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Canal de Distribución.
Outsourcing y
Operadores Logísticos
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2 .

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 Índice

1 Introducció n............................................................................................................................................................3

2 Actividades de la Distribució n Física........................................................................................................3

3 Estrategias de Distribució n ............................................................................................................................4

4 Nivel de Servicio ................................................................................................................................................. 6

5 Outsourcing.............................................................................................................................................................7

6 Operadores Logísticos .................................................................................................................................... 9

7 Resumen.................................................................................................................................................................12

8 Referencias Bibliográficas ............................................................................................................................13

3 .
Objetivos
 Conocer y discernir las distintas estrategias de distribució n en funció n del objetivo de
mercado perseguido.

 Entender las ventajas e inconvenientes de la subcontratació n de actividades.

 Conocer los procesos o etapas a seguir en la subcontratació n de operaciones y los

modelos fundamentales contractuales existentes.

1 Introducción
La distribució n física se refiere a las actividades de almacenamiento, transporte,
manipulació n y proceso de los pedidos, necesarias para el cumplimiento de la política de
servicio al cliente de las compañ ías.

La distribució n física no es só lo un coste, es una actividad íntimamente ligada a la estrategia de las

empresas para la creació n y el mantenimiento de demanda. Una empresa puede adoptar
diferenciarse por un excelente servicio o por una oferta competitiva en costes por medio de una
mejor distribució n física, posicionando los productos en el lugar adecuado, en el momento preciso
al mínimo coste.

2 Actividades de la Distribución Física

Las actividades fundamentales de la distribució n física son:

 Procesamiento de pedidos: Consistente en la operació n de llevar la informació n del

cliente a la planta de suministro o producció n, para poder realizar los productos de
acuerdo a las necesidades del mercado.

 Control de inventarios: Es la parte de la distribució n física encargada de controlar

los flujos de mercancías, es decir, las entradas y salidas que mantienen los
inventarios en el tamañ o adecuado para garantizar los requerimientos de servicio
de la empresa al mínimo coste establecido de mantenimiento de inventarios.

 Transporte: Así como la fase de almacenamiento es percibida como una fase

está tica, el transporte es la fase diná mica de la distribució n física en la cual
realizamos el movimiento de los bienes desde los almacenes hasta los puntos de venta
o el consumidor final, siendo para la mayor parte de fabricantes y
distribuidores el mayor coste de los implicados en la distribució n física.
  Manejo de materiales: Representan el conjunto de elementos de trasporte,
elevadores de carga, envases y embalajes, etc. Necesarios para dar el tratamiento
adecuado y específico a los bienes.

 Almacenamiento: Es la parte encargada de conservar los bienes en perfecto estado con el

fin de que estén disponibles para su venta. Al establecer políticas que nos llevan a
mantener los inventarios en el nivel má s bajo para un nivel de servicio al cliente
definido, los almacenes han ido aumentando su tamañ o, lo que a su vez les confiere una
mejor utilizació n de medios técnicos, humanos e instalaciones y una mayor dilució n
de los costes fijos asociados. Sin embargo, el mantener unos costes operativos eficientes
en dichos almacenes es complejo por su tamañ o y la cantidad de procesos que
ellos tienen lugar. Ademá s, el incremento de distancias entre estos almacenes y los
clientes (en lugar de disponer de un mayor nú mero de almacenes de menor tamañ o)
puede dar lugar a un mayor coste agregado de distribució n y almacenamiento así
como a mermas en el nivel de servicio.

Ejemplo:
El Corte Inglés es una empresa que factura cerca de 15.000 millones de euros en sus
tiendas y centros comerciales. Su centro logístico se encuentra en la localidad de
Valdemoro (afueras de Madrid) y en él trabajan cerca de 3.000 personas.
Las instalaciones de 500.000 metros cuadrados pasan por ser la mayor instalació n
logística de Españ a por delante incluso de las instalaciones de Inditex (Zara) en Arteixo - La
Coruñ a, y en él se mueven alrededor de 15 millones de referencias al añ o. La variedad
hace muy compleja la gestió n del centro y obliga a una eficiente coordinació n de las diferentes
á reas y zonas de la instalació n en el manejo de materiales y el control de éstos.

Lo que parece evidente de lo expuesto hasta el momento, es la fuerte relació n existente

entre marketing y distribució n física, ya que el cumplimiento en la entrega, la competencia, la
disponibilidad y el precio son factores muy importantes para el cliente y por ello fuente de
éxito para las empresas.

3 Estrategias de Distribución
La elecció n de la estrategia de distribució n resulta clave para las empresas, pues como
resulta evidente, el diseñ o de la cadena de suministro afecta a las variables má s
importantes del producto como son el precio, la publicidad y la promoció n.
Bá sicamente podemos detectar dos tipos de estrategia para la distribució n, estrategias de
enfoque vertical, esto es operativas, y estrategias de enfoque horizontal o colaborativas.

En cuanto a las estrategias operativas está n aquellas en la que los productos llegan a los
consumidores a través de un canal en el que los fabricantes y/o distribuidores a través de su
fuerza de ventas y agentes fuerza a los detallistas la compra y é stos a su vez ejercen
presió n sobre los clientes para la elecció n del producto siguen la denominada estrategia
push o de empujar el producto al mercado. Y por el contrario, cuando es el consumidor
quien elige el producto en los puntos de venta, forzando al detallista a disponer de
existencias que traslada en forma de pedidos aguas arriba a distribuidores y fabricantes es la
denominada estrategia pull.

De un modo intuitivo podemos establecer que aquellos productos que tienen un elevado
potencial o penetració n de mercado, son productos comercializados mediante estrategias pull
pues la demanda es enorme (ejemplo: Coca Cola), mientras que aquellos dirigidos a
segmentos de mercado má s exclusivos y específicos son gestionados mediante estrategias push
(ejemplo: Moet Chandon).
Ejemplo:

Cerveza Mahou: Canal distribució n intensivo

La estrategia intensiva busca una configuració n de puntos de venta del mayor tamañ o
posible, es decir, conseguir la mayor cuota posible de mercado y la má xima
disponibilidad de la marca. A través de la publicidad y de la variedad de productos, intenta
abarcar todos los segmentos del mercado, teniendo precios muy competitivos a pesar de que
su dimensionamiento y estrategia de disponibilidad le llevan a unos costes superiores.
En el ámbito de la comercializació n, Mahou está presente en los supermercados y también
está presente en establecimientos HORECA (hoteles-restaurantes-cafeterías), lo que indica que
opta por ambas estrategias (pull y push).
Ejemplo:

Nike: Canal de distribució n selectivo

Dentro de su estrategia de distribució n Nike opta a un nú mero de intermediarios inferior al
disponible. De este modo, limitando la disponibilidad de sus productos reduce sus costes de
distribució n y potencia sus distribuidores.
La estrategia de Nike es fundamentalmente pull, ya que está muy focalizada en generar
la demanda a través de sus clientes (aunque ello no signifique que sea totalmente pura y
emplee técnicas push mediante sus distribuidores sobre todo para asegurarse la fidelidad
de sus clientes).
Ejemplo:

Moet Chandon: Canal de distribució n exclusivo

El ejemplo de Moet es un ejemplo extremo de estrategia de distribució n selectiva. Se trata de un

producto con un precio razonablemente elevado y de consumo estacional
mayoritariamente. Por estas razones, los distribuidores son los generadores de venta para la
compañ ía, siendo por lo tanto una estrategia push de canal de distribució n.
En el caso de estrategias colaborativas encontramos aquellas orientadas a crear y fortalecer
alianzas que se traduzcan en ventajas competitivas. De este modo el fin de dichas alianzas es el de
ofrecer un mayor valor a los clientes, contar en las á reas susceptibles de alianzas con
colaboradores que sepan reaccionar mejor a las turbulencias e imprevistos del mercado
y poder acceder a mercados.

4 Nivel de Servicio
Es una de las má s eficaces armas que puede utilizar una compañ ía para diferenciarse de la
competencia, creando una ventaja competitiva largo plazo.

La estrategia debe estar íntimamente relacionada con el tipo de producto pues

determinados productos no requieren de ser soportados por un nivel de servicio mientras
que en otros es el medio principal para diferenciarse de la competencia, siendo para muchos
clientes tanto o má s importante que el propio producto.

La estrategia de servicio al cliente y por lo tanto tambié n el nivel de servicio ofrecido, está n
definidos en lo que denominamos política de servicio al cliente. Esta política parte de
identificar qué aspectos del servicio son prioritarios para los clientes y có mo perciben ellos el
nivel de servicio, estableciendo la importancia relativa que cada uno de ellos tiene para los
clientes y potenciando éstos segú n los distintos segmentos del mercado.

Una vez que tenemos identificados los clientes, los aspectos del servicio que valora y la
forma en que lo hace estamos en condiciones de poder conocer y comparar como opera
nuestra competencia para poder obtener y ofrecer ventajas competitivas.
Así pues, definimos y desarrollamos los elementos que componen el paquete de servicio al
cliente en orden a dar respuesta a los clientes dentro de las capacidades de nuestra
compañ ía al coste aceptable.
5 Outsourcing
En la bú squeda constante de mejoras competitivas por parte de las organizaciones, los
procesos logísticos de gestió n de la cadena de suministro se han revelado hoy en día como uno de
los á mbitos estratégicos de las compañ ías. Má s aú n, la subcontratació n de operaciones
a terceros, colaboradores integrados en la cadena de suministro de la compañ ía, es una
de las fuentes de mejora de competitividad y econó mica.
Desde hace ya algunos añ os, las empresas buscan mejorar su competitividad lejos de la
integració n vertical de actividades, es decir, mediante la subcontratació n de actividades a
especialistas como herramienta para el desarrollo.
Esto significa que muchas de las actividades que anteriormente los fabricantes realizaban
dentro de sus compañ ías, son entregadas a un proveedor especializado en este tipo de
actividad, de modo que éste ú ltimo es capaz de conseguir mejoras de calidad y servicio a
precios má s competitivos.
Esta acció n de delegar determinadas actividades o funciones que una empresa hace a un
tercero externo se denomina outsourcing.
En el á mbito de la logística, la delegació n de operaciones logísticas se realiza a los
denominados operadores logísticos, cediendo todas o parte de estas operaciones con la
finalidad de abaratar los costes totales de la cadena de suministro.
Las ventajas que conlleva la externalizació n son, entre otras, la flexibilizació n de los costes
logísticos convirtiendo costes fijos en variables, evitar la necesidad de abordar inversiones
cuantiosas, mejorar la eficacia y la eficiencia, poseer un control del flujo ó ptimo y la
posibilidad de reducir inventarios, beneficiarse de la posibilidad de centrarse en el negocio
principal de la empresa. Por todo ello, las razones para abordar una externalizació n pueden
resumirse en la mejora de costes (productividad, coste fijos a variables, etc.) de flexibilidad y
tiempo de respuesta y por supuesto, el poder trasladar estos beneficios a lo largo de la
cadena de suministro.

Ejemplo:
DHL ofrece sus servicios de soporte logístico integral en la industria de la moda. Un sector que
debe enfrentarse a numerosos retos, entre ellos el predominio de canales de venta
fragmentados, la creciente demanda de servicios, los cada vez má s cortos ciclos de vida de los
productos, y enormes presiones tanto sobre costes y precios finales como sobre
márgenes. A esto hay que sumarle las cambiantes condiciones demográficas, el rá pido
crecimiento de los países emergentes y el advenimiento de una nueva clase media global. En este
contexto, las grandes cadenas de moda y los distribuidores han de innovar má s allá de sus
colecciones y materiales. Han de hacerlo tambié n en el diseñ o de su cadena de
suministro para poder responder adecuadamente a los continuos y rá pidos cambios a que la
industria está sometida.

Entre las compañ ías que son referencia se encuentran marcas reconocidas como Zara, Levi Strauss
& Co, H&M, Primark, Betty Barclay, Debenhams, Hunkemö ller, IC Company, Keen Footwear o
Tom Taylor.
La marca Zara es señ alada como una compañ ía altamente innovadora y disruptiva, que ha
apostado por la cadena de valor como elemento diferenciador para lograr el éxito con un
modelo basado en la tecnología, la flexibilidad, la disponibilidad inmediata en tienda y un
sistema de rotació n y distribució n de prendas prá cticamente infalible.
Con todo, la decisió n de llevar a cabo un proceso de externalizació n conlleva la necesidad de un
aná lisis, pues es necesario balancear lo beneficios potenciales obtenidos con los riesgos que
supone la subcontratació n.
En primer lugar debemos analizar si la actividad o actividades a subcontratar forman parte
necesaria del know how de la compañ ía o de nú cleo (core) de ésta. Valorar las
implicaciones que dicha subcontratació n supondrá en el personal, las máquinas, los
materiales. Ser consciente de que subcontratar no significa de ninguna manera la pérdida de
control sobre la gestió n del proceso a subcontratar, má s bien al contrario nos lleva a una mayor
exigencia de tomar el control de la subcontratació n. Y por ú ltimo, asegurar la existencia
de prestatarios adecuados para asumir el servicio con los parámetros de calidad exigidos.
Como ya indicá bamos anteriormente, frente a los beneficios intrínsecos de la
subcontratació n, aparecen riesgos que es necesario analizar segú n la etapa de la relació n
entre prestatario y subcontratista.
En la etapa previa a la posibilidad de la subcontratació n, el mayor riesgo pasa por una mala
selecció n del operador que no tenga la profesionalidad ni la voluntad de alinear sus
objetivos con los de la compañ ía, impactando negativamente en el servicio de la compañ ía.
Durante el desarrollo de las actividades que se produzca la aparició n de errores operativos
superiores a lo pactado, y con una resolució n insatisfactoria.
Finalmente, en el caso de la finalizació n de actividades fruto de no haber sabido establecer unas
bases para el desarrollo y beneficio mutuos aparecen los riesgos propios de la ruptura de
relaciones.
6 Operadores Logísticos
Un operador logístico es una compañ ía que lleva a cabo la planificació n, la puesta en
marcha y el control eficiente del flujo y almacenamiento de la mercancía, los servicios y la
informació n asociada con el fin de satisfacer los requerimientos de sus clientes.
Entre sus funciones está el crear el sistema, ofrecer y aplicar soluciones eficientes y
establecer las pautas para la mejora continua, de acuerdo a las necesidades y
requerimientos de sus clientes. Por ello las características esenciales de un operador
logístico son el dinamismo y la flexibilidad.
Entre todas las actividades que engloba la logística, las actividades má s afectadas por
procesos de externalizació n son el transporte, el almacenamiento y la preparació n de
pedidos.

 Operaciones de transporte: Consolidació n, grupaje, desconsolidació n, organizació n de

rutas de reparto, alquiler de flota, operaciones de tránsito y despacho de aduanas.

 Operaciones de distribució n física: Recepció n de mercancías, control de calidad y

cantidad, clasificació n y formació n de partidas, gestió n de medios de carga de los
clientes (palets, contenedores, etc.), etiquetado y marcado, preparació n de cargas,
picking y packing, prefacturació n, expedició n y entrega.

 Operaciones de gestió n y almacenaje: Gestió n de stocks (materias primas,

semielaborados, acabados), montaje y premontaje, gestió n de fechas de caducidad,
tratamiento informá tico de pedidos a servir, almacenamiento.

 Operaciones comerciales: Facturació n, gestió n punto de venta (promociones),

postventa y mantenimiento, cobro de clientes.
Informació n a clientes: Situació n de pedidos, incidencias, dudas e informació n.

Ejemplo:
Un añ o Apple mantiene el liderazgo en la lista de las 25 empresas má s competitivas en la
cadena de suministro, con un resultado de 9.51 lo que le otorga una diferencia abrumadora sobre
el segundo clasificado, McDonald’s con una puntuació n de 5.87 arrebatando a
Amazon.com el segundo puesto y relegá ndolo al tercer lugar.
Entre las tres principales tendencias que surgieron entre las empresas líderes, una de ellas fue la
aparició n de métodos innovadores en la cadena de suministro mediante la
subcontratació n de procesos a operadores logísticos, bú squeda de nuevas sinergia y una
colaboració n má s productiva para fomentar crecimiento.
En su esencia, el Top 25 analiza la demanda de liderazgo en la cadena de suministro, con el
objetivo de tener el conocimiento sobre la disciplina en la cadena de suministro, así como
su impacto en el negocio, con el fin de centrar el debate y confrontar ideas acerca de lo que la
excelencia de la cadena realmente significa.
Una vez establecido el servicio o servicios a subcontratar de los anteriores debemos
proceder a la selecció n del operador má s adecuado para ello. Entre los factores que
debemos analizar está n:

 calidad en la prestació n del servicio

 precio del servicio

 plazo de entrega/ciclo de suministro

 informació n (cantidad y calidad)

 cobertura

 control

 servicios adicionales y backoffice

 solvencia econó mica y financiera

 imagen

 experiencia

Factores que analizaremos en los diversos candidatos siguiendo el siguiente mapa de ruta:

 Preselecció n de los operadores objetos del aná lisis:

La evaluació n inicial de los mismos se realizará atendiendo a criterios de estabilidad

econó mica y financiera, posesió n de certificaciones medioambientales y de calidad,
seriedad, experiencia, cobertura, etc.

 Solicitud de oferta a los seleccionados:

La documentació n de la oferta solicitada deberá contener toda aquella informació n

necesaria para la redacció n de la oferta en su ámbito técnico y econó mico.

La informació n suele dividirse en capítulos que facilitará n el posterior aná lisis

comparativo. El primero comprende la descripció n del conjunto de actividades que se
quiere subcontratar con el má ximo detalle de informació n posible. El segundo,
contiene la informació n relacionada con los requerimientos contractuales y el ú ltimo las
condiciones de presentació n de la oferta. Este tipo e modelo es el habitual que se emplea
por las administraciones pú blicas para los concursos pú blicos.

 Valoració n de ofertas:
 Para la valoració n de ofertas debemos tener presente la ponderació n que damos a
cada una de las respuestas que nos ofertan los diferentes operadores asignando un valor,
preferiblemente antes de iniciar los aná lisis, a cada característica
solicitada/valorada ya sea técnica o econó mica.

 Negociació n y adjudicació n:

La decisió n sobre el operador idó neo vendrá determinada por la evaluació n inicial y el
aná lisis, procediendo a limar y aclarar los aspectos menos claros de la propuesta y
procediendo a la adjudicació n.

 Seguimiento del contrato:

Como ya hemos indicado uno de los aspectos fundamentales de la subcontratació n es que

hace necesario y obligatorio el control y seguimiento de las actividades. Para ello se
establecen de acuerdo entre ambos los ratios de seguimiento y los valores mínimos
umbral así como el intervalo de trabajo deseado.
El mantenimiento de relaciones duraderas de beneficio mutuo es una de las bases de
la subcontratació n de servicios. Por eso se hace necesario compartir entre ambos el
conocimiento, la informació n, esfuerzos tendentes a la mejora continua de
procesos, asistencia, elaborar los planes conjuntamente y con consenso comunicar los
cambios con rapidez y compartir los éxitos.
Las relaciones contractuales entre cliente y proveedor deben ser formalizadas en un
documento claro en la concreció n de los servicios que una parte contrata y ofrece la otra,
especificando claramente los precios y la periodicidad de las revisiones a que hubiera
lugar de éstos, las penalizaciones e incentivos que pudiesen tener lugar, los pará metros del
acuerdo y niveles de servicio, así como otro tipo e clausulas sobre confidencialidad,
arbitrajes, renovació n y rescisió n, etc.
Los tipos de contrato que habitualmente se manejan entre subcontratista y
operador logístico suelen responder a uno de los siguientes modelos:

- Tarifa fija de prestació n de servicios

- Tarifa flexible de libros abiertos

- Joint venture

- Adquisició n de una unidad para la realizació n de servicios logísticos

De ellos, los má s habitualmente utilizados son los dos primeros.

Los contratos formalizados mediante una tarifa fija por la prestació n de los servicios, tienen la
ventaja de que el coste se convierte en una componente variable en su totalidad. Ademá s
las variaciones introducidas en el proceso permiten actualizaciones conocidas,
consecuencia de que es má s sencillo el seguimiento de las operaciones establecidas por
criterios y mediciones de pará metros bá sicos. Entre sus inconvenientes cabe destacar que las
mejoras derivadas de rentabilizar los procesos recaen só lo en el operador logístico
normalmente y que los planes de mejora establecidos por ello suelen ser menos
participativos por parte de los clientes.
Los contratos establecidos mediante el formato de libros abiertos se basan en fijar no el
coste sino el margen del operador, posibilitando y exigiendo un aná lisis detallado y preciso de los
costes en los que se incurre, facilitando la identificació n de áreas de mejora de mutuo beneficio
para los colaboradores. El principal inconveniente radica en la posibilidad que permite al
operador incrementar sus costes para mejorar el servicio aunque no sea demandado
para obtener una mayor zona de no riesgo a penalizaciones, y también la necesidad de un
mayor control y seguimiento por parte del subcontratista.

7 Resumen
 La elecció n correcta del canal de distribució n es una parte fundamental para el é xito de la
comercializació n de bienes en la compañ ía. La razó n de ello no hay que buscarla só lo
en las ventajas competitivas que nos aporta una correcta gestió n, sino también en su íntima
relació n con el marketing mix establecido en la compañ ía.

 La elecció n de una estrategia de distribució n concreta no implica necesariamente la

adopció n de un ú nico sistema en la compañ ía. Má s bien se trata de una decisió n a
nivel de producto y de mercado objetivo, pudiendo darse el caso muy comú n de
combina ambas estrategias en un solo mercado y un solo producto implementando ambas
por canales diferentes.

 La subcontratació n de actividades permite a las compañ ías focalizar su atenció n a los

procesos clave de la compañ ía incrementado niveles de exigencia en el proveedor de
servicios a un coste objetivo menor.

 La subcontratació n de actividades no supone en ningú n caso la eliminació n de la

necesidad de controlar y monitorizar adecuadamente el proceso subcontratado para
asegurarse que la gestió n de éste se encuentra dentro de los pará metros de
funcionamiento pactados.
8 Referencias Bibliográficas
 Anaya Tejero, J.J Logística Integral: la gestió n operativa de la empresa. ESIC Editorial,
3ª edició n. Madrid, 2007.

 Ballou, R.H. Administració n de la cadena de suministro. Pearson Educació n. México,

2004.

 Bowersox, D.J.; Closs D.J. y Helferich, O.K. Logistical Management. A systems

integration of physical distribution, manufacturing, support and materials
procurement. MacMillan Publishing Company. NY, EE.UU.