнять только квалифицированные продавцы или консуль-
танты с навыками продажи.
Основная сложность наладить и поддержать мониторинг новостей, а также не обращаться
в компании по любому поводу.
И всё равно Вам придется каждый раз доказывать, что Вы специалист.
21
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

Прямое обращение – это очень хороший способ для начинающей консалтинговой ком-
пании. Наработка базы постоянных клиентов, ведение консалтинга на повторных обращениях
занимает от двух до пяти лет.
Прямое обращение хорошо для малого и среднего бизнеса, которому часто просто недо-
стает информации об окружающей среде и ее возможностях: что подобные услуги вообще есть.

P.S. Мне удавалось на стадии «встреча с профильным специалистом» заключить один


контракт из пяти переговоров. (Вот не владею информацией, сколько было первичных кон-
тактов, чтобы выйти на эти переговоры.) В любом случае, чтобы правило «воронки продаж»
выполнялось необходимо все же очень постараться.

22
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Встречи с клиентами. Особенно важные встречи
#каждому, #инструмент
 
Этот прием я подметил у одного весьма забавного персонажа (данных приводить не буду,
но поверьте, персонаж действительно забавный), который на момент нашего знакомства был
директором одного небольшого элеватора.
Он все свои предстоящие встречи предварительно разыгрывал. Вот надо ему, положим,
на переговоры – он строит сценарий хода переговоров: что скажет он, какие аргументы ему
выдвинут, что он скажет в  ответ и  так далее, с  ветвями самых разных вариантов развития
«сюжета».

Понятно, что в реальных встречах не всё шло так, как предварительно разыграно.
Но это позволяло ему быть готовым к подавляющему числу ситуаций.

Очень, очень полезный для консультантов инструмент.

23
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Общение с клиентом
#партнеру, #заказчику, #вывод из опыта
 
Я как и многие мои коллеги (консультанты, бизнес-тренеры, управленцы) принимаю уча-
стие в большом количестве переговоров, совещаний, обсуждений…
И конечно же меня (как и многих из вас) бесит необязательность, заторможенность, пере-
менчивость в требованиях, безволие к принятию решений «с той стороны».
И  как-то раз я сформулировал практику, которой стараюсь следовать последние
несколько лет.

Старайся оставить после любой встречи «мячик на той стороне» – в смысле следующий
шаг, приближающий к сделке за твоим контрагентом

Это кажется не  логичным, противоречит всем инструкциям по  правильному ведению
переговоров и  успешным продажам (например, в  этой книге предлагается писать «письмао
после встреч»).
Но именно это и работает.

Раньше я (как и многие вокруг) беспокоился, перезванивал клиенту, писал ему письма,
напоминал о необходимости принять решение, ездил на дополнительные встречи для прояс-
нения, готовил дополнительные материалы, и совершал еще огромное количество действий,
не  приносящих на  самом деле никакой дополнительной пользы мне (или той компании,
на которую я работал)

Теперь я рассказываю: что могу сделать, как могу сделать, когда могу сделать и сколько
это стоит, отдаю собеседнику какую-то маленькую полезную плюшку и… забываю о разговоре,
руководствуясь простой логикой: если собеседнику действительно надо то, о чем он спраши-
вал – он позвонит, а если нет – то никакие мои дополнительные усилия не помогут, не прода-
ется то, в чем нет потребности… а для поддержания хороших отношений маленькую полезную
плюшку я уже выдал :)

У меня пока получается не всегда. Но выгода от экономии времени и появления возмож-


ности найти партнера, с которым будет по-настоящему интересно и полезно реализовать про-
ект огромна.

24
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Письмо по результатам встречи
#каждому, #инструмент, #коммуникации
 
Об этом написано уже всеми.
Это не устают повторять на всех тренингах по переговорам.
И тем не менее – этого не делают.

Я узнал об этом от Дмитрия Хлебникова.


И делаю это вот уже много лет.

Пишите по результатам встречи краткое резюме!


Каждое письмо – это Ваш шаг к подписанию договора.
Или шаг к предотвращению рисков в ходе проекта.
За те годы и те десятки встреч, по результатам которых я написал письмо-резюме, я выра-
ботал для себя следующие «правила»:
• размером письмо должно быть не более чем на страницу А4 (а лучше не более экрана
монитора),
• письмо должно содержать следующие разделы:
– повод встречи (что послужило формальной причиной встретиться),
–  обсуждавшаяся проблема (бывает так, что тема формального повода могла в  ходе
встречи вообще не обсуждаться),
– представленные позиции сторон (просто зафиксируйте факты, желательно в терминах,
которые использовались в ходе встречи),
– вывод (общая позиция), итог обсуждения,
– ближайшие шаги (какие обязательства берете на себя Вы, какие действия должен совер-
шить Ваш собеседник).
– заканчиваться письмо должно информацией о том, когда и каким образом Вы свяжетесь
с Вашим собеседником.

Вы должны быть готовы к тому, что во многих компаниях нет культуры прочтения писем
и  ответа на  них (хотя  бы в  формате: «получили, прочитали»). Часто это сигнал о  том, что
и другие высланные Вами материалы (коммерческое предложение или что еще хуже рабочие
и отчетные материалы по проекту) читать не будут.
Но для Вас это всегда опора и возможность сослаться на «артефакт».
С теми же, кто подобные письма читает, скорость нахождения единого языка возрастает
в разы.
Да и для Вас это отличная напоминалка – что надо делать.

Рекомендация от Дмитрия Хлебникова: «Направляйте письмо по результатам встречи


всем участникам. Так сложнее оставить это письмо без внимания.

Кстати, не забудьте разместить текст письма в папке информации по клиенту (или в раз-
деле CRM-системы) и выслать копию всем заинтересованными лицам с Вашей стороны.

25
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Вход к клиенту: еще о продвижении
#руководителю проекта, #партнеру,
#инструмент, #коммуникации
 
КП вы напишите хорошо, ведь вы их пишете чаще, чем отчеты.
Один клиент в ходе переговоров

А) Издать книгу. Если Вы автор какой-нибудь бизнес-книги, то это можно очень и очень
использовать… Организовывать семинары, проводить мастер-классы, тренинг и  спецкурсы
по книге. И конечно консультировать. Вам уже не надо объяснять кто Вы такой – Ваша книга,
с Вашим портретом стоит на полке (лежит на столе) у руководителя или владельца бизнеса.
(Поверьте, они если и не читают, то покупают эти книги.)
Б) Проводить тренинги. Вообще из тренинговой работы можно почерпнуть достаточно
заказов на консалтинг. Надо только понимать, что тренер и консультант – это разные профес-
сии. Кто-то может и то и другое. Кто-то нет. Но создать механизм получения обратной связи
и ловли «на живца» через бизнес-тренинги и семинары можно и нужно.
В) Постараться стать «пригосударственной» структурой, «генеральным подрядчиком»,
«сертифицированным поставщиком», т.е. выйти за  рамки прямого конкурентного поля
и задействовать другие ресурсы.
Г) Проводить «организационные сессии» – обсуждений с участием руководства компа-
нии способов развития или мероприятий по устранению недостатков. И делать это вместо дол-
гих переговоров, выявления проблем, подготовки коммерческих предложений.

Смотри также статьи:


«Организационная сессия как знакомство»
«Место консалтинга в проектах клиента»

26
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Вход к клиенту: отзывы и рекомендации
#руководителю проекта, #партнеру, #заказчику,
#выводы из опыта, #этические вопросы
 
Везде нанимают по  знакомству, только в  одном случае профи
приглашают профи, а в другом профаны – профанов.

Получение благодарственных писем и отзывов от клиентов всюду в консалтинге (вообще


в компаниях сектора услуг) считается крайне важной задачей. Мне иногда кажется, что этому
вопросу уделяется какое-то избыточное внимание.
О  важности благодарственных писем можно прочесть во  всех сегодня существующих
книгах о  консалтинге, в  инструкциях по  ведению консультационного проекта большинства
консультационных фирм. За бесперебойностью «поступления» благодарственных писем кое-
где даже следят специальные ответственные лица.
Наверное, это не зря так устроено и наличие отзывов от клиентов в рамочках на сте-
нах консультационных фирм действительно является мощным инструментом продаж. Эдаким
с укором взирающими на потенциального клиента, психологически давящими записями: «Мы
уже отдали свои деньги, а ты?»

Но мне представляется, что гораздо более важным и полезным является не бланк со сло-
вами признательности, умиления и  восхищения, написанный в  подавляющем большинстве
случаев самими консультантами и  лишь подписанный заказчиком, а  готовность заказчика
ответить на телефонный звонок Вашего потенциального клиента и честно рассказать о своих
ощущениях от проекта.
И  вместо пачки бумаги Вы предоставляете потенциальному заказчику просто список
телефонов. Наберите номер и спросите: «Как это было?»

А если есть возможность увидеться, приехать на предприятие и посмотреть своими гла-


зами – так это еще больше повышает доверие к Вашим словам. Также как и совместное выступ-
ление на конференции или выставке: консультанта и его заказчика.

Мои опытные коллеги говорят, что в подавляющем числе случаев никто не будет пере-
званивать. Достаточен сам факт, что Вы предоставляете телефоны бывших клиентов.

P.S. Кстати, многие специалисты клиента, с кем Вам довелось работать, могут выступить
для Вас впоследствии в роли экспертов либо в определенной профессиональной области, либо
в отрасли.

27
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Владельцы компаний: особенность поведения
#каждому, #размышление, #коммуникации
 
Любой из нас живет в мире своих сказок и приключений.
Максим Мищенко

Как и любой консультант, я очень много общаюсь с владельцами компаний.


Чаще всего это происходит в формате «первой встречи».

Будем честны: вторая встреча бывает не всегда, уже не говоря о контракте :-)

И вот на «первой встрече» любой предприниматель всегда (ВСЕГДА!) продает свою ком-
панию, свой бизнес, свое видение реальности.

Вообще любой предприниматель, чей бизнес выжил, вырос, встал на  ножки и  пошел,
хороший продавец. Те, кто не был продавцом, кто не мог продать свой продукт или свою идею
бизнеса отсеялись в ходе экономической борьбы.

И на первой встрече очень трудно не поддаться очарованию собеседника, не восхититься


масштабом сделанного и  грандиозными планами будущего развития. Тем более что знание
консультанта о компании в этот момент скудно и почерпнуто разве из сайта, десятка статей
в СМИ и пары отзывов знакомых.

Но практика показывает, что любой владелец компании выдает вместо реальной ситуа-
ции некую идеальную картинку. Очень часто – это образ светлого будущего. И это нормально,
ведь предприниматель в своем сознании уже «там, за горизонтом».
А вот степень знания владельца о том, как реально проистекает работа «внизу» обычно
ими преувеличивается.

Это нормально, что предприниматель продает. Он делает это всегда и  всем и  просто
не может (да и не должен, наверное) перестроиться при беседе с консультантами.
Но учитесь выделять из сказанного реальную картинку. Потому что работать придется
именно с реальной ситуацией.

Кстати, собрать и  представить владельцу компании реальную картину дел  – это один
из распространенных запросов на консультационный проект.

28
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Хотим помочь, да не успеваем
#партнеру, #заказчику, #выводы из опыта
 
Есть случаи, когда помощь консультанта: а) нужна, б) востребована, в) может принести
пользу и компании, и заинтересованному лицу (обратившемуся к Вам руководителю).
Но именно в этом случае консультантам часто не удается оказать помощь, а если и удается
начать проект, то к его концу результаты оказываются невостребованными…
Так происходит просто потому, что скорость подготовки и обсуждения коммерческого
предложения и согласования договора оказывается более протяженной по времени, чем острая
потребность в консалтинге.

Распространенная ситуация «острого» запроса на  консалтинг  – вход руководителя


в новую должность (хоть пришедшего со стороны, хоть повышенного в должности или пере-
мещенного внутри холдинга). В этот момент возникает «окно нестабильности».
• новому руководителю надо разобраться, как всё устроено,
• подчиненным, партнерам и коллегам надо подстроиться под новые требования,
• высшее руководство поставило определенные задачи, а кроме того, у него есть опре-
деленные ожидания и  «кредит доверия» (а  значит и  готовность выделить дополнительные
ресурсы).

Вот в  этот момент и  происходит обращение к  консультантам: «Можете  ли вы срочно


встретиться, очень надо». Консультанты выслушивают запрос на оптимизацию (совершенство-
вание, изменение, разработку) бизнес-процессов (оргструктуры, функциональных обязанно-
стей подчиненных, системы мотивации, KPI) и идут готовить предложение. Потом оно обсуж-
дается, потом согласуется, потом готовится договор, который «ходит» по инстанциям (а еще
тендерные процедуры)…
А  в  это время заинтересованное лицо начинает или постоянно менять формулировку
запроса или «уходить» от  встреч, как-то вяло реагировать на  запросы консультантов…
и  по  всему понимаешь, что интерес-то как-то угас. Приоритет и  потребность отодвинулась
куда-то на задний план.
Причина одна  – руководитель разобрался, подстроился, договорился, настроил где-то
как удобно, а где-то привык к тому, как было до него.
И  «окно нестабильности», когда были возможны перемены, закрылось до  следующей
смены руководителя.

Чтобы проект для всеобщей пользы состоялся надо всего лишь чуть-чуть:
• заказчикам честно формулировать запрос – «хочу разобраться»,
• консультантам иметь такую услугу в портфеле – «помогу разобраться».

Из  собственного опыта: консалтинговым компаниям сложно работать в  формате:


запрос – ответ. А вот для независимых консультантов в самый раз.

Еще одним случаем является сбой в привычной, размеренной работе. При этом причина
сбоя не важна. Тем более что первопричина часто сразу не видна (да и потом не всегда «дока-
пываются» до источника отклонений).
Компании в таких ситуациях тоже часто обращаются к консультантам. И так же «охла-
девают» к взаимодействию по мере успокоения ситуации.

29
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

Запишите: какие Вы знаете случаи подобного «острого» запроса на консалтинг?


_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

30
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Пример: соглашение о конфиденциальности
#консультанту, #руководителю
проекта, #заказчику, #инструмент
 
Соглашение о  конфиденциальности  – это самый первый документ, который подписы-
вается между потенциальным клиентом и консультантом (даже если контракт так и не будет
заключен).
Я обычно включаю это соглашение разделом в Коммерческое предложение (см. вставку),
многие мои коллеги делают это отдельным документом, еще до начала каких-либо перегово-
ров.

Соглашение о конфиденциальности (из шаблона Коммерческого предложения)

Информация, содержащаяся в настоящем Коммерческом предложении, составляет ком-


мерческую тайну Сторон, поскольку эта информация имеет действительную коммерческую
ценность в силу неизвестности ее третьим лицам, к ней нет свободного доступа на законном
основании и Стороны (обладатели информации) принимают меры к охране ее конфиденци-
альности.
Передаваемые Сторонами документы, электронные файлы или иная информация, вклю-
чая устную, являются конфиденциальными. Стороны несут ответственность друг перед другом
в рамках действующего законодательства за несанкционированную передачу третьим лицам
любой информации, касающейся проведения планируемого проекта.
Описанные в настоящем документе услуги и использованные консультантами в ходе под-
готовки проектных работ, методы, переданные Заказчику, состав результатов, а равно и сами
результаты проекта в виде тех или иных управленческих приемов и (или) решений составляют
интеллектуальную собственность консультанта. Допускается устное цитирование Заказчиком
переданных материалов или их частей, но, копирование, рассылка по электронной почте или
распространение любыми другими средствами переданных материалов в целях, не предусмот-
ренных консультационным проектом, допускается исключительно с разрешения Исполнителя.
При цитировании ссылка на консультанта обязательна.
Разрешение споров, возникших в результате неправомерных действий Сторон в отноше-
нии полученной информации, осуществляется в порядке, предусмотренном Договором.

КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТЬ (из одного реального договора)


Вся предоставляемая Сторонами друг другу юридическая, финансовая и иная информа-
ция, связанная с заключением и исполнением настоящего Договора (информация о клиентах,
партнерах, бизнес-планах, ценах, заработных платах, персонале и  т.д.) рассматривается как
конфиденциальная.
Стороны предпримут все необходимые меры, чтобы предотвратить разглашение полу-
ченной от другой Стороны конфиденциальной информации третьим лицам. Стороны вправе
раскрывать конфиденциальную информацию третьим лицам только при наличии предвари-
тельной письменной договоренности между Сторонами.
Заявления для печати или иные публичные заявления любой из  Сторон, связанные
с условиями настоящего Договора, требуют предварительного письменного согласия другой
Стороны.
Обязанность доказать, что положения настоящей статьи были нарушены, возлагается
на Сторону, заявляющую о таком нарушении.
31
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Пример: о порядке взаимодействия
заказчика и консультанта
#руководителю проекта, #заказчику,
#инструмент, #коммуникации
 
Консультант, он как доктор
Главное, с пониманием выслушать пациента,
который считает, что его управленческое ОРЗ уникально.
Роман Крылов

Очень важно еще до начала проекта договориться о том, как будет строиться взаимодей-
ствие сторон. Ведь любой проект – это большое количество организационных вопросов: обмен
информацией, организация встреч, передача документов и многое другое.

Всё заранее Вы не решите. Проект на то и проект, что в ходе выполнения работ возни-
кают и решаются непредвиденные ситуации. Но готовиться надо.

Приведу пример раздела из реальных Технических заданий и Уставов проекта, в которых


мы определяли порядок взаимодействия и взаимные обязательства.
Консультант создает команду, состоящую из:
• Директора проекта, отвечающего за  контроль результатов проекта, взаимодействие
с Заказчиком и методологию оказания услуг.
• Менеджера проекта, отвечающего за обеспечение качества работ (соблюдение заданной
методики), соблюдение графика выполнения работ, организацию работы группы консультан-
тов.
• Экспертов  – узкоспециализированных специалистов, привлекаемых для решения
отдельных сложных задач.
Контроль качества работ со стороны консультационной компании осуществляет Мене-
джер по качеству (Менеджер по работе с клиентом).

Клиент для реализации проекта назначает следующих ответственных лиц


• Куратор проекта – лицо в ранге не ниже Заместителя Генерального директора, отвеча-
ющее за согласование целей и результатов проекта, выделение ресурсов;
• Руководитель проекта – лицо, имеющее необходимый уровень полномочий, организу-
ющее работу по проекту со стороны Клиента, обеспечивающий эффективную работу консуль-
тантов;
• Функциональный заказчик – лицо, прямо заинтересованное в результатах проекта
• Специалисты – лица, привлекаемые к работе в проекте со стороны клиента (источник
информации, тестирование решений)
• Администратор проекта – лицо, отвечающее за коммуникацию с командой консуль-
тантов и  организационно-административные вопросы (согласование графика встреч, обмен
информацией, организацию командировок, обеспечение транспортом, рабочими местами
в офисе клиента, доступом к средствам коммуникации и т.п.).

Таблица. Распределение функций и ответственности

32
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

Организация взаимодействия на проекте


Рабочее взаимодействие в ходе проекта может осуществляться в виде: неформального
общения, рабочей переписки и официальной переписки:
• неформальное общение может осуществляться между членами проектной команды
на  одном уровне иерархии с  целью ускорения обмена информацией, выработки решения
и т. п. Неформальное общение может осуществляться как в форме переписки по электрон-
ной почте, так и устно/ по телефону, видеоконференцсвязи (ВКС), skype. Информация обо
всех значимых фактах и результатах неформального общения должна доводиться участниками
общения до других членов проектной команды своей Стороны. Любые результаты неформаль-
ного общения, не закрепленные последующей рабочей или официальной перепиской, не могут
рассматриваться в качестве основания для изменения параметров проекта или предъявления
претензий, поэтому неформальное общение не включено в матрицу.
• рабочая переписка осуществляется в форме обмена служебными записками по элек-
тронной почте.
• официальная переписка осуществляется в форме обмена письмами между организаци-
ями по вопросам, затрагивающим объем работ, стоимость и сроки выполнения работ по Дого-
вору.
33
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

Рабочее взаимодействие между членами проектной команды только одной Стороны


не регламентируется, т.е. может происходить в любой форме, без документирования и изве-
щения другой Стороны.
Приоритетным способом рабочей переписки и обмена информацией считается электрон-
ная почта.

Письма, имеющие статус рабочей переписки, должны обязательно направляться:


• в адрес Клиента: Основной адресат – участник рабочей группы; копия – Руководитель
проекта со стороны Клиента, Администратор проекта со стороны Клиента.
• в адрес Консультанта: Основной адресат – консультант; копия – Руководитель проекта
со стороны Консультанта, Администратор проекта со стороны Консультанта.

Регулярный обмен информацией производится ( указывается как часто).

В ходе реализации проекта предусмотрены:


• рабочие встречи – обсуждения хода проекта, текущих вопросов взаимодействия, орга-
низационно-административных вопросов в составе руководители проекта со стороны Заказ-
чика и Консультанта, Администраторы проекта со стороны Заказчика и Консультанта;
• статус-совещания – обсуждение реализации плана-графика работ с обязательным уча-
стием Руководителей проекта, Функционального заказчика;
• отчетные совещания – презентации результатов проекта.

Консультанты и заказчики могут использовать и договариваться и о других вариантах


и аспектах коммуникации. Например:
• организация единой папки хранения информации с  использованием корпоративных
порталов, общедоступных облачных сервисов или других продуктов
• стандарты обмена информацией,
• правила подготовки встреч и т. д.

Запишите: какие вопросы коммуникаций Вы считаете важным отразить в договоренно-


стях Сторон?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

34
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

Уточняющий вопрос, заданный коллегой Константином Тютюновым


«Какую пользу получали от выделения позиции Директора проекта с такими функци-
ями? Как понимаю он продавец и научный руководитель. Какой ответ и перед кем за резуль-
таты он держал, если есть еще Менеджер по качеству? А за что тогда отвечает менеджер про-
екта, если не за результаты?»

Ответ:
1. Организационно:
• менеджер по качеству отвечает за клиентский сервис, фактически человек, играющий
на стороне клиента, проверка результатов консультационной работы перед передачей их кли-
енту;
• менеджер проекта распоряжается бюджетом проекта, фондом рабочего времени и рабо-
тает в заданной методике;
• директор проекта определяет методику выполнения проекта.
(Названия могут меняться, например, в  ПРАДО менеджеры по  качеству назывались
Вице-президентами по развитию бизнеса, организуя еще и первичный поиск клиентов, а в дру-
гих компаниях Директора проектов называются Кураторами)
2. Презентационно – Клиенту (В лице Куратора уровня Заместителя Генерального дирек-
тора) льстит, когда на важнейшие встречи приезжает не просто Менеджер проекта (который
уже примелькался), а целый Директор.
3. Экономически – Директор, таким образом, может курировать больше проектов
4. Ограничение рисков – Менеджер проекта всегда может сослаться на Директора про-
екта в ситуациях, когда команду проекта просят выполнить дополнительные объемы работ при
том же бюджете.

И конечно для небольших проектов роли директора и менеджера могут «объединяться»


в одном лице. А на больших проектах в команде может быть еще много промежуточных мене-
джеров отдельных рабочих групп.

35
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Профиль клиента
#консультанту, #руководителю проекта,
#специалисту по оргразвитию, #инструмент
 
Вне зависимости от того, по какому вопросу вы консультируете, и касается ли эта тема
всей компании или лишь малой ее части (ну, например, одного бизнес-процесса или закры-
тия одной вакансии) составьте профиль консультируемой компании, потому что невозможно
понять часть, даже не попытавшись взглянуть на целое.

Я и мои коллеги в профиль клиента включали следующие разделы:


• общее описание компании – что за компания, чем занимается, какое место занимает
на рынке, чем отличается от других аналогичных компаний,
• история – как, когда и при каких обстоятельствах возникла, основные вехи развития,
• структура собственности  – основные владельцы, участвуют  ли непосредственно
в управлении или нет, их интересы,
• структура управления – организационная структура, правила и места принятия реше-
ний в  области стратегии, бюджетирования, управления персоналом, техники и  технологии
и др.,
• система коммуникаций – формальная/неформальная; устная/письменная; на бумажных
и электронных носителях,
• применяемая технология и  используемая техника  – современность, ограничения
использования, возможности регулирования и переналадок,
• персонал – квалификационный состав, ключевые категории сотрудников, оплата труда
и премирование, наличие системы обучения,
• продукты/услуги, регионы сбыта, способы сбыта, дополняющие продукты, продукты
заменители, требования и стандарты качества
• состав основных контрагентов – есть ли зависимость по сырью, материалам, энергии,
оборудование и инфраструктура,
• капитал и расчеты – достаточен или недостаточен оборотный капитал, есть ли сложно-
сти в расчетах с контрагентами, как выделяются средства подразделениями,
• опыт работы с консультантами и самостоятельные проекты развития – что, когда, как
и кем делалось, какие получены результаты, уровень удовлетворенности руководства,
• списки контактных лиц, их интересы, результаты встреч.

Кроме прочего, подобные профили компаний помогут Вам в Ваших дальнейших дей-
ствиях: и при продаже, и при бенчмаркинге.

Ремарки
Приведенная выше структура профиля клиента – является полной и желаемой.
Заполнить профиль клиента сразу практически невозможно.
Более того, для того, чтобы составить подобные профили по  предприятиям Нориль-
ского никеля Центр управления преобразованиями Норникеля, в котором я работал, привле-
кал дополнительно консультантов. То есть это была отдельная, оплачиваемая работа.
Но иметь по клиенту папочку, куда последовательно дополняется необходимая инфор-
мация (в т.ч. и из открытых источников – сайт компании, публикации в СМИ и интернете)
необходимо.
Ведь Вы хотите работать с клиентом долго и сделать для него много полезных проектов!
36
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

Не забудьте да в самом маленьком проекте заложить немного времени на формирование


такого целостного представления о компании.
Кстати, меня часто выручала широкая эрудиция и  привычка со  студенческой скамьи
интересоваться что происходит на разных рынках, с разными компаниями. Бывало на перего-
ворах я уже «находился в контексте» того, что происходит и мог прогнозировать направления
работы по консультационным проектам.

37
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
За что переплачивает заказчик
#партнеру, #заказчику, #этические вопросы, #юмор
 
За низкое качество управления.
За неспособность принять решение и необходимость большого количества пустых сове-
щаний, обсуждений, обоснований…
За постоянные срывы графиков работ, бесконечные переносы встреч

P.S. кстати сделал пометку для себя: а) помнить про время на согласования и включать
в цену контракта б) показывать клиенту эти деньги :)

38
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Организационная сессия как знакомство
#руководителю проекта, #партнеру, #заказчику,
#специалисту по оргразвитию, #методика
 
Консультанту важно познакомиться с компанией, ее руководством и поподробнее узнать
о: текущих задачах, системе внутренних коммуникаций, принципах и  правилах принятия
решений, способах организации деятельности, планировании и контроле.
Заказчику не менее важно понять какую пользу может принести консультант: подтвер-
ждается ли по факту рекомендованный высокий статус, совпадают ли взгляды на проблемы,
язык общения, конкретность и применимость рекомендаций.
И обе стороны, понимая важность этапа знакомства, тем не менее, хотят сделать его менее
затратным для себя. Заказчик не готов пока платить за первые проекты (а часто его нервирует
даже само слово «диагностика»). Консультант желает сократить число встреч-знакомств.

Обдумав, я пришел к выводу, что сегодня тот, кто предлагает заказчику услугу (не обяза-
тельно управленческий консалтинг) просто обязан предлагать проводить небольшую рабочую
встречу по обсуждению актуальной бизнес-задачи, и путей ее решения (в формате оргсессии,
мозгового штурма или проектного семинара). По итогам обсуждения формировать в компа-
нии проект по решению бизнес-задачи. И уже как об инструментах решения бизнес-задачи,
говорить о тех услугах, которые Вы предлагаете: консалтинг, обучение, автоматизацию, спра-
вочно-информационные сервисы или аутсорсинг функций.

Вместо того чтобы вести длительные переговоры о  продаже продукта с  контактным


лицом делать так:
• задать вопросы об актуальных бизнес-задачах,
• предложить провести рабочую встречу (сессию) с участием необходимого круга руко-
водства компании и Вас в качестве модератора обсуждения,
• провести встречу, упаковать проект,
• предложить среди прочих инструментов решения и свои услуги.

Заказчик при этом получит:


• технологию структурированного обсуждения бизнес-задач, которую сможет применять
и далее самостоятельно,
• возможность поискать решение, привлечь представителей других подразделений, выне-
сти обсуждение на самый верх, «не теряя при этом лица», а наоборот повышая свой статус
в  компании, как менеджера выстраивающего конструктивное обсуждение и  поиск решения
самым быстрым способом,
• одобрение всеми варианта решения, проект и бюджет.

Консультант при этом получит:


• возможность присутствовать на реальном рабочем совещании, знакомство со многими
руководителями,
• представит свои компетенции,
• узнает подробности стоящей бизнес-задачи, причем сразу факты со всех сторон и ком-
муникационную среду в которой надо будет искать решение.

И обе стороны сократят количество предварительных встреч и обсуждений в разы.


39
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Место консалтинга в проектах клиента
#партнеру, #заказчику, #размышление
 
Я часто слышу и от заказчиков, и от консультантов, да и просто от знакомых, что «были
консультанты – что-то делали – результаты легли на полку».
Откровенно говоря, и по моим проектам не всегда доходило до внедрения.
Может быть это от того, что консалтинговый проект рассматривается как нечто разовое,
конечное, а главное вне связи с другими процессами, проектами и изменениями происходя-
щими в компании.
Тогда как на  самом деле любой консалтинговый проект необходимо рассматривать
в некой последовательности и наборе активностей:
• провели организационную сессию, наметили направления работ,
• что-то разработали (наверное, одни люди),
• провели обучение (вполне может быть, что другие),
• сделали какую-то акцию (наверняка кто-то третий),
• провели замеры того, как что-то новое работает (может быть и самостоятельно),
• выполнили какие-то мотивационные мероприятия,
• провели организационную сессию, наметили следующие направления работ.
При этом сам консалтинг связан еще и с проектами развития, расширения модернизации,
исследований и разработок – да вообще со всеми прочими проектами в компании.
А проекты в свою очередь являются частью реализации стратегии и годового плана работ.

Вопрос на полях: кто будет это всё связывать и увязывать, координировать и поддер-
живать?

40
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Четыре типа владельцев компаний
#партнеру, #специалисту
по оргразвитию, #выводы из опыта
 
Консультанты по управлению всегда стараются работать с первыми лицами компании.
В России – это почти всегда собственники. Особенно в случае с малым и средним биз-
несом.
Но всегда ли слово «Владелец», «Собственник», «Акционер» значит именно то, что зна-
чит?

В какой-то момент я понял, что можно выделить четыре вида собственников:


• владелец – человек, который видит шансы, знает продукт, часто создал этот продукт,
понимает рынок, клиента, заинтересован в развитии бизнеса, ждет реализации своих амбиций
и идей,
• инвестор – человек, который ждет доходов, безусловно заинтересован в развитии биз-
неса, но не вникает в суть продукта, рынка, используемой технологии,
• менеджер – человек, который видит более риски, чем шансы, заинтересован в стабиль-
ном доходе, удовлетворяющем его личные жизненные потребности, сосредоточен на задачах
вверенного ему направления деятельности или подразделения,
• технолог – человек, который занимается производством и погружен внутрь компании,
вопросы коммерции часто не понятны и чужды.

С первыми (владельцами) консультант может говорить о стратегиях и развитии. Постро-


ение систем дистрибуции, создание новых производств, региональная, дивизиональная, про-
дуктовая, вертикальная и любая другая диверсификация – вот темы, которые могут зацепить
такого собственника и заинтересовать его в Вас.
Со  вторыми консультант может говорить о  развитии через современные институты
управления. Устойчивое развитие, мировой опыт управления, контроль издержек, системы
показателей деятельности, регламентация, структуризация – вот темы, которые могут зацепить
такого собственника и заинтересовать его в Вас.
Увы, беседовать с третьим типом собственников, как правило, не о чем. И не закажут они
никогда консалтинг, потому что это выходит за рамки их способа мышления об организации
работы.
С четвертым типом в принципе можно говорить о консалтинге, но в этом случае надо
обладать глубоким знанием отраслевой специфики. Но и рассуждать они могут в основном
в категориях господдержки, административных ресурсов или получения денег для техниче-
ского переоснащения.

Жаль не всегда сразу удается отличить, с каким именно собственником ты беседуешь.

41
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Допродажа вокруг проекта
#консультанту, #руководителю
проекта, #партнеру, #выводы из опыта
 
Консультант – человек с «бесконечной» книгой контактов.

Вокруг любого проекта (даже маленького, такого как, например, проведение двух-трех
дневной организационной сессии) всегда есть возможность сделать дополнительные работы
(чуть-чуть расширить рамки проекта) и заработать дополнительные деньги.

Заработать, а не получить, т.е. принести заказчику реальную пользу.

Вот работы, которые я предлагаю клиенту вместе с основным проектом:


• провести до  проекта серию интервью с  топ-менеджерами и  заинтересованными
лицами – обоснование: точнее понимать требования и, главное, ожидания к результату работы,
понять степень их вовлеченности и настроить формат работ под компанию;
• сделать методическую подготовку – обоснование: передача клиенту методических мате-
риалов по проведенным работам, для возможного самостоятельного последующего использо-
вания, распространения знания в компании и т.д.;
• провести последующую оценку степени внедрения (через неделю/месяц) – обоснова-
ние: поддержка изменений;
• коучинг (здесь как работа с собственниками/топ-менеджерами и обеспечение их готов-
ности к изменениям в компании, их смены поведения и отношений) – обоснование: без изме-
нения поведения рекомедации упрусться в тупик культурных шаблонов и не будут реализо-
ваны в полной мере;
• обучение персонала (если это не предусматривалось рамками проекта);
• сделать оценку персонала перед началом и по окончании проекта;
• включить в  консультационный проект сопровождение (модерацию и  фасилитацию)
работ по решению бизнес-задач, порученных консультируемым руководителям;
• собрать информацию (бенчмаркинг, маркетинговые исследования, опрос отраслевых
экспертов);
• организовать участие в отраслевой или профильной российской и международной кон-
ференции.

Как правило, эти и подобные работы встречают понимание необходимости и полезности


у заказчика.
Смотри также статьи:
«Допродажа внутри компании»

Какие дополнительные работы предлагаете Вы?


_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

42
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Задание на консультационные услуги
#консультанту, #руководителю проекта,
#партнеру, #заказчику, #выводы из опыта
 
В 99 случаях из 100. Нет. Даже в 999 случаях из 1000, консультанты пишут Техническое
задание (ТЗ) на консультационные услуги, где фиксируется что консультанты будут делать.
Более ни в одной отрасли и ни в одной области деятельности такая ситуация не встре-
чается.
При этом большинство ТЗ, которые я видел, умещаются всего на двух-трех страницах,
где просто перечислены задачи, работы и список финальных результатов (документов).

Поэтому, если хотите получить именно то, что Вам надо:


• пишите ТЗ сами;
• делайте ТЗ максимально подробным;
• а во избежание разночтений, активнее используйте таблицы, схемы, графики, цифры.

Я и как консультант и как заказчик старался уже на стадии Технического задания зафик-
сировать не только наименования отчетных документов, но и перечень разделов и их содер-
жание.
Во-первых, это позволяет согласовать ожидания заказчика и консультанта
Во-вторых, это сильно упрощает работу консультанту в ходе проекта. Ведь уже есть при-
мерное представление что и где должно быть.
Из приведенного выше правила есть одно исключение – это Технические задания на тен-
дерах (госзакупки, закупки крупных компаний). Для участника тендера техническое задания
уже является данностью. Сложность в том, что:
• редка возможность пообщаться с автором ТЗ (не с контактным лицом, указанным в тен-
дерной документации, а именно с тем, кто писал требования) и понять, что он имел ввиду под
теми или иными терминами,
• еще более редка возможность пообщаться с функциональным заказчиком, инициато-
ром или куратором проекта со стороны клиента до подготовки тендерного предложения;
• детализация требований обычно недостаточна.

Да, и само тендерное задание, как правило, пишут консультанты. В том числе и для того,
чтобы потом удобнее было участвовать в тендере.

Ремарка
Если сложно сформировать ТЗ самостоятельно (например: не хватает предметных зна-
ний) или не хватает времени на детальное составление ТЗ, то бывает полезным пригласить
предварительно независимого консультанта, который это ТЗ сформирует.
И лишь затем уже под это ТЗ приглашать консультантов разработчиков и внедренцев,
объявлять конкурс и выбирать подрядчика.
Чем подробнее ТЗ, тем лучше, но обязательный минимум таков:
• зафиксировать каких результатов должен добиться заказчик (ради чего всё затевается)
• определить, что будет сделано в проекте (что именно должно работать)
• задачи проекта, границы проекта
• состав работ (включая совещания, рабочие группы, время на управление проектом, PR)
• обязательства сторон по организации работ (особенно по срокам)
43
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

• требования к материально-технической базе
• состав участников, их обязанности
• объем тестирования и обучения
• порядок обсуждения вопросов и принятия решений в ходе проекта
• риски и способы их устранения и преодоления

44
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Консалтинг на субподряде
#партнеру, #заказчику, #методика
 
Часто так бывает, что консультанты привлекаются другими консультантами на субподряд

И здесь, прежде чем начать работать, крайне полезно договориться по следующим пунк-
там (чтобы потом не было друг перед другом мучительно больно)

1. расчеты друг с другом или когда подрядчик рассчитывается с субподрядчиком


а) при авансе,
б) при промежуточных платежах,
в) при окончательном расчете.

Варианты: из  средств подрядчика согласно согласованного графика с  субподрядчи-


ком/по  факту выставления или подписания счета или акта/по  поступлению денег от  заказ-
чика/по сдаче всех работ субподрядчика подрядчику/по каким-то другим основаниям.
Важно: кто и в какой мере берет на себя обязательства, если акт заказчиком подписан,
а деньги заказчик не платит.
Важно: кто и в какой мере берет на себя штрафные санкции за сроки, за качество, за дора-
ботки и переделки.

2. Ответственность за выполненную работу (этот вопрос конечно должен быть первым,


но как говорится «покажите мне деньги»)
а) субподрядчик и подрядчик отвечают вместе перед заказчиком,
б) субподрядчик сдает работу подрядчику и дальше уже забота последнего сдать работу
заказчику,
в) подрядчик не отвечает за качество по работам субподрядчика.

3. Сроки выполнения работ, а точнее их срывы


а) сроки срываются по вине субподрядчика – закрывает ли подрядчик собой «брешь»
или нет (и сразу возврат к деньгам про штрафные санкции),
б) сроки срываются по вине заказчика (и что происходит с графиком платежей? кто опла-
чивает простои подрядчика? а субподрядчика?),
в) сроки срываются, но  не  по  вине субподрядчика, а  подрядчик не  сделал свою часть
работы (и что у нас опять с оплатами?)

4. Поддержание взаимоотношений с заказчиком:


а) подрядчик решает все вопросы сам (и клиентское сопровождение, и содержательные
вопросы – субподрядчик даже не виден)
б) вопросы решаются совместно
в) подрядчик отправляет субподрядчика самостоятельно решать вопросы по своей зоне
ответственности
Обратили внимание! как каждый из вариантов оказывает влияние на меру ответствен-
ности, на правила взаиморасчетов, на сроки и простои.

5. Клиентский сервис и административное сопровождение


– кто берет на себя подписание всех договоров, выставление счетов, актов,
– кто берет на себя документооборот
45
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

– кто оформляет билеты, бронирует гостиницы (учитываются или не учитываются при


этом пожелания субподрядчика по месту проживания или построению маршрутов)
– как и какие расходы компенсируются и в какие сроки
– кто и как вычитывает документы и готовит их к сдаче заказчику (оформление, печать,
брошюровка)

6. Переговоры в ходе проекта в случае:


– кто обсуждает, если изменяются масштабы, сроки, требования заказчика к проекту,
приоритеты,
– кто и как обсуждает с заказчиком, если возникло недовольство заказчика ходом выпол-
нения работ,
а) каждый сам за себя,
б) только подрядчик,
в) подрядчик и субподрядчик вместе,
Наверняка что-то забыл… Подумайте и дополните этот список.

P.S. Как не сложно заметить – это не только про управленческое консультирование, это


вообще про систему заказчик/подрядчик.

Комментарий от Дмитрия Хлебникова


Отвечает перед заказчиком за  все подрядчик. С  кем договор  – тот и  крайний :) Если
нанял не тех субчиков, отвечай :)

Вопросы 1  и  5: Взаиморасчеты  – результат договоренностей и  контрактных обяза-


тельств :) тоже надо продумывать и прописывать заранее, что с заказчиком, что с субчиком.
Вопрос командировок и прочего – вопрос организации проекта. Если ты подрядчик, то этот
вопрос в твоей компетенции. Как правило все такие расходы идут on top, то есть либо за счет
заказчика, либо потом компенсируются заказчиком.
Вопросы 4 и 6: Отношения с заказчиком при переговорах или изменении контракта или
ситуации – вопрос установления отношений в группе. Тут есть три варианта:
1. Открытость и прозрачность – тогда все играют в одной команде, лидерство по ситуации
и возникающим вопросам… Но надо быть готовым к смене ролей и проявлять гибкость.
2. Установление иерархии и определение говорящих голов заранее – тогда это входит
в контрактные обязательства (договоренности) с субчиками, их вообще можно не показывать
заказчику на воркшопах и совещаниях
3. Пустить на самотек, тогда «может произойти все, что угодно» (с) :)

Во  взаимоотношениях с  субчиками очень важно точно определить роли и  границы  –


могут ли субчики предлагать свои решения вне рамок контракта, или они должны это делать
в рамках – это надо обговаривать заранее.
Хуже ситуация если заказчик инициативно запрашивает субчиков о каких-то решениях –
отказать заказчику некорректно, да и не пойдет на это никто – под удар встанет основной про-
ект, а решения могут выходить за рамки совместной деятельности или портить тебе будущую
игру. В этом случае лучший вариант – согласовать с субчиками твое участие в новых проек-
тах, сохранив контроль над ситуацией – и основной проект сбережешь и будущее обеспечишь.
Правда могут погореть какие-то твои планы, но это значит только то, что любой план – пове-
селить богов :)
Наиболее рационально  – подход win-win, сотрудничество и  симбиоз, конфронтация
на проекте = смерть.
46
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

В любом случае, показав субчиков клиенту ты не можешь контролировать их взаимоот-


ношения с клиентом за рамками контракта.

47
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Как выбрать консультанта: критерии отбора
#заказчику, #методика
 
Всегда встает вопрос: «как выбрать консультанта?» Кого собственно приглашать: извест-
ных/неизвестных; местных/зарубежных, крупных/мелких…
Вот мои рекомендации:
• если Ваша компания работает на международных рынках или котируется на зарубеж-
ных биржах, то более целесообразен выбор зарубежных компаний. Не обязательно так назы-
ваемых big4. Ведь в каждой области консалтинга есть свои признанные лидеры и специалисты
чья репутация значит на рынках гораздо больше, чем имя упомянутых гигантов.
• если Вы приглашаете консультантов не столько за ради работы, сколько для пафоса –
то, чем громче имя, тем лучше.
• помните, что многие консультанты активно используют аутсорсинг, и, купив задо-
рого у известного международного бренда, вы вполне можете получить работу, выполненную
небольшой местной компанией. Качество будет тоже. Так что, если Вам не нужно громкое имя,
то подумайте, имеет ли смысл переплачивать.
• по каждому направлению знания существуют специализирующиеся компании. То есть
крупные компании могут делать это тоже, но где-то есть маленькая фирма, которая знает инте-
ресующий вас вопрос лучше всех. Вы сами об этом вряд ли узнаете обычными средствами
поиска – так что не премините послушать совета знающих людей, при первичном отборе участ-
ников тендера на ваш заказ.
• помните, есть такая штука, как сопоставимость масштабов – крупная фирма наилуч-
шим образом взаимодействует с крупной, средняя со средней, малая с малой… Взаимодей-
ствия несопоставимых по масштабам фирм, как правило, в разы увеличивают нагрузку на орга-
низацию коммуникаций и обмена документами, сказываются на сроках и качестве проектов.

Если Заказчик, сформулирует свою задачу и решит обратиться к разным консультантам,


то услышит:
– консультант-автоматизатор выслушает и скажет: «Оу! Я понял твою задачу. Она слож-
ная, но решаемая. Давай мы вот тут поставим такую программку, вот тут изменим текущие
программки и вот эти действия сотрудников автоматизируем. И тебе станет легче!»
–  консультант-коуч выслушает и  скажет: «Оу! Я понял твою задачу. Она сложная,
но решаемая. Раз ты смог сформулировать задачу, значит в тебе есть уже все ресурсы, чтобы
решить ее. Давай мы проговорим эту задачу, и ты сможешь решить ее. И тебе стенет легче!»
–  консультант-тренер выслушает и  скажет: «Оу! Я понял твою задачу. Она сложная,
но решаемая. Мы обучим твоих сотрудников, их компетенции вырастут, они быстрее будут
делать работу. И тебе станет легче!»
–  консультант-организационник выслушает и  скажет: «Оу! Я понял твою задачу. Она
сложная, но решаемая. Мы подправим оргструктуру и бизнес-процесс, изменим организацию
труда. Работать станет проще. И тебе станет легче!»
– консультант-рекрутер выслушает и скажет: «Оу! Я понял твою задачу. Она сложная,
но решаемая. Мы найдем тебе других работников, которые будут лучше делать работу. И тебе
станет легче!»
– консультант-инвестиционщик выслушает зи скажет: «Оу! Я понял твою задачу. Она
сложная, но решаемая. Мы поможем тебе с финансированием, закупим новое оборудование,
модернизируем производство. И тебе станет легче!»

48
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

– консультант-маркетолог выслушает и скажет: «Оу! Я понял твою задачу. Она сложная,


но решаемая. Мы изменим дизайн продукта, проведем рекламу, скорректируем позициониро-
вание. И тебе станет легче!»

Конечно, каждый из этих консультантов сделает заказчику легче, но был ли предложен-


ный способ самым лучшим, мы не узнаем никогда.
Разумеется, каждый из этих консультантов может не справиться, но это отнюдь не озна-
чает, что именно этот способ вообще не подходит.

Смотри также статьи:


«Координация работы нескольких консалтинговых фирм»
«Зачем и когда зовут консультантов?»

49
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Как выбрать консультантов: отбор и выбор
#заказчику, #методика
 
Консультант каждый день решает задачи, с  которыми
менеджмент компании сталкивается, быть может, раз в жизни
С. Л. Паркинсон

Наиболее грамотный способ подобрать себе консультантов, даже если вы с ними никогда
не работали.

Шаг 1. Найти консультанта или консалтинговую компанию, которая вам кажется подхо-
дящей. Отбор сделать по самым простым критериям: понравился человек на встрече, понра-
вился сайт, вы знакомы с кем-то конкретным, прочитали статью, вызвавшую у Вас положи-
тельный отклик.
На этом шаге можете просто довериться рекомендации коллеги-предпринимателя.
Шаг 2. Попросить этого человека составить Проектное задание (структурированное опи-
сание пожеланий) и Правила тендера (как и по каким критериям будете выбирать). Это, кроме
того, поможет вам самим понять, в какие сроки будет делаться проект, и соотнести его с про-
чими разными событиями в компании и запланировать платежи.
Шаг 3. Потратьте время на дательное описание, проговаривание всех важных аспектов.
Не забудьте за это заплатить (хотя в 80 случаях из 100 такую работу будет делать Ваш хороший
знакомый, но это работа).
Шаг 4. Разошлите полученное Проектное задание по консультационным компаниям.
Шаг 5. Соберите представителей всех откликнувшихся компаний и  консультантов
на общее, установочное совещание, где поведаете им о Ваших пожеланиях, чтобы у них у всех
было единое представление. (И перестаньте делать великий секрет из того, кого вы пригласили.
Все консультанты друг с другом знакомы и вычислить участников тендера обычно не состав-
ляет проблем. А, главное, в этой тайне нет никакой дополнительной пользы для Вас.)
Шаг 6. Получите формальные коммерческие предложения и  оцените их согласно
Вашим же правилам тендера.
Шаг 7. Заключайте с выбранной компанией контракт и приступайте к составлению пол-
ноформатного Технического задания. Человека, который помогал Вам на первом этапе, можете
опять к этому привлечь.

Дискуссия с коллегой
Один мой друг, который несколько раз выступал на стороне заказчика работ, возразил
мне: «Если Проектное задание составлено грамотно (т.е. прочтение его любым пользователем
обеспечивает идентичность понимания вставленных туда слов, понятий, терминов), то делать
общую встречу нет необходимости. Напротив, встречаться с предполагаемыми консультантами
надо по отдельности, дабы обсудить с ними эксклюзивные условия и их, консультантов, пер-
сональное видение проблематики».
Не отрицая возможности (может быть даже полезности) дополнительных индивидуаль-
ных встреч во время подготовки Коммерческих предложений, замечу: единственным эксклю-
зивным условием, как правило, является или откат или передача работ аффилированной/дру-
жественной/просто нравящейся компании.
Как Проектное задание не  составляй, а  полной идентичности понимания добиться
сложно – посему уж пусть лучше вопросы задают все вместе и вместе же послушают ответы:

50
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

что вы хотите добиться в результате и как – вам уже помогли определиться при составлении
Проектного задания – так что никакие особые мнения отдельных консультантов не нужны.
И Вы экономите время.

Смотри также статьи:


«Задание на консультационные услуги»

51
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Допродажа внутри компании
#руководителю проекта, #партнеру, #выводы из опыта
 
Я немного расскажу о последующих продажах консалтинга внутри (очень) крупных ком-
паний, то есть случаях, когда Вы уже заключили первый контракт.
Для крупных компаний характерно наличие определенных бюджетов в  распоряжении
высшего среднего звена управления (Начальник департамента, Директор филиала или пред-
приятия в холдинге) на решение конкретных бизнес-задач.
И  контракт у  Вас в  подавляющем числе случаев (только если это не  стратегия) будет
с одним из департаментов в составе дирекции (или управлением в составе департамента) или
для отдельного предприятия (бизнес-единицы, структурного подразделения).
Для того чтобы сделать следующую продажу Вам в  рамках Ваших работ необходимо
предусмотреть:
• как можно больше контактов со смежными структурными подразделениями – обосно-
вание: сбор требований, учет и согласование интересов, отработка взаимодействий, фиксация
границ процессов и т. д. – так Вы сможете не только дать дополнительную полезную инфор-
мацию Вашему непосредственному заказчику (поверьте, в крупных компаниях подразделения
как правило мало общаются друг с другом), но и узнать о бедах и запросах их соседей.
• проведение рабочих групп, игро-тестов и прочих совместных работ с привлечением
смежных подразделений – обоснование: необходимость отработки и отладки взаимодействия –
так Вы познакомите смежников с тем, что Вы делаете.
• программу информационной поддержки Вашего проекта внутри компании (демонстра-
ции, публикации на внутреннем портале, во внутренних СМИ с фотоотчетами, видео, цита-
тами руководителей и пользователей) – обоснование: мотивация сотрудников на внедрение,
повышение значимости проекта  – так Вы заинтересуете других потенциальных заказчиков
внутри компании Вашими продуктами.
• обучение с привлечением опять же сотрудников смежных подразделений – обоснова-
ние: необходимо для более плотного внедрения – так Вы вступите с потенциальными заказчи-
ками в контакт и начнете говорить с ними на одном языке.
• привлечение руководителей смежных подразделений в качестве экспертов.

Не факт, что Вы гарантированно получите следующий проект, но Ваши шансы возрастут.


Еще больше Ваши шансы возрастут, если Вы покажите как данное решение (предложен-
ное Вами) может быть тиражировано (в том числе без Вашего дальнейшего участия) и как тот
руководитель, кто Вашим решением воспользовался получает в компании признание, извест-
ность, рост.

Смотри также статьи:


«Допродажа вокруг проекта»

52
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Поддержание взаимоотношений с клиентами
#партнеру, #специалисту по оргразвитию,
#заказчику, #выводы из опыта
 
Ничто не стоит нам так дешево и не ценится так дорого,
как радость человеческого общения.
(с) уже народ

Это очень трудно. И трудность не техническая – фиксированная и мобильная, электрон-


ная и бумажная связь работает вполне исправно. Трудность также не психологическая – на том
конце связи будут рады Вашему вниманию, особенно если оно не обременительно, не навяз-
чиво, не требует активных ответных действий и (!) немного оригинально.
Трудность во времени.
Каждый из нас активно поддерживает примерно 12—17 контактов. Это те люди, о жизни
которых мы знаем вполне подробно. И большая часть этих 12—17 контактов наши ближайшие
родственники, пара верных друзей или подруг, пара коллег по работе, начальник, да один-два
подчиненных. В это же число входит и Ваш текущий клиент, на которого уходит большая часть
Вашего внимания. А ведь есть еще клиенты потенциальные. Где уж тут место для клиентов,
проекты с которыми у Вас закончились, может быть, и пару лет назад.
Да, конечно, в наших телефонных книжках сотни (может тысячи) контактов. Есть еще
папки с визитками. Но считать это живыми контактами вряд ли возможно.

Найдите в Вашем плотном графике немного времени для самых элементарных действий:
• поздравить с Новым годом, 8-ым марта и другими праздниками (появление веерной
рассылки sms по всей телефонной книге сильно способствует росту таких поздравлений в моем
телефоне, хотя каждому приятнее получить индивидуальное поздравление),
• поздравить с днем рожденья или значимым событием в жизни фирмы или клиента,
• лишний раз упомянуть о своих успехах (например, новой статье в прессе),
• поздравить клиента с его успехами или успехами его компании.
Не успеваете сами – давайте задание своим помощникам или разделяйте контакт-лист
между коллегами.

И действительно постарайтесь соблюсти баланс между навязчивостью (когда Вы бомбар-


дируете клиента разными электронными рассылками или звоните по поводу и без) и полным
забвением (когда клиент вообще перестает о Вас что-то слышать). Поверьте, пространство для
маневра очень мало.

Когда Вы общаетесь с когда-нибудь потенциальными клиентами и клиентами, которым


Вы давным-давно оказывали услуги, постарайтесь просто общаться, и  не  думать при этом,
как бы им что-то продать. Рассказывайте, что Вы делаете, как делаете, кому и в чем принесли
пользу. Узнавайте, что произошло у Ваших собеседников нового.
Продажи придут сами собой.
А  вот копилка Вашей информации о  жизни отраслей и  примеров из  практики станет
намного больше.

И последнее. Часто клиенты по «старой» памяти обращаются с небольшими просьбами.


И часто эти просьба совсем не относятся к Вашей области компетенций. Не отказывайте. Если

53
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

есть возможность, проявите внимание, потратьте немного времени. Клиент будет не просто
благодарен.

54
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Этап: Диагностика
 
 
Если в поле зрения только часть бизнес-системы
#консультанту, #руководителю проекта, #специалисту
по оргразвитию, #заказчику, #выводы из опыта
 
Многие проекты, в которых я участвовал (как консультант, как руководитель, как экс-
перт) касалась совершенствования деятельности всей компании. Это очень удобно и хорошо,
когда сразу берешь во  внимание и  учитываешь все параметры, требования и  ограничения
системы управления. И даже в этом случае мы занимались не всем. Например, мы всегда созна-
тельно отказывались от  правового аспекта организации бизнеса, оставляя это профильным
специалистам.
Однако большинство консультационных проектов – это работа с маленьким куском ком-
пании (хорошо, если с отдельным филиалом, а то бывает только с отдельным процессом или
функцией в отдельно взятом подразделении).
Можно найти удачное решение, ковыряясь только в этом маленьком, выделенном под
оптимизацию «кусочке» компании, но  вероятность такого исхода мала. Потому что опти-
мизационное решение, найденное для небольшой части бизнес-системы, скорее всего, будет
не соответствовать критериям оптимизации всей системы управления или требованиям (в том
числе технологическим) по входу/выходу смежных процессов.

Поэтому всегда старайтесь составить себе общую картинку (крупными штрихами по ком-
пании в целом, более подробная прорисовка по выделенному направлению, детально по смеж-
ным процессам, функциям, подразделениям):
• составить перечень требований и ограничений, выдвигаемых смежными процессами
(функциями, элементами);
• составить перечень входящей/исходящей информации и форм документов;
• описать линии взаимодействия (коммуникации) исследуемого объекта с другими эле-
ментами системы управления.
Тогда уже можете приступать к  совершенствованию выделенного Вам объекта работ.
И Вы будете знать, что ваши решения будут привязаны к деятельности компании, учтут все
необходимые аспекты.

Смотри также статьи:


«Место консалтинга в проектах клиента»
«Профиль клиента»

55
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Выявление проблем по внешним признакам
#консультанту, #руководителю проекта, #специалисту
по оргразвитию, #выводы из опыта, #размышления
 
Как-то раз, я посетил клиента, чей офис размещается в здании 80-ых годов постройки.
Архитектура офиса по моим наблюдениям сильно сказывалась на организации работы компа-
нии и много говорила о внутренних проблемах. Более того, накладывала ограничения на спо-
собы и качество роста и развития бизнеса.

Каково Ваше мнение: думали ли проектировщики типового административного здания


заводоуправления (и др. учреждений) о том, что закладывают по сути способ организации дея-
тельности, способ принятия решений, культуру общения, наконец? да или нет? Думают  ли
об этом проектировщики бесчисленных офисных центров сейчас (как новоделов, так и пере-
деланных из зданий НИИ и заводоуправлений 80-ых же).

Еще в начале моей консультационной деятельности, старшие товарищи показали мне как
по некоторым признакам: вид проходной, организация охраны и ресепшн, этаж руководителя
и этажи для сотрудников, туалет, приемная и тому подобное делать «черновую» диагностику
проблем предприятия:
• Огромный размер кабинета генерального, посреди которого находится длиннющий
стол. Будьте уверены: на планерках сидит по 30—40—50 человек, что превращает рабочую
встречу из обсуждения в одностороннее вещание или перекличку присутствующих, а вопросы
потом реально решаются в кулуарах;
• Кабинет главного инженера напротив кабинета генерального директора. На предприя-
тии приоритет отдают решению даже не производственных задач (плановый выпуск), не говоря
уже о маркетинге и продажах, а инженерно-технических (ремонты оборудования, технические
вопросы)
• Помещеньице для кадров у проходной. Этот отдел, как ни пыжься, а выполняет функ-
ции приема и увольнения, сбора и выдачи документов.
• Число кабинетов для замов на  этаже генерального ограничено какой-то цифрой…
и  фирма никак не  может расшириться и  развиться, несмотря на  полет мысли генерального
директора (он же владелец).
• Уходящие за горизонт ряды столов офисных работников по 70 см на каждого, равно как
и кабинетики на 2—3 человечка одинаково провоцируют отчужденность в коллективе, хоть ты
в лепешку разбейся за создание «корпоративной культуры».
• Проходная с бумажными, долгими и непонятными процедурами выдачи пропусков. Это
значит, что об общении с клиентами и контрагентами тут даже и не думают.
• Ремонт выполнен только на этаже руководства, а в туалеты страшновато войти. Вряд ли
стоит ждать высокой трудовой дисциплины, производительности труда, заботы о качестве про-
дукции.

Так стоит  ли посоветоваться с  проектировщиком, дизайнером или архитектором


по поводу здания и организации внутреннего пространства, прежде чем затевать преобразо-
вания?

Ремарка

56
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

То, как проходят переговоры по  привлечению консультантов, опытному консультанту


много расскажут о стиле принятия решений в компании, типе руководства и других аспектах
качества менеджмента.
Задумывались ли Вы о том, что могут рассказать о компании оформление табличек две-
рей кабинетов и коридоров, как устроены переговорные комнаты, что висит на стенах в ком-
натах приема пищи, что представляют собой курилки?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________

57
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Диагностика: «Матрица проблем»
#консультанту, #руководителю проекта,
#специалисту по оргразвитию, #инструмент
 
Эта статья для книги любезно подготовлена Михаилом Альперовичем: владельцем
и Генеральным директором консалтинговой компании «Интрон» (сам инструмент относится
к ТРИЗ инструментарию)

Берем два критерия:


• время – логично, что на этой оси есть три состояния: вчера, сегодня, завтра (ну или
прошлое, настоящее, будущее);
• объект анализа – опять же логично, что любой объект это система, у которой соот-
ветственно, есть подсистема (те элементы, из которых объект управления состоит) и есть над-
система (та совокупность связей, элементом которых является объект анализа).

Два критерия, где у каждого по три состояния дают нам поле три на три:
• в центре у нас всегда объект анализа в том виде, как он есть сегодня;
• вчера – это то, что предшествовало и привело к текущему состоянию;
• завтра – то, куда хотим попасть.

Объектом анализа может быть бизнес (компания), тогда подсистема – это подразделения
и отдельные процессы в компании, а надсистема – отношения с контрагентами, конкурентами.
Объектом анализа может быть и отдельное подразделение или процесс: в этом случае
надсистема это предприятие, а подсистема – отдельные сотрудники, функции.

Использовать инструмент можно:


• для диагностики проблем компании;
• для разработки стратегии бизнеса;
• для планирования программы внедрения изменений.
и вообще для любого вида анализа или моделирования, которое предполагает динамику.
Именно в возможности рассматривать явления в динамике и заключается (для меня) полез-
ность инструмента.

Наверное, так можно и жизнь человека поставить в центр «матрицы» – ну это уже для
коучей, наверное, как вариант применения инструмента.

58
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Пример: Запрос на информацию
#консультанту, #руководителю проекта, #инструмент
 
Начиная любой консультационный проект, мы остро нуждаемся в информации. Суще-
ствующие в компании нормативно-методические и организационно-распорядительные доку-
менты  – это один из  источников. Поэтому мы всегда вначале проекта делаем «запрос
на информацию». В каждом конкретном случае перечень запрашиваемых документов может
отличаться. Здесь приведен сводный список из многих моих предыдущих проектов.

59
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

Отсутствие того или иного документа и статус его актуальности (рабочий, есть откло-
нения, устарел, в разработке и т.п.) не менее важная информация, чем информация в самом
документе.
Помните! Этот список не догма (и в полном виде может оказаться Вам избыточным или),
и должен адаптироваться под Ваши конкретные задачи.
Помните! Получить информацию это полдела. Надо еще подготовиться и заложить в кон-
сультационном проекте время на ее обработку. А ведь массив регламентов даже просмотреть
бывает ой как не просто. Не говоря уже о том, чтобы внимательно прочитать и уж тем более
уверенно ориентироваться.

Смотри также статьи:


«Профиль клиента»

60
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Систематизация работы на проекте. Реестры
#консультанту, #руководителю проекта, #инструмент
 
Дайте себе труд, выделите время и  составьте вначале консультационного проекта
несколько реестров (перечней, списков). Иногда информацию можно «в лоб» запросить у кли-
ента, иногда ее необходимо выискивать «по крупинкам»:
• реестр юридических лиц, входящих в бизнес-систему консультируемой компании (осо-
бенно актуально для холдингов) – учесть, что разные люди могут именовать эти юрлица по-
разному;
• реестр структурных подразделений, входящих в  бизнес-систему, их абревиатуры
(опять же – подразделения могут иметь разные именования);
• реестр продукции (если номенклатура большая, то по основным товарным группам);
• глоссарий основных терминов (в т.ч. технологических);
• реестр фамилий, имен сотрудников и их контактные координаты;
• реестр основных отчетных документов, имеющих хождение в компании;
• реестр нормативно-методической документации;
• реестр процессов, функций и так далее.
В каждом проекте может быть востребована своя структура списков.

Во-первых, это вам очень поможет для ориентирования в компании (кто есть кто и т.п.)
и при создании любых отчетных документов. Важно говорить на языке клиента, в привычной
ему терминологии.

Во-вторых, (и так в моей практике бывало) вы можете оказаться первым, кто на опреде-
ленный момент времени располагает полной информацией – что же в компании вообще есть.
И это уже один из результатов проекта.
Не забудьте, что в реестрах должны быть не только официальные понятия, но и неофи-
циальные наименования.

Смотри также статьи:


«Пример: о порядке взаимодействия заказчика и консультанта»

61
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Установочное совещание команды проекта
#консультанту, #руководителю проекта,
#вывод из опыта, #коммуникации
 
Установочное совещание команды проекта служит реализации сразу нескольких целей:
• познакомить участников проекта друг с другом, что особенно важно для комплексных
проектов, привлечения людей из разных подразделений (работа даже за соседними столами
не гарантирует, что вы уже знаете друг друга, а не просто дежурно-вежливо здороваетесь или
только вчера приняты в компанию);
• описать клиента: не только «техническую» часть (размер компании, доля рынка, про-
изводственная технология, число филиалов…), но и «психологическую» (характер руководи-
телей, их предпочтения, взгляды, особенности речи, используемую терминологию);
• рассказать об ожиданиях клиента, о том, что должно измениться в компании-клиенте
и что именно будет сделано в виде фактического результата проекта;
• описать методологию, предложенную клиенту (очень часто в  компаниях нет единой
методологии выполнения работ, а  каждый продвигает что-то свое  – но  проект есть проект,
выполняться будет так, как продали);
• настроить команду проекта на выполнение работы и достижение результатов, вну-
шить им уверенность в успехе, в их знаниях и навыках;
• обменяться мнениями, задать вопросы;
• распределить задачи, установить сроки и условиться о коммуникациях.

Проводить совещание возможно по-разному:


• в формальном или неформальном стиле,
• в офисе или за его пределами,
• с использованием презентаций, четких схем и графиков или ограничится устными объ-
яснениями,
• сухо, сжато или эмоционально.
Форму проведения выбирать Вам, исходя из Ваших предпочтений по руководству кол-
лективом и особенностями конкретного клиента и предстоящих задач.

62
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Установочное совещание с заказчиком проекта
#консультанту, #руководителю проекта,
#вывод из опыта, #коммуникации
 
Все Ваши договоренности с  Заказчиком отражены в  Договоре, Техническом задании
и других документах, которые были подготовлены перед началом проекта (например: план-
график интервью или график командировок, запрос на информацию и др.).

И всё же в начале проекта, в самый первый Ваш визит, встретиться с заказчиком (как
минимум в лице Куратора проекта) и еще раз:
• проговорить все вопросы взаимодействия (обмена информацией, документацией),
• представить команду проекта (скорее всего клиент в  ходе переговоров встречался
только со старшими сотрудниками),
• обсудить особенности проведения встреч с лицами, находящимися в списках интервью
• уточнить последние изменения в графиках руководителей компании (отпуска, коман-
дировки, совещания),
• познакомится с представителями заказчика, которые будут сопровождать консультан-
тов в ходе проекта,
• …и решить еще многие другие технические вопросы.
Не  забудьте составить перечень вопросов, которые обязательно необходимо утрясти
до начала проекта. Установочное совещание с заказчиком часто скоротечно, а выделить другое
время для повторных встреч бывает затруднительно.

Самое же главное в таком установочном совещании – это достижение единого эмоцио-


нального настроя (и заказчика и консультантов) на реализацию проекта.

Уже во  время установочного совещания может (и  должно) начинаться согласование
формы и визуального оформления результирующих документов, с тем, чтобы заказчику было
в дальнейшем удобно его читать. Здесь же Вы договоритесь о представлении методики про-
екта и способах познакомиться со всеми сотрудниками, привлекаемыми к проекту со стороны
заказчика.

И еще раз. Никогда не лишне повторить и проговорить ожидания от проекта, использу-


емую терминологию и границы проекта.

В подавляющем большинстве случаев установочное совещание с заказчиком проходит


в офисе заказчика и носит формальный характер. Но лишь пару раз я видел, чтобы при этом
проводились презентации или использовались печатные материалы.

Если проект длинный или состоит из нескольких этапов, то подобные встречи необхо-
димо проводить в начале каждого этапа. Тем более что с развитием проекта задачи на после-
дующие этапы (в представлении заказчика или по результатам работы консультантов) могут
измениться. Не отразив это в каких-либо договоренностях, не обсудив друг с другом, Вы рис-
куете погубить проект.

63
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Демонстрация методики
#консультанту, #руководителю
проекта, #инструмент, #коммуникации
 
В любом проекте важно, чтобы заказчик и консультант говорили на одном языке.
Более того, важно, чтобы заказчик понимал не  только что консультант будет делать,
но и как именно это будет делаться.

Всё незнакомое вызывает страх, неуверенность и отторжение.


Поэтому важно, чтобы не только основные участники проекта, но и рядовые сотруд-
ники заказчика, причастные к выполнению работ, понимали стоящие цели, задачи, работы
и способ их выполнения.

В  тех случаях, когда проводились обучение сотрудников заказчика или презентация


методики выполнения работ проводились на самых первых шагах, проекты развивались более
динамично, вовлеченность и заинтересованность сотрудников была выше, информацию предо-
ставляли охотнее, более полную и конкретную.

Рассказывая о методиках, которые Вы будете применять в ходе проекта, обратите вни-


мание участников на следующие аспекты:
• общий перечень методик, которыми можно решить задачу проекта или применяются
в данной области;
• критерии выбора предлагаемой Вами методики среди других;
• особенности применения данной методики и в чем будет состоять адаптация и лока-
лизация методики для предприятия, что можно изменить, а что изменить нельзя не нарушая
целостность предлагаемого подхода;
• границы применения методики и  критичные требования, чтобы соблюсти качество
работ (например: полнота и время предоставления информации, обязательность наличия опре-
деленного количества участников в рабочих группах или опросах и т.д.).

Кстати, наличие у Вас опыта и специалистов именно по этой методике – хороший и часто
достаточный аргумент к ее выбору в качестве базы для проведения изменений.

Очень хорошо, если участники семинара/презентации со  стороны заказчика будут


не только слушателями, но и смогут каким-то образом сами принять активное участие в про-
цессе.

И вполне возможно, что на длительных проектах подобных демонстраций и обучений


Вам надо запланировать несколько.

И не забудьте приложить подробные описания, статьи и перечень литературы к матери-


алам передаваемым клиенту.

64
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Интервью: два способа подготовки
#консультанту, #руководителю проекта,
#вывод из опыта, #коммуникации
 
При проведении интервью существует два противоположных подхода – готовиться к ним
и не готовиться.

В  первом случае  – это структурированное интервью, когда заранее составляются


вопросы, которые группируются по темам, а каждая тема описывает какую-либо гипотезу. Что
полезно: возможность охватить весь спектр проблем, не забыть что-то важное, а впоследствии
достаточно легко сопоставлять и обрабатывать ответы.

Во втором случае – это интервью-реакция, когда «зацепившись» за какую-то тему, Вы


ее «раскапываете» последовательными и уточняющими вопросами. Что полезно: возможность
получения полной информации по  проблематике, выявление глубинных причин проблем,
понимание технических и технологических особенностей вопроса.

Есть и недостатки. В первом случае – опасность отторжения собеседника (ему погово-


рить хочется, а Вы гнете беседу под свои вопросники), опасность пропустить важное (если Вы
заранее какую-то тему не охватили своими вопросами). Во втором случае – проблема может
оказаться совсем пустяковой, а времени на нее потрачено много.

Реальность  – это почти всегда некая смесь из  первого и  второго подхода. Рекоменда-
ция – планируйте два круга интервью и возможность вернуться и еще раз спросить о важном.
В весьма уважаемой мною консультационной компании «ПАКК» подсмотрел следующий спо-
соб работы. По каждому интервьюируемому лицу был заготовлен бланк. И в этот бланк по мере
проведения интервью вносились все вопросы, ссылки других лиц, тезисы, касающиеся данного
человека (и руководимого им подразделения). Так возникал набор тем для перекрестной про-
верки, выявлялись линии взаимодействия и коммуникаций в Компании, реальные процедуры
принятия решений.
Выглядело это примерно так

65
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

Полезно также пользоваться разными заготовками (например: Excel), в  которых сразу


можно сводить матрицу распределения функций или матриц коммуникаций, другие необхо-
димые данные. Работа достаточно трудоемкая (расшифровка записок и диктофонных записей)
и  делается частенько по  ночам, но  служит огромным подспорьем и  при сборе информации
и при дальнейшей обработке.

Смотри статью
«Интервью: обработка результатов»

66
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Интервью: начало разговора
#консультанту, #руководителю проекта,
#вывод из опыта, #коммуникации
 
Начало разговора – это очень важно. Это установление контакта. Это позиционирование
себя.
Потому что это консультанту надо побеседовать, получить информацию, а вот сотруд-
нику эта беседа может быть:
• не нужна,
• не интересна,
• не вовремя,
• пятая на эту же тему (приходили другие консультанты),
• не понятна.
Ваш собеседник вообще может быть против этого проекта, такой постановки вопроса
или Вашего подхода.

Теперь сформулировал еще более четко – «на входе» надо произносить три «фразы»:
1. О проекте, его пользе для компании и высоком значении, которое придает проекту его
куратор (имярек) – т.е. от кого Вы пришли.
2. О сути вопросов, которые будут заданы – зачем Вы пришли.
3. О  том, как важно мнение собеседника и  как он может повлиять на  результат про-
екта благоприятным для себя способом – проложить мостик сотрудничества, чтобы собесед-
ник увидел для себя выгоду.

И никогда не поддаваться на выпады, уводящие из профессиональной плоскости в плос-


кость «измерения социальных статусов»: пол, возраст, опыт и так далее.

Дополнение:
Когда проводишь интервью надо стараться в голове держать не только список вопросов,
но и ветки (линии) обсуждений.
Мне удобнее, ухватив за какую-то ниточку (пойдя по какой-то веточке вопросов) тянуть,
тянуть, тянуть до конца, прояснив все основания, причины и предпосылки. А уже потом воз-
вращаться к развилкам и идти по боковым ответвлениям.
Но  можно и  наоборот. Быстро пройтись по  всем веткам, зафиксировать их, а  потом
детально изучать только те, что вызвали наибольший интерес.

67
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Интервью: четыре важных вопроса
#консультанту, #руководителю проекта,
#вывод из опыта, #коммуникации
 
Выдающийся консультант и эксперт по управлению Дмитрий Хлебников рекомендовал
задавать во время интервью следующие четыре вопроса:

• Что человек делает?  – вы узнаете, что и  как делается и  насколько это отличается
от должностной инструкции или регламента, установленного распределения функций (а также
вам расскажут, что всё в компании держится исключительно на данном сотруднике);

• Что, по мнению собеседника, он должен делать? – вы узнаете о самых лакомых местах


в компании, где ответственности и забот поменьше, а доход побольше, равно как и о функциях
не столь выгодных, удобных, престижных;

• Что устроено хорошо?  – здесь вы узнаете, как правильно организовал свою работу
данный сотрудник, а также многие рацпредложения от структурных изменений до тотальных
инвестиций;

• Что устроено плохо? – здесь вы узнаете, как неправильно организовали свою работу
окружающие сотрудники.

Мне всегда потом нравилось сопоставить ответы на третий и четвертый вопросы по всей
компании – это часто места или проблемные, или повод задуматься о четком разграничении
задач.

Конечно же эти четыре вопроса необходимо задавать не «в лоб», а обыгрывая и пере-


формулируя.
Конечно же это не все вопросы интервью.
Но вокруг этих четырех вопросов можно построить всё интервью.

Впоследствии к этим четырем вопросам я добавил пятый – а сколько «вся эта музыка»
стоит? То есть, в какую сумму обойдется внедрение тех или иных изменений, предлагаемых
Вашим собеседником или каковы затраты при существующей ситуации. Ведь всё, что устроено
хорошо или плохо, что требует изменений – это деньги. И часто деньги немалые, не окупаемые
никаким дополнительным эффектом.

68
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Интервью: ключевой вопрос
#консультанту, #руководителю проекта,
#вывод из опыта, #коммуникации
 
Этот вопрос нужно задавать собеседникам на  интервью, самому себе во  время разра-
ботки гипотез, своей команде проекта.
Этот вопрос вообще будет задавать далеко не  лишним во  многих обстоятельствах,
не только во время консультационных проектов.

«ЗАЧЕМ?»
Понимание состоит в том, что первый ответ на этот вопрос лишь в малом количестве
случаев является настоящим ответом. Люди часто вместо ответа на вопрос «зачем?» отвечают
на вопрос «почему?».
Поэтому вопрошающий должен выстроить последовательную цепочку «зачем?», ставя
этот вопрос на каждый ответ собеседника.
Практика показала: если к пятому подряд «зачем?» не удается выйти на понятное, про-
зрачное обоснование деятельности/гипотезы и  т.  д. (предмета о  котором был задан первый
«зачем»), то данная деятельность/гипотеза и т. д. не нужна и необходимо приложить усилия,
чтобы ее ликвидировать.
Вопрос «Зачем?» позволяет проверять, а  сохраняется  ли концентрация деятельности
на самом для нее важном: на ценности, на ключевых компетенциях, на ключевых факторах
успеха.

Посещайте рабочие совещания тех подразделений, которые Вы консультируете:


• какого уровня вопросы обсуждаются,
• как построено обсуждение,
• как люди общаются, кто общается,
• как организовано совещание,
• как фиксируются решение.
Вы получите массу полезной информации.

69
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Интервью: обработка результатов
#консультанту, #руководителю проекта,
#вывод из опыта, # коммуникации
 
«Консультант генерирует новые знания из  имеющейся неточной
информации.»
М. Альперович

Интервью дали огромный вал информации, который теперь необходимо очень быстро
обработать. Конечно же, консультанты ищут проблемы («узкие места», перспективы для изме-
нений и улучшений).

Только давайте вначале уточним, прежде чем что-то Вы назовете «проблемой», Вы


должны дать описание (критерии) почему именно то, что Вы назвали «проблемой», таковой
является.
Поэтому вначале Вы должны в собранной информации поискать несоответствия.

Лучше всего, когда у Вас есть перед глазами образ «светлого будущего», т.е. согласо-
ванного с заказчиком представления, как должна быть организована работа. Тогда Вы можете
сравнить существующее положение дел с  данным образом. Несовпадения и  будут являться
«проблемами», которые надо будет устранить.
Но так бывает редко, поэтому встает вопрос способа выявления несоответствий. Итак:
• Сравниваем факт (описание делания) с регламентным документом (внутренним или
внешним). Если факт не совпадает – фиксируем несоответствие.
• Сравниваем «показания» интервьюированных лиц между собой. Если перечень вопро-
сов, по которым люди обозначили взаимодействие не совпадает – фиксируем несоответствие.
• Сравниваем с аналогами (лучшие практики). Если не совпадает – фиксируем несоот-
ветствие.
• Если функции у сотрудника есть, а полномочий нет или наоборот – фиксируем несо-
ответствие.
• Если задача поставлена, но ресурсы не выделены – фиксируем несоответствие.
• Если сотрудник не может влиять на вмененный ему параметр (зону ответственности) –
фиксируем несоответствие.
• Сумма нормативно отведенного времени на решение задач превышает продолжитель-
ность рабочего времени сотрудника – фиксируем несоответствие и т. д.
• Если состав задач у сотрудника постоянно меняется – фиксируем несоответствие.
• Если в  схожих по  функционалу подразделениях (например точках продаж) на  одну
и ту же работу тратят разное время или выполняют разные виды работ – фиксируем несоот-
ветствие.

Консультанты часто предлагают сравнивать факты деятельности компании с рефе-


рентной (нормативной) моделью.
Предполагается, что референтная модель отражает «лучшие практики» лучших ком-
паний и все самые правильные стандарты управления.
Важно убедиться в адекватности и соответствия выбранной модели требованиям ком-
пании.

70
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

Это пока только несоответствия. Факты.


И только потом будем уже выделять проблемы.

Запишите свои точки несоответствий:


_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

71
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Интервью: правила поведения
#консультанту, #руководителю проекта, #коммуникации
 
Еще немного об интервью (беседах, встречах) – немного правил поведения:
1. Держите дистанцию (не впадаете в попытку сдружиться, но и не отстраняйтесь) – вы ж
еще не знаете, может быть, именно этого товарища будете рекомендовать к сокращению, рота-
ции или, повышению.
2. Все важные вопросы обсуждайте без руководителя интервьюируемого, да и вообще
нечего руководителю делать на интервью.
• впрочем, и коллегам интервьюируемого, представителям другого подразделения, под-
чиненным, тоже присутствовать не надо. Интервью дело «интимное».
3. Проявляйте участие и внимание:
• особенно к мнениям и позициям,
• особенно к эмоциям.
4. Любое интервью (почти) это всегда вначале проверка вас «кто вы, что вы, чей друг,
что знаете, как высоко летаете» (от дружелюбной, до агрессивной). Подготовьте заранее аргу-
менты, почему именно вы имеете основания задавать вопросы

Отговорка – «это заказал ваш начальник» – самая неудобная и заведомо проигрышная,


ставящая Вас в положение лица некомпетентного.

5. Постарайтесь сесть как-то так, чтобы это не выглядело присутствием сотрудника пред
начальственным оком.
6. Шутите в меру.

Буду вполне откровенен, я сам не всегда укладывался в эти правила. Было так, что интер-
вью превращалось в «соревнование печенью». Было так, что я во время интервью почти засы-
пал. Было так, что приходилось чуть ли не «бычить» друг на друга… Всё было… Уверен, жизнь
подкинет еще не мало разнообразных ситуации на встречах, переговорах и интервью. Знать
опасность и избежать ее – это две большие разницы. Но я стараюсь. И с каждым разом полу-
чается лучше)))

Помните, что Вы беседуете с живым человеком, а значит, его ответы зависят от: его
настроения, его здоровья, текущей ситуации на работе, от прошедшей пять минут назад
встречи или телефонного разговора и многих других факторов.

72
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Интервью: практические подсказки
#консультанту, #руководителю проекта,
#вывод из опыта, #коммуникации
 
Безусловно, Вы работаете на  Собственника или Генерального директора или другого
товарища, являющегося Лицом принимающим решения и в их интересах, но общаетесь Вы
с его подчиненными, а иногда и вовсе с рядовыми сотрудниками, посему приходя на интервью:
1. Не  забывайте представляться полностью  – имя, компания, которую представляете,
должность. Обычно консультанты вне зависимости от возраста и ранга представляются по име-
нам.
2. Называйте человека так, как он представился. По имени – значит по имени. По имени
отчеству – значит по имени отчеству.
3. Выдерживайте стиль и язык общения. На инвективную лексику переходит первым Ваш
собеседник, если переходит.
4. Обязательно напомните кратко о  задачах проекта (официальных, естественно)
и почему Вы беседуете именно с ним. (Да, вы разослали информационное письмо, может быть
даже провели общую встречу, но… человек всё равно находится в некотором непонимании,
да и подзабыл уже за ежедневной суетой и текучкой, а главное уже успел напитаться слухами,
а еще страхами.)
•Укажите, что товарища хвалили и  рекомендовали обратиться именно к  нему, как
к суперспециалисту (даже если это и не так).
5. Повторите, что никакой персонифицированной информации или ссылки на человека
нигде не будет. (Кстати, позаботьтесь об этом внимательно. Часто Заказчик по одному тому,
как Вы сформулируете рекомендацию способен точно указать откуда «ветер дует». )
6. Подумайте, как Вы представите людям обратную связь после всех бесед. Ведь они тоже
хотят быть сопричастны и понимать, зачем их отрывали от работы.
7. И разберитесь уже, наконец, в лексиконе и терминологии Ваших собеседников. :-)

Вначале проекта вполне уместно останавливать собеседника и уточнять значение того


или иного слова.
Это говорит о том, что Вы стараетесь вникнуть в ситуацию
А вот далее не владеть терминологией и не использовать ее просто недопустимо.
Это говорит о Вашей поверхностности и не компетенции.

73
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Интервью: пример вопросов для
структурированного интервью
#консультанту, #руководителю проекта,
#специалисту по оргразвитию, #инструмент
 
Приведенные в данном примере вопросы не охватывают все стороны деятельности ком-
пании и под каждую задачу их необходимо составлять заново. Ну и кроме того, все эти вопросы
Вы и не успеете задать за одну встречу.
Важно, чтобы Ваши вопросы касались: и  компании в  целом и  подразделения, с  кото-
рым Вы работаете и всего управленческого цикла, персонала, коммуникаций, документарного
обеспечения работы, выделенных ресурсов.

Знакомство
• Расскажите о  себе (Как давно работаете в  Компании, опишите свой трудовой путь
до прихода в Компанию и в самой Компании).
• Какие задачи лежат лично на Вас? Изменялся ли круг этих задач в последнее время?
• Чем приходится заниматься в течение трудового дня? (Что лежит на столе?).
• Каковы основные контакты по работе
• Видение собственных перспектив через 1—3—5 лет? Что хотелось бы достичь, чего
избежать?

Работа Компании в целом


• Какие виды бизнеса входят в деятельность Компании?
Каковы долгосрочные цели Компании? Какие основные задачи стоят сейчас перед Ком-
панией?
• В  какой форме существуют стратегические цели (в  представлении менеджеров,
в неформальных договоренностях, зафиксированы в документах)?
• Основные этапы, крупнейшие события в жизни и деятельности Компании (реоргани-
зации, изменение направлений деятельности, смены руководства и собственников, изменение
юридического статуса, другое)?
• Схема организационной структуры Компании (Уточнить).
• Какие подразделения какими видами бизнеса заняты? Роль Административного центра
Компании.
• Наблюдаются ли внутри Компании противоречия между интересами подразделений?
Между какими? В чем это проявляется? Как разрешается ситуация?
• Какой продукт/услуга предлагается рынку? В чем его особенность? Есть ли у него заме-
нители? Есть ли у него дополнения?
• Как происходит принятие решений? Коллегиально, единолично, централизовано, само-
стоятельно, как часто?

Деятельность Компании
• Как осуществляется деятельность компании? Опишите все процессы в компании, начи-
ная от покупки Клиентом основного продукта/услуги?
• Как организованы финансовые потоки?
• Как организованы товарные потоки?
• Где принимаются решения о продажах, поставках, ремонте и обслуживании? Где осу-
ществляются продажа, поставки, ремонт и обслуживание?
74
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

• Как определяются сроки совершения операций?

Подразделение
• Какие задачи поставлены перед подразделением руководством?
• Каковы основные и вспомогательные виды деятельности подразделения? Какие изме-
нения происходили?
• Каковы результаты работы подразделения?
• Какие методы контроля над деятельностью подразделения применяются?
• Какие существуют методы оценки работы подразделения?
• Какие производственные и финансовые планы, установки, директивы регулируют теку-
щую деятельность подразделения?
• Каким образом определяется граница самостоятельности подразделения? Были  ли
в  прошлом случаи уменьшения самостоятельности подразделений, придания им больших
прав? Чем это было вызвано? Как разрешилась ситуация?
• Насколько эффективна структура подразделения в нынешнем виде? Есть ли необходи-
мость включить, исключить отдельные службы, расширить отделы?
• Каковы самые проблемные участки деятельности Вашего подразделения?
• Какими регламентами описывается работа подразделения? Их актуальность?

Руководитель подразделения
• Какие задачи стоят перед руководителем подразделения?
• Какие регламенты, положения, инструкции определяют эти границы?
• Каковы финансовые полномочия руководителей подразделения? Существуют бюджет
руководителя? Как он формируется, на какие цели можно расходовать средства? Механизм
выделения средств?
• Каковы полномочия руководителя в принятии кадровых решений?
• Насколько планы работы подразделения позволяют Вам выполнять свои задачи?
Насколько они жестки? Влияете ли Вы на их подготовку, утверждение, корректировку в связи
с текущими изменениями?
• Какими еще ресурсами и рычагами воздействия обладает руководитель подразделения?
• Как контролируется Ваша работа?
• По каким критериям Ваша работа оценивается? Адекватна ли такая оценка?
• Как Вы сами понимаете свои задачи в данной должности?
• Есть  ли необходимость выделения подразделения, придания ему большей самостоя-
тельности?

Работа с подчиненными
• Как Вы составляете текущие производственные планы?
• Каким образом проводите планирование работы своих сотрудников (на  год, месяц,
неделю, день)? Проводите ли Вы совещания, как часто?
• Как Вы наказываете сотрудников за невыполненную работу?
• Какие методы поощрения применяете?
• Какие формы контроля исполнения своих решений Вы применяете?
• Какие отчеты Вы получаете от своих подчиненных?
• Какие отчеты о деятельности подразделения составляются? Кем?

Информация и отчетность
• Какую управленческую отчетность Вы получаете от деятельности Компании? По каким
косвенным признакам оцениваете ситуации в Компании в целом, в отдельных ее частях?
75
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

• Какие другие виды получения текущей информации применяются руководством (пла-


нерки, информация от руководства)?
• Достаточна ли информация для понимания ситуации, каких данных не хватает?
• Насколько эффективен механизм обмена информацией между отделами?

Менеджмент Компании
• Кто входит в управленческую команду? В чем их сильные и слабые стороны?
• Наблюдается ли разделение аппарата на «сферы влияния» между высшими менедже-
рами?
• Как осуществляется распределение прав и обязанностей, практика делегирования?
• Каким образом можно характеризовать отношения внутри руководства Компании, дей-
ствует ли оно как «команда»?
• Насколько существующий аппарат по своим личным и профессиональным качествам,
опыту соответствует задачам, сформулированным в стратегии Компании?

76
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Интервью: как сформировать вопросы
для структурированного интервью
#консультанту, #руководителю проекта,
#специалисту по оргразвитию, #инструмент
 
Однажды, решая со своими детьми школьные задания на описание или формулировку
вопросов к прочитанному тексту, я натолкнулся на простой способ выполнить эту задачу.
Выделяешь в рассказе главное – это или ключевое событие, или персонаж, или отноше-
ния между персонажами.
А потом последовательно задаешь вопросы к этому объекту, используя весь запас вопро-
сительных слов: кто? что? какой? как? как часто? как долго? сколько? где? куда? когда? и т. д.
Таким способом мои дети научились быстро составлять пересказы или формулировать
десяток вопросов к любому тексту.

Потом я попробовал этот способ в своей работе.


А затем стал за пять минут «учить» своих сотрудников и коллег готовиться к интервью.

Точно таким же способом составляется список вопросов перед интервью:


• Определяете объект изучения, то о  чем вы собственно и  хотите спросить  – это или
задача, или деятельность подразделения, или коммуникации, или…
• И формулируете к этому объекту вопросы, используя все необходимые вопросительные
слова.

Если в ходе исследования у Вас в фокусе внимания несколько задач – значит вопросы
должны быть сформулированы к каждой задаче.

Чтобы не упустить чего-то важного необходимо пройтись по всему кругу вопроситель-


ных слов.

77
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Анкетирование
#каждому, #инструмент, #методика,
#выводы из опыта, #размышление,
#коммуникации, #этические вопросы, #юмор
 
Анкетирование  – это хороший способ быстрого сбора формализованной информации
о работе Компании.
Даже при «структурированном интервью» вопросы для каждого собеседника формули-
руются с некоторыми отличиями, какие-то могут быть вообще не заданы в силу ограниченного
времени, другие дали крайне широкий спектр вариантов ответов.
Анкетирование позволяет:
• охватить гораздо более широкий круг сотрудников Компании по сравнению с интер-
вьюированием;
• собрать информацию заранее, еще до первого дня «выхода» в офис Заказчика (осо-
бенно, если он расположен в другом городе);
• проще и быстрее обработать информацию формальными способами, с помощью элек-
тронных таблиц;
• дать статистические данные о превалирующих в Компании мнениях по поводу разви-
тия, состояния Компании, качества исполнения процессов;
• представить консультантам фактический материал и точные данные.

Как водится, у всех достоинств анкетирования есть свои недостатки.


Во-первых, всегда есть опасность увлечься этим инструментом. В  результате большое
количество анкет или их объем начинает раздражать сотрудников клиента. Для консультан-
тов же это обернется значительной нагрузкой на обработку данных, которые потом надо еще
и истолковать.
Да и назначать интервью потом будет сложнее – руководители и сотрудники Заказчика
будут искренне недоумевать, ведь они уже дали все ответы в анкетах.
Во-вторых, Вы получите именно такие ответы, какие сформулируете вопросы. Навыкам
правильно составлять вопросы учат в нашей стране только в компаниях, занимающихся социо-
логическими исследованиями. И  возможности переспросить, как во  время интервью у  Вас
не будет.

В-третьих, частенько для удобства обработки информации в  анкетах предлагаются


закрытые вопросы, предполагающие выбор из нескольких вариантов ответов. Надо быть уве-
ренным, что Вы своими вариантами охватили весь спектр возможных решений. (Поверьте,
вариант ответа «другое» или дополнительная пустая строка заполнена не будет.)

78
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Анкетирование: пример анкеты «Моя работа»
#консультанту, #руководителю проекта,
#специалисту по оргразвитию, #инструмент
 
Данная анкета применялась в компаниях БКГ и ПРАДО (во многих компаниях есть что-
то аналогичное). Помните – это не догма, это пример!

Уважаемый эксперт!
Анкета предназначена для анализа:
• функциональной полноты деятельности Компании;
• взаимодействия подразделения с другими подразделениями Компании;
• анализа информационных потоков и документооборота.
Результаты анкетирования будут использованы для подготовки рекомендаций по опти-
мизации механизмов взаимодействия подразделений Компании и подготовки регламентирую-
щей документации Вашего подразделения.
Вам необходимо заполнить таблицу. Пожалуйста, разбивайте сложные функции
на несколько простых в соответствии с принятой у вас технологией работы.
В  поле «Входные документы» укажите полный перечень наименований документов,
содержащих информацию, необходимую для выполнения данной функции. В поле «Выходные
документы» – полный перечень наименований документов, содержащих информацию, явля-
ющуюся результатом выполнения данной функции. Пожалуйста, соберите и  приколите
к заполненной анкете все документы, перечисленные в данных полях:
1. Документы, которыми Вы руководствуетесь в ходе своей деятельности (копии инструк-
ций, приказов и т.д.).
2. Документы, которые Вы создаете в своей деятельности (заявки, служебные записки,
приказы, накладные, справки и т.д.).
3. Документы обобщающего характера: планы, отчеты, графики, базы данных, журналы,
аналитические записки и т. п.

Принципы сбора документации:


1. Соберите ВСЕ возможные входные и выходные документы.
2. Сделайте копии со всех входных и выходных документов.
3. Если документ объемный (например, журнал), то достаточно копии 2—3  страниц
(или  – на  Ваше усмотрение). Но  копии, взятые из  одного документа, должны быть
скреплены.
4. Если документ оформляется в электронном виде, – распечатайте образец (но должны
быть распечатаны, например, все варианты отчетных форм).

Руководитель и подчиненные
Мой руководитель: ФИО и должность
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

Мои подчиненные (если есть):

79
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

Функциональные обязанности
Пожалуйста, на следующих двух станицах внесите в таблицу ВСЕ ФУНКЦИИ, которые
Вы выполняете в процессе своей работы (если Вам не хватит места, используйте, пожалуйста,
оборотную сторону листов):

Подотчетность
Кому и  как часто (ежедневно, ежемесячно, по  необходимости, др.) отчитываетесь Вы
о выполнении работы? В какой форме (письменно, устно)?

Кто и как часто отчитывается перед вами о выполнении работы? В какой форме (пись-
менно, устно)?

Спасибо за ответы!

80
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Анкетирование: пример анкеты
«Ключевые факторы успеха»
#консультанту, #руководителю проекта,
#специалисту по оргразвитию, #инструмент
 
Данная анкета была разработана и использовалась в 2001—2003 в экспресс-диагностиках
компании БКГ. Помните – это не догма, это пример.

Уважаемый сотрудник! Цель анкеты  – собрать экспертные оценки, которые помогут


выявить, какими свойствами должна обладать компания, чтобы добиться успеха.
Такие свойства называют ключевыми факторами успеха (КФУ) на рынке.
Ниже представлена таблица, содержащая возможный набор таких факторов. Просим Вас,
как эксперта, выделить те из них, которые могут обеспечивать конкурентные преимущества
компаниям, работающим на Вашем рынке. Напротив таких характеристик поставьте галочку
или «+». Если характеристика не является важной, ничего не отмечайте. Если в таблице не ука-
заны какие-нибудь важные характеристики, присущие успешным компаниям на данном рынке,
добавьте их в конце таблицы.

81
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

82
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Анкетирование: пример анкеты
«Полномочия и ответственность»
#консультанту, #руководителю проекта,
#специалисту по оргразвитию, #инструмент
 
Анкета разработана на основе универсальной 9-ти процессной модели, созданной силами
и разумом Тимура Кадыева, Дмитрия Хлебникова, автора данных строк и еще ряда других
выдающихся консультантов, внесших в  совершенствование подхода свой интеллектуальный
вклад.

Укажите, пожалуйста, те области деятельности Вашей компании, в которых Вы полно-


мочны принимать управленческие решения, выступать в  роли постановщика задач Вашим
подчиненным и контролировать исполнения тех или иных решений.

83
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

Спасибо за ответы!

84
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Анкетирование: пример анкеты
«Функции и гибкость подразделения»
#консультанту, #руководителю проекта,
#специалисту по оргразвитию, #инструмент
 
С  этим вариантом аналитики меня познакомила Виктория Макарычева. Такой анализ
функций позволяет сразу определить степень взаимозаменяемости сотрудников, потенциал
для передачи функций в другие подразделения.

Наименование подразделения ___________________________

На пересечении функции и фамилии ставится значение:


• 3 – отвечает за выполнение задачи
• 2 – выполняет и потенциально может выполнять задачу
• 1 – сможет выполнять задачу после доп. обучения
• 0 – не при каких условиях не сможет выполнять задачу

Можно также делать анализ полного функционала по  компании. Тогда сразу видно  –
могут ли сотрудники из смежных подразделений выполнять данную работу.

А следующим шагом возникает необходимость анализа трудозатрат по каждой функ-


ции.

Резюме: анкеты нужны, анкеты важны, но в моей практике они всегда были подспорьем
в работе и сопровождали или дополняли живое общение.

85
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Обработка информации
#консультанту, #руководителю проекта, #специалисту
по оргразвитию, #методика, #выводы из опыта
 
Итак, информация собрана.
В папочках и аудиофайлах лежат записи интервью. Более того, эти интервью уже обра-
ботаны и препарированы.
Рядом горками высятся стопки многостраничных анкет и выжимки из них в виде раз-
личных суммарных и средних данных.
На стенах за Вашими спинами прикреплены схемы производственных потоков и органи-
грамма Компании.
А дополнительно лежат данные обзора Интернета и отраслевых СМИ: отраслевая стати-
стика, прайс-листы, образцы нормативных документов, отчетных форм и многое другое.
И что же теперь со всем этим делать?
Во-первых, постарайтесь всю информацию кодифицировать и структурировать и разло-
жить в необходимом Вам порядке. Она еще не раз понадобится для проверки самого себя и для
пополнения разрабатываемых моделей конкретными фактами и аргументами. (Если есть воз-
можность, то используйте технологию присвоения «меток» для различных записей).

Иногда мы всю накопленную информацию до поры до времени откладывали в сторону


и  начинали вырабатывать гипотезу необходимых изменений. (В  том числе и  потому, что
разработка гипотезы может начаться до полного сбора всей информации.)
Когда гипотеза проработана в общих чертах, ее начинают проверять собранными фак-
тами на достоверность, полноту, работоспособность. Иногда в ходе таких проверок прихо-
дится создавать и отклонять добрый десяток разных гипотез.

Во-вторых, собранная информация проверяется на полноту. Как правило, выясняется,


что многого не хватает и лишь частично недостающие данные можно получить у клиента или
из внешнего окружения.
Всё остальное и будет тем, что необходимо разработать в ходе проекта.

Здесь нет лучшего способа, чем сравнение и сопоставление (сказанного разными сотруд-
никами об  одном и  том  же; расходящимися данными по  финансам, производству, запасам;
действиям компании и действиями других компаний), а затем группировка и кластеризация.

В-третьих, не забывайте проверять себя – всё ли собранное использовано в ходе про-


екта, как много пришлось добирать на последующих стадиях проекта. Как минимум это станет
для Вас поводом уточнить Вашу методологию. А как максимум – Вы можете (иногда чуть ли
на самом последнем шаге проекта) выявить нечто важное, что полностью изменит все Ваши
построения.

Пример: Мы разрабатывали Корпоративный стандарт управления персоналам и для этого


собрали всю доступную информацию по аналогам в отрасли (у нас и за рубежом). Так мы уточ-
нили структуру и состав разделов стандарта, поняли уровень отношений работодатель-работ-
ники по отрасли. В итоге: по широте и глубине охвата вопросов получился наиболее полный
документ в отрасли.

86
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

Смотри также статьи:


«Интервью: Обработка результатов»

87
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Инструменты диагностики: функциональная диагностика
#консультанту, #руководителю проекта,
#специалисту по оргразвитию, #методика
 
Этому подходу я научился у Дмитрия Хлебникова

Суть диагностики в том, что каждому участвующему руководителю предлагается опи-


сать свои взаимосвязи с другими руководителями/подразделениями Компании, а консультант
рисует схему, в которой делает специальные отметки:

Вначале определяется предмет взаимодействия:


О организация процессов, координация деятельности
P планирование процессов, согласование деятельности
C контроль процессов
R отчетность по выполняемым (выполненным) процессам

Затем для каждой линии взаимодействия указывается степень связи:


A сверхвысокая сила связи (невозможно функционирование без связи)
E обоснованная связь (без связи возможны нарушения деятельности)
I важная связь (обмен информацией)
O обычная связь (оперативные контакты)
X связь «в обход» (обусловлена организационными нарушениями)

Обычно в  центре листа пишется должность Вашего собеседника, а  вокруг должности


тех, с кем он взаимодействует. Стрелками или векторами отмечаются взаимодействия, и буквы
служат для описания характера взаимодействий.

В дальнейшем можно делать как встречные сопоставления, так и вносить предложения


по изменению организационной структуры (объединению/переподчинению сотрудников/под-
разделений).

На ряде проектов мы вместе с Дмитрием Хлебниковым просто распечатали схему орга-


низационной структуры и такую диагностику делали прямо по организационной структуре.
Сильно экономит время
Недостаток способа – Ваши собеседники «вспоминают» гораздо больше лиц, с которыми
они контактируют.

Вариант реализации: диагностика взаимодействий


По аналогии с инструментом Дмитрия Хлебникова, я делал анализ коммуникаций, ведь
общение и взаимодействие между сотрудниками выходит за рамки исключительно формаль-
ных отношений.
Руководителю предлагается охарактеризовать предмет и интенсивность общения с дру-
гими руководителями/подразделениями

Р/О – Выдача распоряжений и указаний и обязательное получение отчетности


З/О – Передача задачи и получение обратной связи по исполнению
О – Передача отчетности
88
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

И – Информирование, не требующее конкретных действий и получения обратной связи


Н – Неформальные контакты, обмен информацией

1. Частое взаимодействие (ежедневно)


2. Регулярное взаимодействие (еженедельно)
3. Периодическое взаимодействие (ежемесячно)
4. Редкое и нерегулярное взаимодействие

Получается схема, отражающая как формальное общение в рамках исполнения вменен-


ных функций, так и неформальные контакты. Взаимодействия, связанные с исполнением биз-
нес-процессов или функций, и не несущие полезной нагрузки.

Вариант реализации: диагностика документооборота


Если у Вас есть время и кадровые ресурсы, а в Компании существует строгая система
документооборота, то анализ движения документов по  конкретным вопросам (по  входя-
щим/исходящим) позволит Вам определить:
• как быстро готовится какое-либо решение, сколько проходит кругов доработок и обсуж-
дений;
• кто подключается к подготовке решения;
• где документ «пролеживает».
Но анализировать необходимо период не менее полугода, а лучше год.

Вариант реализации: диагностика коммуникаций по техническим каналам


Мой коллега, Денис Селезнев, как-то просто взял базу данных по звонкам и электронным
письмам внутри Компании за три-четыре месяца и получил полную картину: кто, с кем и как
часто общается, а кто выпадает из решения каких-либо вопросов.

То же самое можно сделать, проанализировав данные из электронных систем докумен-


тооборота и электронной почты.

89
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Этап: Разработка
 
Рассмотрим идеальную ситуацию.
(из обсуждения)

 
Бенчмаркинг и информационное поле для консультанта
#руководителю проекта, #специалисту
по оргразвитию, #выводы из опыта
 
Вне зависимости от  того, есть  ли в  Вашей консультационной компании специальные
люди, разбирающиеся в конкретной отрасли, в начале каждого проекта необходимо выделять
время на краткий анализ внешней среды, в которой работает консультируемая компания (это
поможет Вам говорить с людьми на одном языке и быть более точными в рекомендациях):
• темпы роста рынка, основные игроки;
• технология производства (торговли, логистики) и технологии и продукты, заменяющие
ваш продукт или технологию;
• основные игроки на рынке, их позиционирование, их особенности, географическое раз-
мещение;
• особенности государственного регулирования деятельности (налоги, лицензирование,
технический надзор, экология);
• структура поставщиков, структура подрядчиков (их наличие, возможности монополь-
ного давления, технологии их работы, условия предоставления услуг, реализации продукции);
• типовой финансовый, производственный и операционный циклы деятельности;
• перспективы развития рынка (очень по  многим рынкам можно подсмотреть данные
по Европе – это часто перспективы 5—7 ближайших лет для России), ситуация на рынке (кто
кого купил, продал, вывел на рынок новый продукт и т.п.).
Быстрый анализ (без углубленного изучения) займет у Вас один-два дня. Эффект стоит
того.

P.S. Маленькое рассуждение об отраслях производства


Во-первых, многие технологии очень похожи, даже если «внешне» относятся к совер-
шенно различным видам деятельности. Яркий пример нефтеперегонка и перегонка спиртов;
измельчение руды и производство муки. Так что вполне возможно перенести опыт из одной
отрасли в другую.
Во-вторых, большинство отраслей состоит из четырех-пяти последовательных переде-
лов от первичного сырья до потребительских продуктов, глубокой переработки: обеспечение
сырьем – первичная переработка – вторичная переработка – продукция – утилизация продук-
ции (Руда-Металл-Изделия из металла-Утилизация лома; Зерно-Мука-Хлеб-Сухари и т.д.)
В-третьих, в  последовательности технологических переделов выделяются требующие
чрезвычайно дорогого и точного оборудования и предъявляющие крайне скромные требова-
ния к основным фондам. (Нефтеперегонка – дорогое удовольствие. Бензоколонка – на этом
фоне копейки. Производство плиты МДФ или ДСП требует больших затрат, но для организа-
ции небольшого производства мебели надо в десятки раз меньше средств).

90
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Рабочая группа: совещание
#руководителю проекта, #заказчику,
выводы из опыта, #коммуникации
 
Главное, что необходимо помнить, что встреча рабочей группы по  времени и  выпол-
няемым работам гораздо шире собственно заседания. В противном случае, встречи рабочей
группы не  будут поступательным движением вперед, и  всё сведется к  топтанию на  месте,
обсуждениям и решениям по принципу «мы обсудили и постановили, что данная проблема
нуждается в обсуждении».

Итак,
1. Подготовка:
• составить список участников (постоянных и приглашаемых на данное заседание), согла-
совать графики работ;
• составить повестку дня, включая время, отводимое на каждый вопрос;
• подобрать материалы, необходимые для подготовки к повестке дня, и заблаговременно
разослать их;
• обозначить направления поиска решений или ограничения на решения (то-то и то-то
невозможно, потому что…);
• попытаться заранее удостовериться, что материалы не только получены, но и прочи-
таны.
2. Встреча:
• напомнить правила проведения встречи (порядок обсуждения, временной график, сто-
ящие вопросы, решения, которые должны быть приняты по окончании);
• вести протокол, фиксировать предложения (даже отклоненные по ходу обсуждения),
фиксировать нерешенные вопросы;
• регулировать активность группы (не давать углубляться в одну тему/направление, вари-
ант решения, но и не «хватать» по верхам);
• ликвидировать в зародыше давления авторитетом, уровнем должности и т.п.;
• четко проговорить итоги, включая кто, кому, что должен предоставить по  итогам
встречи, установить ответственных.
3. Завершение:
• подготовить и разослать протокол, приложить необходимые материалы;
• напомнить о сроках получения обратной связи и результатов;
• предоставить копию протокола руководителю команды консультантов, куратору про-
екта от заказчика.

Практика показала, что успех зависит от четкости реализации первого и последнего эта-
пов встречи рабочей группы.

Один мой коллега – директор по проектам внедрения SAP – очень много вниманию вообще
уделял не отдельной встрече рабочей группы, а формированию и отслеживанию плана-гра-
фика рабочих встреч.

91
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Запрос на изменения
#руководителю проекта, #партнеру,
#заказчику, #выводы из опыта, #коммуникации
 
В любом консультационном проекте возникают отклонения от даже самого подробного
составленного плана.
Именно в управлении изменениями проекта заключается добрая половина работы руко-
водителя проекта.
Самое распространенное изменение – это график работ и сроки проекта. Разумеется, Вы
учли при планировании: федеральные и местные праздники, расписание транспорта, отпуска
ведущих сотрудников, ключевые совещания или дни сдачи бухгалтерской отчетности и дру-
гие события из жизни компании-клиента. Но учесть все командировки, болезнь сотрудников,
накладки во времени встреч и рабочих групп, необходимость дополнительных совещаний, обу-
чений и бесед невозможно.
Как правило, в проекте предусмотрен определенный резерв времени под подобные собы-
тия (особенно, если Вы хорошо знакомы с культурой компании).
В  любом случае, Вам необходимо регулярно (я  бы сказал не  реже раза в  две недели)
встречаться на уровне куратор со стороны заказчика и руководитель проекта от консультантов,
и обсуждать актуализацию графика работ и то, насколько для клиента критично отклонение
по сроку сдачи проекта.

Не менее часто, как изменение графика, возникает и ситуация роста объема работ, необ-
ходимых для решения поставленной задачи. Обсуждение отдельных вопросов требует больше
времени или увеличивается время на сбор необходимых данных, так как мнение перед стар-
том о том, что они есть, было, мягко скажем не совсем верным. Клиент предлагает включить
в проект дополнительных сотрудников и провести с ними встречи или количество интервью
не было изначально понятно при входе в проект. Кроме того, на входе в проект не всегда поня-
тен состав работ на стадии внедрения и запуска проекта.
И  в  этих случаях Вы можете заранее предусмотреть резервы времени. Но  также Вы
должны четко понимать, а стоит ли проводить эти дополнительные встречи, рабочие группы
и другие мероприятия. Дадут ли они дополнительный полезный объем информации или это
политические реверансы.

Изменение графика и объема работ, пожалуй, самые простые случаи в которых необхо-
димо управление изменениями. И за редким исключением такие ситуации не требуют отдель-
ных переговоров по изменению стоимости проекта.

Но! В ходе даже небольших проектов (2—3 месяца) могут произойти и происходят сле-
дующие изменения:
• целей проекта и тех актуальных бизнес-задач, которые с помощью консалтинга должны
были быть решены;
• понимания корня проблем и способов, которыми их необходимо устранять;
• ожиданий заказчиков от проекта;
• ситуации в компании-клиенте.
И именно на отслеживание, ранее распознавание этих изменений должно быть направ-
лено внимание и руководителя проекта (и партнера консалтинговой компании, если таковой
имеется) и куратора проекта со стороны клиента.
92
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

И консультант не должен бояться, стесняться или прятаться от обсуждения этих вопросов


с клиентом.
ДА! Вы могли на входе неверно оценить масштаб предстоящей задачи.
ДА! Вы могли считать, что дело в  бизнес-процессах (например), а  на  самом деле всё
упирается в обучение персонала (или наоборот).
ДА! Цели и приоритетность задачи могла кардинально смениться.
И это регулярно необходимо обсуждать.
В том числе сроки, объема работ и размер вознаграждения.
Только так Вы можете сохранить партнерскую, равную ситуацию в Ваших отношениях,
а значит быть до конца честными в Ваших рекомендациях.

Пример: Раздел Устава проекта о порядке внесения изменений в проект

Процесс внесения изменений может быть инициирован любым участником проекта.


Для инициирования процесса внесения изменений инициатором этих изменений состав-
ляется Запрос на изменение. Запрос может быть направлен по электронной почте, либо реше-
ние о внесении изменений в проект может быть принято на совещании. Запрос на изменение
служит для идентификации, возникшей в проекте проблемы, оценки отклонений и определе-
ния способа реагирования на проблему.

Рассмотрение и согласование Запроса на изменения происходит в следующем порядке:


• Запросы на изменение инициируются Руководителем проекта со стороны Консультанта
или Куратором со стороны Заказчика;
• в  случае инициации изменений любым другим участником Проекта, он оформляет
Запрос на изменение и предоставляет его Руководителю проекта со своей стороны;
• в случае если характер изменения незначителен и касается изменения продолжитель-
ности, объема или порядка работ, не влияющих на утвержденную документацию по управле-
нию проектом, решение о принятии или отклонении изменения утверждается Руководителем
проекта со стороны Консультанта;
• в случае если изменение затрагивает параметры проекта в значительной степени, Руко-
водитель проекта выносит принятие решения о Запросе на изменение на уровень Кураторов
проекта.

Пример: бланк запроса на изменение

Реквизиты: Кому, от кого, дата, стадия проекта, причина обращения

Итого: изменение объема обязательств, сроков, стоимости

Подписи сторон
93
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

Договоритесь заранее друг с другом, что изменения в проекте возможны, и Вы будете
эти вопросы регулярно обсуждать.
Научите Ваших консультантов фиксировать все (!) дополнительные пожелания сотруд-
ников клиента, с которыми они общаются, и проводите анализ этих пожеланий на необходи-
мость внести изменения в проект.

94
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Рабочая группа: пример информационного письма
#руководителю проекта, #партнеру,
#заказчику, #выводы из опыта, #коммуникации
 
Адресаты:
Куратор проекта
участники РГ по списку

Копия:
Руководители структурных подразделений

Уважаемые коллеги!

В  нашей Компании идет проект по  «наименование проекта». Целью работы является
«цели проекта и предстоящей работы в рабочих группах».
Направлениями работы являются:
• перечисление задач, что предстоит сделать и какими шагами,
• ____________________________________________________________
Мы заинтересованы в участии в данной работе представителей всех подразделений Ком-
пании, только так возможно согласовать и учесть мнения и интересы всех участников процесса
работы с персоналом.
Наше предложение по составу рабочей группы смотрите в Приложении 1. Состав группы
подбирался с учетом привлечения представителей всех подразделений и всех уровней управ-
ления. Если Вы не можете лично принять участие в работе, то просим Вас прислать своего
представителя (в должности не ниже ______________), наделенного Вами всеми полномочи-
ями представлять интересы подразделения в данной работе.
Предварительный график заседаний рабочей группы представлен в Приложении 2. Про-
сим Вас учесть, в период между заседаниями рабочей группы будет необходимо готовить мате-
риалы к следующему заседанию, что также потребует некоторого Вашего времени и/или вре-
мени Ваших сотрудников.
Предварительный регламент заседаний рабочих групп представлен в  Приложении 3.

Просим руководителей структурных подразделений учесть время работы Ваших пред-


ставителей в рабочей группе при постановке оперативных задач.

С уважением,

95
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Командировки: организация
#руководителю проекта, #заказчику, #выводы из опыта
 
Значительная часть работы консультантов – это командировки.

Командировки бывают:
• местные, то есть просто работа в своем же городе (пригороде), но не в родном офисе,
а в офисе клиента, и
• выездные, когда надо куда-то ехать или лететь.

Эффективность работы сильно зависит от хорошей организации выезда, а потому надо


постараться и приложить кое-какие административные усилия.

Практика показала, что всю организационную часть по командировке должен курировать


кто-то один из команды выезжающих. Административно-хозяйственные службы и сервисные
специалисты – это очень хорошо, это большое подспорье, но ехать всё же вам.
• сами продумывайте маршрут, бывают варианты с  пересадками или через близлежа-
щие города или комбинация видов транспорта (офис-менеджеры, да и сотрудники билетных
агентств тоже не всегда умеют делать соответствующие подборки, кроме того, они не владеют
полной информацией по вашей поездке: критичные события перед, во время или после коман-
дировки, другие временные ограничения);
• сами обсуждайте кто, где, как и  когда Вас встретит, и  получайте координаты этих
людей (искать в середине ночи телефон встречающего по длинной цепочке администраторов
не самый лучший вариант);
• сами позаботьтесь о полном пакете документов (командировочные, билеты, ваучеры
и т. д. и т.п.).

В моей практике обычно тот человек, кто занимался подготовкой выезда, и держит
потом весь пакет документов на руках, отслеживает их сохранность и заполнение необходи-
мыми отметками в пунктах пребывания и т. п.

Опыт показал, что у руководителя команды должен быть фонд наличными, на разные
экстренные случаи (кража документов и денег, незапланированное продление командировки,
задержки рейсов, не встреча в аэропорту в зимнюю ночь и другие случаи).

Очень важно заранее договориться с принимающей стороной о помещении, в котором вы


будете работать. Во-первых, далеко не во всех компаниях существуют избыточные площади.
Во-вторых, решите заранее нужны ли Вам подключения к коммуникациям (только вот честно
и по работе, а не в свой блог или социальную сеть заглянуть). В-третьих, если коммуникации
действительно нужны, позаботьтесь о «полной» мобильности и купите специальные модемы/
тарифы для выхода в GPRS или аналоги. Также обязательно имейте все необходимые матери-
алы и документы в резервной копии на ноутбуках или картах памяти. Полная интернетизация
страны существует еще не везде и не всегда.

Важно, чтобы помещение, которое Вам выделят, было поближе к кабинету Вашего кура-
тора, а не на задворках завода, в дальнем углу промплощадки.

96
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

Раньше я и мои коллеги таскали с собой много разных материалов. Теперь возим меньше:
шире доступ к  принтерам клиента, выше обеспеченность электронными почтами и  вообще
готовность людей что-то читать с экрана монитора, а не с распечатки. Но ключевые материалы
у вас должны быть в бумажном виде с собой.
Впрочем, это еще и вопрос организации труда – четкое понимание что понадобиться,
а что нет.

Я знаю, что многие из Вас в офисах питаются так себе. Но на объекте постарайтесь обя-
зательно регулярно питаться. Это крайне поддерживает организм, находящийся в стрессе из-
за изменений среды обитания. И потом – в заводских столовых, как правило, очень вкусный
компот.
Часто в командировках консультанты работают не только в офисе клиента, но и вечерами
(ночами) в гостинице. Поэтому не забудьте поужинать.

97
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Командировки: коммуникации с заказчиком
#руководителю проекта, #выводы
из опыта, #коммуникации
 
Прежде чем выезжать в командировку уточните:
• будут ли все необходимые Вам люди на месте (они могут сами находиться в отпусках,
командировках, на дальних промплощадках и т.п.);
• будет ли у них время встретиться с Вами (график встреч идеально составить до выезда);
• назначьте заседания рабочих групп и убедитесь, что для этого забронированы перего-
ворные, время внесено в рабочий календарь, приглашения разосланы и подтверждены участ-
никами.

В нашей деловой культуре еще очень низок уровень планирования рабочего календаря,
срочные поручения от руководства часто превалируют над важными задачами. Кроме того, для
многих из Ваших собеседников Ваш проект отнюдь не стоит в первом приоритете. Поэтому
перед самым вылетом уточните Ваши планы еще раз. Если есть возможность не через адми-
нистратора/куратора работ со стороны Заказчика, а непосредственно с каждым участником.
Тогда Ваши шансы, что все встречи пройдут в намеченное время сильно повышаются. Или Вы
поймете, что выезд лучше перенести.

В ходе визита у Вас есть две обязательные встречи. И обе они с Вашим куратором. Пер-
вая – сразу после Вашего приезда: еще раз проговорить, что Вы намерены сделать, как это
будет делаться, с кем Вы будете встречаться, обсудить необходимую оперативную поддержку
проекта. Вторая – перед объездом: рассказать о проделанной работе, впечатлениях, ходе про-
екта, ближайших шагах, следующих коммуникациях.

Это не  обязательно должны быть часовые совещания. Может быть, пятиминутного
визита будет достаточно.
Сегодня всё шире распространяется видео связь, общение с  помощью skype и  других
средств.
Оперативные и не сложные вопросы с их помощью удается решать вполне удовлетво-
рительно.
Но провести полноценное интервью или заседание рабочей группы не получается. Нет
«магии» личного присутствия.

При подготовке к встречам с клиентом постарайтесь узнать принятую в компании куль-


туру общения, вот например:
• в одной из компании руководители общались только в присутствии одного-двух своих
заместителей (чтобы те были в курсе);
• во многих случаях нас просили прислать заранее план вопросов;
• где-то все интервью потом визируются участниками или обязательно оформляется про-
токол после рабочей встречи;
• есть компании, где любые обсуждения могут быть только коллективными;
• где-то к нужным людям просто заходят в кабинет, а в других местах заблаговременно
записываются и ждут в приемных;

98
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

• где-то необходимо, чтобы один руководитель лично представил Вас другому руководи-
телю, чтобы тот в принципе обратил на Вас внимание, а в других компаниях Вас выпускают
в «свободное плавание»: идите и договаривайтесь.
Каждая компания – свои нормы и правила общения. Учитывайте это еще при подготовке
к поездке.
Очень сильно на встречи и общение влияет принятый в компании график работы. Где-то
Вас охотно примут в 7 утра – до начала рабочего дня. В других местах подробно поговорить
можно только после официального окончания рабочего дня. Где-то обеденное время – это
святое и встреча может быть остановлена просто потому, что наступил перерыв на обед.

Смотри также статьи:


«Командировки: местные командировки»

99
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Командировки: местные командировки
#руководителю проекта, #заказчику, #выводы из опыта
 
Местные командировки, то есть работа в офисе клиента в своем городе. Только внешне –
это самый обычный рабочий день. На самом деле к такой командировке также необходимо
тщательно готовиться.

• изменяйте свой режим работы под режим работы офиса клиента – вы успеете сделать
гораздо больше;
• обязательно согласуйте с куратором проекта выделение помещения для работы – повы-
шает производительность труда;
• уточняйте графики встреч ежедневно (с вечера и потом повторяйте еще с утра);
• не забывайте с вечера подготовить в своем офисе все необходимые материалы и взять
их с собой или готовьте их с вечера в офисе клиента, если вы там находитесь несколько дней
подряд;
• обрабатывайте максимум собранных данных на месте – шикарная возможность либо
сразу откинуть не нужное, либо запросить дополнительные данные;
• договаривайтесь о  перемещении консультантов от  (метро/ж.д.станции) до  объекта
и обратно – просите выделить машину; предоставить расписание наземного транспорта, закла-
дывайте в бюджет средства на такси – перемещение по непривычному маршруту обычно зани-
мает больше времени;
• также позаботьтесь о временных пропусках по территории клиента – оформление разо-
вого пропуска каждый день отнимает в итоге достаточно много времени.

Еще раз повторюсь.


Сразу, во время командировки, в ходе интервью или немедленно по его окончанию полу-
чайте на руки все документы, файлы, выгрузки баз данных, схемы и другие материалы, о полу-
чении которых вы договорились в ходе встречи.
Реакция  – мы найдем и  вышлем  – означает, что вы эти материалы будете потом
ждать и получать очень долго.

Смотри также статьи:


«Командировки: коммуникации с заказчиком»

100
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Командировки: ночная обработка данных
#консультанту, #руководителю проекта, #выводы из опыта
 
Работа в командировках всегда делится на две части:
• работа в офисе заказчика: встречи, рабочие группы, наблюдения, презентации, обуче-
ние, настройка, наладка и т.д.;
• вечерняя (и даже ночная) работа в гостинице или съемном офисе: обработка собранных
за день материалов и подготовка к следующему дню.

За всю мою практику командировок лишь несколько раз не было вечерних разборов ситу-
ации и ночной напряженной работы.

Зачем это надо?


Во-первых, всегда есть необходимость сразу записать информацию, полученную в ходе
интервью, бесед, рабочих групп – перенести из быстрых записей в структурированную форму.
Помните, многое из  незаписанного сегодня завтра просто забудется, и  важная информация
может быть просто потеряна.
Во-вторых, необходимо обменяться полученными данными, обсудить гипотезы, скоррек-
тировать план работ.
В-третьих, на основе полученной информации подготовить и уточнить вопросы для зав-
трашних встреч.
В-четвертых, подготовить презентации, рабочие материалы, прототипы решений.

С другой стороны для такой работы есть и благоприятная ситуация:


• команда проекта вся в сборе и живет в одном месте,
• все находятся в отрыве от дома, семьи, привычного круга событий и проще уделить
время работе над проектом (кстати, можно сделать большой задел по работам),
• консультанты не обременены административно-хозяйственными обязанностями (а они
есть у каждого работника каждой компании и «съедают» какое-то количество времени) и уж
тем более бытовыми вопросами.

Впрочем, если есть возможность отдохнуть – надо отдыхать.


В конце концов, именно командировки – это шанс посмотреть на другие города, погулять
(при хорошей погоде), ознакомится с местными достопримечательностями.
Хотя от большинства городов у меня (да и у многих моих коллег тоже) остались воспо-
минания формата: аэропорт-гостиница-завод-гостиница-аэропорт.

Я встречался и с ситуацией, когда консультант почти каждую неделю как на работу


летает в ходе многолетнего проекта в один и тот же город, живет в одной и той же гости-
нице, даже в том же номере.
За это время он узнает обо всей инфраструктуре вокруг: магазины, рестораны, парик-
махерские, фитнес-центры и т. д.
Но и это не гарантирует, что консультант успеет погулять и ознакомится памятни-
ками культуры :-)

101
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Командировки: возвращение «на базу»
#консультанту, #руководителю проекта, #выводы из опыта
 
Чаще всего в ходе командировки Вы не успели/не смогли всё сделать, в частности:
• передать клиенту все обещанные Вами материалы;
• оформить совместно разработанные карты и схемы (или перенести их с флип-чартов
в электронный вид);
• внести последние корректировки в совместно разработанные регламенты;
• рассортировать полученную информацию, как в бумажном, так и в электронном виде;
• подготовить протоколы заседаний рабочих групп и прочее.

А потому первой Вашей заботой будет:


а) подготовить пакет материалов и выслать его куратору проекта;
б) написать письмо (приложить к  материалам) с  благодарностью за  хороший прием
и Ваши восторги от удачной совместной работы;
в) подготовить краткий отчет, состоящий из  трех пунктов: 1) было запланировано
на Вашу встречу 2) сделано во время встречи 3) планы дальнейшей работы и график обмена
информацией/результатами/разработками.

И  обязательно получите подтверждение о  получении материалов (письменный или


по телефону).

Ну и, конечно  же, с  Вас потребуют внутренний отчет. Так что приготовьтесь потра-
тить полдня на оформление документов (авансовый отчет в бухгалтерию, отчет о выполнении
командировки, командировочные удостоверения, билеты, чеки кассовые и  товарные). Слы-
шал, что есть консультационные компании. где вся бюрократия минимизирована донельзя…
Но не встречал.

102
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Археология и реконструкция
#консультанту, партнеру, #специалисту
по оргразвитию, #инструмент
 
20 лет назад я проходил практику в компании Marquard & Bahls AG. Одним из первых
документов, с которым меня познакомили была история компании. Там я узнал о том, почему
и как компания выросла; сохранилась на рынке, с которого ушли не десятки, сотни игроков;
вышла на мировой уровень операций и судя по всему продолжает наращивать объемы своей
деятельности.

История в том виде как помню.


В 1946 году все торговали всем со всеми, и M&B была одной из таких компаний, которая
занялась нефтепродуктами.
Потом выяснилось, что цена на физические нефтепродукты может резко скакать и коле-
баться. Но компания уже пробовала к тому моменту торговать на бирже, и (о чудо?! но, нет,
уже было понятно, как нивелировать скачки цен).
А  потом компания решила торговать нефтепродуктами с  СССР, и  получила бойкот
от нефтехранилищ (плохо? но, нет, и компания построила свои), а теперь стала одним из миро-
вых лидеров нефтехранения, и, кстати, совместив одно с другим – стала уполномоченным хра-
нителем нефти для фьючерсной биржи).
Компанию основал один человек, а потом стало несколько совладельцев, просто потому
что семья разрослась, но это потребовало принять внутрисемейное соглашение по реинвести-
циям/потреблению и рискам/вложениям (сложно? но нет, именно это уберегло от лишних рас-
ходов и привело к выгоде в длинную).
И как-то так получалось, что любое изменение в окружающей среде было на выгоду ком-
пании.

Много я про это думал, и понял, что компания делала самое главное: каждый раз после
принятия решения следовал не просто анализ, а понимание что явилось развилкой, точкой
бифуркацией, условием выигрыша, и в компании достраивалась система ценностей, принципов
принятия решений, культуры поведения и взаимоотношений

В своей консалтинговой практике я часто сталкивался:


– что то, что компания называет «стратегией» является лишь итогом удачного выбора
когда-то в прошлом,
– не понимая, как был сделан этот выбор, не проецируя к каким последствиям он привел
и ведет в дальнейшем,
– не анализируя какую силу и какую слабость компания вместе с этим приобрела, и что
можно из каждого решения,
– и тогда удачное решение становится единственным удачным решением, а фирма рано
или поздно умирает.

Поэтому я в своей работе всегда задаю вопросы о том – какие ситуации были в компании
и как они принимали решения и что за этим следовало

103
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Подготовка к завершению проекта
#консультанту, #руководителю проекта,
#специалисту по оргразвитию, #выводы из опыта
 
Очень важно, начиная консультационный проект, сразу мыслить в категориях финаль-
ного документа, то есть пытаться понять и представить:
• в какой раздел Отчета (или финальной презентации) войдет та или иная информация;
• какие вообще разделы Отчета будут (если вы еще не потрудились отразить это в ТЗ);
• как именно будет информация представлена (текст, таблица, схема, график, фор-
мула…).
Очень важно согласовать с клиентом шаблоны и формы представления информации:
• Есть компании, в  которых предпочитают, чтобы консультанты оформляли доку-
менты в их корпоративных шаблонах и компании, где хотят видеть шаблоны оформления
от консультантов
• Есть компании, где легче читают схемы, там где приветствуются таблицы или
текст
Более того, разные руководители в одной и той же компании могут «читать» разные
форматы документа. В  таких случаях уместно представить информацию в  двух формах,
например в виде схемы и в виде таблицы.
Такой подход:
• дисциплинирует;
• фокусирует внимание на нужном;
• сокращает время на работу, особенно в конце проекта, когда проводится свод инфор-
мации.
Опасность такого подхода в наложении определенных «шор» на рассмотрение дел в ком-
пании и может привести к неверным выводам или неполному сбору информации.

Смотри также статьи:


«Запрос на изменения»

104
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Отчет о работе: как писать
#консультанту, #руководителю проекта, #партнеру,
#выводы из опыта, #размышление, юмор
 
Глубина детализации необходима и достаточна для того, чтобы
Вы могли принимать (управленческие) решения.

Рано или поздно, но в любом консалтинговом проекте приходит время писать отчет.
Конечно, еще в ТЗ была заложена базовая структура отчета (а то и заголовки до вто-
рого/третьего уровня).
Конечно, уже перерыты подобные отчеты и  прикинуто откуда можно «скопировать»
абзацы, образцы схем, а то и целые разделы.
Безусловно, просмотрены заметки, сделанные в ходе интервью и бесед с заказчиком, где
отмечено, что именно неплохо бы в отчете отразить.
Обработка анкет, сводки, расчеты громоздятся слева и справа на столе, а то и занимая
часть пола вокруг, предоставляя значительный справочный материал.

И всё равно сидишь и тупишь перед чистым экраном нового открытого шаблона

Сроки, конечно же, поджимают и лишнего времени на раздумье нет.


Но всё равно в голове ни единой мысли, что же в отчет вписать:
• …можно сходить покурить;
• …можно залезть в Интернет и потрепаться со знакомыми;
• …можно почитать какую-нибудь книгу;
• …или можно пробовать заставлять себя и бить какие-то слова;
но это бесполезно – результат будет ноль
А потом, в какой-то совсем посторонний момент в голове разом складывается вся кар-
тинка – и тогда только бы успеть добежать до клавиатуры и стучать, стучать, стучать по кла-
вишам, стараясь успеть за порывом мысли

Так возникает отчет – и это бывает хорошо.

Помочь в создании отчета могут эти рекомендации:


• Обсуждайте с  коллегами логику отчета: какие выводы Вы хотите отразить, какова
цепочка рассуждений ведущая к этим выводам;
• Проговорите с кем-нибудь Ваш методический подход, проверьте понятно ли Вы изла-
гаете, не осталось ли что-то не проговоренным как само собой разумеющееся;
• Запишите удачные фразы;
• Запишите конкретные факты, которые Вы выявили в ходе исследования;
• Накидайте абзацами (не связанными) текст в разделы отчета;
• Загляните в задание на проект и Ваши обязательства клиенту.
И, конечно, старайтесь больше обсуждать в рабочей группе и с посторонними, просто так
и давать посмотреть материалы. Чем больше Вы говорите, тем быстрее сформируется понима-
ние, что и как надо написать.

Смотри также статьи:


«Повторяемость в консультационных проектах»

105
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Отчет о работе: подготовка
финального отчета/презентации
#каждому, #выводы из опыта, #коммуникации
 
…А еще, перекрасьте стены в другой цвет.
С. Л. Паркинсон

Однажды выпали на один день встречи с двумя клиентами. При этом во втором случае –
это была защита проекта. И также совпало, что в имени одной компании было слово «всемир-
ный», в имени другой слово «золотой». И надо же мне было так заговориться на защите, чтобы
подменить в момент защитной речи второе слово на первое…
Пришлось «ловко» выворачиваться и  вставлять оговорку как предсказание светлого
будущего компании.
Шутка была принята благосклонно, а я ощутил ручеек холодного пота по спине.

Как бы Вы ни планировали проект, но времени на подготовку финального отчета времени


всегда недостаточно.
Финальную презентацию должен готовить и финальные правки в отчет должен вно-
сить тот, кто будет презентовать отчет клиенту.
А далее еще несколько «правил» подготовки финального отчета:
• Узнайте, будете ли Вы представлять отчет или только вышлите его для ознакомления
заказчику – это разные подходы к подготовке документа;
• Выбирайте тот формат, который привычен Вашему клиенту (кому-то удобнее презен-
тация, кому-то текст, кому-то графики и  таблицы, кто-то предпочитает лаконичную форму
и только выводы, кому-то необходим объем материала и полные выкладки);
• В документе должны применяться те образы, метафоры, сравнения, графические при-
емы, которые уже известны Заказчику, обсуждены с Заказчиком, понятны ему и приняты им;
• Документы должны быть составлены в терминологии Заказчика;
• Проверьте документ друг за другом;
• Обязательно дайте финальную версию на вычитку кому-то, кто не имеет отношение
к проекту, но знает русский язык – на предмет поиска ошибок, а также проверки документа
на понятность, стройность, лаконичность изложения;
• Проверьте все даты, цифры, имена, наименования подразделений (сверьте наименова-
ния подразделений и должностей с актуальными изменениями ведь за время про • екта в ком-
пании всё равно идут какие-то подвижки);
• Четко выделите Ваши аргументы (заготовьте факты, которыми Вы их подтвердите);
• Имейте немного информации в запасе, которую Вы сможете предоставить уже в ходе
представления отчета.

Вперёд! Помните, хороший и бодрый настрой при написании отчета будут Вам в помощь.

Самая распространенная ошибка в  отчетах (да и  в  других документах тоже)  – это


принятие чего-то как «само собой разумеющегося».
Это происходит не намеренно, таково свойство нашего мозга. И Вы что-то не излага-
ете на бумаге, а оставляете «по умолчанию» в Вашей голове.
Всё. Мозаика у читателя не сойдется.
Выявить это самое сложное.

106
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

Что для Вас важно при подготовке отчета?


______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________

Смотри также статьи:


«Визуализация итогов работы»

107
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Отчет о работе: решение задачи или учебник
#каждому, #размышление,
#коммуникации, #этические вопросы
 
Консультанты не теоретизируют – они обобщают.
Д. Приказчиков

Как-то в  беседе мой коллега Константин Тютюнов заметил, что иногда консультанты
приносят заказчику отчет, над которым старательно работали (и даже не использовали метод
«копировать-вставить»), а  слышат: «Что это вы мне учебник переписали!». Несколько раз
подобное случалось и в моей практике. Слышал о подобной ситуации и от других консуль-
тантов…. Такая претензия обидна. Но ведь что-то побудило заказчика так сказать. Давайте
попробуем разобраться, что же стоит за этой фразой.

Услышав впервые подобную фразу меня это сильно разозлило – и я достаточно агрес-
сивно доказывал: «мол покажите, да найдите».
Позже (когда некоторые из разделов наших отчетов и статей некоторыми плагиаторскими
способами действительно попали в учебники) веселило – я сам указывал заказчикам, где есть
выжимки и цитаты и почему текст, который они получили полнее и целостней.
Сегодня такие фразы заставляют скорее гордиться. Да, я и мои коллеги пишем отчеты
простым, понятным, русским языком, четко структурируя текст и в итоге, после всех шлифо-
вок и рихтовок текст действительно становится (помимо прочего) грамотным методическим
пособием.
И это еще один, дополнительный, результат проекта.

Забавно, но подобной фразы (про учебник) никогда не говорит собственник компании,


а лишь кто-то из его «топ-менеджеров» – как правило, именно тот, чьё кресло будет поставлено
под удар.

108
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Отчет о работе: визуализация итогов работы
#консультанту, #руководителю проекта, #специалисту
по оргразвитию, #выводы из опыта, #коммуникации
 
Визуализация итогов консультационной работы она из важнейших составляющих нашей
работы. На дизайн и оформление может тратиться до половины времени, отведенного на под-
готовку отчетных документов.

Между прочим, почти все консультационные компании начинают свою деятельность


именно с разработки оформления: от сайта до бланка конверта. Сюда же относится работа
по формированию правил оформления презентационных документов.

Отчетные материалы бывают трех видов:


• презентация,
• описательный отчет,
• конкретные документы (положения, инструкции, регламенты, расчеты).

Для презентаций важно подобрать единые образы, проходящие сквозь всю презентацию.
Например: в легендарной российской консалтинговой компании – БКГ, одно время мы исполь-
зовали «шестиугольники» и «стрелки», а в славной ПАКК активно используют «шевроны».
Презентация – это поддержка устного выступления. Но многие об этом забывают и впи-
хивают на слайд много текста. Десять – двадцать слов на слайд, этого вполне достаточно.
Я всегда стремился, чтобы один слайд отражал одну мысль, а  вывод, размещаемый
в левом нижнем углу слайда, позволял перейти к следующему слайду, предварял его.

На сайте [битая ссылка] http://www.club-management.org/ Вы найдете мою презентацию


о том, как я строю презентации, где содержится еще больше рекомендаций по структуре
и визуализации работы.

Визуализация отчета – это в первую очередь его структура.


• В какой последовательности пойдет информация: от общего к частному или наоборот,
вначале организационная информация или на первый план выдвигается содержание?
• Представите ли вы всю информацию в основном тексте или что-то выделите в прило-
жения?
• Сколько уровней заголовков у вас будет?
• Сколько уровней списков у вас будет?
• Как вы будете группировать списки?
• Будете ли вы вставлять в отчет рисунки, схемы, таблицы или нет?

Я всегда включаю в отчет (как приложения): контактную информацию, глоссарий, ста-


тистику, методические основания по которым делались выводы, конкретные примеры.
Из мелочей, которые я отслеживаю в отчетах:
• раздел не должен заканчиваться списком, лучше добавить хоть на одну строку завер-
шающее предложение,
• списки не должны быть длинными (больше 5—7 позиций),
• больше информации представлять в таблицах.

109
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

Часть контактной и содержательной информации может быть размещена в колон-


титулах, например: название проекта, название документа, этап проекта, контекст доку-
мента, логотип компании-клиента, логотип консультанта, координаты для связи, номер

Визуализации конкретных документов внимания отчего-то уделяется меньше всего.


В случае если вы оформляете приказы, распоряжения и т. д. от лица клиента (бывает такое
и часто), то вынужденно используете шаблоны клиента и руководствуетесь общепринятыми
бюрократическими правилами оформления. Здесь ваши возможности ограничены в основном
самим текстом: простота, понятность, краткость.
Но  вот при оформлении должностных инструкций, рабочих инструкций, положений,
регламентов и  т.  д. у  вас открывается широкие возможности. Унылые формы документов,
не меняющиеся с советских времен, способствуют тому, чтобы содержание не читали. Яркое
оформление, использование схем, таблиц, расположение элементов на странице, изменение
размера под карманный формат  – всё в ваших руках.

И последние две рекомендации:


• если отсутствует смысл, то никакая визуализация не поможет;
• не увлекайтесь вычурностью: образы должны быть просты, термины понятны, графика
не сложной, меньше базовых цветов.
А предварительное согласование формы и структуры отчета с Заказчиком много способ-
ствует его быстрой и эффективной защите.

Запишите свои «правила» составления отчетных документов


______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________

110
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Типы решений от консультантов
#каждому, #методика, #выводы из опыта, #юмор
 
Если представить рекомендации консультантов в  обобщенном виде, то они сведутся
всего к нескольким типам решений.

Вначале консультанты предложат выбрать объект изменений из следующего (короткого)


списка:
• продукт/технология,
• организация и полномочия,
• структура и бизнес-процессы,
• автоматизация,
• навыки персонала,
• коммуникации.

А на следующем уровне предложат способ изменений (опять же из довольно короткого


списка вариантов). Например: для организационных изменений (структура и бизнес-процессы)
этот список вариантов будет следующим:

1. Объединить разрозненные подразделения (процессы, функции, проекты, деньги, про-


дукты, услуги, виды деятельности и т.д.) в одном месте и тем самым решить задачу комплекс-
ности предложения (экономии на масштабе, дополнительного дохода, ускорения выполнения
операций), например:
• на проекте для ИФД «КапиталЪ» мы на примере Insurance сделали Единую систему
продаж (т.е. собрали реализацию всех продуктов в «одно окно»)
• на проекте для Global Edge мы предложили все подразделения «бэк-офиса» собрать
в одной «обеспечивающей платформе» (т.е. собрали оказание услуг для основных бизнесов)
• на проекте для Татинтек мы создали Общий центр обслуживания и т. д.
2. Разложить нечто крупное (предприятие, подразделение, бизнес-процесс, юридическое
лицо) на части и тем самым повысить управляемость (прозрачность, выставить четкие крите-
рии оптимизации, поставить отдельные задачи, устранить лишнее), например:
• в ОАО «ГМК «Норильский никель» мы декомпозировали на 9 отраслевых комплексов
(дивизионов) и ряд профсервисов.
3. Вытянуть «щупальца» к клиенту и тем самым увеличить продажи, например:
• для ГК «Оптимист» мы разработали схему открытия представительств/филиалов.
4. Подчистить избыточный жирок (высвободить оборотный капитал, сократить склад-
ские запасы, устранить лишний персонал, продукты, процессы) – в этой группе все виды реко-
мендаций из серии бережливое производство, системы «точно во время».
5. Унифицировать и стандартизировать (от числа деталей до типов процедур).
6. Что-то заменить (ручной труд на  машинный, ручную обработку на  автоматизацию,
конвейерное производство на постовое и наоборот, старый станок на новый, одну юридическую
форму на другую).
7. Сосредоточиться на  главном (аутсорсинг, аутстаффинг, распродажа непрофильных
активов, сокращение непроизводительных подразделений, продуктов)
• для ОАО «ГМК «Норильский никель» мы разработали модель аутсорсинга в условиях
ограниченной конкуренции и модель решений для непрофильных активов,
• для ООО «Татинтек» мы сформировали модель общего центра обслуживания

111
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

8. Поменять, обучить, нанять персонал (и  вообще сделать что-то с  компетенциями


сотрудников).

Итого: объединить, разделить, купить, продать, перераспределить, унифицировать,


поменять…
И, конечно же, вне зависимости от типа решения консультанты будут говорить о необхо-
димости и способах заинтересовать людей в изменениях
Ах да, и не забывайте рекомендовать перекрашивать стены, как завещал нам С.Л.Пар-
кинсон

Навык, опыт и искусство консультанта заключается в том, чтобы определить (угадать)


и предложить именно тот вариант изменений, который необходим клиенту сейчас.

А какие типы решений предлагаете Вы или предлагают Вам?


Отличаются ли они в Вашей области консалтинга от того, что характерно для управлен-
ческого консультирования?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

112
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Эрудиты и отраслевики
#заказчику, #выводы из опыта
 
Консультантов можно разделить на «эрудитов» и «отраслевиков» – те и другие полезны
по-разному.

Эрудиты – это те, кто широко мыслит, имеет опыт в разных областях, но опыт этот не глу-
бок.

Отраслевики  – те, кто глубоко знает один предмет: отрасль или профессиональную
область, но мало представляют себе, как устроен мир за пределами их специализации.

В области стратегии развития компании «эрудиты»:


• могут указать на общие закономерности развития (так сказать мета-стратегии) и задать
вектор изменений;
• видят шире границ отрасли и заданной технологии;
• могут оформить, структурировать, детализировать цели и пути, предложенные заказ-
чиком (или консультантом-отраслевиком);
– не могут предложить (увидеть, выявить) конкретных решений для компаний на опера-
ционном уровне;
– обладают ограниченными (поверхностными) представлениями об отрасли (професси-
ональной области) и их ключевых факторах эффективности.

В области стратегии развития компании «отраслевики»;


• могут предложить конкретные решения в технологиях и способах организации работы;
• могут структурировать только инструментальные вопросы стратегии (затраты, техно-
логии, оборудование);
• владеют обширной информацией (в т.ч. «аналитикой») по отрасли.
– не могут «выскочить» за рамки отраслевых границ (технологий);
– не видят общего контекста изменений.

В части организации управления «эрудиты»:


• могут структурировать деятельность и регламентировать ее;
• могут предложить оригинальные схемы управления;
– не могут дать ориентиры по нормированию труда (только методики нормирования).

В части организации управления «отраслевики»:


• могут предложить решения по нормированию труда и повышению производительности;
• могут предложить отраслевые «лучшие практики»;
– не могут структурировать деятельность, идут от производства/технологии.

В  больших консалтинговых компаниях есть возможность формировать экспертизу


и по линии «эрудитов» и по линии «отраслевиков».

В результате получается «матрица»:


–  несколько областей консалтинга (скажем: стратегия, операционный менеджмент,
финансовый менеджмент)
– несколько отраслей (например: энергетика, телекоммуникации, торговля)
113
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

И для каждого проекта есть два эксперта.

Маленькие компании идут или по пути ограничения «эрудитов» концентрацией на неко-


торых отраслях или по пути расширения внимания «отраслевиков» в связанные области или
по пути «усечения» предмета консультационного содействия (тут можем/тут не можем).

Это разграничение характерно и для ИТ-консалтинга и для юристов, бухгалтеров, ауди-


торов, финансистов, маркетологов и т. д. Даже для технологов.

114
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
«Затянутая» сдача результата заказчику
#руководителю проекта, #партнеру, #заказчику,
#размышление, #коммуникации, #этические вопросы
 
Так случается, что к моменту сдачи результатов работ взаимопонимание между заказчи-
ком и консультантом пропадает.
Консультант представил своё мнение и подготовил отчетные материалы. Всё вроде бы
в соответствии с тем, как было отражено в Техническом задании.
А Заказчика эта представленная информация не устраивает.

И  начинаются многомесячные «бодания». Конечно, консультантам хочется закончить


проект и получить деньги. Поэтому они готовы вносить изменения и дополнения в отчетные
документы, проводить дополнительные обсуждения и презентации сути рекомендаций, выпол-
нять дополнительные расчеты, тесты и расширять границы исследований.
Причин таких «затянутых» сдач отчетов несколько:
• могли измениться ожидания от проекта со стороны заказчика, и это не было отслежено
консультантом,
• мог измениться объем и  состав требований, и  это не  было вовремя зафиксировано
в договоренностях между заказчиком и консультантом,
• Техническое задание (как бы тщательно его не составляли) позволяет двоякие или рас-
ширенные толкования взаимных обязательств.
Но это вопросы, которые снимаются грамотным управлением проектам.
Однако есть случаи, когда заказчики пользуются тем, что до или в ходе проекта часть
договоренностей не была четко зафиксирована, и добиваются от консультантов выполнения
дополнительных объемов работ.

Частыми отговорками заказчика становятся:


• вы рассказали нам то, что мы уже знали (хм, почему же нам это не рассказали подробно
перед проектом?),
• вы предоставили нам распечатку из учебника (только трудно назвать учебник, из кото-
рого была сделана распечатка, да и цифры и факты все по компании),
• вы должны были сделать гораздо больше и детальней – в случаях, когда перед проектом
клиент как раз настоял на сокращении сроков и глубины работ, чтобы было подешевле,
• такой «тонкий» отчет у нас не примет налоговая (как будто они принимают по количе-
ству листов, а не по обоснованности отнесения предмета работ на затраты),
• пока вы тут «возились», мы разработали своё решение (стоп, стоп, стоп, тогда вообще
зачем приглашали?),
• как-то непонятно вы нам излагаете, давайте вы проведете еще один круг интервью
и уточните детали (хм, неужели они думают, что при очередном круге интервью пропадут про-
тиворечия в процессах и между сотрудниками).

Если в этих случаях ковырнуть причины поглубже, то выявится:


• результаты работы ущемляют интересы лица, заказавшего/курировавшего проект
(уменьшают бюджет, сокращают численность вверенного подразделения, снижают число
вопросов на согласовании),
• результаты подвергают сомнению управленческие способности лица заказавшего/кури-
ровавшего проект,
115
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

• результаты дали прямо противоположную картинку или не бьются с субъективным мне-


нием заказчика/куратора,
• изменилась внешняя среда под которую заказывали консалтинг (пропал администра-
тивный ресурс, не сложился крупный контракт, встала и ушла команда менеджеров, сопро-
тивление соседнего руководителя оказалось чрезмерно велико и  непреодолимо) и  заказчик
понимает, что в заявленной форме результаты консалтинга не реализуемы, утрачивает интерес
к происходящему,
• заказчику вдруг становится жалко денег.

Просили нас как-то разработать систему премиальных для продавцов. Выдали требо-
вания. Мы сделали матмодель. Посчитали в тестовом варианте. Продавцы воспылали жела-
нием продать вдвое от текущих объемов. А заказчику стало жадно выплачивать в случае
успеха такие премиальные своим сотрудникам. Соответственно консультант, по  мнению
заказчика, не справился с заданием. И завершение проекта подвисло…

Распознать возможность подобной ситуации можно по сигналам:


• «дальний сигнал» – в ходе переговоров заказчик снижает объем работ, просит умень-
шить границы исследований и пилотной зоны, даже несмотря на утверждения консультантов,
что качество и достоверность результата упадет, а эффект внедрения не будет достаточен,
• «слабый сигнал» – в ходе проекта не происходит регулярных встреч между заказчи-
ком и консультантом по обсуждению задач, хода и результатов проекта, та или другая сторона
«уходит» от четкой фиксации изменений требований, объемов, сроков;
• «кадровый сигнал» – когда заказчик добивается, чтобы его сотрудники поняли/осво-
или/усвоили знания или способ действий, а те упорно находят отговорки или просто всячески
демонстрируют недопонимание, несмотря на второе и дальнейшие повторения;
• «явный сигнал» – отсутствие конкретных замечаний к проекту и при этом отсутствие
решений на уровне: утвердить/отвергнуть/принять во внимание.

Что делать в таких случаях? Вряд ли тут есть единый способ решения. Знаю только, что
консультанты крайне редко доводят дело до суда (я, например, знаю только одну компанию,
которая так делает).
1. Оставить как есть. Авось под закрытие года клиенту, чтобы не «болталась» кредитор-
ская задолженность клиенту придет в голову закрыть проект и его оплатить.
2. Выходить на более высокое в компании должностное лицо и сдавать проект ему.
3. Ни мира, ни войны. Штыки в землю. Работ не проводить, но и денег не получать.
4. Прилагать титанические усилия и дожимать проект до результата, который клиент так
уж и быть как-то примет.
5. Давить на клиента Техническим заданием, требовать конкретных замечаний, прото-
колов рассогласований и т. п.

Вы скажите, что надо:


• более подробно и однозначно писать ТЗ,
• в ходе проекта согласовывать с клиентом цифры, предварительные результаты, мнения
и форму представления данных,
• управлять ожиданиями клиента,
• договариваться о честной, непредвзятой подаче результатов,
• не вступать в контракт, если что-то (хоть и интуитивно) указывает на то, что он будет
завершаться с трудом,

116
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

• …и делать многое другое, что позволит не иметь подобных проблем на закрытии про-
екта.

Да это так. Но гарантий это никоим образом не дает. Жизнь богаче наших планов.

Конечно, не все так односторонне.


Может так случиться, что консультанты представили действительно полный бред
вместо результатов проекта. Я видел такие ситуации. На  заре своей консультационной
карьеры у меня самого был проект, в котором я совсем не понял запроса заказчика. И этот
провал и стыд за свою работу тогда научил меня гораздо большему, чем несколько успешных
проектов.
Но в таком случае тем более заказчик должен четко формулировать свои претензии

Что Вы делаете, чтобы не произошло неловкой ситуации, когда вроде и проект сделан,
и закрыть его не получается.
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________

Смотри также статьи:


«Запрос на изменения»
«Задание на консультационные услуги»

117
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Пример: визуализация календаря проекта
#консультанту, #руководителю проекта, #специалисту
по оргразвитию, #инструмент, #выводы из опыта
 
Такой слайд был придуман в компании ПАКК (по крайней мере я такой слайд впервые
там «подцепил»).
И я еще не видел случая, чтобы он не завораживал Клиента во время промежуточных
встреч и обсуждений хода реализации проекта.
Что важно
• указать даты важных событий в  жизни компании-клиента (Собрание акционеров,
заседания Совета директоров, важные совещания и другие, особенно по вопросам близким
Вашему проекту) и как они соотносятся с графиком проекта;
• указать важные события проекта, проводиться важные совещания, рабочие группы;
• цветом выделять работы, выполняемые по плану, быстрее плана, с задержками;
• указывать в явном виде, где и когда будут появляться отчетные/результирующие доку-
менты.
Распределение работ и критические точки проекта:

А вот так, например, похожий слайд выглядит в компании Энерджи Консалтинг

118
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Этап: Внедрение
 
Глубина детализации необходима и достаточна для того, чтобы
Вы могли принимать (управленческие) решения.

 
Залог успеха внедрения изменений
#каждому, #выводы из опыта, #этические вопросы
 
Есть одно обязательное и непременное условие успешности внедрения изменений.

ВОЛЯ ЗАКАЗЧИКА
Всё! Не больше и не меньше.
Без этого фактора никаких изменений не будет.

А чьими руками будут проводиться изменения: консультантов или своих специалистов –


не важно.

Андрей Мартынов рассказал, что над входом в Главную районную поликлинику г. Реутов
висит надпись огромными буквами: «Главное условие выздоровления – желание выздороветь».
То же самое, по-моему, можно написать при входе в офисы консалтинговых компаний.

119
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Восприятие советов консультантов. Памятка заказчику
#партнеру, #заказчику, #размышление
 
Во многие знания – многие печали.
(из Библии)

Обращайте внимание на  логику и  структуру изложения консультанта. Если обычная


логика соблюдается, значит в советах, скорее всего, заключена польза.
А вот в случае быстрого потока многомудрых слов и ссылок на большое количество опуб-
ликованных методик или стандартов, рекомендую задуматься – стоит ли за этой трескотней
что-то существенное.

Сегодня информация по большинству методик и подходов в менеджменте доступна: она


опубликована, ее рассказывают тренеры и преподают в MBA.
Сегодня большинство из вас имеют за плечами многочисленные тренинги, курсы повы-
шения квалификации, второе и третье образование. Многие активно читают бизнес-литера-
туру.

Но! Очень мало, кто получает при этом системное образование, где каждая методика,
каждый инструмент, каждый стандарт соотнесены: с общим понятийным полем, с фазами раз-
вития бизнес-системы и масштабами ее деятельности, с типами корпоративной культуры, про-
сто друг с другом.
В  результате к  внедрению принимаются неподходящие компании подходы, методики,
инструменты. Или одни и те же вещи называются разными понятиями, и наоборот. А попытка
реализации наталкиваются на неготовность среды и вызывают лишь разочарование.

В моей практике был случай, когда заказчик прочитал только одну книгу по бизнесу
и увлекся ею. Увы, книга была о бизнесах несоизмеримо более развитых, чем его и до дости-
жения представленных в книге высот надо было пройти долгий путь. А хотелось здесь, сразу
и сейчас. И без усилий.
А  был случай, когда я наблюдал попытку внедрения сразу четырех подходов, причем
принципиально различных. И как же маялся менеджмент в попытке совместить трактовки
разных терминов.

Помните, ни одна методика не является догмой. Все они были когда-то кем-то разрабо-
таны для конкретного проекта и лишь потом описаны (не всегда полно, подробно и с указа-
нием всех условий эксперимента).
«Универсальность» и «прорывность» большинства подходов и стандартов – это реклама,
за которой стоит мощная машинка продаж: консалтинга, тренингов, сертификатов, обязатель-
ных аудитов.

Часто наблюдаемый парадокс: попросить совета, а потом указывать, что именно и как
должно быть посоветовано. Жаль, но многие консультанты ведутся и начинают консультиро-
вать заказчика в том ключе, который ему хочется слышать. Результаты печальны.

Руководствуйтесь при заказе услуг и оценке результатов здравым смыслом.


Вы, как заказчик, получите пользу.

120
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

А методологические споры оставьте консультантам – они любят их вести на разных про-


фессиональных форумах и конференциях.

А каковы Ваши критерии оценки рекомендаций консультантов?


______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________

121
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Консалтинговый проект и то, что вокруг
#партнеру, #заказчику, #этические
вопросы, #выводы из опыта
 
Консалтинговый проект – это всегда изменение

Мы выделяем объект изменений (бизнес-процесс, функцию, оргструктуру, стратегию,


процедуру, оргповедение…), и начинаем в этому объекте ковыряться: анализируем, изучаем,
сравниваем с известными успешными примерами, ищем способы оптимизации…
Потом находим и согласуем приемлемый вариант (по ожиданиям заказчика, нашим жела-
ниям и имеющемся бюджете/сроках)
Конечно же мы обучаем и вовлекаем команду изменений… и много чего еще делаем…
(в книге про это много написано)

А  потом выясняем, что нужные нам изменения не  произошли. И  тому много причин
(опять же тут много про это написано)

Но одна и самых важных причин, что любое изменение должно произойти одновременно:
– как с объектом вашего воздействия;
– так и среда, в которой этот объект размещен.

P.S. Это правило действует и для менеджера, который что-то решил поменять в своей
работе.

122
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Изменения и эмоции
#каждому, #выводы из опыта, #коммуникации
 
Любые изменения, проводимые в  компаниях  – это эмоции и  чувства: интерес, страх,
неуверенность, возбужденное ожидание, бодрость, подавленность, раздражение, задор, жела-
ние преодоления. Без этих эмоций и чувств никакие изменения не возможны – равнодушие
убивает всякое движение

Но консультанты никак не могут помочь в побуждении, а главное, поддержании (нуж-


ного) эмоционального накала, потому что консультанты находятся вне пространства измене-
ний. Консультанты могут подсказать, рассказать или предложить множество инструментов
создания эмоционального фона (например: собрания коллектива, информационные листки,
новостные ленты, коммуникативные тренинги, «открытые двери», тренинги по  освоению
новых навыков и прочая, и прочая) – но создать и держать эмоциональный фон могут только
сами руководители и сотрудники.
И руководители должны быть на гребне эмоциональной волны (агенты перемен, внут-
ренние коммуникативные, межфункциональные группы).

Скажем так  – присутствие консультантов может вызвать эмоции. Но  в  основном


лишь негативные.

Этот разрыв между рациональным и эмоциональным является одним из самых твердых


препятствий на пути эффективного консультационного содействия. И не верьте, когда кон-
сультанты «по личностному росту», «по управлению изменениями», «по созданию корпора-
тивных культур» и прочая (как бы они себя не называли) обещают создать требуемый эмоци-
ональный фон.

Ну или консультантам надо «внедряться» в структуры изменяемой компании и самим


становиться агентами перемен, брать на себя определенные рычаги управления.
Беда в  том, что по  своей натуре (совокупности личностных характеристик) далеко
не каждый консультант (а я бы сказал редкий консультант) на это способен. Способный уви-
деть причину проблем со стороны и предложить решение, не обязательно окажется отличным
лидером и коммуникатором по устранению этой проблемы.

Смотри также статьи:


«Отличия менеджеров и консультантов»

123
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Утрата контроля над ходом проекта
#руководителю проекта, #партнеру, #заказчику,
#специалисту по оргразвитию, #выводы из опыта
 
Вся сложность консалтинга в том
что заказчик никак не хочет делать свою часть работы

Увы, но на эту ошибку я «налетал» несколько раз.


Результат: в лучшем случае хаос и аврал по доводке проекта до финала, в худшем (если
отчет попал Заказчику) долгие согласования и срыв срока сдачи проекта.
Эта ошибка – утрата понимания, ощущения хода проекта

К счастью, ни разу у меня не было такого, чтобы в итоге клиент не заплатил.


Но знаю и о таких случаях проявления неудовлетворения заказчика.

Понятно, что у Заказчика кроме вас еще десяток оперативных задач и с пяток проектов
(а то и больше), свои экстренные запросы и авралы, командировки, клиенты, контрагенты.
Понятно, что руководителю консалтинговой практики, партнеру есть чем заняться:
встречи, переговоры, подготовка Коммерческих предложений и Технических заданий, внут-
ренняя организационная рутина, еще два-три проекта в параллель…
Понятно, что консультант не без оснований полагает, что справится с возникшими труд-
ностями, перерисует не понравившиеся схемы, перепишет тяжело написанный текст, а потому
на вопрос: «Как дела?» – бодро отвечает: «Трудности есть, но все будет сделано в срок».

Руководитель, слыша «будет сделано в срок» успокаивается. Хотя надо услышать «труд-
ности есть» и забеспокоиться.
Система формального контроля: учет часов, встреч, обработанных интервью, – не доста-
точна. Необходимо присутствовать на встречах с клиентом, на заседаниях команды проекта,
смотреть в сами документы, и обязательно давать кому-то стороннему (не занятому в проекте)
проверять результаты на логику и доступность.

Что делать, если ошибка совершена?


• не устраивать паники, никого не наказывать;
• собрать всех участников проекта и выработать мероприятия по его закрытию: перера-
ботать там, где касается сути рекомендаций;
• встретиться с  Заказчиком  – выявить причины недовольства (могли, между прочим,
и ожидания смениться), согласовать новые сроки, постараться не брать на себя много допол-
нительных обязательств;
• пригласить кого-то со стороны, кто поможет оформить результаты проекта красиво.

Что делать, чтобы ошибка не произошла?


• регулярно контролировать ход проекта не только по формальным признакам, реагиро-
вать на любое замечание: «трудности есть»;
• сразу привлекать кого-то, кто будет читать исходящие материалы;
• постоянно мониторить изменения ожиданий Заказчика (заодно постараться узнать как
ему удобнее «смотреть» документы);
• приучать Заказчика к своим стандартам представления документов;

124
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

И еще раз – не устраивайте «публичных порок» – просто потом, когда всё будет сдано,
проведите разбор ситуации, потому как «вина» коллективная.

P.S. Я писал о внимании Заказчика к проекту. Здесь тоже самое, ведь руководитель про-
екта или партнер по сути внутренний заказчик для консультантов (а часто так и нормативно
закреплено).

Смотри также статьи:


«Страх, самоуверенность и иллюзии»
«Угрозы внедрению изменений»

125
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Внедрение изменений: технология
#консультанту, #руководителю проекта, #заказчику,
#специалисту по оргразвитию, #методика
 
«Консультанты, как петухи, их дело прокукарекать
а там хоть не рассветай»
Дмитрий Хлебников

Человек изо всех сил сопротивляется изменениям. Привычная синица в  руках много
лучше гипотетического журавля в  небе. Социальная структура еще более упруга к  измене-
ниям – ведь кроме сопротивления отдельных личностей, добавляется сопротивление социаль-
ных групп, устоявшихся связей и иерархии. И чем больше организация – то есть чем больше
социальных связей – тем больше сопротивление.
Способ сподвигнуть на изменения был найден достаточно давно – еще в 60-ых годах 20-
ого века. И заключается он в выполнении всего лишь трех шагов (метод Левина):
• Разрушение (дезориентация);
• Предложение нового способа;
• Закрепление.
В целом эти шаги отвечают этапам консультационного содействия
• Концепция (разрушение);
• Моделирование (предложение нового способа);
• Внедрение (закрепление).

Чтобы собственно внедрение прошло успешно, необходимо выделить четыре основные


стадии:
• Запуск  – момент, когда официально отказываются от  старого и  решительно шагают
к новому;
• Тестовая эксплуатация – когда две системы работают параллельно и на этом фоне вычи-
щаются ошибки и неточности, проводится проверка работоспособности;
• Расширение применения – распространение новой практики на большее число подраз-
делений компании;
• Завершение – момент, когда идет полное отключение старой системы, и новая считается
работающей в целом (может потребовать доработок по итогам внедрения).
Внутри каждой стадии может быть большое количество шагов и каждый шаг преобразо-
ваний должен при этом планироваться и реализовывать с учетом:
• сохранения комплексности преобразований  – как в  турпоходе, ориентируемся
по последнему – чтобы не возник организационный и коммуникационный разрыв между под-
разделениями;
• актуальности проведения тех или иных изменений – проверять себя на соответствие
стратегии компании и условиям внешней среды (ведь желания и устремления владельцев могут
и измениться);
• технической сложности проведения мероприятий – что сильно влияет на продолжи-
тельность отдельного шага преобразований и их стоимость;
• сложности восприятия проводимых изменений персоналом  – это и  необходимость
достигнуть понимания, и найти приверженцев и преодолеть сопротивление консерваторов.

126
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

И на каждом шаге внедрения каждое мероприятие должно содержать следующие состав-


ляющие:
• управленческая – описание, какие решения должны быть приняты, чтобы сделать шаг
вперед;
• организационная – понимание, в каких организационных документах должны быть эти
решения оформлены, какие орг. мероприятия (встречи, собрания, акты сдачи-приемки и т.п.)
должны быть проведены;
• техническая – обеспечение необходимыми техническими средствами, оборудованием,
программными продуктами и т.д.;
• обучающая и информационная – информирование сотрудников, обучение, проверка
знаний, поддержка в преобразовании теоретических знаний в первую попытку на практике.
Сами мероприятия внедрения должны катиться по нарастающей: сформировали группу
энтузиастов – обучили – провели несколько мероприятий – расширили группу приверженцев
реформ – опять отправили на обучение – поддержали информацией и материально участников
реформ… и тогда переходим к следующему шагу.

Главное – воля и решимость. Особенно в тот самый момент, когда общая эффективность
деятельности на самых первых шагах реформ неизбежно снизится.

Смотри также статьи:


«Три шага консультационного содействия»

127
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Внедрение изменений: вовлечение в работу
#консультанту, #руководителю проекта,
#заказчику, #специалисту по оргразвитию,
#выводы из опыта, #коммуникации
 
Они приняли решение, но медленно, медленно…
(с) О. Шевченко

Люди хотят быть сопричастными чему-то, неважно – маленькому или большому. И созда-
вая возможность для этой сопричастности, можно на этом зарабатывать. На этой сопричаст-
ности построены: корпоративные и субкультуры, современные интерактивные шоу (отправь
sms, проголосуй за любимого участника), продажи через систему многоуровневого маркетинга
и многое другое.

На  этой сопричастности должна быть построена вся работа по  внедрению изменений
в Компании, когда сотрудники сами «переживают» все изменения, когда сама работа по внед-
рению становится для них близкой и дорогой.

Моя коллега, Надежда Смирнова рассказала прекрасный случай. При внедрении системы
показателей в  одной компании вначале были собраны предложения снизу. Естественно ни
о какой системности речи быть не могло. Возникло множество самых разных показателей,
различия в терминологии, методиках расчета, размерности. Но компанию это не испугало.
Была проведена внутренняя работа подразделения оргразвития и консультантов по выра-
ботке единого перечня показателей для всей компании. Частично в перечень вошли предло-
жения «с мест», частично показатели были разработаны (найдены) «с нуля». А затем про-
ект решения был спущен обратно в  подразделения. При этом указывалось, что система
сделана на основе предложений, только «чуть-чуть» унифицировали терминологию, «чуть-
чуть» подкорректировали способы расчета, да привели в единую размерность для сопостави-
мости данных. А все те показатели, которые не вошли в систему, подразделениям было пред-
ложено использовать в качестве дополнительных, наилучшим образом отражающих работу
этих подразделений (хотя в основную отчетность они и не будут собираться).
Система была принята «на  ура»! Хотя сама разработка потребовала значительно
больше времени, чем если бы сразу была сделана в службе оргразвития, но степень вовлечен-
ности и приятия результатов того стоил.

Сделайте так, чтобы:


• люди увидели себя в новой системе (своё место, свой статус);
• при этом могли самостоятельно посчитать (даже на  стадии тестовой эксплуатации)
выгоды от новой системы (например: другое начисление премиальных);
• были информированы об изменениях и могли свободно участвовать в них;
• при этом видели результаты своего участия и поощрялись руководством к принятию
новых образцов поведения;
• репутация сотрудника в компании напрямую зависела от реального вклада в новое дело.

Эмоциональная привязка – самое лучшее, что может быть.


Многие могут «противостоять» приказу или распоряжению руководства. Мало кто
устоит против просьбы.
128
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

P.S. Вовлекайте в изменения новых сотрудников, и вообще не сотрудников компании.


Это будет очень хорошим стимулом для всех.

Какими способами Вы даете чувство сопричастности?


_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

129
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Внедрение изменений: создание
атмосферы приятия изменениям
#консультанту, #руководителю проекта,
#заказчику, #специалисту по оргразвитию,
#выводы из опыта, #коммуникации
 
4  убийцы управления: размывание ответственности; обращение
«через голову»; приоритет статуса над действиями; не  удержание
договоренностей.
А. Яцына

Раньше мы эти действия называли: информирование сотрудников заказчика о ходе про-


екта.

Сейчас  бы я это сформулировал шире: создание атмосферы изменений и  приятия


работы консультантов.

Самым первым и важным действием является:


• Приказ (в небольших фирмах – объявление) об открытии проекта, с перечислением:
наименование проекта, куратор проекта, сроки проекта, задачи проекта, участники со стороны
компании, в чем будет заключаться совместная работа, указание об уровне доступа к докумен-
там, краткая характеристика консультантов.
Без этой бумажки вообще сложно перемещаться по компании численностью более пары
сотен человек. И  самое главное: это статус консультантов и  статус сотрудников-участников
проекта.

На разных проектах в разных комбинациях мы использовали:


• презентации для сотрудников о задачах проекта и ходе проекта (в т.ч. для разных кате-
горий сотрудников готовились разные презентации) как на старте, так и по ходу проекта;
• «почтовый» ящик для предложений и пожеланий (коробка, электронная почта, форма
на сайте);
• электронная рассылка новостей проекта (включая графики интервью и рабочих групп);
• информационный стенд хода проекта или информационный листок (на видном месте);
• интервью и репортажи в корпоративной прессе с участниками проекта, консультантами,
фотоотчеты о проведенных рабочих группах и презентации их предложений.

Знаю о случаях, когда на больших проектах даже снимались видеоролики и монтиро-


вались телесюжеты, а бюджеты проектов предусматривали совместные выезды-мероприятия
консультантов и участников рабочих групп.

Обратите внимание – почти все эти мероприятия односторонни (т.е. идут от команды
проекта к остальным сотрудникам). Но гораздо большую эффективность дает общение, обмен
мнениями. Поэтому стремитесь найти ту форму взаимодействия с персоналом заказчика, кото-
рая наиболее позволит не только и не столько проинформировать, а вовлечь в активную дис-
куссию, выражение мнений максимально широкий круг лиц:
• сообщения на рабочих планерках (с вопросами);
• участие в заседаниях кружков рационализаторов (их аналогов);
130
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

• предоставление времени в промежуточных и отчетных презентациях сотрудникам ком-


паний для сообщений об успехах/критике;
• проведение различных рабочих групп, групповых динамик, обсуждений.

Полная «секретность» деятельности консультантов  – плохо. Как минимум это сильно


снижает шансы на то, что изменения будут внедрены.
Но необходимо учитывать и недостатки полной открытости:
• сотрудники, вплоть до  разнорабочего и  дворника могут увлечься предложениями
о стратегии (они, конечно же, знают лучше всех, как это надо сделать…);
• участники рабочей группы могут увлечься «креативом» форм общения (телеролики,
фотоколлажи) и не останется время на собственно работу над изменениями;
• не все планы по изменениям должны получить огласку (коммерческая тайна).

Итого: какую бы кабинетную работу не предполагал проект – живого общения еще никто
не  отменял. Необходимо только выверить объемы информирования и  трудозатрат проекта
отводимых на эту работу.

Какими способами Вы создаете атмосферу изменений и информируете компанию?


______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________

Смотри также статьи:


«Внедрение изменений: инструменты снижения сопротивления»

131
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Небольшие изменения и совершенствования
#консультанту, #руководителю проекта,
#специалисту по оргразвитию, #заказчику, #методика
 
Для одного из моих клиентов я как-то раз расписал последовательность шагов по совер-
шенствованию деятельности или ликвидации узких мест.

Всё начинается с выявления проблемы.


Здесь не важно, как именно ее выявили. И даже не суть важно – действительно ли это
проблема или лишь ее следствие. Важно, что нечто осознано, как сложность, проблема, пре-
пятствие в работе.
А значит необходимо разобраться в ситуации и найти решение. Итак:

1. Собрать всех, кто к этой проблеме причастен.


• Например: теряется документация где-то между отделом продаж и бухгалтерией. Соби-
раем менеджеров продаж, бухгалтера, специалиста по ИТ.

2. Обозначить перед собранными людьми выявленную проблему и указать, как (по мне-


нию руководителя) должна выглядеть идеальная ситуация. Определить срок на поиск реше-
ния. Назначить ответственного.
• Например: ноль потерь. Отвечает старший бухгалтер.

3. Сформировать из собранных людей рабочую группу для решения данной проблемы.


Обязать подготовить письменное решение, с подробным описанием способа решения, указа-
нием ответственных за каждый шаг изменений, сроками, ресурсами и т. д.

4. Актуализировать проблему силами рабочей группы, т.е. уточнить действительно ли это


системная ошибка, а не разовый сбой или разовая задача, определить масштаб последствий,
частоту возникновения негативной ситуации, масштаб возможных потерь.

5. Собрать по истечении отведенного срока совещание с рабочей группой. Выслушать


предложения. Если они принимаются – тогда в работу, согласно составленным рабочей груп-
пой процедурам, матрицам функций, назначенным ответственным и проч. Если не принима-
ются – указать, что именно не устраивает руководителя и отправить на доработку (установив
сроки, при необходимости расширив рабочую группу).

6. Установить срок, в течение которого отслеживается достижение поставленной цели.


Если проблема в отведенный срок снята, значит решение было успешным. В противном случае
необходимо вновь искать новое решение.
• Срок не должен быть менее 2 месяцев. За это время у исполнителей вырабатывается
привычка действовать по вновь заведенным процедурам.

Обязательно поощрять за  внедренные решения. Не  обязательно материально. Более


важно общественное признание, публичность и обозначение реальной полезности для компа-
нии.
За решения подготовленные, но отклоненные, не наказывать.

132
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

Наказывать лишь за формализм и отказ выполнить распоряжение руководителя (сабо-


таж).

Эта работа должна быть не эпизодической, а регулярной. Проводится по каждой выде-


ленной проблеме, как только она будет выявлена и локализована. Результаты и достижения
отражать внутри компании всеми доступными и используемыми средствами коммуникации.
Работа может выполняться без консультантов – исключительно под влиянием руководи-
теля.
Как Вы организуете работу по ликвидации «маленьких» проблем?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________

Смотри также статьи:


«С чего начать проект?»
«Роль консультанта при внедрении изменений»

133
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Разбор проблем и быстрое решение
#консультанту, #заказчику, #специалисту
по оргразвитию, #инструмент
 
Действенный инструмент ликвидации «узких» мест в организации (вариация изложен-
ного в предыдущей статье), позволяющий выявлять и устранять сбои в работе.
Главное достоинство инструмента – скорость.
Суть – составить карты проблем.

Собираем рабочую группу из представителей разных подразделений. Для главной карты


руководителей рангом повыше и  желательно представляющих всю компанию. Для более
детальных карт – тех, кто отвечает за конкретные виды работ. Для тщательной проработки карт
можно собирать сотрудников уже не от всей компании, а локально по прорабатываемой зоне.

Для составления собственно первоначальной карты проблем (зон улучшений, областей


повышенного внимания – или любой удобный Вам термин) делаем:
А) Берем большой чистый лист (доску, флип-чарт и т.п.).
Б) Задаем группе вопрос: «Коллеги! Между какими подразделениями существуют про-
блемы во взаимодействиях?»
В) По ответам отражаем на листе (доске) названия подразделений и дугами (стрелоч-
ками) связи между нами. На дугах пишем формулировку проблемы. Для каждой проблемы
свою дугу (стрелочку) – т.е. если между двумя подразделениями две или три проблемы, то
рисуем две или три дуги соответственно.
В ходе беседы с группой уточняем:
• Суть проблемы (отделяем симптомы от проблемы);
• Увязываем называемые симптомы в проблемы.
Обязательно стремимся поддерживать настрой группы в ключе: «не Вы плохие, а система
не доработана», иначе легко скатиться к взаимным претензиям, обидам, раздраю и выяснению
отношений.
Стремимся в формулировке проблемы не дать представителям подразделений отвлечься
на  поиск «виноватых» где-то за  пределами взаимодействия подразделений (другие службы,
контрагенты, продукт, сырье, отсутствие стратегии и т.п.).
Г) В итоге первой встречи должна получиться карта (сеть кружочков и стрелочек), где
подразделения попарно связаны друг с другом проблемами (именно попарно, потому что даже
если в  процессе/процедуре задействовано много подразделений, вопросы взаимодействия  –
это всегда вопросы отношений двух участников друг с другом).

Смело визуализируйте так, как Вам удобно. Актуальность проблем можно отражать
цветом или толщиной стрелки. Стрелочка может отражать направление движения про-
цесса, а может отражать, кто в отношении кого озвучивает проблему.

Д) Далее расставляем с группой приоритеты (по любому принципу) последовательности


решения этих проблем. Составляем график дальнейших встреч.
Здесь будет весьма полезным, если среди участников встречи у  Вас уже есть «союз-
ник» (заинтересованное в решении именно его проблем лицо). Тогда именно проблемы его
подразделения можно выставить в первый приоритет.

134
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

Е) На  следующих встречах уже обсуждать с  участниками конкретно заинтересован-


ных подразделений, конкретного процесса выделенную проблему. По результатам вырабаты-
вать порядок взаимодействия, комфортный обоим участникам. Фиксировать договоренности
на бумаге и назначать ответственных. Также определять периодичность контроля – насколько
работоспособно выработанное группой решение.

Будет хорошо, если эта карта проблем останется висеть в  кабинете совещаний,
и по итогам достижения договоренностей и принятия регламентов взаимодействий проблем-
ные дуги будут или стираться или маркироваться как ликвидированные…

Предлагаемый подход удобен для малых и средних компаний.

Консультант здесь выступает модератором и фасилитатором обсуждений и не обязан вла-


деть глубокой экспертизой в предметных областях. Также не требуется создания «карт про-
цессов как есть» и использования других «правильных» методик.
Надо помнить, что люди будут «затачивать» деятельность под себя, чтобы им было
удобно, а не под цели компании. Для этого Вы должны сами знать и понимать цели компании.
Также вопрос частично снимается тем, что обсуждают два подразделения, где каждое пресле-
дует свои интересы и решение, как правило, находится в точке компромисса.
Да, решение будет «лоскутным». Зато будет движение вперед.

А в устранении сбоев и наведении порядка, когда Вы разобрались в проблемах, Вам помо-


гут инструменты work flow. Например: http://1forma.ru
Поверьте, «зашить» процесс в автоматизированную сред много лучше, чем оставить
его просто описанным на бумаге. ПО «принуждает» действовать утвержденным способом.

135
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Угрозы внедрению изменений
#руководителю проекта, #заказчику, #специалисту
по оргразвитию, # выводы из опыта, #коммуникации
 
Запросить консультацию, чтобы отмахнуться от всех предлагаемых вариантов сло-
вами: «у нас это работать не будет».

«Стратегизация» и «дробление» – два приема, с помощью которых менеджеры компа-


нии с энтузиазмом и присвистом, а также транспарантами поддержки программы изменений…
загубят любое нововведение и полезное изменение в компании.

Итак, Вы предложили некое полезное нововведение (его масштаб, экономический


эффект и уровень значимости сейчас не имеют никакого значения)
Безусловно, Вы столкнетесь с сопротивлением изменениям – это нормально. Во-первых,
изменение стресс для всех. Во-вторых, наверняка не всем от него будет хорошо: кому-то при-
дется и начать работать.

В лучшем случае, Вас ждут: отрицание, саботаж, итальянская забастовка, «тихое» игно-
рирование, непонимание, отказ при первых неудачах. Это всё открытые, явные формы проти-
востояния. А потому они понятны.
А вот в худшем случае Вас встретит яростное одобрение: «ура! ура! внедрение» – при
котором все Вас горячо поддерживают, но никто ничего не делает, и Вам блокируют предо-
ставление ресурсов и полномочий.

Два самых распространенных приема такой поддержки изменений, что тормозит почище
любого прямого противостояния это «стратегизация» и «дробление». Причем применяются
эти приемы, как правило, одновременно.

«Стратегизация». Как только на презентации Вашего предложения Вы услышите что-то


вроде: «Это очень полезная тема, но коллеги! вопрос очень важный! на него надо смотреть
шире! ведь он касается еще и того и того-то в компании, а потому…», – значит Вас уже пыта-
ются запустить по кругу раздувания и расширения охвата рассматриваемого вопроса. Действи-
тельно, думаете Вы (и все согласны, и в протоколе совещания так записано), вопрос-то и правда
можно рассмотреть «в целом», «системно», «полно»…

«Дробление». Как только на  презентации Вашего предложения Вы услышите что-то


вроде: «Это очень полезная тема, но коллеги! это же только общие подходы, необходимо про-
писать детально, разложить по полочкам, написать к этому регламенту положение о внедрении
и к положению о внедрении дополнительную инструкцию, расписать порядок и процедуры,
а пока…», – значит Вас уже кидают в ад «копания» в мелких незначимых вопросах, деталях
и словечках, доработки и детализацию. Действительно думаете Вы (и все согласны, и в прото-
коле так записано), что тема-то важная, но вот как-то надо эту процедуру разложить подроб-
нее, четче описать действия сотрудников и выполняемые операции…

«Стратегизация» и  «дробление»  – эти два приема часто применяются одновременно.


Подчас одним и  тем  же человеком. И  тогда перед Вами сразу встает почти неразрешимая

136
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

(и точно весьма трудоемкая) задача – одновременно попытаться рассмотреть проблему и более


широко, и одновременно максимально детально расписать все операции и процедуры.
Решение обеих задач потребует огромного числа рабочих встреч, согласований, уточне-
ний, что помножив на командировки-отпуска-болезни-занятость… отодвигает решение про-
блемы в некую сильно отдаленную точку во времени.
А  повторное рассмотрение вопроса становится весьма затруднительным. Ведь объем
материала, который необходимо изучить участникам принятия решений вырастает в  разы
по отношению к первоначальной теме.
И на новой презентации вопроса Вас в любой момент могут вновь запустить по этому
кругу – необходимо обобщить и при этом надо более точно детализировать, «зацепившись»
за любую буквально фразу или пункт доклада.

Так что как только услышите слова: «Это очень хорошо, но надо определить стратегию
выполнения процесса…» или «Это очень хорошо, но необходимо подробнее расписать, что же
при этом необходимо делать…» – бейте сразу, с самого весомого аргумента, с самой уверенной
позиции, наотмашь, так чтобы оппоненты заткнулись и не оправились…
Иначе Ваши изменения и нововведения не состоятся никогда.

137
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Внедрение изменений: инструменты
снижения сопротивления
#консультанту, #заказчику, #специалисту
по оргразвитию, #инструмент
 
Собрал на эту страницу перечень инструментов, которые можно использовать для сни-
жения сопротивления.

1) Презентации и демонстрации:
• презентация изменений для топ-менеджмента;
• презентация изменений для менеджмента;
• презентация изменений для сотрудников;
(как правило, это всё разные презентации, с разным наполнением и акцентами, в сторону
выгод зрителя).
• демонстрации первых успехов;
• презентации на широкий круг решений в пилотах;
• референс-визиты между подразделениями/филиалами;
• презентации на отраслевых и профессиональных конференциях и выставках.
2) PR
• сообщения в СМИ компании об изменениях;
• сайт (портал) проекта изменений;
• регулярные статус-репорты, в т.ч. в адрес высшего руководства, для сотрудников;
• сообщения в общие СМИ об изменениях;
• пресс-релизы для акционеров, инвесторов и других групп влияния.
3) Организационные решения:
• назначение ответственного из ряда топ-менеджеров;
• назначение независимого директора с обязанностью внедрения изменений (на время
перемен);
• создание специализированного подразделения (проектного офиса) с  полномочиями
прямого руководства (вмешиваться в ситуацию) при внедрении изменений;
• создание/расфирмирование/переподчинение подразделений;
• создание комитета по  изменениям, с  системой регулярных встреч и  модерируемым
обсуждением узких мест;
• переезд подразделений по офису/переезд офиса;
• передача бюджетов и властных полномочий (права подписи, согласование и т.п.);
• изменение мест хранения и  способов обработки информации (в  т.ч. обязательности
фиксации в ИТ-системах);
• даже «принудительная» отправка в отпуск владельцев бизнеса.
4) Обучение:
• обучение на начальной стадии проекта команды проекта со стороны Заказчика исполь-
зуемому методическому подходу и применяемой идеологии (чтобы говорить дальше на одном
языке);
• обучение методологии будущих пользователей;
• обучение работе в ИТ-системе (ах) (будущих) пользователей;
• обмен опытом и наставничество;
• референс-визиты на другие предприятия;

138
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

• приглашение тех, кто уже прошел путем изменений из других предприятий (и руково-
дителей, и сотрудников);
• внедрение коротких тренингов-пятиминуток;
• коучинг руководителей;
• имитационные игры, групповые динамики.
5) Поддержка и сопровождение:
• – приказы, не имеющие обратной силы;
• регулярные (раз в 2 нед. – раз в месяц) совещания по ходу изменений, разбор ошибок
и препятствий в реализации, принятие решений по их устранению;
• банк идей – прием, обработка, публикация идей по улучшениям/изменениям, разбор
и отслеживание внедрений;
• «горячая линия» консультаций сотрудникам;
• выявление и демонстрация успешного опыта освоения новой работы;
• публикация «дорожной карты» изменений, отображение движения по карте;
• визуализация (на всех местах общих сборов, в корридорах, в комнатах) достижений;
• система реагирования на отклонения от программы изменений;
• «водители за ручку» (поводыри).
6) Мотивация:
• соревнование и рейтинги;
• персональная ответственность руководителей, изменение показателей премирования –
увеличение веса показателя за успешность внедрения;
• вменение сотрудникам спец. подразделения на момент изменений тех же показателей
премирования как и тем подразделениям, которые они изменяют;
• выдвижение лучших сотрудников в обучающие;
• выдвижение лучших сотрудников выступать/презентовать успехи на отраслевых кон-
ференциях
• отдельный фонд премирования;
• включение успехов в изменения в условия карьерных лестниц;
• показательное увольнение «лидеров сопротивления».

Конкретную комбинацию инструментов подбирайте исходя из масштабов проекта, име-


ющихся ресурсов. Но чем больше инструментов задействуете – тем лучше.
Допишите ваши инструменты снижения сопротивления изменениям?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
Смотри также статьи:
«Внедрение изменений: создание атмосферы приятия изменениям»

139
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Зачем нужны отраслевые эксперты?
#руководителю проекта, #партнеру,
#заказчику, #выводы из опыта
 
Хотите усилить впечатление от Ваших рекомендаций?
Получите мнение ведущего отраслевого эксперта технолога и представьте его отдельно
в отчете.

Например, Вы подрядились изменять систему управления.


Или Вы автоматизируете какой-то документооборот.
Может быть, Вы даете советы по юридическому оформлению сделок, структуре собствен-
ности и налогам.
Или Вы продвигаете продукт в упакованном виде (реклама там и прочее брендострои-
тельство)
Казалось бы, вопросы технологии производства Вас совсем не касаются и далеки от пред-
мета проекта.

Но! В любом случае найдите и спросите отраслевого специалиста-технолога – как надо


что-то делать.
Во-первых, Вы сами кое-что узнаете полезное о деятельности компании, и, может быть,
это изменит Ваши рекомендации. Во-вторых, Вы вырастете в глазах клиента (они очень любят,
чтобы любые консультанты разбирались именно в их отрасли) и это повысит ценность Ваших
консультаций в их глазах.

На одном из проектов мы просто обратились в профильный ВУЗ и там нам выдали кон-
такт самого большого авторитета страны в предметной области. Тот был рад дать двухчасовое
интервью. Рассказал много увлекательного… Когда мы на финальной презентации показали:
так делаете Вы, так рекомендует авторитет, так предлагаем циничные и ничего не понимающие
в технологии мы. Внимание к нашим предложениям и словам резко повысилось, хоть Компа-
ния и не применила ничего из рекомендаций авторитета.
Уже упомянутый мною коллега, вспоминая этот эпизод, рассказал, что на другом про-
екте, в другой компании, в другой отрасли, несмотря на прямое указание клиента обратиться
к профильным специалистам-технологам, консультанты этого не сделали. Проект закрывали
долго, со скрипом, в несколько заходов.

140
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Вас попросят оценить участников проекта
#руководителю проекта, #заказчику, #этические вопросы
 
В какой бы области Вы ни консультировали, но рано или поздно заказчик попросит Вас
дать оценку его сотрудникам, принимавшим участие в проекте:
• их деловым качествам, активности,
• их потенциала роста и развития,
• их профессиональных знаний и компетенций.

Даже если Вы в  самом начале проекта проговорили, что оценку персонала делать
не будете, а все материалы будут представляться только в обобщенном, обезличенном и обра-
ботанном виде, – вас попросят рано или поздно в полуофициальной беседе дать оценку сотруд-
никам.

Поэтому уже на старте проекта:


• зарезервируйте немного времени на оценку участников проекта (даже если это офици-
ально не предусмотрено заданием на проект),
• подумайте, что именно Вы будете оценивать, подберите инструменты оценки (они могут
быть как формализованными из арсенала оценщиков, так и неформальными: беседы, наблю-
дения),
• подумайте, в какой форме и в каком объеме Вы будете готовы предоставить эту оценку
заказчику.

Помните, что Ваше мнение может повлиять на карьеру тех, с кем Вы работали.

141
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Работа с персоналом
 
 
Консультанты и накопление опыта
#консультанту, #заказчику,
#выводы из опыта, #размышление
 
Консультанты – это профессиональные дилетанты.

Один из лучших консультантов в этой стране – Тимур Кадыев – как-то сказал, что стаж
консультантов надо считать как год за три.

И это действительно имеет место быть. Как правило, консультант за год узнает достаточно
подробно о функционировании трех-четырех компаний (часто из разных отраслей и регионов),
решает с десяток разнообразных задач.

Есть и оборотная сторона. Мало кто из нас действительно досконально разбирается в той
или иной отрасли (разве кроме специальных, отраслевых экспертов) и уж точно не успевает
досконально изучить работу конкретного предприятия.

Зачем вы идете или пришли в консалтинг?


Что вас в этой работе привлекает? Что раздражает?
В чем ваша сильная и слабая сторона как консультанта?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________

142
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Какими качествами надо обладать,
чтобы «поступить» в консультанты?
#каждому, #выводы из опыта, #этические вопросы
 
Консультант – это диагноз.
Тимур Кадыев

Каждая консалтинговая фирма по своему подходит к отбору сотрудников:


• одни смотрят на средний балл в ВУЗах и знание языков (в основном зарубежные ком-
пании – да, да туда проще попасть иногда филологу, чем финансисту, эдакая гримаса глоба-
лизации);
• другие разрабатывают сложные, многоуровневые тесты и кейсы – я и сам принимал
участие в составлении парочки из них и несколько раз заполнял их на стадии отбора и собе-
седований;
• некоторые отдают предпочтение широкой эрудиции, другие глубоким узкоспециальным
знаниям;
• есть такие, которые отдают предпочтения конкретным ВУЗам (иногда лишь потому,
что сами там когда-то учились и считают только это образование единственно качественным);
• одни требуют опыт, в том числе в консалтинге, другие, наоборот, считают, что опыт,
полученный в других консалтинговых компания лишь препятствие.
Есть также определенная зависимость и от направления консалтинга, но подход руково-
дителя (ей) компании к отбору сотрудников значит много больше.

Однажды мой друг, Тимур Кадыев, сказал: «Консультант – это диагноз», – имея в виду,
что быть консультантом – значит обладать неким особым набором характеристик и качеств,
а не только определенным объемом профессиональных знаний и навыков. Потому что глубо-
кие или широкие знания и даже многолетний опыт еще не гарантия того, что человек сможет
работать консультантом, так как:
• необходимо уметь общаться так, чтобы сохранять и усиливать взаимное уважение сто-
рон;
• четко понимать границу между консультацией и подменой менеджера на его посту;
• четко понимать границы своих знаний и не переходить их, как бы ни заманчиво было
взять контракт;
• грамотно управлять временем, отведенным на решение задачи;
• быть способным к работе в любом состоянии и любых условиях.

Руководствуясь этой гипотезой, при отборе сотрудников я обращал внимание на:


• стрессо – и психологически устойчивых;
• легко адаптирующихся как физиологически (часовые пояса, пища, проживание), так
и психологически (новые люди, новые контакты);
• быстро усваивающих большой объем информации;
• обладающих свободой и  объемностью мышления, способных критиковать собствен-
ные же мыслеконструкции;
• умеющих структурировать информацию, строить выводы;
• умеющих говорить и писать по-русски (это встречается всё реже…);
• обладающих любопытством и здравым смыслом;
• способных ориентироваться в беседе и найти ответ на неожиданный ее поворот.

143
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

А конкретным инструментам и методикам работы можно (дольно быстро) научить в ходе


адаптации…

144
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Рассуждения о карьере в консалтинге
#каждому, #размышление, #этические вопросы
 
Рост профессионала проходит несколько стадий:
• пробовать наобум,
• следовать букве методики,
• следовать духу методики,
• создавать методику

Я с  достаточной частотой наблюдаю дискуссии вида: «А  хорошо  ли начинать карьеру


с консалтинга?». Более того, в 2000—03 годах даже иногда высказывал в таких дискуссиях
на форумах своё мнение… Вот сделаю это еще раз.
Обычно в дискуссиях всё крутиться вокруг двух позиций:
• (пожилые и умудренные) «В консалтинг надо приходить в зрелом возрасте, когда накоп-
лен опыт, который может быть передан далее. И без работы в реальном секторе в консалтинге
делать нечего». Хотя этот тезис более отвечает не на вопрос о том, как делать карьеру, а о том,
что происходит в результате карьеры в реальном секторе.

Например, Михаил Волошин (совладелец компании по локализации компьютерных игр,


сериалов и  т.п.), сказал однажды: «Я так долго работаю в  своем секторе, что стал уже
экспертом», – заметьте экспертом, т.е. знающим, но не обязательно консультантом, т.е.
способным давать рекомендации.

• (молодые и амбициозные) «Консалтинг отличное место для накопления опыта, мето-


дики, старта, интенсивного тренинга, важен не опыт, а аналитические способности, кругозор,
эрудиция».
Далее обсуждающие часто приходят к  совместному выводу, что хороший карьерный
путь – это регулярная смена консалтинга и реального сектора.

Но на самом деле вопрос карьеры лежит не в проекции «где начать», а в проекции «с кем
начать».
Если вы пробились даже в самую именитую консультационную компанию, но на проектах
выполняете работу ассистента, и вас не знакомят с методикой работы, то старт в консалтинге
вам не принесет ничего, а запись в резюме быстро утратит актуальность.
Если в реальном секторе ваш наставник сразу вводит вас в суть профессии и раскрывает
особенности технологии, то старт в реальном секторе обеспечит вам быстрые пару шагов роста.
Я не зря написал «вас учат», «ваш наставник» – на первых шагах важно именно обуче-
ние, наставничество и передача знаний, методик, инструментов (в которые может, безусловно,
входить и предложение разработать что-то самостоятельно).
Так что само по себе стремление «в консалтинг» нормально («чистенькая работа», кра-
сивые офисы, самые модерновые методики работы с персоналом), но отнюдь не гарантирует
Вам быстрого освоения профессии и карьерного роста.
Ах да. Если бы не было молодых и амбициозных, стремящихся в консалтинг, то их надо
было бы придумать. Потому как пожилые и умудренные уже ленятся проводить по 10 интервью
в день, обрабатывать большие массивы данных, лазить по производственным площадкам…
Кроме того, есть такие виды консалтинга, где без большого числа молодых ассистентов
просто невозможно обойтись. Иначе услуга станет слишком дорогой и неэффективной.

145
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Становление профессионала
#каждому, #выводы из опыта
 
Для консультантов есть лестница методического становления. Некоторые консультанты
проходят ее всю, другие так и не могут подняться дальше первой или второй ступени.

Вначале консультант активно впитывает и  пытается познать уже где-то описанные


методы и инструменты.
Например, консультанты от  управления, каждый и  поголовно знают и  использовали
в своей практике матрицы МакКинзи и Бостонцев, цепочку ценностей или пять сил Портера
и прочие более или менее известные инструменты. Это естественно – ведь именно этим при-
мерам учили в ВУЗах и бизнес-школах и этот инструментарий дает гарантированный резуль-
тат. И еще этот инструментарий понятен заказчику.
Большинство консультантов на этой ступеньке так и остаются, вне зависимости от своей
дальнейшей должности.

Многие отдают дань увлечению собственным методическим разработкам . Так в  кон-


салтинговых фирмах появляется собственный методический подход (инструментарий, шаб-
лоны, приемы, аналитические формы). Правда иногда выясняется, что эти «собственные» раз-
работки сделаны лишь от незнания уже опубликованного. Часто сами «собственные методики»
страдают ошибками в логике, непроработанностью деталей, не стыкуются с другими инстру-
ментами и вообще трудно отторжимы от узкого круга авторов.
Впрочем, многим этого достаточно, ведь уже можно выделять своё «уникальное торговое
предложение».

Немногие находят время, чтобы шлифовать и доводить до ума свои методические раз-
работки. Это долго, трудно, требует много времени, которого никогда не  хватает посреди
проектов. Сами проекты не всегда позволяют проверить и отточить конкретный инструмент
(ведь проекты разные, а для отладки нужно повторять «упражнения»). А ведь необходимо еще
и научиться передавать эту методику (инструмент, анкету) другим консультантам, проверить
могут ли они получить сопоставимые результаты, сделать четкое и структурированное описа-
ние-инструкцию.
Зато в случае успеха это становится крайне эффективным способом выполнения проек-
тов: быстро, четко, с понятным результатом. И реально создает уникальные компании.

И лишь единицы не почивают на лаврах созданных и отработанных методик, которые


способны десятилетиями приносить верный доход, а  находят в  себе силы шагнуть дальше
и вновь что-то разработать или придумать.
А если они при этом еще и не забывают оформлять свои разработки в книгах, то скоро
их начинают изучать в вузах и круг замыкается.

Может быть, в этом и есть одно из предназначений консультантов – разрабатывать новые


методики и инструменты?

146
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Карьера консультанта и отчеты
#каждому, #размышление, #юмор
 
В  этом весь Гаррис: он охотно берет самое тяжелое
бремя и безропотно взваливает его на чужие плечи.
Дж. К. Джером «Трое в лодке, не считая собаки»

Писать отчеты очень муторное дело: выстраивать логику повествования, скрупулезно


собирать и обрабатывать информацию, выдерживать стиль и терминологию, заботиться о визу-
альной понятности информации, выискивать в  записях (которые в  ходе проекта казались
такими подробными) обрывки важного и нужного, «подгадывать» с объемом, соблюдать обе-
щанное в ТЗ и последующих договоренностях, не забывать вычищать материалы внесенные
способом «скопировать/вставить» и т. д.

Естественно основной объем работы, причем работы в  большей части технической


ложится на консультанта.

ПОЭТОМУ!
Нормальный консультант стремится стать старшим консультантом – потому что тогда
он может ограничиться «заголовками до третьего уровня» и поставить задачу консультанту
по наполнению документа, а потом лишь чиркать и править, тут и там наглядно демонстрируя
консультанту «как надо делать».

Нормальный старший консультант стремится стать менеджером проекта – потому что


тогда он может ограничиться устным описанием старшему консультанту желаемого и затем
лишь проверять основные выводы и рекомендации.

Нормальный менеджер проекта стремится стать младшим партнером – потому что тогда
он может ограничиться предметом отчета и обещанием клиенту, что отчет будет замечатель-
ный, подробный и завтра (!), а потом лишь недовольно морщиться и ругаться, если менеджер
проекта не выдержал стиль оформления.

Нормальный младший партнер стремится стать старшим партнером – потому что тогда
он может просто ограничиться поручением о том, кто из младших партнеров курирует проект.

Удачи в карьерном росте.

P.S. И только пройдя всю «карьерную лестницу» понимаешь, что правильно сформули-


ровать задачу на написание отчета может быть даже сложнее, чем обрабатывать вал информа-
ции.

147
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Как я подбирал себе сотрудников
#каждому, #выводы из опыта, #размышление
 
Работать консультантом —
это как служить в диверсионно-штурмовом батальоне.
Т. Кадыев

Одним из  последних вопросов на  собеседовании (уже после всех вопросов на  знания
и понимание) я часто задавал кандидатам простую тему: «Расскажи о яблоке»…
В команду попадали только те, кто не замолкал, не переспрашивал, не уточнял о каком
яблоке надо рассказывать (надо хорошо понимать, что вопрос всегда содержит в себе ограниче-
ния на ответ), а начинал говорить, говорить, говорить. По тому, как человек говорит, прекрасно
отслеживалась: ассоциативность мышления (сколько же «яблок» может представить себе собе-
седник), структурированность мышления (раскладывает ли человек информацию по класте-
рам, по хронологии или выдает ее по мере вспоминания), четкость мышления, грамотность
русской устной речи, способность сориентироваться и  быстро среагировать в  неожиданной
ситуации.

Один раз я пригласил к  себе на  работу Яна Христова, не  имеющего экономического,
финансового и какого-то там еще «правильного» образования, зато обладающего разумным
цинизмом, богатым и разнообразным жизненным опытом и аналитическими способностями.
Через полтора месяца разъяснений методики работы и  обучения нашему инструментарию,
Ян смог возглавлять проектные команды на небольших проектах со стандартными задачами.
И клиенты были довольны результатами, да и просто общением с Яном.

Когда Тимур Кадыев принимал меня на работу в БКГ (а это был мой первый шаг в консал-
тинг), то задал только один вопрос – из четырех квадратиков (с некоторыми условиями) необ-
ходимо было нарисовать организационную структуру холдинга. Я нарисовал. Тимур указал,
что это не правильно и надо делать по-другому. Я возразил и привел ряд аргументов в пользу
своего решения…. Вот за это возражение и обоснование я и был принят на работу.

Тот же Тимур Кадыев при приеме на работу часто спрашивал: «На входе: яйца, масло,
сковородка, огонь. Что на выходе?». Тот, кто давал правильный ответ, сильно повышал свои
шансы на поступление в компанию. (Для справки: проверялось, понимает ли кандидат, что
такое бизнес-процессы и или нет.)

На одном из мест работы – в Управлении рабочего снабжения и торговли МПС России –


моя начальница Таисия Михайловна Баграева восприняла меня как специалиста, с которым
можно работать, когда я правильно и  быстро ответил на  ее вопрос: «В  чем разница между
блинами и оладьями?».
Моя бывшая коллега Вера Ивановна Царева рассказывала, что много лет при подборе
персонала спрашивали имя и отчество Лермонтова

Когда приводишь примеры подобного «тестирования», то у многих возникает активное


возражение и сомнение в уместности и действенности подхода.
Когда просишь формализовать и выразить словами критерии, по которым критики в их
работе руководствуются выбором, то выясняешь, что у каждого есть свои один-два ключевых
вопроса.
148
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

Остальное лишь для того, чтобы узнать о собеседнике, но не критерий принятия реше-
ния.
А  какие важные вопросы Вы задаете кандидатам? На  что обращаете внимания при
отборе?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________

149
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Компетенции консультантов
#руководителю проекта, #заказчику, #размышление
 
За 2011—2012 годы мимо меня прошло с полдюжины начинающих консультантов (асси-
стентов), как взятых прямо со студенческой скамьи, так и успевших где-то поработать.
Все они были приняты на работу после многоэтапных отборов (резюме, беседы, тесты,
вводные игры и  т.д.)  – и  надо сказать, что соотношение обратившиеся/принятый было
не меньше, чем 15—20 к 1.
Все они отличались качествам, так ценимыми в консультантах: имели хорошие знания,
высокую активность, показали высокие результаты в поиске информации, логике, грамотной
русской речи, отменное владение английским.

И  у  всех наблюдался один серьезный «провал»: неспособность сделать работу «кра-


сиво» (т.е. что называется «дожать», «довести до  ума», обеспечить, если хотите, «удобство
и комфорт для пользователя»

Примеры для понимания:


а) Ставится задача ассистенту подготовить регламент. Образец выдан, источники для
содержательной части документа выданы, разъяснения что, как, куда предоставлены. Итог:
документ подготовлен. Формально всё хорошо. Но! Сдавать такой документ заказчику нельзя:
оформление хромает, шрифты скачут, для таблиц не сделаны переносы заголовков на другие
страницы, заголовки «висят» и т. д.
б) Ставится задача ассистенту сделать по открытым источникам обзор доступных дан-
ных. Итог: данные собраны. Формально всё хорошо. Но! Работать с этими данными неудобно:
не структурированы, не сгруппированы, таблицы и картинки вставлены ровно так как найдены,
без приведения в единые шрифты, размеры, цвета.
И таких примеров у меня много

Это не проблема неправильно или неполно сформулированной задачи. Я точно знаю, что:


1. После первого, второго, третьего случая ассистентам объясняли и  наглядно демон-
стрировали образ желаемого результата.
2. ощущение законченности формируется (должно) еще в  школе, в  крайнем случае
в ВУЗе, где к письменным работам есть достаточно строгие требования

Это заметка-рекомендация на что обратить внимание, чтобы стать отменным консуль-


тантом и как выделять и формулировать требования, что же действительно важно для Ваших
ассистентов.

150
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Формирование команды проекта
#руководителю проекта, #партнеру,
#выводы из опыта, #коммуникации
 
Итак, проект начинается или вероятность его начала очень высока, а  значит пришло
время не только в Коммерческом предложении или Техническом задании отразить числен-
ность команды консультантов и их уровень подготовки (некая виртуальная команда), но и дей-
ствительно собрать людей, которые будут выполнять работы по проекту (команда реальная).

Идеальные условия предполагают, что консалтинговая компания действительно к началу


проекта (а также на всё предполагаемое время) располагает специалистами как сказано в КП
«обладающими необходимыми компетенциями и опытом в решении подобных задач».

Реальность же гораздо более жестка и накладывает целый ряд ограничений:


• Имеющиеся кадры не сидят за своими рабочими столами и не ждут, когда Вы к ним
обратитесь, они загружены на других проектах – ведь «простой» консультанта несет компании
только расходы. И если переговоры затянулись, то даже человек, чье резюме Вы представляли
клиенту на первых стадиях, может быть вполне (и даже скорее всего) приглашен на другой
проект.
• Увы, но консультанты (как и другие хорошие специалисты) мигрируют из компании
в компанию. Случается, что компания иногда в течение месяца лишается целого направления
своей практики. Было два-три знатока в каком-либо вопросе, да как-то почти одновременно
и ушли.
• Не обходят консалтинг и такие «бедствия» как отпуска и (не дай Бог) болезни.
• Другие проекты с  другими клиентами могут претендовать на  больший приоритет
по бронированию какого-либо консультанта.

В итоге, состав команды проекта это всегда компромисс между желаемым (по уровню,
отраслевому и профессиональному опыту, навыками и проч.) и возможным: выбор лучшего
из имеющегося.
При планировании проекта это необходимо учитывать.

Если консалтинговая фирма невелика (до  15  человек консультантов), то планирова-


ние и формирование команд проекта легко осуществляется самими менеджерами проектов.
Например: такая ситуация существовала у меня во время работы в «ПРАДО Банкир и кон-
сультант». Заключение контрактов лежало на мне, менеджеров проектов у нас, по сути, было
двое, что позволяло достаточно просто распределять консультантов по проектным группам.

Если  же консалтинговая фирма насчитывает 20  и  более консультантов, то возникает


необходимость в администраторе, который будет отслеживать загрузку сотрудников, текущую,
прогнозную (как по  выходу на  проекты, так и  по  высвобождению с  проекта), возможность
ведения конкретным консультантом работ по двум проектам попеременно или параллельно.
Например: и в БКГ и в ПАКК эту задачу выполнял Директор департамента управленческого
консультирования. В ПАКК (http://www.pacc.ru) ведется специальная база данных по проек-
там, в которых участвовал сотрудник (отрасль и вид выполняемых работ), чтобы в дальнейшем
менеджеры могли подбирать себе наиболее подходящих специалистов.

151
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

Мои подходы к сбору команды:


• Из  консультантского суеверия я стараюсь не  бронировать людей в  команду проекта
практически до последнего момента подписания договора и получения авансовых платежей.
Во-первых, все равно может до этого срока случиться многое, и сотрудник может быть задей-
ствован где-то еще. Так реально сокращаются «простои».
• Сроки высвобождения из проекта для самых младших специалистов и самых старших я
ставлю с запасом. Потому что проект может растянуться на неделю или месяц от планируемого
срока закрытия, могут возникнуть в этот момент доработки (мелкие – младшим, системные
и методические – старшим).
• В первую голову я смотрю, чтобы сотрудники ладили друг с другом; попадали в «ожи-
дания» клиента от того, кого он мыслит себе увидеть.
• А вот полное, стопроцентное совпадение по опыту и навыкам для меня является скорее
вторичным. Более того, я намеренно делал так, чтобы сотрудникам выпадали задачи, не пол-
ностью покрываемые их существующим опытом, что способствует и развитию человека и рас-
ширению его профессиональных возможностей.
• Ассистент, я считаю, может быть и  совсем новичком (вышел на  работу  – уехал
«в  поля»). А  вот старшие консультанты в  идеале хоть чуть-чуть покрутились в  компании,
познакомились с другими сотрудниками, материалами базы знаний, пообщались.
Но самое важное (!) это стремится сделать так, чтобы команду проекта (или кого-то из ее
участников) не приходилось заменять в ходе выполнения работ. Потому что при любом, даже
самом подробном документировании хода проекта, передать накопленную информацию о кли-
енте очень трудно. Потому что клиент уже привык к этим людям.

На что Вы смотрите при формировании команды на проект?


____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________

152
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Повышение квалификации консультанта
#каждому, #выводы из опыта
 
Консультант должен, просто обязан постоянно учиться и повышать свою квалификацию.
Сложность заключается в том, что знания и навыки консультанта делятся на две части:
– знания и навыки в предметной области;
– знания и навыки консультантской работы.

Первое в  наших ВУЗах подается весьма и  весьма посредственно (здесь можно с  уве-
ренностью говорить о почти любой области знаний). Не хватает системного подхода. Не хва-
тает грамотного преподавания базовых дисциплин: философии, логики, теории систем. Там,
где дают гуманитарные предметы совсем нет предметов экономических и инженерно-техни-
ческих. И наоборот.
Но это еще можно где-то как-то подобрать. Для младшего и среднего профсостава еще
можно походить на разные MBA или на бизнес-тренинги. Старшему профсоставу уже остаются
только книги и профильные журналы (хотя бы просто как затравка для начала мыслительной
деятельности).

А вот отдельной подготовки и обучения по второму пункту в нашей стране не существует.


Посему каждая консультационная компания вынуждена делать обучение самостоятельно.
И здесь во всю применяются следующие способы:
• Участие вместе с  более опытным консультантом в  выполнении тех или иных работ.
Достоинство – наглядность. Недостаток – без дополнительных пояснений почти бессмысленно.
• Осмысление и фиксация результатов выполненных проектов. Достоинство – множество
материла и для методологической работы и для последующего использования. Недостаток –
вначале надо что-то сделать.
• Внутреннее обучение. Достоинство – реальная передача знаний и навыков. Недоста-
ток – заточка под методологию и нужды конкретной консалтинговой компании.
• Внутренняя методологическая работа. Достоинство  – возможность реально сделать
новые инструменты работы. Недостаток  – требуют массу времени, решимости опробовать
новое на клиентах, наличие уже хоть какого-то опыта и умения мыслить у тех, кто этим зани-
мается.

В БКГ в 2000—2002 годах существовали методические пятницы, по которым консуль-


танты, разбитые на  малые группы, что-то пытались разработать и  потом презентовать всем
собравшимся и обсудить.
В ПРАДО у меня в департаменте во время подобных же методических пятниц сотрудни-
кам давался консалтинговый инструментарий и понимание систем управления.
В ПАКК каждые три-четыре месяца для сотрудников, нанятых в этот период, проводится
недельное обучение, во время которого им рассказывается многое, вплоть до того, как делать
презентации.
В Энерджи Консалтинг действует школа по подготовке специалистов по SAP (и я слышал
многие ИТ-интеграторы SAP делают для себя учебные площадки).
Говорят, что зарубежные консалтинговые компании, часто и  много отправляют своих
сотрудников на обучение во внутренние школы и тренинг-центры.

153
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

Я видел людей, которые не учили и не хотели учить своих сотрудников, опасаясь, что
более знающие попросят больше денег или вообще усомнятся в  непреложности авторитета
начальства.
Как правило, им приходилось большую часть работы тащить на себе, а масштаб бизнеса
не расширялся далее 3—4 сотрудников, которых было возможно непосредственно контроли-
ровать.

Поэтому всем своим сотрудникам я изначально заявлял: у меня нет задачи вести и управ-
лять вами вечно. Если станет реально видно, что вы уперлись в потолок в карьере в моем под-
разделении, то сам буду искать вам работу и договариваться о росте вашей заработной платы.

Сам я учусь постоянно: через общение в профессиональном сообществе и в смежных


областях, через участие в проектах коллег на младших позициях, чтобы освоить новые мето-
дики, с последующей рефлексией и обсуждением, через изучение международных стандартов,
описывающих практику различных видов деятельности.

Как учите и как учитесь Вы?


_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

154
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Переход из реального сектора в консалтинг
#каждому, #выводы из опыта
 
Карьера многих такова, что из «реального» сектора переходят в консалтинг – и тут выяс-
няется, что недостаточно досконально знать свою отрасль или технологию производства.
Во-первых, необходимо научиться абстрагироваться от  конкретных решений «здесь
и сейчас», принимаемых обычно менеджментом или специалистами по каждому конкретному
поводу, а научиться обобщать, создавать систему, разрабатывать инструменты и способы при-
нятия решений и действий, которые смогут охватить примерно 70—90% ситуаций. Научиться
видеть за границами одного подразделения, дирекции, компании в целом и даже отрасли.

Во-вторых, вдруг выяснится, что необходимо описывать деятельность особым языком –


языком закорючек, квадратиков, стрелочек – то есть неким универсальным языком описания
деятельности.

В-третьих, надо будет научиться слушать (особенно если Вы пришли с позиции высокого
руководителя) и презентовать (в любом случае) и писать (четко и структурированно).
И в-четвертых, надо будет поменять точку зрения. Ведь теперь Вы должны мыслить кате-
горией интересов заказчика, а не категориями интересов служб и отделов.

Ранее Вас слушали только потому, что Вы начальник. Теперь Вам каждый раз надо будет
подтверждать своё право говорить и давать рекомендации. На любом уровне, ведь Вы теперь
внешний человек, и у Вас нет прямых рычагов принуждения, только убеждение, пример, образ.
Это относится как к офису клиентов, так и к офису консультантов – ведь в последних иерар-
хия подчас условна. Кроме того, может оказаться, что Вам необходимо и выглядеть по-дру-
гому. Консультанты могут позволить себе дизайнерскую одежду, свободный стиль, но  оде-
ваться в мятый, давно затертый костюм позволить себе не могут.

Что делать:
• познакомится с инструментарием консультантов – и здесь я говорю не о методах ана-
лиза, описанных в многочисленных книгах (это вы уже или знаете, или узнаете потом, или оно
вообще не понадобиться), а именно с инструментами работы: как вести интервью, как вычле-
нять важную информацию, как структурировать пространство для анализа, как моделировать
и как оформлять в специализированные консалтинговые документы.
• попробовать сделать несколько презентаций перед сотрудниками (коллегами-консуль-
тантами).
• попробовать сделать пару обзоров отраслей, не связанных с Вашей предыдущей дея-
тельностью – так, для разминки (заодно и потом перед клиентами будет чем козырнуть).
• примите участие в  групповых работах: штурмах. дискуссиях, обсуждениях  – почув-
ствуйте разницу.

Комментарий от известного консультанта Михаила Альперовича

Начальник принимает решения.


Консультант НЕ принимает решения.
Посему к перечню «что делать», я бы добавил: вычеркнуть из рабочего словаря форму-
лировки типа: «Я РЕШИЛ, ДЕЛАТЬ НАДО ТАК…»

155
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Саморазвитие консультанта
#каждому, #выводы из опыта
 
Статья подготовлена Сергеем Байтеряковым

Как консультанту, доросшему до уровней, когда над ним нет начальников, обеспечить
себе развитие? Особенно в ситуации, когда проекты более-менее «в одном поле» и радикаль-
ных вызовов не возникает на протяжении долгого времени? Или, как вариант, как обеспечить
постоянный прирост качества в работе?

Я давно открыл для себя и использую метод шкалирования, где я сам себе оценщик.
Что такое шкалирование?
Все просто: по отношению к любой работе (например, только что завершенному проекту,
написанной статье, сделанной презентации) задаешь два вопроса:
• на сколько баллов (по 10-ти бальной системе) ты оцениваешь этот результат?
• что нужно сделать (что можно было бы сделать), чтобы повысить эту оценку на 1 балл?
А еще на один?
Результат записать в специальное место, где такие ответы накапливаются.

Идеально – составлять себе план по развитию (изучение профессиональной или отрас-


левой литературы, обсуждения с коллегами, тренинги и т.п.).
Реально времени и ресурсов может не хватать. В этом случае как минимум просматри-
вать перечень областей улучшения при планирования следующей работы.
Равно как можно просматривать эту книгу, чтобы ничего не забыть
при планировании и исполнении проекта.
(Алексей Яцына)
Выгоды очевидны. Такая постановка вопроса переносит фокус внимания с  недостат-
ков на  действия по  улучшению. Она позволяет сформулировать первоочередные действия,
которые помогут улучшить процесс (в будущем, а если задать тот же вопрос применительно
к выполняемому проекту, то и в настоящем). Такой подход достаточно быстро дает возмож-
ность увидеть часто возникающие/системные проблемы. И, в итоге, сделать тот самый «допол-
нительный шаг», который отличает работу мастера от просто специалиста.

Те же вопросы всегда хорошо задавать подчиненным. Лучший способ их подтолкнуть


к саморазвитию. Главное, не спешить и дать им самим найти – какое же конкретное действие
может увеличить их же оценку своей работы еще на один балл…

156
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Организация консалтингового дела
 
Не давай ответов, пока не задан вопрос.
Отвечай на тот вопрос, который задан.
Бери плату за ответ на вопрос.

 
Типы консалтинговых проектов
#руководителю проекта, #партнеру,
#заказчику, #выводы из опыта
 
С точки зрения организации выполнения работ консалтинг можно разделить на  техно-
логичный и поисковый.
Вот заказчик и консультант находятся в точке старта работ. Конечно же, в договорных
документах определен желаемый результат.
И дальше возникает вопрос, как этого результата достичь. Вот тут и необходимо выбрать
и сразу договориться об организации работ
Технологичный способ – это четкое следование выбранной для данного проекта мето-
дологии. Этот способ применим, когда есть четкое понимание и описание конечного резуль-
тата. Условием успеха является детальное описание технического задания до уровня использу-
емых инструментов, операционных карт, шаблонов документов, технологических инструкций
для консультантов. Результат проекта достигается за счёт движения шаг за шагом: заполнение
нужных опросников, анкет и баз данных, получение ответов на конечные перечни вопросов,
применение расчётов по установленным формулам.
Поисковый способ – это выбор и комбинация методик и инструментов в ходе проекта,
в зависимости от обстоятельств, адаптация, а возможно и разработка новых решений для дан-
ной конкретной ситуации, когда у консультантов есть только общее понимание направления,
в котором необходимо двигаться.

Технологичный способ имеет массу преимуществ:


• он менее требователен к  компетенциям и  уровню знаний и  навыков консультантов,
а значит, работу можно поручить младшему профсоставу;
• он проще в  организации работ и  управлении проектом, в  т.ч. расчете необходимых
трудозатрат, определении объема обрабатываемых документов и данных, количества интервью
и рабочих встреч, а значит, от менеджера проекта требуется просто четкое администрирование;
• в его основу всегда можно положить референтную модель (имеющую международное
признание, сертификацию и прочие регалии), что сразу «увеличивает» достоверность прово-
димой работы.

За годы работы в консалтинге я постоянно наблюдаю усилия коллег (да и сам приложил
руку) именно к технологизации работы.
Помнится еще в БКГ в 2001 году была разработана технология экспресс-диагностики
компании со стандартным набором работ, используемых анкет, типовым шаблоном презента-
ции.

Модель «Кубик метастратегий!», универсальная 9-ти процессная модель и другие раз-


работки мои и моих коллег делались в т.ч. для технологизации работы.
157
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

Этот подход часто используют также финансовые консультанты, специалисты по подго-


товке бизнес-планов, юристы, поставщики оборудования и другие…
Вместе с  тем, технологический способ имеет весьма важное ограничение, которое
и не позволяет его применять так часто, как хотелось бы.
Это высокие требования к четкому пониманию в начале проекта – что и как должно быть
в конце.
А  моя практика показывает, что именно её-то (полноты исходной информации)
и не содержится на старте проекте.
И возникает необходимость перестраивать и подбирать варианты действий уже в ходе
работы.

Достоинство поискового способа организации работ в возможности в ходе проекта посто-


янно уточнять конечную цель работы и изменять состав работ.
Этот подход гораздо более требовательный к квалификации консультантов и менеджера
проекта. В ходе подобного проекта гораздо больше внимания необходимо уделять ожиданиям
заказчика и  постоянно фиксировать изменения (в  т.ч. через механизм «запроса на  измене-
ния»). С самого начала следует обговорить, что стоимость проекта может измениться и опре-
делить механизм пересчета стоимости.

Какие проекты Вам больше нравятся?


______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________

Смотри также статьи:


«Становление профессионалов»

158
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Способы консультационного содействия
#руководителю проекта, #партнеру,
#заказчику, #выводы из опыта
 
Консультационное содействие может быть оказано одним из следующих способов:
• экспертным сопровождением;
• методом рабочих групп;
• прямой консультационной работой.

Экспертное сопровождение предполагает, что всю работу делает Заказчик, а консуль-


тант лишь дает оценки, мнения и подсказывает, как было решено в аналогичных случаях в дру-
гих компаниях. Такая работа позволяет обсудить риски и шансы с привлечением еще одной
(квалифицированной) точки зрения.
Плюсы – с вами работают только люди высшей квалификации. Минусы – «языком тре-
пать, не мешки ворочать» и делать всё, абсолютно всё Заказчику придется самому.

Метод рабочих групп предполагает, что вся работа делается совместными усилиями,
где консультанты вкладывают свои знания в  предметной области и  навыки модераторов
и  фасилитаторов, а  специалисты компании  – свои знания и  навыки в  отрасли и  деятельно-
сти компании. Плюсы – вовлеченность коллектива, конкретность и проработанность решений.
Минусы – чудовищное отвлечение трудового ресурса компании от производственной деятель-
ности. (Потому что добиться эффективности рабочей группы без отрыва специалистов от про-
изводства крайне трудно.), длительные сроки проработки решений и использование в основ-
ном опыта компании.

Прямая консультационная работа предполагает, что консультанты сами сделают сбор,


обработку, анализ информации, выдвинут гипотезы, проведут детализацию, подготовят регла-
ментные и прочие документы.
Плюсы  – относительная скорость, четкость, полнота разработки концепции и  модели
решения. Минусы – не полная детализация и (!) сложность внедрения, так как результаты вос-
принимаются как привнесенные со стороны, не авторитетные.
Для разных задач подходят разные методы работы.
В реальности консультационные проекты – это либо комбинация, либо вариация спосо-
бов работы.

Из состоявшихся обсуждений:
– Почему сложно внедрять при прямой консультационной работе? Потому что сотруд-
ники компании оказывают противодействие «не своим» планам и разработкам? Или потому
что внешние спецы не учитывают все нюансы?
– Обе причины имеют место быть. Наверняка внешние спецы что-то не учли… Консуль-
танты (лучшие) погружаются в деятельность клиента ну процентов на 90 и остается поле
для нюансов. И для сотрудников новый регламент (информационная система, набор рекомен-
даций) – это нечто, к чему прикасаться-то страшно, а не то, что использовать.

159
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Способы консультационного
содействия: прямое консультирование
#руководителю проекта, #партнеру,
#заказчику, #выводы из опыта
 
Прямое консультирование – для консультантов самый удобный способ работы. Набрал
объем информации, удалился в  свой офис, и  неторопливо разрабатываешь нечто полезное
и «эпохальное». Потом представил разработку заказчику, получил одобрение (акты, деньги,
благодарственные письма) и что там дальше происходит уже забота заказчика.

Если задача, поставленная консультантам, заключается в  технической работе (сбор


и обработка информации, восполнение нормативно-методической базы, проведение исследо-
ваний), то это самый быстрый и эффективный способ, позволяющий не утонуть в многочис-
ленных и длительных обсуждениях.
Если заказчик желает разработать нечто новое, иное, не существующее в компании, вме-
сто поиска компромиссов, учета интересов и реверансов всем лицам, принимающим решения
(и прочим деяниям способным «завалить» любую реформу), то этот способ самый быстрый.
Кроме того, он позволяет максимально сохранить начальный замысел.
Еще одним достоинством данного подхода является его относительная дешевизна. Кон-
сультанты рассчитывают время, только исходя из  собственных трудозатрат на  моделирова-
ние и проработку какого-либо вопроса, вместо дополнительного учета необходимого разъясне-
ния участникам рабочих групп, неизбежного снижения скорости работы из-за большего числа
участников, относительно меньшей квалификации участников рабочих групп в  разработке
и проработке задач развития и регламентного обеспечения.

Обратная сторона скорости и  стоимости  – это сложность внедрения. Люди крайне


неохотно принимают всё то, что им навязывают извне, в виде готовых регламентов, процедур,
положений, инструкций, правил поведения.
Обратной стороной разработок в тиши кабинетов является неготовность заказчика при-
нять предложенные модели, формы, схемы.

Поэтому при прямом консультировании так важно работать с ожиданиями заказчика.


Я с коллегами на своих проектах специально выделяли много промежуточных шажочков
(не обязательно отраженных в ТЗ, но понятных для заказчика) и каждый шажочек согласовы-
вали с заказчиком. У нас менеджер проекта проводил много времени в кабинете заказчика,
рассказывал и растолковывал наш методический подход (отчего и почему мы делаем именно
так, а не иначе), согласовывал: макеты отчетных документов, структуру разделов, форму пред-
ставления данных (текстовая, табличная, графичная, схематичная), цветовое решение, терми-
нологию и множество других моментов.

160
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Способы консультационного
содействия: метод рабочих групп
#руководителю проекта, #партнеру,
#заказчику, #выводы из опыта
 
Данный способ требует максимальное количество усилий и  со  стороны консультанта,
и со стороны заказчика. И в этом кроется основная сложность выполнения работ и достижения
результатов. Основных проблем две:
• Наличие двух руководителей (один со  стороны консультантов, другой со  стороны
команды заказчика), что препятствует быстрой и слаженной работе. Менеджер проекта от кон-
сультантов не обладает необходимыми рычагами, чтобы «принудить» работников компании
выполнять задания в рамках проекта в срок (и текущие рутинные дела могут похоронить под
собой усилия по изменениям), а Куратор от заказчиков не в состоянии «указывать» консуль-
тантам по способам и методикам выполнения работ.
• Сложность фиксации результатов работы консультантов, их вклада в общее дело, и, как
следствие, множественность вопросов со стороны заказчика: «А что Вы собственно делали?»
Консультанты при данном способе могут выполнять следующие работы:
• методическое сопровождение работ  – аналитика, инструменты и методики выполне-
ния работ, представление «лучших практик», разработка схем и порядка выполнения работ
и проч., а главное методики и технологии проектирования решений, разработки и моделиро-
вания результатов, внедрения изменений;
• экспертное сопровождение – выдвижение мнений, гипотез, предположений, вариантов
и альтернатив (по сути, элемент экспертного консультирования);
• разработку отдельных (управленческих) документов  – подготовка нормативно-методи-
ческого или организационно-распорядительного регламентного обеспечения силами консуль-
тантов (по сути элемент прямого консультирования);
• модерацию и фасилитацию рабочих групп  – предоставление технологий обсуждения,
генерации идей и их преобразованию в проекты и решения, ведение групп, поддержка участ-
ников.

При правильной организации работ  – найденные решения, утвержденные приказами


и распоряжениями, введенные в действие процессы, процедуры и прилагаемые к ним регла-
ментные документы, показатели и критерии стимулирования и есть результат совместной дея-
тельности группы.

Вместе с тем, как бы подробно не проговаривали вначале и не объясняли суть групповой


динамики, сталкиваешься в ходе проекта с ожиданием готовых решений.

Консультанту же очень важно не подменять собой на рабочих группах работников заказ-


чика. Ведь важной задачей такой формы работы бывает передача знаний, опыта, навыка,
а также само общение между сотрудниками различных подразделений.

Протокол заседания
Очень важно все виды групповых активностей фиксировать протоколом (или резолю-
цией или запиской или иным организационно-распорядительным документом) – это позволит
Вам двигаться по траектории проекта, а не проводить посиделки вхолостую.

161
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

На ряде моих проектах, в которых работы выполнялись методом рабочих групп, мы фик-
сировали:
• вопросы, вынесенные на заседание,
• перечень участников,
• уровень готовности участников (это особенно важно, так как однажды заказчик выдви-
нул нам претензию, что мы «не движемся вперед», в то время как сами работники между засе-
даниями и не думали даже прилагать какие-либо усилия),
• обсужденные вопросы, принятые решения,
• задания (и консультантам и работникам заказчика) и сроки их выполнения.

И несколько практических советов из опыта:


• численность рабочей группы не должна превышать 10 человек, включая консультантов;
• участники должны быть из разных подразделений, направлений деятельности;
• участники обязательно должны готовить и представлять рефлексию на прошедшие засе-
дания (свои ощущения, переживания, вынесенные мысли и заметки для будущей работы);
• если участники не  отвлекаются от  выполнения текущих обязанностей, то заседания
группы стоит проводить раз в две-три недели (чаще не будут успевать с заданиями, реже будут
забывать, о чем шла речь), в противном случае – не реже раза в неделю;
• оптимальная продолжительность работы группы – полдня, далее мозги отказываются
работать;
• консультанты должны держать «картинку» всей работы по всем группам, и очень твёрдо
вести регламент работы.

Я полагаю данный способ работы наиболее сложным из  всех форм консультантской
работы. Но  эффект бывает наибольшим, так как знание, навык, вовлеченность идут рука
об руку.

Смотри также статьи:


«Письмо по результатам встречи»
«Внедрения изменений: инструменты снижения сопротивления»

162
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Способы консультационного содействия:
экспертное консультирование
#руководителю проекта, #партнеру,
#заказчику, #выводы из опыта
 
Взгляд со стороны заказчика
Надо отдавать себе отчет, что эксперт, как бы часто Вы с ним ни встречались, сколько бы
отчетов о деятельности компании ему ни передавалось, никогда не будет глубоко знать теку-
щую работу компании-клиента.

Здесь имеется в виду те 10% особенностей организации работ, взаимодействия сотруд-


ников, выполнения отдельных операций, оформления документов, формирования отчетности
и т.д., которые отличают один бизнес от другого.

Поэтому, общаясь с экспертом, надо уметь услышать в его предложениях, рекоменда-


циях или рассказах об опыте других компаний суть, и попытаться приложить ее к своей дея-
тельности.
Кстати, именно поэтому работа эксперта-консультанта часто преобразуется или в работу
в Совете Директоров (сосредоточится на стратегии), или в должность постоянного Советника
(постоянство работы повышает глубину знакомства с компанией), или в регулярный консуль-
тационный проект.
Надо всегда помнить, что ответ будет получен только тогда, когда вопрос задан. И чем
более конкретен вопрос, тем более конкретен ответ. Если заказчик выбрал экспертный спо-
соб консультационного содействия, то фактически происходит смена позиций. Вопросы теперь
задает заказчик, а ответы дает консультант.

Со стороны консультанта
Организация встреч с  клиентом  – это обязанность консультанта (часть его методиче-
ской работы). Поэтому напомните заранее Вашему заказчику, о необходимости подготовить
вопросы к встрече, подобрать и прислать материалы. Если Вы предполагаете рассматривать
вопрос, который «зацепили» на прошлой встрече, то необходимо выслать также предваритель-
ные материалы для ознакомления Заказчику.
Представьте свои предложения по временному плану встречи и старайтесь его придер-
живаться.
Вопросы, выходящие за рамки установленной темы, будут возникать. Тут уж вам при-
нимать решение – или фиксировать их и откладывать до следующего раза или углубляться
в обсуждение.

Помните, что большинство из  нас визуалы, поэтому рисуйте (схемы, таблицы,
образы…)!!!

Не забудьте подготовить после встречи записку с кратким описанием результатов (тема


встречи, обсужденные вопросы, рассмотренные решения, заметки на будущее).

И последнее напоминание для обоих (заказчика и консультанта) – экспертное сопровож-


дение в основе своей устное и происходит только и во время встречи (ну немного времени
на подготовку к ней и на завершение). Если начинаются требования что-то описать, написать,
163
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

представить проект регламента и т. д. (даже если достать из архивов не стоит усилий) – это уже
другой способ консультационного содействия.
И оплачивается отдельно.

164
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Способы консультационного
содействия: дистанционный консалтинг
#каждому, #размышление, #юмор
 
Радость человеческого общения.
Михаил Альперович

Сегодня в сфере обучения всю большую популярность и значимость приобретают дистан-


ционные технологии:
• лекторы ведут семинары и тренинги через телетрансляцию;
• массовыми тиражами продаются видеокурсы;
• набирают популярность дистанционные программы обучения;
• предложения о вебинарах и регистрации на он-лайн конференции сыпятся десятками
каждый день.
Примеры дистанционной работы в области образования можно множить.

А вот с консалтингом всё не так просто


Первый раз о дистанционном консалтинге я услышал в 2000-ом году. На меня вышел
человек из  Санкт-Петербурга и  предложил войти в  проект, в  котором они (группа товари-
щей) продвигали бы консультационные услуги. А консультанты работали бы по своим городам
и общались по сети друг с другом и заказчиком. Тогда я не очень задумывался о реализуемо-
сти идеи. Однако, рассудив, что моё «участие» в проекте ничего мне не стоит, отправил своё
резюме и еще какие-то материалы… На этом собственно проект и закончился. То есть, может
быть, он и пытался развиваться. Как-то. Только я об этом более ничего не слышал.

Несколько лет назад идеей дистанционного консалтинга горел Юрий Касьянов (автор
книги «PR-компания своими силами»). Но запал его угас примерно после запуска сайта. Недо-
статочно оказалось сайта для того, чтобы клиент пошел в очередь записываться.
Слышал и о некоторых других попытках, но все – неудачные.

Вроде бы очень привлекательная картинка. Офиса нет, работай хоть с пляжа. Затрат
на  командировки нет. Консультант неторопливо дает советы по  скайпу или электронной
почте, а клиенты пересылают деньги…
Идиллия!
Но так не бывает!

Без личной встречи, личного общения того, кто заказывает и  того, кто будет делать,
не возникает необходимого уровня понимания, которое и есть большая составляющая успеха
консультационного содействия.
По телефону, скайпу, переписке или даже видео-конференц связи не получается понять,
как работает предприятие клиента.

Да одно посещение туалета в офисе клиента дает больше представления о деятельно-


сти компании, чем час телефонной беседы с генеральным директором.

А посему консультанты летали, ездили, ходили к клиентам в офисы и на заводы. И будут


это делать.

165
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

И лишь то, что не является индивидуальным, адаптированным (типовой документ, типо-


вой шаблон) можно будет превратить (и превращают) в дистанционные консультационные про-
дукты.

Даже в рамках обычного проекта видео-конференции и другие дистанционные способы


работы оказываются на порядок менее эффективными, чем очные встречи. А некоторые пред-
ставители заказчика так и просто могут отказаться общаться с Вами в дистанционном режиме.

Смотри также статьи:


«Коробочные» консультационные продукты»

166
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Клиентскость -> Партнерство -> Совместность
#каждому, #выводы из опыта, #этические вопросы
 
Перебирая в голове работы этого года сделал для себя важное заключение:
–  Там, где взаимоотношения строились по  принципу Заказчик/Исполнитель (Покупа-
тель/Продавец) в лучшем случае было «завершение работы», но очевидно не тот результат,
который бы удовлетворял всех.
– Там же, где удавалось работать в партнерском режиме – результаты были на порядок
лучше… и содержательно, и удовлетворенность сторон, и эмоциональное наполнение и после-
вкусие.

Причины?
Покупатель ожидает «продукта»  – готовенького, под ключ, в  упаковочке. И  при этом
Покупатель не готов вкладываться своими усилиями, энергией. А раз так, то и не ценит полу-
ченного. (Я писал о том, что Заказчик в консалтинге часто много времени уделяет проекту
на стадии согласования договора и совсем не находит своего внимания для обсуждения резуль-
татов, дальнейших шагов.)
Партнер же всегда вносит свои усилия в получение результата, а значит и уровень прия-
тия, вовлеченности кардинально иной.
Покупатель всегда (!) пытается выстроить вертикаль «я плачу -> я главный -> я и так всё
знаю -> а ты еще докажи, что что-то стоишь». И много времени уходит на «ритуальные танцы».
Партнер – это отношения равных, отношения доверия. А значит резко сокращается коли-
чество лишних транзакций (договорных, согласовательных, просто барьеров в общении).

Мне кажется, что есть и следующий за партнерством уровень со-трудничества, со-твор-


чества = назову его «совместность».

«Совместность» – это когда вместе идет поиск решения, разработка, пробы… в том числе
может быть и неудачи («право на ошибку»). В случае неудачи не происходит нахождение вино-
ватых. А в случае успеха не идет раздел вклада – кто сделал больше?
Как в этих условиях определяется ответственность и какой должен быть внутренний уро-
вень организованности каждого – это тема отдельного большого разговора.

Обязательно читать Питера Блока «Безупречный консалтинг»

167
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Другой консалтинг
#каждому, #вывод из опыта
 
Классический консалтинг уходит в прошлое. Ровно потому что современные информа-
ционные технологии с успехом заменяют информационную же функцию консультанта.

Сегодня тот, кто хочет быть консультантом должен быть партнером, соразработчиком
и частично сореализатором идей.
А это означает, что чтобы быть максимально полезным консультант:
– организует проектную работу
– модерирует, сопровождает, поддерживает работу групп
– мотивирует на поиск решений, попытки внедрений
– держит темп и готов скорректировать постановку задачи внутри проекта
– помогает проектной группе координировать свои усилия внутри и снаружи компании
– подкидывает информацию в топку обсуждения.
И фокус навыков смещается от предметных (например: консультант по управлению
раньше должен был знать методики и инструменты управления) на методики и навыки груп-
повой работы.

168
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
О размере консалтинговых компаний
#каждому, #выводы из опыта
 
Консультационный бизнес очень персонифицирован. Ведь это только юридически ком-
пания заказывает услуги у  компании. Фактически люди обращаются к  людям, и  общаются
с людьми. Вся ценность заключается ровно в людях, которые «продают» проекты и «ведут»
их. Поэтому в консалтинговых компаниях выделяются:
• партнеры (участвующие в прибыли), они же люди класса «мозги»
• сотрудники (разного уровня), они же люди класса «руки».

Ограничение первое. Один партнер может вести одновременно два-три, максимум четыре
проекта (это уже высокий класс, мало кто умеет). Больше просто невозможно успеть физиче-
ски: помнить все данные по клиенту и сущности проекта, успевать на все встречи и заседания
рабочих групп, вычитывать подготавливаемые материалы, генерировать, анализировать и син-
тезировать идеи и т. д. Не забываем о продаже услуг и поддержании отношений с бывшими
клиентами – ведь надо готовить почву под будущие заказы.
Ограничение второе. Нерегулярность поступающих заказов, что не позволяет содержать
компаниям значительное количество сотрудников «в  резерве», ведь им надо платить. (Уже
не говоря о том, что ничто так не снижает квалификацию консультанта, как «простой». )

Поэтому максимальный размер (численность производственного персонала) консульта-


ционной компании есть зависимость от количества партнеров, которые могут ужиться друг
с другом, скорректированная на поток заказов, который может быть более-менее регулярно
обеспечен с  выбранного сегмента рынка (отрасль/специализация) умноженный на  среднюю
численность команды проекта.

Следствие первое: консультанты, дорастающие в своей компетенции до класса «мозги»,


но  не  имеющие шанса стать «партнерами» (например, нет возможности получить дополни-
тельный поток заказов или существующие «партнеры» не готовы принять в свою среду еще
одного) покидают эту компанию.

Следствие второе: консультанты, остающиеся на  уровне хорошей работы по  извест-
ной методике и  не  вкладывающие ресурсы в  обучение среднего и  младшего профсостава
не могут увеличить численность консультационной практики сверх 5—7 человек, которыми
могут напрямую управлять. (Норму управляемости никто не отменял).

Следствие третье: консультанты, не  создающие свои методики, не  вкладывающиеся


в технологизацию работы, во внутреннее обучение и базу знаний не могут увеличить числен-
ность консультационной практики сверх 40 человек (или 20—30 консультантов при 3—5 парт-
нерах, которые еще могут договориться между собой).
(И в этом случае закономерности организационного дизайна никто не отменял).

Смотри также статьи:


«Становление профессионала»

169
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Проектный семинар
#руководителю проекта, #специалисту
по оргразвитию, #методика
 
Закономерность не  меняется: чем более полезный семинар, тем
меньше слушателей.

Сразу отмечу, что данный формат консалтинга не нов. Первое его успешное применение
на моих глазах было еще в 2001 году, когда Дмитрий Хлебников и Игорь Корганов за неделю
помогли разработать для одного воронежского предприятия новую линейку продукции.
Используется подобный формат в проектах повышения качества, повышения операци-
онной эффективности, бережливого производства и аналогичных
Однако по непонятной мне причине, я не встречал прямого указания на этот формат
работы, как изюминки и отличия в предложениях ни одной консалтинговой фирмы, с кото-
рыми мне довелось познакомиться или на сайтах консультантов.

Назову этот формат консалтинга – проектный семинар.


Суть формата в том, что работа по разработке и внедрению изменений (стратегия разви-
тия, разработка и внедрение новой продукции, поиск решений по сокращению издержек и т.п.)
осуществляется в ходе проведения специальных сессий с участием консультантов и руководи-
телей и специалистов компании.
Здесь консалтинг находится на стыке собственно консалтинга и обучения, т.е. требует
от консультанта одновременно:
• знаний в предметной области (и желательно опыта, чтобы понимать суть предлагаемых
решений);
• навыка преподавания, доступного изложения материала презентации;
• навыка ведения дискуссии, модерации и поддержки работы групп специалистов и в осо-
бенности демонстрации, как известные в общем-то инструменты анализа и выработки реше-
ний локализуются под конкретные задачи компании (т.е. сухая теория превращается в живую
практику);
• навыка фасилитации, инициации и поддержки совместной работы.

Последнее несколько лет меня часто приглашают компании провести семинар на ту или
иную тему. И я сразу обсуждаю с заказчиком работу не на условных данных бизнес-кейсов,
упражнений и примеров, а на реальных бизнес-задачах предприятия с «выходом» в виде чер-
новика решений для заказчика… и это всегда было более удачным, чем просто ознакомление
руководителей и сотрудников с неким объемом информации.
Потому что развивать необходимо именно навык практического использования инстру-
ментов и методик, их приложение к собственной ситуации.
Выгода:
• заказчик получает конкретные, применимые результаты и считает, что не «потратил»
деньги на обучение, а «инвестировал» в развитие;
• внедрение проходит в разы быстрее, ведь уже есть задел, подготовленный на проектном
семинаре;
• консультант меньше пишет отчетов;
• и хоть для проектного семинара нужны консультанты высокой квалификации, сам про-
ект в целом обходится в меньшие суммы.

170
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

Компании, которые заказывали у меня в последние пару лет семинары, представляются


мне гораздо более динамичными по отношению к компаниям, которые я консультировал мето-
дом прямого консультирования:
– по реальной заинтересованности в изменениях высшего руководства;
– по реальной вовлеченности менеджмента сверху донизу;
– по реальным, а не формальным усилиям в области качества, управления затратами,
модернизации и технического перевооружения;
– по результатам и успехам;
– по уровню подготовки и знаний менеджмента;
даже лица кажутся более умными, живыми, увлеченными.

Сотрудничать хочется именно с такими компаниями, потому что понимаешь, что там
результаты консалтинга не «лягут на полку».

А как у вас?

Смотри также статьи:


«Допродажа внутри компании»

171
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Три шага консультационного содействия
#каждому, #методика
 
В  большинстве работ по  консалтингу принято выделять пять стадий консультацион-
ного содействия: продвижение, вступление в контакт, диагностика, разработка и завершение
сотрудничества.

Оставив в стороне вопросы продвижения консалтинговых услуг и переговорную стадию,


я выделяю в три шага собственно консалтинговых работ:
• Разработка концепции (диагностика и концептуальное решение),
• Проработка концепции (моделирование и детальные разработки),
• Внедрение

Разработка концепции при этом может включать или не включать проведение диагно-
стики. Мы всегда, при любом, проекте смотрим на объект исследования с некой точки зре-
ния, с какой-либо гипотезы. Иногда эта гипотеза ясно и четко выражена (например: надо что-
то менять в  области персонала), а  угол рассмотрения вопросов четко заострен (например:
только с точки зрения системы управления или исключительно с точки зрения соблюдения
норм по экологии и т.д.). Иногда начальное мнение почти никак не выражено совсем. И, тем
не менее, оно существует. Более того, в моей практике были случаи, когда задумывалось корен-
ное переустройство бизнеса (задача такая стояла от собственника). Какая же тут диагностика.
Только время терять. Опять же результат диагностики – ознакомление консультантов с дея-
тельностью компании – часто не нужен самой компании.
А вот когда речь идет о концепции, то всё встает на свои места. Результат первого этапа:
предложение консультантов изменить (улучшить, подправить, ничего не трогать) то-то и то-то.
И не суть важно, откуда они это взяли: из диагностики или из головы или из лучших практик
управления. (То есть важно конечно, но как было сказано выше в зависимости от поставленной
заказчиков цели.) И такой результат уже полезен для компании. А иногда и достаточен.

В «ПРАДО Банкир и консультант» мы никогда не делали «диагностик». Все наши первые


этапы (или даже отдельные проекты) назывались «экспертизами» и «разработками концеп-
ций», а на выходе мы давали или мнение о недостатках и достоинствах или конкретные пред-
ложения будущего состояния.

Если концепция (в целом или частично) принята, то ее необходимо довести до ума. Пре-
вратить «эскиз» в полноценную «проектно-сметную документацию».
А потом всю эту красивую разработку необходимо еще и внедрить.
Но об этих двух шагах и принципе их выделения написано немало. Потому не буду «рас-
текаться мыслью по древу».

172
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Повторяемость в консультационных проектах
#руководителю проекта, #заказчику, #специалисту
по оргразвитию, #инструмент, #этические вопросы
 
«Наиболее часто выполняемая консультантами операция:
«копировать» – «вставить» (с) консультантский фольклор

У любого консультанта и уж тем более в масштабах консалтинговых компаний накап-


ливается огромная база знаний: массивы данных, библиотеки схем, презентаций, шаблонов,
отчетов, положений, инструкций и других документов.
И мы часто используем этот архив в новых проектах. Да-да, уже упомянутым «методом»:
«копировать»/«вставить».
Что в этом хорошего?
• именно из архивов извлекаются примеры «лучших практик»;
• это ускоряет работу в ходе проекта, не приходится делать повторно новые операции,
и следовательно снижает стоимость будущих проектов;
• в  архивах лежат документы, прошедшие самую внимательную выверку и  вычитку,
не только консультантами, но и (!) клиентом;
• ускоряет передачу знаний начинающим консультантам;
• не жизнеспособное, не красивое будет отвергнуто, а самое элегантное и удачное кри-
сталлизуется;
• накопленное знание становится основой методических разработок консультантов.

Какие существуют риски?


• Безудержный рост объема документов. Когда пишешь каждое слово, думаешь как бы
«ужать» текст, емко и коротко выразить мысль. Копирование занимает десять секунд времени,
и об объеме текста уже не думаешь;
• Отсутствие локализации и адаптации документа под конкретного клиента. Из разряда
опусов – встречал случаи, когда забывали поменять название компании или наименование про-
дукции. Хуже, когда консультант не вчитывается в суть скопированного и не проверяет себя:
уместна ли здесь эта информация, относится ли информации к существу проекта, решаемым
задачам, выявленным проблемам;
• Отбивает критическое и самостоятельное мышление. Зачем?! Если можно просто ско-
пировать и вставить.

Самое важное в работе с базами знаний: структуризация и кодификация документов.


Отдельный консультант обычно прекрасно помнит, в каких папках лежат документы кон-
кретного проекта; какой из этих документов черновик, а какой чистовик.
Некоторые менеджеры проектов помнят, что и где находится в архивах по всем проектам,
к которым он имел отношение.
Никто из  действующих консультантов не  знает, что и  где находится в  архиве компа-
нии в целом. Поэтому в крупных консультационных компаниях специально вводят должность
сотрудника, который предметно занимается только поддержанием базы данных. Она же база
знаний.

173
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

Заказчики – не обольщайтесь, ваши отчеты будут до 80% наполнены данными, уже где-
то использованными. И  само по  себе это может быть даже хорошо (например: одно и  тоже
исследование может быть сделано и использовано в интересах многих клиентов).
Консультанты  – помните, Ваша задача не  только создать остальные 20%, но  и  (умно)
переработать те самые 80%.
Суть в том, как именно Вы структурируете информации, как сделаете выводы и какие
сделаете рекомендации.

Примечание: что такое повторяемость 80% материалов:


• типовые макеты и  шаблоны документов (Коммерческие предложения, Технические
задания, Отчеты, Справки, Презентации и др.) – в консалтинговых компаниях уже существуют
заготовки, с выставленными логотипами, колонтитулами, полями, заголовками разделов и под-
разделов и даже абзацами текстов, повторяющихся из раза в раз.
• наработанные методики и инструменты анализа, обработки информации, генерирова-
ния решений, проектирования изменений и т.д.;
• наработанные программные продукты, которые использует команда проекта;
• типовые модели и прочие «лучшие практики»;
• статистическая и другая обзорная информация по конкретным рынкам, отраслям дея-
тельности, данные исследования рынка;
• и тому подобное.
Во время проекта в эти макеты и шаблоны, тексты и графики может вноситься достаточно
много корректировок – изменяющих документ до неузнаваемости. Но! Есть основа, от которой
отталкиваются при проведении работ.

Выдержка из дискуссии по данному вопросу


Мой коллега Константин Тютюнов полагает, что «типовой макет документа» это
не повторяемость. Цитирую: «Хотел было упомянуть, что в оценке, аудите и тому подобных
видах консалтинга может быть высокая повторяемость. Но потом осознал, что эта повто-
ряемость только по методологии (форме и структуре документов). Содержание всегда зна-
чительно отличается. Например, бизнес-планы. Форма документа, «макет», методология –
достаточно типичны. Но содержание практически всегда неповторимо. Я могу, в какой-то
мере, повторно использовать результаты анализа тенденций в отрасли и на рынке в целом,
стоимости некоторых типичных расходов, но это мизер.
В управленческом консалтинге, при работе с одной узкой отрасли, тоже думаю, что
соотношение 20 на 801 характерно только для достаточно типовых проектов. Оно может
относиться только к небольшой доле проектов. В общей массе проектов, соотношение значи-
тельно отличается. Не такой, конечно, у меня большой опыт. Но за эти годы просто не было
периода, где в  среднем доля типичности проекта и  соответственно содержания отчетов,
хотя бы приближалась к 80%. Допускаю, что цифра может быть очень условна (как реально
измерять % повторяемости?), но даже в такой условной форме, у меня никогда не было таких
ситуаций.»

Мой аргумент: «Использование того  же макета документа я считаю повторяемо-


стью  – это очень сокращает время работы. Использование наработанной методологии  –
повторяемость – тоже сокращает время работы. Использование сходных решений – повто-
ряемость.»

1
 Правило Парето
174
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

Константин Тютюнов: «Если методики и  шаблоны документов считать повторяемо-


стью, то я согласен, что она может быть достаточно высока. А ведь некоторые методики
достаточно общие, как, например, цикл Деминга (планируй, делай, проверяй и корректируй)
или 5  фаз проекта (инициируй, планируй, выполняй, контролируй и  завершай). При такой
постановке можно заявить, что у  нас 100% повторяемость всех проектов. Так и  дамам
в салонах красоты нужно объяснять, что их внешний облик мастерами создается с очень
высокой долей повторяемости. Примерно на  95—99%, уже где-то было. И  их неповтори-
мость это полная туфта.
Мне у Заказчика на совещании, например, как то сказали, что сотня страниц разра-
ботанных нами положений о подразделении являются тупой копией из стандартных учеб-
ников по  менеджменту. Книжек, к  сожалению, никому предъявить не  удалось. По  поводу
тех же положений я советовался с независимым Экспертом по логистике. Интересовало мне-
ние о предложенном варианте работы соответствующего подразделения. Так тот говорил,
что идея несколько необычна, распределение функций и ответственности противоречит неко-
торым канонам, но вполне имеет право на жизнь. Потом те же люди у Заказчика на этапе
внедрения положений в работу, говорили, что это странная и в принципе не рабочая модель
(как это согласуется с их же мнением о том, что это копия из учебников, не понятно).
С начальным посылом о том, что повторяемость нужна и важна, я согласен. Професси-
ональному консультанту обязательно надо работать над повышением степени повторяемо-
сти в проектах. Повторяемость повышает скорость и качество выполнения работ, снижает
затраты. При этом ценность результата для клиента может (даже должна) повышаться.
И то, что клиент в трех компаниях может получить идентичную услугу, во многих смыслах –
замечательно. С другой стороны важно восприятие Заказчиком уникальности полученного
результата.
Итого, думаю, что важно разделить вопрос повторяемости на 3 измерения:
• трудоемкость выполнения работы;
• «объективная» ценность продукта;
• «субъективное» восприятие заказчиком.
В  каждом измерении имеются свои особенности рассмотрения повторяемости, свое
понимание ее эффективности/полезности. Снимутся некоторые противоречия в обсуждении
вопроса.»

Моё заключение: «Я в первую очередь указывал на то, что в тексте из 100 страниц


до 80 из них, как правило, выполнены методом копировать-вставить, а не написаны наново…
При том, что эти страницы могут быть по одной выбраны из разных документов и потом
отшлифованы в единое целое, так что в результате это будет продукт только для конкрет-
ного клиента…»

175
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
С чего начинать проект?
#каждому, #выводы из опыта, #коммуникации
 
На конференции компании Business Studio (http://www.businessstudio.ru/) по бизнес-про-
цессам осенью 2012  года много затрагивали тему внедрения изменений. И  раздумывая над
примерами и аргументами, я подумал, что:
проекты, связанный с  изменениями процессов (структуры, организации деятельности
и т.п.) должны выполняться как бы наоборот: от внедрения к концепции, а не по схеме (кон-
цепция – разработка – внедрение).
Тогда первыми задачами в проекте будут:
• сбор команды изменений, вплоть до ответственных в каждом отделе;
• завести регистрацию всех сбоев, нестыковок, недостатков и несуразностей (для начала
просто регистрация – это даст колоссальную фактологическую базу для дальнейших поисков
критериев оптимизации, разработки показателей эффективности);
• проведение обучений и несколько обсуждений на самых разных уровнях;
• организация активной поддержки начинаний внутренней пропагандой;

Короче выполнение работ именно свойственных стадии внедрения.


И уже на основе полученного массива информации и наращенной энергии изменений
проектировать будущие модели процессов.

Смотри также статьи:


«Три шага консультационного содействия»
«Проектный семинар»
«Организационная сессия как знакомство»

176
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Отношение менеджмента к консалтингу и обучению
#партнеру, #заказчику, #специалисту
по оргразвитию, #размышление, #коммуникации
 
Как-то одна знакомая бизнес-тренер в разговоре упомянула, что на семинарах и тренин-
гах многие, если не большинство участников ожидают от ведущего готовых решений, типо-
вых, универсальных, «сразуприменимых» бланков, шаблонов, формул. Суть ее спича была
в  том, что вместо освоения методологии, инструментария, отработки навыков, с  помощью
которых потом могли бы решать многие стоящие перед ними задачи, хотят сразу получить что-
то, что решит текущую ситуацию.

И это говорят многие мои коллеги, занятые оказанием услуг.


Есть даже расхожая «притча» про то, что желающему отведать ухи лучше давать
удочки, а не рыбу, но вот только сами голодные больше жаждут рыбы.
Известный бизнес-тренер Левитас (http://alex-levitas.livejournal.com) тоже как-то напи-
сал, что его слушатели вместо освоения методики жаждут получить приемы.

Меня заинтересовал этот тезис, и я опросил еще нескольких своих знакомых бизнес-тре-
неров, а также вспомнил свой опыт ведения тренингов и семинаров. Оказалось, что подобное
ожидание участников от семинаров не случайность, а закономерность. (Безусловно, выборка
статистически не репрезентативна, но когда пять-шесть человек, ведущих самые разные тре-
нинги, говорят об одном, то для меня это уже некий симптом).

Ожидания же от консалтинга прямо противоположные. Клиенты в большинстве случаев


начинают рассказывать о своей уникальности, неповторимости, указывают не применимость
к их деятельности общераспространенных инструментов, подходов и методик, требуют какого-
то специфического отраслевого опыта от консультантов и разработки неких уникальных реше-
ний.
И часто такие противоречивые требования выдвигают одни и те же люди.
То есть сегодня на семинаре он просит от тренера: «Дайте готовый ответ».
Комментарий Елены Стасовой: Это мечта о  «панацее» лекарстве от  всех болезней,
не предполагающее каких-либо усилий для выздоровления.
А завтра уже консультанту сообщает: «Нам ничто стандартное не подходит, мы уни-
кальны».
Комментарий Елены Стасовой: А здесь желание быть обслуженным! Нежелание полу-
чить готовое платье – как у всех, а особого – только для него!!!.
И там и там – желание сэкономить, если не деньги, то усилия… таблетку, что бы было
все можно, но ничего за это небыло и красоту – особую уникальную – чужими руками!

Наверное, какая-то особенность восприятия людьми окружающего мира, зависящая


от места, времени, типа мероприятия и собеседника.
Замечу лишь, что требовать готовых решений от тренера бессмысленно. Его задача –
дать знание, навык, расширить способности участников к самостоятельной деятельности.
Равно как бесперспективно рассказывать консультантам об уникальности и неповтори-
мости. Их задача принести клиенту уже наработанные и отлаженные инструменты, подходы,
методики и ВМЕСТЕ с клиентом адаптировать, локализовать, «заточить» их под нужды ком-
пании.
177
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

Кого вы видите перед собой, когда беседуете с консультантами?


Что вас в них привлекает?
Что раздражает?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

178
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Инструментарий консультанта по управлению
#каждому, #инструмент
 
Любой консультант, как мастер боевых искусств, имеет
в  своем арсенале из  1000  приемов 20—30  любимых, отточенных
до совершенства.
Д. Гребенюк

Настоящий мастер достигает понимания и  начинает


адаптировать, менять и приспосабливать стандартные инструменты
и  методики под конкретные задачи, конкретного клиента
и в конкретных условиях.

Вначале я думал, что необходимо в книге отразить весь инструментарий, которым поль-
зуется консультант или специалист по организационному развитию. Потом решил, что не имеет
смысла повторять опубликованное в десятках умных книжек.
Но необходимо сделать краткую шпаргалку для тех, кто занимается изменениями, чтобы
было понятно, откуда начать «копать».

Наиболее проработанным является инструментарий АНАЛИЗА. Этот инструментарий


универсален и не носит специфически «консультантсткого» характера. Более того, лишь в ред-
ких случаях был разработан собственно и исключительно консультантами:
• инструменты управления сложностью (QFD и другие);
диаграмма Ишикавы  – позволяет структурировать ресурсы (проблемы, состав работ),
используемые в ходе создания какого-либо продукта. Хороша для оценки материальных ресур-
сов (включая затраты труда), но почти невозможно описать интеллектуальный вклад;
• декомпозиция бизнес-процессов (в любой из известных или самостоятельно придуман-
ных нотаций: IDEF0, IDEF3, DFD, ARIS и т.п.). Позволяет структурировать и описать после-
довательность выполнения работ, задействованные ресурсы, сопровождающий документообо-
рот и т.д.;
• функциональная диагностика (например: по методу Дмитрия Хлебникова), позволяю-
щая установить связи между сотрудниками организации, предмет этих связей, их силу, направ-
ление и знак. Легко позволяет вычислить «функциональных бомжей»;
• различные матрицы (BCG, McKinsey, матрица аутсорсинга Хлебникова, матрица групп
влияния и  т.д.). Впрочем, подход настолько распространен, что сегодня матрицы рисуются
чуть не по любому поводу, по любым двум взятым критериям;
• анализ финансово-хозяйственной деятельности по балансу и отчету о прибылях и убыт-
ках, дает на выходе формализованное представление о состоянии компании;
• хронометраж рабочего времени, наблюдения и  фотография рабочего дня, фиксация
маршрутов движения;
• многочисленные инструменты анализа окружения компании: PEST, 7-С, 5 сил, цепочка
создания ценности и популярный SWOT-анализ, дающий осознание текущего положения ком-
пании;
• еще более многочисленные тесты и опросники персонала: типы мотивации Герчикова,
MBTI, WSA, Кеттелла и другие.
• кривые жизненных циклов организации, продукта, рынка – для понимания потенциала
и вектора развития компании;
• системы показателей деятельности ROI, ROCE, EBITDA и так далее;

179
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

• матрица распределения функций, позволяющая выявить разграничения зон ответ-


ственности и определить загруженных людей или, напротив, бездельников;
• анализ документооборота, позволяющий определить места скопления/пролеживания
документов и количество итераций их подготовки;
• анализ рекламаций от внешних и внутренних клиентов;
• анализ исполнительной дисциплины;
• кластерный анализ;
• статистические анализы данных;
• бенчмаркинг и это еще далеко не всё.
Консультант (или любой другой специалист), может, владея всем этим (или частично)
инструментарием, быстро, полно и с необходимой подробностью описать текущую ситуацию.

Следующий  же шаг  – генерация идей и  выбор моделей будущего  – такого развитого


инструментария не имеет. Видимо потому, что загнать живую человеческую мысль в рамки
жестких таблиц не получается. Хотя и утверждают, что есть АСУ, в которые можно ввести
исходные параметры и  получить на  выходе готовые решения, но  решения эти будут только
в рамках заложенных предварительно алгоритмов. Увы, хоть и пользуемся мы разными шаб-
лонами, моделями и типологиями, но каждый раз решение ищется индивидуальное.
Поэтому ниже изложены лишь инструменты, позволяющие только организовать поиск
решений, но не получать их:
• референтные и  нормативные модели организационных структур и  бизнес-процессов
(например: универсальная 9-ти процессная модель разработанная Тимуром Кадыевым, Дмит-
рием Хлебниковым и автором этих заметок),
• различные способы групповой работы (например: мозговые штурмы, форсайт,
Дельфи),
• ТРИЗ,
• математический аппарат (например: транспортная задача),
а дальше – только собственный ум и логика.

Для стадии проработки рекомендации тоже существуют свои инструменты, но они как
раз поддаются не только формализации, но и автоматизации. К таковым можно отнести все
инструменты генерации регламентов, алгоритмов и процедур, положений и инструкций.
На  стадии внедрения вообще существуют скорее способы, подходы, чем конкретные
инструменты:
• совещания;
• обсуждения рабочих групп;
• ситуационные и имитационные игры (по прописанным ранее бизнес-процессам и про-
цедурам);
• согласования позиций и поиск компромиссов.

Методики надо знать. Их надо понимать.


Но при их применении необходимо понимать, что каждая и них была разработана:
• в свое время и в конкретных социально-экономических условиях,
• в конкретной культурной и поведенческой среде,
• в связи с конкретными задачами,
• применялась на объектах ранее подвергнутых другим воздействиям,
• выполнялась вместе (параллельно или в связи) с другими активностями и усилиями.
А потому и пользоваться ими необходимо с пониманием: где границы моделей и инстру-
ментов, и в чем их можно адаптировать.
180
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

Смотри также статьи:


«Инструменты диагностики: функциональная диагностика»

181
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Какие бывают консультанты?
#заказчику, #специалисту по оргразвитию, #выводы
из опыта, #коммуникации, #этические вопросы
 
Консультант  – это инструмент в  руках собственника для
решения сложных и нестандартных задач.
Дмитрий Хлебников

Существует множество классификаторов видов консультационных услуг.


В  Европейском справочнике-указателе консультантов по  менеджменту выделено аж
84 вида услуг, объединённых в 8 групп.
Американский консультант J.H.Fuchs определял 100 областей, входящих в компетенцию
управленческого консультирования, которые он группирует в 10 разделов.
Ассоциация консультантов Великобритании выделяет 63 области консультационной
активности.

Наверное, все эти классификации важны и имеют смысл. Особенно на уровне Междуна-
родной организации труда при ООН или при получении консультантами из рук консультантов
сертификатов и наград. Только для практической деятельности эти классификации не имеют
особого значения. Ими не пользуются консультанты и заказчик, они не стоят в перечнях услуг
консалтинговых фирм.

Я услуги консультантов делю очень просто – что ожидают от консультанта. Когда я бесе-
дую с клиентом, то всегда задаю ему один очень важный вопрос – почему он приглашает или
хочет пригласить или вообще думает о работе с консультантами. Вот в зависимости от ответа
и возникают области консультационного содействия.
Итак, что же у нас покупают?
• Руки. Существует пиковая нагрузка, но в компании не горят желанием нанимать под
нее дополнительный исполнительный персонал. От консультантов не требуется каких-то спе-
цифических знаний или экстраординарных умений – просто точно и корректно сделать что-
то (составить каталог, произвести расчеты, «перелопатить» гору информации, написать регла-
мент). Фирмы, поставляющие руки, должны иметь мало партнеров и много ассистентов.
• Специальный навык. Существует задача, которая требует квалификации или компетен-
ций не присущих линейным специалистам. Далеко не всегда отличный продавец может соста-
вить правильно инструкцию по работе с клиентами, для продавцов обучающихся или написать
положение о своем подразделении. Или необходимо составление инженерного проекта, про-
ведение исследований, то есть чего-то такого, что в нормальной работе компании не требуется
как повседневный навык и  компетенция специалистов. Консультанты, напротив, постоянно
занимаются именно этим и могут выполнить работу быстро и качественно. Дешевле один раз
в год дорого заплатить консультантам за разовую специальную работу, чем постоянно держать
на работе специалиста, с данным навыком. Это консалтинговые фирмы-бутики.
• Глаза и уши. Очень много видов деятельности требуют независимой экспертизы. И экс-
пертиза эта нужна как внешним группам влияния, так и топ-менеджменту компании. Со сто-
роны действительно иногда виднее, что твориться внутри. Ведь каждый из нас норовит уйти
жить в мир «своих сказок и приключений». Характер консалтинговой фирмы зависит от вида
экспертизы. Это может быть и сертификационная компания со штатом средней квалификации
и компания-эксперт.

182
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

• Мозги. О! Вот это работа, о  которой мечтают многие консультанты (хотя не  все это
могут). Это тот самый момент, когда необходимо что-то такое придумать, измыслить, разра-
ботать, спроектировать, чего еще здесь и сейчас не было. (То есть, может быть, кто-то где-то
это уже и делал – не факт, что именно так, но вот для этого заказчика предлагается действи-
тельно изменить его состояние.) Фирмы, предлагающие мозги, это много старших консультан-
тов и мало ассистентов.
• Язык и печень (свободные уши). Это большая часть нашей работы. Давайте будем чест-
ными друг с другом – руководителям компаний часто просто не с кем поговорить не в терми-
нах оперативного решения текущих задач (раздачи командных пинков/получения рапортов),
а просто о жизни, окружающей среде, видах на будущее этой страны и мира в целом, пожало-
ваться на подчиненных… И консультант выступает как равный собеседник в беседе.

Поэтому я всегда спрашиваю, буквально почти сразу, во время первой же встречи – зачем
Вы нас покупаете?
Это позволяет четко понимать, а какой же результат должен быть получен в итоге.

183
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Как консультанты работают?
#каждому, #вывод из опыта, #методика, #юмор
 
Консультант генерирует новые знания из  имеющейся неточной
информации.
Михаил Альперович

Шаг первый – очертить «хаос» данных и собрать их.


Шаг второй – упорядочить «хаос».
Шаг третий – выявить структуру.
Шаг четвертый – определить основания для пересборки данных.
Шаг пятый – упорядочить структуру по определенным основаниям.
Шаг шестой – увидеть «разрывы» и «новое» и выработать рекомендации.
Шаг седьмой – представить свои рекомендации а) опираясь на основания (шаг пятый) б)
приводя примеры из «хаоса» (шаг второй).

184
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Как выделить качественные консультационные компании?
#заказчику, #специалисту по оргразвитию,
#методика, #выводы из опыта, #юмор
 
Правильно делать правильные вещи.

Все по настоящему, без дураков, качественные консультационные компании имеют свой


формализованный продукт.
Если собственного продукта нет – все слова в брошюрах и на сайтах, все песни «ай-на-нэ-
на-нэ» на презентациях и переговорах о высокой пользе или использовании самых передовых
инструментов и проч. и проч. – пустой звук.

Подавляющее большинство консультационных компаний оформляют в продукт что-то


материальное, ощутимое. Например, программное обеспечение. То есть к продаже предлага-
ется готовое решение. Даже, если это «решение» имеет некоторую свободу в конфигурации
и настройках.
И  лишь немногие консультационные компании оформляют в  продукт методику. Это
сложно оформить, сложно продвигать, сложно объяснять… Но  это действительно то, что
может работать. Яркими примерами таких методик являются наши «Кубик метастратегий»
или «Универсальная 9-ти процессная модель».

Прочитав это, мой бывший сотрудник Андрей Мартынов спросил


– Но зачем клиенту методика? На мой взгляд, чаще всего клиенты ждут от консуль-
тационных услуг:
а) решения проблемы,
б) подтверждения или гарантии, что проблема действительно будет решена и эффект
будет получен (в качестве такой гарантии могут быть «успешные проекты», рекомендации
или оговоренные в договоре (ТЗ) условия).
Не лучше ли в качестве продукта продвигать именно РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ (или поло-
жительный и измеряемый ЭФФЕКТ)?
На что получил два ответа – один «правильный» и один «циничный»:
–  Клиент такой  же человек, как и  все. Ему надо что-то пощупать, чтобы купить.
Трудно решиться на  покупку чего-то, что нельзя пощупать. И  мы ему это даем. А  если
это софт (Программное обеспечение), то это еще и возможность увеличить стоимость кон-
тракта на число лицензий, установку, наладку, обучение…. (Циничный ответ)
– Наличие продукта (особенно, если этот продукт – методика), говорит о том, что
мы что-то научились делать не способом «тыка», «на коленке», а точно получим заданный
результат, т.е. имеем в руках отработанную технологию. А проблемы решают все. Зайди
на сайт любой консультационной компании в любой области деятельности – ты увидишь,
что все решают проблемы, да еще дают эффект, да еще делают только то, что надо кли-
енту, да еще не предлагают необдуманных решений… Тексты идентичны почти до дословно-
сти… и если мне доведется писать такие тексты, то тоже не придумаю ничего нового… ну
разве что самую малость.. (Правильный ответ)

Так что предлагаю искать те консалтинговые компании, которые хотя бы умеют что-то
правильно делать. Это не гарантирует, что будут сделаны правильные вещи. Но сильно повы-
шает вероятность успеха.
185
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Управление пулом ресурсов: кадровый состав
#руководителю проекта, #партнеру, #выводы из опыта
 
В зависимости от подхода компании к консультированию наилучшая структура кадро-
вого состава для компании будет различна. Под наилучшей структурой кадрового состава я
имею ввиду сочетание:
• Возможность выполнять работы с необходимым качеством, с учетом того какого типа
услуги оказываются,
• Иметь приемлемые для выбранного сегмента клиентов расценки и быть при этом при-
быльной компанией.
В общем случае устойчивая группа консультантов выглядит так:
на одного менеджера проектов —
два старших консультанта —
три-четыре консультанта —
три-четыре младших консультанта/ассистента.
Такое сочетание позволяет:
• формировать полноценные команды, способные выполнять как интеллектуальную, так
и техническую сторону работы;
• снижать среднюю тарифную ставку;
• воспроизводиться (привлекать новых специалистов, учить, тренировать на проектах,
давать возможности карьерного роста).
Количество таких групп зависит от масштаба бизнеса консалтинговой компании.
Но при этом, если:
• консультанты выполняют в  основном техническую работу то соотношение старших
и младших консультантов должно смещаться в сторону ассистентов и младших консультантов;
• консультанты выступают в качестве экспертов, то фирма может состоять и из одних
партнеров при минимальном количестве консультантов и ассистентов.

Смотри также статьи:


«Какие бывают консультанты»

186
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Управление пулом консультантов: распределение ресурсов
#руководителю проекта, #партнеру,
#выводы из опыта, #коммуникации
 
Консультанты – это самое важное, чем обладает консалтинговая компания. Ни успеш-
ные продажи, ни передовая методология выполнения работ, ни значительная клиентская база
не стоят ничего без консультантов – тех, кто будет работать головой и руками на проектах.

Консультанты – это самая большая головная боль каждого руководителя каждой консал-
тинговой компании.
Во-первых, потому что хочется собрать у себя лучших (и есть фирмы, которые не просто
начинают отбор со студенческой скамьи, а заводят свои учебные группы и даже кафедры).
Во-вторых, необходимо подобрать и  соблюдать баланс между консультантами разных
категорий экспертами и отраслевиками, младшими и старшими консультантами.
В-третьих, необходимо постоянное наличие методологов по каждой заявленной компа-
нией области консалтинга.
И еще их всех необходимо загрузить работой, учить, удерживать и иметь возможность
составлять эффективные команды проекта.

Самые важный параметр при управлении консультантами – это «простой», т.е. рабочее
время, которое консультант не занят на проектах. Именно доля «простоя» отражается в итоге
в тарифных ставках и результируется в экономической эффективности консалтинговой ком-
пании.

С одной стороны, очень немногие консалтинговые компании могут (по своей экономике)


позволить содержать себе резерв производственной мощности.
С другой, проекты могут очень долго находиться в стадии переговоров, а потом (как пра-
вило) резко перейти в стадию подписания договора и реализации. Это время между решением
клиента о проекте и началом работ гораздо короче, чем требуют большинство процедур и пра-
вил консалтинговых компаний по отбору и приему специалистов.
Но  с  третьей стороны, консультанты не  занятые на  проектах  – это самое худшее, что
можно себе представить, ведь месяц-два (а возможно и более) простоя резко снижают работо-
способность (да еще и негативно влияют на окружающих).
Хорошо, если доверие клиента так велико, что он соглашается со  сроками начала
проекта, предложенными консультантами. Хорошо, если консультанты уверены, что клиент
не охладеет к идее проекта или не уйдет в другую фирму. Тогда есть возможность согласовы-
вать фазы проектов с фазами найма рабочей силы или высвобождением людей с предыдущих
проектов. К этому необходимо стремится.
Проблема простоев может решаться также через внутреннюю методическую работу,
отпуска или направление специалистов на обучение. Возможность содержания резерва также
определяется Вашими тарифными ставками. Всё-таки один два «свободных» специалиста –
это возможность «маневра» в формировании проектных команд.

Следующие формы помогут Вам в диспетчеризации пула консультантов:


• Наглядный график, отражающий загрузку консультантов. Можно разными цветами
отражать загрузку текущую и прогнозную. Необходимо только договориться при какой веро-
ятности начала проекта ставиться/снимается бронь на сотрудника.
187
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

• Резюме консультантов, в  которых отражаются выполненные проекты. Регулярное


обновление резюме позволит Вам использовать их для внешних целей (представление возмож-
ной команды проекта потенциальному заказчику) и для внутренних (учет опыта и специализа-
ции сотрудника). При этом записи о проектах имеет смысл группировать по нескольким при-
знакам: масштаб бизнеса, отрасль, вид проекта, задача консультанта на проекте.
• Форма, в которой отмечается прохождение консультантами обучений (темы обучения)
и изменение в категории должности (согласно Вашей должностной пирамиде).

Мои приёмы по  распределению ресурсов, так чтобы держать баланс между занято-
стью/резервом времени:
• При планировании проекта ни один консультант не назначается на этот проект на 100%
времени (максимум 80%) – кроме прочего это еще и демпфер на этом проекте, если что-то
пойдет не совсем по плану.
• Для старших консультантов и  выше отдельно планируется активность по  продажам
и продвижению и чем выше категория консультанта, тем больше этот доля в рабочем времени
(но не выше 50%).
• Делать так, чтобы все консультанты, начиная от старшего консультанта и выше, рабо-
тали на двух и более проектах;
• Разделять проекты на  жестко выстроенные по  срокам и  те, в  которых возможны
подвижки и  переносы. Работы по  второй категории активности переносить «закрывать»
моменты спада активности.
• Держать в поле зрения пару человек, которых можно быстро привлечь на проекты (либо
на субподряд, либо на временную работу, либо на постоянную работу).
• Развивать у консультантов навыки работы на разных проектах.
• Делать так, чтобы работы всегда было чуть больше чем сотрудников.

188
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Управление пулом консультантов: система «драккар»
#партнеру, #инструмент,
#коммуникации, #этические вопросы
 
Удобный для меня подход к управлению трудовым коллективом.
Подход навеян моим увлечением реконструкцией истории древних веков.

Драккар – это боевая ладья, где у каждого есть своя четкая функция и свое место в эки-
паже. Но также у каждого там есть и свое слово, и своя доля добычи.
Функции (роли) экипажа (дружины, ватаги) следующие:
• Ярл – это вождь, тот, кто определяет: куда и почему идем, кто идет сражаться в первых
рядах, кто судит и рядит своих людей;
• Кормчий – тот, кто направляет корабль в море, держит «правилО» и задает ритм дви-
жения, фактически отвечая за внутреннюю дисциплину дружины;
• Загребающие левого и  правого борта  – первые помощники, фактически командуют
людьми и на гребной скамье и в бою;
• Парусная бригада – по сути те, кто помогает гребцам, а также в свободное время решает
прочие хозяйственные вопросы.

Работает это так:
• Каждый сотрудник подразделения получает свое «место на  борту», в  зависимости
от оценки его квалификации, а с этим место и очередь высказываться по вопросам выполне-
ния проектов (работ) или внутренней жизни подразделения, а также определенное количество
долей от дохода подразделения.
• Каждый новый сотрудник (вне зависимости от его потенциального «места на борту»
в будущем) на время испытательного срока занимает самую «дальнюю скамью», вместе с чем
уже получает право голоса (старый закон воинских кораблей, если неважно по какой причине
сажали на гребную скамью, то с того момента считали своим), но пока не получает доли дохода.
• По  истечении испытательного срока ярл и  кормчий определяют положенное «место
на борту», при этом могут измениться и «места» ранее работавших сотрудников (а также оче-
редность выступлений на совещаниях и мозговых штурмах и размер доли дохода).

У меня в ПРАДО над рабочим столом висел рисунок изображающий такой «драккар»,
где были подписаны имена сотрудников и показывались перемещения.
Безусловно, это работает только в том случае, если система мотивации руководителей
и подчиненных ориентирована на одни и те же показатели, а также, если вас устраивает такая
свобода мнений и высказываний в коллективе. Да, так гораздо сложнее, чем просто выдать
руководящие указания и  потом строго спросить. Но  для коллективов, где предполагается
напряженная интеллектуальная работа, мне кажется, понимание, в  том числе и  друг друга
весьма важно.
Ограничение – коллектив до 20—25 человек.

189
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Управление пулом консультантов:
методическая подготовка
#руководителю проекта, #партнеру, #выводы из опыта
 
Повседневная суета, вал текущих проектов, переговоры с потенциальными клиентами –
дела, безусловно, не только важные, но и срочные – занимают почти всё время руководителя
и подчиненных.
Но никто не будет оспаривать, что именно методическая подготовка позволяет повысить
качество проектов, а также ускорить внутренние процедуры и выполнение работ консультан-
тами, что впрямую влияет на доходность компании.

Оборотной стороной повышения квалификации сотрудников является их понимание


собственной большей стоимости на рынке, что может вылиться в их уход из фирмы.
Но правильный руководитель только радуется такому исходу, и помогает людям тру-
доустроиться, если сам не может предоставить возможность кадрового роста.

В разных компаниях вопрос методической подготовки решается по-разному.


В минимальном виде – это возможность консультантов пользоваться общей библиотекой
компании или сетью Интернет. То есть самообразование.
В отдельных компаниях существуют развитые программы профессиональной подготовки
и обучения сотрудников, планируемые на год, включающие и направления необходимые ком-
пании и  интересы сотрудника. Но  содержание такой программы дело дорогое, и  позволить
себе его могут только, кто за счет своего бренда (или положения на рынке) может через меха-
низм тарифных ставок оплачивать время, когда консультанты вместо работы на проектах про-
ходят обучения, стажировки и работают над упорядочиванием накопленной за время проектов
информации.
В славной БКГ существовали «методические пятницы», проводившиеся чуть ли не каж-
дую неделю. В этот день по заданиям Директора департамента группы консультантов пытались
что-то разработать, обработать или просто осмыслить. Ближе к вечеру устраивались презен-
тации и обсуждения. Результатами того периода времени мы пользуемся до сих пор. Следует,
однако, отметить, что это было вызвано не только необходимостью наращивания методиче-
ской школы БКГ, но и необходимостью заполнить время сотрудников в период низкой проект-
ной загрузки. Еще нам иногда устраивали что-то вроде экстремальных тренингов. Например:
за один день написать на заданную тему (соблюдая формат, форму и объем), а также подгото-
вить на эту тему презентацию (также уложившись в заданную форму).
В легендарной ПАКК все консультанты (и уж тем более новички) в обязательном порядке
проходят курс обучения («молодого бойца», «продвинутого спеца» и т.д.), в который входят
и знакомство с продуктовой линейкой ПАКК, и методы и инструменты работы и даже отдель-
ный день посвящается оформлению документов, как текстовых, так и презентационных. Кроме
того, сотрудники получают дополнительные задания от  Директора департамента, а  старшие
консультанты регулярно пишут статьи для издаваемого силами компании журнала для клиен-
тов.
В ПРАДО мне примерно раз в месяц удавалось выкроить время для внутреннего семи-
нара, где сотрудникам рассказывалось о методиках и инструментах, давались пояснения при-
чин использования на разных проектах тех или иных подходов.
В Энерджи Консалтинг команда проекта по завершении обязательно проводила обуче-
ние, в ходе которого рассматривалось две группы вопросов: организация проекта и методиче-
190
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

ские вопросы. Кроме того, готовились презентация и описание проекта, которые выкладыва-
лись в базу знаний.

Повторюсь. Компания, которая не занимается методической подготовкой своих сотруд-


ников, рискует через год-два не иметь вообще никакой наработанной базы для выполнения
проектов. Проекты же «выполненные на коленке» еще никому из заказчиков не доставляли
радости. Да и контроля старших над младшими это требует в разы больше, чем, если они знают
и понимают, что творят.
Способ выбирать Вам.

Как Вы учите своих сотрудников? Как часто?


___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________

191
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Управление пулом консультантов: премирование
#руководителю проекта, #партнеру,
#выводы из опыта, #коммуникации
 
Необходимо разделить партнера, руководителя проекта и консультанта, так как у этих
категорий консультантов разные способы премирования.
Партнеры отвечают за продажи и продвижение компании, взаимоотношения с клиентом
и  формируют окончательную цену проекта и  отвечают за  управление ожиданиями клиента
(в т.ч. принимают на себя риски доработок за счет компании или договариваются об изменении
цены проекта/объема работ).
Руководители проекта формируют команду, распоряжаются фондом рабочего времени
и бюджетом проекта, распределяют задачи по консультантам.
Консультанты выполняют задачи проекта по установленной методике с требуемым каче-
ством.
Соответственно, каждая категория сотрудников должна получать вознаграждение
за свою меру ответственности.

Премии консультантам выплачивают (чаще всего) одним из двух способов:


• за время, потраченное на проект, подтвержденное руководителем проекта;
• за задачи, выполненные на проекте принятые руководителем проекта.

Оплата рабочего времени самый распространенный способ премирования, но и самый


неоднозначный. Дело в  том, что такой подход подразумевает или нормирование работ или
договоренность при планировании проекта о том какое время займет каждая отдельная работа.
Если этого не сделано, то фонд рабочего времени, оплаченного консультантам, будет обяза-
тельно превышен и значительно, что снизит плановую прибыль проекта.
Но я очень мало встречал усилий консультационных компаний по нормированию труда
консультанта (стандартное время на  интервью, стандартное время на  подготовку/обработку
анкет, стандартное время на подготовку презентации). И когда консультант приносит на под-
пись менеджеру проекта табель учета рабочего времени очень сложно понять: рационально
или не рационально использованы вот эти конкретные 8 часов.

Признаюсь, часто я утверждал заявленное в  отчетах время, ориентируясь или


на наблюдения и ощущения (работал человек/не работал, на свои внутренние представления
о том, за какое время можно выполнить конкретную работу) или на предварительные дого-
воренности, что вот такая работа выполняется вот такое количество времени.

Всегда возникают вопросы: Как сам консультант относится к учету своего времени? Как
учитывать переработки? Как к переработкам относиться: как к интенсивному труду консуль-
танта – и оплачивать, или как к его некомпетентности, лености, компенсируемым более дли-
тельным рабочим днем – и не оплачивать? Как учитывать время «ночных» бдений в коман-
дировках, переездов, перелетов? Кроме того, тут есть лазейка для «махинации» менеджером
проекта, так как ставки премирования различаются обычно для младших и старших консуль-
тантов (но об этом отдельно).

В славной БКГ еще в 2001 году была введена система оплаты по задачам. Каждый кон-
сультационный проект делился на  отдельные задачи, каждой из  которых менеджер проекта
192
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

присваивал стоимость. Плюс в том, что на премиальный фонд не могло быть потрачено больше,
чем выделено. Если выполнение задачи принималось менеджером (акцепт), то консультант
записывал себе бонус. Если задача менеджером проекта не принималась, то он мог выполнить
ее самостоятельно (взять бонус себе) или передать другому консультанту. Естественно, интер-
вью стоило дешевле, чем подготовка отчета.
Но клиенты бывают разные. И интервью в одной компании по сложности может разли-
чаться с интервью в другой. Надо ли присваивать разную стоимость одинаковым по наимено-
ванию задачам в зависимости от клиента? Надо ли указывать какие задачи могут поручаться
младшему/среднему/старшему консультанту, а какие нет? Что делать с задачами, которые воз-
никают по ходу проекта и не были предусмотрены изначально (помимо того, что грамотный
менеджер проекта создал резерв бюджета)?

Могут быть комбинированные способы премирования: почасовые плюс доплата за про-


ведение отдельных работ (например: рабочих групп или семинаров внутри проекта).
Лично я глубоко убежден в том, что любую деятельность можно нормировать. А раз так,
то не суть как именно Вы определили нормативы (в часах за работу или в стоимости работы) –
это будет работать.

Руководители проекта чаще всего премируются от экономии бюджета проекта. Плюсы


понятны – при продаже проекта формируется доходная часть компании, а при реализации –
расходная. И расходы надо сокращать или хотя бы держать в рамках запланированного.

Ловушка и место для махинаций.


При часовых ставках премирования для консультантов возможна следующая «махина-
ция» с премиальным фондом. Руководитель проекта при планировании работ и формирова-
нии стоимости проекта включает в работу старших консультантов (ставка выше), а в ходе
проекта поручает работы младшим консультантам (ставка ниже).

Встречал премирование руководителей проекта от экономии фонда рабочего времени.


Ведь чем меньше времени потрачено на данный проект, тем больше времени высвобождается
для использования консультантов на других задачах.
А  вот партнер должен получать премию от  прибыли проекта, так как он отвечает
за  скидки\увеличение стоимости проекта, влияет на  постоянные расходы консалтинговой
фирмы.

И последнее. Вопрос сочетания постоянной и переменной части оплаты труда консуль-


тантов и менеджеров проекта был и будет дискуссионным. Проблема – это время «простоя»,
которое иногда исчисляется для консультанта месяцами. Малая постоянная часть зарплаты –
человек уйдет. Большая постоянная часть зарплаты – проектные премии перестают стимули-
ровать. Наблюдения в разных консультационных компаниях дают фактическое распределение
полного заработка где-то в среднем 2/3 (постоянная) к 1/3 (переменная).

Смотри также статьи:


«Управление пулом консультантов: система «драккар»

193
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Управление пулом консультантов:
нематериальное стимулирование
#руководителю проекта, #партнеру, #размышление
 
Кроме премий консультанты (равно как и  в  любой другой профессии) не  работают
хорошо без нематериального стимулирования, и тут подметил несколько особенностей:
• Проекты могут длиться очень долго, годами, а вот консультант, если больше года рабо-
тает полностью только на одном проекте: сникает, теряет интерес, рвение падает, а в дальней-
шем и рост квалификации может остановиться или даже снизиться;
– поэтому давайте возможность вашим коллегам и сотрудникам или менять друг друга
на проектах, или переключаться ненадолго на другие проекты.
• Проекты бывают самые разные по характеру и тех, где необходимо решить типовые
задачи больше, чем проектов поисковых, где надо что-то изобретать и придумывать, и кон-
сультанты постоянно решающие рутинные задачи растрачивают внутреннюю энергию;
– поэтому давайте вашим консультантам возможность поучаствовать в поисковых про-
ектах, хоть чуть-чуть.
• В устойчивых проектных командах люди достаточно хорошо узнают друг друга, при-
тираются, и потихоньку рост их квалификации и заинтересованности сделать работу хорошо
снижается;
– поэтому всегда чуть-чуть «перемешивайте» команды или находите возможность какие-
то задачи решить большой коллективной работой.
• Консультанты нацелены на развитие, рост квалификации и без поддержки этих устрем-
лений, без одобрения со стороны руководства их усилий мотивация снижается;
– Поэтому участвуйте в совместной методической работе, находите возможность для уча-
стия ваших сотрудников отраслевых и профессиональных конференциях, давайте даже млад-
шим специалистам высказаться на рабочих группах и обсуждениях, вместе с сотрудниками
пополняйте библиотеку и т. п.
Ну и конечно также как и для всех на консультантов положительно влияют:
• Наличие внятных целей,
• Понятность задач и наличие ресурсов/полномочий для их решения,
• Внимание руководства к текущим задачам и сотрудникам,
• Внимание руководства к вопросам частной жизни сотрудников, готовность в отдельных
случаях пойти на встречу их просьбам,
• Забота о  сотрудниках в  командировках и  в  офисе (комфорт, удобство, организация
рабочего пространства),
• Публичное одобрение вклада консультанта в проект.

И, конечно же, выше всего мотивацию консультанту поднимает не просто удовлетворение


и благодарность заказчика, а знание, что его рекомендации работают и применяются.

194
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Создаем рабочую атмосферу
#консультанту, #руководителю
проекта, #партнеру, #выводы из опыта
 
В первую голову создание рабочей атмосферы – это усилия по созданию и поддержанию
возможности обсуждения рабочих вопросов, вообще возможности участников проекта выска-
зываться и выражать своё мнение. Это и поведения конкретного руководителя, его желания
создавать среду для обсуждений и способности обсуждения провоцировать и поддерживать,
и особое внимание рабочему пространству.
Возможность собраться группой проекта для обсуждений, не мешая другим. Если в рабо-
чем помещении нет свободных стульев  – нормальное обсуждение даже на  двоих не  полу-
чится. По моему опыту самые способствующие обсуждению места – это курилки, столовки или
кафешка «за углом». Реже – кабинет руководителя (хотя бы потому, что организация стола
руководителя не способствует обсуждению).
Возможность фиксировать результаты обсуждения. Везде, где бы мы ни работали, мы
стремились вешать на  стены доски для рисования, ставили флип-чарты. И  особенно в  тех
самых местах, где люди пересекались для: попить кофе, перекурить, а заодно и перекинуться
парой слов. Часто именно на этих досках и флип-чартах рождались схемы и решения.
Не менее важно бывает и уединится, сосредоточиться на работе и поэтому нужны какие-
то мобильные перегородки или расстановка столов таким образом, чтобы не сидеть друг у друга
«на голове». Сейчас всё более в моде передвижные столы, позволяющие собрать временный
«большой» стол для команды проекта.
Наглядная пропаганда и агитация. Я, например, специально приглядываю у клиентов,
знакомых и просто в других офисах какие виды визуализации используются: графики реали-
зации планов, таблицы успеха, схемы рабочих процессов, описания продуктов и т. п.

Я вел на специальной доске актуальную информацию по всем текущим проектам: наиме-


нования, темы, сроки внутренней и внешней сдачи материалов и т. п.

Также мы завешивали стены разными агитплакатами, фотографиями консультантов


на фоне офисов и промобъектов консультируемых компаний, подарками от дорогих клиен-
тов… Многие вывешивают дипломы, сертификаты и отзывы клиентов. Хотя это больше ска-
зывается на настрое к работе.
Кроме пространства необходимо уделять внимание внутренним коммуникациям. Регу-
лярное информирование о ходе проекта, вопросах клиента, просто вбросе в команду проекта
тем для обсуждения. Периодическое информирование другу друга о развитии своих проектов,
решаемых вопросах, трудностях и находках, привлечение коллег из других проектов в обсуж-
дение.

Кроме того, это позволяет консультантам, работающим в маленьких командах по три-


пять человек, почувствовать себя частью большой фирмы.

Подмечайте где у кого как и что организовано и думайте как можно сделать удобнее у Вас.

Смотри также статьи:


«Управление пулом консультантов: нематериальное стимулирование»

195
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Внутренний график работ по задачам,
исполнителям и срокам выполнения
#каждому, #выводы из опыта
 
Управление проектом это постоянное распределение и  перераспределение ресурсов
по времени.
С  точки зрения консультационного проекта важно обращать внимание на  следующие
моменты.

Закладывать в  проект время на  вычитку и  экспертное заключение по  проекту. Оно
должно быть не  менее 5—7  рабочих дней. Можно составить наглядные графики внешней
и внутренней сдачи проекта, где разница между ними составит те самые 5—7 необходимых
дней. Если  же сроки внутренней сдачи не  соблюдаются и  выходит так, что менеджер про-
екта получает отдельные «куски» для сведения в целое за два-три дня или вообще накануне
сдачи проекта, то неизбежна задержка сроков окончания проекта или «ляпы» в содержатель-
ной части.
Руководитель проекта, конечно, может попытаться не допустить такого развития собы-
тий, самостоятельно «засев» за окончательные исправления и сведение частей работы в еди-
ное целое, но в любом случае – подобная организация работы требует колоссальных интел-
лектуальных, нервных и физических трат. Таким образом, время расходуется непродуктивно,
а консультанты сами на деле нарушают свои же проповедуемые принципы оптимизации, улуч-
шения, структурирования и совершенствования рабочих и управленческих практик.

Изначально думать над организацией работ в  проекте так, чтобы как можно меньше
приходилось думать над «техническими» мелочами  – приведением различных документов
и частей документов к единому стандарту. Для этого и полезно:
• создание и ведение в ходе конкретного проекта – реестров документов, процессов, тер-
минов, структурированных баз данных и т.п.;
• подготовка анкет, тестов к автоматизированной или максимально удобной обработке;
• заготовка шаблонов отчетных документов, форм, таблиц;
• использования референтных моделей для анализа деятельности и разработки решения
(в т.ч. по разным отраслям).

196
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Формирование стоимости консалтинговых услуг
#партнеру, #заказчику, #методика,
#коммуникации, #этические вопросы
 
– «Обоснуйте пожалуйста Вашу стоимость консультационных услуг?»
Увы, но  на  такой прямой вопрос консультанты вам дадут такой  же прямой ответ:
«из почасовых ставок консультантов разных категорий». Это будет и правда, и… не будет отве-
том на суть вопроса.

«Канарейку за копейку, чтобы пела и не ела» не бывает.

Из  чего состоит деятельность консалтинговой фирмы, что, конечно  же, переносится
на стоимость услуг:
• собственно труд специалистов, которые будут работать на проекте (с учетом их средней
загрузки на проектах, ведь во время «простоя» консультантам тоже платят зарплату);
• труд экспертов, которые будут привлечены на проект (и заказчику неплохо бы отсле-
дить, чтобы эти эксперты отработали всё выставленное в контракте время);
• время, потраченное на методические разработки, (всё-таки лучше, когда консультанты
занимаются методическими разработками, а не тестируют что-то на клиентах), и содержание
мощных аналитических отделов;
• время, потраченное на продажу (чем дольше вы ведете переговоры, тянете резину, пере-
несите встречи, тем вам будет дороже);
• собственно затраты на  офис (ну разные консультанты привыкли обходиться разным
уровнем комфорта, но в целом…);
• продвижение (выставки, конференции, статьи, семинары и т.д.);
• обучение сотрудников – в консалтинге на самом деле достаточно высока текучесть пер-
сонала.
Это затратная часть.
А теперь как получается цена продажи?
В 95 случаях из 100 просто из головы. Один мой коллега описывал свой подход примерно
такими словами: «Ну, приезжаешь в офис клиента, смотришь как там и что и отсюда называешь
цену. Ну а дальше торгуешься».
Другой способ – это умножение часовой/дневной ставки консультантов на предполагае-
мое время проекта. При этом сама ставка определяется как зарплата консультантов, зарплата
руководящей надстройки и вспомогательного персонала, накладные расходы и перемноженная
на плановый коэффициент загрузки. Размеры зарплат консультантов и их обоснование – это
отдельная тема.
Третий способ – это привязать оплату консультантам к конкретным результатам. Чаще
с такой инициативой выходят потребители, но иногда и сами консультанты. Есть области кон-
салтинга, где посчитать эффект достаточно просто и быстро.

В любом случае стоимость проекта становится либо:


• фиксированной (аккордной)
• либо на основе расчета потраченного времени (time material)

Не берусь сказать, какой способ определить цену является наиболее верным.

197
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

Опять же торговаться или не торговаться – это решение каждого консультанта и каждого


заказчика.
А недавно узнал о еще одном способе расценок за консультационные услуги. Одна компа-
ния предложила клиенту оплачивать разработку способа оплаты труда и стимулирования
за каждую должностную категорию.
Смотри также статьи:
«Управление пулом консультантов: формирование команды проекта»

198
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Нормирование труда консультантов
#руководителю проекта, #партнеру, #заказчику, #методика
 
В любом интеллектуальном бизнесе сотрудник – это по сути производственная единица,
станок.
А значит фонд рабочего времени – это основной ресурс консалтинговой фирмы и основа
расчетов производственной мощности, эффективности сотрудника и множества других пара-
метров экономики фирмы.

Соответственно, задачей руководства любой консалтинговой фирмы является решение


задачи загрузки (балансировки):
• и не допустить значительных простоев, ведь часть зарплаты консультантов и расходы
на офис постоянны, а при высоких простоях приведут к увеличению часовой тарифной ставки,
что может сделать её неконкурентной;
• и  иметь всегда определенный резерв мощности, чтобы без надрыва взять еще один
проект или доделывать текущий.
Поэтому для решения задачи управления экономикой консалтинговые компании вводят
учет рабочего времени, а контроль его расходования становится важной составляющей в функ-
ционале руководства.
И вот тут (как минимум в российских) компаниях начинается самое интересное – вво-
дятся листы учета рабочего времени, в которые консультанты должны записывать свои актив-
ности… Но!
Но! При этом забывают указать консультантам нормы труда и согласно законам Паркин-
сона работа немедленно заполняет всё выделенное под нее время. Эффективность проектов
немедленно падает, а премиальные растут. Тут уж руководство спохватывается и вводит адми-
нистративные ограничения: вроде учитывать не более 8 часов в день или списывать на «про-
стои» разного рода совещания, переезды и переговоры на административные расходы.
В итоге качество учета времени низкое, и данные разительно отличаются от реальности.
А раз так, то сотрудниками ведение учета рабочего времени воспринимается как профанация,
а руководство игнорирует его при принятии управленческих решений.

Таким же не конкретным становится и планирование проектов. Объемы и продолжи-


тельность работ определяются «на глаз», экспертным мнением старших товарищей.
А в ходе проектов графики работ «плывут» и «срываются» именно по причине ошибок
при планировании выделенного времени…. И провоцируют авралы у консультантов.

А между тем работу консультанта можно нормировать и именно нормы труда становятся
основой и для планирования проектов, и для контроля их хода, и для управления консалтин-
говой фирмой.
Большое количество наблюдений, опыт работы, обсуждения с коллегами позволили сде-
лать следующие нормативы работ:
• проведение интервью – 4 часа (1 час подготовки, 1,5 часа интервью, 1,5 часа обработка);
• анкетирование – 2 часа на анкету (включая подготовку выводов по пулу анкет в целом);
• написание документов – 8 страниц в день (это если с чистого листа) и 30 страниц (если
используется метод «копировать-вставить», т.е. компиляция из разных источников);
• подготовка презентации – 10—12 новых содержательных слайдов в день (при том, что
сделать презентацию на 10 слайдов часто сложнее, чем напихать документ из 30—50 листов);

199
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

• описание бизнес-процесса (схема) – 3 дня на процесс, включая задачу оптимизации


по выбранному параметру;
• детальное описание бизнес-процесса («обвеска» исполнителями, показателями,
используемыми документами и прочими характеристиками, которые Вы сочтете нужными) –
от 2 до 6 дней, в зависимости от того рисуется ли процесс «как будет» или «как есть» («как
есть» – дольше, потому что знание надо вынуть из носителей оного);
• организационная или стратегическая сессия – 3 дня (групповая работа с топами Заказ-
чика или группой собственников (1 день подготовка, 1 день обсуждение, 1 день описание);
• проверка и редактирование отчетного документа – 8—12 страниц в день,
• подготовка презентации – 10—12 новых содержательных слайдов в день.
Ежели что-то забыл – спрашивайте, дополню.

Запишите Ваши нормативы выполнения работ


____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________

200
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
«Правильные» переговоры о цене услуги
#руководителю проекта, #партнеру, #заказчику,
#специалисту по оргразвитию, #выводы
из опыта, #коммуникации, #этические вопросы
 
Ничто так не увеличивает веру в клиента,
как своевременная стопроцентная предоплата.
(с) уже народное

Заказчики, как правило, живо интересуются часовыми/дневными/недельными ставками


консультантов. Кто-то удовлетворяется усредненной ставкой, кто-то требует полной расшиф-
ровки (ставки руководителей отдельно, ставки ассистентов отдельно). Между тем значение
имеет параметр «время», а не параметр «цена за единицу времени».
Дело в том, что Заказчику приходится полагаться на «экспертное» мнение консультанта –
а сколько же эта работа будет продолжаться…
Естественно, если заказчик сильно прессует консультанта по часовой ставке, то вначале
растет продолжительность проекта (компенсация однако). А если заказчик еще более прессует
по цене, то следом резко падает качество.
Кстати, никакие попытки контроля со стороны заказчика времени фактически потрачен-
ного консультантами на проект не будут иметь успеха. Те, кто сталкивался хоть где-то с мето-
дом формального контроля «наличия на рабочем месте», поймут о чем речь. Тем, кто не стал-
кивался, подсказываю: консультант приедет и отметится о прибытии/убытии, а вот работал ли
он, Вы не узнаете.
Отсюда есть следующие способы:
1. Иметь или навести справки о среднерыночных ставках в данном виде консалтинга.
Понятие среднерыночные существует только для сопоставимых по «статусу» компаний. Есть
среднерыночная ставка для big4, МакКинзи, бостонцев и т. п. Есть среднерыночная ставка для
первой десятки российских. Есть сопоставимые ставки для малых фирм и самостоятельных
консультантов.
2. Тендер. Тем более тендер открытый. Например, так, как рассказано в заметке Проце-
дура отбора консультантов.
3. Попросить показать нормирование работ. (Например: число интервью такое-то, время
на интервью такое-то = сумма времени на работу, множим на ставку, получаем результат.)
4. Если нанимаются технические специалисты (я писал, что консультанты делятся
на головы и руки), то можно сравнить с затратами на таких специалистов, если бы Вы их наняли
в штат (только чур не забыть стоимость подбора, стоимость рабочего места, стоимость уволь-
нения, когда стали не нужны, затраты на содержание, если забыли/не смогли уволить…)
5. По некоторым работам вполне возможно посчитать экономический эффект. (Точнее
так, посчитать его можно всегда, просто не всегда просто считается.). И платить консультантам
в масштабах сопоставимых с эффектом (Если эффект 100, то заплатить 10. Эффект 1000 –
можно и 100 заплатить. А платить 100 за эффект в 10 наверное не стоит.)

Теперь самое интересное – торговля. Тут возможны варианты.


Есть консультанты, которые изначально закладывают до 50% в первоначальной стоимо-
сти проекта на торг. Другие – примерно треть. Третьи готовы уступить 10—15%.
Я, например, не торгуюсь, а заявлю примерно следующее – вот цена, можем ее подтвер-
дить расчетами: или платим или расходимся. В той области консалтинга, в которой я рабо-
201
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

таю, мне удалось нормировать многие отдельные виды консультационных работ, что позволяет
более-менее корректно определять продолжительность проекта. Вместо метода – «пол/пото-
лок».

Итого:
а) понять, как определялись трудозатраты (время*число специалистов*ставка специали-
стов)
б) поняв, попросить цену
в) попросив цену немного поторговаться…

Удачи.

P.S. В заключение приведу мнение Владимира Гая, адресованное заказчику: «Хочешь,


чтобы был получен необходимый результат – оставь в бюджете проекта задел на: изменение
задач в ходе проекта, проведение дополнительных работ, проведение корректировок и дора-
боток».

Смотри также статьи:


«Процедура отбора консультантов»

202
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Самая большая ошибка Заказчика
#руководителю проекта, #партнеру, #заказчику,
#выводы из опыта, #коммуникации, #этические вопросы
 
Эту ошибку равно совершают руководители больших компаний и владельцы маленьких
фирм.
Эта ошибка совершается в 90% проектов.
До подписания договора Заказчик уделяет огромное внимание проекту консультацион-
ного содействия: проводятся встречи, презентуются подходы, обсуждаются тонкости Дого-
вора и ТЗ, проводятся представления команды проекта, собираются рекомендации… Заказчик
пытается вникнуть во все особенности проекта: состав работ, методология «внешняя» (работа
консультантов с клиентом) и «внутренняя» (работа консультантов с материалом).

Но  как только Договор подписан и  проект начат  – внимание Заказчика резко падает.
И чем дольше идет проект – тем сильнее падает доля уделяемого внимания проекту.
Результат понятен – снижение качества работы (отнюдь не потому, что консультанты без
контроля расслабляются, а потому, что без внимания Заказчика к деталям невозможно полу-
чить качественный исходный материал для работы, корректировать по ходу работ соблюдение
целевых установок, держать проект в нужном уровне приоритета у персонала консультируемой
компании).

Может быть, причина в человеческой натуре – мозг воспринимает событие подписания


договора, как символ (маркер) разрешения некой ситуации и отключается, полагая, что уже
всё сделано.
Может быть, причина в самой деловой практике, где подписание договора действительно
момент, когда фокус переносится от руководителя к сотрудникам, отвечающим за регулярную
деятельность.

В чем причина такого поведения Заказчиков не знаю, но  в 90% проектов эта ошибка
совершается.

Если Вы Заказчик – как Вы удерживаете своё внимание на проекте?


Если Вы консультант – как Вы привлекаете внимание Заказчика к проекту?
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________

203
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
«Коробочные» консультационные продукты
#партнеру, #заказчику, #специалисту
по оргразвитию, #выводы из опыта
 
Ровно столько лет, сколько я работаю в консалтинге, самые разные люди мечтали, хотели,
планировали, обсуждали, пытались, предлагали, настаивали – создать КОРОБОЧНЫЙ про-
дукт консультационной услуги.
Я даже много раз видел на сайтах разных консультационных компаний указания на такие
готовые продукты (вроде как сунул лоток в  микроволновку, разогрел, взял вилку, кушать
подано), с четкими сроками и даже с указанием твердой цены.
Более того, я сам принимал участие в создании, обкатке и использовании некоего «коро-
бочного» продукта.

1. Можно ли создать «коробочный» консультационный продукт? Да, можно.


Например: организационная диагностика, которую мы делали за  пять рабочих дней
с финальной презентацией рекомендаций и направлений совершенствования компании-кли-
ента, по сути была пакетом из десятка инструментов анализа, к которым прилагался квалифи-
цированный персонал, способный еще и «ощущать».
Но этот продукт НЕ решал проблемы клиента. Он показывал клиенту области повышен-
ного внимания, зоны риска. А еще презентовал консультантов, работал как способ продвиже-
ния и входа в компанию.
Мой друг, Михаил Альперович, разработал диагностику за 30 минут, которая проводится
при помощи небольшой программки опросника в формате MS Excel. Результатом опять же
является лишь область, требующая повышенного внимания руководителя или владельца биз-
неса.
На сайтах многих компаний Вы можете встретить предложение таких типовых диагно-
стик: твердый набор работ, твердые сроки, твердая цена.
Или это продукты в области управления персоналом. Оценка персонала, например. И это
тоже всегда пакет инструментов: тестов, таблиц, анкет, бесед.
То есть мы говорим о готовых модулях работ, а не о решении задач клиента. Модули
дают запланированный объем информации, но  с  ним тоже надо что-то дальше делать,
чтобы трансформировать в консультацию.

2. Верю ли я в готовые «коробочные» решения вида: купите коробку «Стратегия» или


«Процессное управление» или «Действующая система продаж»? Нет, не  верю. Хотя такие
предложения есть на рынке.
Но это лукавство – пытаются продать под видом продукта либо «голый» каркас, который
потребует настроек под нужды компании или обязать клиента полностью перестроится под
предложенный стандарт.
Какого мнения я придерживаюсь? Надо владеть набором методик и инструментов, спо-
собов и подходов. И из них собирать для конкретного клиента конкретное решение. Потому
что клиенту необходимо именно решение, а не модель, схема или программное обеспечение.

204
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Подход консультантов к работе
#партнеру, #заказчику, #специалисту
по оргразвитию, #выводы из опыта, #юмор
 
Одну и  ту  же задачу (например: повышение объема продаж или снижение издержек)
можно решить разными способами. Консультантов можно условно объединить в две группы,
в зависимости от подхода, избираемого в работе с задачей.

Есть консультанты, которые более ориентированы на работу с процессами и функциями –


техногенщики.
Другие большую часть времени уделяют работе с людьми – гуманисты.

Те, кто работает с процессами и функциями, финансовыми, производственными и мате-


риальными потоками, более сосредоточены на поиске «узких» мест, рассогласованности опе-
раций, межоперационных «пролеживаниях», простоях, длительности цепочек принятия реше-
ний и других важных вопросах.
Находя несоответствия и ликвидируя их, таких консультанты способствуют снижению
издержек производства и обращения, повышению производительности труда и другим поло-
жительным эффектам.

Те, кто работает с людьми, также обсуждают исполнение процессов и операций, но сосре-
доточены они на том, чтобы «разбудить» внутренние резервы людей, повысить заинтересован-
ность в труде, изменить поведение и отношение к своим обязанностям, взаимоотношениям
с коллегами.
Помогая людям выявить в себе внутренние резервы, они тем самым создают и поддер-
живают условия позволяющие снизить издержки и повысить производительность труда.

Первые привносят с собой в компанию новые знания.


Вторые содействуют более полному использованию знания имеющегося, преобразования
его в новый опыт.
Я не знаю, какой из подходов лучше. Более того, они вряд ли существуют в чистом виде.
Есть предположение, что наиболее удачные решения находятся в случае, когда команда
проект состоит из представителей обоих «подходов».

Смотри также статьи:


«Виды консультантов»

205
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Функциональная башня в консалтинге
#партнеру, #заказчику, #специалисту
по оргразвитию, #коммуникации, #юмор
 
Консультанты стремятся обеспечить качество представляемых документов (это не акси-
ома, но стремление такое есть), ведь это визитная карточка и упаковка продукта:
• четкость формулировок и языка изложения;
• выверенная логика и последовательность представления рекомендаций;
• понятность визуализации
Кто ж будет возражать, что это очень хорошо, когда заказчик с первого прочтения пой-
мет, что ему хотели донести :)

И тут возникает:
ловушка внутреннего экспертного фильтра
• ведь документ пишет специалист;
• а потом проверяет старший консультант;
• а за ним руководитель проекта;
• а следом куратор проекта (или лицо, непосредственно поддерживающее контакт с заказ-
чиком).
И цепочка «проверяющих» будет тем длиннее, чем крупнее компания заказчик.

Каждый последовательно «переписывает» документ под себя, своё понимание, свой язык
ведь каждый хочет сделать «качественно».

На  каждой ступени тратится время и  при этом каждый следующий переписывающий
может быть всё дальше от знания фактического материала клиента и понимания целей и полез-
ных эффектов проекта.

Ну потом конечно начинаются традиционные разговоры о том, что: «не та молодежь»,


«не можем делегировать важную задачу» и прочие тезисы, которые слышишь обычно в оправ-
дание неспособности управлять.

Я решал эту задачу через стандартизацию требований к отчетам, обучение консультантов


правилам представления информации, визуализации и проговаривание на короткой встрече
цепочки предпосылок-выводов.
А как это делаете Вы?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________

206
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Виды консультантов
#партнеру, #заказчику, #специалисту
по оргразвитию, #выводы из опыта
 
Консультанты бывают двух видов: эксперты и технические исполнители.
Эксперт – это консультант, досконально разбирающийся в предмете своей специализа-
ции, главными достоинствами которого являются мозг (а еще «умение слушать и слышать»).
Технический исполнитель  – это консультант, который грамотно и  качественно может
выполнить большой объем специализированной работы. Главные достоинства  – руки, ноги
и большое число шаблонов и макетов в архивах и базах знаний.
Первые стоят дорого, точнее ровно столько сколько вы получаете выгоды для компании.
Вторые – ровно столько, сколько вы экономите на собственном штате для выполнения
такой работы.
Проблема первая – многие не умеют понять, когда им нужны эксперты, а когда техниче-
ские исполнители.
Проблема вторая – большинство хочет купить первых по цене вторых. А еще хуже, когда
вторых выдают по цене первых.

Смотри также статьи:


«Какие бывают консультанты?»

207
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Координация работы нескольких консалтинговых фирм
#партнеру, #заказчику, #специалисту по оргразвитию,
#размышление, #коммуникации, #этические вопросы
 
Наверное, самая сложная, с точки зрения организации работы, ситуация, когда на одного
клиента работает сразу несколько консультантов.
Причин две:
• разница методических подходов к оценке и решению проблем;
• стремление каждой консалтинговой фирмы охватить своими работами как можно боль-
шую часть работ.

Отметим, что ситуаций случается тоже две:


• каждый консультант (компания) представляет свою область знаний, частично или
не пересекающуюся с областью знаний другого консультанта;
• заказчик для решения одной проблемы пригласил сразу несколько консультантов
одного профиля.
Первая ситуация встречается чаще, вторая реже.

Основная проблема – координация усилий, графиков работ, обмен материалами и раз-


работками (как собственными, так и уже полученными от клиента).

Решений я видел два:
• назначение одного из  руководителей компании-заказчика координатором проекта  –
важен его авторитет или административный ресурс в компании, а не глубокое понимание всех
аспектов всех задач;
• назначение (выбор заказчиком) координатором проектов одной из компаний-консуль-
тантов – тут решение может приниматься или по авторитетности, или по масштабу проекта,
или по очередности разработки/внедрения.

В таких комплексных проектах методика и методология должна быть в руках ТОЛЬКО


Заказчика. Просто потому, что в любом случае весь консалтинг в итоге «затачивается» под
желания Заказчика.

Распространенный вариант «сотрудничества», который я видел: это найм на субподряд


в случае, когда ради каких-то причин заказчик заключил контракт с брендованной компанией,
имеющей заоблачные ставки, а та передает исполнение работ компании средней руки и просто
потом берет разницу за свою печать на документах.

А содержательное партнерство встречается очень редко.


Часто мешают амбиции руководителей консалтинговых фирм.
Мешает патологическая боязнь раскрыть внутренние методологии (а  скорее показать,
что они отсутствуют) и отсутствие налаженных, типовых процессов и процедур оказания кон-
салтинговых услуг.

208
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Крупные заказчики и консалтинг
#заказчику, #специалисту по оргразвитию,
#коммуникации, #этические вопросы, #юмор
 
«Испытываю непреодолимую тягу к  руководящей работе
с населением»
(с) Звездные войны ч.1 в переводе
Д. Пучкова

Есть заказчики, на которые работают многие, если не десятки консалтинговых фирм.


Только по вопросам организации и управления их может быть, например, дюжина или
больше.

А еще можно проводить выездные семинары консультантов, обслуживающих интересы


таких компаний по координации политики, подходов и рекомендаций :).

Я неоднократно говорил, что в крупных компаниях впору создавать специализирован-


ный комитет, вводить должность и отдел, которые бы занимались координацией деятельности
всех консультантов, которые существуют вокруг них:
• координации усилий консалтинговых фирм;
• организация привлечения консультантов, в т.ч. подготовка ТЗ, тендеры и конкурентные
переговоры;
• организация сдачи-приемки работ;
• организация сопровождения проектов;
• и многое другое

Как-то раз тема получила неожиданное продолжение. Говорили с одним клиентом о том,
что к сотрудникам приходят консультанты… часто неожиданно, часто не понятно по какому
проекту, часто несколько подряд из разных компаний по разным проектам, бывает они оказы-
ваются на важных совещаниях и не понятно кто их пригласил или они требуют от обеспечи-
вающих служб каких-то действий не понятно на каких основаниях.
И я предложил обеспечивать каждого консультанта бейджем с крупной надписью: ФИО,
компания консультанта, наименование подразделения, которое консультантов курирует…
Тема была подхвачена и тут же получила развитие (как оно часто в полушутливой беседе
бывает) и в итоге решили, что существенной является информация:
1. ФИО
2. имя консалтинговой компании (маркировать их цветом: красный, синий и т.д.)
3. подразделение куратор, имя и телефон лица, кому эти консультанты принадлежат
4. наименование проекта и срок
5. права доступа (тоже цветовая полоса)

Бейджик получиться большой.. зато подробный и веселый.

209
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Консультанты, подрядчики, аутсорсеры
#партнеру, #заказчику, #специалисту
по оргразвитию, #размышление, #юмор
 
Кстати,
Большое количество компаний, называющих себя «консалтингом» (и отчего-то относи-
мых к таковым разными классификаторами и рейтингами) таковыми не являются в силу харак-
тера оказания услуг и внутренней организации их производства:
• компании ведущие бухгалтерский учет на аутсорсинге,
• компании занимающиеся ИТ-поддержкой и многие другие;
А вот множество фирм, являющихся консультантами по сути, к таковым себя не причис-
ляют, даже не соотносят, что они на самом деле консультанты:
• проектные институты и организации,
• лаборатории мониторинга и моделирования и другие.

210
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Организация закрытия проекта
#руководителю проекта, #заказчику,
#специалисту по оргразвитию, #выводы из опыта
 
Интересную «фишку» подсказали коллеги  – писать отдельно план мероприятий
по закрытию проекта, т.е. продумать шаги, которые необходимо сделать, чтобы:
• убедиться во взаимном удовлетворении работой;
• подписать акт, получить деньги;
• зафиксировать с заказчиком результаты

Это могут быть рабочие встречи, совещания, представление материалов, сбор обратной
связи, сбор виз, подготовка и передача формальных закрывающих докумнентов и т. д.

Закрывая проект, Вы точно так  же прописываете (проговариваете) с  клиентом все


вопросы, как и во время старта проекта: когда Вы приедете, пропуска, рабочее место, распо-
ложение офиса…

Кстати, на одном из проектов по разработке ИТ-системы мы почти ежедневно писали


и уточняли состав работ (и для заказчика и для консультанта), необходимый, чтобы завер-
шить работы с должным качеством и ничего не забыть.

211
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
О службах оргразвития
#специалисту по оргразвитию, #выводы
из опыта, #этические вопросы
 
Мало выводить службу развития (реструктуризации) из стандартной схемы управления
компанией и делать руководителя по оргразвитию выше по статусу, чем линейные руководи-
тели.

Мало давать службе развития (реструктуризации) право карать и миловать топ-менедж-


меров за соблюдение или не соблюдение правил перехода к новой системе управления

Необходимо в обязательном порядке ставить бонус (премию) топ-менеджеров в прямую


зависимость от темпов перехода к новой системе управления.

212
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Быть консультантом
 
Идет конференция. Съехались все ведущие консультанты.
Выступает представитель крупнейшей консалтинговой фирмы. Сам такой именитый
и титулованный, что на визитке места свободного нет, рассказывает: – Мы для клиента N
(очень успешная фирма, бьющая рекорды капитализации, выпуска новых продуктов и лояль-
ности клиентов) провели серию сессий стратегического развития и вот теперь мы видим при-
мер долгосрочной успешной стратегии…
За  ним доклад представителя не  менее известной консалтинговой фирмы. Партнер,
эксперт, автор публикаций и монографий вещает: – Мы для клиента N (та же фирма) провели
проект по  экстраординарному сокращению эксплуатационных расходов на  каждом этапе
создания цепочки добавленной ценности, включая нашу авторскую методику анализа цепочки
ценности на стадии проектирования, что позволило…
Третий докладчик, директор сильнобрендовой, легендарной консалтинговой фирмы,
также ссылается на опыт работы с N: – Мы для клиента в сотрудничестве с его средним
менеджментом и ведущими специалистами выработали систему групповой работы, выявля-
ющей резервы и отставания на каждом рабочем месте, и…

На кофе-брейке пресса и любопытные видят владельца фирмы N, обступают его и начи-
нают интересоваться  – так кто  же, кто  же из  всех оказал такое влияние на  успехи
и рекорды.
– «Знаете, я их всех послушал. Да и сделал по-своему»
(с) народная история

213
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Что хочет заказчик и что может предложить консультант?
#каждому, #выводы из опыта, #этические вопросы
 
Консультанты, как пчелы  – переносят ноу-хау из  компании
в компанию, в одном месте напитался, в другом месте опылил.
Дмитрий Хлебников

Всегда есть существенная разница между «большой зеленой кнопкой», которую хочет
заполучить заказчик и  «маленьким красным рубильником», который может сделать консуль-
тант.
Это не зависит от квалификации консультанта – это вопрос иерархии задач.

Пример: Заказчику надо увеличить объем продаж. Сделать это консультант не в состоя-
нии – для этого надо перестать быть консультантом и стать менеджером. Консультант может –
реорганизовать работу продавцов, предложить другую схему стимулов, переместить рабочие
места, предложить иные способы работы с клиентом или сместить акценты на другой сегмент
рынка и т. д. и т. п.

Но приведут ли меры, предлагаемые консультантом к росту продаж? Это вопрос усилий


менеджеров и воли заказчика соблюдать рекомендации.

Поэтому надо очень хорошо понимать – что можно и чего нельзя получить от консуль-
танта.

214
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Суть работы консультантов
#заказчику, #специалисту по оргразвитию, #методика
 
Методически работа консультантов происходит в два такта:

– Первым делом консультанты смотрят на компанию (объект работ) и пытаются опреде-


лить какой модели эта компания наиболее подходит (или в беседах с руководителями пытаются
выяснить какой модели эта копания хочет соответствовать в будущем).
– А затем локализуют (разворачивают) модель обратно на компанию, ее текущие про-
цессы, структуру и систему отношений и делают необходимую адаптацию.

Именно консультанты привнесли много нового в  практику управления и  создали те


модели и инструменты, которыми теперь пользуются во всем мире. Одно перечисление этих
феноменов займет не одну страницу.

Первое очень подходит для разработки/формализации стратегии, оргпроектирования


и концепций оргразвития.
Второе для оптимизации бизнес-процессов, внедрения систем показателей деятельности,
систем оплаты труда и т. д.

Собственно адекватность консультанта определяется:


• тем как он подбирает наиболее подходящую модель;
• тем как он умеет ее внедрять.

P.S. Первый шаг умеют делать хорошо большинство консультантов… а вот второй лишь
немногие в т.ч. и потому, что выполнение второго шага гораздо больше зависит от менедж-
мента, чем от консультантов и потому, что чаще от консультантов ждут именно рекомендаций.

Комментарий
Я и сам вместе с коллегами приложил руку к разработке целого ряда моделей и инстру-
ментов управления: Кубик метастратегий, универсальная девятипроцессная модель управле-
ния, карта бизнес-системы, профиль должности и многие другие.
В начале двухтысячных эти модели (да и инструменты из переведенных с английского
книг) вызывали у слушателей реакцию удивления, узнавания, некоторого недоверия, любопыт-
ства к новизне.
Теперь это вошло в расхожую практику.

И вот вопрос, который меня занимает последнее время:


• достаточно ли уже существующих моделей и инструментов?
• пришло ли время «обобщение» нового опыта в новые методики?
• есть ли в этом практический смысл или это лишь новые рекламные упаковки?

В одном я уверен – консультанту, чтобы остаться в процессии надо пытаться формули-


ровать как будет выглядеть менеджмент через пять-десять лет и упаковывать это в красивые
продукты.

215
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Репутация и награды
#каждому, #этические вопросы
 
Репутация – это всё, что есть у консультанта.

Во время любого проекта заказчик рискует лишь незначительной долей своего бизнеса.
В случае неудачи немного будут ухудшены показатели расходов и рентабельности, но никогда
не таким образом, чтобы стать критичными для существования фирмы.

Во время любого проекта консультант ставит на карту всю свою репутацию без остатка.
И неудача надолго закрывает для него продолжение работ в компании, доступ к отрасли, реги-
ону, а то и к профессии вообще.

В этом различие и неравенство между участниками сделки.


Консультанту следует всегда обдумать, прежде чем браться за проект – как это отразится
на его репутации.
Заказчику следует понимать, когда он переживает за проект – консультант рискует много
большим.

Так что для консультанта каждый проект или грудь в крестах или голова на пике.

За свою жизнь я получил довольно много самых разных наград. Среди них и подписанные
акты выполненных работ, и благодарственные письма клиентов, и многолетние дружественные
отношения с бывшими заказчиками, и даже приз за самую популярную ролевую игру живого
действия сезона 2004 года…
Но каждый раз, когда я приступаю к новому проекту, я мысленно выкидываю все награды
в окно или на помойку. Потому что для каждого нового клиента, в каждом новом проекте все
мои прошлые достижения (или достижения тех, кто идет со мной на проект, или тех с кем я
иду на проект) стоят ровно ноль.
Ведь клиенту не нужны наши регалии.
Им нужны решения, результаты, действия – та полезность, ценность, которую мы можем
принести.

216
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Манера общения
#каждому, #коммуникации
 
Есть несколько смежных (и где-то даже пересекающихся на уровне персоналий) областей
деятельности:
– консультирование;
– бизнес-тренинги;
– коучинг.
В  последние пару месяцев, занимаясь расширением круга контактов, более обычного
пообщался с разными людьми из смежных областей деятельности и вот что вчера подметил

Коучи (вот например Открытый портал) и бизнес-тренеры стиля story teller (вот как,
например Константин Харский) говорят иначе, чем консультанты… даже в жизни и уж тем
более в работе.
Это стиль речи: консультанты – либо вопрошающий, либо вещающий; коучи – собеседу-
ющий, участливый, вкрадчивый.
Это голос, тембр речи: консультанты – быстрее, громче, резче; коучи – медленнее, рас-
певнее, тише.

Комментарий Натальи Колобовой


Соответственно. Не столько громкость сколько интонация.
Если учат – то уверенно и безапелляционно, с менторскими интонациями, не оставляя
места для другого мнения. Иногда без пауз чтобы вообще «заткнуть» собеседника. Спокойная
речь, «вещание», солирование.
Громкость может быть любой, важна уверенность, но чем больше громкость тем проще
пресечь сомнения. Хотя уверенные люди не кричат.
Если «внедряют», то важно присоединение. Есть диалог, часто – спор. Амплитуда инто-
наций больше – от уговоров до перепалки. Быстрая речь, возможны повышенные тона, напор,
но возможно и стихание, неуверенность, замедление. В общем, более живо.
«Коуч»  – уже сказано, так как он прислушивается и  ему важно не  спугнуть клиента,
то тихая небыстрая речь, паузы, никакого давления, вопросительные интонации и  незакон-
ченные фразы. Возможны резкие «сбивки», чтобы изменить состояние клиента, продвинуть
дальше – бустрые резкие вопросы, более жесткие интонации, но при этом – оставаясь спокой-
ным и негромким.
Если следить за манерой говорить, можно кстати легче переключать роли.

Комментарии Елены Стасовой


Все – и консультант, и коуч, и бизнес-тренер – призваны для решения задач клиента.
Но разница в подходах:
– бизнес-тренер (преподаватель) – приносит знания и создает среду для освоения навыка;
– консультант (эксперт) – помогает оценить, выявить – где и что надо изменять, и/или
находит/рекомендует технологии/способы решения;
– коуч – способствует нахождению ответов, ресурсов в самом клиенте, а изначально –
четких – истинно-важных целей и направлений развития.
Отсюда и разница в поведении.
НО, у хороших тренеров/коучей/консультантов есть общее – умения задать правильный
вопрос и до конца выслушать ответ.

217
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Зона некомпетентности
#каждому, #размышление, #этические вопросы
 
Бывает, что методики есть, бывает, что методики нет…
и  то и  другое совершенно бесполезно при столкновении с  реальными
проблемами.
Дмитрий Хлебников

Одна моя коллега считает, что:


– консультант (причем качественный и эффективный) всегда находится (и должен нахо-
диться) в «зоне некомпетентности» (там, где ему не достает полноты знаний и навыков по пред-
мету работы)
– и именно это заставляет консультанта (при выполнении проектов) развиваться, искать
новые решения, осваивать новые методики и инструменты,
– и как результат предлагать клиенту наилучшие, передовые решения,
– а в противном случае застой, эксплуатация давно откатанных методик, в то время как
мир стремительно мчится мимо, знания и навыки менеджмента растут и консультант «выле-
тает» с рынка.

И это свойство – находиться в зоне некомпетентности – является неотъемлемым призна-


ком консультанта.
А каково Ваше мнение?
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________

Комментарий от Михаила Альперовича


Процитирую себя, любимого:) «…Консультант создает новые знания из  имеющейся
неточной информации…»
Неважно – в какой зоне консультант. Качественное исследование проблемы предполагает
большое количество вопросов:
• правильно ли собраны и зарегистрированы факты,
• правильно ли они интерпретированы,
• правильно ли выбрана референтная модель,
• правильно ли сделаны выводы…
Качественное исследование – как следствие – результат поиска.
Имхо – это не признак консультанта, а профессиональная деформация

Комментарий Елены Бугаковой


Мне кажется, это признак времени, а не только профессии консультанта. Очень быстрое
устаревание любых знаний, любых навыков.

Кстати, я всегда брался и готов взяться за проект, в котором на 80% знаю: как и что буду
делать.
Более того, проектов, где на 100% понятно, что необходимо делать не бывает. Иначе это
не задача для консалтинга.

218
А.  Яцына.  «Умный консалтинг 2.0»

 
Внутреннее состояние при проведении интервью
#консультанту, #выводы из опыта,
#коммуникации, #этические вопросы
 
В какой-то момент, я для себя принял следующую установку – проводя интервью надо
быть пустым
в значении:
• освободиться от собственных точек зрения;
• игнорировать всё, что было сказано о собеседнике и его работе другими;
• не давать сразу оценок сказанному;
• не стремиться немедленно уложить полученную информацию в какую-то гипотезу или
на какую-то «полочку» полученную информацию;
• быть беспристрастным;
• быть слушателем.

Я представляю себя бочкой для вина  – она полностью готова, обожжена, вычищена,
но она пуста. И вот в эту бочку заливают виноматериал. И в начале с ним ничего не происходит.
И только потом, когда бочка наполнена и закрыта, внутри начинается работа по превращению
виноматериала в вино. Только потом.

Эффект доверия – эмоциональное ощущение, возникающее в момент общения, что Ваш


собеседник прав.
Рационально отделить правду от  вымысла, факты от  оценок можно только после
встречи, спокойно прокрутив (или даже обсудив) ход беседы.

Не знаю, правильно ли это или нет – это то, что я нашел и понял для себя.
Мне не всегда это удается, но я стараюсь.