El modelo delta.

Descubriendo nuevas fuentes de

crecimiento y rentabilidad en una economía en red

Estrategia Organizacional
Febrero de 2013
Departamento de Ingeniería Industrial
Universidad de los Andes
Bogotá, Colombia

Fuentes: Hax & Wild (1999); Hax & Wilde (2001);Hax(2010)

 2 TRADUCIR  LA  ESTRATEGIA   DESARROLLAR  LA  
ESTRATEGIA  
1
•   Mapa  estratégico/Temas  
•   Indicadores/Metas   •   Misión,  valores,  visión  
•   Portafolio  de  inicia>vas   •   Análisis  estratégico  
•   Formulación  de  estrategia  
•   Financiamiento/Stratex  

ALINEAR  LA  ORGANIZACIÓN   EVALUAR  Y  ADAPTAR  

3 •   Unidades  de  negocios  
Plan  estratégico  
•   Análisis  de  rentabilidad  
6
•   Unidades  de  apoyo   •   Mapa  estratégico   •   Correlaciones  de  la  
Indicadores de
•   Empleados   •   Cuadro  de  Mando  Integral   estrategia  
desempeño
•   Consejo  de  administración   (BSC)   •   Estrategias  emergentes  
•   Stratex  

resultados
PLANIFICAR  LAS   MONITOREAR  Y  APRENDER  
4 OPERACIONES   Plan  de  operaciones  
•   Revisar  la  estrategia  
5
•   Mejorar  procesos  clave   Indicadores de
•   Planificar  ventas   •   Pronós>co  de  ventas   desempeño •   Revisar  las  operaciones  
•   Planificar  la  capacidad  de   •   Requerimiento  de  recursos  
recursos   •   Tableros  
•   Elaborar  presupuestos   •   Presupuestos  
resultados

EJECUCIÓN
Proceso  

Inicia>va  
© 2009 Robert S. Kaplan and The Palladium Group, Inc.
 2 TRADUCIR  LA  ESTRATEGIA   DESARROLLAR  LA  
ESTRATEGIA  
1
•   Mapa  estratégico/Temas  
•   Indicadores/Metas   •   Misión,  valores,  visión  
•   Portafolio  de  inicia>vas   •   Análisis  estratégico  
•   Formulación  de  estrategia  
•   Financiamiento/Stratex  

ALINEAR  LA  ORGANIZACIÓN   EVALUAR  Y  ADAPTAR  

3 •   Unidades  de  negocios  
Plan  estratégico  
•   Análisis  de  rentabilidad  
6
•   Unidades  de  apoyo   •   Mapa  estratégico   •   Correlaciones  de  la  
Indicadores de
•   Empleados   •   Cuadro  de  Mando  Integral   estrategia  
desempeño
•   Consejo  de  administración   (BSC)   •   Estrategias  emergentes  
•   Stratex  

resultados
PLANIFICAR  LAS   MONITOREAR  Y  APRENDER  
4 OPERACIONES   Plan  de  operaciones  
•   Revisar  la  estrategia  
5
•   Mejorar  procesos  clave   Indicadores de
•   Planificar  ventas   •   Pronós>co  de  ventas   desempeño •   Revisar  las  operaciones  
•   Planificar  la  capacidad  de   •   Requerimiento  de  recursos  
recursos   •   Tableros  
•   Elaborar  presupuestos   •   Presupuestos  
resultados

EJECUCIÓN
Proceso  

Inicia>va  
© 2009 Robert S. Kaplan and The Palladium Group, Inc.
Desarrollo de la estrategia (Tres preguntas)

1.  ¿En qué negocio estamos y por qué?

2.  ¿Cuáles son los factores clave?
3.  ¿Cuál es nuestra mejor manera de competir?

Kaplan, R. & Norton, D. (2008), The Execution Preimium, Harvard Business School Publishing Corporation.
Desarrollo de la estrategia (Tres preguntas)

1.  ¿En qué negocio estamos y por qué?

2.  ¿Cuáles son los factores clave?
3.  ¿Cuál es nuestra mejor manera de competir?

Kaplan, R. & Norton, D. (2008), The Execution Preimium, Harvard Business School Publishing Corporation.
¿Qué debe tener en cuenta la estrategia?

•  Crear valor económico

–  Alcanzar desempeño financiero superior y sostenible, medido
como la rentabilidad de largo plazo.
•  Atraer al cliente con base en una propuesta de valor única por
su originalidad
–  Atraer, satisfacer y retener al cliente.
•  El sello de la excelencia
–  Atraer, satisfacer y retener a los mejores empleados
 ¿Por qué un nuevo modelo de negocios?

•  La definición convencional de estrategia – lograr una ventaja

competitiva sostenible – conduce a la rivalidad y la
comoditización.
•  En cambio, la esencia de la estrategia consiste en lograr el
vínculo con el cliente (“customer bonding”).
•  Tratar a cada cliente de manera diferente: importancia de la
segmentación y la proposición de valor al cliente.
•  Comprender el rol de la Empresa Extendida: la necesidad de
cooperar.
•  Evaluar y definir las competencias propias desde una
perspectiva estratégica.
•  Estrategia es management del cambio.
Fuente: Hax (2010) http://ocw.mit.edu/OcwWeb/Sloan-School-of-Management/15-902Fall-2006/CourseHome/index.htm
¿Que es la empresa extendida?

Competidores Potenciales

Competencia
Proveedores Compradores
Rival

Productos sustitutos
¿Que es la empresa extendida?

Competidores Potenciales

Competencia
Proveedores Compradores
Rival

Productos sustitutos
Del diseño a la implementación

MISIÓN
Por qué existimos
VALORES
Qué es importante para nosotros
VISIÓN
Qué queremos ser
ESTRATEGIA
Nuestro plan de juego

© 2009 Robert S. Kaplan and The Palladium Group, Inc.

 Vías para competir (Porter, 1980)

Estrategia  Compe>>va  
 
Disminuir     Diferenciar  el  
Costos   producto  

Economía  del  producto      

“el  mejor  producto”  
Fuente: Porter (1980); Hax & Wilde (1999)
 ¿Vías para competir?

AL  AÑO  DE  SU  LANZAMIENTO  SE  VENDIÓ  UN  

MILLÓN  DE  UNIDADES.  
EN  LOS  SIGUIENTES  15  AÑOS,  SE  SOBREPASARON  
LOS  250  MILLONES  DE  UNIDADES  
LA  EMPRESA  SE  HA  ADUEÑADO  DE  MARCAS  COMO  
GLASHUETTE,  JAQUET-­‐DROZ  Y  BREGUET,  ADEMÁS  
DE  OMEGA,  TISSOT,  RADO,  LONGINES,  CERTINA,  
MIDO  Y  FLIK  FLAK.  

Estrategia: El concepto de joya debía dejar paso al de

accesorio.
¿Basa su estrategia en ser el producto menos costoso?
¿La estrategia es ser el mejor en el mercado?
- Por el contrario, cada producto podría considerarse como un “commodity”,
cuando se compara con los competidores.
- SWATCH se basó en enfocarse en el cliente, los autores lo llaman: soluciones
totales al clientes
Fuente: Hax & Wild (1999) http://q8market.net/images/categories/swatch-logo2.jpg
 ¿Vías para competir?

1998  -­‐  DOMINA  EL  90%  DEL  

MERCADO    DE  SISTEMAS  
OPERATIVOS.  
CREÓ  MÁS  DE  270  BILLONES  DE  
DÓLARES    DE  VALOR  EN  EL  
MERCADO  

¿Es un mercado/entorno complejo?

¿Es un negocio moderno?
¿Basa su infraestructura de negocio en conseguir la
disminución de sus costos ?
¿El MS DOS es el mejor producto en el mercado ?
¿El MS DOS es el más fácil de usar ?
Fuente: Hax & Wild (1999)
EL TRIÁNGULO
 Las tres opciones estratégicas

Sistema de Barreras

Soluciones Totales
para el Consumidor Mejor Producto

Fuente: Hax & Wild (1999) http://ocw.mit.edu/OcwWeb/Sloan-School-of-Management/15-902Fall-2006/CourseHome/index.htm

 Mejor Producto

Mejor Producto
•  Economía del producto
•  Rivalidad
•  Participación en el mercado del producto

Fuente: Hax & Wild (1999) http://ocw.mit.edu/OcwWeb/Sloan-School-of-Management/15-902Fall-2006/CourseHome/index.htm

Estrategia del mejor producto

•  Basada en la forma clásica de competir: diferenciación y

disminución de costos.
•  Puede obtener liderazgo en costo a través de: economías de
escala, simplificación del producto o el proceso y amplia
participación en el mercado (experiencia y aprendizaje).
•  Puede diferenciarse, mejorando los atributos del producto que
aumenten valor para el cliente, a través de: tecnología, marca,
características o servicios especiales.
•  Los clientes son atraídos por la superioridad del producto o
servicio.
•  Importante: Introducción de productos, ser primeros, diseños
dominantes.
 Mejor producto

http://www.photogslounge.net/graphics24/homer-and-apu2.jpg
http://automaticwatch.org/wp-content/uploads/2009/02/astonmartin.jpg
 Mejor producto

http://www.businesspundit.com/wp-content/uploads/2008/07/mcdonalds.jpg
http://www.doradaenvivo.es/blog/imagenes/ipod-nano.jpg
http://www.menswatchreview.com/wp-content/uploads/2008/04/rolex-day-date-2.jpg
http://img.mundoautomotor.com/web/wp-content/uploads/2008/01/toyota_corolla_2008_02.jpg
http://samaw.com/wp-content/uploads/2008/01/cheapest-car-tata-nano.jpg
 Mejor producto

http://ocw.mit.edu/NR/rdonlyres/AA7F581B-BB3D-4B04-8E49-55C1457253BD/0/strmgtfr.pdf
 Soluciones Totales para el Cliente/Consumidor

Soluciones Totales para el Consumidor

•  Economía del consumidor
•  Cooperación
•  Participación con el consumo del cliente

Fuente: Hax & Wild (1999) http://ocw.mit.edu/OcwWeb/Sloan-School-of-Management/15-902Fall-2006/CourseHome/index.htm

Estrategia de soluciones totales para el cliente

•  Se basa en una amplia gama de productos y servicios que

satisface las necesidades del cliente.
•  Se enfoca en la economía del cliente.
•  Ofrece un paquete de productos y servicios a la medida del
cliente.
•  Su desempeño se mide en la participación de la economía del
cliente.
•  Se atrae al cliente aproximándose a él, se anticipan sus
necesidades y se trabaja conjuntamente para satisfacerlo.
•  La empresa aprende a satisfacer al cliente y el cliente a usar los
productos de la competencia.
 Soluciones totales para el cliente

http://www.clipartreview.com/_gallery/_TN/r_915.gif
http://www.cartoonstock.com/newscartoons/cartoonists/pwe/lowres/pwen1l.jpg
http://www.fightingwordscomics.com/Toons/Octopus2.jpg
 Soluciones totales para el cliente

http://q8market.net/images/categories/swatch-logo2.jpg
http://www.conference.ie/conf_imageupload/3MLOGO_P485.jpg
http://4.bp.blogspot.com/_sZn9K2hFVg4/SbGf6EUkM5I/AAAAAAAAAiM/KaF75LQzuV4/s400/andres.jpg
http://pixelaris.files.wordpress.com/2009/03/telmex.jpg
http://www.cib.espol.edu.ec/catalogo/LibreriasDigitales/Imagenes/amazon.jpg
http://www.avemaria.com.co/imagenes/imgTarjetaCarulla.jpg
http://www.racing5.cl/wordpress/wp-content/uploads/2008/12/gm.jpg
 Soluciones totales para el cliente

http://ocw.mit.edu/NR/rdonlyres/AA7F581B-BB3D-4B04-8E49-55C1457253BD/0/strmgtfr.pdf
 Sistema de Barreras
Sistema de Barreras
•  Economía del sistema
•  Posición dominante
•  Participación en el mercado de los complementos

Fuente: Hax & Wild (1999) http://ocw.mit.edu/OcwWeb/Sloan-School-of-Management/15-902Fall-2006/CourseHome/index.htm

Sistema de barreras

•  La compañía considera todos los actores relevantes del sistema

que le generan valor al mismo.
•  Se concentra en atraer a los complementos. Un complemento es
un proveedor de productos y servicios, externos a la compañía,
que mejoran lo que la compañía ofrece.
•  Se crean barreras de salida a los clientes, pero sobre todo a los
complementos y fuertes barreras de entrada a los competidores.
•  Se tiende a dominar por completo el mercado.
•  Hay un efecto de retroalimentación positivo que explica el
proceso de expansión, consolidación y sellamiento de la
posición.
 Sistema de Barreras

http://cerrutigabriela.files.wordpress.com/2009/05/puzzle.jpg
http://convence.files.wordpress.com/2009/02/network-marketing.jpg
 Sistema de Barreras

http://www.firmenich.com/index.lbl
http://www.malvinense.com.ar/smalvi/utj072007/visa_malvinas.jpg
http://www.bibliopolis.org/graficos/28/pa2000.gif
http://www.essi.com.co/es/imagenes/Bavaria.jpg
http://www.financreditos.com/images/cli_comcel.gif
http://www.innovar.gov.ar/wp-content/uploads/2009/02/facebook.jpg
http://noticiastech.com/wordpress/wp-content/uploads/2007/04/intel.jpg
http://camyna.com/wp-content/uploads/2008/03/windows_vista.jpg
 Inversión de los
complementos
Sistema de barreras

$ / Unidad
Margen Margen

Costo Costo

Promedio Sistema
Lock-in
 El modelo delta
Sistema de Barreras
•  Economía del sistema
•  Posición dominante
•  Participación en el mercado de los complementos

Soluciones Totales para el Consumidor Mejor Producto

•  Economía del consumidor •  Economía del producto
•  Cooperación •  Rivalidad
•  Participación con el consumo del cliente •  Participación en el mercado del producto

Fuente: Hax & Wild (1999) http://ocw.mit.edu/OcwWeb/Sloan-School-of-Management/15-902Fall-2006/CourseHome/index.htm

 Características de las tres opciones estratégicas

Mejor producto Soluciones totales Sistema de barreras

Alcance De genérico a Mayor rango de Cultivar a los
completamente productos: complementarios
equipado. - Empaquetado. - Variedad y número
De bajo costo a - Desarrollo conjunto - Arquitectura abierta
Diferenciación. - Outsourcing
Métrica Producto: Cliente: Sistema:
- Participación en el - Participación en la - Participación en la
mercado economía del cliente economía de los
complementarios
Atractivo Atados al producto: Atado a los clientes Atado al sistema
- Pegar primero - Barreras de salida a - Barreras de entrada a
- Diseño dominante los clientes la competencia
- Aprendizaje - Dueño del estándar
- Personalización
 El modelo delta
Sistema de Barreras

Intercambio dominante Dueño del estándar

Acceso restringido

Expansión horizontal

Soluciones Bajo costo

Totales para el
Consumidor Mejor Producto
Integración con el cliente Diferenciación
Redefinir la experiencia
del consumidor

Fuente: Hax & Wild (1999) http://ocw.mit.edu/OcwWeb/Sloan-School-of-Management/15-902Fall-2006/CourseHome/index.htm

 Posiciones para las opciones estratégicas
Sistema de Barreras

Bajo costo
•  Southwest, TATA Nano.

Soluciones Totales Mejor Producto

para el Consumidor
Diferenciación
•  Mac, Sony (TV), Google.

Fuente: Hax & Wild (1999)

Estrategia del mejor producto
Mejor Centrado en la economía del producto
Producto
Bajo Costo Enfocado en ser el proveedor de Como sólo hay un productor de bajo
más bajo costo en una categoría costo, esta estrategia deja un
de productos no diferenciados espacio muy pequeño para una
posición competitiva. También tiende
a estandarizar el producto, acomodar
(commoditize) al cliente e intensificar
la rivalidad
Diferenciación Mantiene economías efectivas de El problema con esta posición
producción, a la vez que se enfoca estratégica es que tan pronto como
en elementos claves de el producto diferenciado emerge, los
diferenciación de las competidores tienden a imitarlo. Por
características y funcionalidades lo tanto, esta ventaja competitiva no
del producto de tal suerte que el es sostenible.
producto resulta siendo único,
deseado y los consumidores están
dispuestos a pagar más por él.
 Posiciones para la opción estratégica
Sistema de Barreras

Expansión horizontal
•  Amazon, Telmex (Claro).

Soluciones Totales Mejor Producto

para el Consumidor
Integración con el cliente Redefinir la experiencia
•  Dell, Fedex, Oakley. del consumidor
•  Carulla, Colsubsidio
(supermercados), GM.
Fuente: Hax & Wild (1999)
http://ocw.mit.edu/NR/rdonlyres/A82DB83B-1F43-4EEB-8311-CC93A1B0245C/0/deltamodel.pdf
 Estrategia de soluciones totales para el cliente
Soluciones Orientado a la economía del cliente
totales para el
cliente
Redefiniendo El foco está puesto en considerar toda la Esta posición está basada en un
la experiencia experiencia de cliente desde el momento de la íntimo conocimiento del cliente que
del cliente adquisición hasta completar el tiempo de vida útil lleva hacia una segmentación efectiva
del producto. del cliente y un tratamiento
diferenciado para cada clase de
cliente
Extensión Un completo conjunto de productos y servicios que Se busca una posición dominante en
horizontal llenan por completo las necesidades del cliente son “compartir la billetera del cliente”.
personalizados y proveídos. “Una parada para ir de
compras por una solución única”.
Integración con Esta estrategia busca sustituir por completo La firma se concibe como un paquete
el consumidor actividades actualmente llevadas a cabo por el de competencias que son llevadas al
cliente. Es outsourcing en la forma más extrema e cliente para mejorar la economía del
implica, al menos, una compleja red de conexiones cliente.
con el cliente que mejora su habilidad para hacer
negocios y usar el producto.
 Posiciones para la opción estratégica
Sistema de Barreras
Intercambio dominante
•  Páginas amarillas, Visa/MasterCard, eBay.
Dueño del estándar
•  Microsoft, Intel.
Acceso restringido
•  COMCEL (claro),
• Firmenich

Soluciones Totales Mejor Producto

para el Consumidor

Fuente: Hax & Wild (1999)

 Sistema de barreras
Sistema de barreras Enfocado en la economía de los complementarios
(System Lock-In)
Acceso restringido Barreras significativas son puestas
para hacerle más difícil a los
competidores hasta competir por la
adquisición de clientes
Intercambio dominante En esta estrategia, la compañía
provee una interface entre los
proveedores y los clientes que es
muy difícil de desplazar una vez
alcanza una masa crítica.
Dueño del estándar El cliente es capturado hacia su
(Propietary Standard) producto por la extensa red de
complementos que son diseñados
para trabajar con sus productos.
Es una posición difícil de lograr
y mantener. La legislación
tiende a evitar que ocurran.
Ésta es la más accesible de
todas las opciones del sistema
de barreras. Es crítico “quién
pega primero”.
Esta opción no está disponible
en la mayoría de las industrias,
pero si le logra, la recompensa
es enorme.
 Posiciones para la opción estratégica
Sistema de Barreras
Intercambio dominante
•  Páginas amarillas, Visa/MasterCard, eBay.
Dueño del estándar
•  Microsoft, Intel.
Acceso restringido
•  COMCEL (Claro),
• Firmenich

Expansión horizontal Bajo costo

•  Amazon, Telmex (Claro). •  Southwest, TATA Nano.
Soluciones Totales Mejor Producto
para el Consumidor
Redefinir la Diferenciación
Integración con el cliente experiencia del •  Mac, Sony (TV), Google.
•  Dell, Fedex, Oakley. consumidor
•  Carulla, Colsubsidio
(supermercados), GM.
Fuente: Hax & Wild (1999)
El desafío de la descomoditización

•  Transformar la organización basada en el Mejor Producto

en una organización que brinde Soluciones Integrales al
Cliente, buscando a la vez oportunidades para lograr la
Consolidación del Sistema.
Las Tareas Estratégicas del Modelo Delta

Segmentación de Las competencias

clientes y Proposición existentes y deseadas
de valor al cliente de la empresa

La misión del negocio

La agenda estratégica

Monitoreo de la
ejecución de la
estrategia
 Segmentación de clientes
•  Cada cliente es diferente, no lo vuelva un commodity

•  Cada cliente es diferente:

–  Necesidades
–  Capacidades
–  Economía del negocio y estrategias
–  Deseo de involucrarse en el negocio con usted
–  Características demográficas: cobertura geográfica, capacidad adquisitiva,
participación en mercados verticales

•  El cliente más atractivo es aquel en el que hay la mayor

distancia entre sus necesidades y la habilidad de la empresa
para satisfacerlos
Fuente: Hax (2010)
Segmentación

•  Consiste en dividir el mercado en grupos según variables que

ayudan a definir hábitos de consumo.

•  Las variables de segmentación son muy importantes.

 Mecanismos claves para servir al cliente

•  Proceso de relacionamiento con el cliente- ¿Cómo establecer un

vínculo con el cliente?

•  Integración con el cliente - El valor agregado que se le transfiere

al cliente basado en el conocimiento y los servicios que se le
transfieren.

•  Alcance horizontal – El alcance de los portafolios de productos y

servicios que se ofrezcan.

Fuente: Hax (2010)

Criterios para hacer una adecuada segmentación de
los clientes

Dimensiones críticas de la segmentación:

•  Actitudes de los clientes
•  Necesidades de los clientes
•  Diferentes grados de nivel agregado
•  Comportamiento del cliente y prácticas de compra
•  Redefiniendo la experiencia del cliente
Caso de Castrol – Lubricantes
Segmentación de acuerdo a las actitudes de los clientes

Castrol considero tres Tiers en cada segmento del mercado

1 Primer Segmento -Clientes conscientes de la productividad

2 Segundo Segmento -Clientes conscientes del costo
3 Tercer Segmento -Clientes conscientes del precio

Propuesta de Valor: Solución No tratar a todos los clientes igual

de lubricación involucrando
productos y servicios
No todos los cliente son igual de
Receptivos

Mayor  progreso  
de  la  compañía  
1 2 3
Conscientes de Productividad Conscientes de Costo Conscientes del Precio
Clientes interesados en recibir soporte Les preocupa los costos Clientes que le compran al
técnico que les permita mejorar su totales pero consideran que proveedor más barato
productividad, reducir costos totales y más producción no
promover mayores ventas. necesariamente trae mayores
ventas.
Relación Soporte Transacción
Lógica de Castrol

•  Crear una solución de lubricación que incluye productos y

servicios que resultan en la documentación de las
reducciones en costo y mejoras en productividad