Вы находитесь на странице: 1из 32

Практика

менеджмента
Питер Ф. Друкер

В настоящее время
Питер Ф. Друкер Практика человечество накопило столько
менеджмента. М.: «Вильямс», знаний и опыта, что этого
2006. – 400 С. достаточно для успешного
ISBN: 5-8459-0085-9 управления. Но, возможно, нет другой
области деятельности человека, где
разрыв между знаниями и
эффективностью работы лидеров и
знаниями и эффективностью
остальных был бы таким широким и
трудно устранимым.
Эту книгу можно назвать
практической, хотя в ней не
описываются конкретные методики.
Она написаны на основе многолетнего
опыта работы в менеджменте
Питера Ф. Друкера – как в малых
предприятий, так и больших и очень
больших компаниях.
Эта книга позволяет людям,
занимающим высшие руководящие
должности оценить свою работу.

1. Природа менеджмента

Менеджмент – это динамический элемент, поддерживающий


жизнеспособность каждого предприятия. Несмотря на колоссальную важность
присутствия менеджмента, он по-прежнему остается наименее изученным и
недостаточно понятным институтом современного общества. Ответить на
вопросы, чем занимается менеджмент, как осуществляется управлении
возможно, лишь только проанализировав его функции.

Важнейшей целью любого предприятия является обеспечении


эффективной деятельности. Таким образом, вся деятельности менеджмента
имеет экономическое измерение. Если менеджмент не обеспечивает
достижения определенных экономических успехов, то его деятельность
неэффективна.

30 1
Автор выделяет три основных функции менеджмента – управление
бизнесом, управление менеджерами и управление работниками и работой.

2. Управление бизнесом

Что такое бизнес? Бизнес создается и управляется людьми, а не


«экономическими факторами». Факторы же являются ограничениями в работе
менеджмента.

Для того чтобы выяснить, что такое бизнес, необходимо определить его
цель. Одно из определений цели бизнеса – создание потребителя. Ведь именно
потребитель определяет, каким должен быть бизнес. Потребитель – это основа
бизнеса, и от потребителя зависит его существование. И это нестранно, именно
благодаря потребителю, его нуждам и готовности платить, экономические
ресурсы превращаются в благосостояние, и обеспечивается процветание
предприятий.

Бизнес имеет две основные функции – маркетинг и инновации.


Маркетинг – это обособленная, уникальная функция бизнеса. Именно
маркетинг занимается сбытом товаров и услуг. Но его нельзя рассматривать,
как только отдел сбыта, потому что он пронизывает всю деятельность
предприятия. Наличие и развитие в экономике предприятий указывает на
экономический рост, расширение и перемены. Когда речь идет о переменах, то
всплывает вторая функция менеджмента – это инновация, т.е. предоставление
более качественных и дешевых товаров и услуг. При чем предприятию вовсе не
обязательно становится лучше и больше, инновация может выражаться в более
низкой цене, либо в новом дизайне, в предоставлении новой услуге, в методах
обеспечения сбыта.

Также для выполнения своей цели предприятие должно контролировать


производственные ресурсы и использовать их производительно. Но известно, в
современной экономике никогда не достигается интенсификацией физического

30 2
труда. Повышение производительности всегда является результатом
ликвидации физического труда, замены рабочего чем-то другим. Существуют
факторы, имеющие огромное влияние на производительность:

1. время – самый скоропортящийся ресурс человека;


2. ассортимент изделий, баланс между различными комбинациями
одних и тех же ресурсов;
3. «ассортимент технологий»;
4. организационная структура и равновесие между различными
видами деятельности в рамках предприятия;

Питер Друкер делает важный вывод – бизнес невозможно определить или


объяснять с точки зрения прибыли. Другими слова бизнес – это не организация
для получения прибыли, а прибыль – это не причина, а результат. Задачей
любого предприятия является не максимизация прибыли, а достижение уровня
прибыли достаточного, чтобы покрыть риски экономической деятельность и
таким образом избежать убытков. Что в таком случае означает «управлять
бизнесом»? А это значит рациональная деятельность, направленная на
желаемый результат. Для этого необходимо, чтобы руководство ясно видело,
каким бизнесом занимается предприятие и каким бизнесом оно должно
заниматься.

Один из самых сложных вопросов, на который можно ответить, только


хорошенько подумав и проанализировав – это «какой ваш бизнес?» Сущность
любого бизнеса заложена не в названии, не в уставе компании, не в
свидетельстве о регистрации корпорации, а в потребности, которую
потребитель удовлетворяет, приобретая продукт или услугу. Этот вопрос надо
поднимать не только на стадии основания предприятия или тогда, когда
компания оказывается в тяжелом состоянии. Наоборот ставить этот вопрос
нужнее именно тогда, когда дела идут хорошо, потому что неумение расширить
деятельность компании может вылиться в ее стремительный упадок.

30 3
Для ответа на выше поставленный вопрос, необходимо пройти несколько
шагов, ответит на побочные вопросы. А именно: «кто наш потребитель?», «как
клиент делает покупки?», «что потребитель покупает?», «что потребитель
считает ценностью?».

Узнав о природе своего бизнеса, менеджеров должны уделять особое


внимание и вопросам будущего:

1. выяснение потенциала рынка и рыночных тенденций, например,


через 5-10 лет;
2. предположения относительно изменений в структуре рынка в
результате различных экономических тенденций в моде и вкусах или действий
конкурентов;
3. подготовка инноваций, способных повлиять на потребности
потребителей, созданию новых способов удовлетворения их желаний;
4. узнать на данном этапе, какие потребности потребителей не
удовлетворяются должным образом для того, чтобы ликвидировать этот не
достаток в дальнейшем;

Любая деятельность, в том числе и деятельность предприятия, должна


время от времени пересматриваться. Конечно, многие компании начинают
заниматься новым бизнесом случайно, но решение перенаправить свою
основную энергию и ресурсы с производства старых продуктов на
производство новых основывается на подробном рассмотрении и анализе.
Изменение характера предпринимательской деятельности может потребоваться
в первую очередь из-за соображений производительности, рыночного
положения и инноваций. Например, один мелкий производитель решил
полностью прекратить производство деталей сварки, вместо этого
ограничившись консультированием по вопросам сварки. Как производитель он
не отличался от деятельности сотен других мелких компаний, но, как

30 4
консультант по вопросам сварки, он был единственный в своем роде. Таким
образом, он стал наиболее рентабельной компанией в своей области.

Предприятием необходимо управлять на основе поставленных целей. Эти


цели должны соответствовать тому, что необходимо и желательно для данного
предприятия. Сегодня о целях бизнеса ведутся оживленные дискуссии,
которые, в конечном счете, сводятся к необходимости поиска одной
единственной правильной цели. Однако автор считает, что этот поиск сродно
поиску философского камня – может оказаться столь же бесплодным.

Управлять бизнесом – значит находить оптимальное


равновесие между его разнообразными потребностями и целями. Цели же
нужны в каждой сфере бизнеса, эффективность функционирования и
результаты которой напрямую и коренным образом влияют на его выживание и
процветание. Существует восемь ключевых сфер предприятия, для которых
необходимо устанавливать цели.

1. Рыночное положение

Эти цели необходимо определять в сопоставлении с потенциалом рынка и


с деятельностью поставщиков конкурирующей продукции или услуг,
независимо от того, прямая конкуренция или непрямая. Часто приходится
слышать мнение, что «все равно, какую долю рынка компания занимает, лишь
бы рос объем продаж». Абсолютные показатели товарооборота сами по себе ни
о чем не говорят, поскольку их следует сопоставлять с реальными и
потенциальными тенденциями рынка. Поэтому чтобы устанавливать цели для
такой важной сфера, как рыночное положение, компания сначала должна
изучить свой рынок. На основе этого исследования предприятие должно
проанализировать свою продукцию или услугу по «направлениям», т.е. в
соответствие с потребностями клиентов, которые необходимо удовлетворить.

30 5
Обычно большинство компаний устанавливает не одну, а семь
маркетинговых целей:

- желательная доля рынка уже существующих продуктов компании на


нынешнем рынке, в денежном и процентном выражении, с учетом прямых и
косвенных конкурентов;

- желательная доля рынка уже существующей продукции на новых


рынках, в денежном и процентном выражении, с учетом прямой и непрямой
конкуренции;

- существующие продукты, производство которых необходимо


прекратить: по технологическим причинам, из-за перемены рыночных
тенденций, для оптимизации ассортимента или в результате управленческого
решения, связанного с диверсификацией или уходом с данного рынка.;

- новые продукты, которые необходимы на существующих рынках: их


количеств, их свойства, объем денежных поступлений в денежном выражении и
рыночная доля, которую они должны завоевать;

- новые продукты, которые должны формировать новые рынки, в


денежном и процентном выражении;

- сбытовая сеть, необходимая для выполнения маркетинговых целей, и


соответствующая политика цен;

- цели обслуживания, определяющие, насколько хорошо компания, ее


продукция, ее сбытовая и сервисная сети должны обеспечивать потребителя
тем, что с его точки зрения является ценностью;

2. Инновации

Независимо от типа предприятия, существует два типа инноваций –


инновации в продукции или услугах; инновации в различных

30 6
профессиональных навыках и деятельности, необходимых для того, чтобы
производить товары и услуги. Самое сложное в установлении целей
относительно инноваций – это прогнозирование последствия и значимости
различных новшеств. Поэтому инновационные цели никогда не могут быть
такими явными и так же четко направленными, как маркетинговые цели. Чтобы
определить эти цели, менеджеры, во-первых, должны получить прогноз
потребностей в инновациях, необходимых для достижения маркетинговых
целей, с учетом текущего ассортимента, существующих рынков, новых рынков
и, как правило, с учетом необходимых услуг. Во-вторых, следует учитывать
обстоятельства, возникающие или те, которые могут возникнуть, в связи с
технологическим прогрессом во всех сферах бизнеса.

Примеры инновационных целей:

- новые продукты или услуги, необходимые для достижения


маркетинговых целей;

- новые продукты или услуги, которые станут необходимыми по причине


технологических перемен, из-за которых существующие продукты могут
устареть;

- усовершенствование продукции, необходимое как для достижения


маркетинговых целей, так и для того, чтобы не отставать от технологических
перемен;

- инновации и усовершенствования во всех основных видах деятельности


на предприятии – в бухгалтерском учете и разработке продуктов,
делопроизводстве и трудовых отношениях;

Менеджменты так же не должны забывать, что инновации – это


медленный процесс. Многие современные компании своим лидирующим
положением обязаны поколениям, которые работали на будущее 25-30 лет

30 7
назад. И многие сейчас малоизвестные компании завтра будут лидерами в
своей области, благодаря своим сегодняшним нововведениям.

3. Производительность

Производительность – это единственный критерий, по которому


действительно можно оценивать компетентность менеджеров и сравнивать
эффективность управления различными подразделениями в рамках
предприятия и различными предприятиями, поскольку производительность
включает все усилия, прилагаемые предприятием, и исключает все, что от
предприятия не зависит.

Сейчас критерием для измерения производительности является –


добавленная стоимость. И концепция добавленной стоимости четко
демонстрирует нам, какими должны быть цели для повышения
производительности:

- увеличить долю добавленной стоимости в общей выручке в рамках


существующего производственного процесса (оптимальное использование
сырья или услуг, приобретаемые у других поставщиков);

- увеличить долю прибыли в структуре добавленной стоимости (повысить


производительности своих ресурсов);

4. Материальные и финансовые ресурсы

Любое предприятие, занимающееся производством, должно обеспечить


себя материальными ресурсами и быть уверенным в надежности поставок. Не
обойтись предприятию без производственных помещений и коммуникаций –
заводов, станков, офисов. Кроме того, каждому предприятию нужны
финансовые ресурсы. Однако если взять среднестатистическое предприятие,
оно не проявляет достаточной заботы о будущих запасах материальных
ресурсом до тех пор, пока не возникают проблемы с финансами. Но на этой

30 8
стадии часто оказывается уже слишком поздно, чтобы справиться с этой
проблемой.

Неспособность вести правильную политику обеспечения материальными


и финансовыми ресурсами может задержать рост компании и свести на нет
значительную часть блестящей работы

5. Прибыльность

Прибыль выполняет три функции. Во-первых, служит мерилом


эффективности и разумности усилий предприятия. Во-вторых, это «премия за
риск», которая покрывает расходы на то, чтобы остаться в бизнесы. В-третьих,
прибыль гарантирует поступление капитала в будущем для инноваций и
расширения экономической активности. Сейчас рассматривают цели
относительно прибыли с позиции получения минимальной прибыли. Но,
однако, нет еще адекватного метода с помощью, которого можно выразить
прибыль.

6. Работы и обучение менеджеров

В этой сфере определить цели достаточно легко. Предприятие, если оно


действительно хочет продолжать работу и оставаться прибыльным,
необходимо, чтобы его руководители управляли на основе поставленных целей
и самоконтроля: чтобы была правильная организация работы менеджеров;
чтобы на предприятии были созданы благоприятный моральный климат и
оптимальная организационная структура; чтобы велась подготовка следующего
поколения менеджеров.

7. Работа рядового персонала и отношения с ним

Цели в данной сфере должны включать и цели относительно


взаимоотношений с профсоюзом. Отношения с профсоюзом, какими бы
важными они не были, это всего лишь малая второстепенная часть работы

30 9
менеджеров. Необходимые действия и сложности заключается в следующем:
реорганизация структуры, невыход на работу, охрана труда, обращения с
медпункт, система поощрения рационализаторских предложений, порядок
рассмотрения жалоб и т.д.

8. Ответственность перед обществом.

Цели в этой сфере определяются менеджерами конкретного предприятия.


И они должны устанавливаться с учетом социальных и политических условий,
влияющих на каждое конкретное предприятие, и на которых и оно в свою
очередь влияет, а также исходя из убеждений руководства каждой конкретной
компании. Но основная цель для каждого предприятия – стремиться делать то,
что полезно для нашего общества; то, что укрепляет его и приближает его
благополучие, служит источником силы, процветания и прибыли для
предприятия.

При постановке целей возникает вопрос, – на какой промежуток


времени должны устанавливаться цели? Определяющим фактором является
природы бизнеса. При постановке целей менеджеры должны найти равновесие
между ближайшим будущим – следующими несколькими годами, и
долгосрочными планами – пять лет и больше. Но важно, чтобы менеджеры
знали и сознательно решали, какому направлению из восьми уделять
первостепенное значение, какое урезать в первую очередь и насколько, какое
направление развивать в первую очередь и насколько. Важно, чтобы
менеджеры знали и сознательно решали, на какие риски пойти в отдаленном
будущем ради краткосрочных результатом и чем пожертвовать в
краткосрочной перспективе ради долгосрочных выгод.

Принципы производства должны быть предметом пристального


внимания руководства в любом бизнесе, котором компания производит или
распространяет материальные ценности. Известно три основные системы

30 10
промышленного производства: штучное, массовое и процессное. Автор дает
описание каждой из систем.

1. Штучное производство

- результат -- выпуск единственного в своем роде уникального продукта;

- в нем можно выделить однородные стадии;

- требуется не глубокое владение единственным ремеслом, а знание


разнообразных видом работ в пределах одной стадии;

- основная задача управленца – добиться строгой последовательности


операций;

- характерна высокая себестоимость каждого отдельного продукта, но


зато и значительная гибкость производственного процесса;

- планирование краткосрочно;

- функции производственного менеджмента централизованы и


сосредоточены на вершине производственного процесса;

- количество рабочей силы зависит от состояния экономики;

2. Массовое производство

- производство больших или небольших партий многих видом изделий из


однотипных и стандартизованных комплектующих;

- технологический процесс непрерывен, не зависит от регулярности


заказов и необходимости менять инструменты, стили или модели товаров, не
сопряжен с однообразием продукции, хотя и стремится свести к минимуму
набор комплектующих;

30 11
- разнообразия конечной продукции сочетается в нем с однотипностью
промежуточной;

- успех возможен только при условии слаженной и настойчивой работы


всех отделов; компании: не только производственного, но и маркетинга,
проектно-конструкторского, финансов, кадров, снабжения и т.д.;

- необходимость создания эффективной системы сбыта;

- позволяет гибко, разнообразно и практически без затрат изменять ряд


выпускаемых товаров;

- решения принимаются на долгий срок;

- невозможно без умения аналитически мыслить и планировать;

- централизация управления невозможна;

- управленцы ценят своих служащих;

3. Процессное производство

- отражает зависимость набора конечных продуктов от технологии


производства;

- поддается автоматизации;

- самое капиталоемкое и самое интенсивное, практически непрерывное;

- задача менеджмента – развивать новые рынки сбыта всех новых


продуктов и поддерживать устойчивый спрос на старых рынках;

- самые долгосрочные решения;

- специалисты должны составлять многофункциональную команду;

30 12
- нет «рабочей силы» в привычном понимании этого термина;

- требуются рабочие, которые по своей квалификации гораздо больше


отвечали бы понятиям профессионала и специалиста-технолога, чем типичного
рабочего;

3.Управление менеджерами

Работники любого предприятия должны представлять собой сплоченный


многофункциональный коллектив, в котором усилия каждого человека
направлены в общее русло. Каждый работник предприятия выполняет свою,
специфическую задачу, а все вместе они стремятся к общей цели. Менеджер
должен знать и понимать, что от него лично требуют цели, стоящие перед
предприятием; в свою очередь руководитель этого менеджера должен
отчетливо представлять, что можно потребовать и на что можно рассчитывать
от этого менеджера – именно с этой точки зрения он и должен оценивать его
трудовой вклад. Если руководитель менеджера не справляется с указанными
задачами, он неправильно управляет работой менеджера, усилия которого
растрачиваются понапрасну.

Управление на основе поставленных целей требует немалых усилий


и особого инструментарию. Существует три основных проблема, которые
могут привести к неправильному руководству: специализированная работа
большинства менеджеров, иерархическая структура менеджмента и различия в
точках зрения и в подходах к работе, приводящие в результате к взаимной
изоляции различных уровней менеджмента. Большинство менеджеров, которых
можно встретить на предприятии относятся к такому типа менеджеров,
которые ограничивают себя рамками той или иной специализированной
работы. На самом же деле количество таких менеджеров следует свести к
минимуму, а напротив, необходимы «общие» менеджеры, управляющих
предприятием в целом и непосредственно отвечающих за его экономическую
эффективность.
30 13
Существует масса примеров неправильного управления, которое
вызвано различием задач и функций на разных уровнях менеджмента. Каждому
менеджеру, начиная с «большого босса» и заканчивая начальником
производственного участка или старшим клерком, требуется четко
сформулированные цели. Из этих целей должно быть понятно, чем занимается
руководимое им подразделение. Эти цели должны вытекать из общей цели
предприятия. Они должны четко определять вклад каждого менеджера в
достижение целей компании во всех ключевых сферах бизнеса. Чтобы добиться
сбалансированности усилий, цели всех менеджеров на всех уровнях и во всех
сферах необходимо учитывать как при краткосрочном, так и при долгосрочном
планировании. И, конечно же, все цели всегда должны отражать как
материальные цели бизнеса, так и нематериальные цели, касающиеся работы и
обучения менеджмента, рядового персонала и отношения с ним, а также
ответственности перед обществом.

Управление требует сбалансированного акцента на целях, особенно


со стороны топ-менеджмента. Такой подход исключает весьма
распространенную ошибку, так называемое управление на основе
«принудительных мотивов». Такое управление не просто неэффективно – оно
вредно. Оно делает чрезмерное ударение на каком-то одном аспекте дела,
неизбежно нанося ущерб всему остальному. В организациях, где исповедуют
принципы руководства на основе «принудительных методов», работники либо
пренебрегают своими прямыми обязанностями в угоду реализации очередного
«принудительного мотива», либо втихую организуют его коллективный
саботаж, занимаясь лишь прями своими обязанностями. В любом случае в
коллективе понапрасну создается нервозная обстановка. Руководство на основе
«принудительных мотивов», подобно руководству с помощью крика и угроз,
является очевидным признаком растерянности и некомпетентности. И главное
это является признаком неправильно управления.

30 14
По определению менеджер отвечает за вклад своего подразделения
в результаты организации. Такое положение требует, чтобы каждый менеджер
сам выработал и установил цели для своего подразделения. Вышестоящее
руководство должно, разумеется, оставить за собой право одобрить или,
наоборот, отвергнуть эти цели. Это означает также, что каждый менеджер
должен принимать ответственное участие в выработке целей вышестоящего
подразделения, в состав которого входить руководимое им подразделение. Для
этого менеджер должен хорошо представлять себе конечные цели предприятия,
должен понимать, каких результатов от него ожидают и почему, какими
критериями будут руководствоваться в оценке результатов его деятельности и
как эти критерии будут применяться на практике. И лишь в том случае, если
менеджеры более низком уровней принимают участие в выработке целей
подразделения, вышестоящие менеджмент будет твердо знать, чего можно
ожидать от этих менеджеров, и сможет предъявить в ним соответствующие
требования. Таким образом, управление менеджерами требует особых усилий
не только для того, чтобы установить единое для всех них направление
деятельности, но и для того, чтобы устранить саму возможность неправильного
руководства ими. Взаимопонимание невозможно достичь, «спуская сверху
ценные указания», но и для того, чтобы устранить возможность неправильно
руководства ими. Взаимопонимание возникает лишь в результате установления
«обратной связи» -- от подчиненных к руководителю. Оно требует от
начальника желания выслушать своих подчиненных.

Величайшим преимуществом управления на основе поставленных целей,


возможно, является то, что оно позволяет менеджеру контролировать
результаты своей собственной деятельности. Самоконтроль означает более
сильную мотивацию – желание сделать как можно лучше, а не просто
обеспечить «достаточный минимум». Чтобы менеджер мог контролировать
свою эффективность и результаты собственной деятельности, он должен знать
не только суть своих целей. Он должен также уметь оценить свою

30 15
эффективность и результаты своей деятельности, взяв за основу стоящие перед
ним цели. Каждому менеджеру необходима информация для оценки
собственной работы, причем он должен получать ее достаточно быстро, чтобы
успеть внести изменения, требуемые для получения желаемых результатов. Эта
информация должна поступать непосредственно к самому менеджеру, а не к его
начальнику. И лишь при наличии у менеджера всей информации, можно
говорить о его полной ответственности за результаты этой деятельности.

Управление с помощью самоконтроля требует серьезного изменения


мышления, особенно по поводу использования отчетов и процедур.

Отчеты и процедуры, безусловно, нужные инструменты. Но существует


три весьма распространенные формы неправильного использования отчетов и
процедур. Первая связана с практически повсеместной убежденностью в том,
что процедуры – это инструменты своре моральные. Вторая форма неправильно
использования процедур – попытки использовать их в качестве замены
собственных суждений и мнений. Однако самой распространенной формой
неправильно использования отчетов и процедур является попытки использовать
их в качестве инструмента контроля сверху. В результате внимание менеджера
отвлекается на решение проблем, не имеющих отношения к его прям
обязанностям. Поэтому количество отчетов и процедур необходимо свести к
минимуму и использовать лишь в той мере, в какой они позволяют экономиться
время и труд человека. Кроме того, они должны быть как можно проще.

Таким образом, управление на основе поставленных целей и


самоконтроля:

- делает достижение общего блага целью каждого менеджера;

- заменяет «контроль извне» более жестким, требовательным и


эффективным «контролем изнутри»;

30 16
- мотивирует менеджера к действиям, которые он совершает не потому,
что кто-то просит или заставляет его что-либо сделать, а потому, что это
вызвано объективными потребностями выполняемой задачи;

Работа менеджера базируется на задачах, которые необходимо


выполнить, чтобы достичь целей, стоящих перед компанией.

Что же в таком случае входит в задачи руководителя менеджера?

Взаимоотношения между старшим и младшим менеджером – это не


просто отношения типа «сверху вниз», выражаемым термином «Надзор». У
этих взаимоотношений три измерения: связь, направленная вверх, от
менеджера нижнего уровня к менеджеру верхнего уровня; связь, каждого
менеджера с предприятием; связь,, направленная вниз, от менеджера верхнего
уровня в менеджеру нижнего уровня.

Задачи менеджера:

1. Всемерно способствовать достижению целей, которые стоят перед


подразделением его руководителя
2. Долг перед своим предприятием
3. Анализировать задачи своего собственного подразделения и
определять действия, с помощью которых можно достичь целей этого
подразделения
4. Обеспечить выполнение подчиненными поставленных перед ними
задач
5. Увольнять менеджеров, которые не справляются со своими
обязанностями, поощрять тех, кто хорошо работают

Это нелегкие задачи. Но в их число не входит ответственность за то что


делает кто-то другой. Это, прежде всего ответственность за то, что делаем сам
менеджер.

30 17
У менеджера есть определенные обязанности перед подчиненными:

1. Должен быть уверен в том, что его подчиненные знают и понимают,


что от них требуется

2. Должен помочь им поставить перед собой цели

3. Должен помогать в достижении этих целей

4. Должен научить их, как лучше справляться со своей работой

Управление на основе поставленных целей говорит менеджеру, что он


должен делать. Правильная организация работы позволяет ему успешно
справляться с этой работой. Но лишь общий дух организации определяет,
действительно ли он справляется со своей работой. Именно общий дух
мотивирует работника, мобилизирует его психологические и физические
резервы и определяет, сделает ли этот работник все от него зависящее или
ограничится лишь необходимым минимумом.

Здоровый общий дух означает, что каждая личность получается


возможность, прежде всего, проявить свои лучшие качества. Любое проявление
этих качеств должно быть замечено, его необходимо поощрять и
вознаграждать, его необходимо поставить на службу всем остальным членам
организации.

Обеспечить здоровый дух в руководстве можно лишь на основе


использования соответствующих моральных принципов. Существует 5
принципов, которые позволяют достичь действительно здорового духа в
менеджменте организации:

1. Должны предъявляться высокие требования к эффективности; не


может быть оправдания низкой и посредственной эффективности; любое
поощрение должно основываться на повышении эффективности

30 18
2. Назначение на любую управленческую должность само по себе
должно восприниматься как награда, а не просто как очередная ступенька в
служебной лестнице
3. Должна быть рациональная и справедливая система продвижения
по службу
4. Менеджменту необходима «хартия», в которое должно быть четко
определено, кто наделен правом принимать жизненно важные решения по
поводу того или много менеджера; для любого менеджера должна быть
предусмотрена возможность апелляции к вышестоящему руководству
5. Проводя должностные назначения, руководство обязано всячески
демонстрировать, что единственным требованием к менеджеру, единственным
качеством, которое должно быть присуще ему изначально, является его личная
порядочность или другими словами он должен быть достоянной личностью;
рассчитывать на приобретение этого качества в будущем он не может

Настойчивость в достижении высоких целей и высокой эффективности


неразрывно связана умением систематически оценивать способность важного
работника ставить цели и достигать их. Оценивать следует, прежде всего,
реальную эффективность человека. Правда, если менеджер не выносит оценок
самостоятельно, то он не в состоянии надлежащим образом помогать своим
подчиненным и обучать их. Оценки представляют собой суждения, а для
вынесения суждения всегда требуется четкий стандарт. Вынести суждение
означает применить некую совокупность критериев или ценностей. Таким
образом, любые оценки должны, прежде всего, исходить из того, что человек
может и умеет. Недостатки как таковые не представляют особого интересе 00
более того, что они, как правило, лежат на поверхности. Гораздо важнее
выяснить, что требуется человеку для того, чтобы он работал еще лучше, знал
еще больше, вел себя по-другому.

Немалую роль в работе менеджеров играет вознаграждение.


Вознаграждение, на которое может рассчитывать менеджер, должно быть

30 19
напрямую связано с целями, поставленными перед этим менеджером. Поэтому
перед управленцем встает проблема, связанная с разработкой системы
стимулирования, которая предусматривала бы вознаграждение за высокую
эффективность труда и выдающийся вклад в результаты работы предприятия,
эквивалентное материальному выигрышу от повышения по службу. Но одних
лишь материальных стимулов недостаточно. Люди – как менеджеры, так и
рядовые работники – нуждаются и в моральных стимулах, которые повышают
престиж и вселяют чувство гордости.

Определенным стимулом в работе менеджеров служит возможность в


продвижении по службе. Повышение работника по службе всегда должно
основываться на достигнутых результатах, не вызывающих сомнений у его
коллег. Система продвижения должна обеспечивать максимально полное
использование управленческих ресурсов, имеющихся в распоряжении
компании.

Нет такой работы, которая требовала бы столь же четкой организации и


систематизации, как работа руководителя высшего ранга. У этого руководителя
всегда слишком много обязанностей: изучение отрасли бизнеса, в которой
работает его компания, разработка и формулировка глобальных целей,
принятие ключевых решений, определение личного состава топ-менеджеров и
их обучение, координирование работы всех производственных подразделений
и.т.д. Половину функций у руководителя необходимо забрать и передать в руки
других служащих. Но даже в таком случае, когда количество функций будет
сведено до минимума, объем работы все равно будет превосходить
управленческие возможности любого человека. Кроме того, виды деятельности,
совокупность которых и составляет работу руководителя высшего ранга,
слишком различаются между собой, чтобы их выполнял один человек. К этим
видам деятельности относятся в первую очередь те, которые связаны с
планированием, анализом и выработкой общей политики, например
определение направления деятельности компании, формулирование

30 20
глобальных целей и пр. Одна проблема требует от руководителя
дипломатических способностей, другая – педагогических, третья –
коммуникабельности. Для всего этого требуется как минимум три разных
характера. Отсюда следует вывод: работу руководителя в любой бизнесе нельзя
надлежащим образом организовать, если она рассматривается как работа
одного человека. Высшее администрирование – это коллективная работа,
требующая слаженных действий нескольких человек. Существует ряд
требований к коллективной работе. Первое требование: это должна быть
именно «команда», а не «комитет». Здесь не должно быть коллективной
ответственности. У каждого члена команды должна быть сфера деятельности, в
которой он принимает окончательные решения и несет за нее ответственность.
Обдумывают все вместе, а решение принимает один. В частности, должны быть
назначены ответственные за выработку глобальных целей по каждой из восьми
ключевых сфера предприятия; четко должны быть распределена
ответственность и за своевременное изучение возможного влияния всех
действий и решений компании на работу, и результаты в этих ключевых
областях. Также очень важно, чтобы член руководящей группы не обжаловали
решения своих коллег. Какого бы мнения не придерживался бы каждый из них
во время обсуждения, решение должно выноситься от имени всего высшего
руководства. Но это не значит, что в команде не должно быть лидера. Кто-то
обязательно займет это положение в силу своего интеллектуального или
морального превосходства. И сила этого лидера поможет стать сильнее
каждому члену команды. Одна из важнейших задач руководящей группы –
обеспечение преемственности в нормальных условиях, чтобы уход одного или
нескольких руководителей не вызвал кризиса и не привел к спешным поискам
новых кандидатур в обстоятельствах хаоса, пусть и временного. Все члены
руководящей группы, ответственные за глобальные цели компании, должны
работать бок о бок с Советом директоров.

30 21
В соответствии с законодательством Совет директоров – это
единственный орган управления предприятия. На самом же деле, в
большинстве крупных компаний он упразднен и заменен менеджментом. Совет
отстранился от текущих операционных проблем. Но автор придерживается
мнения, что он не должен быть совсем ликвидирован, он должен видеть всю
компанию в целом. Это означает, что для того, чтобы Совет приносил реальную
пользу, надо с особой внимательностью подходить к подбору его членов. Его
члена должны отличаться по своему опыту, кругозору и интересам от тез, кто
управляет компанией.

Процветание любого бизнеса зависит от эффективности работы его


будущих менеджеров. Менеджмент сам по себе все больше усложняется,
должен справляться с новыми и все более многочисленными проблемами.
Поэтому возникает необходимость подготовки менеджеров.

Принципы подготовки менеджеров:

- принцип групповой подготовки

- подготовка должны быть динамичной (ориентация на требования дня


завтрашнего);

- должна охватывать всех менеджеров предприятия;

Сегодняшним менеджерам просто необходимо с максимальной


самоотдачей браться за подготовку тех, кто будет руководить бизнесом завтра.

4.Структура менеджмента

Организация сама по себе – не конечная цель, а средство достижения


высокой эффективности и определенных результатов. Структура управления –
важнейшее средство в этом; ошибка в выборе структуры может серьезно

30 22
повредит работе и даже разрушить бизнес. Для определения какой должна быть
структура бизнеса существует три способа.

1. Анализ деятельности

Только продуманный и тщательно выполненный анализ видов


деятельности способен выявить, какую работу необходимо, какие виды работ
должны производится совместно и какой уровень каждого из заданий в рамках
данной организационной структуры.

2. Анализ решений

Этот способ позволяет определить, какие решения надо принимать,


чтобы повысить эффективность и достичь поставленных целей, а так же на
какой уровне менеджмента они должны приниматься. Но для этого сначала
надо классифицировать решения по типу и характеру. Существует четыре
характеристики решений. Во-первых, решение оказывает влияние на будущую
деятельность. Во-вторых, любое решение оказывает влияние на другие
функциональные подразделения. В-третьих, характер принимаемого решения
определяется: принципами руководства, этическими нормами, социально-
политическими убеждения и пр. И, в-четвертых, решения характеризуются по
частоте возникновения: регулярные и время от времени. Первое правило при
принятии решении: решение всегда должно приниматься на как можно более
низком уровне и как можно ближе к «месту действия». Правило второе:
решение всегда должно приниматься на том уровне, который гарантирует, что
будет просчитано возможное влияние этого решения на все сферы
деятельности и на глобальные цели.

3. Анализ связей

Анализ связей обязательно выполнять не только при принятии решений о


том, какая структура нужна компании. Он также необходим для принятия

30 23
жизненно важного решения о том, какими кадрами будет укомплектована эта
структура.

Эти три вида анализа всегда лучше максимально упростить и выполнять


по возможности в краткой форме.

Первое требование при создании структуры менеджмента – это


выработка требований, которыми она должна удовлетворять.

- это должна быть структура, обеспечивающая высокую эффективность.

- структура организации содержала минимальное число уровней


менеджмента

- организационная структура должна способствовать подготовке и


проверке следующего поколения топ-менеджеров

Чтобы удовлетворять всем этим требованиям, организационная структура


должна соответствовать одному из следующих принципов:

1. Принцип федеральной децентрализации

Согласно этому принципу все виды деятельности организуются в


независимые направления, каждое из которых со своим рынком и товаров и со
своей собственной прибылью и ответственность. Сейчас федеральная
децентрализация быстро становится нормой для большого числа компаний. На
это существует ряд причин:

- фокусирует мышление и усилия менеджеров непосредственно на


эффективности компании и результатах деятельности

- уменьшает опасность самообмана, концентрации на старых и


привычных технологиях

30 24
- делает менеджмент на основе поставленных целей наиболее
эффективным

- подготавливает будущее поколение менеджеров

- позволяет проверить сотрудников на готовность к самостоятельному


управлению гораздо раньше и на разумно низком уровне

Но не в любой компании можно вводить федеральную децентрализацию.


Она должна удовлетворять следующим правилам:

- организация должна иметь сильные части и сильный центр

- подразделения должны быть достаточно большими для поддержания


соответствующего управления

- все подразделения должны иметь потенциал для роста

- у менеджера должно быть достаточное поле деятельности и


возможность проявить себя

- федеральные подразделения должны существовать параллельно, каждое


со своим объемом работы, своим рынком и товаром

2. Принцип функциональной децентрализации

В компании формируется интегрирование службы, полностью


отвечающие за выполнение только своей функции. Работа функционального
подразделения всегда должна быть организована так, чтобы предоставлять его
руководителю максимум ответственности и полномочий и охватывать по
возможности полный цикл создания товара или услуги.

Федеральная и функциональная децентрализация своре дополняют друг


друга, а не конкурируют между собой. Оба эти принципа можно использовать
практически в любой компании.
30 25
Одной из характеристик компании является ее размер. Размер не меняет
ни природу бизнеса, ни принципы управления бизнесом. Размер не влияет на
основные проблемы управления менеджера. Он никак не влияет на управления
работой и работниками. Но размер влияет на структуру управления.

Можно выделить как минимум четыре различных стадии роста бизнеса.

1. Малый бизнес
2. Средний бизнес
3. Крупный бизнес
4. Очень крупный бизнес

Возможна еще одна стадия: неуправляемый крупный бизнес. Он


становится неуправляемым, когда президент автономного подразделения не
может больше работать напрямую с командой топ-менеджмента. А так же,
когда бизнесу требуется столько уровней менеджмента, что даже по-
настоящему способный служащий не в состоянии подняться с нижнего уровня
на верхний и при этом провести достаточно времени на каждом
промежуточном уровне. И еще, когда он охватывает такое количество разных
направлений, что ими уже нельзя управлять как одним целым.

5. Управление работником и работой

Человек имеет набор качеств, какими не обладает ни один из прочих


ресурсов: он имеет возможность координировать, интегрировать, принимать
решения и предвидеть результат. Качества личности специфичны и
неповторимы. В отличие от других ресурсов человек сам решает, будет ли он
работать. Работник и предприятие находятся с тесной обратной связи. У
предприятия есть определенные требования к работнику. Во-первых, оно ждет
от работника не пассивного согласия на бездумную физическую работу, а
активной готовности брать на себя ответственность за результаты деятельности
предприятия. Во-вторых, работник должен охотно принимать изменения, т.е.

30 26
должен быть готов к инновациям. Требования же работника к предприятию
заключаются в следующем: ему помимо экономического вознаграждения,
требуется вознаграждения, удовлетворяющие индивидуальную мотивационную
составляющую.

Существуют определенные проблемы во взаимоотношениях между


работником и предприятием, источник которых лежит в экономической сфере.

Для предприятия заработная плата – издержки, а работникам – это доход,


источник существования для него и его семьи.

Задача, которая стоит всегда перед менеджером при управлении


работник, состоит в том, чтобы разобраться с мотивацией работников и
добиться их активного участия с трудовом процессе, мобилизовать желание
работников трудиться.

Что касается требования организации человеческих ресурсов для


достижения максимальной производительности: организация максимально
продуктивной работы каждого сотрудника. Существуют основные правила
организации работы. Первое из них – применение «научного менеджмента» при
анализе и организации работы. Второе правило состоит в том, что повышение
производительности всей работы достигается за счет повышения
производительности отдельных движений или частей работы. Третье правило
гласит: последовательность выполнения отдельных движений должна
разрабатывается на базе систематического подхода и в соответствии с
логическим ходом выполнения работы. Но для эффективной работы этого,
разумеется, недостаточно, необходимо также уметь организовать работников
для этой работы. В случае, когда работу можно разбить на отдельные операции,
каждая из которых выполняется одним человеком, она легко поддается
эффективной организации. Но грядущие технологические изменения
значительно увеличивают количество работ. Поэтому в тех случаях, когда
объем работ слишком велик, когда работа слишком сложна или требует
30 27
слишком напряженного темпа. И по этой причине ее не может выполнять один
человек, ее должна выполнять группа работников. И при чем эта группа должна
работать, как единая команда, а не как отдельные работники, механически
связанные последовательностью операций. Другими словами, члены этой
группы должны быть организованы именно как трудовой коллектив,
нацеленный на совместную работу, а не на борьбу друг с другом; они должны
получать вознаграждение, как за совместный труд, так и за индивидуальный
вклад в общее дело.; должны осознавать себя и тех, кто работает с ними в
одном коллективе, как единую социальную единицу, испытывать гордость за
себя, за свой коллектив и качество работы. Организация людей для работы
означает также и их назначение на определенный вид работ. Правильно
назначение имеет большое влияние на деятельность всей организации.
Невозможно осуществить правильное назначение в момент, когда человек
только приходит наниматься на работу; оно должно проводиться после того,
как человек ознакомится с работой и покажет себя.

Мотивация необходима для того, чтобы люди работали эффективнее.


Причиной нынешней заинтересованности или удовлетворенности работой
является ответственность. Существует четыре способа, которыми можно
достичь ответственности рабочего: правильное назначение, высокие стандарты
производительности, обеспечение рабочего необходимой информацией для
самоконтроля, возможность участия в управлении.

Найти мотивацию страза в качестве мотивации работника нелегко. Но это


необходимо сделать. Сегодняшний опыт показывает, надежное вознаграждение
не является главным источником позитивной мотивации.

6. Что значит быть менеджером

У менеджера есть две специфические задачи. Перед менеджером стоит


задача создания истинного целого, которое больше, чем сумма всех частей, --
производительной организации, представляющей собой нечто более чем сумма
30 28
сложенных в нее частей. И вторая специфическая задача менеджера
заключается в гармонизации каждого своего решения и действия с кратко- с
долгосрочными планами предприятия. Каждый менеджер делает много дел,
которые нельзя назвать собственно управленческими. В работе менеджера
можно выделить пять базовых операций:

- постановка целей

- организаторская работа

- мотивация работников и общение с ними

- измерение показателей

- развитие своих подчиненных

Для выполнения своих базовых функций менеджер должен обладать


особым инструментом – информацией, а также особым ресурсом – временем.
Хороший менеджер должен научиться тратить свое время эффективно. Для
этого надо учитывать несколько фактов. Люди, умело пользующиеся своим
временем, никогда не позволят себе пытаться оценивать эффективность и
качество работы своих подчиненных мелкими порциями. Вместо этого они
предпочтут оценивать своих подчиненных систематически раз в год, потратив
на это несколько часов. Люди, умело пользующиеся своим временем, никогда
не тратят много времени на модификацию технологии производства.
Менеджеры, умело пользующиеся своим временем, как правило, тратят гораздо
больше времени на общение со своим руководителем, чем на разговоры с
подчиненными. Менеджеры, умело пользующиеся своим временем, тратят
немало времени на рассмотрение проблем своего руководителя и обдумывание
способов, которыми он мог бы им помочь. Иначе потребуется еще больше
времени на разрешение противоречий.

30 29
Стандартное определение понятия «менеджер» сводится к тому, что
человек является менеджером, если он отвечает за других людей и за их работу.
Именно менеджер способен сделать то, на что неспособны другие: донести до
подчиненных стоящих перед ними целей и раскрыть пути их достижения.
Таким образом, эта образовательная функция и моральная ответственность и
служат, в конечном счете, исчерпывающим определением менеджера.

Сто бы ни делал менеджер, в основе его действий лежит принятие тех


или иных решений. Практически ни одна проблема в жизни – не только в
бизнесе, но и любой другой сфере, не предоставляется в чистом виде как
ситуация, по которой обязательно необходимо принимать решение. То, что
кажется на первый взгляд элементами проблемы, в действительности редко
бывает чем-то важным или хотя бы достаточно существенным. Таким образом,
первоочередная задача процесса принятия решения – выявление реальной
проблемы. Следующей фазой будет анализ проблемы: ее классификация и
поиск соответствующих фактов. Затем менеджер должен выработать несколько
взаимоисключающих решений по каждой проблеме. Только потом менеджер
должен попытаться определить оптимальное решение. Есть четыре критерия
для выбора лучшего из возможных решений:

1. Риск (менеджер должен сравнить возможный риск и ожидаемый


выигрыш от каждого из вариантов решения проблемы)
2. Экономия усилий (какой из возможных вариантов действий
обещает наилучшие результаты при наименьших усилиях)
3. Фактор времени (если ситуация не терпит отлагательств,
предпочтительным вариантом действий является тот, который приносит
положительный результат несколько быстрее)
4. Ограничения ресурсов (самым важным ресурсом, ограничения
которого следует рассматривать в первую очередь, являются люди, которые и
будут воплощать в жизнь принятое решение)

30 30
Наконец, необходимо сделать так чтобы выполнение решения было
достаточно эффективным. Надо осознавать, что любые решения влияют на
работу других людей, они должно помогать этим людям достичь целей,
облегчить их работу, повышать производительность их труда, способствовать
творческому подходу, развивать у них ощущение значимости того, чем они
занимаются. Цель всех решений вовсе не сводится лишь к тому, чтобы
облегчить работу менеджера, повысить эффективность его труда или сделать
так, чтобы он получал большее удовлетворение от своей работы.

Во второй половине нашего столетия требования квалификации, знаниям,


эффективности, ответственности и порядочности менеджера, удваивается с
приходом каждого нового поколения.

Новые технологии потребуют от менеджера глубокого понимания


принципов производства и их последовательного применение на практике. Это
потребует от менеджера способность видеть свой бизнес в целом, умения
управлять им как единым процессом. Даже если сбыт продукции физически
отделен от ее производства и осуществляется юридически независимым
дистрибьютором. То же самое относится к закупкам сырья и обслуживанию
клиентов.

Этот процесс требует максимальной стабильности и умения


прогнозировать будущие события. Поэтому менеджер будущего должен уметь
решать следующие задачи:

1. ОН должен управлять на основе поставленных целей


2. ОН должен больше рисковать, причем этот риск будет
распространяться на более длительный период
3. Он должен уметь принимать стратегические решения
4. ОН должен создать единую команду, каждый член которой умеет
измерять и оценивать эффективность и результаты своей собственной работать
в зависимости от общих целей
30 31
5. ОН должен научиться излагать информацию быстро и точно
6. Он должен уметь видеть бизнес в целом и интегрировать в него
свои функции
7. Он должен уметь увязать свою продукцию и отрасль с внешним
миром

Чем успешнее менеджер будущего желает справляться со своими


обязанностями, тем большие требования будут предъявляться к его личности.

30 32