ВОПРОС 1.

Предмет международного менеджмента

Речь о международном менеджменте идет тогда, когда сфера деятельности фирмы
выходит за национальные границы. При этом деятельность менеджера сводится не столько к
эффективному использованию материальных ресурсов, что отработано у себя в стране,
сколько к координации производственно-трудовой активности, которая должна успешно
осуществляться за границей.
Подходы к определению:
Дюльфер: ММ как целенаправленное сотрудничество фирмы с зарубежными
деловыми партнерами. Т.е. в основе – управленческая функция (коммуникация),
институциональный признак – наличие субъектов взаимоотношений (деловых партнеров на
микро- и макроуровне).
Зарубежные деловые партнеры:
 Внутрикорпоративные партнеры (местный персонал: наемные рабочие, включая
менеджеров, местные учредители, совладельцы компании)
 Местные фирмы, с которыми сотрудничает компания (поставщики сырья, торговцы)
 Органы высшей и местной власти (президент, правительство, ведомства, ассоциации и
т.д.)
Белоусов: ММ как теория и практика рационального руководства фирмой в условиях
коллективной деятельности за рубежом во всех формах внешнеэкономических связей
(экспорт, импорт, СП, ТНК и т.п.). Новый признак – формы внешнеэкономических связей.

Кузьмина: ММ изучает особенности организации управления компанией, ведущей

бизнес в международном масштабе, т.е. имеющей за рубежом производственные,
представительские и сбытовые структурные подразделения. Т.е. в сферу анализа не попадают
небольшие предприятия, делающие первые шаги в международном бизнесе, только ТНК.

Пивоваров (классическое определение): ММ как особый вид менеджмента, главными

целями которого выступают формирование, развитие и использование конкурентных
преимуществ фирмы за счет возможности ведения бизнеса в различных странах и
соответствующего использования экономических, социальных, демографических,
культурных и иных особенностей этих стран и межстранового взаимодействия. Здесь
присутствует конкретная цель – преумножение конкурентных преимуществ (идея Портера) и
средство ее достижения – использование особенностей принимающей страны.
Формы международной деловой активности:
 Экспорт товаров (прямой – сами, косвенный – через посредников)
 Экспорт услуг (продажа лицензий за границу, франчайзинг (лицензия +
соответствующее качество, лизинг)
 Экспорт капитала (ПИИ – создание СП или заграничного филиала, полный контроль
за их деятельностью, портфельные инвестиции – с целью преумножения капитала).
Предмет ММ – управление международной деловой активностью компании в
различных формах посредством коммуникации и сотрудничества с зарубежными деловыми
партнерами.

Объект ММ – управленческая деятельность по осуществлению заграничной деловой

активности с целью решения четырех стратегических задач:
1. освоение зарубежных рынков;
2. поиск и использование ресурсов;
3. использование разнообразных выгод принимающей страны;
4. извлечение конкурентных преимуществ.
ВОПРОС 2. Специфические черты и особенности международного менеджмента.
Сравнительные исследования менеджмента
Национальный бизнес протекает в знакомой среде, международный – в чужеродной
окружающей среде. Международная деятельность требует детального анализа внешнего
окружения, качественной информационной базы, преодоления языковых барьеров.
Факторы внутренней среды фирмы – цели, структура, задачи, технологии –
принципиально не отличаются от присутствующей в национальной модели. А такая
ситуационная переменная, как люди – и сотрудники, и потребители, их потребности,
восприятия, ожидания, ценности и цели поведения, – требует учета национально-культурных
особенностей.
Отличительные черты ММ:
1. огромное значение имеет заграничная окружающая среда принимающей страны
(политико-правовые нормы, экономические условия, культурные особенности),
требующая управленческого и организационного приспособления фирмы;
2. возрастает количество рисков, возникают новые их виды (политические, валютные,
предпринимательские риски, стихийные бедствия), которые необходимо страховать,
т.е. фирме приходится нести дополнительные затраты;
3. затраты по ведению бизнеса за границей выше, чем в своей стране;
4. фирме приходится иметь дело со специфическими институциональными
зарубежными партнерами: органами государственной власти, религиозными
организациями, неформальными лидерами;
5. проблема разработки первичной стратегии проникновения на внешний рынок;
6. проблема взаимодействия между головной компанией в стране базирования и
заграничными структурными подразделениями;
7. особенности проявления управленческих функций за рубежом
Задачи ММ:
1. комплексное изучение и оценка внешней среды бизнеса для поиска и приумножения
конкурентных преимуществ фирмы;
2. анализ и оценка культурного фона целевой страны, использование его возможностей
и учет ограничений
3. выбор оптимальной организационно-правовой формы осуществления заграничной
деловой активности фирмы с учетом экономических и правовых возможностей
принимающей страны
4. формирование эффективного интернационального коллектива международной
компании
5. поиск и эффективное использование разнообразных возможностей международного
делового сервиса в области финансов, технологического и информационного
обслуживания заграничных операций.
 Сравнительная характеристика менеджмента различных стран

Объект сравнения США Япония РФ и РБ

Характер решений индивидуальный коллективный индивидуальный
Преобладающие цели тактические стратегические тактические
Разграничение
обязанностей и четкое расплывчатое четкое
полномочий
Специализация
узкая широкая узкая
работников
Приверженность
к профессии к фирме к профессии
работника
лидер – сильная координатор – лидер – сильная
Идеал менеджера
личность мозговой центр личность
Отношение к
формальное неформальное формальное
подчиненным
Структура управления жесткая гибкая жесткая
Найм на работу краткосрочный пожизненный краткосрочный
Ответственность индивидуальная коллективная коллективная
Карьерный рост быстрый медленный медленный
Разделяемые ценности индивидуальные коллективные коллективные
Направленность
на человека на коллектив на коллектив
руководства
по
по коллективным по коллективным
Способ контроля индивидуальным
показателям показателям
показателям
возраст, стаж, возраст, стаж,
Обусловленность
личные качества коллективные коллективные
карьеры
достижения достижения
по по коллективным
по коллективным
Оплата труда индивидуальным результатам +
результатам
результатам стаж
Расход на обучение низкие высокие высокие

Отечественная модель управления только формируется, вбирая в себя черты как

японской, так и американской. Причем организации госсектора тяготеют к японской модели,
фирмы в частном секторе работают по американской модели.
ВОПРОС 3. Классификация менеджеров в международном бизнесе

По признаку принадлежности к принимающей стране работники международных

компаний делятся на экспатриантов и местных граждан.
Экспатрианты – командированные работники из материнской компании, которые
покидают свою страну для длительной работы за границей.
Как правило, большая часть управленческих должностей в международной фирме за
границей занята местными гражданами. Это обусловлено набором факторов:
1. ограниченная мобильность экспатриантов, т.к. многие просто не хотят уезжать из
привычных и зачастую более комфортных мест проживания, экспатрианты
обходятся фирмам дорого, во многих странах существуют правовые барьеры при
использовании их труда;
2. конкурентоспособность, т.к. местные кадры априори лучше, чем иностранцы
понимают условия и традиции ведения бизнеса в своей стране;
3. отсутствие необходимости адаптации местных кадров к трудовому ритму и
условиям проживания;
4. имидж, т.к. управленческий персонал из местных кадров может способствовать
увеличению сбыта и развитию более высокой сознательности сотрудников;
5. рискованно назначать на высшие руководящие должности одних экспатриантов,
т.к. могут возникнуть трудности при найме кадров в стране базирования;
6. местные работники ориентируются на долгосрочные цели, экспатрианты – на
краткосрочные;
7. стоимость местных работников ниже.

Хотя экспатрианты составляют меньшинство в руководящем составе международных

фирм, есть существенные причины использования их труда:
1. техническая компетенция, т.к. во многих странах наблюдается дефицит местных
кадров с хорошей технической подготовкой, которая особенно важна при освоении
новых товаров или методов производства;
2. повышение эффективности, т.к. экспатрианты лучше владеют стратегией и
тактикой МНК и эффективнее работают;
3. профессиональный рост менеджеров, т.к. опыт работы в разных странах расширяет
горизонт руководителя;

Возможные проблемы экспатриантов по возвращении на родину:

1. проблемы финансового характера, т.к. утрачиваются различные льготы
2. реадаптация к изменившимся условиям работы в компании: часто по
возвращении оказывается, что менеджеры имеют меньше самостоятельности, чем
раньше, их коллеги значительно продвинулись по службе, изменились условия
труда;
3. приспособление к жизни на родине, т.к. могут возникнуть трудности в связи
понижением социального статуса и адаптацией к другим аспектам жизни в своей
среде.

Кадры из третьих стран в ряде случаев обладают лучшими техническими и личными

навыками работы в новых условиях, чем экспатрианты с одной стороны, и местные кадры – с
другой. Граждане из третьих стран могут лучше экспатриантов знать язык и методы
приспособления операций к местным условиям и гораздо лучше местных работников владеть
техническими и управленческими методами работы компании.
ВОПРОС 4. Уровни управления и функции менеджеров в международных компаниях
Управлением заграничной деловой активностью занимаются менеджеры в головной компании
и менеджеры зарубежных подразделений.
Топ-менеджеры головной компании (президент, вице-президент):
1. отвечают за стратегическое развитие международного бизнеса;
2. лишь периодически выполняют контрольные и инспекционные функции за границей в
подотчетных зарубежных подразделениях;
3. осуществляют общее руководство заграничными подразделениями (планирование,
контроль, организация, мотивация);
4. несут ответственность перед акционерами;
5. решают вопрос о закрытии/открытии, покупке/продаже заграничных подразделений;
6. разрабатывают порядок взаимоотношений головной компании с заграничными
подразделениями.
Руководители среднего уровня:
1. работают в специализированных подразделениях (УВЭД, отдел маркетинга и т.п.);
2. осуществляют тактическое управление зарубежными операциями из страны
базирования;
3. несут персональную ответственность перед высшим звеном руководства;
4. не проживают за границей на постоянной основе, но регулярно посещают заграничные
подразделения с краткосрочными деловыми визитами.
Заграничные менеджеры:
1. пребывают в другой стране достаточно долгое время;
2. осуществляют оперативное управление деловой активностью;
3. подчиняются руководству среднего звена;
4. испытывают на себе комплексное воздействие внешней среды заграничного бизнеса.
Типы заграничных менеджеров: менеджер из материнской компании (экспатриант), местный
менеджер из принимающей страны, менеджер из третьей страны.
При назначении заграничного персонала в первую очередь обращается внимание на уровень
занимаемой должности:
1. высшие руководители (CEO);
2. функциональные специалисты (технологи, инженеры, маркетологи) как
руководители среднего звена;
3. специалисты по кризисным ситуациям (trouble shooters);
4. оперативные работники на низовом уровне.
Подходы к отбору персонала в международных компаниях:
1. этноцентризм:
 управленческий персонал на все ключевые позиции за границей подбирается из числа
«домашних руководителей»;
 подход используется в фирмах с высокой централизацией управления.
2. полицентризм:
 на руководящие посты за границей назначаются представители принимающей страны;
 подход основан на доверии к местным руководителям, которые лучше знают специфику
местных рынков, людей и политику правительства страны пребывания.
3. региоцентризм:
 назначение на ключевые посты определяется спецификой региона;
 подход применяется, когда товары фирмы продаются по всему миру без изменений и лишь
маркетинг учитывает культурные различия стран и регионов.
4. геоцентризм:
 назначение на ключевые посты определяется квалификацией работника и не зависит от его
национальности и культурных особенностей принимающей страны;
 управление персоналом, производством, маркетингом осуществляется на глобальной основе.
ВОПРОС 5. Ролевые функции международного менеджера
Под международным менеджером следует понимать как руководителей, которые
отвечают в штаб-квартире головной компании за развитие международного бизнеса, так и
собственно заграничных менеджеров.
Роли международного менеджера, или международный менеджер как:
1. Организатор стратегического поиска возможностей фирмы на внешнем
рынке. Здесь предполагается решение трех ключевых проблем:
 выделение совместно с командой ключевых направлений поиска (метод
мозговой атаки, техника экспертных опросов);
 организация усилий служб и внешних консультантов для проведения
предварительного анализа;
 окончательный выбор перспективных возможностей (упор на контроль
менеджером результатов анализа и его ведущую роль во всех
предварительных переговорах с вероятными партнерами).
2. Стратегический мотиватор. Определяет мотивы, которыми будет
руководствоваться фирма при выборе форм и стратегий выхода на
международный рынок.
3. Культурный аналитик. Должен понимать особенности страновой культуры, на
которые может опереться фирма, предвидеть проблемы коммуникации в
процессе работы, контактировать с топ-менеджерами зарубежных фирм с
учетом их национальных стереотипов. Культурный анализ – основа работы
менеджера с внешней средой!
4. Эффективный организатор и руководитель интернационального коллектива.
К необходимости учета культурных и национальных особенностей
добавляется учет экономических условий и политико-правовых норм
принимающей страны.
5. Дипломат. Должен грамотно вести переговоры для разрешения зачастую
очень непростых проблем взаимоотношений с властями в стране пребывания.
6. Общественный деятель. Менеджер представляет за рубежом не только свою
фирму, но и в известной степени свою страну и народ. Участие в
общественной жизни страны пребывания – непременное условие
эффективности и стабильности бизнеса за рубежом, хотя понятно, что
масштабы этого участия существенно разнятся в зависимости от масштабов
самого бизнеса.
7. «Стратегический оптимизатор». Забота об оптимальности бизнеса фирмы в
целом, не ограничиваясь страной пребывания.
ВОПРОС 6. Международная компания, ее количественные и качественные признаки
Постановка проблемы о статусе предприятия вытекает из экономических реалий
сегодняшнего дня, ибо точное определение предприятия как международного или национального
само по себе будет задавать параметры предпринимательской политики, структуры и организации
управления, кадровой политики фирмы, ее маркетинговой стратегии.
Международная компания – фирма, предприятие, корпорация, оперирующая на внешнем
рынке и выступающая в качестве объекта управления межденародного менеджера.
Признаки международной компании по Дюльферу:
Количественные:
1. количество стран, в которых расположены заграничные филиалы фирмы;
2. число заграничных филиалов;
3. доля иностранной балансовой стоимости в общей стоимости;
4. доля производства заграничных филиалов в общем объеме производства;
5. доля прибыли заграничных филиалов в общей прибыли;
6. доли рынков за границей;
7. доля иностранных сотрудников в общей численности персонала;
8. удельный вес иностранцев в высшем звене руководства, где принимаются
стратегические решения;
9. величина собственного капитала, размещенного за границей.
Качественные:
1. ориентация предпринимательской (продуктовой, ценовой, коммуникационной) политики
предприятия не на внутренний, а на внешний рынок;
2. направленность организационной структуры фирмы на заграничную деловую активность в
различных формах: экспорт, передача лицензий и т.п.;
3. специализация персонала и структурных подразделений на международном бизнесе.
Таким образом, предприятие приобретает статус международного, если оно в свой
предпринимательской (продуктовой, кадровой, ценовой, коммуникационной, сбытовой) политике,
организационной структуре и системе управления ориентировано не на национальное хозяйство и
внутренний рынок, а на заграничную деловую активность.
Выделяют следующие основные критерии отнесения компаний в разряд транснациональных:
1) доля собственности, т.е. минимальная доля участия в зарубежном акционерном капитале,
который обеспечил бы материнской компании контроль экономической деятельности зарубежного
предприятия (ООН – 10%, ЕС – 25%, Гарвард – 50%);
2) количество стран, на территории которых расположены структуры, подконтрольные
материнской компании (ООН – не менее двух, Гарвард – 6 и больше);
3) отраслевое лидерство, т.е. вхождение компании в число отраслевых лидеров в стране
базирования головной штаб-квартиры и/или мире в целом;
4) размер (годовой оборот – больше 100 млн);
5) доля зарубежных операций, т.е. минимальная доля зарубежных операций в доходах или
продажах компании (ООН – 25%);
6) зарубежное производство, т.е. обязательное наличие за рубежом именно производственных
дочерних предприятий (хотя ключевым признаком транснационализации деловой активности фирмы
все же является наличие у нее зарубежной инвестиционной активности).

Стимулы национальных компаний для перехода в разряд международных:

1. увеличение товарооборота (прибыли);
2. увеличение производственных мощностей и использование эффекта масштаба;
3. разделение рисков с иностранными партнерами;
4. снижение издержек производства и сбыта за счет использования более дешевых сырья и рабочей
силы принимающей страны;
5. расширение рынков сбыта и возможностей приобретения новых эффективных технологий;
6. использование возможностей кредитно-финансовой сферы, каналов сбыта и инфраструктуры
принимающей страны.
ВОПРОС 7. Классификация международных компаний по отраслевой
принадлежности

По виду и характеру хозяйственной деятельности различают: промышленные,

торговые, транспортные, страховые, транспортно-экспедиторские фирмы.
Промышленные фирмы в основе деятельности имеют производство товаров, на
долю которых приходится, как правило, более 50% оборота. Большая часть
международной торговли и зарубежных инвестиций приходится на крупные
промышленные гиганты (ТНК и МНК). Международные промышленные компании
ведущих индустриальных стран – это сложные многоотраслевые комплексы,
включающие предприятия различных отраслей и различного производственного
профиля, торговые и транспортные компании, научно-исследовательские центры,
проектно-конструкторские бюро. Такая диверсификация приводит к расширению
ассортимента выпускаемой продукции, что обеспечивает хозяйственную устойчивость
фирмы. В то же время из-за кризисных явлений в экономике наблюдается тенденция к
развитию аутсорсинга (передачи непрофильного производства другим независимым
фирмам).
Торговые фирмы международной направленности проводят экспортно-
импортные операции и охватывают сферу оптовой и розничной торговли. Они могут
либо входить в систему сбыта крупных промышленных компаний, либо существовать
независимо и осуществлять торгово-посреднические операции под своим фирменным
названием. Они также бывают узкоспециализированными и торгующими широкой
номенклатурой изделий.
Страховые фирмы осуществляют страхование грузов при международных
перевозках и страхование рисков при прямом иностранном инвестировании. Рынок
контролируется крупными страховыми компаниями США, ФРГ, Великобритании и
других развитых стран.
Транспортные фирмы осуществляют международную перевозку грузов и
пассажиров. Исходя из специализации транспорта они делятся на судоходные
(характерен высокий уровень концентрации), автомобильные, авиационные (для
отрасли характерно создание стратегических альянсов, олигополистический характер),
железнодорожные (малорентабельны и убыточны, часто госкомпании).
Транспортно-экспедиторские фирмы специализируются на осуществлении
операций по доставке товаров покупателю за границей, выполняя поручения
промышленных и торговых фирм. Их функции разнообразны. Сюда входит проверка
состояния тары и упаковки, маркировки, оформление товаросопроводительных
документов, оплата стоимости перевозки по поручению грузовладельца,
осуществление погрузочно-разгрузочных работ, хранение, страхование,
осуществление таможенных формальностей, обеспечение грузовых отправок
документами карантинного, санитарного и ветеринарного надзора и т.п.
ВОПРОС 8. Классификация международных компаний характеру собственности

Большинство компаний, занятых международным бизнесом, по форме

собственности являются частными, но нельзя недооценивать роль государственных
компаний и кооперативных союзов.
Частные фирмы могут существовать в виде самостоятельных независимых
компаний либо в виде объединений, основанных на системе участия и
договоренностей между участниками. Международный бизнес – это априори
совместный бизнес с зарубежными деловыми партнерами. Установление деловых
отношений с зарубежной фирмой требует предварительного выяснения, является ли
она членом объединения, имеет ли она какие-либо соглашения с другими фирмами.
Фирмы – члены объединений, как правило, закреплены за определенными рынками
или определенными поставщиками.
В зависимости от формы объединения фирма может быть юридически
самостоятельной, сама решать хозяйственные вопросы и отвечать по своим
обязательствам или быть лишена хозяйственной и юридической самостоятельности,
решение деловых вопросов в этом случае зависит от материнской фирмы.
Должна учитываться политика руководства компании в области
ценообразования, совместного участия в акционерном капитале третьих фирм,
совместной деятельности на мировых рынках.
В практике сложились определенные типы объединений, которые различаются в
зависимости от целей, характера хозяйственных отношений между их участниками,
степени самостоятельности входящих в них предприятий: картели, синдикаты, тресты,
пулы и т.д.
Государственные предприятия наряду с частными выступают контрагентами на
мировом рынке. В смешанных государственно-частных компаниях государство в лице
какого-либо министерства или держательской компании владеет значительной частью
пакета акций (более 50%) и осуществляет контроль. Прибыль государства как
акционера остается в распоряжении предприятия. В развитых странах
государственные предприятия заняты в сфере обслуживания, энергоснабжении,
транспорте и связи и получают господдержку. Большая часть государственных
производственных предприятий сосредоточена в добывающих отраслях.
Часто государственные компании осуществляют экспортно-импортные
операции стратегического характера, например, экспорт вооружения, поставку
нефтепродуктов. Во многих странах существует государственная монополия на
отдельные товары. Все сделки по купле-продаже этих товаров на мировом рынке
могут совершаться либо государственными организациями, либо частными фирмами,
получившими на это право.
Кооперативные союзы представляют собой паевые объединения потребителей,
фермеров или мелких производителей для осуществления хозяйственной
деятельности, преследующей коммерческие цели. Существуют также
производственно-сбытовые кооперативы.
ВОПРОС 9. Организационно-правовые формы международного картеля,
синдиката, пула, треста

Картель (мягкая форма) – объединение, как правило, фирм одной отрасли,

которые вступают между собой в соглашение, касающееся различных сторон
коммерческой деятельности компании — соглашение о ценах, о рынках сбыта,
объемах производства и сбыта, ассортименте, обмене патентами, условиях найма
рабочей силы и т.д. Признаки картеля: 1) договорной характер объединения, 2)
сохранение за участниками картеля права собственности на свои предприятия, их
хозяйственная, финансовая, юридическая самостоятельность, 3) совместная
деятельность по реализации продукции, которая может распространяться, хотя и в
ограниченной степени, на ее производство. Картель не всегда оформлен в виде
договора, может существовать негласно, в виде секретных статей, дополняющих
официальный документ, либо в уставной форме «джентельменских соглашений».
Самый известный – ОПЕК (квоты добычи нефти, влияние на мировые цены).
Синдикат (мягкая форма) – разновидность картельного соглашения, которое
предполагает сбыт продукции его участников через единый сбытовой орган,
создаваемый в форме акционерного общества или общества с ограниченной
ответственностью. Функции централизованного сбыта могут быть поручены одному
из участников синдиката. Часто сбытовой орган осуществляет также закупку сырья.
Не обязательно реализовывать всю продукцию через этот сбытовой орган, участникам
разрешается сохранять собственную сбытовую сеть. За фирмами-участницами
сохраняется юридическая и коммерческая самостоятельность. Самый известный –
алмазный синдикат «Де Бирс».
Пул (мягкая форма) – форма объединения компаний, отличающаяся тем, что
прибыль всех участников пула поступает в общий фонд (котел) и затем
распределяется между ними согласно заранее установленной пропорции. Пулы до сих
пор играют важную роль в судоходстве.
Трест (самая жесткая форма) – объединение, в котором ранее
самостоятельные предприятия сливаются в единый производственный комплекс и
теряют свою юридическую, производственную и коммерческую самостоятельность, а
руководство их деятельностью осуществляется из единого центра. Объединяются все
стороны хозяйственной деятельности предприятий. Трест характеризуется
сравнительной производственной однородностью деятельности, что проявляется в
специализации на одном или нескольких аналогичных видах продукции. Два способа
объединения в тресты: непосредственное слияние активов отдельных компаний с
активами материнской компании и приобретение головной компанией треста долей
акционерного капитала предприятий. Самый известный – «Дженерал Электрик».
Конгломерат (жесткая форма) – организационная форма интеграции
компаний, объединяющая под единым финансовым контролем целую сеть
разнородных предприятий, которая возникает в результате слияния различных фирм
вне зависимости от их горизонтальной и вертикальной интеграции, без всякой
производственной общности.
ВОПРОС 10. Типы международных компаний и их структурные единицы
Если компания создается на основе капитала одной страны, она называется
транснациональной корпорацией (ТНК) со штаб-квартирой в стране базирования. Если она создается
с участием капитала из двух или нескольких стран, то она называется многонациональной
компанией и может иметь даже две штаб-квартиры.
Характерные черты международной компании:
1. наличие за рубежом сети производственных и сбытовых подразделений с ориентацией на выпуск
определенной продукции для целевых рынков, сбыт продукции материнской компании и ее
зарубежных филиалов, снабжение компании компонентами, сырьевыми и материальными
ресурсами из-за рубежа;
2. технологическое кооперирование и специализация между материнской компанией и
заграничными подразделениями;
3. контроль и координация деятельности из штаб-квартиры за заграничными подразделениями.
Международная компания имеет сложную структуру. Фирма, контролирующая деятельность
других организаций из своей штаб-квартиры, называется материнской или головной компанией.
Организации, созданные за рубежом и находящиеся в сфере влияния головной компании, по своему
организационно-правовому статусу подразделяются на филиалы, дочерние компании,
ассоциированные фирмы (сюда относятся совместные предприятия), представительства.
Классификация с позиции штаб-квартиры:
Филиал – заграничная организация, на 100% принадлежащая головной компании, которая
управляет и осуществляет полный контроль над ее деятельность. В правовом и организационном
плане заграничный филиал не является независимым от материнской компании, но в принимающей
стране он регистрируется как юридическое лицо и имеет свой расчетный счет и печать. Результаты
его деятельности записываются в общий консолидированный баланс материнской компании и
пересчитываются в валюте страны базирования.
Дочерняя компания – заграничная организация, контролируемая материнской компанией,
которая владеет 50%-ным контрольным пакетом акций (уставного фонда). Результаты ее
деятельности заносятся в общий консолидированный баланс материнской компании в соответствии с
долей ее участия и пересчитываются в валюте страны базирования. Дочерние компании, как
юридические лица, выступают на рынке от своего имени и за свой счет. Материнская компания не
несет ответственности за выполнение заказов и обязательств дочерней компании.
Ассоциированная фирма – такая зарубежная организация, в капитале которой головная фирма
имеет долевое участие менее 50%. В консолидированный баланс материнской компании заносятся
результаты деятельности ассоциированной фирмы в соответствии с долей в головной компании.
Если головная компания владеет контрольным пакетом акций, то она назначает топ-менеджеров и
осуществляет фактическое управление.
Представительство – зарубежная организация, находящаяся на бюджете (полном
содержании) материнской компании и деятельность которой не направлена на получение прибыли.
Оно представляет интересы материнской компании на зарубежном рынке, содействует заключению
сделок, координирует работу с постоянными фирмами-заказчиками. Оно имеет бюджет на
содержание персонала, офиса, проведение рекламных компаний и другие представительские
расходы.
С позиций национального законодательства принимающей страны:
В соответствии с Инвестиционным кодексом РБ субъекты хозяйствования, созданные при
участии иностранных компаний, именуются как «коммерческие организации с иностранными
инвестициями» и имеют две формы:
1. коммерческая иностранная организация (100%-ное участие иностранного инвестора в уставном
капитале). Т.е. с позиции МК – это филиал.
2. Коммерческая совместная организация (совместное предприятие). Долевое участие
иностранного партнера в уставном фонде не менее 20 тыс. долл. Для получения
предусмотренных льгот. С позиции МК – это дочерные компании и ассоциированные фирмы.
ВОПРОС 11. Структура и правовые формы международного концерна

Концерн (жесткая форма) – это объединение самостоятельных

предприятий, связанных посредством системы участия, персональных
уний, патентно-лицензионных соглашений, финансирования, тесного
производственного сотрудничества. Предприятия остаются
самостоятельными юридическими лицами в форме акционерного общества
или иного товарищества, но при этом концерн полностью контролирует
деятельность входящих в него компаний.
В рамках концерна централизовано финансово-экономическое
управление, проведение научно-технической политики, ценообразование,
использование производственных мощностей, кадровая политика. Головная
компания концерна, как правило, организуется в виде холдинговой
компании и является держателем контрольного пакета акций дочерних
предприятий.
Концерн обычно является объединением производственного
характера, в которое входят предприятия разных отраслей, в зависимости
от чего концерны носят характер вертикальных или горизонтальных
объединений. Вертикальное объединение охватывает предприятия разных
отраслей промышленности, производственный процесс которых
взаимосвязан (например, горнодобывающие, металлургические и
машиностроительные предприятия). Горизонтальные объединения
охватывают предприятия разных отраслей производств, не связанных
между собой.
С точки зрения системы участия в капитале можно выделить два вида
концернов:
1. концерн подчинения — концерн, организованный в виде
материнской и дочерних компаний;
2. концерн координации — концерн, состоящий из сестринских
обществ, т.е. созданный таким образом, что отдельные входящие в него
компании производят взаимный обмен акциями. Тем самым все члены
концерна оказывают взаимное влияние на проводимую концерном
политику, который в то же время остается под единым руководством.
Пример концерна – «Фольксваген».
ВОПРОС 12. Специфика управления международным промышленным холдингом
Наиболее распространенными формами современных корпоративных объединений
являются холдинги и альянсы.
Холдинги и альянсы относительно похожи в том, что входящие в них фирмы остаются
самостоятельными с точки зрения управления. Но если все входящие в холдинг фирмы
принадлежат одному хозяину, то в альянсе все фирмы абсолютно независимы. Они лишь
заключают добровольное соглашение (договор) о сотрудничестве по кругу конкретно
определенных вопросов, и в любой момент любая фирма может покинуть альянс.
Холдинг (жесткая форма) – это компания, владеющая контрольными пакетами акций
или долями в паях других фирм с целью контроля над ними и управления их деятельностью.
Возможности холдинга:
1. мультипликативный эффект – участие собственника в нескольких, часто абсолютно
разных, направлениях бизнеса, что снижает риски;
2. контроль капиталов – объем контролируемых капиталов многократно превосходит
собственный;
3. глобальная конкурентоспособность – за счет своего многообразия и высокой
концентрации капиталов холдинг может добиться конкурентных успехов на рынках многих
стран, на которые фирмы холдинга распространят свое влияние.
Преимущества холдинга:
1. единый стратегический менеджмент. Все фирмы холдинга, несмотря на их
разнообразие, реализуют общую стратегию в рамках объединения, причем способны
оказать друг другу реальную профессиональную помощь;
2. единая финансовая и налоговая политика. Она позволяет маневрировать денежными
ресурсами и инвестициями, а также снижать налоговое бремя. Последнее может быть
достигнуто путем перераспределения прибыли и изменения налогооблагаемой базы
отдельных фирм холдинга.
3. снижение общего риска. Холдинг позволяет увеличить устойчивость каждой фирмы из
своего состава, что снижает экономические риски.
4. снижение издержек. Во-первых, за счет интеграции и замкнутых технологических
цепочек. Во-вторых, за счет единой инфраструктуры – маркетинговой, банковской,
телекоммуникационной, складской и иной.
5. возможности перемещения (ротации) кадров. Перевод квалифицированных
менеджеров и специалистов из одной фирмы в другую позволяет оперативно поддержать
важные проекты. Временное усиление управления на ключевых направлениях позволяет
получить от них максимальный эффект. Ротация также дает возможность растить кадры
менеджеров. Если в одной фирме появился перспективный менеджер, а вышестоящей
вакансии нет, его можно с повышением перевести в другую фирму. Это способствует
реализации карьерных устремлений и закреплению кадров в рамках холдинга.
Международный стратегический альянс (МСА) – долговременное соглашение между
фирмами разных стран о сотрудничестве при сохранении их полной самостоятельности.
Сфера действия МСА:
1. реализация совместных целей; координация деловой активности; взаимодействие в
использовании ресурсов; создание координационных структур.
Преимущества МСА:
1. взаимоподдержка фирм в долговременной перспективе (учет интересов партнеров);
2. деловые связи (стабильные многолетние заказы, занятость, сбыт);
3. преумножение конкурентных преимуществ (своего рода синергетический эффект);
4. компенсация слабых сторон (минимизация недостатков с помощью более сильных
партнеров).
ВОПРОС 13. Международные финансовые группы

Финансово-промышленная группа (ФПГ) — это объединение, с одной стороны,

организаций, имеющих свободные денежные средства (банков, финансовых и
инвестиционных фондов и т.д.), а с другой — предприятий и организаций, испытывающих
потребность в инвестициях и других заемных средствах.
Финансово-промышленная группа — разновидность концерна, при котором в состав
объединения предприятий обязательно входит кредитная организация — банк.
Объединяются предприятия различных отраслей: промышленные, торговые, транспортные,
кредитные и пр.
Основная цель создания — повысить конкурентоспособность и эффективность
производства, создать рациональные технические связи, привлечь инвестиции, расширить
рынки сбыта, создать новые рабочие места.
По сравнению с другими видами объединений финансовая группа отличается меньшей
степенью организационного оформления. Каждая фирма в составе ФПГ выступает
самостоятельно в международных торговых сделках. Однако, как и в холдинге, головная
компания, составляющая ядро финансовой группы, превращается в центр по принятию
наиболее важных решений, касающихся их хозяйственной деятельности. Она распоряжается
капиталом ФПГ и осуществляет мониторинг финансового состояния дочерних предприятий.
Промышленные компании, входящие в ФПГ, делят между собой рынки,
договариваются о ценах, координируют свою деятельность. Решение об этом часто
принимается руководством ФПГ.
Координация, необходимая для полноценной международной интеграции, в ФПГ
практически отсутствует. За стратегическое планирование полностью ответственно дочернее
предприятие, их менеджеры и персонал наделены высоким уровнем полномочий и
самостоятельности.
Высокая степень свободы затрудняет передачу технологий и ноу-хау от одной части
организации к другой. Отсюда форма ФПГ неприменима в высокотехнологичных и
наукоемких отраслях по причине дороговизны дублирования НИОКР.
Классификация:
1. по характеру интеграции:
 иерархический тип с четко выраженным головным центром и вертикалью
подчиненности;
 этархический тип без четко выраженного головного центра.
2. по формам:
 холдинговая: головная компания владеет пакетом акций подчиненных ей
фирм, но не занимается производственной деятельностью;
 трастовая: роль координаторов членов группы на договорной основе
выполняют трастовые фонды или банки;
 перекрестное владение акциями друг друга или сетевая организация
внешних взаимодействий компаний: компании участвуют в капитале друг
друга.
ВОПРОС 14. Индекс транснациональности и его значение в
международном менеджменте

В последние годы ЮНКТАД для определения международного

статуса компании использует индекс транснациональности ( И тр), который
рассчитывается как среднее арифметическое трех показателей: доли
зарубежных активов в общих активах, доли зарубежных продаж в общем
объеме продаж, доли иностранных сотрудников в общем числе
сотрудников.
А з / А о + П з / П о + Ш з /Ш о
И тр= ∙100 %
3

На основании этого индекса составляется список 100 крупнейших

нефинансовых ТНК мира. В рейтинге компании располагаются в
соответствии с долей зарубежных активов в общих активах.
Преимущество данного индекса в том, что его можно применять не
только к крупным, но и к мелким и средним компаниям, у которых деловая
активность протекает за рубежом.
Крупнейшие ТНК по индексу транснационализации: SA (Швейцария)
- 97,1%, Anglo American plc (Великобритания) - 94,2%, Xstrata PLC
(Швейцария) - 93,7%.
ВОПРОС 15. Характеристика международного проектного менеджмента и его
фазы. Критерии участия фирмы в международном проекте

Проектный менеджмент – это специфический вид общего менеджмента,

ориентированный на решение нетрадиционных инновационных задач.
Характерные черты:
1. сжатый и строго определенный временные период осуществления.
Традиционный менеджмент непрерывный, проектный имеет сроки
завершения;
2. одноразовый характер, если задание выполняется впервые. Однако
проектное задание может тиражироваться, повторяться;
3. ограниченный объем финансирования и выделяемых ресурсов;
4. комплексная постановка цели;
5. различные функции, ответственность, компетентность.

Фазы проектного менеджмента:

 по Фрезе:
1. идея;
2. планирования;
3. реализация;
4. эксплуатация как фаза функционирования система.
 по Хаберфельнеру:
1. побуждение, стимул;
2. изучение условий (предварительное, основное, детализированное
исследование);
3. строительство системы;
4. введение системы в эксплуатацию;
5. совершенствование.

При разработке проектного менеджмента в случае строительства за рубежом

производственного предприятия производится технико-экономический анализ проекта
по таким направлениям:
1. ситуация на рынке сбыта;
2. планируемая производственная программа;
3. планируемая технология;
4. месторасположение;
5. потребность в персонале;
6. требуемый капитал (объемы, источники и схемы финансирования);
7. ожидаемая рентабельность, окупаемость проекта;
8. возможные социально-экономические эффекты создания предприятия.

Как правило, в инвестиционном проектировании началом проекта принято

считать момент, с которого начинают затрачиваться средства.
 Конец инвестиционного проекта может быть определен как момент ввода
объекта в эксплуатацию, или достижения проектом заданных результатов, или начала
модернизации, или ликвидации проекта.
Предынвестиционная фаза:
Стадии:
1. оценка инвестиционных возможностей;
2. анализ и выбор наиболее эффективного варианта проекта;
3. разработка предварительного технико-экономического обоснования
(ПТЭО);
4. разработка технико-экономического обоснования (ТЭО);
5. разработка стратегического плана;
6. разработка бизнес-плана;
7. принятие решения об инвестировании.
ПТЭО (ТЭО) – комплекс расчетно-аналитических документов, которые содержат
исходные данные и основные оценочные показатели, с помощью которых
рассчитывается эффективность будущего инвестиционного проекта.
Структура ТЭО:
1. обобщенные выводы;
2. история проекта;
3. анализ рынка и стратегия маркетинга;
4. определение потребности в материальных ресурсах;
5. выбор будущего месторасположения, оценка воздействия проекта на
окружающую среду;
6. выполнение проектно-конструкторских работ;
7. организация процесса производства и управления;
8. набор необходимого персонала;
9. формирование графика реализации проекта по фазам и стадиям;
10.инвестиции, экономический и финансовый анализ.

Инвестиционная фаза:
Стадии:
1. формирование правовой, финансовой и организационной основы для
реализации проекта;
2. детальное проектирование;
3. заключение контрактов;
4. приобретение оборудования. Технологий, земли и их освоение;
5. строительство зданий и сооружений и производственный маркетинг;
6. набор и обучение персонала.

Эксплуатационная (оперативная) фаза:

Стадии:
1. сдача в эксплуатацию и пуск организации (отдельных проектов);
2. реализация проектов;
3. расширение производства конкурентоспособной продукции или оказания
услуг.
ВОПРОС 16. Основные типы международных проектов и их
характерные черты

Деление на малые проекты и мегапроекты:

 Малые проекты характеризуются относительно небольшими
капиталовложениями и трудозатратами, допускают ряд упрощений в
процедуре проектирования и реализации, формирования команды.
Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок
требует очень тщательного определения объемных характеристик
проекта, его участников и методов их работы, графика проекта и форм
отчета, а также условий контракта.
 Мегапроекты – целевые программы, содержащие несколько
взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью,
выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем.
Их отличительные черты:
1. высокая стоимость (порядка 1 млрд долл);
2. капиталоемкость (требуются нетрадиционные (акционерные,
смешанные) источники финансирования);
3. трудоемкость;
4. длительность реализации (5-7 лет);
5. отдаленностью районов реализации, а следовательно,
дополнительными затратами на инфраструктуру);
При реализации таких проектов необходимо учитывать распределение
проекта по разным исполнителям и необходимость координации их
деятельности, а также необходимость анализа социально-экономической
среды региона, разработки и постоянного обновления плана проекта.
Международные проекты обычно отличаются значительной
сложностью и стоимостью. Их специфика: оборудование и материалы
обычно закупаются на мировом рынке, уровень подготовки должен быть
значительно выше, чем для аналогичных внутренних проектов.
Участники проекта:
1. заказчик – будущий владелец и пользователь результатами
проекта;
2. инвестор – тот, кто вкладывает средства в проект;
3. проектировщик – разрабатывает проектно-сметную
документацию;
4. поставщик – осуществляет материально-техническое
обеспечение проекта;
5. подрядчик – юридическое лицо, несущее ответственность за
выполнение работ в соответствии с контрактом;
 6. консультант – фирма или специалист, привлекаемый для
оказания консультационных услуг участникам проекта на всех
этапах его реализации;
7. менеджер проекта – юридическое лицо, которому заказчик (или
инвестор, или другой участник проекта) делегирует полномочия
по планированию, контролю и координации работ участников
проекта;
8. команда проекта – специфическая организационная структура,
возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период
осуществления проекта с целью достижения его целей;
9. лицензиар – обладатель лицензий и ноу-хау, используемых в
проекте;
10. банк – один из основных инвесторов, обеспечивающих
финансирование проекта.

В международной сфере используется особая схема для описания

проекта: а) вид участия: фирма самостоятельно осуществляет проект, с
партнерами или при участии государства; б) правовая и организационная
форма.
Отсюда выделяют:
1. продуктовый проект, т.е. строительство за рубежом
производственного предприятия или организации по
предоставлению услуг;
2. проект совместного предприятия на базе межфирменной
кооперации с местным деловым партнером или единоличный
проект иностранной компании (например, при создании
заграничного 100% филиала);
3. политико-экономические проекты в рамках межгосударственного
и наднационального сотрудничества: проекты на двусторонней и
многосторонней основе.
Таким образом, проект может осуществляться исходя из
собственных целей фирмы (внутреннее побуждение) или в
соответствии с межгосударственными договоренностями.
Если международная компания осуществляет проект за границей в
рамках межгосударственных договоренностей и в кооперации с другими
участниками, то может использоваться такая организационно-правовая
форма, как консорциум – временное объединение компаний и банков на
основе обязательного соглашения для осуществления капиталоемкого
проекта.
ВОПРОС 17. Соотношение между проектным и институциональным менеджментом,
его графическая интерпретация

Проектный менеджмент является предпосылкой для начала институционального

менеджмента, когда руководителем созданной организации начинают выполняться
классические управленческие функции в полном объеме.

Проектный менеджмент
Реализация проекта
Идея Планирование
Осуществление Наладка
проекта проекта Контроль проекта
строительства производства
Фаза установки
Фаза испытаний
оборудования
Институциональный менеджмент
Социотехническая
Ключевая Собственно
подготовка
готовность деятельность
производства

На определенном этапе происходит комбинирование проектного и

институционального менеджмента.
Цель проектного менеджмента будет достигнута при передаче нового учреждения
заказчику в соответствии с контрактом. Уже на стадии испытаний работа проектного и
институционального менеджера должна комбинироваться.
Институциональный менеджер, как представитель заказчика, будет требовать полного
и неукоснительного соблюдения выполнения всех параметров проекта и исправления всех
выявленных недоделок и недостатков. Здесь происходит несовпадение интересов.
Проектный менеджер хочет быстрее сдать объект в эксплуатацию, подписать акт приемки
работ, а институциональный менеджер будет настаивать на устранении недоделок, так как от
этого будет зависеть выход производства на проектную мощность. Итог – противоречие в
целях: оперативность для проектного и качественность для институционального менеджера.
В рамках социотехнической подготовки производства происходят согласованные
работы, непосредственно связанные с пуском сданного в эксплуатацию объекта. К таким
работам относятся эксплуатационные и демонстрационные испытания. Цель испытаний:
получения точных данных, характеризующих уровень и качество результатов, которые были
достигнуты в ходе выполнения работ по проекту, а также фиксация неполадок, которые
необходимо устранить. Эксплуатационные испытания имеют график проведения, а
демонстрационные проводятся чаще всего по заказу в присутствии институционального
менеджера. После проведения испытаний составляется отчет, в котором фиксируются цель
испытаний, фактические и запланированные результаты, выводы и рекомендации.
На этом функции проектного менеджера заканчиваются.
Проектный менеджер в дальнейшем может стать институциональным, однако такая
ситуация является нехарактерной в силу их разной компетенции и задач.
При строительстве объектов под ключ возможна ситуация, когда на стадии
социотехнической подготовки производства проект-менеджер выполняет функции первого
институционального менеджера
В рамках международного политико-экономического сотрудничества в качестве
проект-менеджеров выступают служащие международных организаций или местных органов
власти. Для выполнения срочных проектов нанимаются руководители проектов и
консалтинговые фирмы. Могут объявляться тендеры на постройку объектов под ключ. Тогда
проектного менеджера предоставляет выигравшая компания.
ВОПРОС 18. Понятие внешней среды и ее характеристики

Внешняя среда – многоплановый контекст бизнеса, прямо или косвенно

оказывающий на него влияние. 

Факторы внешней среды в той или иной мере

влияют на все организации и менеджеры должны на них
реагировать. На международном уровне внешняя среда, в
условиях которой оперируют фирмы, отличается
повышенной сложностью, неизвестностью и требует от
менеджеров усилий по адаптации.
Когда международная компания начинает вести
бизнес за пределами внутреннего рынка,
соответствующие управленческие процедуры подлежат
модификации под конкретные факторы международного
окружения в принимающей стране.
Фирма должна изучить, чем неизвестная
международная среда целевой страны отличается от
нормативной национальной среды ведения бизнеса в стране базирования, то есть
известной, и решить, как следует изменить подходы к управлению в новых условиях.
Характеристики внешней среды:
1. сложность, т.е. большое число и разнообразие факторов, на которые
вынуждена реагировать организация;
2. подвижность, т.к. все объекты и процессы внешней среды находятся в
постоянном движении – они непрерывно (хотя и с разной скоростью)
претерпевают изменения;
3. турбулентность (неопределенность), т.к. изменения во внешней среде
происходят с высокой степенью неопределенности и непредсказуемости.
Фактически проблема турбулентности внешней среды обусловлена
физической неспособностью менеджеров просчитать цепочки
взаимосвязей протекающих изменений;
4. неуправляемость, т.к. организация имеет очень ограниченные
возможности (если вообще имеет) влиять на внешний контекст своей
деятельности: через лоббирование законопроектов, создание фактических
монополий, задание собственных стандартов качества и потребления и т.п.
Кроме того, даже эти меры способны лишь отчасти стабилизировать
среду. В основном же, компаниям приходится непрерывно адаптироваться
к протекающим вокруг них изменениям, т.е. изменяться самим.
ВОПРОС 19. Ситуационный и процессный подходы к окружающей среде

Процессный подход указывает на непрерывность процесса управления при

выполнении четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации,
мотивации и контроля. Он предполагает изучение взаимоотношений между
предприятием и внешней средой. При этом среда состоит из внешних партнеров по
бизнесу и прочих организаций. Важность внешних партнеров определяется их
способностью поставлять предприятию для реализации уставных целей требуемые
ресурсы или услуги. В результате вокруг фирмы формируется экономическое
окружение как система прямых и непрямых связей и рыночных отношений,
необходимых для производства и реализации материальных благ потребителям.
Экономическая среда интерпретируется как система прямых и косвенных партнеров
по бизнесу, с которыми фирма взаимодействует для достижения конкретных целей.
Но процессный подход не может объяснить характер поведения внешних партнеров
по международному бизнесу в чужой социокультурной и природной среде.
Ситуационный подход рассматривает предприятия как открытую социальную и
техническую систему с целевой ориентацией, на которую оказывают влияние
различные переменные. Отношение к окружающей среде имеет решающее значение,
так как на эффективное достижение целей оказывают влияние самые разнообразные
ситуационные факторы, незнание которых приводит к ошибочным решениям.
Недостаток подхода – невозможно теоретически разграничить и изобразить
окружающую среду (тезис – все переменные нужно учитывать), а также оценить
важность ситуационных факторов, на которые должен обращать внимание менеджер.
Ситуационные переменные:
1. внутренние переменные организации:
 текущие ситуационные факторы (производственная программа,
технология, правовая форма);
 прошлые ситуационные факторы (рвение организации, усилия
менеджеров, вид основания, стадия ЖЦ);
2. ситуационные переменные внешней среды:
 экономическая среда (внешние и внутренние партнеры по бизнесу,
посредники);
 глобальная окружающая среда (социальные, культурные, природные
факторы);
3. ситуационные факторы формальной организационной структуры –
различные отношения иерархии, координации, конфигурации,
делегирования решений и ответственности;
4. ситуационные переменные поведения сотрудников – психологическая
совместимость, предрасположенность к инновациям, интенсивность и
длительность конфликтов, удовлетворенность трудом.
ВОПРОС 20. Предприятие как система партнерства и
социотехническая система

Носителем заграничной деловой активности выступает предприятие.

В управленческой науке предприятие трактуется как система
партнерства и сложная социотехническая система с ее внутренними и
внешними связями и отношениями.
Характеристики предприятия:
1. предприятие как социотехническая система состоит из людей,
техники и технологии, которые взаимодействуют между собой
ради достижения результата (внутренние переменные
организации);
2. предприятие как целевая система, поскольку все протекающие в
нем операции подчинены достижению конкретных, строго
определенных во времени и пространстве целей. Организация
считается эффективной, если она достигает сформулированных
целей с минимальными затратами ограниченных ресурсов;
3. предприятие как относительно закрытая хозяйственная система
определяется взаимодействием людей в производственном и
управленческом процессе на основе разделения и кооперации
труда;
4. предприятие как открытая система за счет наличия внешних
связей и отношений.

Целями предприятия могут быть:

1. завоевать или удержать большую долю какого-либо рынка для
своего товара;
2. добиться более высокого качества своего товара;
3. занять в отрасли лидирующее положение в области технологии;
4. добиться максимального использования имеющихся сырьевых,
людских и финансовых ресурсов;
5. повысить прибыльность своих операций;
6. добиться максимально возможного уровня занятости.
ВОПРОС 21. Определение и формы проявления чужеродности (и
благоприятной) международной окружающей среды

Если правовые, экономические, социальные и культурные факторы

международного окружения отличаются от аналогичных нормативных
условий в стране базирования, то речь идет о чужеродной по отношению к
фирме внешней среде.
Дюльфер выделяет три формы проявления степени чужеродности
окружающей среды в различных странах с позиции фирмы из
индустриальных европейских стран:
1. Самая слабая. За границей имеются такие формы проявления
внешней среды, которые заграничному менеджеру знакомы из
реалий собственной страны. Например, в соседних странах ЕС
общее европейское право и лишь незначительные отличия в
национальном законодательстве, схожие внешние партнеры –
профсоюзы с их функциями, рабочая сила с ожидаемым уровнем
образования и квалификации.
2. Средняя. Существуют такие формы проявления чужеродности в
развивающихся и новых индустриальных странах, которые
известны и понятны западному менеджеру в контексте
исторического развития собственной страны. Например,
отсутствии необходимой инфраструктуры, функциональная
неграмотность части местного населения, жизненные и
религиозные ритуалы, которые несовместимы с технологиями
непрерывного производства. Такие феномены требуют от
заграничного менеджера более сложного, но возможного
приспособления.
3. Самая сильная. За границей менеджер может столкнуться с
такими формами проявления внешней среды, которые ему
совсем не известны из жизненного опыта (например,
вытекающие из убеждений, религиозных запретов, этических
табу), и он не может предвидеть поведение местного населения.
Однако командированный специалист приобретает необходимый
опыт путем общения за границей.
ВОПРОС 22. Экономическое окружение как совокупность внешних и внутренних
партнеров по бизнесу

Важнейшая внутренняя переменная организации – люди, человеческий фактор.

Внутренние партнеры по бизнесу:
1. Менеджер – руководитель предприятия (директор, президент и т.п.). Он
осуществляет управление предприятием на основе права собственности (если он
одновременно является и учредителем фирмы), индивидуального контракта с
владельцем или в соответствии с законодательным предписанием и
регулированием исполнительных органов акционерного общества.
Цель: обеспечение эффективного управления предприятием, разработка целей и
их эффективное достижение, получение денежного вознаграждения за труд.
2. Собственник капитала (как правило, учредитель) участвует в деятельности
предприятия сообразно своей доле в уставном капитале (либо занимает
руководящую должность, либо довольствуется дивидендами). Социальная
функция – создание рабочих мест и организация производства материальных
благ.
Цель: получение дохода от вложенного капитала, привлечение
квалифицированных менеджеров, получение заработной платы при участии в
управленческой деятельности.
3. Сотрудники. Ориентированы на получение дохода от продажи своей рабочей
силы, выраженного в форме заработной платы и премиальных на основе
трудового контракта.
Внешние партнеры по бизнесу:
1. Производители ресурсов (сырья, материала, полуфабрикатов и т.п.).
2. Производители средств производства (оборудования, зданий, дорог и т.п.).
3. Банки и другие кредитно-финансовые институты (аккумулируют свободные
денежные средства фирм, выдают кредиты, обеспечивают расчеты между
компаниями и т.п.).
4. Страховые компании, которые уменьшают предпринимательские риски.
5. Консалтинговые фирмы (услуги по юридическому оформлению контрактов,
налогообложению, финансовым и иным вопросам).
6. Конкуренты как на рынках факторов производства, так и сбыта (фирма
испытывает постоянное давление с их стороны, анализирует их слабые и
сильные стороны, стратегии и планы).
7. Клиенты (как постоянные, так и потенциальные находятся в центра
маркетинговой стратегии фирмы).
8. СМИ (печать, радио, телевидение).
9. Государственные учреждения и общественные организации.
10. Этническая знать, религиозные и политические лидеры (в развивающихся
странах).

Рыночные посредники (своего рода инфраструктура)

1. Торговые предприятия;
2. Службы занятости;
3. Маклеры и агенты;
4. Рекламные агентства;
5. Институты исследований рынка;
6. Транспортно-экспедиторские и складские предприятия.
ВОПРОС 23. Слоистая модель дифференциации окружающей среды Дюльфера,
ее графическая интерпретация

Слоистая модель окружающей среды является авторской моделью.

Отличительной чертой данной модели является то, что окружение фирмы не
ограничивается лишь экономической средой, рассматривается также воздействие
окружений других порядков, влияние которых на систему предпринимательства
ощущается опосредованно.
Модель имеет вид пирамиды. В вершине пирамиды схематично изображен
менеджер. Внутренние и внешние партнеры по бизнесу, а также посредники как
юридические и физические лица образуют экономическое окружение предприятия, в
рамках которого протекает производственно-хозяйственная деятельность. Это
окружение рассматривается как окружение первого порядка, учитывая его важность
для предпринимателя и менеджера. Здесь ключевым является тот факт, что все
элементы первого порядка находятся в постоянной взаимозависимости и
взаимодействии и оказывают прямое влияние на деятельность предприятия.
Глобальная же среда организации включает в себя все прочие культурные,
географические и социальные слои. Относительно экономического окружения они
носят подчиненный характер, так как их влияние на систему предпринимательства
ощущается опосредованно.
Вернемся к самой модели. Второй слой, который опоясывает экономическое
окружение, образуют политико-правовые нормы. Правовые нормы выполняют
регулирующую функцию, устанавливая правила игры для внутренних и внешних
партнеров по бизнесу, а также обеспечивают юридическое оформление протекания
экономического процесса. Примером таких норм может служить антитрестовое
законодательство США. Обвинениям в его несоблюдении в разное время
подвергались Microsoft Corporation, Intel, Visa и Mastercard. Что касается политических
норм, то это своего рода идеологически обоснованные запреты (как запрет на
производство оружия, наркотиков) и предписания для поведения как человека, так и
фирмы. Например, правительство Европейского союза поощряет такие компании, как,
например, Tesco, которые предоставляют большое количество рабочих мест
студентам, лицам с ограниченными возможностями, а также пожилым людям, так как
это способствует решению проблемы высокого уровня безработицы среди этих
социальных групп.
Политико-правовые нормы испытывают на себе влияние социальных связей и
отношений, господствующих в обществе, которые образуют третий слой глобальной
окружающей среды. Более того, можно сказать, что политико-правовые нормы
отражают желания определенных социальных слоев общества. К социальным
факторам можно также отнести уровень образованности и половозрастную структуру
населения, различные тенденции демографии. Например, в Буркина-Фасо, где доля
грамотного населения составляет всего 28,7%, организация массового производства
печатной продукции нецелесообразна.
Четвертый слой – это обусловленные культурой ценности и ценностные
представления. Сюда относятся мысли, идеи, принципы, ценностные установки.
Например, американская культура тяготеет к индивидуализму, отсюда в основе
экономических отношений лежат частная собственность, свобода выбора и принятия
решений, а также свободная конкуренция. Поэтому построенной на противоположной
модели японской фирме будет очень сложно оперировать на американском рынке. На
базе ценностных установок происходит формирование социальных институтов –
политических партий, профсоюзов, союзов предпринимателей и потребителей.
В свою очередь, обусловленные культурой ценностные представления могут
развиваться только на основе определенных технических и коммуникационных
знаний, что опускает нас еще на один слой вниз. Реализация знаний, их воплощение в
работающие технологии базируется на системе образования и воспитания. И вновь,
достижение определенной степени познания и освоения реальности технологий
обусловлено природой. Классический пример – страны Западной Европы. Не имея
значительных запасов газа и нефти, они достигли значительных технологических
успехов в сфере альтернативной энергетики.
В основании пирамиды лежат природные условия-данности. Исходя из
природных условий, развиваются новые технологии, осуществляются инвестиционные
проекты (например, в деревообрабатывающие отрасли в районах высокой лесистости),
возникают предпосылки для предпринимательства (рыболовство в прибрежных
районах). Природная среда заставила столкнуться и с необходимостью охраны
окружающей среды, дала импульс экологическому движению и обусловила
экологическую ответственность предпринимателя. Сейчас на многих сайтах крупных
компаний можно найти раздел экологической инициативы. Это является достаточно
успешным маркетинговым ходом. К примеру, Segway, производитель
электросамокатов, разработал специальный экологический слоган “Keep it green”, а
также разместил на сайте функцию «Зеленого калькулятора», с помощью которого
можно посчитать, на сколько сократятся выбросы выхлопных газов в атмосферу при
использовании их продукции. Примером экологической инициативы может также
стать опыт McDonalds, который заменил пластиковые стаканчики безобидными для
экологии бумажными. Таким образом, он не только избежал тяжб с
природоохранными организациями, но и обеспечил себе имидж защитника природы.
Таким образом, по Дюльферу, вся окружающая среда организации представлена
тремя основными блоками: экономика, культура и природа. С точки зрения
воздействия на менеджмент, деление идет на экономическую и глобальную
окружающую среду.
По сути, главное здесь – это указание на взаимозависимость факторов
окружающей среды бизнеса. Затем эти факторы берутся в основу различных методик
анализа внешней среды в международном бизнесе: PEST, SWOT-анализов и других.
ВОПРОС 24. Теоретическое и практическое значение слоистой модели
дифференциации окружающей среды Дюльфера
Факторы, отраженные в модели, берутся за основу различных методик
анализа окружающей среды.
SWOT-анализ предусматривает оценку сильных и слабых сторон
самой компании и угроз и возможностей внешней среды.
PEST-анализ – инструмент, предназначенный для выявления
политических, экономических, технологических аспектов внешней среды,
которые могут повлиять на стратегию компании. Оцениваются опасность и
возможность каждого события, его важность, степень влияния на
компанию, вырабатывается программа действий.
ВОПРОС 25. Системный подход и номинальные концепции дифференциации
окружающей среды

В рамках системного подхода организация рассматривается как целостная система с ее

внутренними переменными (люди, технологии, ресурсы) и взаимодействиями с внешней
средой (политические и экономические условия, социальные и культурные факторы).
Сильной стороной является учет взаимосвязей между факторами внутренней и внешней
среды и различные варианты их схематического изображения. Недостаток системного
подхода состоит в том, что он не дает конкретных указаний международному менеджеру на
самые важные переменные, которые необходимо учитывать при анализе международного
окружения.
ВОПРОС 26. Классификация видов деловой заграничной активности
Процесс интернационализации отдельного предприятия может
находиться на различных стадиях развития и протекать в различных
формах зарубежной деловой активности.
При этом сама форма определяется как рыночными параметрами,
например, потенциалом сбыта, так и производственными константами:
размером предприятия, финансами, предпринимательским опытом и
управленческим потенциалом.
В качестве субъективного фактора выступают представления самих
менеджеров о возможных объемах и предполагаемой эффективности тех
или иных форм международной предпринимательской деятельности.
Формы заграничной деловой активности:
1. экспорт;
2. прямой импорт;
3. международный лизинг;
4. франчайзинг;
5. создание совместных предприятий;
6. открытие собственных филиалов за границей;
7. управление по контракту;
8. строительство за границей объектов и сооружений.
ВОПРОС 27. Сущность, формы и этапы интернационализации

Интернационализация – процесс переноса деловой активности фирмы на зарубежные

рынки в форме экспорта товаров, услуг и капитала.
Интернационализация предпринимательства – производственные отношения,
которые складываются между конкретной фирмой и ее деловыми зарубежными партнерами
по поводу организации и осуществления заграничной деловой экономической активности в
форме экспорта товаров, услуг и прямого иностранного инвестирования.
Мотивы:
1. открытие ранее недоступных рынков;
2. улучшение логистики, приближение к зарубежным клиентам;
3. реализация собственных конкурентных преимуществ на зарубежных рынках;
4. использование потенциалов зарубежных рынков (прежде всего емкости);
5. диверсификация рисков;
6. улучшение способностей к инновациям за счет вступления в международные
стратегические альянсы с более компетентными партнерами;
7. возрастание конкуренции на внутреннем рынке;
8. более высокие доходы на вложенный капитал за границей;
9. эффект подражания для олигополистических отраслей (следование за
конкурентами);
10. более низкие издержки за рубежом;
11. жесткое экологическое регулирование в стране базирования.
Препятствия для интернационализации:
 экономические:
1. возрастающие транспортные издержки;
2. дополнительные затраты по управлению заграничными подразделениями;
3. необходимость создания зарубежных каналов сбыта;
4. более высокие предпринимательские, валютные, транспортные риски.
 институциональные:
1. таможня;
2. нетарифные барьеры;
3. государственные стандарты;
4. незнание политико-правовой среды ведения бизнеса за границей;
5. политические риски.
Механизмы стимулирования заграничной деловой активности:
 в стране базирования:
1. возможность создания резервных фондов, в которых аккумулируется часть не облагаемой
налогом прибыли;
2. в рамках помощи беднейшим странам: деньги на обучение персонала, льготные кредиты,
субсидии.
 международные мероприятия:
1. гарантии разрешения инвестиционных споров;
2. льготное кредитование международных банков.
 в принимающей стране:
1. субсидирующие: льготы по налогу на прибыль, при ввозе имущества, финансовая
поддержка);
2. гарантирующие: гарантии от конфискации, реквизиции, возможность приобретения
земельных участков, свобода перехода дохода за границу в валюте);
3. инфраструктурные (помощь в оформлении документов, создание СЭЗ).
 ВОПРОС 28. Ступенчатая модель интернационализации Майснера, ее суть и значение
для международного менеджмента
Майснер охарактеризовал интернационализацию как динамичный процесс, которые
имеет несколько ступеней и протекает в различных организационных формах за границей в
зависимости от производственного, финансового и управленческого потенциала
предприятия.
Стадии заграничной деловой
активности:
1. экспорт;
2. передача лицензий;
3. франчайзинг;
4. совместное предприятие;
5. заграничный филиал;
6. собственное предприятие;
7. дочернее общество.
Переход от одной формы к
другой означает усиление степени
интернационализации фирмы, ибо за
границу переносится все больше
производственных мощностей,
финансовых ресурсов, управленческих
навыков и ноу-хау.
В данной схеме совместное предприятие как ступень интернационализации находится
посередине между экспортом услуг и иными формами заграничной деловой активности,
требующими самостоятельного (без участия местного делового партнера) частного прямого
инвестирования за границу, т.е. наличия собственности компании в гостевой стране.
Можно предположить наличие корреляционной зависимости между организационно-
правовой формой представительства иностранной фирмы за границей и
предпринимательско-инвестиционным климатом в гостевой стране. Если в гостевой стране
создаются лишь совместные предприятия, то это характеризует предпринимательский
климат как удовлетворительный, если же в гостевой стране создаются дочерние общества с
акционерной формой капитала и котировкой на местном фондовом рынке, то степень
доверия со стороны иностранного инвестора к данной стране самая высокая.
Значение:
 В макроэкономическом масштабе развитие процесса интернационализации, его
углубление означает преодоление препятствий, уменьшение рисков и возрастание доверия
к принимающей стране.
 В микроэкономическом масштабе каждая ступень интернационализации характеризует
достигнутый уровень интернационализации деловой экономической активности фирмы.
Критика:
1. Не существует такой строгой ступенчатости при входе на международный рынок, это
«идеальный» случай.
2. В рамках одной компании варианты начала входа на зарубежный рынок конкретных стран
могут быть различны.
3. Это двухстрановая модель, хотя фирма может одновременно выходить на разные
зарубежные рынки, используя разные формы интернационализации.
4. Не учитывается фаза жизненного цикла продукта.
ВОПРОС 29. Модель функциональной и институциональной
интернационализации Дюльфера, ее суть и значение для международного
менеджмента

Дюльфер дает классификацию видов заграничной деловой активности фирмы с

точки зрения влияния на каждый из них внешнего политико-правового и
экономического окружения, в котором протекает заграничный бизнес. При этом он
различает функциональную интернационализацию фирмы, при которой последняя
испытывает на себе незначительное влияние окружающей среды, и
институциональную интернационализацию, при которой за границей создаются
предпринимательские (институциональные) единицы, испытывающие на себе все
возрастающее воздействие внешней заграничной среды и подверженные в силу этого
более высокой степени риска.
Особенности функциональной интернационализации:
1. осуществляется на основе потенциала компании в стране базирования;
2. не требуется постоянное присутствие сотрудников компании за рубежом;
3. не требуется капиталовложений за рубеж.
Формы функциональной интернационализации:
1. косвенный экспорт (важно качество, влияние окружающей среды равно
нулю);
2. прямой импорт (покупка за границей товара, доставка его на свою
территорию, важен характер договоренности с партнерами);
 3. прямой экспорт (перевозка через границу, передача дистрибьюторам,
важны активность фирмы, характер договоренностей с партнерами);
4. продажа лицензий, франчайзинг, лизинг (важно приспособление техники и
технологий к местным условиям);
5. подрядное производства (передача за границу подрядчику оборудования,
сырья и технологической документации для производства конкретного
вида продукции).

Особенности институциональной интернационализации:

Последние три формы требуют:
1. прямых заграничных инвестиций для приобретения сооружений и
необходимого имущества путем аренды, собственного строительства или
покупки факторов производства на местном рынке;
2. постоянного нахождения персонала компании за границей;
3. выбора организационно-правовой формы представительства: совместное
предприятие, филиал, дочернее общество.
Формы институциональной интернационализации:
1. управление по контракту (нет ПИИ, «аренда» менеджера – оказание им
управленческих услуг за границей);
2. сооружение и поставка под ключ готовых объектов (все затраты
оплачивает местный партнер, нет ПИИ, персонал едет за границу на
длительный срок = на одном уровне с пунктом 1);
3. учреждение торгового (сбытового) предприятия (не требуется крупных
капиталовложений, небольшой персонал);
4. учреждение сборочного предприятия (несколько последних стадий
производства продукции, сервисное обслуживание, большая степень
зависимости от материнской компании в плане поставки комплектующих,
чем от воздействия внешнего окружения);
5. учреждение предприятия, производящего готовую продукцию (полный
технологический цикл производства, максимальное влияние окружающей
среды).

Значение:
Данная классификация видов заграничной деловой активности является
наиболее полной и учитывает наибольшее количество критериев
интернационализации, поэтому признана ее научная значимость. Методико-
схематичное изображение также считается наиболее удачным.
 ВОПРОС 30. Предпосылки, пути и фазы процесса интернационализации.
Деинтернационализация и проблемы вывода ресурсов
Решение о начале международного предпринимательства принимается из
предположения, что не имеется каких-либо сдерживающих факторов, лежащих в области
государственно-политического и организационно-правового порядка, а также в технико-
технологическом отношении.
Внешние предпосылки:
1. предприятию разрешена рыночно-хозяйственная деятельность как со стороны
собственного государства, так и с принимающей стороны прежде всего в области
планирования и принятия самостоятельных решений;
2. в правовом плане не ограничены ввоз и вывоз товаров и услуг через государственные
границы;
3. возможность свободной конвертации валюты, или осуществления натурального
обмена;
4. обеспечиваются природные и технические условия для осуществления
транснациональных операций.
Внутренние предпосылки:
1. достаточные для заграничного бизнеса организационные, управленческие и трудовые
ресурсы фирмы; необходимые знания в области проведения заграничных операций, а также
представления о важнейших природных условиях гостевой страны, ее культурных
традициях;
2. наличие технических возможностей для коммуникации с зарубежными деловыми
партнерами;
3. знание иностранных языков для общения;
4. достаточные финансовые возможности для кредитования и финансирования
заграничных деловых операций
Цели фирмы:
1. экономические и неэкономические (стремление к максимизации прибыли);
2. оборонительные и наступательные цели (цели безопасности при падении спроса на
внутреннем рынки, стремление к престижу, власти, влиянию, преумножение конкурентных
преимуществ фирмы, продление ЖЦТ);
3. ресурсные, производственные, сбытовые цели (обеспечение фирмы необходимыми
ресурсами, снижение издержек, доступ к новым рынкам сбыта).
Фазы интернационализации:
1. подготовительная (принятие решения об интернационализации, выходе на внешние
рынки, выдвижение идеи, разработка соответствующей концепции, планирование,
маркетинговые исследования);
2. созидательная (создание за границей необходимой инфраструктуры (приобретение и
строительство производственных помещений, их обустройство, оснащение), подбор
персонала и его обучение);
3. производственная (запуск проекта, ввод в эксплуатацию производственных мощностей);
4. трансформационная (совершенствование производственной системы)
Деинтернационализация – вывод из-за границы материальных, трудовых, финансовых
ресурсов.
Возможные причины:
убытки материнской компании; ошибки материнской компании в управлении; возрастание
издержек; неэкономические причины (политическая и социальная нестабильность,
стихийшые бедствия, гражданская война, санкции против страны); конец жизненного цикла
продукта.
ВОПРОС 31. Разработка общей и частных стратегий интернационализации в процессе
планирования
Стратегия интернационализации разрабатывается в процессе стратегического
планирования. При этом фирма, желающая достичь определенного уровня
интернационализации, должна выполнить предварительные условия Акса, т.е. должна
позаботиться о продуктах, с которыми можно конкурировать на внешнем рынке, а также о
технических ноу-хау для подготовки продукта к реализации конкретной стране. Кроме того
фирма, рассматривающая вариант институционального присутствия на зарубежном рынке
должна иметь представление, как обеспечить организацию деятельности, наладить систему
руководства и контроля за зарубежными подразделениями, и быть готовой нести
повышенные предпринимательские риски.
1. Предварительный этап разработки общей стратегии интернационализации:
 осуществляется детальный анализ сильных и слабых сторон предприятия;
 перепроверяются исходные предпосылки и мотивы ведения международного
бизнеса;
 окончательно выбирается конкурентоспособный продукт, технология или
услуга.
2. Разработка целевой стратегии – выбор целевого рынка в конкретной стране. Здесь
можно использовать различные методики, в частности, слоистую модель окружающей среды
Дюльфера. Происходит анализ окружающей среды. Фактор повышенного риска не всегда
исключается менеджерами, т.к. может принести высокие дивиденды. Гораздо важнее –
степень чужеродности окружающей среды.
Разработка стратегии проникновения на зарубежный рынок – учет внешних и
внутренних ситуационных переменных для выбора оптимальной системы заграничного
бизнеса.
3 базисных стратегии по Котлеру:
 экспортная стратегия (прямой и косвенный экспорт);
 стратегия совместного предпринимательства (лицензирование, подрядное
производство, контракт-менеджмент, предприятие совместного владения);
 стратегия прямого инвестирования (создание сборочного и производственного
предприятия).
3. Разработка стратегии территориального размещения – выбор месторасположения
предпринимательской структуры.
4. Решение вопроса об организационно-правовой форме представительства (частное
предприятия, ООО) и форме управления (филиал, дочернее предприятие, представительство,
ассоциированная фирма), определение партнеров по кооперации. Выбор стратегии
единоличного владения либо корпоративного управления.
5. Выбор механизма приобретения собственности (путем строительства и оснащения с
нуля либо покупки необходимого имущества на условиях аренды).
6. Разработка долгосрочной портфельной стратегии с учетом предоставляющихся
шансов и рисков в принимающей стране.
ВОПРОС 32. Подходы к объяснению интернационализации как теоретическая
основа международного менеджмента

Интернационализация – процесс переноса деловой активности фирмы на зарубежные

рынки в форме экспорта товаров, услуг и капитала.
Интернационализация предпринимательства – производственные отношения,
которые складываются между конкретной фирмой и ее деловыми зарубежными
партнерами по поводу организации и осуществления заграничной деловой
экономической активности в форме экспорта товаров, услуг и прямого иностранного
инвестирования.

Поведенческие подходы объяснения интернационализации:

 прямое инвестирование объясняется личными целями менеджера,
престижем, стремлением получить более высокий процент на вложенный
за границу капитал;
 стремление менеджера получить «вознаграждение» за счет появления
больших возможностей оптимального распределения ресурсов во всей
плоскости мира;
 стремление менеджера к большей «свободе действий», т.к. при прямом
зарубежном инвестировании уменьшается степень контроля со стороны
собственника за менеджером;
 высокие организационные расходы и несовершенства рынков становится
мотивом поглощения и приобретения поставщиков за границей с целью
установления трансфертных цен;
 стремление к продлению ЖЦТ.

Эклектическая парадигма Даннинга (почему фирма предпочтет более сложные

формы интернационализации простому экспорту):
O – преимущество владения (конкурентные преимущества самой фирмы)
L – преимущества местоположения (характеристики принимающей страны)
I – мотивы для интернационализации.
ВОПРОС 33. Границы интернационализации и стратегия сокращения.
Графическая интерпретация стадий развития организационных структур.

Стратегия сокращения используется, когда выживание фирмы находится под угрозой. Ее

разновидности:

1. Стратегия разворота.
2. Стратегия отделения.
3. Стратегия ликвидации.
4. Стратегии восстановления и реструктуризации.
5. Комбинированная стратегия.

Стратегии сокращения, как правило, предполагают проведение мероприятий, направленных

на оздоровление финансового положения предприятия как составной части управления
кризисным состоянием и банкротством. При этом предполагается наличие целевого выбора
наиболее эффективных средств, стратегий и тактики. 

Стратегия разворота в условиях неэффективной работы означает отказ от производства

нерентабельной продукции, излишней рабочей силы и поиск более эффективных путей
использования ресурсов. Если она дает положительный результат, то в дальнейшем фирма
переходит на стратегию роста.

Стратегия отделения — продажа неэффективных самостоятельных хозяйственных единиц

(СХЕ). Эту стратегии также называют стратегией уменьшения в размерах. На практике при
ее реализации осуществляется отказ от владения, т.е. продажа бизнеса, который перестал
играть для компании центральную роль.

Под ликвидацией понимается продажа предприятия за цену, равную остаточной стоимости

его активов, т.е. прекращение его существования. Таким образом, стратегия ликвидации —
это стратегия банкротства, при которой происходит распродажа активов фирмы. Банкротство
— неизбежное явление любого современного рынка, который использует несостоятельность
в качестве рыночного инструмента перераспределения капиталов и отражает объективные
процессы структурной перестройки экономики.

Стратегии восстановления и реструктуризации портфеля применяются в условиях

ухудшения экономических показателей на отдельных направлениях. Тяжелое финансовое
положение может быть вызвано значительной убыточностью одной или более видов
деятельности, ведущей к снижению финансовых показателей предприятия в целом, сложной
экономической ситуацией, высоким уровнем задолженности и т.д.

При рассмотрении деятельности многопрофильного предприятия, как правило, применяется

не одна из простых стратегий, а их комбинация как совокупность простых стратегий,
применяемых для каждого отдельного вида деятельности. В этой связи определенный
интерес представляет т.н. комбинированная стратегия, которая составлена из перечисленных
выше трех простых стратегий. 
ВОПРОС 34. Пределы интернационализации и предпринимательская дилемма

В процессе интернационализации производство и сбыт должны не только

количественно расширяются, но и качественно меняться. Фирма на зарубежном рынке
должна приспосабливаться:
 в сфере производства и технологии:
1. к уровню подготовки кадров;
2. к трудовому ритму;
3. к климатическим условиям.
 в продуктовой политике:
1. к климатическим воздействиям;
2. к законодательным предписаниям и нормам принимающей страны;
3. к техническим и экологическим стандартам;
4. к потребительским предпочтениям;
5. к национальным стереотипам поведения.
 в области финансов:
1. дополнительная потребность в капитале;
2. использование зарубежных рынков капитала;
3. инфляционные опасения;
4. валютные риски;
5. политическая нестабильность.
 в коммуникационной политике:
1. возможны ограничения на рекламу в СМИ;
2. преодоление обусловленных культурой различий в языке, символике,
традициях.
В ходе такого приспособления малые и средние предприятия нередко
сталкиваются с проблемой нехватки квалифицированного персонала, ограниченностью
кредитного базиса и недостаточной технической оснащенностью.
Два поля напряженности:
1. взаимоотношения между материнской компанией и заграничным
филиалом: головная компания стремиться проводить единую
предпринимательскую политику во всех заграничных подразделениях, но
объективна также тенденция заграничного филиала проводить
собственную политику по приспособлению к местным условиям среды;
2. проблема собственности: с одной стороны, собственник предприятия
стремится сохранить контроль над принятием решений, с другой –
возрастающий масштаб и сложность международного
предпринимательства требует участия в управлении третьих лиц
(профессиональных менеджеров), делегирования им прав и полномочий.
ВОПРОС 35. Комбинированная модель интернационализации деловой активности, ее
суть и значение для международного менеджмента

Предложена Леруа. В основу модели положен критерий степени зависимости

материнской компании от заграничных партнеров и от собственных заграничных
филиалов и отделений, расположенных за границей.
Если при интеграции производственная деятельность дочерней фирмы и
материнской компании координируется путем кооперационных поставок
комплектующих и других исходных компонентов, то при автономии дочернее
общество в производственно-технологическом плане в меньшей степени зависит от
материнской компании, ориентируется на местный рынок и местных поставщиков. В
целом, 3,4,5 стадии показывают возрастание степени независимости заграничной
институциональной единицы от материнской компании как в технологическом, так и в
организационно-управленческом отношении.

Стадии Формы Признак

Экспорт, прямой импорт, бартер, встречная
1 Торговля коммерция
торговля
Продажа лицензий, франчайзинг, лизинг,
2 Соглашения контрактный
контракт-менеджмент
Создание СП, консорциумов, торговых
3 Участие партнерский
обществ
Сборочные и монтажные производства с
4 Интеграция интегративный
участием прямых инвестиций
Создание производственных предприятий с
5 Автономия автономный
полным технологическим циклом за рубежом
ВОПРОС 36. Воздействие интернационализации на управление. Матрица
приспособления

На характер управления фирмой оказывают влияние следующие факторы:

1. потенциальное влияние окружающей среды, ее чужеродность;
2. различные управленческие и организационные требования, обусловленные
той или иной формой заграничного бизнеса;
3. разные последствия заграничных операций, влияющие на размер
предприятия.
В настоящее время значение имеет не только вид интернационализации:
функциональный и институциональный, но и такие новые понятия, как благоприятная
(доверительная) и чужеродная среда заграничного бизнеса. Такое разграничение
оказывает существенную помощь при стратегическом планировании.

третья степень II – вторая степень

I – первая степень приспособления

1.Функциональная интернационализация 3.Функциональная

в благоприятной среде интернационализация в чужеродной
среде

приспособленияIII – приспособления
2.Институциональная
4.Институциональная
интернационализация в благоприятной
интернационализация в чужеродной
среде
среде

При 1-й и 2-й комбинациях условий изменения в управлении и организации

происходят лишь вследствие эффекта роста, увеличения масштабов деятельности. Это
будет означать первую, самую незначительную ступень требований к
организационному и управленческому приспособлению к воздействиям внешнего
окружения фирмы.
При 3-м сочетании (экспорт, франчайзинг, лизинг, передача лицензий +
неблагоприятные условия) нужно менять маркетинговые инструменты (способы
рекламы, каналы сбыта), приспосабливать продукты к региональным природным
условиям и культурным традициям. Это вторая ступень приспособления.
Самое сложное сочетание – 4-е и самая сложная третья степень приспособления.
Здесь на первый план, помимо адаптации, выходит управленческая проблема
взаимодействия головной компании и заграничных подразделений, об степени их=
автономии.
ВОПРОС 37. Этапы развития организационных структур (экспортный отдел,
заграничные филиалы, международное отделение) и их характеристика

1 этап: начало заграничной активности.

Фирма хочет выйти на зарубежные рынки с одним или двумя продуктами,
вводит должность управляющего по экспорту, который подчиняется руководству
отдела маркетинга.
2 этап: создание заграничных филиалов.
1. Центральное руководство оказывает помощь зарубежному филиалу в
вопросах производства, маркетинга, финансов, людских ресурсов.
2. Часть штабного персонала главного управления фирмы переводится в
зарубежные филиалы для того, чтобы обеспечить эффективную
реализацию стратегических планов и задач.
3. Руководитель зарубежного филиала подчиняется непосредственно
президенту или исполнительному директору.
4. Доля зарубежных продаж в общем объеме сбыта невелика.
3 этап: создание международного отделения.
1. Создается в штаб-квартире головной компании.
2. Функции производства, сбыта, управления, кадровой политики на
зарубежных рынках концентрируются в этом подразделении.
3. Работники отделения занимаются оформлением экспортной
документации, заключением валютных сделок, установлением отношений
с правительствами зарубежных стран.
4. Объединив все заграничные операции, отдел может стать влиятельной
силой, необходимой для повышения значения международных операций.
5. Может столкнуться с проблемой доступа к ресурсам других отделов, т.к.
труд менеджеров внутренних отделов оценивают по результатам работы
внутри страны, поэтому они оставляют себе лучшие ресурсы.
6. Характерен для компаний США, где национальный бизнес имеет
приоритетное значение.
7. Фирмы, использующие данную структуру, имеют относительно
небольшой объем зарубежных продаж, ограниченную номенклатуру
продукции и географию зарубежных рынков.
ВОПРОС 38. Факторы, критерии выбора и подходы к эволюции
организационных структур

   В эпоху глобализации динамично меняются организационные структуры компаний. Вплоть до 90-х

годов XX века единственной эффективной организационной структурой являлась линейная.
Начиная с 2000-х годов, наиболее перспективными являются матричные и далее сетевые
структуры.

Двумя крайними формами организационных структур являются традиционная линейная и

современная сетевая, принципиальное отличие между ними – наличие иерархии. Все другие
организационные структуры являются «переходной эволюционной формой», из них наиболее явной
является матричная структура, Матричная структура пocтpoeна на пpинципe двoйнoгo пoдчинeния
иcпoлнитeлeй, c oднoй cтopoны – нeпocpeдcтвeннoмy pyкoвoдитeлю фyнкциoнaльнoй cлyжбы,
кoтopaя пpeдocтaвляeт пepcoнaл и тexничecкyю пoмoщь, c дpyгoй – pyкoвoдитeлю пpoeктa (цeлeвoй
пpoгpaммы), кoтopый нaдeлeн нeoбxoдимыми пoлнoмoчиями для ocyщecтвлeния пpoцecca
yпpaвлeния в cooтвeтcтвии c зaплaниpoвaнными cpoкaми, pecypcaми и кaчecтвoм.

Соответственно основной целью перехода от линейной структуры к сетевой является разрушение

традиционной иерархии. Единственное необходимое и достаточное условие возникновения
линейной структуры в компании – высокий профессионализм лица принимающего решения.
Линeйнaя cтpyктypa oбpaзyeтcя в peзyльтaтe пocтpoeния aппapaтa yпpaвлeния тoлькo из
взaимoпoдчинeнныx opгaнoв в видe иepapxичecкoй лecтницы. Вo глaвe кaждoгo пoдpaздeлeния
нaxoдитcя pyкoвoдитeль, нaдeлeнный вceми пoлнoмoчиями и ocyщecтвляющий eдинoличнoe
pyкoвoдcтвo пoдчинeнными eмy paбoтникaми, cocpeдoтoчивaющий в cвoиx pyкax вce фyнкции
yпpaвлeния. Сaм pyкoвoдитeль нaxoдитcя в нeпocpeдcтвeннoм пoдчинeнии pyкoвoдитeля более
выcокого ypoвня. Пpи тaкoм пocтpoeнии в нaибoльшeй cтeпeни coблюдaeтcя пpинцип eдинoнaчaлия:
oднo лицo cocpeдoтoчивaeт в cвoиx pyкax yпpaвлeниe вceй coвoкyпнocтью oпepaций, пoдчинeнныe
выпoлняют pacпopяжeния тoлькo oднoгo pyкoвoдитeля. Следствием такой организации являются:
eдинcтвo и чeткocть руководства; coглacoвaннocть дeйcтвий иcпoлнитeлeй; чeткaя cиcтeмa взaимныx
cвязeй мeждy pyкoвoдитeлeм и пoдчинeнным; быcтpoтa peaкции в oтвeт на пpямыe yкaзaния;
пoлyчeниe иcпoлнитeлями yвязaнныx мeждy coбoй pacпopяжeний и зaдaний, oбeспeчeнныx
pecypcaми; личнaя oтвeтcтвeннocть pyкoвoдитeля зa кoнeчныe peзyльтaты дeятeльнocти cвoeгo
пoдpaздeлeния.

Сетевые структуры основаны на равенстве, не имеют уровней иерархии, не имеют видимого центра
управления, начальники «отсутствуют», источником команд для ячеек сети выступает рынок и т.п.
Сетевая структура – инструмент борьбы с естественным устройством мира, то есть она
противоестественна, а соответственно в той форме, которая описывается в учебниках, она
самостоятельно существовать не может, или, другими словами, она представляет собой инструмент
утверждения иерархии с противоположными ценностями, то есть в своей сути она также иерархична,
только иерархия «невидима».

Одной из ключевых особенностей сетевых структур является отсутствие руководителя, то есть

проблема организации рабочего места для сотрудников, планирование и организация их
деятельности, больничные, отпускные, «социальный пакет», отчисления в пенсионный фонд,
мотивация, контроль и другие управленческие функции возлагаются на самого сотрудника, и
снимаются всякие требования к квалификации руководителя. Вряд ли это может стимулировать рост
его профессионализма.
ВОПРОС 39. Динамичность организационных структур и механизмы
координации. Этархия

По мере расширения масштабов деятельности компании меняется ее

организационная структура.
Если компания занимается только экспортом, ей хватает экспортного отдела,
подчиненного маркетинговому или финансовому отделу. Нет необходимости
перестраивать свою организационную структуру.
Но если международные операции продолжают развиваться и дополняются,
помимо экспорта, производством за границей, экспортный отдел заменяют
международным отделением. Или же каждое продуктовое отделение может принять
ответственность за свою продукцию в глобальном масштабе.
Каждая компания предпочитает иметь отделения примерно равных размеров,
поэтому может произойти дальнейшее дробление по регионам.
Компании редко строят свою деятельность по упрощенным организационным
структурам, вроде матричной или продуктовой. Чаще используется смешанная форма.
Например, недавно приобретенная компания может, в отличие от других отделений,
подчиняться непосредственно штаб-квартире. Также особые обстоятельства,
связанные со страной, продуктом или функцией могут потребовать индивидуального
подхода.
Т.к. различные организационные структуры имеют свои достоинства и
недостатки, компании все чаще прибегают к координации – установлению связей
между различными рабочими группами, отделами или подразделениями
международной компании, а также интеграции их действий.
Механизмы координации:
1. постоянная ротация работников;
2. расположение сотрудников, работающих на внутренний и международные
рынки, в непосредственной близости друг от друга;
3. установление связей между филиалами в одной стране, чтобы в случае
необходимости они могли координировать усилия;
4. создание специальных групп для решения той или иной задачи, механизм
консультаций;
5. наличие четко определенной иерархии и сфер влияния.

Этархия – ситуация, при которой менеджеры внутри альянсов оказываются

равными среди равных в отсутствие головной компании. Она возникает, когда
примерно половина доходов приносит участие в альянсах, особенно в совместных
предприятиях. Между партнерами по альянсу существуют формальные связи, а и
функции увязаны скорее на улаживании конфликтов и устранении препятствий на
пути бизнеса, чем на классическом руководстве.
Примером этархии могут служить кейрецу – японская система, при которой
каждая компания владеет небольшой долей собственности в других компаниях
группы.
ВОПРОС 40. Автономия или централизация – поиск оптимума в управлении
международной компании

Зарубежные филиалы обладают большей автономией, чем отечественные

подразделения в стране базирования.
Выводы об автономии или централизации в плане управления и принятия
решений базируются на анализе факторов, которые усиливают централизацию или
децентрализацию.
Факторы децентрализации принятия решений, т.е. автономии дочерней
структуры:
1. географическая удаленность дочерней компании от материнской;
2. оперирование дочерней компании в другой политико-
предпринимательской среде, особенно при изменяющихся рыночных
условиях;
3. «оглядка» на правительство и общественность принимающей страны.
Факторы к усилению централизации принятия решений материнской компании:
1. большой размер международного предприятия;
2. свобода действий дочернего предприятия в разработке рынка;
3. высокая квота участия материнской компании в уставном капитале
дочерней;
4. высокая интенсивность производственно-хозяйственной интеграции
дочерней фирмы в концерне;
5. большое значение стандартизированных продуктов.

Степень централизации решений различна в отдельных функциональных

областях. Децентрализация дочерних фирм сильнее проявляется в рыночных
функциях – обеспечение и сбыт, чем в функциях, косвенно относящихся к рыночной
сфере.
Существует взаимосвязь между национальной принадлежностью компаний и
степенью централизации решений. Наиболее централизированы американские фирмы,
дальше идет европейские и японские (наименее централизированы).
ВОПРОС 41. Международные глобальные организационные структуры, их недостатки
и преимущества

Чтобы придать глобальную ориентацию своей деятельности фирма должна

перестроить свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели не менее
важное значение, чем операции внутри страны.
Глобальная продуктовая структура:
Суть: различия между выпускаемыми видами продукции имеют большее значение,
чем различия между регионами, в которых их продают.

Фирма производит широкий ассортимент изделий, которые требуют различных

технологий (работает с диверсифицированными группами продукции). Деятельность
каждого подразделения компании сфокусирована на выпуске одного продукта или группы
продуктов.
Преимущества:
 менеджеры имеют возможность организовать выпуск продукции там, где издержки
производства ниже;
 менеджеры владеют максимальной информацией по продукту и могут эффективно
внедрять новые технологии в его производство и предпринимать оперативные
действия в ответ на технологические изменения;
 более широкие и гибкие возможности в плане внедрения, продвижения и
распределения продукта.
Недостатки:
 в каждой продуктовой группе должны работать специалисты по маркетингу,
финансам, информационным системам;
 затрудняется процесс координации действий различных подразделений, процесс
накопления опыта в рамках всей компании.

Глобальная региональная структура:

Суть: региональные различия имеют большее значение, чем различия в продукции.
Характерна для европейских МНК.

Стратегия фирмы направлена на организацию максимально эффективной системы

сбыта продукции (распределения, продвижения, рекламы), а не на внедрение новых
технологий. Зарубежные операции обширны, но нет доминирования какой-то одной страны
или региона.
Преимущества:
  организационная структура позволяет корпорации накапливать знания о
местном рынке;
 возможность адаптировать продукцию к нуждам местных потребителей,
оперативно реагировать на изменения условий на местном рынке, формировать
ассортимент товаров с учетом региональных особенностей.
Недостатки:
 дублирование ресурсов компании;
 увеличение издержек на координацию действий различных подразделений;
 распыление ресурсов компании в сфере внедрения новых технологий.

Глобальная функциональная структура:

Создание подразделений, которые несут ответственность за реализацию одной из
функций компании (финансовой, операционной, маркетинговой, НИОКР, управления
человеческими ресурсами) в мировом масштабе. Применима только в случае, когда компания
выпускает относительно небольшое количество продуктов или имеет немного заказчиков.
Поэтому применяется преимущественно компаниями, занимающимися добычей и
переработкой природных ресурсов.
Преимущества:
 беспрепятственный обмен опытом и знаниями в рамках каждого
функционального подразделения компании;
 позволяет сфокусировать внимание на основных функциях компании.
Недостатки:
 координация действий различных подразделений компании может оказаться
проблематичной;
 может иметь место дублирование ресурсов в сфере управления компанией.

Глобальная структура, ориентированная на потребителя:

Группировка операций компании вокруг определенных сегментов или групп
потребителей, каждая из которых требует особого опыта или внимания. Различные целевые
группы потребителей настолько отличаются друг от друга, что маркетинг продукции на
соответствующих сегментах рынка требует совершенно разных подходов.
Преимущество:
 позволяет удовлетворить специфические нужды каждого сегмента
потребителей, а также проследить, как продаются товары или услуги компании
на соответствующих сегментах рынка.
Недостатки:
 возможно значительное дублирование ресурсов;
 затруднена координация действий различных подразделений, т.к. каждое из них
обслуживает рынок с принципиально различающимися характеристиками.
ВОПРОС 42. Международные матричные организационные структуры, их
преимущества и недостатки

Матричные модели объединяют в себе идею продукта и региона при сохранении

функциональных подразделений (кадры, финансы, планирование, НИОКР) в штаб-квартире
головной компании.
Основная идея: Объединение продуктовых, региональных и функциональных
подразделений с целью проведения единой предпринимательской стратегии на внешнем
рынке.
Характеристика:
1. все подразделения занимают равноправное положение;
2. при проведении различными подразделениями единой предпринимательской
стратегии проявляется эффект синергии;
3. рекомендуется компаниям типа ТНК и МНК;
4. сильная сторона – интеграция усилий руководства различных структурных
подразделений при достижении стратегических целей компании.
Преимущества:
1. способствует консолидации опыта и знаний функциональных менеджеров,
региональных специалистов и специалистов по продуктам в рамках
специальных рабочих групп;
2. обеспечивается организационная гибкость корпорации;
3. интеграция усилий руководства разных структурных подразделений при
достижении стратегических целей компаний;
4. в процессе принятия стратегических решений учитываются все основные
перспективы.

Недостатки:
1. все подразделения неизбежно вступают в борьбу за дефицитные ресурсы,
возникают недружественные межличностные отношения;
2. работники компании во многих случаях оказываются в ситуации, когда им
приходится отчитываться более чем перед одним менеджером.
ВОПРОС 43. Принципы размещения головной и региональной штаб-квартир

Размещение персонала главной штаб-квартиры в международном деловом

центре обеспечивает сокращение потерь времени на разъезды, а также доступ к
специализированным услугам, необходимым для международной деятельности.
После значительного расширения операций на международных рынках часто
возникает необходимость перемещения части персонала главной штаб-квартиры в
новое место. Это обеспечивает:
 Снижение расходов и уменьшение потерь времени на разъезды между штаб-
квартирой и заграничными предприятиями;
 Приближение к специализированным учреждениям типа банков,
посреднических компаний, страховых компаний, аудиторов, транспортно-
экспедиционных компаний, таможенных брокеров и консультативных бюро,
которые выполняют определенные функции, связанные с международной
деятельностью фирм;
 потребность в работниках, владеющих двумя или несколькими языками, а также
в специалистах по оформлению экспортной документации.
Однако с ускорением и удешевлением средств транспорта и ростом
быстродействия систем связи некоторые выгоды от выделения международной
группы из штаб-квартиры заметно уменьшились. Это означает, что с учетом
стремления к интеграции международных и отечественных операций возможен
возврат подразделений, занимающихся зарубежной деятельностью, в регион
расположения штаб-квартир корпораций.
Почти все американские компании предпочитают Нью-Йорк, в Майами
размещают региональные бюро по Латинской Америке, в Европе для размещения
подразделений выбирают, как правило, одну из европейских столиц или деловые
центры.
ВОПРОС 44. Специфика стратегического управления в международных финансовых
группах, конгломератах и концернах
Финансовая группа холдингового типа:
Интернационально-глобальный уровень (со стороны материнской компании):
1. выступает в роли банкира;
2. отслеживает финансовое состояние дочерних предприятий;
3. контролирует распределение денежных потоков между странами.
Национальный уровень (дочерняя компания):
1. полная ответственность за планирование и реализацию стратегии бизнеса на национальном
уровне;
2. высокий уровень полномочий и самостоятельности, единственное ограничение – финансовые
ресурсы. Характеристики:
 максимальный акцент на национальном уровне стратегии;
 сокращается до минимума время реакции на потребности национальных потребителей, на
представляющиеся возможности расширения бизнеса;
 минимальный бюрократический контроль и административная волокита со стороны головной
компании;
 затруднена передача технологий и ноу-хау из одной части организации к другой.
Конгломерат (разнообразные, не связанные между собой технологически, компании):
Интернационально-глобальный уровень (со стороны материнской компании):
1. финансовый мониторинг и контроль;
2. координация на «совещательном» уровне: общие процедуры планирования, консультации,
техническая поддержка;
3. информирует менеджеров дочерних компаний о новых продуктах и технологиях
производства, тенденциях и структурных сдвигах в мировой торговле.
Национальный уровень (дочерняя компания):
1. полная ответственность при выработке деловой стратегии на национальном уровне;
2. право принять или отвергнуть предложение (рекомендацию) головной компании.
Характеристики:
 нет непосредственных директивных указаний;
 способствует координации в рамках МНК, сохраняя независимость менеджеров дочерних
фирм;
 некоторые прогрессивные стратегии, технологии подходы, требующие тесного
взаимодействия между дочерними компаниями, могут быть отвергнуты и вообще не
реализовываться.
Концерн (отраслевое ядро + ряд взаимосвязанных производств):
Интернационально-глобальный уровень (со стороны материнской компании):
1. финансовый мониторинг и контроль;
2. координация на «совещательном» уровне: общие процедуры планирования, консультации,
техническая поддержка;
3. управление и координация на директивно-административном уровне (с целью реализации
глобальных/региональных стратегий);
4. анализ внешней среды бизнеса на глобальном уровне.
Национальный уровень (дочерняя компания):
1. выработка собственной стратегии в областях, которые не затрагивают распоряжения головной
компании;
2. право принять или отвергнуть предложение (рекомендацию) головной компании.
Характеристики: более эффективное использование мобильных ресурсов за счет их перемещения
из стран, где они недостаточно используются, в страны с повышенным спросом; гарантия передачи
опыта и ноу-хау из одной страны в другую; использование международного эффекта масштаба;
негативное воздействие на поведение и мотивацию менеджеров; возможные ошибки при
планировании из головной компании (местные менеджеры справились бы лучше); потенциальный
бюрократический эффект.
ВОПРОС 45. Маркетинговая среда международной фирмы, ее детализированная
характеристика

По Котлеру, маркетинговая среда фирмы – совокупность активных субъектов и сил,

действующих за пределами фирмы и влияющих на успешное сотрудничество фирмы с
зарубежными клиентами.
Для международного маркетинга важнейшими параметрами маркетинговой среды
являются: национальная и заграничная среда (микроуровень), внутренняя и внешняя среда
фирмы (макроуровень).
Внутрифирменная среда:
Национальная:
1. высшие предпринимательские цели (максимизация прибыли,
конкурентоспособность, охрана окружающей среды);
2. финансовые возможности;
3. качество и ассортимент продукции;
4. персонал;
5. производственные мощности;
6. эффективность.
Заграничная:
1. преимущества заграничных филиалов;
2. зарубежный опыт во всех аспектах деятельности.

Внешняя предпринимательская среда:

Национальная:
1. государственное регулирование (ограничение экспорта, таможенные законы,
ГОСТ);
2. сбыт (экспортные торговцы, представители, экспедиторы, организации по
поддержке и обслуживанию внешней торговли – ТПП, страховые фирмы и т.д.).
Заграничная (детализированное описание):
1. государственное регулирование целевой страны, ее политико-правовые нормы:
субвенции, ограничение импорта, технические нормы, таможенный кодекс,
налоговые законы);
2. макроэкономическая среда (ВВП, доход на душу населения, квота экспорта и
импорта, уровень инфляции и безработицы);
3. демографические факторы (численность населения, его половозрастная
структура, размер семей);
4. техническая среда (транспортная инфраструктура, радио и ТВ, связь,
обеспечение энергией и водой);
5. географическая среда (удаленность целевой страны от страны базирования,
транспортные пути, климатические условия);
6. культурная среда (языки, диалекты, обычаи, традиции, религия, музыка,
образование, ценности);
7. рыночные условия (привычки, поведение потребителей, их покупательская
способность и отношение к импортным товарам, местные и иностранные
конкуренты, рыночный потенциал, емкость рынка, каналы сбыта);
8. риски (ограничение вывоза валюты, огосударствление, социальное
беспокойство, платежный, валютный, транспортный риск).
ВОПРОС 46. Сегментация международного рынка. Характеристика европейского
стиля

Сегментация международного рынка – разбивка общего рынка с помощью

определенных критериев на относительно однородные частные.
2 ступени: разделение мирового рынка с целью выбора потенциально важных групп
целевых стран и разбивка выбранных групп на возможные однородные сегменты спроса.
На первой ступени используются следующие страноведческие признаки-критерии:
1. географические: часть света, ландшафт, площадь страны, климат, сырьевой
потенциал;
2. социально-демографические: численность населения, половозрастная структура,
уровень урбанизации;
3. политические: политическая стабильность, организация общественного устройства;
4. экономические: ВВП, доход на душу населения, уровень инфляции, структура
внешней торговли, инфраструктура;
5. страновые риски: экономический, политико-социальный, транспортный и др.
На основе данных критериев выбираются наиболее привлекательные для конкретной
фирмы группы стран.

На второй ступени определяются сегменты спроса (спроса на потребительские товары

и товары промышленного назначения) для каждой страны.
Сегментация потребительских рынков. Фактически исследуется жизненный стиль
населения на основе определенных критериев:
1. географический принцип (регион, округа, город, село, плотность населения);
2. психографический принцип (общественный класс, образ жизни, тип личности);
3. поведенческий принцип (повод для совершения покупки, искомые выгоды,
статус пользователя, интенсивность потребления, отношение к товару);
4. демографический принцип (возраст, пол, уровень доходов, образование, раса,
религиозные убеждения, род занятий).

Исследование «европейского стиля» – попытка составить европейскую типологию

потребителей. В результате опроса о привычках потребления, совершения покупок, об
отношении к рекламе и упаковке была получена система, состоящая из 6 основных
менталитетов и 16 европейских потребительских сегментов (типов) – евророманик,
еврозащитник, евроаристократ, евроденди, евроноватор и др.
При выделении этих сегментов учитывались 3 основных параметра:
 динамизм / консерватизм (желание стабильности, безопасности, традиций);
 материальные блага / духовные ценности;
 рациональность / эмоциональность (чувственные и импульсивные потребители).

Сегментация рынков товаров промышленного назначения. В качестве основы для

сегментации можно использовать большинство переменных, применяемых для
потребительских рынков (географический принцип, искомые выгод и др.). Чаще
сегментирование проводят по разновидностям конечных потребителей товара (грузовые авто
с военным, промышленным и коммерческим субрынком). Сегментацию можно проводить
также исходя из весомости заказчика (крупные и мелкие клиенты).
ВОПРОС 47. Концепция международного жизненного цикла товара и ее стратегическое
значение
Жизненный цикл товара (ЖЦТ) - это время существования товара на рынке.
В течение жизненного цикла продукта изменяется ряд экономических величин: объем
производства, прибыль и убытки, количество конкурентов и их поведение, число
потребителей и их поведение.
Цикл имеет 4 классические фазы:
 введение продукта на рынок (сбыт растет
медленно (пробные покупки), инвестиции
в организацию производства и сбыта
велики);
 рост (быстро достигаются зоны покрытия
затрат и прибыли, все больше
потребителей обращают внимание на
продукт);
 зрелость (сбыт растет, однако его темпы
роста снижаются, увеличение продаж
возможно за счет роста населения, падает
прибыль);
 упадок (уменьшение сбыта и прибыли уже
невозможно остановить даже с помощью интенсивного маркетинга).
Фазы ЖЦТ
Внедрение Рост Зрелость Упадок
Размещени В стране В стране Во многих странах Преимущественно
е нововведения нововведения и в развивающихся
производст (обычно других странах
ва промышленно промышленно
развитой) развитых странах)
Размещени Преимуществен Преимущественно Рост в развивающихся Преимущественно
е рынка но в стране в промышленно странах, некоторый спад в развивающихся
нововведения с развитых странах, в промышленно странах
некоторым смещение на развитых
экспортом экспортные
рынки
Конкурент Почти Число Крупносерийное Неквалифицирован
ные монопольное конкурентов производство с ная рабочая сила
факторы положение, сбыт увеличивается, высокими при
основан на цена снижается, капитальными механизированном
уникальности, а товар становится затратами, высокая крупносерийном
не на цене более стандартизация, производстве
стандартизирован использование менее
ным квалифицированной
рабочей силы
Технология Мелкосерийное Увеличение Крупносерийное Неквалифицирован
производст производство, затрат капитала, производство с ная рабочая сила
ва высококвалифиц более высокими при
ированная стандартизирован капитальными механизированном
рабочая сила, ные методы затратами, высокая крупносерийном
трудоемкое стандартизация, производстве
производство использование менее
квалифицированной
 рабочей силы

ВОПРОС 48. Предварительный страноведческий (портфельный анализ). Матрица

страноведческого анализа мировых рынков

Предварительный страноведческий анализ является основой решения при открытии

новых рынков.
В центре такого анализа лежит соображение, что успех международного бизнеса
зависит от:
 привлекательности заграничного рынка (состоит в объеме спроса и росте
рынка);
 от величины или степени риска рынка (выводится из странового анализа
величины потенциального риска).
Предварительный страноведческий анализ (Portfolio - Analyse)
Интенсивность Очень
Вес
риска R1 Незначи- Нормаль- Значитель- значите- Экстре-
риска
тельный ный ный льный мальный
Вид риска G1
0,1 0,3 0,5 0,7 0,9

Экономический 0,3

Риск по ведению
0,05
процесса

Политико-
0,3
социальный

Валютный 0,1

Трансферный 0,1

Субституцио-
0,05
нальный

Транспортный и
0,1
складской риск

Страна ЕС Развивающаяся
страна

Правило решений:

(1) Если интенсивность риска ≥ 0,7 , то вступление на рынок рискованно

n
(2) Если Σ R 1 * G1 ≥ 0,5 , то вступление на рынок также рискованно
i=1

Матрица страноведческого анализа мировых рынков имеет по оси Х параметр

привлекательности рынка (низкая, средняя, высокая), а по оси Y потенциал риска страны
(высокий, средний, низкий).
ВОПРОС 49. Разработка международной продуктовой политики

Международная продуктовая политика – это разработка направлений оптимизации

товарной номенклатуры и определение ассортимента товаров для успешной работы на
зарубежном рынке и обеспечивающего эффективность деятельности фирмы.
Успех международной стратегии МНК зависит от того, в какой мере производимые
компанией товары и услуги будут восприняты и признаны покупателями в различных
странах.

Предприниматель, который выходит на заграничный рынок, стоит, прежде всего,

перед основополагающим решением: предлагать продукт неизменным (политика
стандартизации), модифицировать продукт под реалии принимающей страны или
организовать производство совершенно нового продукта (политика диверсификации).
В международном контексте важным представляется и ликвидация продукта.
Факторы, определяющие направленность фирмы на дифференциацию и модификацию:
1. государственные законодательно-правовые требования и предписания
(технические стандарты, ГОСТ);
2. демографический фактор – размер семьи (различный размер упаковки);
3. культурные различия (запреты в сфере жилья, одежды, цвета, символика).
Диверсификация определяется востребованностью того или иного товара.
Причины ликвидации производства:
1. законодательные предписания (например, по экологии);
2. макроэкономические величины (например, инфляция);
3. госрегулирование (например, введение высоких пошлин).
Фирма, разрабатывающая продуктовую политику, должна учитывать следующие
аспекты:
 проблема защиты идей, патентование;
 культурные и правовые аспекты маркировки (защита торговой марки,
уместность логотипа).

Продуктовые стратегии:
1. Национальная стратегия – это индивидуальная разработка для каждого
целевого зарубежного рынка своего продукта. Плюс – высокая степень
адаптации к местным потребительским предпочтениям, а минусы – распыление
затрат на НИОКР, теряется выигрыш от эффекта масштаба.
2. Домашняя стратегия – это разработка продукта в стране базирования фирмы
для внутреннего рынка, а затем его продвижение за границу (стандартизация).
3. Последовательная – означает модификацию и адаптацию «домашнего»
продукта к зарубежным рынкам (политика модификации и дифференциации).
Плюсы – концентрация НИОКР в стране базирования, тщательная апробация
продукта на домашнем рынке, его доработка и доводка до совершенства.
4. Многонациональная стратегия – продукт должен соответствовать требованиям
многих национальных рынков. Необходима высокая степень координации
НИОКР и принятия решений (отрасли – электроника и фармацевтика). Риски:
продукт может оказаться невостребованным на целевых рынках, высок риск
появления имитаций, а времени и финансов не хватает для модификации
продукта для каждого национального рынка.
ВОПРОС 50. Разработка международной ценовой и сбытовой политики

Международная ценовая политика имеет четыре варианта:

1. Цены на национальной основе: дочерние заграничные фирмы устанавливают
собственные цены, головная компания в ценообразовании не участвует.
Плюс – цены учитывают условия местных рынков (покупательную
способность, местных и иностранных конкурентов), минус – возможность
ценовой конкуренции внутри корпорации, остающаяся вне контроля
головной компании.
2. Ценообразование на основе стандартной формулы. Формула
разрабатывается специалистами головной компании и включает базисные
затраты на производство единицы продукции, расходы на транспортировку,
местные налоги, затраты по сбыту, норму прибыли. Плюс – не может
возникнуть ценовой конкуренции внутри корпорации, минус – нет гибкости в
изменении цены, что могло бы положительно сказаться на рентабельности
продаж, их росте.
3. Международное стратегическое ценообразование. Цены устанавливает
головная компания, они могут варьироваться от страны к стране
безотносительно к фактическим затратам и доходам на данной национальной
территории. Плюс – гибкость, цена как конкурентное преимущество, минус –
вероятность внутрикорпоративной конкуренции.
4. Ценообразование на основе «кривой эффективности». Головная компания
исходит из уменьшающейся себестоимости продукции при росте объемов
выпуска. Это позволяет на начальном этапе вхождения в новый
национальный рынок устанавливать цену ниже себестоимости, что дает
важное конкурентное преимущество и позволяет отвоевать большую долю
рынка. На втором этапе освоения рынка потери начального этапа
компенсируются, продажи становятся рентабельными, а дополнительное
снижение себестоимости может повлечь снижение цен при нормальной
норме рентабельности. Плюс – выигрыш при больших объемах производства,
минус – конкуренты могут выбрать ту же стратегию.

Международная политика сбыта

Сбыт (дистрибьюция) товаров традиционно является областью маркетинга,
находящейся вне непосредственного контроля со стороны головной компании МНК,
поскольку в нее вовлечены многочисленные независимые или полунезависимые
посредники. Головная компания координирует сбытовую политику в международном
масштабе.
Различают три разновидности форм организации распределения товара:
1. собственные органы сбыта;
2. сторонние (сбытовые посредники своей страны);
3. сбытовые посредники за рубежом.
ВОПРОС 51. Особенности планирования и организации международных рекламных
компаний

Международная рекламная кампания – комплекс рекламных мероприятий,

осуществляемых за пределами страны рекламодателя.
Три метода управления международными рекламными кампаниями:
1. Централизованный – имеется единый центр (рекламное агентство) для
комплексной разработки рекламной кампании и управления ею.
Филиалы этого агентства или местные рекламные организации в
странах или регионах, где проводится кампания, лишь реализуют его
решения.
2. Децентрализованный – управление, при котором решения принимаются
автономно  рекламными агентствами, осуществляющими рекламные
мероприятия в странах и регионах.
3. Смешанный – управление, при котором решения принимаются
рекламными агентствами на местах, но согласуются с центром.
Политика головной компании в области рекламы и продвижения товаров и услуг
включает следующие элементы:
 минимальные рекламные бюджеты дочерних фирм (выраженные в
абсолютных цифрах, либо в % от объема продаж);
 единые логотипы и торговые марки;
 единые стандарты открытости и правдивости в рекламных компаниях.

В настоящее время на мировом рынке рекламы наблюдается тенденция ухода от

централизованного управления с целью избежать неэффективных авторитарных
решений. Но заграничные дочерние фирмы порой не в состоянии проводить
самостоятельные рекламные компании. Причины: дефицит финансовых средств и
специалистов, менеджеры нацелены на решение текущих производственных задач.
Стратегии международных рекламных кампаний:
1. стратегия стандартизации - использование одного и того же
название продукта, одинаковый дизайн рекламы, один и тот же
рекламный слоган и т.д. на всех внешних рынках;
2. стратегия частичной стандартизации – сохранение единого духа и
общей стратегии рекламной кампании, учитывая особенности
местной культуры;
3. стратегия адаптации – использование рекламных средств,
адаптированных к культурным и поведенческим различиям стран.
К стандартизации больше тяготеют высокотехнологичные товары и изделия, к
адаптации прибегают рекламные кампании пищевых продуктов и напитков, поскольку
традиции и привычки употребления пищи очень тесно связаны с национальной
культурой.
 ВОПРОС 52. Понятие, сущность и значение управления международным
маркетингом.
Управление международной маркетинговой деятельностью фирмы предполагает создание системы
сбора информации, проведение рыночных исследований, организацию рекламной деятельности,
сбыта и продвижения товаров (услуг) с максимальных эффектом при оптимальных расходах на
маркетинг.Управление международной маркетинговой деятельностью фирмы может быть
организовано по принципу:

·  функциональному (разделение функций маркетинга);

·  товарному (назначение управляющих по каждому товару или группе схожих товаров);
·  рыночному (назначение управляющих по каждому рынку, выделенному в страновой
(региональной) или сегментной ориентации).

Организационная структура управления международной маркетинговой деятельностью зависит от

характера и степени вовлечения фирмы в международную торговлю. Различают следующие уровни
развития организации маркетинга:

экспортный отдел; международное отделение; многонациональная организация.

При регулярном экспорте, который достигает значительного объема, создается экспортный отдел
или дирекция по внешнеэкономической деятельности (ВЭД). Экспортный отдел должен
функционировать на принципах маркетинга, то есть иметь специалистов по вопросам исследования
экспортных рынков, рекламы, продвижения и т.д. Если на предприятии создана дирекция по ВЭД, то
она работает по функциональному принципу.

Функциональная организация приемлема только тогда, когда фирма выпускает неширокий

ассортимент товаров и при несущественных различиях в рыночных условиях. Функциональное
построение часто рассматривают как первую стадию после реорганизации экспортного отдела. Если
фирма начинает собственное производство за рубежом или создает СП, то возникает необходимость
организации международного отдела. Организационная структура его может быть различной, но
чаще она основана на функциональной специализации работников, хотя децентрализация
управления позволяет использовать и рыночный, и товарный принципы. Многонациональная
организационная структура характерна для крупных фирм при широкой международной
деятельности. В основе ее может быть любой из названных принципов. Следует помнить, что в
многонациональных организациях есть общекорпоративное руководство и аппарат, которые
полностью заняты планированием международных мероприятий. Зарубежные подразделения
подчинены непосредственно директору-распорядителю группы. 

Товарной организации придерживаются многонациональные компании, когда выпускают

многоассортиментную продукцию, или когда требования потребителей в различных странах
значительно отличаются. При такой организации повышаются требования к работникам аппарата
сбыта, так как появляется риск упустить свои возможности, если отсутствует опыт работы на
внешнем рынке.

Рыночная ориентация фирмы применяется в тех случаях, когда она работает на большом количестве
зарубежных рынков, а номенклатура товаров невелика. Преимущество такого подхода заключается в
возможности учесть специфические потребности покупателей, точнее сформулировать цели и задачи
маркетинга на каждом рынке.

На практике использование вышеназванных “чистых” структур встречается достаточно редко.

Исходя из достоинств каждой из них, предприятия чаще используют различные их комбинации и
матричные организационные структуры. 
ВОПРОС 53. Основы стратегических решений в международном маркетинг-
менеджменте.
Концепция мирового рынка. Выход на зарубежный рынок предполагает разработку
концепции мирового рынка, которая включает в себя две ступени:
- на первой ступени речь идет о том, чтобы сформулировать систему ориентации
(ориентировочную систему с главными направлениями рыночной стратегии);
- с учетом ориентировочной системы на второй ступени устанавливаются собственно
базисные стратегии.
Сегментация международного рынка (разбивка общего рынка с помощью
определенных критериев на относительно однородные частные), является предварительным
условием выбора зарубежного рынка и его обработки. Сегментация имеет две ступени. На
первой идет разделение общего мирового рынка с целью выбора потенциально важных групп
целевых стран. На второй выбранные группы стран разбиваются на возможные однородные
сегменты спроса.
Сегментация потребительских рынков проводится на основе типичных критериев
(или принципов), с учетом соответствующих переменных.
- Географический принцип: регион; округа; город, городской поселок, село; плотность
населения;
климат.
- Психографический принцип: общественный класс; образ жизни; тип личности.
- Поведенческий принцип: повод для совершения покупки (обыденная покупка, особый
случай); искомые выгоды (качество, сервис, экономия); статус пользователя; интенсивность
потребления;
отношение к товару.
- Демографический принцип: возраст; пол; размер семьи; уровень доходов;
образование; религиозные убеждения; раса; национальность; род занятий.
На основе этих принципов и переменных величин фактически исследуется жизненный
стиль населения. Такое исследование позволяет описать три сферы:
- склонность (установку) к определенному продукту потребления;
- психографические переменные личности (класс, образ жизни, тип личности:
увлекающаяся натура, авторитарная натура, честолюбивая натура, обычная натура);
- интересы, особенности и поведение, которые подвержены влиянию окружающей
среды сильнее, чем первые две сферы.
Международный жизненный цикл товара. В течение жизненного цикла продукта
изменяется ряд экономических величин: объем производства, прибыль и убытки, количество
конкурентов и их поведение, число потребителей и их поведение. Цикл имеет четыре
классические фазы: введение продукта на рынок, рост, зрелость и упадок.

Предварительный страноведческий анализ. В основе такого анализа лежит

соображение, что успех международного бизнеса зависит, во-первых, от привлекательности
заграничного рынка,
во-вторых, от величины или степени риска рынка. Поэтому страноведческий анализ
имеет решающее значение при открытии новых рынков. В то время как привлекательность
заграничного рынка состоит в объеме спроса и росте рынка, степень риска выводится из
странового анализа величины потенциального риска.
Матрица страноведческого анализа мировых рынков имеет по оси Х такой
параметр, как привлекательность рынка (низкая, средняя, высокая), а по оси Y потенциал
риска страны (высокий, средний, низкий). Располагая страны на основании данных двух
параметров, можно выбрать самую привлекательную и самую непривлекательную.
 ВОПРОС 54. Управленческие решения в сфере заграничного финансирования.

В области финансирования заграничных операций возникают разнообразные цели фирмы:

финансовые, специальные, специфические. Наиболее важные финансовые цели – это обеспечение:
- ликвидности,
- доходности,
- финансовой устойчивости,
- возможности осуществлять самофинансирование,
- безопасности финансирования инвестиций, в том числе за рубежом.
Специальные цели связаны с заграничными обязательствами перед партнером и
собственными требованиями, которые зависят от финансового состояния конкретной иностранной
фирмы.
Специфические цели возникают внутри международного концерна, имеющего дочерние
компании в нескольких странах и учитывающего сложные взаимоотношения, во-первых, между
штаб квартирой и подразделениями, а во-вторых, между многочисленными заграничными
подразделениями.
Речь идет об оптимизации движения финансовых средств внутри концерна между
подразделениями и головной компанией.
Кроме этого, речь может идти о снижении (минимизации) налогооблагаемой расчетной
прибыли в концерне. Это достигается за счет перевода прибылей тем заграничным дочерним
компаниям, которые имеют самые низкие ставки налогов, таким образом достигается оптимальное
распределение прибылей внутри концерна, соответственно, возрастают его возможности при
самофинансировании.
Объекты и способы финансирования.
При импорте или экспорте товаров или услуг фирма должна не только просчитывать объемы
необходимых финансовых средств для осуществления сделок, но и составлять оптимальный график
погашения сумм с учетом поступлений средств из-за рубежа. То же самое необходимо
предусмотреть при осуществлении прямых инвестиций в рамках институциональной
интернационализации.
Кроме этого, следует принимать во внимание возможность предоставления зарубежным
клиентам благоприятных условий платежей/расчетов, увязанных с кредитным обеспечением.
Следующий вопрос – это выбор внутреннего либо внешнего финансирования. При
функциональной интернационализации финансирование ограничивается возможностями
предприятия в стране базирования. В то время как при институциональной интернационализации,
особенно при учреждении дочерней фирмы за границей, схема финансирования может проводиться
как материнской, так и дочерней компанией. При этом у фирмы есть возможность привлечения
более дешевых кредитных ресурсов.
В связи со существованием различных систем бизнеса актуальным
является вопрос о сроках финансирования. Как известно, есть кратко-, средне- и
долгосрочное финансирование. Выбор той или иной схемы зависит от многих факторов:
1) функциональной или институциональной интернационализации;
2) длительности внешнеторговой операции;
3) внутренних возможностей фирмы и т. д.
При экспорте и импорте потребительских товаров отдается предпочтение прежде всего
краткосрочным схемам финансирования. Краткосрочные схемы используются при экспорте
инвестиционных товаров с предусмотренной в срок оплатой счетов.
При заграничном лизинге также используются среднесрочные схемы финансирования.
Среднесрочные схемы финансирования становятся необходимыми для промежуточного
финансирования сооружения объектов под ключ, в то время как в случае поставки таких объектов
для клиентов могли бы быть использованы единовременные формы финансирования.
Потребность в долгосрочном финансировании возникает при строительстве и оснащении
торговых, сборочных и производственных филиалов за границей.
ВОПРОС 55. Валютные риски, их разновидности и методы измерения.

При осуществлении зарубежных операций во внимание следует

принимать формы проявления валютного риска:
а) обменный риск;
б) расчетный риск;
в) общеэкономический риск.

Потенциально (в статике) обменный риск возникает в силу наличия у

фирмы валютных активов, т. е. поскольку предприятие имеет валютный
счет и наличность.
В динамике международная компания имеет как требования к
зарубежным клиентам в иностранной валюте, так и обязательства по
отношению к ним. Здесь существует опасность, что вследствие изменения
обменного курса (при девальвации или ревальвации собственной валютной
наличности) для предприятия произойдет обесценивание активов и,
соответственно, удорожание пассивов. Это окажет негативное воздействие
на состояние ликвидности и уровень доходности.

Расчетный риск затрагивает составление общего баланса

международной компании, поскольку позиции баланса заграничных
филиалов, дочерних и ассоциированных фирм пересчитываются в валюте
материнской компании. Разница, возникающая из-за колебаний обменного
курса, должна выбираться на день составления баланса между
историческим и сегодняшним курсом. Например, берется разница между
курсом на 1 января и 31 декабря и выводится средняя величина.

Суть общеэкономического валютного риска заключается в том, что в

результате изменения курса валюты может произойти изменение
конкурентоспособности международной фирмы.
При рассмотрении общеэкономического обменного риска речь идет о
стратегических долгосрочных соображениях, при которых должны быть
приняты во внимание:
- текущий объем оборота в конкретной валюте;
- усиление иностранной конкуренции в конкретной валюте;
- объем замещения факторов производства, используемых
международной компанией, который выражается в конкретной валюте.
ВОПРОС 56. Защитные меры от колебаний валютных курсов.

Для защиты от негативного влияния изменения валютных курсов на

финансовую устойчивость международной компании могут использоваться различные
меры:
1) выбор валюты, включаемой в контракт: здесь во внимание принимается
национальная валюта (доллар, иена, евро для стран валютного союза). Это самый
простой метод избежать валютного риска, так как происходит фиксирование цен
контракта в твердой валюте или валюте третьей страны. Сюда же относится
соглашение о валютном опционе, что гарантирует возможность оптимального выбора
курса на день окончательного расчета. (Справка: валютный опцион – включаемое в
биржевые срочные сделки условие, по которому одной из сторон предоставляется
возможность пользоваться определенным правом или отказаться от него (например,
право покупки или продажи валюты). Опцион дает право покупателю в заранее
установленное время купить определенную сумму иностранной валюты по заранее
фиксированному курсу);
2) включение в контракт условия об обеспечении (гарантии) курса с целью
сохранения реальной стоимости инвалютных требований, речь идет о фиксации
обменного курса твердой валюты к белорусскому рублю;
3) своевременные или, наоборот, поздние расчеты в зависимости от
(ожидаемого) изменения валютного курса;
4) получение кредита в инвалюте для выравнивания инвалютных требований и
обязательств;
5) хеджирование при покупке сырья (путем страхования цены) и финансовое
хеджирование, т. е. страхование прибыли. Это своего рода гарантия защиты от
возможных потерь при изменении цен в течение срока сделки;
6) заключение срочной сделки в валюте (т. е. спекуляция на разнице в курсах);
7)заключение соглашения о (непрямом) лизинге;
8) применение экспортного факторинга, т. е. специализированная фактор-фирма
или банк покупает у своих клиентов их требования к своим покупателям, в течение 2–
3 дней она оплачивает от 70 до 90 % требований в виде аванса, 10–30 % клиент
получает после того, как к нему поступит счет от покупателя. Увеличивается
ликвидность;
9) форфейтинг заграничных требований, т. е. своеобразная форма кредитования
внешнеэкономических операций путем покупки у экспортера векселей,
акцептованных импортером. При этом все риски по долговому обязательству
переходят к его покупателю (форфейтору). Учетная
ставка по данной операции отражает издержки форфейтора по привлечению средств,
страховые и валютные риски. Его преимущество заключается в твердой ставке
кредитования и сравнительной простоте процедуры переуступки векселей;
10) переучет векселей в инвалюте;
11) заключение соглашения о государственном страховании;
12) компенсационное финансирование/кредитование;
13) параллельное финансирование;
14) задаток, плата в счет;
15) предоплата.
ВОПРОС 57. Экспортная операция с документарным инкассо. Достоинства и
недостатки инкассо.

ПОРЯДОК ИНКАССОВОЙ ОПЕРАЦИИ:

1) Экспортер передает в свой банк документы на товары и инкассовое поручение

(после того, как отгрузит товар).

2) Банк экспортера проверяет документы и передает их банку импортера.

3) Банк импортера извещает покупателя и передает ему документы на товар

4) Импортер (покупатель) получает документы и оплачивает их.

5) Банк импортера передает сумму оплаты банку экспортера (продавца).

6) Банк экспортера переводит эту сумму денег на счет продавца.

ПРЕИМУЩЕСТВА:

1) Гарантировано, что импортер получит товары только после того, как их оплатит.

НЕДОСТАТКИ:

1) Разрыв во времени между отгрузкой товара, передачей документов и

получением платежа
2) Импортер может отказаться от оплаты документов на товар
 ВОПРОС 58. Экспортная операция с документарным аккредитивом.
Достоинства и недостатки аккредитива.

1) Продажа товара

2) Импортер поручает своему банку открыть аккредитив

3) Банк импортера (покупателя) посылает банку экспортера информацию об открытии

аккредитива

4) Банк продавца информирует продавца о том, что получил инструкции об открытии

аккредитива

5) отправка товара

6) Экспортер передает своему банку документы на товар в обмен на оплату

7) Банк продавца передает документы на товар банку покупателя

8) Банк сообщает покупателю о закрытии аккредитива.

ПРЕМУЩЕСТВА:

1) Наличие контрактного обязательства – большая вероятность оплаты

2) Банки оплачивают внешние задолженности по аккредитивам в первую очередь –
в общем высокая надежность
3) Оперативное поступление валюты.
 ВОПРОС 59. Значение культуры, этики и предпринимательской
ответственности в международном бизнесе

Принцип справедливости: все в бизнесе должно быть по заслугам, по труду и по

таланту. Предприниматель должен заниматься благотворительностью

Принцип права: юридическая адекватность действий и ответственности.

Принцип утилитаризма: соотношение затрат и доходов, причем работа должна

приносить прибыль.

Ограничения:

Юридические: пожарная безопасность, охрана труда, недопущение

дискриминации персонала по различным признакам.

Моральные ограничения бизнеса: честность, правдивость рекламы.

Этичное поведение сотрудников

Правила международного бизнес-этикета

ПО КОСТЕНБАУМУ:

1) Прибыль не только законная, но и честная

2) Престиж фирмы должен быть засуженным
3) Товары качественные и по реальной цене.

В итоге фирма может добиться значительного успеха и за счет неценовых

факторов (имиджа, честности, умения устанавливать отношения с деловыми
партнерами).
 ВОПРОС 60. Понятие культуры в управленческой науке. Культурные
масштабы Тромпенаарса и Хофштеда. Характеристика низко- и
высококонтекстуальных культур.

Культура – коллективное программирование человеческого мышления, благодаря

которому представители одних культурных групп отличаются от других. Культура –
как айсберг, видно только треть.

Масшатбные подходы.

Подход 1. 1)универсальность vs. частность, 2) индивидуализм vs. коллективизм;

3) нейральное отношение vs. Аффектное, 4) специфичное отношение vs. Аффектное;
5) работа vs. Респектабельность

Подход 2. 1) дистанция власти; 2) индивидуализм vs. Коллективизм; 3)

преобладание мужского начала vs. Феминизм; 4) специфичные отношения vs.
Типичные; 5) представление о времени; 6) пространственные представления; 7)
Контекстуальность 8) Когнитивные (мыслительные) процессы; 9) Религиозные
представления.

Контекстуальность

– высокая (значит нужно уметь читать между строк, характерна для восточных
культур)

- низкая (четко выраженное общение, характерно для стран Центральное Европы и

США)