Proceso de planeamiento – Apunte de clase

Las organizaciones existen dentro de un medio ambiente formado por distintas dimensiones.
En un sentido puede expresarse como medio ambiente interno y medio ambiente externo. Las
organizaciones se pueden comprender desde su estructura y sus procesos de trabajo. La estructura
es la red de reglas que vinculan las funciones y grupos humanos.

El proceso administrativo de Planeamiento, Gestión y Control son las funciones que se realizan
desde esa estructura para el logro de las múltiples finalidades de las organizaciones.

Es un proceso continuo e ininterrumpido, con intervalos temporales discrecionales, que tienen

como contenido apreciar el futuro de la Organización, crear las condiciones para que los propósitos
se transformen en realidad y efectuar las comparaciones y evaluaciones entre las pretensiones y las
realizaciones, es decir entre la previsión y el desempeño.

Ya Fayol nos hablaba de los cinco elementos de la administración: Previsión, Organización,

Mando, Coordinación y Control.

Para llevar a cabo este proceso adquieren particular importancia los Sistemas de Información
(IS), entendidos como los sistemas que comprenden todos los elementos necesarios para el
tratamiento de los datos, su conversión en información, el almacenamiento de ésta y su
recuperación con un propósito.

PROCESO DE PLANEAMIENTO

Planeamiento significa visualizar la organización en el futuro. Se refiere al proceso de enunciar

anticipadamente lo que se ha de hacer, cómo hacerlo, cuándo y quién lo hará. El proceso de
planeamiento es el vehículo a través del cual se dan integridad y coherencia al comportamiento de la
organización.

Los planes emanados de la alta gerencia otorgan el marco a los programas y procedimientos
que se desarrollan en la organización, para ejecutar las actividades que tiendan al logro de los
objetivos.

Cuando se planifica aparecen preguntas tales como: “¿qué queremos hacer?”; “¿qué estamos
haciendo ahora para lograr lo que queremos hacer?”; “si seguimos haciendo como hasta ahora:
¿lograremos nuestros fines? ”; “¿qué necesitamos hacer para lograr los fines propuestos? ”; “¿qué
es lo que haremos y cómo lo haremos, para lograr nuestros fines? ”; “¿qué somos capaces de hacer
y qué no? ”; “¿cómo verificamos que lo que estamos haciendo lo hacemos bien?”

© Universidad de Palermo Prohibida la reproducción total o parcial de imágenes y textos. 1

 Recordemos que de acuerdo a Héctor Fainstein el proceso de planeamiento estratégico es el
siguiente:

Visión

Misión

Objetivos

Estrategias

Plan de negocios o de gestión

Objetivos específicos

Planes operativos

Objetivos dependientes

Políticas

Presupuestos

Pasos para planificar:

1. Definición de visión compartida, la misión organizacional y los valores

2. Análisis de la organización para conocer las fortalezas y las debilidades

3. Análisis del entorno para conocer amenazas y oportunidades que presenta el ambiente en que
está la organización

4. Definir los Objetivos organizacionales

5. Determinar las estrategias concurrentes a esos objetivos y la misión de la compañía

6. Definición del Plan de negocios o de gestión (a nivel empresa total y a nivel de las divisiones)

7. Determinación de los objetivos específicos y su ubicación en el tiempo (horizonte de

planeamiento)

8. Determinación de los Programas funcionales o Planes funcionales (comercial, finanzas,

recursos humanos, marketing, etc.), que incluye la definición de los objetivos, las políticas y los
presupuestos o recursos (que es lo que se requiere para llevar a cabo los programas)

9. Definir los Controles adecuados para medir el avance de los planes realizados

© Universidad de Palermo Prohibida la reproducción total o parcial de imágenes y textos. 2

TIPOLOGÍA DE PLANEAMIENTO

Según Solana:

Clases de Planeamiento Alcance

a) Estructural o a largo Mínimamente cumple las

plazo siguientes etapas:

Orienta y ayuda a gobernar la • Formulación de objetivos:

vida de la organización a través dónde se quiere llegar
de los años.
• Prospectiva: qué deparará el
futuro

• Auditoría de posición: dónde

estamos

• Formulación de planes:
generación, evaluación y
selección de estrategias

• Definición de metas

• Elaboración y puesta en
vigencia de los planes y
programas a corto plazo

b) De gestión: el • Es un instrumento de
presupuesto anticipación al futuro

• Tiene carácter integral

• Es un plan general de acción

Resume toda la actividad de la
• Coadyuva a estabilizar
empresa y es un modelo
objetivos organizacionales
valorizado de toda su gestión.

© Universidad de Palermo Prohibida la reproducción total o parcial de imágenes y textos. 3

 • Coordina las gestiones
sectoriales

• Asigna responsabilidades

• Cuantifica

• Posibilita el ulterior control de

gestión

c) Operativo: lo • Afecta una amplia gama de

programado actividades

• Posee alto grado de

complejidad
Especifica detalladamente y
• Debe reflejar el plan
minuciosamente los planes.
estratégico

Según Stoner y Freeman:

Clases de Planeamiento Alcance

b) Estratégico
• Es de largo plazo

• Comprende la misión de la • Afecta una amplia gama de

organización y conoce sus actividades
valores
• Posee alto grado de complejidad
• Descubre las oportunidades
• Debe reflejar el plan estratégico
posibles

• Su contexto se detiene a tres

© Universidad de Palermo Prohibida la reproducción total o parcial de imágenes y textos. 4

 niveles: corporativo, unidad de
negocios y funcional.

Operativo • Planes de uso único: se elaboran

para alcanzar pronósticos
específicos y se disuelven una
vez que estos últimos se
Consigna los detalles que
consiguen.
hacen falta incorporar en los
planes estratégicos. • Planes permanentes: son
procedimientos estandarizados
para manejar situaciones
recurrentes.

Según Russell Ackoff:

Clases de Planeamiento Alcance

Estratégico • Es de largo plazo

• Involucra más actividades de la

organización
Se utiliza cuanto más largo e
irreversible es el efecto del
plan.

b) Táctico • Alcanza actividades más

estrechas de la empresa.

• Selecciona medios por los cuales

han de perseguirse los

© Universidad de Palermo Prohibida la reproducción total o parcial de imágenes y textos. 5

 objetivos específicos.
Abarca períodos más breves.

Resumen:

Plan estratégico, estructural o de largo plazo: es el que orienta y ayuda a gobernar la vida de la
organización a través de los años. Aquí es donde se formulan los objetivos, se evalúa qué hacer en
el futuro, se analiza la situación actual y se elaboran y ponen en marcha los planes.

Plan táctico, de gestión o de mediano plazo: este plan resume toda la actividad de la empresa
y es un modelo valorizado de toda su gestión. Es un plan general de acción, colabora con el
establecimiento de objetivos organizacionales, coordina la actividad de los sectores, asigna
responsabilidades, permite el control anterior y posterior a la gestión.

Plan operativo o de corto plazo: es el que especifica detallada y minuciosamente los planes. Se
elaboran para alcanzar propósitos específicos, en general son procedimientos estandarizados para
manejar situaciones recurrentes.

IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS

3 puntos básicos:

• El éxito para aplicar una estrategia depende en parte de la estructura de la organización

• La estrategia se debe institucionalizar o incorporar al sistema de valores, normas y roles que

contribuirán a dar forma a la conducta de los empleados, facilitando que se alcancen las metas
estratégicas. (Papel de los gerentes)

• La estrategia debe ser operativa, o traducirse a políticas, procedimientos y reglas concretas

que le sirvan de guía a gerentes y empleados para la planificación y la toma de decisiones.

En los últimos tiempos hay un tipo de cambio estratégico orientado a la adopción de la

administración de la calidad total (ACT), y tres elementos comunes aparecen al momento de
realizarlo.

Un buen programa de ACT puede:

© Universidad de Palermo Prohibida la reproducción total o parcial de imágenes y textos. 6

 • Cambiar la estructura de la organización porque la lleva a una posición que se perfila más
hacia los equipos, compuestos por empleados con más facultades

• Cambiar la cultura a medida que se institucionaliza el compromiso con la calidad y los

miembros de la organización, de todos los niveles, conciben la calidad de otra manera

• Cambiar las operaciones mediante procesos de mejora, instrucciones claras, modelos de

conducta establecidos por la alta dirección y capacitación en cuanto a formas nuevas para
realizar el trabajo

Adecuación entre estructura y estrategia

El éxito de la implantación depende, en parte, de la forma en que se dividan, organicen y

coordinen las actividades de la organización.

Según Alfred Chandler, luego de la observación de las empresas más grandes de US, existía
un patrón común, que aunque las organizaciones cambiaban sus estrategias de crecimiento, con
objeto de adaptarse a los cambios tecnológicos, económicos y demográficos, las estrategias nuevas
creaban problemas administrativos e ineficiencias económicas. Entonces se requerían cambios
estructurales para resolver dichos problemas y para aumentar al máximo los resultados económicos,
y por lo tanto Chandler concluyó que la estructura de la organización seguía la estrategia de
crecimiento de la empresa y la reflejaba.

Según Chandler las organizaciones pasan por tres etapas de desarrollo de la estructura de una
unidad a la estructura funcional y de ahí a la estructura pluridivisional.

Al principio las organizaciones son pequeñas, se ubican en un solo lugar, tienen un solo
producto, así como una sola persona que toma las decisiones emprendedoras.

Conforme crece la organización, el aumento de volumen y de locales, con el tiempo crea

nuevos retos, entonces la organización se convierte en una empresa unitaria, con varias unidades
de campo y una oficina administrativa que se encarga de la coordinación, la especialización y la
estandarización entre las unidades.

El siguiente paso es la integración vertical (ampliar el alcance de las operaciones de una

organización mediante la adquisición de un proveedor o distribuidor que contribuirá a la producción
eficiente de la oferta de productos o servicios primarios). La organización conserva el producto
original, pero amplía su alcance y lucha por lograr economías de escala mediante la adquisición de
un proveedor de materias primas y componente o un distribuidor de bienes terminados. Pero la
integración vertical crea nuevos problemas cuando los bienes y los materiales pasan por las diversas

© Universidad de Palermo Prohibida la reproducción total o parcial de imágenes y textos. 7

funciones de la organización, por lo que la organización se convierte en una organización funcional,
con subdivisiones para finanzas, comercialización, producción y otras, así como sistemas formales
para planificación y presupuestación.

En la tercera etapa, la organización se expande a diferentes industrias y diversifica sus

productos, lo que plantea un reto considerable: seleccionar los productos y las industrias en los que
se invertirá el capital de la organización. El resultado es la empresa divisional, que opera casi como
un grupo de empresas más pequeñas. Las divisiones de productos, semiautónomas, asumen la
responsabilidad de las decisiones de las operaciones a corto plazo y la oficina central conserva la
responsabilidad de las decisiones estratégicas con un horizonte de tiempo más largo.

Chandler observó que con frecuencia la transición de una estructura a otra se demoraba y era
muy dolorosa, y que las organizaciones no cambian fácilmente su estructura porque los
emprendedores fundadores destacan en cuanto a estrategia pero carecen de interés y
conocimientos sobre la estructura de la organización. Y mayoritariamente cuando la organización es
reestructurada el fundador abandona la organización.

Raymond Miles y Charles Snow argumentan que las organizaciones que tienen éxito logran
que su estrategia encaje con el ambiente de sus mercados y apoyan sus estrategias con estructuras
y con procesos administrativos debidamente diseñados, mientras que las organizaciones que tienen
menos éxito suelen exhibir poco ajuste, externa o internamente, o los dos.

MODELO DE LAS SIETE “S”

McKinsey & Co., empresa consultora, ha propuesto que para tener éxito cuando se aplican
estrategias, se debería seguir el modelo y tener en cuenta cada uno de los siete factores básicos, si
no el esfuerzo por cambiar se podría transformar en un proceso lento y doloroso, incluso
sentenciado a muerte.

Estructura: En el ambiente complejo y siempre cambiante de hoy, una organización con éxito
puede efectuar cambios estructurales temporales, para enfrentarse a tareas estratégicas
específicas, sin abandonar las divisiones estructurales básicas de toda la organización.

Estrategia: En la práctica es menos problemático desarrollar estrategias que ejecutarlas.

Sistemas: Consta de todos los procedimientos formales e informales que permiten que la
organización funcione, incluso presupuestación de capital, capacitación y sistemas contables. Los
sistemas pueden tener más peso que las estrategias expresadas.

© Universidad de Palermo Prohibida la reproducción total o parcial de imágenes y textos. 8

 Estilo: Se refiere al patrón de acciones fundamentales y simbólicas emprendidas por los
gerentes de alto nivel, ya que comunica prioridades más claramente que las palabras aisladas y
puede influir profundamente en los resultados.

Integración de Personal: Las organizaciones con éxito consideran que su personal es un

recurso valioso que se debe nutrir, desarrollar, cuidar y asignar con sumo cuidado. Los gerentes
superiores dedican tiempo y energía a planificar el progreso y la participación de los gerentes
existentes y recurren a las políticas de asignación de trabajo para fomentar, en forma activa, el
desarrollo de nuevos gerentes. Las personas talentosas son asignadas a mentores, colocadas en
programas intensivos y expuestas a la alta dirección y rápidamente ascendidas a puestos con
verdadera responsabilidad.

Habilidades: Se refiere a aquellas actividades que la organización realiza mejor y por las cuales
se la conoce. Los cambios de estrategia quizá requieran que las organizaciones aumenten una o
varias habilidades nuevas.

Metas de orden superior: Se refiere a los conceptos, valores y aspiraciones que sirven de guía
para una organización y la unen en un propósito común. Con frecuencia están captadas en la
definición de la misión. Las metas de orden superior tienen un significado profundo para la
organización, proporcionan un sentido de propósito y cierta estabilidad, conforme otras
características de la organización, más superficiales, cambian.

Cómo institucionalizar la estrategia

Para institucionalizar una estrategia empresarial, los líderes empresariales deben desarrollar un
sistema de valores, normas, roles y grupos que respalden su persecución de metas estratégicas, por
lo tanto la estrategia se institucionaliza cuando está relacionada con la cultura, el sistema de calidad
y otras fuerzas impulsoras de la organización.

EL ROL DEL DIRECTOR GENERAL

Como los directores generales pasan la mayor parte de su tiempo creando y dirigiendo
estrategias, sus metas y valores personales dan forma, inevitablemente, a la estrategia de la
organización.

El papel que desempeñan los directores generales en la formulación de las estrategias hace
que sean especialmente importantes para su implantación, porque:

© Universidad de Palermo Prohibida la reproducción total o parcial de imágenes y textos. 9

1. Los directores generales interpretan la estrategia y actúan como jueces de última instancia
cuando los gerentes no están de acuerdo en la aplicación.

2. Representan –por medio de sus palabras y acciones- el grado de intensidad del compromiso de la
organización con una estrategia.

3. Son fuente de motivación y proporcionan incentivos intangibles que van más allá de la
remuneración o de los bonos. Los directores generales al recurrir a los valores, las creencias y la
lealtad de los miembros, pueden conseguir apoyo para una estrategia.

CULTURA Y ESTRATEGIA

Cuando la cultura de una organización es congruente con su estrategia, resulta bastante más
fácil implantar la estrategia. El concepto de Kotter y Hesketh respecto de las culturas adaptables
representa un intento por construir una cultura de la organización fundamentando en la atención que
se presta a grupos de interés clave de la empresa, por ejemplo empleados, clientes y accionistas,
garantizando así la posibilidad de que la cultura cambie cuando la estrategia de la organización debe
cambiar.

Es imposible implementar una estrategia con éxito si ésta se contrapone a la cultura de la

organización.

Cómo hacer que la estrategia sea operativa

Si las estrategias establecen la meta general y el curso de acción de las organizaciones, los
planes operativos ofrecen los detalles necesarios para incorporar los planes estratégicos a las
operaciones diarias de la organización.

Los planes operativos caben dentro de dos categorías generales:

1. Los planes que se usan una sola vez y son diseñados con la idea que se disolverán cuando
hayan alcanzado metas específicas que no se repiten.

2. Los planes permanentes que representan una posición estandarizada para manejar situaciones
pronosticables que se repiten.

PLANES PARA UNA SOLA VEZ

Son cursos de acción, detallados, que con toda probabilidad no se repetirán de la misma forma
en el futuro.

© Universidad de Palermo Prohibida la reproducción total o parcial de imágenes y textos. 1

 Un programa es un plan que se usa una vez y cubre una serie relativamente amplia de
actividades. (1) Describe los pasos principales que se requieren para alcanzar un objetivo, (2) la
unidad o el miembro de la organización responsable de cada paso y (3) el orden y los tiempos de
cada paso.

Los proyectos son partes más pequeñas e independientes de los programas, su alcance es
limitado y contienen directrices claras en cuanto a las asignaciones y los tiempos.

Los presupuestos son la definición de los recursos financieros que se separan para actividades
específicas, dentro de un plazo dado; son, primordialmente, instrumentos para controlar las
actividades de la organización y, por tanto, son un componente importante de los programas y
proyectos.

PLANES PERMANENTES

Ayudan a los gerentes a guiar sus actividades y decisiones con eficacia, cuando determinadas
actividades de la organización se presentan varias veces, ayudando a los gerentes a ahorrarse
tiempo porque situaciones similares se manejan en forma consistente, determinada con anterioridad.

Los planes permanentes constan de políticas, reglas y procedimientos detallados. Una política
es un lineamiento general para tomar decisiones, establece los límites a las decisiones, indicando a
los gerentes qué decisiones se pueden tomar y cuáles no. De tal manera, canaliza las ideas de los
miembros de la organización, de modo que éstas sean congruentes con los objetivos de la
organización. Algunas políticas incluyen reglas, es decir definiciones específicas que se tomarán
ante una situación dada. La mayor parte de las políticas van acompañadas de procedimientos o
métodos estándar de operaciones, que no son otra cosa que una serie detallada de instrucciones

© Universidad de Palermo Prohibida la reproducción total o parcial de imágenes y textos. 1

para ejecutar una secuencia de acciones que se presentan con frecuencia o regularidad

Metas

Planes
estratégicos

Planes operativos

Para actividades no recurrentes Para actividades recurrentes

Planes para una sola vez Planes permanentes

Programas Políticas

Presupuestos

Proyectos Métodos y procedimientos

estándar

Reglas

La mayor parte de las organizaciones cuentan con alguna forma de políticas, reglas o
procedimientos que les ayudan a aplicar las estrategias en los casos que se requieren actividades
rutinarias.

CÓMO USAR LOS PROCEDIMIENTOS PARA FACILITAR SU IMPLANTACIÓN

Las políticas y procedimientos son instrumentos potentes que sirven para implantar la
estrategia y para conseguir mayor compromiso de los empleados.

OBJETIVOS ANUALES

Son el fundamento para aplicar cualquier estrategia. Identifican, con precisión, lo que se debe
hacer cada año, para alcanzar las metas estratégicas de la organización. También ofrecen a los
gerentes metas específicas para los resultados del año entrante. Los objetivos anuales sientan con
claridad los roles que desempeñan los gerentes en la implantación de la estrategia de una
organización.

© Universidad de Palermo Prohibida la reproducción total o parcial de imágenes y textos. 1

 Los objetivos anuales bien diseñados están claramente ligados a las metas de la organización
a largo plazo y son mensurables.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)

Se refiere a una serie formal de procedimientos, que empieza por establecer metas y prosigue
hasta la revisión de resultados. Los gerentes y sus colaboradores, actúan en conjunto para
establecer metas comunes. Los campos principales de responsabilidad de cada persona se definen
con claridad, en términos de resultados mensurables que se esperan o de los “objetivos” usados por
los miembros del equipo en la planificación de su trabajo y por ambos, personal y gerentes, para
observar el avance logrado. La evaluación de resultados se realiza en forma conjunta, y constante, y
se establecen disposiciones para realizar revisiones periódicas con regularidad.

La médula de la APO son los objetivos que detallan las acciones individuales requeridas para
desarrollar la estrategia funcional y los objetivos anuales de la unidad. La APO es una forma de
integrar los esfuerzos de todos los miembros de la organización y de enfocarlos hacia las metas de
los niveles altos de la administración y la estrategia global de la organización.

Otra clave de la APO es la participación activa de los gerentes y de los miembros del equipo en
el establecimiento de sus objetivos. De lo contrario, el personal se podría negar a cooperar o sólo
haría un esfuerzo a medias para poner en práctica los objetivos fijados por otros.

ELEMENTOS DEL SISTEMA DE LA APO

Para que sea eficaz, se deben dar los siguientes elementos:

1. El compromiso con el programa: En todos los niveles de la organización se requiere el

compromiso de los gerentes para alcanzar los objetivos personales y los organizacionales, así
como con el mismo proceso de la APO para que el programa sea efectivo.

2. Las metas establecidas por los niveles superiores: Los programas efectivos de la APO suelen
empezar por la alta dirección, la cual determina la estrategia de la organización y establece las
metas preliminares, que son como objetivos anuales en razón de sus contenidos y sus
términos, y muestra una relación directa entre su propio trabajo y la consecución de las metas
de la organización.

3. Las metas individuales: En un programa eficaz de APO, cada gerente y cada miembro del
personal cuenta con responsabilidades y objetivos claramente definidos para su trabajo. El
propósito de establecer objetivos en cada nivel, en términos específicos, es ayudar a los
empleados a entender con claridad y exactitud qué se espera que logren, así como ayudar a

© Universidad de Palermo Prohibida la reproducción total o parcial de imágenes y textos. 1

 cada individuo a hacer planes individuales y eficaces para alcanzar las metas hacia las cuales
se dirige.

4. La participación: Por regla general, cuanto mayor es la participación de gerentes y empleados

para establecer metas, tanto mayor la probabilidad de que la alcancen.

5. La autonomía para aplicar los planes: Cuando se han convenido los objetivos, el individuo goza
de bastante discreción para elegir los medios de alcanzarlos.

6. La revisión de resultados: Los gerentes y los empleados se reúnen periódicamente para revisar
el avance logrado para alcanzar los objetivos. En la revisión, deciden qué problemas existen y
qué puede hacer cada quien para resolverlos. En caso necesario se pueden modificar los
objetivos para el siguiente período de revisión.

LA EVALUACIÓN DE LA APO

Las personas que logran alcanzar las metas que han establecido tienden a perfilarse para
obtener un mejor desempeño. Los empleados que reciben retroalimentación específica y oportuna
sobre su desempeño obtienen mejores resultados, y quienes toman parte en el proceso para
establecer metas llegan a mejores resultados. El proceso mismo de la participación conduce a una
mejor comunicación y entendimiento entre los administradores y sus colaboradores.

SISTEMAS DE RECOMPENSA

La idea central es que las personas adoptan una conducta porque ésta les producirá
recompensas. Conforme ha evolucionado el concepto de implantación de estrategia, muchas
personas han argumentado que es necesario ligar la consecución y la implantación de metas y
planes estratégicos a un sistema específico de recompensas. Los gerentes, para poner en práctica
planes estratégicos a largo plazo, reciben recompensas años después de que se dio, de hecho, su
aplicación.

Según Alfie Kohn, cualquier enfoque que ofrezca una recompensa por lograr mejores
resultados está destinado al fracaso. Cuatro motivos:

1. Las recompensas son una forma de castigo. Si uno no consigue lo esperado entonces no
recibe la recompensa, si lo obtiene es controlado o coaccionado a través de la recompensa
para obtenerlo.

2. Las recompensas pueden destruir las relaciones. La verdadera cooperación y el compartir son
necesarios para conseguir productos o servicios de calidad.

3. Las recompensas se concentran en resultados y pueden pasar por alto los motivos.

© Universidad de Palermo Prohibida la reproducción total o parcial de imágenes y textos. 1

 4. Las recompensas pueden llevar a que no se corran riesgos.

5. Entonces los gerentes del futuro tendrán que adoptar otro enfoque para implantar estrategias:

6. Diseñar organizaciones y trabajar para adecuarse a las necesidades y las aspiraciones de las
personas que realizan el trabajo.

7. Formular estrategias que establezcan con claridad una visión de la vida que los empleados
quieren realizar, es decir trabajar en términos de valores que motivan a los empleados y otros
interesados, en lugar de concentrarse en las recompensas.

Fuentes:

Las fuentes empleadas para redactar este apunte de clase son:

• Fainstein, H. y Larocca, H. (1999). Qué es Administración. Buenos Aires: Editorial Macchi

(Capítulo 5, Tercera Parte).

• Fidalgo Bautista, F. A., Moyano Fuentes J., Maqueria Marín J. M., Martínez Jurado P. J.,
Bruque Cámara, S. (2011). Administración de Empresas. Un enfoque teórico práctico. México:
Pearson (Capítulo 6).

• Robbins, S., Decenzo, D., Coulter, M. (2010). Fundamentos de administración (8° ed.). México:
Pearson (Capítulo 4).

© Universidad de Palermo Prohibida la reproducción total o parcial de imágenes y textos. 1