El liderazgo empieza con la voluntad, para que nuestras acciones sean consecuentes con nuestras

intenciones y para elegir nuestro comportamiento. Con la voluntad adecuada, podemos elegir amar,
para identificar y satisfacer las legítimas necesidades, no los deseos, de aquellos a los que dirigimos.
Al satisfacer las necesidades de los otros, estamos llamados, por definición, a servirles e incluso a
sacrificamos por ellos. Cuando servimos a los otros y nos sacrificamos por ellos, estamos forjando
nuestra autoridad o influencia. Y cuando forjamos nuestra autoridad sobre la gente, entonces es
cuando nos ganamos el derecho a ser llamados líderes.

Estilo gerencial es simplemente el conjunto de patrones de conducta que adopta un gerente para
planificar, organizar, motivar, y controlar. Es hasta qué grado el (la) gerente:

• escucha,
• fija metas y estándares,
• desarrolla planes de acción (de corto y largo plazo),
• dirige a otros,
• entrega retroalimentación,
• premia y castiga,
• desarrolla a los empleados, y
• establece relaciones personales con los empleados.

El estilo gerencial es una función de:

• las características personales de cada gerente como individuo (es decir, personalidad,
motivación y valores);
• los estilos que el gerente ha visto usar a sus jefes, mentores y otros gerentes;
• los valores adoptados por la organización con respecto a la “forma correcta” de hacer
gestión; y
• las situaciones gerenciales particulares y las personas específicas con quienes trabaja
con mayor frecuencia el gerente.

Todos los estilos son efectivos en la medida que se adecuan a las exigencias de cada situación. Los
gerentes efectivos consideran primero las características de la situación, antes de tomar acción.
Estas características incluyen:

• La naturaleza y experiencia de los empleados;

• Sus fortalezas y debilidades en el desempeño;
• La naturaleza y complejidad de la tarea;
• Las presiones de tiempo;
• El riesgo asociado al no cumplimiento del desempeño esperado; y
• Los recursos disponibles (es decir, tiempo, personas).
1. Estilo Coercitivo
Objetivo principal: Cumplimiento inmediato

Usado en forma efectiva, el estilo Coercitivo genera respuesta inmediata y, en la mayoría de los
casos, una buena disposición de los empleados. Cuando se da el caso que el empleado opone
resistencia a las instrucciones, a pesar del uso efectivo del estilo Coercitivo, el paso lógico siguiente
es el despido. Cuando no se usa en forma efectiva, a largo plazo, el estilo Coercitivo genera una
resistencia pasiva, rebeldía, resignación, y en el peor de los casos, daños físicos a la organización o
daño estratégico a los objetivos principales.

2. Estilo Directivo
Objetivo principal: Entregar direcciones y una visión de largo plazo a los empleados

Cuando se usa en forma efectiva, el estilo Directivo motiva a los empleados, especialmente a los
nuevos, ya que focaliza su atención en las metas de largo plazo de la unidad de trabajo y la forma
en que los esfuerzos cotidianos apoyan dichas metas. Cuando no se usa en forma efectiva, este
estilo impide aprovechar plenamente las capacidades naturales e ideas de los empleados con más
conocimientos.

3. Estilo Afiliativo
Objetivo principal: Crear armonía entre empleados y entre el gerente y los empleados

Cuando se usa de manera efectiva, el estilo Afiliativo motiva a los empleados proporcionándoles
apoyo durante períodos muy rutinarios o estresantes. Al focalizarse estratégica y explícitamente en
los aspectos humanos de una situación, este estilo frecuentemente logra que se realice el trabajo.
Cuando no se usa de manera efectiva, el estilo Afiliativo conduce a bajos estándares, una sensación
de favoritismo, falta de claridad y frustración para muchos empleados.

4. Estilo Democrático
Objetivo principal: Construir compromiso entre los empleados y generar nuevas ideas

Cuando se usa en forma efectiva, el estilo Democrático motiva a los empleados empoderándolos
para tomar decisiones acerca de sus propias metas y procesos de trabajo. Está diseñado para
generar trabajo en equipo y un compromiso de equipo para el logro de dichas metas. Cuando se usa
en forma poco efectiva, el estilo Democrático produce confusión, retrasos y conflictos entre
empleados, o entre empleados y el gerente debido a la falta de foco y dirección.

5. Estilo Imitativo
Objetivo principal: Ejecutar tareas de acuerdo a altos niveles de excelencia

Cuando se usa de manera efectiva, el estilo Imitativo funciona para empleados completamente auto
motivados y que comprenden sus objetivos. También es importante para demostrar que un gerente
puede “colaborar con la tropa” cuando es necesario. Este estilo es menos efectivo durante períodos
de cambio organizacional, cuando forzosamente se hace necesaria una discusión explícita sobre la
misión y el rol de los empleados. Además, puede producir un nivel extremo de estrés en la medida
que el gerente asume mayor cantidad de tareas de sus subordinados.
6. Estilo Educador-Orientador
Objetivo principal: Desarrollo profesional de largo plazo de los empleados

Cuando se usa en forma efectiva, el estilo Educador-Orientador motiva a los empleados vinculando
su trabajo diario a sus objetivos personales de largo plazo. Ayuda a los empleados a desarrollar
sólidas estrategias de reflexión, las que aumentan los niveles de confianza para desempeñarse de
manera más autónoma. Cuando no se usa en forma efectiva, el estilo Educador-Orientador deja a
los empleados inseguros sobre lo que deberían hacer como próximo paso, y puede derivar en
estándares más bajos y dilaciones en la resolución de problemas.

Las motivaciones dominantes de los gerentes y estilos gerenciales resultantes

Logro
El gerente que disfruta probándose a si mismo en función de un estándar de excelencia y mejorando
el desempeño (Log), cuando está en situaciones de baja presión para realizar una tarea, gravita
hacia el estilo Imitativo y lleva a cabo la tarea personalmente o bien la modela. En circunstancias de
alta presión, si no la puede realizar por si solo, es probable que transite hacia el estilo Coercitivo e
instruya a otra persona exactamente cómo hacerla en forma correcta.

Filiación
Cuando un gerente que disfruta estableciendo o manteniendo relaciones amistosas (Fil) se
encuentra en una situación de baja presión para realizar un trabajo, gravitará hacia el estilo
Afiliativo. Repentinamente, al haber una alta presión para terminar la tarea, es probable que trate
de reunir a las personas para que trabajen en forma colectiva (estilo Democrático).

Poder
Un gerente que disfruta ser percibido como una persona fuerte (Pod-p), en circunstancias de baja
presión gravita hacia el estilo Directivo. Cuando la presión es alta, sin embargo, tiende a responder
con el estilo Coercitivo, haciéndole saber a las personas que deben obedecer y cumplir con las
instrucciones.
Un gerente que le gusta hacer que otros se sientan fuertes y capaces (Pod-s) gravita naturalmente
hacia el estilo Educador-Orientador, a través del cual intenta mejorar las capacidades del resto. En
situaciones de alta presión para realizar una tarea, fácilmente puede adoptar el estilo Directivo para
hacer avanzar a la organización hacia una meta común.

Las motivaciones que los estilos despiertan en los empleados

• Los estilos Coercitivos despiertan motivaciones de Poder y actitudes defensivas en los

empleados.

• Los estilos Directivos despiertan motivaciones de Logro y Poder en los empleados.

• Los estilos Afiliativos hacen surgir la afiliación entre los empleados que tienen una motivación
afiliativa moderada o fuerte. Los empleados que tienen fuertes motivaciones de Poder o Logro
pueden sentirse frustrados por la aparente falta de liderazgo claro de un gerente Afiliativo,
especialmente cuando hay presiones extremas de desempeño.
• Los estilos Democráticos despiertan cualesquiera sean las motivaciones dominantes de los
empleados, o hacen que ellas se manifiesten.

• Los estilos Imitativos despiertan motivaciones de Logro en los empleados que tienen
motivaciones de Logro fuertes o moderadas; pero despiertan Poder en los empleados que
tienen motivaciones de Poder fuertes o moderadas. Los empleados con motivaciones de Poder
pueden reaccionar al “vacío de liderazgo” creado por el estilo Imitativo e intentar llenar ese
espacio.

• Los estilos Educador-Orientador despiertan Logro y poder socializado en los empleados, aunque
los empleados con fuertes motivo Afiliativo pueden interpretar lo Educador-Orientador como
orientado a lo Afiliativo más que a la realización de tareas. Los empleados con motivaciones
fuertes en poder personalizado y bajas en Logro pueden inicialmente responder al estilo
Educador-Orientador entusiasmándose más con el Poder, demostrando una actitud “a mí no
me mandan”. Por ello resulta forzoso que el gerente ayude al empleado a darse cuenta de la
diferencia entre su desempeño actual y un desempeño ideal en términos realistas.

Diagrama Las 5 Fuerzas de Porter

¿Cuáles son las cinco fuerzas de Porter?
• La posibilidad de amenaza ante nuevos competidores.
• El poder de la negociación de los diferentes proveedores.
• Tener la capacidad para negociar con los compradores asiduos y de las personas que lo van
consumir una sola vez.
• Amenaza de ingresos por productos secundarios.
• La rivalidad entre los competidores.

• La primera de las fuerzas es la existencia de los productos que pueden sustituir el nuestro.
Este es uno de los factores que más competencia produce. En este caso se puede tener
que incluso reducir el costo.
• La segunda fuerza es la rivalidad. Si nuestra empresa cuenta con pocos productos en el
sector, la rivalidad que tendremos será muy baja, sin embargo, si lo que ofrecemos es un
producto que ofrecen muchas más empresas – que son los que suelen ser de alta
demanda- la rivalidad será muy superior.
• La tercera fuerza es la de la amenaza de los nuevos competidores. Aquí es donde
realmente nos medimos con otras empresas para poder ver si nuestro producto realmente
es rentable o no. Además, podemos medir el atractivo que tenemos con los clientes al
ponernos cara a cara con otras empresas.
• En lo que se refiere a la cuarta fuerza, nos encontramos en la negociación con el
intermediario, que son los proveedores, lo cual requiere que le prestemos un poco más de
atención, ya que son los que realmente saben dónde está la rentabilidad en el sector.
• En último lugar, nos encontramos con la quinta fuerza, la cual nos habla de la negociación
directa con los clientes. Esto hace que podamos ver si realmente estamos llegando a los
clientes y cuál es el grado de dependencia o lealtad de ellos con nuestros productos.