Diseño de procedimientos administrativos para empresa de víveres

DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE
LA EMPRESA VIVERES EUCALIPTO II UBICADA EN EL BARRIO VILLA

MARÍA LOCALIDAD SUBA DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ
NICOLAS BELTRAN GODOY

BRAYAN NICOLAS GOMEZ POVEDA
JHON GEIDER GUERRERO SALAMANCA
EDGAR ANYELO FABIAN LARA HERNANDEZ
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

REGIONAL DISTRITO CAPTIAL
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
COORDINACIÓN ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN
TECNOLOGO EN GESTION EMPRESARIAL
FICHA 1959245 RUTA No. 1
BOGOTÁ
2020
DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE
LA EMPRESA VIVERES EUCALIPTO II UBICADA EN EL BARRIO VILLA
MARÍA LOCALIDAD SUBA DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ
NICOLAS BELTRAN GODOY

BRAYAN NICOLAS GOMEZ POVEDA
JHON GEIDER GUERRERO SALAMANCA
EDGAR ANYELO FABIAN LARA HERNANDEZ
Proyecto formativo para optar el título de Tecnólogo en Gestión empresarial
Instructora
ATENAIDA DE JESÚS PÉREZ SIERRA
Administrador de Empresas Esp. En Administración financiera
Instructora para el proyecto formativo
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

REGIONAL DISTRITO CAPTIAL
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
COORDINACIÓN ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN
TECNOLOGO EN GESTION EMPRESARIAL
FICHA 1959245 RUTA No. 1
BOGOTÁ
2020
Nota de aceptación
____________________________
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____________________________
____________________________
____________________________
____________________________
___________________________
Firma del presidente del jurado
___________________________
Firma del jurado
___________________________
Firma del jurado
Bogotá, 27 de Junio de 2020
3
Dedicatoria
Este proyecto está dirigido primero a Dios nuestro señor por guiarnos en cada
aspecto de nuestras vidas, de igual forma a nuestras familias, quienes, con su
apoyo moral, paciencia y demás virtudes contribuyeron al desarrollo de los
diferentes temas consignados en este documento permitiéndonos desarrollar
todos los requerimientos aquí consignados, agradecemos su comprensión y
amor ya que gran parte del tiempo con nuestras familias fue dedicado a la
realización del presente documento.
Deseamos que todo el esfuerzo desarrollado en este documento se vea

reflejado en un futuro y podamos llenar sus vidas de orgullo ya que gracias al
apoyo de nuestras familias pudimos terminar el presente documento, nos
sentimos satisfechos del resultado y capacitados para el mundo laboral y
confiamos que todo lo aprendido por medio del presente contribuirá en nuestro
desarrollo laboral y profesional y traerá consigo alegría a nuestras familias.
4
Agradecimiento
Un agradecimiento especial a la instructora Esmeralda Castro Moreno por su

entera disposición a la hora de guiarnos en el desarrollo del proyecto, por su
paciencia a la hora de aclararnos dudas, su motivación y carácter que nos
permitieron terminar el presente documento y aprender la base administrativa
de una empresa.
Agradecemos al señor Carlos Alberto Cáceres Hernández por su completa

colaboración y atención al presente documento, contribuyendo con la
documentación de su empresa e información contable, además de permitirnos
espacios donde aclaro muchas de nuestras dudas y guio nuestro proceso.
5
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN 16
1 CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA 17
2 DIAGNÓSTICO PRELIMINAR 18
3 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 19
3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 19
3.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 19
4 OBJETIVOS 20
4.1 OBJETIVO GENERAL 20
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 20
5 JUSTIFICACIÓN 21
6 MARCO REFERENCIAL 22
6.1 MARCO TEÓRICO 22
6.2 MARCO CONCEPTUAL 22
6.3 MARCO ESPACIAL O GEOGRAFICO 22
6.4 MARCO TEMPORAL 22
6.5 MARCO LEGAL 22
7 DISEÑO METODOLÓGICO 24
7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 24
7.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 24
7.3 FUENTES DE INFORMACIÓN 24

7.3.1 Fuentes primarias 24
6
7.3.2 Fuentes secundarias 24
7.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO 24
7.5 VARIABLES 24
7.6 DISEÑO MUESTRAL 25

7.6.1 Población interna del estudio 25
7.6.2 Población externa del estudio 25
7.6.3 Cronograma de actividades de investigación 25
7.6.4 Presupuesto de la investigación 27
8 ANÁLISIS DE TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y TENDENCIAS 28
8.1 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN 28

8.1.1 Enfoque clásico de la administración. 28
8.1.2 Enfoque humanista de la administración 28
8.1.3 Enfoque Neoclásico de la administración 29
8.1.4 Enfoque estructuralista de la organización 29
8.1.5 Enfoque del comportamiento en la administración 30
8.1.6 Enfoque sistémico de la administración 30
8.1.7 Enfoque situacional 31
8.2 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES 31
9 GESTIÓN ADMINISTRATIVA 33
9.1 INFORME DEL ANÁLISIS EXTERNO 33

9.1.1 Factor económico 33
9.1.2 Factor político - legal 33
9.1.3 Factor socio - cultural 33
9.1.4 Factor tecnológico 33
9.1.5 Factor ambiental 33
9.2 MICROENTORNO 34
9.2.1 Entidades reguladoras 34
9.2.2 Proveedores 34
9.2.3 Clientes 34
9.2.4 Competidores 34
9.2.4.1 Competidores directos 34
9.2.4.2 Competidores indirectos 35
9.3 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR PRODUCTIVO 35
9.4 SISTEMA ABIERTO 35
9.5 PROCESO ADMINISTRATIVO 35
9.6 PLATAFORMA ESTRATÉGICA 36
7
9.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 36
9.8 CADENA DE VALOR 37
10 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 38
10.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 38
10.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 38
10.3 SUBSISTEMAS DE TALENTO HUMANO 38
11 GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 39
11.1 DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 39
11.2 PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 39
11.3 PROTOCOLO DE MANEJO DE CONFLICTOS Y PLAN DE INCENTIVOS 39
11.4 TABLA DE INDICADORES DE TALENTO HUMANO 39
12 GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO 40
12.2 MATRIZ DE PELIGROS 40
12.3 SG-SST 40
12.4 COPASST 40
12.5 INDICADORES DE SALUD OCUPACIONAL 40
13 GESTIÓN DE MERCADOS 41
13.2 ANALISIS DE LA OFERTA 41
13.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA (CONSUMIDOR) 41
13.4 TIPOS DE MERCADO 41
13.5 ANÁLISIS SITUACIONAL 42
13.6 PERFIL DEL CONSUMIDOR OBJETIVO 42
13.7 MERCADO TOTAL POTENCIAL Y OBJETIVO 42
8
13.8 DESARROLLO DEL ESTUDIO DE MERCADO 42
14 GESTIÓN DEL SERVICIO -FIDELIZACIÓN DE CLIENTES 43
14.1 DISEÑO Y APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE SERVICIO AL CLIENTE

EXTERNO 43
14.2 PLAN DE MEJORAMIENTO DE SERVICIO AL CLIENTE 43
14.3 PROPUESTA DE BASE DATOS PERSONALES DE LOS CLIENTES 43
14.4 PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN AL CLIENTE PARA LA UNIDAD PRODUCTIVA: 44
15 GESTIÓN DE MERCADEO 45
15.1 ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN 45
15.2 IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DEL TIPO DE PRODUCTO O SERVICIO 45
15.3 IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DEL PRECIO 45
15.4 IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DE PROMOCIÓN 45
15.5 IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DE PLAZA: 45
15.6 ANÁLISIS DE LA MEZCLA DEL MERCADEO (MARKETING MIX) 45
15.7 PLAN DE MERCADEO 45
15.8 EVENTO 46
16 GESTIÓN DE INVENTARIOS, OPERACIONES Y PRODUCCIÓN 47
16.1 INSTRUMENTO DE INVESTIGACION DISEÑADO Y APLICADO A LA UNIDAD

PRODUCTIVA 47
16.2 DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE LOS INVENTARIOS 47
16.3 PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS 47

16.3.1Tipo de inventario, sistema y método de valuación propuesto. 47
16.3.2Modelos de gestión propuestos: Modelo ABC y Modelo EOQ. 47
16.3.3Clasificación y codificación de inventarios 47
16.4 PLAN DE ACCIÓN 47
17 GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE 48
17.1 MARCO LEGAL 48

17.1.1Instrumento de recolección de información 48
17.1.2. Caracterización contable de la empresa 48
9
17.1.3Libros contables 48
17.1.4Documentos contables 48
17.1.5Políticas contables 48
17.1.6Ciclo contable 48
17.1.7Relación de activos y pasivos 49
17.1.8Análisis de reconocimiento y aplicación de conceptos 49
17.2 MATEMÁTICA FINANCIERA 49

17.2.1Instrumento de diagnóstico de matemática financiera 49
17.2.2Escenarios financieros 49
17.3 PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO 50

17.3.1Instrumento diagnóstico de propiedad planta y equipo 50
17.3.2Política de depreciación 50
17.3.3Cálculo de la depreciación 50
17.4 RECONOCIMIENTO DE PASIVOS Y DE GASTOS 50

17.4.1Contrato de trabajo 50
17.4.2Nómina 51
17.4.3Administración del gasto 51
17.5 COMPRAS Y VENTAS EN ACTIVIDADES ORDINARIAS 51

17.5.2Kardex 52
17.5.3Reconocimiento del inventario 52
17.5.4Impuestos 52
17.5.5Recomendaciones de impuestos 52
17.5.6Carga tributaria aproximada 52
17.5.7Análisis factura de venta 53
17.6 RETENCIÓN EN LA FUENTE 53

17.6.2Responsabilidades frente a la retención en la fuente y reteica 53
17.7 ESTADOS FINANCIEROS. 53
17.8 ANALISIS FINANCIERO 54

17.8.1Análisis vertical y horizontal de balance general 54
17.8.2Análisis vertical y horizontal del estado de resultados 54
17.8.3Razones financieras 54
18 PRESUPUESTOS 55
18.2 PRESUPUESTOS DE VENTA Y COSTOS 55
18.3 GASTOS 55
18.3.1Instrumento de recolección de información de gastos. 55
18.3.2Presupuesto de gastos 56
10
18.4 PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS 56
19 GESTIÓN ESTRATÉGICA 57
19.1 MATRICES 57
19.1.1Matriz EFE 57
19.1.2Matriz EFI 57
19.1.3Matriz MPC 57
19.1.4Matriz DOFA 57
19.1.5Matriz PEYEA 57
19.1.6Perspectivas 57
19.1.7Mapa matricial diagnóstico 58
19.1.8Relación de estrategias, objetivos e iniciativas 58
19.1.9Indicadores 58
19.1.10 Mapa estratégico 58
19.1.11 Cuadro de mando integral 58
20. CONCLUSIONES 60
RECOMENDACIONES 61
BIBLIOGRAFÍA 62
WEBGRAFÍA 63
ANEXOS 64
11
LISTA DE TABLAS
Pág.
TABLA 1 CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA------------------------------------------------ 18

TABLA 2 MARCO TEMPORAL------------------------------------------------------------------------------------------- 28
TABLA 3 MARCO LEGAL-------------------------------------------------------------------------------------------------- 29
TABLA 4 POBLACIÓN INTERNA---------------------------------------------------------------------------------------- 35
TABLA 5 MUESTRA---------------------------------------------------------------------------------------------------------36
TABLA 6 CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE ANÁLISIS----------------------------------------37
TABLA 7 CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE PLANEACIÓN----------------------------------37
TABLA 8 CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE EJECUCIÓN------------------------------------38
TABLA 9 CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE EVALUACIÓN----------------------------------38
TABLA 10 PRESUPUESTO DE LA INVESTIGACIÓN--------------------------------------------------------------39
TABLA 11: TEORÍA CIENTÍFICA-----------------------------------------------------------------------------------------40
TABLA 12: TEORÍA CLÁSICA---------------------------------------------------------------------------------------------41
TABLA 13: TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS-----------------------------------------------------------42
TABLA 14: TEORÍA NEOCLÁSICA--------------------------------------------------------------------------------------43
TABLA 15: TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVO-----------------------------------------------44
TABLA 16: MODELO BUROCRÁTICO----------------------------------------------------------------------------------45
TABLA 17: TEORÍA ESTRUCTURALISTA-----------------------------------------------------------------------------46
TABLA 18: TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO----------------------------------------------------------------------47
TABLA 19: TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL---------------------------------------------------47
TABLA 20: TEORÍA MATEMÁTICA--------------------------------------------------------------------------------------48
TABLA 21: TEORÍA DE SISTEMAS--------------------------------------------------------------------------------------49
TABLA 22: TEORÍA SITUACIONAL--------------------------------------------------------------------------------------50
TABLA 23: TENDENCIAS ORGANIZACIONALES-------------------------------------------------------------------51
TABLA 24: ENTIDADES REGULADORAS-----------------------------------------------------------------------------60
TABLA 25: PROVEEDORES---------------------------------------------------------------------------------------------- 61
TABLA 26: COMPETIDORES DIRECTOS-----------------------------------------------------------------------------63
TABLA 27: COMPETIDORES INDIRECTOS--------------------------------------------------------------------------63
TABLA 28: PROCESO ADMINISTRATIVO----------------------------------------------------------------------------67
TABLA 29: SUBSISTEMA DE PROVISIÓN DE RECURSOS HUMANOS ------------------------------------78
TABLA 30: SUBSISTEMA DE APLICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS-----------------------------------79
12
TABLA 31: SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS----------------------------80
TABLA 32: SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS---------------------------------81
TABLA 33: SUBSISTEMA DE CONTROL DE RECURSOS HUMANOS--------------------------------------82
TABLA 34: TABULACIÓN ENCUESTA DEL CLIMA LABORAL--------------------------------------------------85
TABLA 35: ANÁLISIS DE LA OFERTA--------------------------------------------------------------------------------102
TABLA 36: ANÁLISIS DE PRECIOS DE LA COMPETENCIA---------------------------------------------------104
TABLA 37: TIPOS DE MERCADO SEGÚN EL CONOCIMIENTO Y ACTITUD DEL USUARIO
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------106
TABLA 38: TIPOS DE MERCADO EN BASE AL PRODUCTO-------------------------------------------------107
TABLA 39: TIPOS DE MERCADO EN BASE A LOS COMPRADORES-------------------------------------108
TABLA 40: TIPOS DE MERCADO EN BASE A LA COMPETENCIA------------------------------------------108
TABLA 41: TIPOS DE MERCADO EN BASE AL PUNTO DE VISTA GEOGRÁFICO--------------------109
TABLA 42: PROVEEDORES---------------------------------------------------------------------------------------------115
TABLA 43: COMPETENCIA DIRECTA--------------------------------------------------------------------------------116
TABLA 44: COMPETIDORES INDIRECTOS------------------------------------------------------------------------116
TABLA 45: PERFIL DEL CONSUMIDOR-----------------------------------------------------------------------------117
TABLA 46: TABULACIÓN RESULTADOS ENCUESTA ---------------------------------------------------------119
TABLA 47: TABULACIÓN-------------------------------------------------------------------------------------------------123
TABLA 48: PROPUESTA DE BASE DE DATOS PERSONALES DE LOS CLIENTES------------------130
13
LISTA DE FIGURAS
Pág.
FIGURA 1 ÁRBOL DE PROBLEMAS----------------------------------------------------------------------------------- 22
FIGURA 2: MAPA DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ D.C --------------------------------------------------------------27
FIGURA 3: LOCALIDAD 11- SUBA --------------------------------------------------------------------------------------28
FIGURA 4: BARRIO VILLA MARÍA --------------------------------------------------------------------------------------28
FIGURA 5: FACHADA CONJUNTO RESIDENCIAL EUCALIPTO II. ------------------------------------------29
FIGURA 6: LAS 5 FUERZAS DE PORTER ---------------------------------------------------------------------------60
FIGURA 7: SISTEMA ABIERTO ------------------------------------------------------------------------------------------66
FIGURA 8: ORGANIGRAMA ACTUAL ---------------------------------------------------------------------------------72
FIGURA 9: ORGANIGRAMA PROPUESTO---------------------------------------------------------------------------73
FIGURA 10: CADENA DE VALOR---------------------------------------------------------------------------------------74
FIGURA 11: GRÁFICAS POR RESPUESTAS CLIMA LABORAL ----------------------------------------------87
FIGURA 12: INDICADORES DE TALENTO HUMANO-------------------------------------------------------------93
FIGURA 13: MATRIZ DE PELIGROS------------------------------------------------------------------------------------95
FIGURA 14: INDICADORES SALUD OCUPACIONAL-------------------------------------------------------------99
FIGURA 15: PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO-----------------------------------------------------------------102
FIGURA 16: EMPRESAS LÍDERES EN RETAIL-------------------------------------------------------------------103
FIGURA 17: ANÁLISIS DE LA DEMANDA---------------------------------------------------------------------------105
FIGURA 18: GRAFICAS ENCUESTA ---------------------------------------------------------------------------------120
FIGURA 19: GRAFICAS DE LA ENCUESTA DE FIDELIZACIÓN DE CLIENTES-------------------------124
FIGURA 20: GRÁFICAS DE LA ENCUESTA DE LA GESTIÓN DEL MERCADEO-----------------------136
FIGURA 21: LOGO ---------------------------------------------------------------------------------------------------------138
FIGURA 22: PRODUCTOS-----------------------------------------------------------------------------------------------139
FIGURA 23: PROMOCIÓN------------------------------------------------------------------------------------------------140
FIGURA 24: MODELO DE PROMOCIÓN-----------------------------------------------------------------------------140
FIGURA 25: EVENTO------------------------------------------------------------------------------------------------------145
14
LISTA DE ANEXOS
Pág.
ANEXO A CAMARA DE COMERCIO-------------------------------------------------------------------- 186
ANEXO B REGISTRO UNICO TRIBUTARIO (RUT)-------------------------------------------------188
ANEXO C LISTA DE CHEQUEO-------------------------------------------------------------------------------
ANEXO D ENTREVISTA CON EL PROPIETARIO--------------------------------------------------------
ANEXO E: ENTREVISTA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO -----------------------------------75
ANEXO F: MANUAL DE PROCEDIMIENTOS-----------------------------------------------------------86
ANEXO G: PLAN DE MEJORAMIENTO------------------------------------------------------------------ 90
ANEXO H: PROTOCOLO DE MANEJO DE CONFLICTOS -----------------------------------------91
ANEXO I: ENTREVISTA GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL

TRABAJO--------------------------------------------------------------------------------------------------------- 94
ANEXO J: INFORME REVISIÓN GERENCIAL SG-SST----------------------------------------------96
ANEXO K: ENTREVISTA DE LA GESTIÓN DE MERCADOS ------------------------------------101
ANEXO L: ENCUESTA DEL ESTUDIO DE MERCADEO ------------------------------------------118
ANEXO M: ENCUESTA FIDELIZACIÓN DE CLIENTES -------------------------------------------122
ANEXO N: PLAN DE MEJORAMIENTO DE SERVICIO AL CLIENTE---------------------------127
ANEXO O: PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN DE CLIENTES--------------------------------------131
ANEXO P: ENCUESTA GESTIÓN DEL MERCADEO-----------------------------------------------135
ANEXO Q: PLAN DE MERCADEO----------------------------------------------------------------------- 144
15
RESUMEN
El presente proyecto de investigación a groso modo, abarca principalmente el
diseño de procedimientos de gestión administrativa a partir de la aplicación de
instrumentos de recolección de información que contribuyan a que la empresa
Víveres Eucaliptos II mejore sus procesos internos y de igual forma su
desempeño en el mercado. De igual forma se busca caracterizar la empresa
Víveres Eucaliptos II teniendo en cuenta su naturaleza jurídica, tamaño social,
actividad económica y sector económico al que pertenece, seguidamente se
realizara un diagnóstico externo e interno a través de la aplicación de
herramientas administrativas.
Por otra parte, se elaboraran propuestas factibles para las diferentes áreas de
gestión y los procesos de la empresa Víveres Eucaliptos II los cuales
contribuirán al desarrollo eficiente de la misma; también se establecerán
indicadores de gestión los cuales tendrán como finalidad la elaboración del
mapa estratégico y cuadro de mando integral de la empresa Víveres
Eucaliptos II.
Es importante que toda empresa establezca adecuadamente su estructura

organizacional y darla a conocer a sus empleados para darles sentido de
ubicación y pertenencia, además que los mismos conocerán las actividades a
realizar ya que están descritas en los análisis de los puestos facilitando su
desempeño y evitando la duplicidad de funciones.
16
INTRODUCCIÓN
La gestión administrativa es importante dentro de las empresas ya que

sustenta las bases para una adecuada ejecución y potenciación de los
procesos o actividades formando una red funcional donde se relacionan para
cumplir los objetivos que una empresa desea alcanzar. La gestión
administrativa se describe en cuatro funciones desempeñadas para determinar
y lograr los objetivos manifestados mediante el uso de recursos humanos,
materiales y financieros: (planificación, organización, dirección y control).
La planificación representa los objetivos de la organización y establecen los

procedimientos idóneos para alcanzarlos. La organización, es el proceso para
ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de
una organización, la dirección implica mandar, influyendo y motivando a los
empleados para que realicen tareas esenciales y el control asegura que las
actividades reales se ajusten a las actividades planificadas.
El presente proyecto de investigación es de vital importancia ya que por medio

del diseño de procedimientos de gestión administrativa y la aplicación de
instrumentos de recolección de información se contribuye a que la empresa
Víveres Eucaliptos II mejore su desempeño y procesos, identificando las
fortalezas y debilidades externas e internas, la razón por la cual ha sido creada,
los productos y servicio que ofrece los clientes en el mercado ; las actividades
o procesos que se llevan a cabo para lograr mejorarlas, como responde y se
adapta al entorno y su objetivo principal, entre otras.
De igual modo, Este proyecto formativo tendrá aspectos generales de la

investigación como lo son la descripción y el planteamiento del problema, el
objetivo principal del mismo permitiendo mejorar las áreas de gestión y los
procesos administrativos, de mercadeo, comercial y financiero mediante un
seguimiento controlado y sistematizado para evidenciar las estrategias de la
empresa objeto de estudio.
Igualmente, se especificará el marco referencial el cual contiene las

generalidades de la empresa objeto de estudio, un marco conceptual con
términos y vocabulario acordes a la investigación, un marco espacial donde
actualmente está ubicada la empresa Víveres Eucaliptos II, un marco temporal
en el cual se especifica la duración de 18 meses y las 4 fases en las que está
dividido el proyecto de investigación (análisis, planeación, ejecución y
evaluación) y un marco legal donde están las leyes, decretos y entidades
reguladoras que rigen el sector servicios en Colombia en la actualidad.
17
Se podrá evidenciar la metodología de la investigación empleada por los
aprendices por medio del GAES, dentro de la cual se contempla el tipo de
estudio, el método de investigación y las fuentes de información que facilitaron
la identificación del tipo de variables y la recolección verídica y optima de la
información necesaria para el desarrollo de la plataforma estratégica de la
empresa.
Además, se dará a conocer el diagnóstico estratégico de la organización con el

fin de conocer la estructura organizacional, aspectos fundamentales como las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que presenta la empresa
Víveres Eucaliptos II.
18
1 CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA
La unidad productiva Víveres Eucalipto II, cumple con los parámetros de la ley
905, 2004 y 590 de 2000, del código de comercio (Mipymes) para ejecutar el
proyecto formativo, ya que tiene 3 trabajadores y su capital suscrito es de
$2.500.000.
Tabla 1: Caracterización de la unidad productiva

ITEM DESCRIPCION
Nombre de la unidad productiva Víveres Eucalipto II
Propietario Carlos Alberto Cáceres Hernández
NIT 93380354-1
Dirección Cr 122 d #129 b 11
Sector 3
Actividad 4752 comercio al por menor en
establecimientos no especializados, con
surtido compuesto principalmente de
alimentos.
Número de empleados 3
Fuente: GAES 4
Ver anexo A y anexo B
HISTORIA
La empresa Víveres Eucaliptos II, inicio en el año 2018 principalmente como

una empresa familiar bajo la dirección del sr Carlos Alberto Cáceres Hernández
quien tuvo La idea de empresa a partir de que un residente del conjunto
Eucalipto II que llegaba a altas horas de la noche y no conseguía alimentos
para el desayuno y las onces de sus hijos lo motivo a formar empresa, por lo
cual presento la propuesta a la comunidad y entre los propietarios en una
asamblea decidieron permitir y adecuar un espacio para la comercialización de
estos productos, desde ese momento se comenzó a gestionar con el señor
Carlos Alberto Cáceres Hernández la formación de un local para la venta de
productos de la canasta familiar.
Actualmente, la empresa Víveres Eucaliptos II funciona en la localidad de

suba, barrio villa maría dentro del conjunto residencial Eucaliptos II (Cr 122 d
#129 b 11), cuenta con 3 empleados quienes son los encargados de realizar
las actividades dentro de la misma como lo es el servicio al cliente, la
adecuación de los productos en las estanterías, limpieza del establecimiento y
arqueo de caja; entre otras.
19
2 DIAGNÓSTICO PRELIMINAR
La unidad productiva se seleccionó dada la historia y la cercanía que tiene el

propietario con un integrante del GAES de este modo se facilita la obtención de
información, de esta forma tenemos acceso a la documentación y a la empresa
en general para investigar y desarrollar los requerimientos de la presente
investigación.
Para la elaboración del diagnóstico, se aplicó una lista de chequeo (Ver anexo
C) y una entrevista (ver anexo D) como instrumento de recolección de
información, teniendo en cuenta las áreas funcionales de la unidad productiva
en ella se puede evidenciar información acerca del desarrollo practico de cada
área funcional, permitiendo generar el diagnostico, del estado y funcionamiento
de la misma.
A partir de la entrevista se puede identificar como a través del conocimiento

empírico esfuerzo y dedicación del señor Carlos Alberto Cáceres Hernández
administra su empresa junto a su esposa e hijo, donde a partir de la prueba y
error lograron acumular cierta experiencia y conocimiento del manejo de una
empresa, además pudimos aclarar el origen y desarrollo de la misma.
A partir de la entrevista, se encontró que:
No tienen definida el Área de Talento Humano ya que cuentan con solo 3

trabajadores incluido el propietario y su conocimiento es netamente empírico
además se observó que en el área administrativa el señor Cáceres es quien
coordina y administra todos los procesos;
Por otra parte en el Área Comercial el abastecimiento de productos se ve

influenciado por la oferta y demanda, se maneja un registro diario de las
ventas, además en el área de operaciones solo se tiene en consideración el
servicio al cliente y el inventario llevado a cabo una vez al mes con el objeto de
identificar los productos que más se han vendido y de la misma forma
abastecer la unidad productiva.
En la parte contable la unidad productiva no registra libros contables el

propietario maneja la parte de finanzas en una tabla de Excel de forma
empírica. La empresa no tiene una estructura operativa definida los empleados
se adecuan a las funciones que surgen a partir de la demanda de los clientes, y
la dirección de la Área Administrativa es llevada a cabo por el propietario quién
administra los recursos y asigna tareas a sus empleados.
20
21
3 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Víveres Eucalipto II es un establecimiento comercial de venta al por menor de

variedad de productos de la canasta familiar entre los que se encuentran
productos de higiene y limpieza, alimentos frescos, bebidas, golosinas,
panificados; verduras y frutas etc., dichos productos están al alcance de los
consumidores para satisfacer sus necesidades diarias.
Debido a los factores del macro entorno tales como la reforma tributaria, las
modificaciones a los impuestos del IVA, la entrada de nuevos competidores al
mercado innovando en las prácticas que ayudan a mejorar el servicio y cifras
del comercio, han influido negativamente en la empresa ya que han afectado
sus procesos, funcionamiento y eficiencia; y de igual forma ha contribuido a la
reducción de las ventas de la misma.
Por otra parte, con la aplicación de las técnicas e instrumentos de recolección
de información a través de la entrevista y lista de chequeo, se concluye que la
unidad productiva cuenta con falencias en sus áreas funcionales ya que no
cuenta con el Área de talento humano, debido a que su número de empleados
es inferior a 10 personas y por lo tanto, no se han diseñado ni organizado
estrategias para desarrollar y motivar a los colaboradores.
En el Área Comercial de la empresa, además de la venta, el abastecimiento de
productos se ve influenciado por la oferta y demanda, se maneja un registro
diario de las ventas. Las funciones y tareas a realizar en el área administrativa,
se llevan a cabo personalmente por el propietario y en el área de operaciones
solo se tiene en consideración el servicio al cliente y el inventario llevado a
cabo una vez al mes con el objeto de identificar los productos que más se han
vendido y de la misma forma abastecer la unidad productiva.
22
Figura 1: Árbol de problemas
Fuente: GAES 4
3.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo contribuir a que la gestión administrativa de la empresa Víveres

Eucalipto II ubicada en el barrio Villa María localidad Suba de la ciudad de
Bogotá, mejore su desempeño?
23
4 OBJETIVOS
4.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar procedimientos de gestión administrativa a partir de la aplicación de

instrumentos de recolección de información que contribuyan a que la empresa
Víveres eucaliptos II ubicada en el barrio Villa María localidad Suba de la
ciudad de Bogotá, mejore su desempeño.
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Caracterizar la unidad productiva Víveres Eucaliptos II, teniendo en cuenta

su naturaleza jurídica, tamaño, objeto social, actividad económica y sector
económico al que pertenece.
 Realizar el diagnóstico externo e interno de la unidad productiva objeto de

estudio, aplicando herramientas administrativas
 Elaborar las propuestas viables para las diferentes áreas de gestión

(Mercadeo, finanzas, contabilidad, talento humano, producción e inventarios) y
procesos de la unidad administrativa, que contribuyan a un desarrollo eficiente
de la misma.
 Establecer indicadores de gestión que contribuyan a la elaboración del

mapa estratégico y Cuadro de Mando integral de la empresa Víveres Eucalipto
II.
24
5 JUSTIFICACIÓN
El proyecto formativo es importante y significativo ya que gracias a los datos
obtenidos se identifican una serie de características, que tiene este tipo de
comercio, la unidad productiva presenta una serie de procesos claros y
empíricos en los cuales podemos analizar situaciones tales como que las
personas prefieren comprar los víveres del día a día y cómo este hecho
influencia de forma significativa el bolsillo del microempresario, de esta forma el
empresario adquiere un análisis del funcionamiento de su empresa y como
puede mejorar los procesos implementando sistemas que aumentan la
productividad de la misma.
Para los empleados de la unidad productiva es de gran importancia ya que

gracias a la investigación teórica en gestión Humana y servicio al cliente,
contribuimos con una serie de parámetros que benefician la convivencia y la
calidad humana en las empresas.
Es beneficioso para los clientes, ya que gracias a la previa investigación

podemos contribuir a la calidad humana y servicio al cliente mejorando la
imagen de la empresa y aumentando la distinción de la misma por su buen
servicio y cordialidad en los procesos, garantizando la calidad den los
productos
En la sociedad tiene un impacto directo ya que gracias al previo estudio por

medio de encuestas y entrevistas se puede identificar el tipo de población y los
productos que más necesitan en el día a día, de este modo ampliamos la oferta
de los productos permitiendo a las personas una mejor adquisición de los
mismos con precios razonables y al alcance de cada uno de ellos.
Nuestra investigación contribuye a la economía ya que gracias a la

implementación de un buen desarrollo en los procesos aumentamos la
productividad en la empresa aumentando los ingresos y permitiéndonos crecer
en nuestra línea de productos, de esta forma hacemos circular el dinero
generándonos mejores resultados.
El desarrollo del presente documento permitirá a los aprendices obtener un

aprendizaje significativo de los procesos en una unidad productiva, como
identificar problemáticas y como dar solución a los mismos en cada una de las
áreas funcionales de la empresa, de esta forma el presente documento aporto
en el desarrollo formativo de los aprendices generando conciencia investigativa
e incentivando a una adecuada gestión administrativa.
El desarrollo de este proyecto formativo, es un requisito para la certificación del

programa en Gestión Empresarial.
25
6 MARCO REFERENCIAL
6.1 MARCO TEÓRICO
Este proyecto se va a realizar en base a las teorías administrativas con el uso

de la Teoría Científica de la administración, reconociendo a Smith como el
padre del liberalismo económico, la cual permitirá reconocer los aspectos
relacionados con la división del trabajo y su incidencia en la economía del
tiempo y del trabajo, de igual forma la Teoría Clásica de la organización divide
en seis partes la organización de la unidad productiva en: Técnica, que se
ocuparía de la producción; Administrativa, que desarrollaría las funciones de
dirección; Comercial, para compras y ventas; Contable; Financiera, para
administrar el capital; Seguridad, protección de los empleados y los bienes.
Con la Escuela Clásica se llegó a la conclusión que el ser humano se motivaba

por sus necesidades económicas, cuestión esta que fue refutada por algunos
de los estudiosos del tema, por lo que se ha continuado trabajando en la
búsqueda de criterios más actualizados y a la vez teniendo en cuenta
elementos sustanciales, como la importancia que tenían los factores sociales y
sicológicos para el ser humano en sus relaciones con los demás y la influencia
de unas relaciones eficaces para garantizar un buen desempeño se analizara
la Teoría de las Relaciones Humanas y como ultimo la Teoría de Sistemas
donde el enfoque se caracteriza y define dentro de la administración como un
sistema conformado por sus partes las cuales interactúan entre sí, afectando
las variaciones de estas a todas las demás, no siempre de la misma manera y
magnitud.
La organización como un sistema formado por diversos subsistemas

interrelacionados e interdependientes, por lo que no la valora por partes sino
como un todo de manera integral, teniendo en cuenta no sólo el aspecto interno
sino también el entorno de la organización.
En la actualidad, la teoría administrativa estudia la administración de empresas

y demás tipos de organizaciones desde el punto de vista de la interacción e
interdependencia de las cinco variables principales, cada una de las cuales es
objeto específico de estudio de una o más corrientes de las teorías
administrativas. Las cinco variables básicas, (tarea, estructura, personas,
tecnología y ambiente) constituyen los principales componentes en el estudio
de administración de las empresas.
El comportamiento de estas variables es sistémico y complejo: cada una ellas

influye y es influenciada por las demás; si se modifica una ellas, las otras
también se modifican en mayor o menor grado. El comportamiento del conjunto
de estas variables es diferente de la suma del comportamiento de cada variable
por separado.
26
La adecuación de estas cinco variables constituye el principal desafío de la
administración. En una subunidad especializada (por ejemplo, un
departamento, una división, una sección), algunas de estas variables pueden
cumplir un papel predominante.
Debido a la creciente importancia de la administración y los nuevos y complejos

desafíos que enfrenta, existen algunas partes o algunas variables aisladas del
enorme contexto de variables que intervienen en el desarrollo de una empresa
(cada una de las cuales tiene su naturaleza, impacto, duración, importancia,
etc.) en la estructura y el comportamiento de la unidad productiva, y que
dificultan enormemente tener una visión global de éstas. A medida que la
administración enfrenta nuevos desafíos y nuevas situaciones, las teorías
administrativas requieren adaptar sus enfoques o modificarlos por completo
para que sean útiles y aplicables, lo cual explica en parte los pasos graduales
de la teoría administrativa en el transcurso de este siglo.
6.2 MARCO CONCEPTUAL
Una empresa es una unidad económica social que integra recursos humanos,
materiales y técnicos cuyo objetivo principal es obtener utilidades a través de
su participación en el mercado de bienes o servicios, estas pueden clasificarse
según la actividad económica que desarrollen:
Para entender el marco conceptual en el que se ve envuelta la unidad

productiva se analizarán las empresas del sector primario las cuales son
quienes obtienen los recursos a partir de la naturaleza como las agrícolas,
pesqueras o ganaderas, empresas del sector secundario y están dedicadas a
la transformación de bienes como las industriales y de construcción y aquellas
del sector terciario dedicadas a la oferta de servicios o al comercio. También
pueden ser clasificadas de acuerdo a su constitución jurídica (empresas
individuales, societarias); según su titularidad del capital (empresas privadas,
públicas, mixtas y de autogestión) y el tamaño (micro, pequeña, mediana y
grandes empresas).
La unidad productiva pertenece a las MIPYMES (las micro, pequeña y

medianas empresas) las cuales son entidades independientes, con una alta
predominación en el mercado de comercio, quedando prácticamente excluidas
del mercado industrial por las grandes inversiones necesarias y por las
limitaciones que impone la legislación en cuanto al volumen de negocio y de
personal, los cuales si son superados convierten, por ley a una microempresa
en una pequeña empresa, o una mediana empresa se convierte
automáticamente en una gran empresa.
Independientemente de la actividad económica, el sector al que pertenece,

constitución jurídica, titularidad del capital y el tamaño; una empresa de
acuerdo a sus necesidades y objetivos que quiere alcanzar estructura sus
diferentes áreas con el fin de llevar un orden organizacional que le permita
27
establecer sus funciones para mejorar los procesos internos facilitándole el
cumplimiento de los objetivos empresariales previamente establecidos.
Las empresas estructuran áreas específicas encargadas de administrar el

desarrollo de diversas actividades entre las cuales está, el Área de talento
humano quién planea, coordina, ejecuta, y presta orientaciones técnicas sobre
actividades de administración de personal, entrenamiento y formación,
bienestar social, seguridad y salud ocupacional, basándose en las políticas,
directrices y normas legales de la empresa. También se resalta el Área
financiera que se encarga de planificar, ejecutar y analizar las finanzas, es
decir, el intercambio de capital y su principal objetivo es analizar la situación de
la empresa para ayudar tanto a la dirección como al resto de áreas a tomar
decisiones gestionando la salud financiera de la misma.
Las grandes empresas tienen claro esta estructura por lo cual implementan el
Área Administrativa para gestionar los recursos y el funcionamiento de la
empresa, donde es la operación de negocio en sentido general, desde
contrataciones, pagos a personal y está relacionada con el Área de Recursos
Humanos.
La administración es la principal actividad que marca una diferencia en el grado

que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El éxito que
puede tener una organización al alcanzar sus objetivos, y también al satisfacer
sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus gerentes. Si los
gerentes realizan debidamente su trabajo es probable que la organización
alcance sus metas, ya que sobre ellos cae la responsabilidad de administrar
todos los recursos con los cuales cuenta la empresa.
El proceso de administración se refiere a planear y organizar la estructura de

órganos y cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus
actividades. La eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las
eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la
racionalidad, es decir la adecuación de los medios (órganos y cargos) a los
fines que se desean alcanzar.
Para analizar el desarrollo de las actividades en la unidad productiva el clima

organizacional son todas aquellas relaciones laborales y personales que se
desarrollan en todo lugar de trabajo. Según sea el clima organizacional de una
empresa se puede medir y evaluar su desempeño, logro de objetivos y calidad
de bienes o servicios; por esto es importante que toda empresa con sus
empleados trabajen en conjunto de la mejor manera posible respetando los
derechos y deberes todos por igual fomentando así la cultura organizacional.
Los empleados deben contar con cultura organizacional la cual es un conjunto
de valores y normas que comparten todas aquellas personas que trabajan en
una empresa a fin de fomentar la integración del personal y procurar un buen
clima organizacional.
28
6.3 MARCO ESPACIAL O GEOGRAFICO
La unidad productiva en la cual se desarrollará el proyecto, está ubicada en la

Cr 122 d #129 b 11, en la ciudad de Bogotá D.C, la localidad 11 Suba, en el
barrio Villa María.
Figura 2: Mapa de la ciudad de Bogotá D.C
Fuente: http://www.sumapaz.gov.co/mi-localidad/mapas
La ciudad de Bogotá se encuentra situada en el centro geográfico del territorio

nacional a 2.600 metros sobre el nivel del mar, en el borde oriental de la
sabana de Bogotá. Tiene un área total de 1776 Km² y un área urbana de 307
Km². Limita al oriente con los municipios de Choachí, Chipaque, Une,
Gutiérrez, La calera, el limite oriental de la sabana de Bogotá está constituido
por los cerros orientales; por el occidente limita con el río Bogotá y los
municipios de la Cabrera, San Bernardo, Arbeláez, Sibaté, Soacha, Mosquera,
Funza y Cota. Al sur, el páramo de Sumapaz y al norte limita con Chía.
Figura 3: Localidad 11- Suba
Fuente: http://www.suba.gov.co/mi-localidad/mapas
Dentro dela ciudad de Bogotá se encuentra la localidad 11 de Suba, ubicada

en el noroccidente de la ciudad, cuenta aproximadamente con 1.282.978
habitantes y se caracteriza por ser de estrato económico 3; ya que en Suba el
29
35% de los predios habitacionales tienen estrato 3. Mientras que los estratos 2
y 4 representan, en cada caso, el 23% de predios.
Figura 4: Barrio Villa María
Fuente: Google maps
El barrio Villa María está ubicado en la UPZ (26 Rincón), de la localidad 11 de

Suba, de la ciudad de Bogotá, D.C, los barrios más aledaños son Cañiza,
Aures 2, Costa azul, El refugio y la Gaitana. En el barrio Villa maría se
encuentra ubicado el conjunto residencial Eucaliptos II.
Figura 5: Fachada conjunto residencial Eucalipto II.
Fuente: google maps
El conjunto residencial Eucalipto II está ubicado en la dirección Kr. 122d

#129b-11 dentro de este se encuentra la unidad productiva Víveres Eucalipto II.
30
6.4 MARCO TEMPORAL
El proyecto tiene una duración de 18 meses, los cuales están divididos en 4

fases así:
Tabla 2: Marco Temporal
FASE DE FECHA DE INICIO FECHA TERMINACIÓN

INVESTIGACIÓN
Análisis 01 de Septiembre de 2019 09 de Febrero de 2020
Planeación 10 de Febrero de 2020 07 de Junio de 2020
Ejecución 08 de Junio de 2020 11 de Octubre de 2020
Evaluación 12 de Octubre de 2020 07 de Febrero de 2021
Fuente: GAES 4
5.5 MARCO LEGAL
El marco legal proporciona las bases sobre las cuales las instituciones
construyen y determinan el alcance y naturaleza de la participación política. En
el marco legal regularmente se encuentran en un buen número de provisiones
regulatorias y leyes interrelacionadas entre sí.
Pretende recopilar todo lo relacionado a leyes para un óptimo funcionamiento

de un auto servicio, teniendo en cuenta los aspectos de salubridad, atención al
cliente y puntos administrativos, teniendo como finalidad una correcta y
adecuada estructura para dicho establecimiento.
Tabla 3 Marco Legal

NORMA APLICACIÓN
Constitución política de Colombia Reconoce la libertad económica y de
empresa como pilares del modelo
económico colombiano. En este
sentido, según el artículo 333, la
actividad económica y la iniciativa
privada son libres y se podrán ejercer
sin que nadie pueda exigir permisos
previos ni requisitos, sin autorización
de la ley.
Ley 410 de 1971 por medio de la cual Aplica ya que en esta empresa se
se crea el Código de Comercio realizan transacciones comerciales
Colombiano. de compra y venta de productos de la
canasta familiar.
Ley 2663 del 05 de Agosto de 1950 El Código Sustantivo del Trabajo
por medio del cual se crea el Código nace con la finalidad de proteger las
de Sustantivo del trabajo. partes involucradas en un contrato
laboral, es decir, entre el trabajador y
el empleador – quien contrata los
servicios del empleado-.
Ley 1607 del 26 de Diciembre por Es el conjunto de normas que
31
medio de la cual se crea el Estatuto regulan la mayoría de los aspectos
tributario. formales y sustanciales del recaudo
de impuestos en Colombia, que
corresponde al decreto 624 de 1989.
Ley 1562 del 11 de Julio de 2012 por Relacionadas con la prevención de
medio de la cual se reforma la salud los accidentes de trabajo y
ocupacional. enfermedades laborales y el
mejoramiento de las condiciones de
seguridad de los trabajadores.
GTC45 Guía técnica Colombiana, es Es una metodología diseñada para
la identificación del peligro y los identificar los peligros y valorar los
riesgos de seguridad y salud en el riesgos de seguridad y de salud en el
trabajo trabajo. La primera versión de este
documento apareció en 1997 y era
una herramienta destinada,
básicamente, a elaborar un
diagnóstico de las condiciones
laborales. Su propósito era construir
un panorama global de los factores
de riesgo.
GTC 34 Guía técnica Colombiana La GTC 34 es la guía que define la
para la Salud y Seguridad en el estructura básica del Programa de
trabajo Salud Ocupacional, estableciendo los
lineamientos para estructurar y
desarrollar un programa de salud
ocupacional en empresas
establecidas en Colombia.
Ley 590 del 2000 de Colombia, en la Aplica para microempresa debido a
cual toda actividad económica que su capital no supera los 100
realizada por una persona natural o salarios mínimos vigentes; por otra
jurídica se clasifica según el número parte tiene un total de 7 empleados
de empleados y sus activos totales incluido el dueño, de este modo
con base a los salarios mínimos aplicar a este punto de dicha ley
legales vigentes.
Ley 9 de 1979 de Colombia, se basa Aplica dado que al ser un
en cumplir las condiciones sanitarias establecimiento que maneja todo el
y ambientales según el lugar. área de alimentos en sus distintas
clasificaciones, contando con
certificaciones de salubridad.
Decreto 3075 de 1997 artículo 3 en la Aplica en vista de que como se
cual se reglamenta que el personal manejan alimentos cárnicos, el
manipulador de alimentos debe empleado designado para esta
contar con certificaciones que le función cuenta con certificación de
permitan desempeñarse en el mismo. manipulación de alimentos.
32
ENTIDADES RELACIONADAS CON LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
Cámara de Comercio de Bogotá Permite que la empresa pueda
funcionar de acuerdo a las normas
legales vigentes
DIAN tiene como objeto garantizar la
seguridad fiscal del Estado
colombiano y la protección del orden
público económico nacional, mediante
la administración y control al debido
cumplimiento de las obligaciones
tributarias de las empresas
Secretaría de Salud Regula las normas sanitarias,
asociada al consumo de alimentos
Secretaría de Hacienda Con el pago de impuestos
Código Sustantivo del Trabajo Para el pago del salario y los
derechos de los trabajadores
Fuente: http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/codigo_comercio.html
33
7 DISEÑO METODOLÓGICO
El diseño metodológico de una investigación puede ser descrito como el plan

general que dicta lo que se realizará para responder a la pregunta de
investigación. La clave para el diseño metodológico es encontrar la mejor
solución para cada situación. La sección del diseño metodológico de una
investigación responde a dos preguntas principales: cómo se recolectó o
generó la información y cómo fue analizada dicha información.es el conjunto de
métodos que se utilizan para recolectar y analizar las variables medibles que se
especifican en un problema de investigación. Este diseño es el marco que se
crea para encontrar las respuestas a las preguntas que nacen en la
investigación.
7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
El proyecto se desarrollará de acuerdo la investigación Descriptiva. La cual es

un método científico que implica observar y describir el comportamiento de un
sujeto sin influir sobre él de ninguna manera, se utiliza este método para
obtener una visión general del sujeto o tema. La investigación descriptiva es
frecuentemente usada como un antecedente a los diseños de investigación
cuantitativos, representa el panorama general destinado a dar algunos valiosos
consejos acerca de cuáles son las variables que valen la pena probar
cuantitativamente.
De igual forma para el desarrollo del proyecto, se usará la investigación

documental la cual es una técnica de investigación cualitativa que se encarga
de recopilar y seleccionar información a través de la lectura de documentos,
libros, revistas, grabaciones, filmaciones, periódicos, bibliografías, etc.
Las características más importantes de la investigación documental son, la

recolección y uso de documentos existentes para analizar los datos y ofrecer
resultados lógicos, donde recolecta los datos con un orden lógico, lo que
permite encontrar hechos que sucedieron tiempo atrás, encontrar fuentes de
investigación y elaborar instrumentos de investigación, etc.
Utilizas múltiples procesos como análisis, síntesis y deducción de documentos.

Se realiza de forma ordenada, con una lista de objetivos específicos con el fin
de construir nuevos conocimientos.
7.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
Un método de investigación es una actividad dedicada a la obtención de nuevo

conocimiento o su aplicación para la resolución de problemas específicos, a
través de un procedimiento comprensible, comunicable y reproducible. Puede
dedicarse a distintas áreas del saber humano, e implicar distinto tipo de
razonamientos y procedimientos, según el método de investigación elegido.
34
En la investigación se desarrollan aspectos cualitativos y cuantitativos, se
utilizaran una serie de preguntas con las listas de chequeo para evaluar el
funcionamiento y diversos aspectos de la empresa, además de varias
encuestas, donde todos los datos se analizaran y generan una serie de
aspectos que permiten identificar y entender el funcionamiento de la unidad
productiva; Además se analiza la entrevista al representante legal de la
empresa y sus empleados y analizar sus puntos de vista respecto al desarrollo
de la misma.
7.3 FUENTES DE INFORMACIÓN
Se denominan fuentes de información a diversos tipos de documentos que

contienen datos útiles para satisfacer una demanda de información o
conocimiento, conocer, distinguir y seleccionar las fuentes de información
adecuadas para el trabajo que se está realizando es parte del proceso de
investigación.
7.3.1 Fuentes primarias:
Son documentos primarios, donde El señor Carlos Alberto Cáceres Hernández,

en calidad de propietario facilitará la documentación de la empresa Víveres
Eucalipto II, como lo es el registro en la cámara de comercio, el Rut, los libros
contables y balances de sus operaciones, de esta forma se dispondrá de la
documentación esencial en el proyecto de investigación.
De igual forma, los respectivos empleados brindaran información operacional

como tiempos de productividad, horarios y su punto de vista acerca del
funcionamiento de la empresa y como se podrían mejorar tanto el servicio
como los procesos y de este modo aumentar los productos ofrecidos a partir de
su conocimiento diario y directo con los clientes y sus necesidades.
Los clientes brindaran información relevante frente a aspectos a mejorar como

servicio al cliente y otras características que permitirán seguir una línea
determinada en la investigación
7.3.2 Fuentes secundarias:
Las fuentes secundarias contienen información organizada, elaborada,

producto de análisis, extracción o reorganización que refiere a documentos
primarios originales. Se utilizarán como fuentes secundarias: enciclopedias,
antologías, directorios, libros o artículos que interpretan otros trabajos o
investigaciones.
35
Entre las fuentes secundarias de la unidad productiva se puede distinguir las
opiniones de los clientes y los conceptos de los residentes del sector además
de analizar la información del estado financiero de la localidad y analizar
estimaciones en cuanto a datos y estadísticas.
7.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO
Para la recolección de la información se utilizó un proceso ordenado y

sistemático, para obtener resultados coherentes que contribuyan
adecuadamente al logro de los objetivos propuestos en la investigación,
identificando las necesidades de información para la elaboración y aplicación
de los instrumentos de recolección de información tales como:
Lista de chequeo: La lista de chequeo, como herramienta metodológica está

compuesta por una serie de ítems, factores, propiedades, aspectos,
componentes, criterios, dimensiones o comportamientos, necesarios para
tomarse en cuenta, para realizar una tarea, controlar y evaluar detalladamente
el desarrollo de un proyecto, evento, producto o actividad. En otras palabras, se
entiende por lista de chequeo un listado de preguntas, en forma de cuestionario
que sirve para verificar el grado de cumplimiento de determinadas reglas o
actividades establecidas con un fin determinado.
Entrevista: Es una de las herramientas que tenemos disponibles cuando

hablamos de análisis etnográfico como medio de indagación de usuarios, una
entrevista es un diálogo entablado entre dos o más personas: el entrevistador o
entrevistadores que interrogan y el o los entrevistados que contestan.
Encuesta: La encuesta es una técnica que se lleva a cabo mediante la

aplicación de un cuestionario a una muestra de personas. Las encuestas
proporcionan información sobre las opiniones, actitudes y comportamientos de
los ciudadanos. Esta se aplica ante la necesidad de probar una hipótesis o
descubrir una solución a un problema, e identificar e interpretar, de la manera
más metódica posible, un conjunto de testimonios que puedan cumplir con el
propósito establecido.
Cuestionario: Un cuestionario es un conjunto de preguntas que se confecciona

para obtener información con algún objetivo en concreto. Existen numerosos
estilos y formatos de cuestionarios, de acuerdo a la finalidad específica de cada
uno.
7.5 VARIABLES
Las variables que se tendrán en cuenta en la investigación son:
36
Variables cuantitativas: Las variables cuantitativas son aquellas que adoptan
valores numéricos (es decir, cifras) Las principales características de las
variables cuantitativas son las siguientes, expresan sus valores con números.
Son utilizadas generalmente en encuestas o entrevistas. Utilizan gráficos
llamados diagramas integrales y diagramas diferenciales para mostrar la
frecuencia relativa de las variables. También pueden servirse de diagramas de
barra para otorgar cifras. Las variables cuantitativas pueden ser discretas o
continuas.
Cualitativas: Describen las cualidades, circunstancias o características de un

objeto o persona, sin hacer uso de números. De esta manera, las variables
cualitativas permiten expresar una característica, atributo, cualidad o categoría
no numérica. Por ejemplo, el sexo de una persona es una variable cualitativa,
ya que es masculino o femenino.
Independientes: Se entienden por variables independientes a aquellas

variables que en el momento de la investigación se tienen en cuenta y que
pueden o no ser posibles de modificar por parte del experimentador. Es la
variable de la cual se parte para observar los efectos que determina cualidad,
característica o situación puede tener sobre diferentes elementos. El sexo, la
edad o el nivel de ansiedad base son ejemplos de variable independiente.
Dependientes: La variable dependiente hace referencia al elemento que

resulta modificado por la variación existente en la variable independiente. En la
investigación, la variable dependiente va a ser escogida y generada a partir de
la independiente. Por ejemplo, si medimos el nivel de ansiedad según el sexo,
sexo será variable independiente cuya modificación va a generar alteraciones
en la dependiente, en este caso la ansiedad.
Interviniente: La variable interviniente es una variable que afecta o puede

afectar el efecto que causa la variable independiente sobre la variable
dependiente. Por eso se le suele llamar también variable interferente, variable
extraña o variable desconcertante. Suelen quedar al margen del estudio y son,
con frecuencia de difícil medición. Pero hay que tenerlas en cuenta, porque se
nos puede escapar su influencia, atribuyendo en una investigación todo el
efecto sobre la variable dependiente a la variable independiente.
7.6 DISEÑO MUESTRAL
Es el conjunto de estrategias y procedimientos encaminados a seleccionar una

muestra de una población objetivo de estudio, que cumple con una serie de
características estadísticamente deseables que sirven para asegurar niveles
establecidos de precisión y mantener en lo posible, la inclusión de errores y
sesgos baja.
El diseño de muestral es la metodología que se encarga de decirle al
investigador la manera cómo va a realizar mediciones en campo. Es el
instrumento con el que se cuenta para llegar a los individuos que son de interés
37
de una forma objetiva y además permite asegurar que con los datos
recolectados se pueda hacer inferencia estadística.
El tamaño muestral dependerá de decisiones estadísticas y no estadísticas,

pueden incluir por ejemplo la disponibilidad de los recursos, el presupuesto o el
equipo que estará en campo.
Se utilizara el muestreo el tipo de muestreo no probabilístico, la cual es una

técnica de muestreo donde el investigador selecciona muestras basadas en un
juicio subjetivo en lugar de hacer la selección al azar. En el muestreo no
probabilístico, no todos los miembros de la población tienen la oportunidad de
participar en el estudio, se utiliza donde no es posible extraer un muestreo de
probabilidad aleatorio debido a consideraciones de tiempo o costo.
7.6.1 Población interna del estudio
La población interna de estudio está conformada por:
Tabla 4: Población interna

POBLACIÓN CANTIDAD
Propietario 1
Cajera 1
Vendedor 1
Total 3
Fuente GAES 4
7.6.2 Población externa del estudio
La población externa es:
Los competidores: son empresas ubicadas en el sector donde los residentes de

la zona suelen ir a abastecerse de víveres y venden los mismos productos que
la unidad productiva.
Los residentes del sector: son los Propietarios y arrendadores que viven en el
barrio Villa María en la localidad de Suba.
Proveedores: Son en general plazas de mercado, tiendas quienes proveen

diferentes productos a la unidad productiva.
Clientes: Son aquellos quienes compran los productos y en general son

residentes del conjunto residencial Eucaliptos II
Población flotante: Son aquellos que no viven en la localidad pero que

permanecen en el sector ya sea por temas de estudio trabajo, diligencias u otro
tipo de situaciones que los haga transitar por el sector.
38
El diseño muestral que se va a utilizar es el no probabilístico y la formula es:
Tabla 5: Muestra
39
Fuente: GAES 4
7.6.3 Cronograma de actividades de investigación

El cronograma de actividades de la investigación tiene una duración de 18
meses. A
Tabla 6: Cronograma de investigación fase de Análisis
CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE ANÁLISIS

Mes de Mes de
Mes de Mes de
ACTIVIDADES Noviembr Diciembr
Septiembre Octubre
e e
Metodología de la
investigación
Gestión de la información
estadística
Fundamentos de
administración
Gestión administrativa
Fuente: GAES 4
En la fase de Análisis se abordó la conceptualización, identificación y puesta en

marcha del proyecto formativo, donde elementos tales como la metodología de
investigación y técnicas de instrumentos de recolección formaron la base para
el comienzo y posterior desarrollo del proyecto formativo. A través de la
conceptualización de temas como la estadística, se pudo abordar de forma
coherente y con una base teórica previa aspectos estadísticos de gran peso a
la hora de desarrollar el análisis correspondiente al estado de la unidad
productiva.
Tabla 7: Cronograma de investigación fase de Planeación
CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE PLANEACIÓN

ACTIVIDADES
Mes de Mes de Mes de Mes de
(Recuerde que esta se puede
Febrero Marzo Abril Mayo
tomar del proyecto formativo)
Gestión de talento humano
Gestión del plan de acción del
clima organizacional
Gestión del plan de acción del
SGSST
Gestión de mercados
Programa de fidelización de
clientes
Gestión de mercadeo
Gestión de inventarios,
operaciones y producción
Fuente: GAES 4
40
En la fase de planeación se abordó el proceso de gestión de talento humano
conforme a los requerimientos y necesidades que presenta la unidad
productiva, donde se propone un plan de mejoramiento del clima
organizacional teniendo en cuenta las políticas y diagnóstico interno de la
organización, se propuso el plan de acción al programa de sistema de gestión
de seguridad y salud en el trabajo según la normatividad legal vigente;
seguidamente se identificaron las variables de segmentación de mercados
donde se propuso el programa de fidelización de clientes en la unidad
productiva y se plantaron las estrategias de acuerdo con el plan de mercadeo
y finalmente se propuso el método de optimización de los tipos de inventarios y
métodos de rotación.
Tabla 8: Cronograma de investigación fase de Ejecución
CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE EJECUCIÓN

ACTIVIDADES
Mes de Mes de Mes de Mes de
(Recuerde que esta se puede
Junio Julio Agosto Septiembre
tomar del proyecto formativo)
Marco legal y principios de
contabilidad
Matemática financiera
Propiedad, planta y equipo
Reconocimiento de pasivos y
gastos
Compras y ventas de
actividades ordinarias
Retención en la fuente
Estados financieros
Análisis financiero
Presupuestos
Fuente: GAES 4
En la fase de ejecución se abordó el marco legal y principios de contabilidad,

matemáticas financiera, propiedad, planta y equipo; el reconocimiento de
pasivo y gastos, compras y ventas de actividades ordinarias, retención en la
fuente, estados financieros; análisis financiero y los presupuestos de la unidad
productiva
Tabla 9: Cronograma de investigación fase de Evaluación
CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE EVALUACIÓN

ACTIVIDADES Mes
Mes de Mes de Mes de
(Recuerde que esta se puede Diciembr
Octubre Noviembre Febrero
tomar del proyecto formativo) e
Gestión estratégica
Gestión del plan de negocios
Planteamiento del perfil del
plan de negocios
41
Fuente: GAES 4
En la fase de evaluación se abordó la gestión estratégica, gestión del plan de

negocios y el planteamiento del perfil del plan de negocios.
7.6.4 Presupuesto de la investigación
En toda investigación es muy importante considerar los recursos financieros

que requiere el proyecto para llegar a buen término. En principio, es importante
saber con qué recursos se cuenta, para poder determinar qué es lo que se
deberá adquirir, y en función de ello hacer un presupuesto que nos permita,
desde el inicio, gestionar las fuentes de financiamiento que asegurarán que el
proyecto podrá desarrollarse adecuadamente.
Cuando se elabora una tesis, el presupuesto es un elemento especialmente

importante, pues obviar algunos gastos, o pensar que se resolverán “sobre la
marcha”, puede generar retrasos importantes en la investigación, que
redundarían en que la titulación se demore o, en el peor de los casos, no se
concluya la tesis. Muchos de los gastos no deberá cubrirlos el estudiante, sino
que pueden gestionarse a través de diversas vías, pero deben incluirse en el
presupuesto, ya que esto permitirá una mejor organización de los tiempos y los
procedimientos a seguir.
El siguiente Presupuesto se realiza para una duración de 18 meses que es el

tiempo que dura la etapa Electiva.
Tabla 10: Presupuesto de la Investigación
42
Fuente: GAES 4
El presupuesto fue tomado proyectando un aproximado de gastos para los 18

meses que dura la etapa Electiva tomando en consideración aspectos, como la
cantidad de integrantes del GAES desplazamientos a la unidad productiva,
gastos en materiales, internet, alimentación, entre otros, que permitirán saber
que dinero se debe destinar, para cumplir con las actividades propuestas en el
presente proyecto.
43
8 ANÁLISIS DE TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y TENDENCIAS
El estudio de las teorías administrativas y tendencias brindan la posibilidad de

evaluar y comprender los distintos procesos que intervienen en la empresa,
permitiendo planificar y desarrollar acciones en la solución de los problemas o
en el aprovechamiento de las oportunidades. Dichas teorías administrativas
están relacionadas con el aspecto administrativo incidiendo en el desarrollo de
la actividad organizacional, diseño organizacional, en el diseño de los puestos
de trabajo y los niveles de productividad; contribuyendo a que la empresa se
centre en el cumplimiento de sus objetivos, buscando la eficiencia y eficacia en
su funcionamiento obteniendo mayor productividad en sus actividades y
procesos
8.1 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN
Tabla 11: Teoría Científica

Teoría o Tendencia y postulados o principios Aplicabilidad a la unidad
Autores Principales productiva
La administración científica Si aplica en la unidad
es una corriente del productiva, ya que se
conocimiento, también reconoce el tiempo extra
llamada taylorismo, que une gastado por el empleado,
al sector empresarial con la
también tiene un orden y
investigación científica.
Surgió en 1911 por Frederick una organización en la
Winslow Taylor, que empresa.
estableció los principios de la Los miembros cooperan
organización para las para llevar a cabo
empresas industriales. Su distintas funciones que
filosofía se basaba en que de forma individual se
hacer trabajar duro a las desperdiciaría tiempo y
Frederick Winslow Taylor personas no era tan eficiente recursos.
(20 de marzo de 1856-21 de como optimizar la forma en
marzo de 1920) fue un que éstas hacían su trabajo.
ingeniero Industrial y
economista estadounidense, Las principales ventajas eran:
promotor de la organización Generar mayor
científica del trabajo y es especialización en el puesto
considerado el padre de la de trabajo y generar mayor
Administración Científica. En eficiencia por parte de cada
1878 efectuó sus primeras individuo.
observaciones sobre la
industria del trabajo en la Las principales desventajas
industria del acero. A ellas fueron:
les siguieron una serie de El principio de unidad de
estudios analíticos sobre mando colectivo se
tiempos de ejecución y desvaneció, lo que originó
remuneración del trabajo. conflicto entre trabajadores.
La comunicación era
descendente y el empleado
no tenía capacidad técnica
44
para opinar.
Fuente: GAES 4
Tabla 12: Teoría Clásica

Busca la eficiencia en una Si aplica, ya que existe
organización, principalmente una cadena de mando y
haciendo énfasis en la subordinados a cargo. que
estructura y funciones que se determinan labores
deben implementar para
específicas y conjuntas de
alcanzar los resultados
deseados. cada uno.
La teoría clásica de la
administración surgió a partir
de la Revolución Industrial,
El fundador de la teoría que había acelerado el
clásica fue el Ingeniero, Henri crecimiento de las empresas
Fayol (Constantinopla 1841- junto con la urgente
París 1925). Fayol hizo necesidad de aumentar la
grandes aportes a los eficiencia y competencia.
diferentes niveles Una de las principales críticas
administrativos: sistematizó el que se le hace a esta escuela
comportamiento gerencial; de la administración, consiste
estableció los catorce en que carece de
principios de la experimentación y
administración y dividió las comprobación de sus ideas e
operaciones industriales y hipótesis.
comerciales en seis grupos
que se denominaron Además, diferentes
funciones básicas de la científicos han criticado el
empresa. hecho de que no se toma en
cuenta el elemento humano
La teoría clásica surgió poco como principal foco de la
después de la Revolución organización, sino los
Industrial, debido al resultados que este produce,
crecimiento acelerado de las dejando de lado la
empresas y a la necesidad de humanización y exponiendo a
aumentar la eficiencia y la los empleados a condiciones
competencia de las deplorables para maximizar
organizaciones su rendimiento.
Los autores modernos

denominan a la teoría clásica
como «la teoría de la
máquina», ya que está
basada en acciones
repetitivas de las cuales se
esperan efectos correlativos.
Fuente: GAES 4
45
8.1.1 Enfoque humanista de la administración
Tabla13: Teoría de las Relaciones Humanas

El enfoque humanístico En la unidad productiva
promueve una revolución la teoría de las
conceptual en la teoría
administrativa: si antes el
relaciones humanas
énfasis se hacía en la tarea aplica, ya que todos
( por parte de la conocen los objetivos de
administración científica) y en la empresa y trabajan
la estructura organizacional conjuntamente para
( por parte de la teoría clásica
de la administración), ahora
alcanzarlos. El enfoque
se hace en las personas que humanístico de la
trabajan o participan en las administración esta
organizaciones. En el presente en aspectos
enfoque humanístico, la como el método de
Elton Mayo (1880-1949) preocupación por la máquina
y el método del trabajo, por la
trabajo y la adaptación
nació el 26 de diciembre de
1880 en Adelaida, Australia y organización formal y los de los trabajadores
falleció el 7 de septiembre de principios de la donde deben pasar
1949. Era un Filósofo, administración aplicables a grandes lapsos de
enseñó en la Universidad de los aspectos tiempo realizando tareas
Queensland entre 1919 y organizacionales ceden la
prioridad a la preocupación
repetitivas que afectan
1923. Es sobre todo conocido
por su investigación que por el hombre y su grupo la prestación de un buen
incluye los estudios de social: de los aspectos servicio.
Hawthorne o "Hawthorne técnicos y formales se pasa a
Studies" de 'la lógica del los aspectos psicológicos y
sentimiento' de los sociológicos.
trabajadores y la 'lógica del
coste y la eficiencia' La idea Análisis del trabajo y
principal de este sociólogo adaptación del trabajador al
fue la de modificar el modelo trabajo. En esta etapa
mecánico del domina el aspecto productivo.
comportamiento El objetivo de la psicología
organizaciones para del trabajo era la verificación
sustituirlo por otro que de las características
tuviese en cuenta los humanas que exigía cada
sentimientos, actitudes, tarea por parte de su
motivación y otros aspectos ejecutante, y la selección
de la personas. científica de los empleados,
basada en las características.
Esta selección científica se
basa en pruebas. Durante
esta etapa los temas
predominantes en la
psicología industrial eran la
selección de personal, la
orientación profesional, los
métodos de aprendizaje y de
trabajo, la fisiología del
trabajo y el estudio de los
accidentes y la fatiga.
46
Fuente: GAES 4
8.1.2 Enfoque Neoclásico de la administración
Tabla 14: Teoría Neoclásica

Peter Ferdinand Drucker. Casi todos los estudiosos No aplica, ya que por el
de la evolución del tamaño de la unidad
pensamiento productiva no se tienen
administrativo coinciden en en cuenta procesos de
que el eficiencia ni eficacia sino
enfoque clásico de la
que se manejan las
administración puede
desdoblarse en dos funciones de forma
orientaciones bastante empírica y autodidactica.
diferentes y
hasta cierto punto
(Nacido el 19 de contrapuestas entre sí
noviembre del 1909 en (Chiavenato, 1990), pero
Viena Austria y fallecido el que se complementan con
relativa coherencia. Por un
11 de noviembre de 2005
lado, la escuela de la
Claremont california).
administración científica,
Peter Drucker fue un desarrollada en los
consultor y profesor de Estados Unidos a partir de
negocios, tratadista los trabajos de Taylor y,
austriaco, y abogado de por otro lado, la corriente
carrera, considerado el de los anatomistas y
mayor filosofo de la fisiólogos de la
administración del siglo organización, llamada
XX. teoría del proceso
Se encarga de determinar administrativo, que se
conceptos básicos y desarrolló en
principios fundamentales Francia a partir de los
dentro de las trabajos de Fayol. No
organizaciones. todos los autores
Es un enfoque económico consultados introducen
del siglo xx, más dentro de los
específicamente en la enfoques clásicos la teoría
burocrática desarrollada
década del 1950.
por Weber, pero desde
nuestra perspectiva, y
entendiendo que la
concepción de las
organizaciones es, al igual
que en los autores
anteriores,
una concepción de
sistema cerrado.
Fuente: GAES 4
47
Tabla 15: Teoría de la Administración por Objetivos
Peter Ferdinand Drucker La APO es una técnica de Si aplica ya que en la
dirección de esfuerzos a unidad productiva se
través de la planeación y lleva un control detallado
el control administrativo y un control de las
basada en el principio de
metas y ventas a
que, para alcanzar
resultados, la organización
alcanzar de este modo
necesita antes definir en tanto los empleados
qué negocio está actuando como el propietario
y a dónde pretende llegar. tienen los objetivos
La APO es un proceso por claros y trabajan en
el cual los gerentes, conjunto para alcanzar
principal y subordinado, de las metas.
(1909-2005)
una organización
identifican objetivos
En 1945 Peter F. Drucker,
comunes, definen las
considerado el padre de la
áreas de responsabilidad
APO, publico un libro en el
de cada uno en términos
cual la caracterizo por
de resultados esperados y
primera vez.
emplean esos objetivos
La administración por
como guías para la
objetivos surgió como
operación de la empresa.
método de evaluación y
El administrador tiene que
control sobre el
saber y entender lo que,
desempeño de áreas y
en términos de
organizaciones en
desempeño, se espera de
crecimiento rápido.
él en función de las metas
Comenzaron a surgir las
de la empresa, y su
ideas de descentralización
superior debe saber qué
y administración por
contribución puede exigir y
resultados.
esperar de él, juzgándolo
En esta teoría se hace un
de conformidad con las
análisis interno como
mismas.
externo en la empresa
para así, formularse
En realidad, la APO es un
alternativas y estratégicas.
sistema dinámico que
Surge a partir de la
integra la necesidad de la
segunda mitad del siglo
empresa de alcanzar sus
XX, como un método de
objetivos de lucro y
evaluación y control sobre
crecimiento, con la
el desempeño de nuevos
necesidad del gerente de
productos, innovar y
contribuir a su propio
generar ventajas
desarrollo. Es un estilo
competitivas.
exigente y equilibrado de
administración de
empresas.
Fuente: GAES 4
48
8.1.3 Enfoque estructuralista de la organización
Tabla 16: Modelo burocrático

Max Weber. La teoría de la burocracia Si aplica, ya que hay
de Weber se refiere a la una división de trabajo y
estructura y proceso unas normas
administrativo de una reguladoras a la hora de
organización. Se relaciona realizar cada trabajo. Y
con las reglas y procesos su división determinado
formulados para reducir la en cada una de sus
complejidad del labores, donde cada
funcionamiento de una trabajador rinde cuentas
organización. El sociólogo a un rango superior en
Max Weber es la cadena jerárquica,
considerado como el padre otorgando una
de la burocracia. Para administración del
Weber, la burocracia es la trabajo y de sus
forma más razonada para trabajadores.
(1864-1920), sociólogo tener un control sobre los
Alemán. trabajadores. La
fue el creador de la organización burocrática
sociología de la cuenta con trabajadores
burocracia. especializados, una
La teoría burocrática trata jerarquía de autoridad,
de establecer las
normas y procedimientos
condiciones en las que la
estandarizados, personal
persona que detecta el
poder justificando su administrativo capacitado,
legitimidad. etc. Esta teoría difiere de
Determina que para la organización gerencial
obtener resultados óptimos tradicional en que es
toda empresa debe incluir impersonal, calificándose
la división del trabajo, una el desempeño de un
estructura jerárquica, las individuo a través de una
relaciones impersonales actividad basada en
entre los miembros y unas reglas. Las promociones
reglas que regulen su se deciden en función de
funcionamiento. los méritos de cada
persona. Existe una
jerarquía en la
organización,
representada por líneas
claras de autoridad.
Fuente: GAES 4
49
Tabla17: Teoría estructuralista
Amitai Etzioni Las organizaciones pueden La teoría estructuralista
concebirse según dos aplica porque estudia
diferentes concepciones:
modelo racional y modelo del los problemas y las
sistema natural. causas que presenta la
Modelo racional de la empresa de esta forma
organización. Concibe la los percances que se
organización como un medio presentan en el día a día
deliberado y racional de
alcanzar metas conocidas. se pueden contrarrestar
Los objetivos con estrategias
organizacionales son determinadas por el
explícitos y todos los modelo autoritario y
aspectos y componentes de cierta flexibilidad a la
la organización son
deliberadamente hora de resolver tales
(Nació en colonia,
seleccionados en función de problemáticas.
Alemania el 4 de enero de
su contribución al objetivo, y
1929).
las estructuras
La necesidad de organizacionales son
considerar la organización deliberadamente cuidadas
como una unidad social y para alcanzar la mas alta
compleja donde eficiencia, los recursos son
interactúan muchos grupos adecuados y acomodados de
sociales. La influencia del acuerdo con un plan director,
estructuralismo en las todas las acciones son
ciencias sociales y la apropiadas e iniciadas por
repercusión de estas en el planes y sus resultados
deben coincidir con los
estudio de las
planes. De donde adviene el
organizaciones. énfasis en la planeación y en
La oposición surgida entre el control.
la teoría tradicional y el de
las relaciones humanas, Modelo natural de la
requirió una visión más organización. Se concibe la
amplia y más comprensiva organización como un
que abarca los aspectos conjunto de partes
considerados por unas e interdependientes que
ignorados por otras. constituyen el todo: cada
parte contribuye con algo y
recibe algo del todo, lo cual, a
su vez, es interdependiente
con un ambiente más amplio.
El objetivo básico es la
supervivencia del sistema, las
partes y los modos se
vinculan entre si.
interdependencia, es por
esto, que se determinan a
través de procesos
evolutivos. El modelo busca
hacer todo equilibrado y
funcional, lo que permite que
ocurran disfunciones.
Fuente: GAES 4
50
8.1.4 Enfoque del comportamiento en la administración
Tabla 18: Teoría del comportamiento

Las cinco categorías de Si aplica, ya que se trata
necesidades son: de satisfacer cada
fisiológicas, de seguridad, necesidad de los
de amor y pertenencia, de auxiliares o
estima y de auto-
trabajadores, y también
realización; siendo las
necesidades fisiológicas
motivándolos
las de más bajo nivel. recompensado su buen
Maslow también distingue trabajo a la hora de
estas necesidades en laborar.
(Brooklyn, Nueva York, 1 “deficitarias” (fisiológicas,
de abril de 1908-Palo Alto, de seguridad, de amor y
California, 8 de junio de pertenencia, de estima) y
1970) fue un psicólogo de “desarrollo del ser”
estadounidense conocido (auto-realización). La
como uno de los diferencia distintiva entre
fundadores y principales una y otra se debe a que
exponentes de la las “deficitarias” se refieren
psicología humanista, una a una carencia, mientras
corriente psicológica que que las de “desarrollo del
postula la existencia de ser” hacen referencia al
una tendencia humana quehacer del individuo.
básica hacia la salud Es así como a medida que
mental, que se el hombre va satisfaciendo
manifestaría como una sus necesidades surgen
serie de procesos de otras que cambian o
búsqueda de auto modifican el
actualización y comportamiento del
autorrealización. mismo; considerando que
Maslow propone la “Teoría solo cuando una
de la Motivación Humana”, necesidad está
la cual trata de una “razonablemente”
jerarquía de necesidades y satisfecha, se disparará
factores que motivan a las una nueva necesidad
personas; esta jerarquía
identifica cinco categorías
de necesidades y
considera un orden
jerárquico ascendente.
Fuente: GAES 4
51
Tabla 19: Teoría del desarrollo organizacional
El principal fundamento La teoría del desarrollo
teórico del DO está en la organizacional aplica en
ciencia del la unidad productiva,
comportamiento. Un siendo esta de gran
proceso de DO implica una
importancia para
intervención en aspectos
emocionales, esto es,
alcanzar las metas de la
comportamentales de la misma, al igual que la
organización, pero adaptación al cambio ya
también, en los aspectos que ha conseguido
estructurales y formales. mantenerse en el
En realidad, el DO implica mercado cambiante a
una convergencia e través del tiempo. En la
integración de técnicas de unidad productiva se
intervención psicológicas han presentado auto
con las técnicas de diagnósticos utilizando
intervención
la experiencia práctica y
administrativa.
Herbert Allen Shepard fue Que el DO es un campo
capacidad analítica
un economista y de las ciencias de la implementando
conductista de la conducta. procesos que ayude a
organización Tienen un carácter mejorar y enriquecer los
estadounidense nacido en aplicado, es decir, procedimientos de la
Canadá que hizo una operacional práctico. misma
contribución significativa al Busca el cambio
Desarrollo de la planificado.
Organización. Ocupó Tiene un carácter integral,
cargos docentes en varias es decir, se aplica a la
universidades, incluida totalidad de la
M.I.T., donde recibió su organización como un
doctorado en Economía sistema (cultura,
Industrial. estructura, procesos...)
Implica una intervención a
largo plazo.
Tiene como objetivo
mejorar la eficacia y la
eficiencia.
Para lograrla utiliza la
participación y el
compromiso.
Fuente: GAES 4
8.1.5 Enfoque sistémico de la administración
52
Tabla 20: Teoría matemática
Heber Alexander simón La TGA recibió muchas No aplica ya que no se
contribuciones de la utiliza un sistema
matemática bajo la forma tecnológico ni un
de modelo matemáticos sistema matemático que
con la finalidad de
analice las situaciones
proporcionar soluciones a
los problemas
de la empresa.
empresariales.
La teoría matemática
aplicada a la solución de
los problemas
administrativos se conoce
(Milwaukee, 1916- como Investigación de
pitssburg,2001) operaciones (IO). La
Científico estadounidense denominación IO
conocido por sus consagrada
aportaciones a un amplio universalmente es
abanico de campos, como genética e incierta. La
la economía, inteligencia teoría matemática no es
artificial, la epistemología y propiamente una escuela,
las matemáticas. al igual que la teoría de las
La teoría matemática se relaciones humanas, sino
preocupa por crear una corriente que se
modelos matemáticos encuentra en varios
capaces de simular autores que enfatizan el
situaciones reales en la proceso de decisión y lo
empresa. tratan de modo lógico y
La teoría matemática es racional a través de un
relativamente reciente en enfoque cuantitativo,
el campo de la determinístico y lógico. La
administración su mayor teoría matemática disloca
área de aplicación en la el énfasis en la acción
administración es el para ubicarlo en la
proceso decisorio en decisión que antecede. El
especial cuando las proceso de decisión es su
decisiones son realmente fundamento básico.
programadas, algunos Constituye el campo de
autores hacen énfasis en estudio de la teoría de la
el enorme potencial. decisión que es aquí
considerada un
desdoblamiento de la
Teoría matemática. La
teoría matemática busca
construir modelos
matemáticos capaces de
simular situaciones reales
en la empresa.
Fuente: GAES 4
53
Tabla 21: Teoría de sistemas
Se conoce como Teoría de Si se aplica , ya que se
Teoría de sistemas sistemas o Teoría General alimenta de los demás
de Sistemas al estudio de sistemas y se
Ludwig von Bertalanffy los sistemas en general, retroalimenta, se
desde una perspectiva
identifican las
interdisciplinaria, o sea,
que abarca distintas
tendencias en cuanto a
disciplinas. mercados tecnología, la
relación de las funciones
Su aspiración es identificar en la empresa para
los diversos elementos y llevar los productos al
tendencias identificables y cliente final.
reconocibles de los
(19 de septiembre de 1901 sistemas, o sea, de
Viena, 22 de junio de 1972 cualquier entidad
Búffalo, new york). claramente definida, cuyas
La teoría general de partes presentan
sistemas surgió con los interrelaciones e
trabajos del biólogo interdependencias, y cuya
alemán Ludwig von suma es mayor que la
Bertalanffy publicados suma de sus partes.
entre 1905 y 1968.
La TGS busca producir Esto quiere decir que para
teorías y formulaciones tener un sistema, debemos
conceptuales que puedan poder identificar las partes
crear condiciones de que lo componen y entre
aplicación en la realidad ellas debe haber una
empírica. relación tal, que al
modificar una se modifican
también las demás,
generando patrones de
comportamiento
predecibles.
Por otro lado, todo sistema

tiene una relación con su
entorno, al cual se ajusta
en mayor o menor medida
y respecto del cual deberá
poder ser siempre
diferenciado. Dichas
consideraciones, como se
verá, pueden aplicarse a la
biología, a la medicina, a
la sociología, a la
administración de
empresas y muchos otros
campos del saber humano.
Fuente: GAES 4
54
8.1.6 Enfoque situacional
Tabla 22: Teoría situacional

Se refiere al sentimiento Si aplica porque tiene un
de aceptación del líder por gran apego sentimental
los miembros del grupo y ya como es mencionado
viceversa. Las relaciones es un sistema familiar
pueden ser buenas (en un
pero con un solo líder
extremo del continuum) o
pobres (en el otro
que dirige el proceso o
extremo). Es una manejo de la empresa
dimensión más importante
Paul Hersey nace en 1930 que el poder de la posición
y muere el 18 de del líder
Diciembre del 2012, fue un .
empresario y científico del La teoría situacional del
comportamiento, profesor liderazgo se basa en que
distinguido de los estudios el estilo de liderazgo más
de la dirección, en la efectivo cambia según sea
Universidad del sudeste de la situación, para que un
la Nova y anteriormente líder sea más exitoso y
miembro de diversas efectivo, este debe tener la
facultades de la capacidad de adaptar su
Universidad del Norte de enfoque y estilo a distintas
Illinois, de la Universidad circunstancias. Por
del estado de California, ejemplo, algunos
de la Universidad de empleados responden de
Arkansas, y de la mejor manera ante un líder
Universidad de Ohio. que es directivo y
Los trabajos de Hersey autocrático, en otros casos
incluyen el estudio del los empleados pueden ver
comportamiento de una una mejor figura en un
organización analizando la líder que puede dar un
correcta utilización de los paso atrás y confiar en su
recursos humanos, la grupo de trabajo para la
transformación de la toma de decisiones y
organización con la desarrollar planes sin que
dirección y las ventas el líder este presente
eficaces. directamente.
Con el pasar del tiempo se
han desarrollado distintas
teorías que aprueban los
aspectos situacionales del
liderazgo, cada una de
estas teorías tiene como
objetivo brindar un análisis
propio de cómo podría
llegar a ser más exitoso el
liderazgo según sea la
situación.
Fuente: GAES 4
55
8.2 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES
Tabla 23: Tendencias Organizacionales
TEORÍA O TENDENCIA POSTULADOS O APLICABILIDAD A LA
YAUTORES PRINCIPIOS UNIDAD PRODUCTIVA
PRINCIPALES
Es un proceso continuo No se aplica en la unidad
por el cual se toma como productiva ya que esta no
referencia que evidencien parte de una investigación
las mejores prácticas y un previo análisis de
sobre el área de interés, cómo opera la unidad
EL BENCHMARKING:
con el propósito de productiva tomando como
La historia del transferir el conocimiento referencia los productos y
benchmarking está de las mejores prácticas y procesos de empresas
ampliamente su aplicación. líderes, no se comprueba
documentada por su funcionamiento ni se
diversos autores (Camp, Conocer la operación relaciona al desarrollo
1989; McNair, C.J. y interna productivo de la empresa..
Leibfried, K. 1992;
Spendolini, 1992; Conocer los líderes de la
Boxwell, 1995, Watson, competencia
1993; Ahmed, P.K. y
Rafiq, M., 1998, etc. Incluir solo lo necesario y
mejor v Obtener
superioridad
LA REINGENIERÍA: Los Es un análisis y rediseño La unidad productiva no

principales exponentes radical de la economía y rediseña procesos que
de la concepción de los
de la reingeniería fueron sean eficaces para esta
Michael Hammer negocios
y para lograr era digital, donde la
mejoras significativas en reestructuración de
James Champy.
medidas como en costos, procesos de acuerdo a las
calidad, servicio y rapidez. necesidades de los
Michael Hammer es el Organizarse alrededor de clientes es de gran
autor de "Reengineering los resultados y no de las importancia para el
the corporation", "The tareas crecimiento de una
Reengineering Hacer quienes utilizan el empresa.
revolution" y "Beyond producto del proceso, lo
reengineering". Sus ejecuten
publicaciones se Fusionar el trabajo de
ubicaron en la lista de procesamiento de la
best- séller en todo el información con el trabajo
mundo. Estudió en el real que produce la
información.
Instituto Tecnológico
Massachusetts (MIT),
donde más adelante
sería profesor aquí
obtuvo el grado de
56
bachiller en matemática
en 1968, grado de
master en ingeniería
eléctrica en 1970 y un
doctorado en ciencia
informática en 1973.
GESTIÓN DE La gestión de proyectos es La unidad productiva no

PROYECTOS: Es un la disciplina que estudia el lleva a cabo proyectos por
enfoque metódico para planeamiento, la lo que la gestión de
planificar y orientar los organización, la motivación proyectos no aplica.
y el control de los recursos
procesos del proyecto
con el propósito de No se tiene en cuenta la
de principio a fin. Según alcanzar uno o varios satisfacción del cliente sino
el Instituto de Gestión de objetivos donde se que solo se suministran
Proyectos (Project implementan una serie de productos.
Management Institute, variables tales como:
PMI), los procesos se 1. Tener como objetivo
guían por cinco etapas: principal la satisfacción del
iniciación, planificación, cliente, Respeto e igualdad
ejecución, control y de los trabajadores
cierre. La gestión del 2. Fomentar la mejora
proyecto se puede continua y la innovación.
3. Suministrar productos,
aplicar a casi cualquier
proyectos de calidad.
tipo de proyecto y es 6. Cumplir con los plazos.
ampliamente utilizado 7. Premiar el buen trabajo.
para controlar los 8. Sinceridad y lealtad.
complejos procesos de 9. Importancia de la
los proyectos de prevención de riesgos y el
desarrollo de software. medio ambiente.
GERENCIA DEL Es una práctica En la gerencia del

CONOCIMIENTO: El organizacional que busca conocimiento no aplica ya
estudio del conocimiento crear un conocimiento útil que no se implementan
humano ha sido objeto al desarrollo de la capacitaciones que
organización. La Gestión instruyan a los
fundamental de la
del Conocimiento debe trabajadores en ciertos
filosofía desde la época responder a los objetivos aspectos técnicos y
de los griegos, pero en estratégicos de la empresa teóricos del
los últimos años ha los cuales son: funcionamiento de la
recobrado importancia y 1. Confianza y empresa para apoyarlos
se le ha prestado más transparencia en su desarrollo
atención que antes. 2. Desarrollar aplicaciones profesional y que de esta
Autores como Nonaka y de tecnología de forma puedan contribuir a
Takeuchi, consideran el información para un mejor desarrollo de sus
conocimiento como la distribución del correspondientes
unidad analítica básica conocimiento actividades.
3. Adicionar valor al
para explicar el
conocimiento mediante
comportamiento de las edición, compactación etc.
empresas, partiendo de 4. Categorización del
57
la creencia de que la conocimiento
organización procesa y 5. Educar a los empleados
crea conocimiento, tanto en la creación, uso y
tácito como explícito, formas de compartir el
conocimiento
propiciando la
interacción entre ellos.
JUSTO A TIEMPO: Los La fabricación justo a La unidad productiva no

sistemas JIT han tenido tiempo significa producir el aplica este concepto en la
un auge sin precedentes mínimo número de identificación de los
durante las últimas unidades en las menores productos de mayor
cantidades posibles y en el calidad que generen
décadas. Así, después
último momento posible, mejores ventas y una
del éxito de las eliminando la necesidad mayor satisfacción en los
compañías japonesas de inventarios y otras clientes, no implementan
durante los años que problemáticas tales como: estrategias para disminuir
siguieron a la crisis de La reducción del los residuos, tampoco en
los 70, investigadores y desperdicio, La calidad de la reducción de costos en
empresas de todo el los servicios o productos, los procesos así que no
mundo centraron su Profundo compromiso implementan un modelo de
atención en una forma (lealtad) de todos y cada JIT.
de producción que, uno de los integrantes de
hasta ese momento, se la organización, Fuerte
orientación a sus tareas
había considerado
(involucrarse en el
vinculada con las trabajo), Mayor
tradiciones tanto productividad, menores
culturales como sociales costos, calidad, mayor
de Japón y, por tanto, satisfacción del cliente,
muy difícil de implantar mayores ventas y muy
en industrias no probablemente una mayor
japonesas. Sin embargo utilidad.
más tarde quedó
demostrada que, si bien
la puesta en práctica de
los principios y técnicas
que sostenían los
sistemas de producción
JIT requerían un
profundo cambio en la
filosofía de producción,
no tenían como requisito
imprescindible una
forma de sociedad
específica.
OUTSOURCING: Según La tercerización o La unidad productiva

distintos autores, el subcontratación es una cuenta con solo 3
término “outsourcing” práctica llevada a cabo por empleados y no cuenta
58
fue creado por el una empresa cuando con los recursos para usar
economista Ronald contrata a otra firma para la tercerización de
Coase. Su evolución que preste un servicio que, procesos que el
pasó desde la en un principio, debería Outsourcing propone por
ser brindado por ella este motivo no aplica en la
contratación de tareas
misma. Este proceso suele empresa.
básicas, denominadas realizarse con el objetivo
de “cuello azul”; hasta la de reducir los costos y
tercerización de genera las siguientes
servicios especializados implicaciones:
y calificados, llamados 1. Reducción costes
de “cuello blanco”. 2. Focalización en la
Mientras que años atrás actividad principal
la tercerización de 3. Transformación de
actividades costes fijos en variables
empresariales era la 4. Reduce el riesgo
5. Mejora la calidad
excepción, hoy en día
6. Aumento de la
parece haberse vuelto la productividad
regla en los negocios 7. Mejora los procesos de
internacionales innovación
8. Mayor flexibilidad
CALIDAD TOTAL: La La calidad total se En cuanto a calidad total
Gestión de la Calidad entiende como la en la unidad productiva se
Total (abreviada TQM, aplicación de los principios implementa en busca de la
del inglés Total Quality de la gestión de la calidad satisfacción al cliente con
al conjunto de actividades el buen servicio y
Management) es una
y personas de la asegurando la calidad de
estrategia de gestión organización, no sólo a la los productos por medio de
desarrollada en las realización del producto o reconocimientos y normas
décadas de 1950 y 1960 servicio que se entrega al de higiene y de salubridad
por las industrias cliente. que generan en los
japonesas, a partir de De esta manera, el clientes mayor
las prácticas promovidas enfoque al cliente se dirige confiabilidad, hacen un uso
por el experto en también al cliente interno y manejo adecuado de los
materia de control de por lo cual la organización productos, garantizar la
calidad W. Edwards debe perseguir la cadena de frio de los
Deming, impulsor en satisfacción del cliente de productos que así lo
sus productos y servicios y requieran entre otros.
Japón de los círculos de
también la satisfacción de
calidad, también los empleados. De igual
conocidos, en ese país, modo, la mejora continua
como «círculos de no se dirige únicamente a
Deming», y Joseph la mejora de los procesos
Juran. productivos sino a la
mejora de todos los
procesos de la
organización.
Fuente: GAES 4
59
9 GESTIÓN ADMINISTRATIVA
9.1 INFORME DEL ANÁLISIS EXTERNO
El análisis del entorno empresarial es el proceso a través del cual la unidad

productiva es capaz de identificar los factores estratégicos del entorno y
diferenciar entre oportunidades (factores que influyen positivamente) y
amenazas (factores que influyen negativamente) en el cumplimiento de los
objetivos. Este entorno externo se divide en dos secciones: micro entorno y
macro entorno.
El micro entorno determina las condiciones del funcionamiento interno y
desarrollo de la empresa limitando en gran medida sus decisiones estratégicas
influyendo directamente en sus resultados. A diferencia del macro entorno la
empresa tiene poder para influenciar sobre estos factores, teniendo en cuenta
características como el tamaño de la empresa, la exclusividad de los productos
o servicios, el grado de conocimiento de sus clientes, el nivel de auto eficiencia
y los recursos financieros de los que disponga.
El macro entorno se caracteriza por ser un conjunto de elementos exteriores
sobre el que la empresa no tiene control, ni capacidad de actuación, los cuales
no dependen de la actividad comercial; estos factores tienen un impacto
indirecto sobre la misma interfiriendo en su funcionamiento. Por esto, es
importante que la empresa cree una buena planificación y estrategias que le
permitan afrontar las amenazas y aprovechar las oportunidades. El macro
entorno está compuesto por todos aquellos factores económicos, político-
legales, socio-culturales, tecnológicos y medioambientales.
El mercado en el que se mueve la empresa está limitado por la ubicación, al
encontrarse en un conjunto residencial, el público al que ofrece sus productos
es limitado se encuentra en un sector de alta competitividad, ya que está
rodeado por almacenes de cadena y un centro comercial así como de la plaza
central de mercado del barrio Villa María esto genera que se deban establecer
estrategias que resalten la imagen de la unidad productiva.
El transporte es favorable ya que cuenta con vías principales cercanas lo que
facilita el suministro de productos y aspectos como la economía son de buena
inversión en esta parte de la ciudad.
9.1.1 Factor económico
Los factores economicos de la empresa incluye todas las tendencias

importantes en la economia que pueden ayudar u obtaculizar al cumplimiento
de los logros y objetivos de negocio. Donde se tienen en cuenta los aspectos
60
relacionados con el comportamiento del consumidor, las tasas de desempleo,
las tasas de interes y banca y la inflacion, contribuyendo de manera directa al
incremento de la capacidad producitva de bienes y sevicios de una economia.
Por otra parte, se centra en la valoración de la situación económica y financiera

existente y en los riesgos implícitos de corto a mediano plazo para la
estabilidad de precios desde la perspectiva de la interacción de la oferta y la
demanda en los mercados de bienes y servicios prestando la debida atencion a
la necesidad de identificar los efectos sobre el comportamiento de los costes y
los precios.
Factores como la creciente tasa de desempleo el incremento de la competencia

los altos costos de producción de bienes afectan de forma directa a la unidad
productiva ya que los proveedores aumntan sus precios y se hace insostenible
la economía. El desempleo afecta a la empresa ya que si los clientes no
cuentan con un trabajo estable no pueden acceder a los productos.
Las altas tasas de intereses de los bancos no permiten acceder a creditos que
permitan crecer a la unidad productiva.
9.1.2 Factor político - legal
El factor político hace referencia al contexto institucional que existe en la

sociedad en la que opera la empresa. Este contexto influye en el
funcionamiento y la viabilidad de la empresa afectando su entorno económico,
al comercio internacional, y las inversiones del país, programas de financiación,
tratados comerciales, y demás factores políticos que condicionen las
operaciones empresariales
Este entorno se puede analizar desde dos ejes: la estabilidad política y las
leyes, resoluciones, decretos, ordenanzas cubriendo aspectos como:
determinación de precios, veracidad en la publicidad., distribución, desarrollo y
garantía de productos.
A la empresa le beneficia cuando las leyes buscan beneficiar a las pequeñas
empresas con la disminución de impuestos, cuando salen decretos que aporten
al desarrollo y crecimiento de las empresas.
9.1.3 Factor socio - cultural
El análisis de los factores socioculturales tienen como objetivo analizar la

posible evolución y tendencias que puedan afectar al futuro de la empresa,
diagnosticar que evoluciones o tendencias se nos presentan como
oportunidades y amenazas y decidir las acciones más adecuadas para
aprovechar las oportunidades y defenderse de las amenazas, analizando el
grado de formación, seguridad ciudadana, conductas de consumo, defensa del
consumidor, distribución d la población y fuerza sindical.
61
Conformado de actitudes, formas de ser, expectativas, grados de inteligencia, y
educación, creencias y costumbres de las personas de un grupo o sociedad
determinados
Las costumbres de la población también incide en la empresa ya que cuando

las personas cambian su alimentación por una opción más saludable adquieren
una mayor cantidad de frutas y verduras lo que beneficia a la unidad productiva
.
9.1.4 Factor tecnológico
En la era digital, la tecnología es el medio más importante para que las tiendas
de barrio fortalezcan su servicio, aumenten su crecimiento, amplíen su
portafolio de productos y mejoren sus procesos, ya que de acuerdo con la
Federación Nacional de Comerciantes (Fenalco), los pequeños comercios
venden entre $4'500.000 y $5'000.000 mensuales; Por lo tanto, frente a los
nuevos retos del sector, los tenderos quieren implementar mecanismos más
efectivos para ser más competitivos, generar fortalecimiento del servicio
reduciendo los tiempos de compra y costos asociados a errores manuales que
signifique aumento en sus ingresos.
El factor tecnológico en esta era digital afecta a las empresas ya que si estas
no se automatizan ni se ponen en la vanguardia en tecnología sus procesos no
serán eficientes como los de la competencia provocando que esta pierda valor
comercial y la posterior quiebra.
8. 1.5 Factor ambiental
Es el conjunto de efectos positivos y negativos que una actividad económica,

en marcha o proyectada, ejerce sobre el nivel de vida y el ambiente físico de su
zona de influencia.
Lo que se busca con la formulación del plan de factor ambiental del

supermercado víveres eucalipto ll, es poder articularlo con la dependencia de
recursos humanos y, que este sea una parte fundamental de la empresa y
poder ejecutar los programas aquí propuestos a cabalidad; mediante este
aportar al mejoramiento continuo de la organización, crecer y cooperar con el
desarrollo ambiental de la ciudad.
Los aspectos ambientales que abarcan en el supermercado son los siguientes:
 La generación de residuos sólidos

 Consumo de recurso hídrico
 Consumo de energía
 Educación ambiental
 Responsabilidad social y ambiental
62
La empresa debe contar con capacitación en el manejo de residuos para
contribuir a un adecuado manejo ambiental y asegurar un futuro sustentable
para las nuevas generaciones.
9.2 MICROENTORNO
El micro entorno es el conjunto de elementos internos o cercanos a la empresa

que influyen directamente en sus decisiones de mercado, la capacidad de
satisfacer a los clientes y su funcionamiento; impactando su capacidad de
servir su producto o servicio al cliente final. Incluye elementos como: los
proveedores, intermediarios, clientes, competidores y otros factores
relacionados con el mercado en el que la empresa se desenvuelve.
Figura 6: Las 5 fuerzas de Porter
Fuente: https://www.google.com/search?q=las+5+fuerzas+de+porter&hl=es&s
Se basa en el análisis de las cinco fuerzas de Porter donde los nuevos

competidores son aquellas tiendas y comercio informal en el sector que tienen
un impacto en la unidad productiva, la negociación de los proveedores que
esporádicamente suben sus precios de acuerdo a la demanda de productos y
en algunos productos por la cosecha de los mismos, la negociación con los
clientes no se presenta ya que son precios fijos adaptados a la demanda y
disponibilidad de los mismos, los productos sustitutos no tienen tanto impacto
ya que al comercializar distintas marcas se dispone de aquellas más relevantes
y de fácil acceso para el cliente y la rivalidad entre competidores que se suple
por medio de descuentos y promociones así como la atención y el servicio que
agregan valor a la empresa, distinguiéndola y creando fidelidad en los clientes.
9.2.1 Entidades reguladoras
Son instituciones creadas por el Estado para controlar sectores o industrias que
ofrecen servicios básicos para los ciudadanos (energía, comunicaciones, obras
63
públicas, sector financiero, etc.) En el siguiente cuadro se analizaran las
entidades reguladoras que afectan a la unidad productiva:
Tabla 24: Entidades reguladoras
ENTIDADES DESCRIPCIÓN
REGULADORAS DE LA
EMPRESA
Vela por el buen funcionamiento de los mercados
La Superintendencia de a través de la vigilancia y protección de la libre
Industria y Comercio competencia económica, de los derechos de los
consumidores, del cumplimiento de aspectos
concernientes con metrología legal y reglamentos
técnicos, la actividad valuadora del país, y la
gestión de las Cámaras de Comercio.
La Unidad Administrativa Especial Dirección de
DIAN Impuestos y Aduanas Nacionales -DIAN- tiene
como objeto coadyuvar a garantizar la seguridad
fiscal del Estado colombiano y la protección del
orden público económico nacional, mediante la
administración y control al debido cumplimiento
de las obligaciones tributarias, aduaneras,
cambiarias, los derechos de explotación y gastos
de administración sobre los juegos de suerte y
azar explotados por entidades públicas del nivel
nacional y la facilitación de las operaciones de
comercio exterior en condiciones de equidad,
transparencia y legalidad.
Es el documento expedido por la autoridad
sanitaria correspondiente (Invima), mediante el
INVIMA
cual se autoriza a una persona natural o jurídica
para fabricar, envasar e importar un alimento con
destino al consumo humano.
El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo de
Colombia es un ministerio de la República de
Ministerio de industria y
Colombia encargado de apoyar la actividad
comercio
empresarial, productora de bienes, servicios y
tecnología, así como la gestión turística de las
diferentes regiones
Adoptar, dirigir, coordinar, vigilar, supervisar,
ejecutar y evaluar en el Departamento, las
Secretaría de Salud
normas, políticas, estrategias, planes, programas
y proyectos del sector salud y del Sistema
General de Seguridad Social en Salud, de
acuerdo a la normatividad existente.
64
tiene como finalidad el de gestionar y administrar
los diversos recursos económicos y financieros
Secretaría de Hacienda
que les corresponda resguardar, a fin de asegurar
la que los mismos se asignen correctamente
entre las diferentes dependencias designadas,
contribuyendo a la equidad, al progreso,
desarrollo económico y mejoramiento en
diferentes aspectos en los que les toque
intervenir.
Fuente: GAES 4
9.2.2 Proveedores
Los proveedores se encargan de abastecer y suministrar a la empresa un

determinado bien o servicio con los que él cuenta. De manera profesional
otorga dichos recursos para el desarrollo de actividades comerciales o
económicas convirtiéndose en un elemento vital dentro del proceso comercial,
con estos recursos proporcionados la empresa puede otorgar a sus clientes el
servicio o producto que satisfaga su necesidad.
Tabla 25: Proveedores
VARIABLE/PROVEEDOR PROVEEDOR A PROVEEDOR B PROVEEDOR C PROVEEDOR D
CENTRO
Nombre MAYORISTA BAVARIA COCA COLA P&G
CORABASTOS
CRA 80 # 2 – CRA 53ª # 127- CRA 96 # 24C- CRA 68 # 25-
Ubicación
51 35 94 07
Tiempo Que Lleva Con La
4 años 3 años 3 años 4 años
Empresa
Verduras,
Hortalizas, Artículos de
Productos Que Le Vende Legumbres, Cerveza Gaseosa aseo
Frutas, Grano;
etc.
Formas De Pago Manejadas efectivo efectivo efectivo efectivo
Fuente: GAES 4
9.2.3 Clientes
Los clientes son personas que a cambio de un pago reciben servicios o

productos que la empresa ofrece, por esto es importante que la relación entre
el vendedor y el cliente sea sencilla, eficaz, rápida y concluida a la hora de
satisfacer las necesidades que el mismo presenta; ya que este busca que se le
sea atendido a la medida de la exigencia por quien está prestando dicho
servicio. Se debe tener en cuenta que hay varios tipos de clientes, todos de
acuerdo al tipo de compra o servicio que soliciten.
65
TIPOS DE CLIENTES
AUTOSUFICIENTE: Los clientes autosuficientes son aquellos que creen
conocer todas las respuestas son auténticos, fans de las discusiones, que
aliñan un tono sarcástico y agresivo, además de ser el comprador eternamente
descontento.
DISTRAIDO: Los centros comerciales se encuentran a menudo con el tipo de
cliente que parece ausente y que vagan por el establecimiento como si no
supieran que están haciendo allí.
RESERVADO: La verdadera prueba de fuego para la paciencia del vendedor,
llega con los clientes reservados y que necesitan mucho tiempo para tomar una
decisión. El perfil responde a una persona impasible, muy desconfiada y tímida,
para conquistarle, no solo hay que ser amable sino proponer distintas
alternativas y repetir los argumentos bajo formas distintas.
HABLADOR: Mientras unos tipos de cliente compran, hay otros que solo miran.
Por este motivo, es importante identificarlos rápidamente, el comprador que no
pone objeciones de ventas suele ser alguien desinteresado que no quiere
comprar. En otros casos, hay gente que está más interesada en hablar de sí
mismos que en comprar y son pocos dados a la acción.
INDECISO: tomar decisiones nunca es fácil, pero hay personas a las que
realmente les cuesta hacerlo. Los compradores indecisos son incapaces de
decidir por sí mismos. Por este motivo el vendedor no debe dejarlos solos, hay
que apoyarlo, confirmar cada decisión por la cual se valla inclinando y no
plantearle demasiadas alternativas, para que no navegue a la deriva en un mar
de dudas.
9.2.4 Competidores
Los competidores son todas aquellas empresas que operan en el mismo

mercado o sector donde la empresa implanto su idea de negocio; es decir,
están enfocados al mismo público objeto de la empresa ofreciendo productos o
servicios que se encuentran en la línea de mercado de la misma. Por esto, es
necesario realizar un buen estudio de los competidores incluyendo diversas
fases y factores analizando y comparando precios, ubicación geográfica,
objetivos internos y externos, producto o servicio de la empresa, fortalezas y
debilidades y finalmente los movimientos de los departamentos. Existen
diferentes tipos de competidores que se encuentran el mercado.
9.2.4.1 Competidores directos (VER ANEXO 8.2.4)
Los competidores directos son todas aquellas empresas que ofrecen al

mercado al que la empresa víveres eucalipto II se dirige un producto o servicio
66
con las mismas características que el que maneja la empresa, sea de mejor
calidad, precio o no, con la intención de satisfacer las mismas necesidades de
los clientes. En el siguiente cuadro se describen los principales competidores
teniendo en cuenta características tales como: productos que venden, ventajas
competitivas, tipos de clientes al que se dirige, su ubicación y el tiempo que
llevan en el mercado.
Tabla 26: Competidores directos
Mercados
VARIABLE/COMPETIDO Mercados
Coratiendas Surtimax freskafruve
R freskafruver
r
Cr 124 # Cr 124 #
Cr 124 # Cr 124 # 130 a-
Ubicación 130b bis 130b bis
130b 03 09
-41 -41
Tiempo Que Lleva En
El Mercado
Productos
Frutas y de la Productos de la Frutas y
Productos Que Vende
verduras canasta canasta familiar verduras
familiar
Formas De Pago Tarjetas y Tarjetas y
efectivo efectivo
Manejadas efectivo efectivo
Reconocim
Ventajas Reconocimiento
Servicio iento Servicio
Competitivas. publico
publico
Tipo De Clientes Que
Familias Familias Familias Familias
Atiende
Fuente: GAES 4
Los competidores se encuentran ubicados en el perímetro del conjunto

residencial Eucaliptos II y ofrecen productos similares donde se tiene una
amplia variedad y buena relación producto precio.
9.2.4.2 Competidores indirectos
Los competidores indirectos intervienen de forma lateral en el enfoque de

mercado que tiene la empresa víveres eucalipto II planteado en el producto o
servicio que la misma brinda. Estos competidores indirectos Son todas
aquellas empresas o negocios que intervienen en el mismo mercado y clientes,
con el fin de satisfacer las necesidades con productos sustitutos o emplean otra
forma diferente
Tabla 27: Competidores indirectos

Competidores indirectos productos
D1 Alimentos, productos de aseo
Justo y bueno Alimentos, productos de aseo
Éxito Alimentos, productos de aseo, frutas y
verduras, bebidas
Carulla Alimentos, productos de aseo, frutas y
67
verduras, bebidas
Fuente: GAES 4
9.3 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR PRODUCTIVO
En los últimos años el sector de los supermercados ha tenido un gran auge

debido a que las diferentes empresas del sector han implementado múltiples
estrategias con el fin de aumentar su participación de mercado y ser cada vez
más eficientes y competitivas en el sector.
Ya que todos los supermercados del sector son distribuidores e intermediarios
entre los productos y los consumidores y ofrecen el mismo servicio; son
reconocidos y diferenciados de alguna manera de los clientes frente a su
competencia por la ventaja comparativa que logran desarrollar permitiéndoles
su permanencia en el mercado.
Cabe resaltar que el sector del comercio, en especial los supermercados
dependen de los consumidores, por esto es importante que las investigaciones
estén enfocadas a analizar los diferentes clientes que llegan a las empresas
con el fin de suplir las necesidades que oferte la demanda, ganando así su
lealtad y fidelidad la cual servirá como ventaja competitiva frente a la
competencia.
Las Mypimes (micro, pequeñas y medianas empresas) representan 96% del
tejido empresarial, aportan 40% al PIB, generan más de 17 millones de
empleos y representan 9,8% de las exportaciones nacionales en Colombia
(ACOPI).
Las ventas de las pymes del comercio al por menor crecieron 3.7% debido al
crecimiento del comercio de alimentos, productos diversos, textiles, muebles y
confecciones. La evolución del mercado pyme depende en gran medida de lo
que pase con el sector de alimentos ya que equivale al 37% de las ventas.
En los últimos años las Mipymes han avanzado positivamente en sus
programas de certificación de calidad, programas que han estado monitoreados
por ACOPI donde aproximadamente 1.200 pequeñas empresas lograron en los
últimos cuatro años su certificación de calidad
El sector servicios registró, en 2019, un aumento medio de su facturación del

6,1%, su quinto incremento anual consecutivo y el segundo más elevado en
doce años tras el de 2018 (+6,4%), según datos difundidos estos meses por el
Instituto Nacional de Estadística (INE). El empleo creado por los servicios
creció un 2,2% el año pasado, también su quinto incremento anual consecutivo,
aunque algo más moderado que el conseguido en 2018
El sector comercial se evidencio con un PIB que creció 4,9%, no estuvo tan
afectado por la protesta social, como se temía, sino porque no se hizo la feria
del automóvil, que es cada dos años. Aunque el agro creció menos que en
68
años anteriores (2% vs. 2,4% de 2018 y 5,6% de 2017), su protagonista fue el
café, que logró pasar de crecer 0,8% en 2018 a 9,5% un año después.
9.4 SISTEMA ABIERTO
La empresa como sistema abierto es dinámica por naturaleza. Pese a tener

una estructura sólida y definida, esto no implica que en cualquier momento
implemente cambios que le ayuden a ser más productiva e influyente en su
sector. El cambio es uno de sus principios organizacionales.
Toda organización define lo que está dentro y fuera de sus límites. Sin
embargo, en el sistema abierto esta distinción no resulta definitiva. La
flexibilidad de la frontera organizacional permite los cambios y la interacción.
Figura 7: Sistema Abierto
Fuente: GAES 4
En la primera etapa (Entrada), el capital se emplea para la compra de

productos la contratación de empleados el sustento del almacén y del punto de
venta, posterior en la etapa de (Procesos) se almacenan los productos y se
ordenan de acuerdo a la fecha de caducidad, en la etapa de (Salidas) se
venden los productos al cliente final se facturan las salidas y se registran en el
libro contable, también se lleva a cabo el inventario para evaluar el estado del
capital y que productos son necesarios para la posterior compra.
Los sistemas cerrados se caracterizaban porque concebían una vía (a lo sumo
dos) para la consecución de sus objetivos. En el sistema abierto existen
muchas opciones para llegar al mismo fin, así como herramientas de gestión
que hacen más sencilla y eficaz la labor de un director de empresas.
69
9.5 PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso administrativo es la herramienta aplicada en las empresas para el

buen funcionamiento y el cumplimiento de sus objetivos y del mismo modo
satisfacer las necesidades lucrativas y sociales. El proceso administrativo
consiste de 4 etapas o funciones básicas: planeación, organización, dirección y
control.
La primera etapa es la planeación donde se establecen metas y se eligen los
medios para alcanzar dichas metas trazadas de la manera más eficiente
tratando de buscar un futuro deseado.
La organización es un sistema que permite a la empresa la utilización
equilibrada y adecuada de sus recursos estableciendo una relación con el
trabajo y el personal que lo debe ejecutar, determinando que debe hacerse a
través de la división y coordinación de las actividades y suministrando los
recursos para el cumplimiento de los objetivos establecidos o planeados.
La principal función de la dirección es coordinar el esfuerzo común de los
subordinados, para alcanzar las metas y objetivos de la organización a través
de la buena comunicación, el liderazgo, la motivación del personal y la toma de
decisiones.
El control es la fase final del proceso administrativo y sirve para detectar las
modificaciones que se deben realizar a los planes previos y actuar para hacer
las correcciones necesarias para el cumplimiento de los objetivos y la mejora
continua de la empresa.
En conclusión, el proceso administrativo permite que la empresa esté orientada
al futuro facilitando la coordinación de sus decisiones, resaltando los objetivos
organizacionales permitiendo diseñar métodos y procedimientos de operación y
anticipando que recursos se van a necesitar para que la empresa opere
eficientemente.
La unidad productiva actualmente planea, organiza, dirige y controla las
actividades de la siguiente manera:
Tabla 28: Proceso Administrativo
PROCESO LISTA DE ACCIONES EXPLICACION DE CADA

ADMINISTRATIVO QUE DEBE REALIZAR ACCIÓN EN UNIDAD
FASES PRODUCTIVA
Cumplir las metas
Objetivos propuestas en ventas,
alcanzar los objetivos al final
del periodo y aumentar la
demanda de productos.
70
Planear y diseñar todas las
PLANEACION Estrategias estrategias que hagan más
eficiente a la unidad
productiva y aumentar los
ingresos
Programas No aplica
Presupuestos Establecer y diseñar un
presupuesto para cada
proceso que garantice que
las actividades se lleven a
cabo
Realizar plan de
Procedimientos mejoramiento para
identificar que procesos se
pueden mejorar y un manual
de funciones que
contribuyan a la empresa en
el desarrollo de procesos
Establecer funciones a cada
División del trabajo trabajador designando
Áreas para los diferentes
procesos
Establecer la unidad de
Jerarquización mando para asignar las
directrices que le
ORGANIZACIÓN corresponden a cada
trabajador
Llevar a cabo un manual de
Descripción de funciones funciones que posterior se
hará entrega a cada
empleado para aclarar las
funciones que debe ejercer.
Todos los colaboradores
Coordinación trabajan bajo un mismo
objetivo y se apoyan en el
grupo de trabajo donde el
gerente coordinará las
funciones
Esta estará a cargo del
gerente quién toma las
Toma de decisiones decisiones y encamina su
grupo de trabajo hacia los
objetivos propuestos.
Escuchar y atender a las
Integración observaciones y
DIRECCION sugerencias del personal
para emplear las más
relevantes y significativas.
71
Generar estrategias que
Motivación contribuyan al bienestar de
los trabajadores
El gerente dictamina los
Comunicación pasos a seguir y se llevan a
cabo.
El gerente revisa que sus
Supervisión empleados cumplan con sus
labores y presten un buen
servicio.
Se establecen normas y
Establecimiento de directrices específicas para
Estándares la calidad y el control de los
productos.
La calidad de los productos,
Medición se revisará constantemente
así como la fecha de
caducidad para garantizar la
calidad en los productos
CONTROL Se tomarán los correctivos
Corrección necesarios para que los
procesos no se desvíen de
sus finalidades y salgan de
acuerdo a lo planeado
Se socializaran con los
Retroalimentación empleados todos los
hallazgos encontrados en
los procesos para analizar
las causas y generar
soluciones que contribuyan
al buen desarrollo de la
empresa
Fuente: GAES 4
9.6 PLATAFORMA ESTRATÉGICA
La plataforma estratégica es la estructura conceptual sobre la cual se rige la

empresa, compuesta por. Misión, visión, objetivos estratégicos, valores
corporativos, políticas y códigos de ética; cuyo objetivo principal es direccionar
hacia el cumplimiento de los logros y metas propuestas estableciendo y
revisando los lineamientos o postulados fundamentales de la empresa.
Por otra parte, la plataforma estratégica le ayudará a la empresa Víveres

Eucalipto II a identificar los principales aspectos de su ciclo de vida entre estos
se pueden mencionar: los productos/servicios que ofrece, la razón por la cual
ha sido creada, cuáles son las fortalezas y debilidades interna y externamente,
cuáles son los procesos que mejor se llevan a cabo dentro de ella y por ende
72
implementar estrategias para mejorar las actividades a cambiar y cómo
reacciona y se adapta a los cambios del entorno en el que se desenvuelve.
De igual forma, con la implementación de la siguiente plataforma estratégica la

cual permitirá a los miembros de la empresa Víveres Eucaliptos II (clientes,
proveedores e involucrados con la misma), sentirse identificados y orgullosos
de pertenecer a ella, logrando así una visión colectiva a futuro contribuyendo al
cumplimiento de los objetivos propuestos y satisfacción tanto personal de la
empresa como de los clientes.
La empresa Víveres Eucalipto II no cuenta con una plataforma estratégica, por

lo tanto, el GAES propone la siguiente plataforma estratégica para que la
empresa se rija y contribuya al cumplimiento de sus logros y metas propuestas.
MISIÓN
VIVERES EUCALIPTO ll, brinda una gran variedad de productos de la canasta
familiar, garantizando la calidad de los mismos, a través de un servicio de
excelencia, la satisfacción del cliente y, contribuyendo al bienestar de las
familias del sector.
VISIÓN
VIVERES EUCALIPTO ll se proyecta para el 2024, como la empresa líder del
sector, destacándose por la calidad y un servicio eficiente, innovando en la
comodidad del cliente; aplicando un sistema de domicilios que aumenta
comodidad y cobertura con los clientes, brindando alternativas en la compra de
productos de la canasta familiar.
OBJETIVO GENERAL
El objetivo de la unidad productiva Víveres Eucalipto II es abastecer las
necesidades de los clientes brindando productos de alta calidad, precio justo y
buen servicio, para lograr ser reconocidos y mantener un nivel competitivo en el
mercado.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Implementar nuevos servicios para la adquisición de los productos
 Crear una relación de fidelidad con los clientes
 Implementar nuevos servicios permitiendo una mayor eficacia al
momento de adquirir los productos
 Adecuar la infraestructura adquiriendo las herramientas necesarias
propias de la actividad a desarrollar
 Impulsar las ventas mediante estrategias, promociones y la mejor
calidad
 Implementar estrategias de mercadeo, operativas, administrativas y
contables que correspondan al éxito y el cumplimiento de las metas
empresariales
73
 Identificar en el mercado posibles clientes potenciales para aumentar las
ventas
 Distribuir con eficiencia los productos
 Brindar productos de fácil adquisición
POLITICAS Y VALORES
POLÍTICAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL.
 Trabajamos con una gestión socialmente responsable y comprometida
con el desarrollo de las actividades que la empresa asume.
 Se brindan oportunidades de desarrollo y crecimiento personal a los
trabajadores
 Se garantiza las condiciones dignas del trabajador
 Aumentar la productividad y competitividad de la empresa, gracias a la
eficacia de los procesos y la capacitación constante de los trabajadores.
 Contribuimos a la preservación y protección y mejoramiento del medio
ambiente, como parte fundamental en el desarrollo social sostenible
POLÍTICAS DE COMPETITIVIDAD
 Competimos en el mercado local ofreciendo productos de alta calidad
para atender las necesidades de los hogares
 Garantizar la calidad y el buen trato a los trabajadores y clientes.
 Generar propuestas de valor a través del trabajo en equipo
POLÍTICAS DE SOSTENIBILIDAD
 Gestionamos los riesgos inherentes al desarrollo de los objetivo social
estratégicos legales financieros operacionales de reputación y de
mercado
 Mantenemos disciplina de planeación y seguimiento para cumplir los
objetivos del direccionamiento.
 Mantenemos la transparencia en la administración de los recursos,
efectividad en el desarrollo de los programas.
POLITICAS DE PERSONAL
 Brindamos un trato digno, respetuoso y amables a los colaboradores,
como generando estrategias para prevenir cualquier manifestación de
conductas que atenten contra los derechos humanos.
 Respetamos la diversidad evitando la discriminación por condiciones
socioeconómicas, éticas, religiosas, políticas, culturales, de género y
edad.
 Actuamos con integridad: coherentes con nuestra razón de ser, con
rectitud, honestidad, responsabilidad y total transparencia.
 Proveemos espacios de participación, formación y aprendizaje que
permita el desarrollo integral de colaboración.
74
 Promovemos espacios orientados a fortalecer las dimensiones
recreativas deportivas y culturales de los colaboradores.
9.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Es importante que la empresa cuente con una estructura para crecer y ser
rentable, por esto, es necesario diseñar una estructura organizacional para
identificar el talento que debe ser incorporado a la empresa. La planificación
de la estructura asegura que la empresa cuente con los recursos humanos
necesarios para el cumplimiento de las metas y logros establecidos; por otra
parte es importante que los cargos y responsabilidades estén claramente
definidos describiendo las funciones del trabajo y la posición que ocupa cada
trabajo en el organigrama de la empresa.
ORGANIGRAMA
Al establecer la estructura organizacional y hacerla visible a todos los cargos,
es importante estructurar un organigrama ya que es fundamental para agilizar
los procesos y reducir barreras entre la empresa y agentes externos, como
proveedores y socios ; su principal objetivo es presentar, de forma clara,
objetiva y directa como está organizada jerárquicamente la empresa, teniendo
en cuenta desde el cargo y función más alto (gerente) y seguidamente por los
empleados (secretaria- cajera y vendedor).
Figura 8: Organigrama actual
ORGANIGRAMA ACTUAL DE LA UNIDAD PRODUCTIVA

VÍVERES EUCALIPTO ll
Gerente
Secretaria - cajera
Vendedor
Fuente: GAES 4
Actualmente la empresa Víveres Eucalipto cuenta con un gerente el señor

Carlos Alberto Cáceres Hernández en calidad de propietario, cuenta además
con una secretaria y cajera encargada de la parte financiera y un vendedor.
A partir de esto, se propone a la unidad productiva el siguiente organigrama:
75
Figura 9: Organigrama propuesto
ORGANIGRAMA PROPUESTO PARA LA UNIDAD PRODUCTIVA

VÍVERES EUCALIPTO ll
Fuente GAES 4
En este organigrama se propone una estructura pensada en atender las

diferentes aéreas de la unidad productiva donde se define como cabeza el
gerente quien se encarga de la administración y el área contable, luego la
cajera encargada del manejo del dinero, el vendedor, un auxiliar de bodega
quien surta el almacén, un domiciliario para ampliar el alcance a los clientes y
una persona encargada de los servicios generales.
9.8 CADENA DE VALOR
La cadena de valor es una herramienta de análisis estratégico que ayuda a

determinar la ventaja competitiva, examina y divida la empresa en sus
actividades estratégicas más relevantes (las cuales forman un proceso
básicamente a fin de entender cómo funcionan sus costos, fuentes actuales y
en qué radica la diferenciación).
En ella se pueden diferenciar dos tipos de actividades: actividades primarias y
las de apoyo; donde las actividades primarias son acciones enfocadas a la
elaboración física de cada producto y el proceso de trasferencia al comprador,
distinguiendo la logística interna, operaciones (producción), logística interna,
marketing y ventas, servicios; por otra parte, las operaciones de apoyo son un
soporte de las primarias e incluyen la participación de los recursos humanos,
76
distinguiendo la infraestructura de la organización, dirección de recursos
humanos, desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo y compras.
Figura 10: Cadena de valor
Fuente: GAES 4
En la empresa Víveres Eucalipto se pueden evidenciar dos tipos de

actividades: actividades primarias y las de apoyo. Donde las actividades
primarias son las acciones enfocadas la compra, transporte, servicio y venta de
los productos, y las actividades de apoyo como lo son las enfocadas en
mantener las finanzas y destinar los recursos según corresponda.
77
10 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
La gestión del talento humano se ha convertido en un factor clave para que la

empresa alcance los objetivos y metas que se ha trazado; contando con el
personal idóneo para que la misma tenga éxito. Ya que la gestión del talento
humano es el conjunto de procesos y estrategias dentro de la empresa, cuya
finalidad es atraer, gestionar, desarrollar, motivar y retener a los colaboradores.
Es importante en la empresa ya que permite generar un ambiente laboral
apropiado, fomentando la productividad por medio del compromiso y la
motivación.
También, es importante porque permite identificar las necesidades de las
personas para encaminar las metas y los objetivos de la empresa, facilitando la
capacitación y el desarrollo continuo de los colaboradores favoreciendo el
diseño y la implementación de programas de bienestar para los mismos; y
finalmente, faculta al personal a resolver los conflictos que se presenten en la
empresa y de igual forma, a fortalecer las relaciones interpersonales existentes.
10.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
Se aplica el siguiente instrumento de recolección para conocer el estado de la

unidad productiva frente a la Gestión del Talento Humano, se realiza una
entrevista al propietario de la empresa, cuyo resultado se tendrán en cuenta
para mejorar este departamento.
78
Anexo : Entrevista Gestión del Talento Humano
Fuente: GAES 4
A partir de la entrevista se pudo identificar que la unidad productiva no cuenta

con el Área de Talento Humano, no utiliza estrategias que motiven a sus
empleados, tampoco apoyan a sus empleados para que estudien, ni se llevan a
cabo capacitaciones para mejorar el ambiente laboral.
10.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
79
El manual de procedimientos está diseñado como una herramienta
administrativa de uso cotidiano, ya que brinda información respecto a las
distintas operaciones que realiza la empresa o un departamento de la misma;
permitiendo orientar el desempeño del trabajador ante cualquier duda. Dicho
manual es preparado y elaborado por la misma empresa done es utilizado y
presenta su información de forma detallada, ordenada, sistematizada y
comprensible; por otra parte, este instrumento facilita el control interno ya que
detalla las labores que se deben llevar a cabo en la empresa.
El objetivo principal del manual de procedimientos es:
 facilitar la capacitación y adiestramiento del personal.

 Especificar las capacidades y responsabilidades de cada puesto de trabajo,
departamento y la empresa.
 Proporcionar una visión integral de los procesos que componen las labores
de la empresa.
 Permitir la evaluación del desempeño de los trabajadores en base al ideal
esperado por la empresa.
 Indica de forma explícita las interrelaciones con el resto de los puestos
dentro de la empresa.
Anexo : Manual de Procedimientos
80
81
Fuente: GAES 4
En conclusión, es importante implementar el manual de procedimientos para la

selección y reclutamiento de personal en la empresa ya que es necesario que
se revise, cuestione y supervise la forma en la que se realiza el trabajo.
10.3 SUBSISTEMAS DE TALENTO HUMANO
Debido al impacto profundo que produce la administración de recursos

humanos en las personas y la empresa al momento de tratarlas y buscarlas en
el mercado, integrarlas y orientarlas para que se desempeñen en el cargo para
el cual han sido seleccionados y por consiguiente, evaluados por su
desempeño y colaboración dentro de la organización es fundamental tener en
cuenta los subsistemas básicos en la administración de personal: ( provisión,
aplicación, mantenimiento, desarrollo, seguimiento y control) ya que estos
constituyen un proceso dinámico mediante el cual los recursos humanos son
captados, desarrollados y controlados por la organización; Dicho proceso
contribuye a la competitividad organizacional.
Tabla 29: Subsistema de provisión de Recursos Humanos
SUBSISTEMA DE PROVISIÓN DE RECURSOS HUMANOS
82
Anticipa y revisa las necesidades de
recursos humanos para situar el número
Planeación de recursos humanos
adecuado de personas calificadas en el
puesto de trabajo
se aplica este proceso a través de un
conjunto de técnicas y procedimientos
Reclutamiento
para atraer candidatos potencialmente
calificados y capacitados para ocupar
puestos dentro de la empresa
La selección busca entre los candidatos
reclutados a los más adecuados para el
Cargo disponible, pretendiendo
Selección de personal mantener o aumentar la eficiencia y el
desempeño del personal en el puesto
de trabajo.
Fuente: GAES 4
Análisis: El subsistema de provisión de recursos humanos se encarga de

suministrar, reclutar, examinar, seleccionar, incorporar y evaluar personas
idóneas con habilidades y competencias para un cargo que se adapten a las
exigencias y procesos de la empresa con el fin de obtener resultados
productivos y eficaces supliendo las necesidades de la misma.
Tabla 30: Subsistema de Aplicación de Recursos Humanos
SUBSISTEMA DE APLICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Procura establecer junto con el nuevo
miembro, las bases de funcionamiento
de la empresa y cuál será su
colaboración en este aspecto, donde el
nuevo empleado se compromete a
Socialización organizacional obedecer normas y reglamentos
internos y a cumplir todo lo relacionado
con sus funciones dentro de la
empresa.
Un cargo consiste en un conjunto de
deberes que lo separa y distinguen de
los demás cargos.
Para desempeñar sus actividades, la
Diseño de cargos persona que ocupa un cargo debe tener
una posición definida en el organigrama
dependiendo del nivel jerárquico,
83
subordinación y el departamento o
división donde está situado
Es necesario describir un cargo para
conocer su contenido. Dicha descripción
consiste en enumerar las tareas o
Descripción de cargos funciones que lo conforman y lo
diferencian de los demás cargos de la
empresa.
Una vez identificado el contenido del
cargo, se analiza el cargo en relación
Análisis de cargos
con los aspectos y requisitos que el
cargo exige a su ocupante
Proceso donde se controla y valora
sistemáticamente las labores que
Evaluación del desempeño
ejecutan los empleados permitiendo
humano
medir la eficiencia y eficacia en el
desempeño del cargo.
Fuente: GAES 4
Análisis: Los procesos de aplicación de recursos humanos incluyen los pasos

de la integración de nuevos miembros en la organización, el diseño del cargo
que debe desempeñarse y la evaluación del desempeño en el cargo.
Tabla 31: Subsistema de Mantenimiento de Recursos Humanos
SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS

La compensación ( sueldos, salarios,
prestaciones) es la gratificación que los
Compensación (remuneración)
empleados reciben a cambio de su
labor dentro de la empresa, lo cual
permite satisfacer sus necesidades
materiales
Remuneración que reciben los
empleados por su labor prestada en la
Beneficios sociales
empresa contribuyendo a mejorar la
calidad de vida y su entorno,
potenciando su satisfacción laboral.
En la empresa la higiene y seguridad
en el trabajo es importante ya que
permite prevenir accidentes y
Higiene y seguridad en el trabajo enfermedades dentro del ámbito laboral
84
mediante la corrección de problemas,
detección de fallas y evaluación de
riesgos.
El propósito de las relaciones sindicales
es mantener una conexión armónica y
Relaciones sindicales
cooperativa entre la dirigencia de la
empresa y los representantes
sindicales, sobre una base de equidad,
confianza y mutuo respeto
Fuente: GAES 4
Análisis: Los procesos de mantenimiento de recursos humanos incluyen los

planes de compensación (remuneración, beneficios y servicios sociales)
compatibles con un nivel de vida saludable proporcionando condiciones
ambientales y psicológicas satisfactorias de trabajo seguro, garantizando las
relaciones sindicales cordiales y de colaboración en la organización. Estos
procesos son importantes para la motivación hacia el trabajo y permanencia de
las personas en la organización y por consiguiente al cumplimiento de los
objetivos organizacionales.
Tabla 32: Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos
SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

El entrenamiento es un proceso
educativo a corto plazo que implica la
transmisión de conocimientos y
adquisición de habilidades motoras
relativos al trabajo, con el fin de
Entrenamiento aumentar el conocimiento del empleado
para el desarrollo determinado de un
cargo o trabajo contribuyendo a
alcanzar los objetivos de la empresa
El desarrollo de personal proporciona
las habilidades y conocimientos
necesarios relativos al trabajo para
Desarrollo del personal mejorar la actitud, conocimiento,
conductas del personal y la eficiencia
del trabajo. Respondiendo a las
85
necesidades de la organización
El desarrollo organizacional es una
actividad de cambio y capacidad de
adaptación que involucra la empresa
como totalidad orientado a mejorar la
cultura organizacional, la eficiencia, las
Desarrollo organizacional relaciones humanas fomentando el
trabajo en equipo, los procesos de
solución de problemas y renovación de
una organización.
Fuente: GAES 4
Análisis: El desarrollo de los recursos humanos incluye las actividades de

(entrenamiento, desarrollo de personal y desarrollo organizacional), de crear
planes de formación y aplicarlos, estudiar el potencial de los empleados,
evaluar la motivación de los mismos, controlar el desempeño de las tareas para
desarrollar las capacidades, habilidades y crecimiento profesional de las
personas que hacen parte de la empresa con el fin de estimular la eficacia y
eficiencia en el puesto de trabajo
Tabla 33: Subsistema de Control de Recursos Humanos
SUBSISTEMA DE CONTROL DE RECURSOS HUMANOS

Este sistema de información es utilizado
para reunir, registrar, almacenar,
Base de datos y sistema de
analizar y recuperar datos sobre
información
recursos humanos de la organización
contribuyendo a la gestión en la toma
de decisiones estratégicas
Principal herramienta de recursos
humanos, evalúa sistemática y
analíticamente todas las funciones
Auditoria de recursos humanos operativas de los trabajadores con el fin
de corregir deficiencias que se
presenten en la empresa, identificando
al trabajador responsable da cada
actividad y determinando los objetivos
86
postulados para la misma
Fuente: GAES 4
Análisis: El proceso de control de recursos humanos mide, evalúa, y corrige el

desempeño para asegurar la el cumplimiento de los objetivos de la empresa,
Monitorea las actividades del área y propone mejoras continuas en el
desempeño del personal abarcando todos los miembros de la organización,
garantizando que todo ocurra de acuerdo con la planeación adoptada y los
objetivos preestablecidos, señalando las posibles fallas y errores que se
presenten en la empresa para corregirlos y evitar rescindir en ellos.
11 GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima organizacional interfiere directamente en la productividad, motivación

y el comportamiento de las personas dentro de la empresa, ya que este se
refiere a las características del medio ambiente de trabajo. Dichas
características, son percibidas por los trabajadores que se desempeñan en
este medio influyendo en el comportamiento laboral el cual trae una gran
variedad de consecuencias para la empresa como lo es la satisfacción, rotación
y la adaptación de los mismos en su lugar de trabajo.
Dentro de la empresa víveres Eucaliptos II, la gestión del clima organizacional

es importante ya que permite alcanzar su máximo potencial contribuyendo al
logro de sus objetivos y a que las personas que la integran se desarrollen
personal y profesionalmente, y de igual forma se sientan orgullosos de
pertenecer a la misma.
11.1 DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Permite a través de un proceso analítico descubrir problemas para corregirlos y

aprovechar las áreas de oportunidad, examinar y mejorar los sistemas y
87
prácticas de comunicación interna y externa de la empresa en sus diferentes
departamentos haciendo uso de las diferentes herramientas o instrumentos,
teniendo en cuenta las variables de investigación, los recursos con los que
cuenta y de igual forma los departamentos específicos entre los que serán
aplicados.
Para que la empresa aumente la motivación de sus trabajadores y por
consiguiente mejore su clima, es necesario conocer los problemas que los
mismos presentan; con el fin de buscar soluciones a las dificultades que se
presenten generando de esta forma un clima laboral más agradable. Por esto,
es importante el diseño organizacional ya que determina el tipo de clima
laboral e identifica las fortalezas y oportunidades de un área de trabajo o la
totalidad de la empresa, los problemas latentes, potencialidades, para
posteriormente diseñar estrategias que respondan a las necesidades y al
desarrollo de los objetivos propuestos.
En conclusión, la necesidad del diagnóstico del clima organizacional dentro de
la empresa conlleva a que la misma se enfrente a un proceso de cambio
permitiéndole ajustarse a los nuevos requerimientos de mercado y a las
necesidades de crecimiento del medio.
ENCUESTA SOBRE CLIMA ORGANIZACIONAL

El instrumento de recolección de información que se utilizó para determinar el
estado actual del ámbito laboral de la empresa Víveres Eucaliptos II, fue la
encuesta, la cual se aplicó a 4 de los empleados que actualmente colaboran en
el desarrollo de las actividades.
Anexo : Encuesta Clima Laboral
88
Fuente: GAES 4
Tabla 34: Tabulación encuesta del Clima Laboral
Fuente: GAES 4
Figura 13: Gráficas por respuestas Clima Laboral
89
90
Fuente: GAES 4
11.2 PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
El plan de mejora del clima organizacional se considera como una de las

actividades más importante en la gestión de recursos humanos que busca
mejorar a través de un conjunto de medidas la calidad de vida de los
trabajadores en la empresa pretendiendo motivar al personal para obtener su
compromiso y de igual forma, contribuir al desarrollo personal y profesional
para alcanzar una buena conciliación entre vida laboral y familiar.
Al implantar un plan de mejora del clima organizacional en la empresa es

necesario seguir algunos pasos a realizar:
- Análisis previo de las necesidades de la empresa para identificar

fortalezas y puntos de mejora.
- Definir las estrategias del plan de mejora teniendo en cuenta los

objetivos que la empresa quiere alcanzar tanto a corto como a largo
plazo, disponer de los recursos económicos y humanos necesarios; de
igual forma las políticas de bienestar laboral.
91
- Elegir el equipo de trabajo encargado de llevar a cabo el plan de mejora
elegido, quienes estarán bajo la dirección de recursos humanos de la
empresa
- Planificar y poner en marcha el plan de mejora estableciendo un

calendario de las actividades a realizar gestionando los responsables y
los indicadores para medir el rendimiento del programa
- Medir y evaluar los resultados alcanzados.
Figura 14: Plan de Mejoramiento
Fuente: GAES 4
11.3 PROTOCOLO DE MANEJO DE CONFLICTOS Y PLAN DE

INCENTIVOS
Por medio del presente protocolo de manejo de conflictos la empresa Víveres

Eucaliptos II pretende ampliar el perfil profesional ejercitando las habilidades
para manejar los conflictos de forma constructiva, brindando las técnicas y
estrategias necesarias al personal para intervenir de manera más eficaz y
creativa en la solución de los mismos para su aplicación de diversos ámbitos.
92
Anexo : Protocolo de Manejo de Conflictos
93
Fuente: GAES 4
94
11.4 TABLA DE INDICADORES DE TALENTO HUMANO
Los indicadores de talento humano son medidas cuantificables utilizadas para

evaluar el desempeño de los recursos humanos relacionados con los objetivos
estratégicos de la empresa, su medición y gestión impacta directamente en la
creación de valor fortaleciendo los recursos económicos, con el fin de diseñar
programas de mejora de gestión del talento humano contribuyendo al
cumplimiento de los objetivos propuestos que generan valor en la empresa;
además, para que esta optimice recursos escasos y logre mejores decisiones
es necesario incorporar nuevas alternativas a los modelos tradicionales de
gestión, permitiendo mejoras mediante el desarrollo de ideas innovadoras y
efectivas haciendo uso de los mapas estratégicos.
Figura 16: Indicadores de Talento Humano
Fuente: GAES 4
95
12 GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO
La gestión de la salud y la seguridad en el trabajo es un conjunto de procesos

lógicos encaminados a lograr una adecuada administración de riesgos que
permita mantener el control permanente de los mismos en los diferentes oficios
contribuyendo al bienestar de los trabajadores (físico, mental y social) y al
adecuado funcionamiento de los recursos e instalaciones de la empresa con el
propósito de anticipar, reconocer, evaluar y controlar los riesgos que puedan
afectar directamente la seguridad y salud en el trabajo.
El sistema de seguridad de gestión de salud y seguridad en el trabajo debe ser

implementado por todo empleador con base a la resolución 1111 de 2017, que
las especifica en: evolución inicial, plan de mejoramiento, ejecución del SG-
SST; seguimiento y mejora, inspección vigilancia y control aplicando los
estándares y procedimientos mínimos para su desarrollo.
El no cumplimiento del SG-SST trae consigo sanciones y multas ya que la
norma exige y evalúa el desarrollo y aplicación del mismo.
La entrevista de la Gestión de la salud y la seguridad en el trabajo se realiza

con el fin de identificar el estado de la unidad productiva y que aspectos se
pueden mejorar, disminuyendo accidentes laborales así como enfermedades
laborales.
Anexo : Entrevista Gestión de la salud y la seguridad en el trabajo
Fuente: GAES 4
96
12.2 MATRIZ DE PELIGROS
La matriz de riesgos es una herramienta de gestión que permite determinar

objetivamente cuales son los riesgos relevantes para la seguridad y salud de
los trabajadores que enfrenta una organización. La cual mide y analiza el nivel
de riesgo presente, compara por nivel de riesgo diferentes tareas proponiendo
acciones concretas para disminuir los riesgos y estimar el impacto que estas
acciones tendrán sobre el nivel del riesgo de los trabajadores.
En otras palabras, La matriz de peligros Es un documento que contiene toda la
información sobre la normatividad que la empresa debe cumplir legalmente
para garantizar mediante el evidencia miento de actividades el cumplimiento
de la normatividad concerniente a la seguridad y salud en el trabajo.
Anexo : Matriz de peligros
Fuente: GAES 4
97
12.3 SISTEMA DE GESTIÓN DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
SG-SST
Abarca una disciplina que trata de prevenir las lesiones y las enfermedades
causadas por las condiciones de trabajo, además de la protección y promoción
de la salud de los empleados.
Tiene el objetivo de mejorar las condiciones laborales y el ambiente en el

trabajo, además de la salud en el trabajo, que conlleva la promoción del
mantenimiento del bienestar físico, mental y social de los empleados.
Consiste en realizar un desarrollo de un proceso lógico y por etapas, se basa

en la mejora continua, con el fin de anticipar, reconocer, evaluar y controlar
todos los riesgos que puedan afectar a la seguridad y la salud en el trabajo.
El SG-SST debe ser liderado e implantado por el jefe, con la participación de
todos los empleados, garantizando la aplicación de las medidas de seguridad y
salud en el trabajo, el mejoramiento del comportamiento de los empleados, las
condiciones y el medio ambiente laboral, y el control eficaz de los peligros y
riesgos en el lugar de trabajo.
Siendo un sistema de gestión, sus principios deben estar enfocados al ciclo

PHVA (planificar, hacer, verificar y actuar).
Anexo : Informe revisión Gerencial SG-SST
98
99
Fuente: GAES 4
100
12.4 COPASST
Es un organismo de promoción y vigilancia de las normas y reglamentos de

Seguridad y Salud en el Trabajo dentro de la empresa. Tiene la característica
de estar conformado por igual número de representantes designados por parte
de la administración e igual número de representantes por parte de los
trabajadores, estos últimos elegidos mediante proceso de votación. De allí su
denominación de paritario. Todas las empresas e instituciones públicas o
privadas con más de 10 trabajadores están obligadas a conformar un Comité
Paritario de Seguridad y Salud. El periodo de trabajo del comité paritario es de
dos (2) años y las reuniones del comité se realizan por lo menos una vez al
mes, o extraordinariamente si es necesario.
En la unidad productiva no aplica el COPASST ya que no se cumple con la

cantidad mínima de trabajadores así que se propone un vigía el cual vele por el
bienestar de los trabajadores implementando estrategias para la prevención de
riesgos y enfermedades laborales para garantizar el bienestar de los
integrantes de la entidad.
12.5 INDICADORES DE SALUD OCUPACIONAL
Los indicadores son formulaciones generalmente matemáticas con las que se

busca reflejar una situación determinada. Permite observar la situación y
tendencias de cambios generadas en el objeto o fenómeno observado, en
relación con objetivos y metas previstas e impactos esperados-, los cuales
pueden ser valores, unidades, series estadísticas.
Los indicadores de salud ocupacional evalúan la gestión identificando
oportunidades de mejora, sensibiliza a las personas que toman decisiones y a
quienes son objeto de las mismas, son útiles en la toma de medidas
preventivas a tiempo dentro de la empresa constituyendo así, el marco para
evaluar hasta qué punto se protege a los trabajadores de los peligros y los
riesgos relacionados con el trabajo.
Finalmente, los indicadores buscan prevenir lesiones, enfermedades laborales;
supervisando la aplicación de estos programas e indicando áreas particulares
de mayor riesgo dentro de la empresa.
101
Tabla : Indicadores Salud Ocupacional
Fuente: GAES
102
13 GESTIÓN DE MERCADOS
Se encarga de conocer específicamente el producto o servicio que una

empresa debe producir para su cliente actual y potencial y de igual forma la
necesidad de los mismos; por esto, es necesario planificar e implementar
estrategias para conseguir un producto o servicio nuevo teniendo en cuenta
características como:
Presentación del producto, canales de distribución, segmento de mercado, etc.

Cabe resaltar que a través de un sistema de información y micro segmentación
de los mercados se apoye la comunicación dentro de la empresa y búsqueda
de información para el mantenimiento de los procesos dentro de la empresa,
salud de la misa y elevar su posición competitiva en el mercado.
En conclusión, la gestión de mercados Pretende identificar oportunidades de

negocio con el fin de promover proyectos que creen oportunidades de ventas
de servicios y productos atractivos para los consumidores identificando las
principales necesidades de los mismos preparando a la misma para
satisfacerlas en el mercado que atendiendo y promoviendo el intercambio de
los mismos con los clientes a cambio de una utilidad o beneficio.
El instrumento de recolección de información que se utilizó para diagnosticar la

situación actual de mercadeo en la unidad productiva Víveres Eucaliptos II, fue
la entrevista aplicada directamente al señor propietario Carlos Alberto Cáceres
Hernández, la cual permitió identificar y describir los diversos tipos del mercado
para la empresa.
103
Figura 21: Entrevista de la Gestión de mercados
Fuente: GAES 4
13.2 ANALISIS DE LA OFERTA
Es el conjunto de ofertas hechas en el mercado por los bienes y servicios a la

venta. La curva de oferta recoge la localización de los puntos correspondientes
a las cantidades ofertadas de un bien o servicio particular a diferentes precios.
Esta curva muestra una relación directa entre la cantidad ofertada y el precio,
dando una pendiente positiva. La razón por la que esto existe se conoce como
la ley de la oferta: caeteris paribus, y considerando bienes ordinarios, cuanto
mayor sea el precio, mayor será la cantidad ofertada, y viceversa.
Tabla 35: Análisis de la oferta
COMPETIDORES D1
Justo y Ara Coratiendas
Bueno
DIRECCIÓN Cr 124 # Cr 124 # Cr 124 # 130b bis - Cr 124 #
130b bis-41 130 a- 09 41 130b 03
CONSUMIDORES Residentes Residentes Residentes del Residentes
del sector del sector sector del sector
PRODUCTOS Productos Productos Productos de la Productos
de la de la canasta familiar, de la
canasta canasta frutas y verduras, canasta
familiar familiar electrodomésticos familiar
TIPOS DE objetivos objetivos objetivos del sector Clientes
CLIENTES del sector fieles del fieles del
sector sector
Fuente: GAES 4
104
Las empresas que lideraron el sector económico especializado en la
comercialización masiva de productos o servicios uniformes a grandes
cantidades de clientes son:
Figura 22: Participación en el mercado
Fuente: GAES 4
Dentro de estos negocios, el grupo Éxito, con el 63,3 % de participación e

ingresos por 55 billones de pesos el año pasado, es la compañía que domina
ampliamente el mercado en Colombia, detalló La República.
En cuantos ingresos en billones de pesos y su participación porcentual en el
mercado durante 2018, el diario enumeró las primeras 10 posiciones que
ocupan las siguientes marcas en Colombia:
Almacenes Éxito: 55 billones (63,3 %)
Olímpica: 6,1 billones (7,4 %)
Alkosto: 5,7 billones (6,9 %)
D1: 3,79 billones (4,5 %)
Cencosud: 3,77 billones (4,5 %)
Ara: 2,2 billones (2,7 %)
Justo y Bueno: 1,6 billones (1,9 %)
Makro: 1,3 billones (1,5 %)
Price Smart: 1,19 billones (1,4 %)
La 14: 1,12 billones (1,3 %)
El estudio detalló en el segmento de almacenes de bajo costo, D1 reportó un

22 % de incremento en sus ventas; Ara de 53 % y Justo y Bueno de 113 %
cabe resaltar que D1, Ara y Justo & Bueno ingresaron en la lista de las 100
empresas más grandes de Colombia.
Los segmentos de mercado que atiende la competencia está enfocado en
atender la canasta familiar de los hogares Colombianos la competencia se
encuentra en todo el territorio nacional y de modo más específico por toda la
localidad de Suba.
105
En el aspecto demográfico y psicográfico, la competencia atiende un segmento
de mercado dirigido a adultos entre 28 a 50 años con un trabajo o sueldo
estable que se abastezcan de productos básicos de consumo diario,
generalmente para familias de estrato 1 y 2 en adelante.
Figura 23: Empresas líderes en Retail
Fuente: GAES 4
Tabla 36: Análisis de precios de la competencia
Fuente:https://www.google.com/search?
q=analisis+de+precio+supermercados&tbm=isch&ved=2ahUKEwj-lZzY9KDqAhViazABHWQECkoQ2-
106
13.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA (CONSUMIDOR)
La demanda es el valor global del mercado que expresa las intenciones

adquisitivas de los consumidores. La curva de la demanda muestra la cantidad
de un bien específico que los consumidores o la sociedad están dispuestos a
comprar en función del precio del bien y a la renta disponible. Esta curva
muestra una relación inversa entre el precio del producto y la cantidad
demandada dando lugar a una pendiente negativa. La razón por la que esto
ocurre se conoce como la ley de la demanda: ceteris paribus, y considerando
bienes ordinarios, cuanto más alto sea el precio, menor será la demanda y
viceversa.
Figura 24: Análisis de la demanda
Fuente:https://www.google.com/search?
q=analisis+de+la+demanda+supermercados&tbm=isch&ved=2ahUKEwiU2tTm9KDqAhX6WDABHZgzC48
Q2-
La canasta básica familiar es uno de los factores más importantes en un hogar,

pues comprende el sustento alimentario que se requiere para sobrevivir. En el
aspecto monetario, Colombia es el país de la región donde los productos que
conforman este paquete son más económicos, pues llegan a costar
US$21,21.En cuanto a los alimentos incluidos en la canasta familiar. El análisis
destaca un litro de leche, 500 g de pan, una caja de 12 huevos, además de 1
kg de productos como arroz, queso, pollo, carne, papas, frutas (manzana,
banano, naranja) y verduras (lechuga, tomate, cebolla).
Los criterios de segmentación que se tuvieron en consideración fueron:
 Criterio demográfico: Familias Del sector estrato 2 y 3
 Criterio geográfico: Localidad de Suba, conjunto Eucaliptos II
 Criterio psicográfico (estilo de vida): Familias, Alimentación y calidad de
vida
 Criterio de comportamiento: Personas cabeza de familia llevan el sustento
a sus hogares y se abastecen de productos de la canasta familiar
107
PUNTO DE EQUILIBRIO
En el punto de equilibrio de un negocio los ingresos son iguales a los gastos y
por lo tanto no hay ni ganancia ni pérdida. Es el punto de partida desde el cual
un aumento en las ventas produce una ganancia y una reducción en las ventas
genera una pérdida. El punto de equilibrio es una referencia importante, que
influye en la planificación y el desarrollo de las actividades de la empresa. Al
entender claramente el nivel de ventas que se necesitan para cubrir todos los
costos, se sabe cuántas unidades hay que producir, en el caso de una empresa
que fabrica o compra productos para la venta. En una empresa de servicios, el
punto de equilibrio indica la cantidad de horas cobrables que hay que trabajar
para cubrir los costos.
Punto de equilibrio = costos fijos + costos variables.
Las características de la competencia son precios cómodos amplia variedad y
calidad en sus productos de este modo se vuelve indispensable para la unidad
productiva prestar un servicio de calidad que atienda a las necesidades de los
clientes.
Además el reconocimiento que tiene cada una de ellas las posiciona por
encima en cuanto a reconocimiento respecta de este modo la unidad
productiva al tener mayor cercanía con los clientes puede sobreponerse dada
la asequibilidad que la misma ofrece.
13.4 TIPOS DE MERCADO
Los tipos de mercado hacen referencia a la clasificación de los mercados de

acuerdo a las variables que estos presenten ya que tienen relación directa con
compradores o consumidores formando de esta manera la demanda de un bien
o servicio. Las variables que se utilizan para clasificar los mercados identifican
el diferente tipo de: producto, comprador, competencia, recurso y el área
geográfica que abarca.
1. Se pueden distinguir diferentes tipos de mercados según sea el
conocimiento y actitud del usuario respecto al producto o servicio que se
ofrece:
Tabla 37: Tipos de mercado según el conocimiento y actitud del usuario
TIPOS DE MERCADO SEGÚN EL CONOCIMIENTO Y ACTITUD DEL

USUARIO
108
Constituido por la totalidad de los
posibles usuarios de un producto
Mercado potencial
totalmente nuevo en el mercado, no
existiendo conocimiento o actitud de
compra hacia el mismo.
Conjunto de individuos y
organizaciones que adquiere el
Mercado real
producto en un determinado territorio
geográfico.
Es el mercado sobre el que se incide
para obtener un mayor número de
Mercado no motivado
usuarios. Conoce el producto que la
empresa ofrece, pero no tiene interés
por él.
Este mercado exige una totalidad
libertad por parte de los usuarios de
Mercado libre
adquirir el producto a cualquiera de
los proveedores que se lo ofrezcan.
Fuente: GAES 4
 Atendiendo al producto que se compra y vende, los mercados pueden ser

de los siguientes tipos:
Tabla 38: Tipos de mercado en base al producto
TIPOS DE MERCADO EN BASE AL PRODUCTO

Representa el mercado donde se
comercializan productos dirigidos a
Mercado de productos de consumo
satisfacer una necesidad de consumo;
cubren una necesidad pero luego de
que esta se resuelve el producto
desaparece.
Se intercambian productos para suplir
una necesidad pero luego de cubrirla
Mercado de productos de uso
no se extinguen, pueden ser de uso
duradero.
Incluye todos los productos que se
usan como insumo o materia prima
Mercado de productos industriales
para poder producir otros bienes o
servicios.
109
Este mercado comercializa servicios
donde el consumidor no adquiere
Mercado de servicios
propiedad del bien o recibe un servicio
de forma intangible o por la compra de
la prestación del servicio.
Fuente: GAES 4
 según las características de los compradores los mercados se pueden

clasificar en:
Tabla 39: Tipos de mercado en base a los compradores
TIPOS DE MERCADO EN BASE A LOS COMPRADORES

En este mercado se incluyen las
empresas que compran productos para
Mercado de distribuidores
revenderlos a un precio mayor al que
lo consiguieron con el fin de obtener
utilidades.
Mercado de compradores Formado por todas las empresas que
industriales compran recursos productivos para
llevar a cabo su proceso de
producción.
Engloba todas las instituciones de
gobierno que compran bienes y
Mercado de compradores
servicios públicos usados para la
gubernamentales
inversión pública.
Representa todos los compradores
que buscan adquirir los bienes y
servicios que se venden en el mercado
Mercado de consumidores para ser usados y para satisfacer una
necesidad, por ello se les nombra
consumidores ya que son los que usan
y consumen dichos productos.
Fuente: GAES 4
 Basados en el tipo de competencia al que se enfrentan los productores o los

oferentes de los productos, los mercados se pueden dividir en:
Tabla 40: Tipos de mercado en base a la competencia
TIPOS DE MERCADO EN BASE A LA COMPETENCIA

Se caracteriza porque existe infinito
110
Mercado de competencia perfecta número de competidores por lo que
ninguno tiene poder para fijar pecios
dentro del mercado y prácticamente
todos los productos son iguales.
Se refiere a distintas situaciones que
encontramos en las cuales algunas se
Mercado de competencia
aproximan a una competencia
imperfecta
perfecta y otras a una ausencia total
de competencia.
Se llama mercado de monopolio puro
cuando estrictamente una sola
Mercado de monopolio puro
empresa ofrece los bienes y servicios
que se venden en un mercado, por lo
tanto, la empresa tiene el control total
de sobre las condiciones de precio y
calidad de los productos.
Fuente: GAES 4
 De acuerdo con la demarcación geográfica que atiende, el mercado

puede ser:
Tabla 41: Tipos de mercado en base al punto de vista geográfico
TIPOS DE MERCADO EN BASE A PUNTO DE VISTA GEOGRÁFICO
Atiende un área reducida del mercado

Mercado local como puede ser una provincia o una
ciudad, barrio, provincia.
Se caracteriza porque abarca y cubre
Mercado Nacional todo un país, extendiéndose por todas
las ciudades, departamentos,
provincias o municipios que integran un
país.
Cuando se habla de mercado regional,
Mercado regional el área que atiende no se limita a
ciertos límites políticos; es decir, la
región de mercado que se atiende
puede ser reducida o amplia.
Está formado por un conjunto de
compradores que pueden ser de
Mercado internacional distintos países, entendidos
generalmente por empresas
111
multinacionales.
Se refiere a un mercado que se
extiende a todos los países del mundo,
Mercado global por lo tanto, los bienes o servicios se
producen o se comercializan en
cualquier país del mundo.
Fuente: GAES 4
13.5 ANÁLISIS SITUACIONAL
El análisis del mercado estudia la situación que enfrenta una empresa, cuyo
propósito es la toma de decisiones encaminadas al mercado para así mismo
identificar e implementar estrategias de marketing permitiendo conocer el tipo
de producto que ofrecerá al mercado, el precio que cobrara por él, sistema de
distribución y la comunicación que empleara para llegar a su mercado objetivo.
Durante el análisis del entorno del mercado se debe tener en cuenta una serie
de pasos que permiten tener información relevante del ambiente que rodea a la
empresa y poder tomar decisiones que influyan positivamente en su
desempeño. Dicho análisis se divide en: macro y micro entorno.
MACRO ENTORNO DEL MERCADO

El macro entorno se concentra en el conocimiento y estudio de las amenazas y
oportunidades del entorno externo que rodea a la empresa ya que está
cambiando en forma continua, por esto se deben considerar elementos tales
como: el análisis del cliente analizando su comportamiento y el valor potencial
en términos monetarios, el análisis de los competidores permitiendo conocer
las estrategias y acciones para tomar decisiones que provean ventajas para la
empresa; el análisis de los colaboradores (distribuidores, proveedores y
agencias) que ayudan a la empresa al logro de sus objetivos y el análisis del
ambiente externo para conocer la evolución de las tendencias demográficas,
económicas, estilos de vida, la tecnología, políticas y regulaciones
determinando y definiendo la forma de actuar y el accionar de la empresa.
 Condiciones socioculturales
Los supermercados tienen poca, conciencia de su responsabilidad. Todas
cuentan con códigos de conducta y estrategias para minimizar un
comportamiento irresponsable, sin embargo, adolecen de falta de controles
serios, auditorías sobre el terreno, formación del personal que se ocupa de las
compras e incentivos para el cumplimiento de los códigos.
El informe de la OCU es muy equilibrado y junto a la exigencia de un mayor
compromiso por estas cadenas, apunta también a la dificultad de garantizar el
respeto a los derechos humanos en toda su cadena de valor. A ello contribuyen
112
una legislación laboral laxa en los países de origen, leyes que facilitan los
abusos; unas auditorías sociales donde no se llega en ocasiones a hablar con
los trabajadores, desconociendo de primera mano su situación laboral y sus
reivindicaciones.
Por eso, algunos sindicatos ponen énfasis en el pago de un precio justo: si los
supermercados no llevaran al límite los márgenes de precios y pagasen mejor,
se progresaría mucho más en los derechos laborales. La presión por abaratar
los precios recorta los salarios y las condiciones de trabajo. Así, se encadenan
contratos temporales, aunque la “temporada” dure casi un año. Así se reportan
caso en Marruecos, por ejemplo, donde la judía verde dura 10 meses al año,
pero los trabajadores son requeridos en cada campaña, sin poder aspirar a las
garantías sociales de un puesto fijo. Las condiciones laborales son duras y es
frecuente el empleo de inmigrantes que malviven en la clandestinidad, con
trabajo en duras condiciones de mucho peso, calor y jornadas a destajo.
Además, hay trabajos repetitivos que causan dolores, como relatan en la India
quienes descascarillan anacardos a golpes de piedra. Los trabajadores, las
tierras y el agua están muy expuestos a los productos químicos con los que se
tratan los cultivos.
 Condiciones económicas
Durante el primer trimestre de 2019 la inflación y las medidas de inflación
básica resultaron más bajas que lo estimado en el informe pasado, y se
mantuvieron cerca de la meta del 3%. Las expectativas de inflación a diferentes
plazos disminuyeron levemente y se encuentran alrededor de la inflación
observada. Las nuevas cifras de actividad sugieren que el crecimiento
económico se sigue recuperando desde niveles de producto inferiores a la
capacidad productiva del país. La postura actual de la política monetaria es
ligeramente expansiva.
En marzo la inflación se situó en 3,21% (Gráfico A) y el promedio de las

medidas de inflación básica en 2,82%, cifras inferiores a las esperadas un
trimestre atrás y cercanas a la meta de inflación del 3%. La menor inflación
observada frente al pronóstico se originó, principalmente, en los transables
(0,9%) y no transables sin alimentos ni regulados (3,29%). Factores como el
escaso traspaso de la depreciación del peso a los precios internos, la
indexación de algunos precios a la inflación de diciembre pasado (3,18%) y los
excesos de capacidad productiva de la economía explican gran parte de este
comportamiento. Similar a lo esperado, el IPC de alimentos (3,26%) continuó
acelerándose, en especial debido al grupo de perecederos. Por el contrario, los
regulados (6,42%) aumentaron más de lo proyectado por el incremento en las
tarifas de servicios públicos.
La proyección de la inflación se redujo levemente y sugiere que en lo que resta
del año y en 2020 la inflación se mantendría en un rango entre 3,0 y 3,3%. Se
113
espera que el IPC de regulados se desacelere, pero las restricciones de oferta,
principalmente en energía, mantendrían sus crecimientos por encima del 5%.
El IPC de alimentos continuaría con tasas de aumento algo superiores a la
meta. La inflación sin alimentos ni regulados, que en marzo de 2019 se situó en
2,38%, convergería al 3%, jalonada por el cierre gradual de la brecha del
producto y por la depreciación nominal anual observada y esperada y su
traspaso a los precios internos.
En síntesis, la economía se sigue recuperando a partir de un nivel del producto
inferior al de su valor de largo plazo. La inflación y sus expectativas se
encuentran algo por encima de la meta y el promedio de las medidas de
inflación básica se sitúa levemente por debajo del 3%. La postura de política
monetaria es ligeramente expansiva. Los factores externos e internos de la
economía sugieren un cierre gradual de la brecha del producto, una
convergencia de la inflación básica a la meta y una ampliación del déficit
externo en 2019.
 Condiciones tecnológicas
La Cámara Colombiana de Comercio Electrónico (CCCE), ha declarado que
hoy en día representa el 1.5% del PIB nacional, y es una industria que tiene la
potencialidad de crecimiento constante dadas las dinámicas de
comportamiento del consumidor actual, quien está migrando a los ambientes
digitales para consultar información sobre productos o servicios de su interés o
adquirirlos a través de compra online.
De acuerdo con la información arrojada por el Cuarto Estudio de Transacciones

Digitales, realizado por el Observatorio y publicado en 2018, Colombia ha
tenido un constante crecimiento en las cifras de penetración : la cantidad de
transacciones digitales registra de un semestre para otro, para los años 2016 y
2017, una tendencia de crecimiento del 13% y 14% respectivamente y,
particularmente, de un año al otro un incremento del 20%
“El crecimiento del comercio electrónico en Colombia ha sido muy significativo,

sin embargo, podría ser mucho más alto. Para lograr este objetivo, debe
alcanzarse una serie de desafíos que existen en relación con el desarrollo
óptimo del comercio electrónico.”, explica María Fernanda Quiñones.
El primero de ellos consiste en disminuir la desinformación e inseguridad que el

consumidor tiene a la hora de comprar en línea. Para ello el sector ha
desarrollado una serie de estrategias, como los eventos de activación de
ventas online, capacitaciones y documentos que permiten al usuario final
entender el comercio electrónico y tener las claves necesarias para realizar
compras seguras en ambientes digitales.
El segundo, la comprensión y centralización de las cifras que describen y
114
determinan el comportamiento del comercio electrónico en el país y la región. A
pesar de que existen varias iniciativas sobre estudios e informes del sector,
estas se encuentran disgregadas, dejando de lado actores o variables
importantes.
El tercer desafío radica en el perfeccionamiento y creación de políticas públicas
que entiendan al comercio electrónico como uno de los ejes del desarrollo
económico del país y propendan por el fortalecimiento de un entorno propicio
para el desarrollo del eCommerce; desde la Cámara Colombiana de Comercio
Electrónico se ha adelantado un trabajo en conjunto con el Gobierno Nacional
para incidir en la inclusión de artículos dentro del Plan de Desarrollo Nacional –
PND, que favorezcan al sector.
 Condiciones político-legales
El Régimen Simple de Tributación (RST) es un impuesto que debe declararse

anualmente, pero con anticipos bimestrales. Esta modalidad de pago ya refleja
uno de los problemas que tiene el Estado, que es el déficit fiscal existente,
pues a pesar de que se esté recaudando el pago de impuestos de manera
anticipada, aun así, no se ha logrado reducir la brecha entre lo que se recauda
y lo que se gasta. Este nuevo régimen busca facilitar el cumplimiento de las
obligaciones tributarias de los contribuyentes especialmente de aquellos que
están en la informalidad, a quienes les permitirá gozar de todos los beneficios
que ofrece formalizarse, no solo porque verán reducida ostensiblemente la
carga impositiva y los costos de cumplimiento de la obligación tributaria, sino
también porque mejorarán sus condiciones de competitividad en el mercado”
(DIAN, 2019, Régimen Simple de Tributación–RST).
Las Normas Internacionales de Contabilidad y Presentación de Informes (ISAR,

por sus siglas en inglés), realizan a nivel gubernamental una investigación
contable en varios países sobre la cuestión y sobre su relación con los
impuestos; arrojando como resultado que las personas sienten, en cuanto a
contabilidad y cuando se refiere a impuestos, que este es un modo de
“agresión”; pues muchas personas señalan que se les quiere imponer la
contabilidad porque se les puede realizar cobro de impuestos.
“Los contribuyentes de este nuevo modelo de tributación no estarán sometidos

al impuesto sobre la renta, debido a que se sustituye por el RST. Asimismo,
simplifica la manera en que se paga el impuesto de industria y comercio, el
complementario de avisos y tableros y la sobretasa bomberil, ya que, además
de estar incluido en la tarifa del RST, no se pagarán directamente en cada
municipio o distrito, sino a través del RST con un solo pago que luego el
Ministerio de Hacienda distribuirá muy rápidamente a los respectivos entes
territoriales” (DIAN, 2019, Régimen Simple de Tributación–RST).
MICRO ENTORNO DEL MERCADO
115
El micro entorno está basado en el conocimiento de la empresa, en este caso
las fortalezas y debilidades, la misión fundamental por la que existe la empresa,
la orientación del mercado que sirve de guía para la planificación e
implementación del proceso de marketing ya que lo ideal es que la misma se
oriente al cliente y todas sus estrategias giren en torno a él y finalmente la
entrega de valor ya que representa los beneficios que se ofrece al consumidor
satisfaciendo su necesidad a cambio de que pague un precio por los productos
que se venden en el mercado.
Actualmente Víveres Eucaliptos II es una empresa que comercializa variedad
de productos de la canasta familiar de primera necesidad, cuenta con 4
empleados encargados de las labores diarias como son la atención al cliente,
bodega, caja, contabilidad entre otras actividades; está ubicada en Localidad
de Suba, conjunto Eucaliptos II y uno de sus principales propósitos es alcanzar
el éxito a base de esfuerzo y perseverancia conjuntamente con el crecimiento
de sus empleados.
PRODUCTOS
Víveres Eucaliptos II cuenta con una amplia variedad de productos para
satisfacer las necesidades de sus clientes.
Sus principales productos son:
 Arroz
 Aceites
 Carnes
 Leche
 Productos de aseo
 Jamones y embutidos
 Dulces
 Enlatados
 Productos de limpieza
 Frutas y verduras
 Queso
 Entre otros productos
Los principales productos que más generan ingresos a la empresa víveres
Eucaliptos II son arroz, azúcar, aceites, carnes, huevos, granos ya que
representa el 70% de ingresos en ventas.
PROVEEDORES
Víveres Eucaliptos II cuenta con proveedores directamente de fábrica De
manera profesional otorga dichos recursos para el desarrollo de actividades
comerciales o económicas convirtiéndose en un elemento vital dentro del
116
proceso comercial, con estos recursos proporcionados la empresa puede
otorgar a sus clientes el servicio o producto que satisfaga su necesidad.
En la siguiente tabla podemos evidenciar los proveedores de la empresa
Víveres Eucaliptos II:
Tabla 42: Proveedores
PROVEEDOR PROVEEDOR PROVEEDOR PROVEEDOR

VARIABLE/PROVEEDOR
A B C D
CENTRO
Nombre MAYORISTA BAVARIA COCA COLA P&G
CORABASTOS
CRA 80 # 2 – CRA 53ª # CRA 96 # CRA 68 # 25-
Ubicación
51 127-35 24C-94 07
Tiempo Que Lleva Con La
Empresa
Verduras,
Hortalizas, Artículos de
Productos Que Le Vende Legumbres, Cerveza Gaseosa aseo
Frutas, Grano;
etc.
Formas De Pago
efectivo efectivo efectivo efectivo
Manejadas
Fuente: GAES 4
Podemos recalcar que la relación que mantiene Víveres Eucaliptos II con sus
proveedores es semanal con aquellos que proveen lácteos y embutidos, con
los proveedores que proveen productos de primera necesidad su trato es cada
15 días y con proveedores de productos de limpieza su trato es de 21 a 30
días.
INTERMEDIARIOS
Víveres Eucaliptos II acude a socios estratégicos ante la necesidad de ejercer
exitosamente la distribución y venta de los productos directamente a través de
los distribuidores (intermediario mayorista)
PÚBLICO OBJETIVO Y GRUPOS DE INTERÉS
Víveres Eucaliptos II cuenta con sus principales clientes Familias Del sector
estrato 2 y 3 del conjunto Eucaliptos II de la Localidad de Suba y la relación
que mantiene la empresa con los clientes es de trato personalizado ya que
brinda un servicio eficaz y de excelencia.
Los criterios de segmentación que se tuvieron en consideración fueron:
 Criterio demográfico: Familias Del sector estrato 2 y 3
 Criterio geográfico: Localidad de Suba, conjunto Eucaliptos II
 Criterio psicográfico (estilo de vida): Familias, Alimentación y calidad de
vida
117
 Criterio de comportamiento: Personas cabeza de familia llevan el sustento
a sus hogares y se abastecen de productos de la canasta familiar
Competencia directa
Los competidores se encuentran ubicados en el perímetro del conjunto

residencial Eucaliptos II y ofrecen productos similares donde se tiene una
amplia variedad y buena relación producto precio.
Tabla 43: Competencia directa
Mercados Mercados
VARIABLE/COMPETIDOR Coratiendas Surtimax
freskafruver freskafruver
Cr 124 # Cr 124 #
Cr 124 # Cr 124 # 130 a-
Ubicación 130b bis 130b bis
130b 03 09
-41 -41
Tiempo que Lleva En
El Mercado
Productos
Frutas y de la Productos de la Frutas y
Productos Que Vende
verduras canasta canasta familiar verduras
familiar
Formas De Pago Tarjetas y Tarjetas y
efectivo efectivo
Manejadas efectivo efectivo
Reconocim
Ventajas Reconocimiento
Servicio iento Servicio
Competitivas. publico
publico
Tipo De Clientes Que
Familias Familias Familias Familias
Atiende
Fuente: GAES 4
COMPETENCIA INDIRECTA
Los competidores indirectos intervienen de forma lateral en el enfoque de
mercado que tiene la empresa víveres eucalipto II planteado en el producto o
servicio que la misma brinda. Estos competidores indirectos Son todas
aquellas empresas o negocios que intervienen en el mismo mercado y clientes,
con el fin de satisfacer las necesidades con productos sustitutos u otros
medios.
Tabla 44: Competidores indirectos
Competidores indirectos productos

D1 Alimentos, productos de aseo
Justo y bueno Alimentos, productos de aseo
Éxito Alimentos, productos de aseo, frutas
y verduras, bebidas
Carulla Alimentos, productos de aseo, frutas
y verduras, bebidas
Fuente: GAES 4
118
ANÁLISIS DE LA DEMANDA
La canasta básica familiar es uno de los factores más importantes en un hogar,
pues comprende el sustento alimentario que se requiere para sobrevivir. En el
aspecto monetario, Colombia es el país de la región donde los productos que
conforman este paquete son más económicos, pues llegan a costar
US$21,21.En cuanto a los alimentos incluidos en la canasta familiar. El análisis
destaca un litro de leche, 500 g de pan, una caja de 12 huevos, además de 1
kg de productos como arroz, queso, pollo, carne, papas, frutas (manzana,
banano, naranja) y verduras (lechuga, tomate, cebolla).
13.6 PERFIL DEL CONSUMIDOR OBJETIVO
El consumidor objetivo es una noción que se emplea en el ámbito del marketing

y la publicidad. El concepto hace referencia a un consumidor representativo e
ideal al cual se dirige una campaña o al comprador al que se aspira a seducir
con un producto o un servicio.
Tabla 45: Perfil del Consumidor
Fuente: GAES 4
13.7 MERCADO TOTAL POTENCIAL Y OBJETIVO
Se le llama mercado potencial a aquel público que no consume tu producto,

pero que tienen o pueden llegar a tener la necesidad de consumirlo. Parte de
ese mercado satisface sus necesidades comprándole a tu competencia, esto
no quiere decir que en algún momento puedan comprar otra marca.
La empresa víveres eucaliptos 2 ubicado en la localidad de suba en el barrio
Villa maría, la localidad cuenta 1.282.978, en la que su división de género es
643.049 hombres y de mujeres 705.323. Como la unidad productiva es un
119
establecimiento de un mini súper todas las edades pueden ser clientes
potenciales y consumir los productos y servicios que brindamos
El mercado potencial son todos aquellos de la localidad son los de barrios
aledaños o cuadras , que requieran o tengan la necesidad de adquirir un
producto de la canasta familiar entre otras cosas , pero debido a la cantidad de
establecimiento similares o tiendas más pequeñas cerca de ellos con ello es
más complicado tener un producción o venta más amplia, por la competencia
simultanea e ideal a la de la unidad productiva que ofrece similitud de
productos y más cercano ellos , los consumidores habituales son los que se
encuentran en los conjuntos cercanos que manejan el mismo estrato 2 y 3 ,
que son mayor mente compradores fieles y leales por el tiempo que lleva ese
sería el mercado objetivo víveres eucalipto 2 , que les agrada sus productos y
servicios de esta unidad productiva
13.8 DESARROLLO DEL ESTUDIO DE MERCADO
Estudio de mercado es el conjunto de acciones que se ejecutan para saber la

respuesta del mercado (Target (demanda) y proveedores, competencia (oferta)
ante un producto o servicio.
Se analiza la oferta y la demanda, así como los precios y los canales de
distribución.
El objetivo de todo estudio de mercado ha de ser terminar teniendo una visión
clara de las características del producto o servicio que se quiere introducir en el
mercado, y un conocimiento exhaustivo de los interlocutores del sector. Junto
con todo el conocimiento necesario para una política de precios y de
comercialización.
120
Figura 25: Encuesta del Estudio de Mercadeo
Fuente: GAES 4
Tabla 46: Tabulación resultados Encuesta
Fuente: GAES 4
121
Figura 26: Graficas Encuesta
122
123
Fuente: GAES 4
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
Disminución de las ventas, debido al número reducido de clientes.
OBJETIVO DE INVESTIGACIÓN
Buscar una manera más óptima de ampliar sus ventas más allá del conjunto
donde se encuentra, tratar de darse a conocer en los demás conjuntos y las
cuadras cercanas pertenecientes al barrio
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
La investigación se realiza para una mejor producción y alcance de ventas,
para la unidad productiva y tener un mejor desarrollo en la zona y adquiriendo
reconocimiento en los demás conjuntos y como llegar a ellos con modos de
innovación o publicidad
DISEÑO METODOLOGÍA
Se utilizará el método de investigación que ofrece un primer acercamiento al
problema que se pretende estudiar y conocer, que es como ampliar su
mercado.
124
TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN
Se utilizaran entrevistas y encuesta a los clientes así como al propietario y los
trabajadores para recoger la mayor cantidad de información fidedigna de los
procesos de la empresa.
SOLUCIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
Dada la investigación y análisis recolectados se podría optar por un método
de domicilio y publicidad para darse a conocer con los demás conjuntos y optar
por más calidad y precios variados.
125
14 GESTIÓN DEL SERVICIO -FIDELIZACIÓN DE CLIENTES
Este es un punto estratégico para lograr la lealtad de los clientes a la empresa

y nuestros servicios, por eso se plantean maneras de recompensarlos por esa
lealtad y recomendación a la empresa y con esto lograr nuevas expectativas
con los clientes potenciales o futuros para la empresa creando un
reconocimiento sobre la lealtad lograda con los clientes, a través de diferentes
modelos de fidelización.
Con la fidelización a los clientes creamos reconocimiento y lealtad, que de ello
se lograra un imagen de expectativas altas para las empresas con el
reconocimiento que le darán nuestros clientes hablando con las personas
potenciales clientes, con las diferentes recompensas que adquirieron y
adquirirán por ser clientes leales.
14.1 DISEÑO Y APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE SERVICIO AL

CLIENTE EXTERNO
Se lleva a cabo una encuesta para conocer el grado de satisfacción de los

clientes y de este modo poder implementar un sistema de fidelización de
clientes.
Anexo : Encuesta Fidelización de clientes
126
Fuente: GAES 4
Tabla 47: Tabulación
Fuente: GAES 4
Figura 28: Graficas de la encuesta de fidelización de clientes
127
128
Fuente: GAES 4
A partir de la encuesta de fidelización de clientes se puede evidenciar que la

empresa carece de clientes fieles por ello resulta imperativo formular el plan de
mejoramiento de servicio al cliente para crear una mejor relación con los
clientes quienes son de vital importancia en una empresa.
14.2 PLAN DE MEJORAMIENTO DE SERVICIO AL CLIENTE
El plan de mejoramiento de servicio al cliente es una herramienta que permite

identificar procesos y actividades que afectan el funcionamiento y la calidad del
área del servicio al cliente, donde posteriormente se implementan estrategias
129
que permitan mejorar el estado actual de las empresas a través de acciones
necesarias para tal fin.
El presente plan de mejoramiento de servicio al cliente permitirá a la empresa
Víveres Eucaliptos II identificar problemas de calidad en el área del servicio al
cliente.
Figura 29: Plan de mejoramiento de servicio al cliente
130
Fuente GAES 4
131
Tabla : Plan de mejoramiento de servicio al cliente
Fuente: GAES 4
14.3 PROPUESTA DE BASE DATOS PERSONALES DE LOS CLIENTES
Una base de datos básicamente consiste en un cuadro en donde se listan todos

los clientes que posee un negocio o empresa, así como algunos datos de éstos, tales
como dirección, teléfonos, dirección de correo electrónico, fecha de cumpleaños, etc.
Contar con una base de datos de clientes nos permite mantener comunicación con el
cliente (al conocer los medios a través de los cuales podemos contactarlo), nos
permite saber cuáles son nuestros principales clientes (y así, por ejemplo, poder
brindarles un trato preferencial), y nos permite conocer particularidades de cada cliente
(y así, por ejemplo, poder ofrecer un trato personalizado).
132
Tabla 48: Propuesta de base de datos personales de los clientes
Fuente: GAES 4
14.4 PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN AL CLIENTE PARA LA UNIDAD

PRODUCTIVA:
Un programa de fidelización es una estrategia de marketing establecida por

una empresa con el propósito de premiar el comportamiento de compra de sus
clientes, lo que produce en ellos un sentido de lealtad y fidelidad hacia la
empresa.
Este tipo de programas ofrece acceso a créditos en tienda, descuentos,

premios o cualquier otro tipo de beneficio que logre afirmar su compromiso con
la marca.
Anexo : Programa de Fidelización de clientes
133
134
135
Fuente: GAES 4
136
A partir del programa de fidelización de clientes como una estrategia de
marketing establecida por la unidad productiva con el propósito de premiar el
comportamiento de compra de sus clientes, lo que produce en ellos un sentido
de lealtad y fidelidad hacia la empresa.
En función de los objetivos trazados, no cabe duda que el programa de
fidelización permitirá a la empresa tener un modelo de expansión y crecimiento
ya que cada actividad genera confianza y una cercanía con los clientes que
permitirá aumentar las ventas y tener un mayor flujo de mercancía.
137
15 GESTIÓN DE MERCADEO
Es el proceso de identificar necesidades, motivaciones, de anticiparse

competencia, a la de satisfacer estas necesidades en forma rentable (para
desarrollar nuevos productos y cubrir nuevas necesidades)
1.1 ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN
La Encuesta en Gestión de Mercadeo se desarrollará con el objetivo de

analizar la situación del mercado y poder tomar decisiones frente a decisiones
Administrativas que proyecten a la unidad productiva y estableciendo nuevos
objetivos trazados según las necesidades del mercado.
Anexo : Encuesta Gestión del mercadeo
Fuente: GAES 4
Figura 32: Gráficas de la encuesta de la Gestión del Mercadeo
138
139
Fuente: GAES 4
15.1 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL TIPO DE PRODUCTO O

SERVICIO
 Tipo de producto o servicio:
La empresa Víveres Eucalipto II, vende productos de la canasta familiar, aseo

y variedad de alimentos, prestando un servicio de supermercado a los
residentes del conjunto residencial Eucaliptos II.
 Variedad de productos:
La unidad productiva vende una gran variedad de productos entre ellos están:
Arroz, aceite, leche, huevos, chocolate, bebidas alcohólicas, dulces productos
para el aseo personal, productos para el cuidado del hogar y en general todo lo
relacionado a la canasta familiar.
 La calidad del producto:

Los productos cumplen con las normas ISO 22000, que es un estándar
internacional, que posee una estructura similar a las series 9000 y 14000, pero
orientada a la seguridad alimentaria. En ella se combinan la norma ISO 9001 y
el sistema de inocuidad para alimentos, basado en el Análisis de Peligros y
Puntos Críticos de Control (HACCP).
 El diseño o tamaño del producto:
140
El diseño varía dada la variedad de productos de este modo la empresa solo
está encargada d la compra y venta de los mismos en este sentido no se
involucra en temas de manufactura o desarrollo de productos.
 Empaque y presentación del producto:

Debido a la amplia variedad de productos y a la labor que desempeña la
empresa como comercializadora de productos de la canasta familiar no existe
un diseño estándar.
 Ciclo de vida del producto.

La unidad productiva no cuenta con un ciclo de vida de los productos ya que se
encarga únicamente de la comercialización de los mismos.
 Figura 33: Logo
 Eslogan
Siempre contaras con nosotros, en calidad para tu hogar.
15.2 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DEL PRECIO
Es el conjunto de normas, criterios, lineamientos y acciones que se establecen

para regular y fijar la cantidad de ingresos que provienen de la venta de bienes
y/o servicios que produce el sector comercial que da el establecimiento
INVESTIGACION DE MERCADO- DETERMINAR CUANTO EL CLIENTE
ESTA DISPUESTO A PAGAR
PRECIO MAXIMO – lo que determinan los clientes
PRECIO MINIMO – lo determinan los costos
Con el objeto de obtener el mejor beneficio de los productos, los descuentos se
manejan a través de las empresas de distribución , que promueven por la
televisión o carteles de publicidad que se pegan tanto en la unidad productiva
y en otros lugares de la ciudad , los precios son establecidos y no una forma
de pago en efectivo
15.3 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DE PROMOCIÓN

Se le sugiere a la unidad productiva un método de publicidad a través de
volantes para su nueva publicidad para la expansión de sus productos y
servicios
141
Figura 34: Productos
Fuente: GAES 4
COMUNICACIÓN
Se utiliza una comunicación presencial y directa a la hora de a tender a los
clientes por el tipo de unidad productiva que se maneja que es un mini super
mercado
PROMOCION
Se le sugiere a la unidad productiva que unos nuevos modelos de promoción
los cuales se podrían manejar:
Figura 35: Promoción
:
Fuente: GAES 4
142
Manejar un modelo de promocion de compra de dos por uno dependeiendo de
que producto es factible y no tenga precios establecidos que le den perdida
ala unidad prodcutiba
Figura 36: Modelo de promoción
Fuente: GAES 4
Un metodo que usualmente utilizan , cada peridodo de tiempo las cadenas

grandes de mercados que es por tantas compra detamos un bono para tu
proxima compra es un metodo muy llamativo par los consumidores.
FUERZA DE VENTAS
Se está diseñando un nuevo modelo para un método de venta a domicilios
para la expansión del alcance de los productos a un mayor grupo de clientes.
15.4 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DE PLAZA:
Su único canal de distribución es en el punto de venta de la unidad productiva
CANALES DE BIENES DE CONSUMO
A su vez estos se dividen en:
CANAL DIRECTO
Es aquel que va del productor al consumidor. Este canal es el más simple e

inmediato que existe para distribuir bienes de consumo, pues no involucra a
intermediarios.
143
CANAL DETALLISTA
La distribución sigue el esquema productor – minorista – consumidor. Incluye

las grandes cadenas de supermercados y almacenes.
Es el canal más visible para el consumidor final. Frecuentemente, las compras

que implican al público en general se realizan a través de este canal.
CANAL MAYORISTA
La distribución se realiza según el esquema: productor- mayorista- detallista-

consumidor. La distribución de productos medicinales, ferreteros y alimenticios
se realiza usando este canal.
Los bienes de gran demanda generalmente se distribuyen por estos canales.

Esto hace posible que los fabricantes cubran todo el mercado.
CANAL AGENTE/INTERMEDIARIO
Sigue el patrón productor – agente – detallista – consumidor. En lugar de

utilizar el canal de mayoristas, los productores prefieren incorporar agentes
intermediarios o comisionistas para llegar sus productos al mercado detallista.
Los productos se venden generalmente a las grandes compañías detallistas.

Este esquema es muy frecuente en las cadenas de distribución de alimentos
perecederos y el petróleo.
CANAL DOBLE
La venta del producto del productor al consumidor se hace siguiendo el

esquema: fabricante – agente/intermediario – mayorista – detallista –
consumidor.
Los fabricantes, a veces, recurren a agentes intermediarios. Estos, a su vez,

emplean a mayoristas que venden a las grandes cadenas de tiendas o a las
tiendas pequeñas.
CANALES PARA DISTRIBUCIÓN DE BIENES INDUSTRIALES
Esta clase de canales distribuyen materias primas y otros productos cuyos

consumidores finales son otras empresas que los emplean en la manufactura
de nuevos productos.
144
La distribución de los productos industriales es diferente a la distribución de los
productos de consumo. En este tipo de distribución se emplean cuatro canales.
CANAL DIRECTO (PRODUCTOR – USUARIO INDUSTRIAL)
Es el más usual para la adquisición de productos de uso industrial, puesto que

es el más corto y directo.
En este canal se encuentran los fabricantes que compran grandes volúmenes

de materia prima, suministros, equipos o materiales procesados a otros
Los fabricantes. o productores utilizan su propia fuerza de ventas para el

mercadeo y venta de sus productos.
DISTRIBUIDOR INDUSTRIAL
Sigue el esquema productor – distribuidor industrial – usuario industrial. Los

fabricantes utilizan como intermediarios a los distribuidores industriales para
vender a sus clientes. Un ejemplo de esto son los fabricantes de aires
acondicionados.
CANAL AGENTE/INTERMEDIARIO
El intermediario puede ser el productor, el agente o el usuario industrial. Es un

canal muy útil para las compañías que no poseen un departamento de ventas
propio.
CANAL AGENTE/INTERMEDIARIO – DISTRIBUIDOR INDUSTRIAL
Aquí el intermediario puede ser distribuidor industrial, el productor, el agente o

el usuario industrial. Este tipo de canal se usa cuando el esquema de ventas no
permite vender al usuario industrial directamente
15.5 ANÁLISIS DE LA MEZCLA DEL MERCADEO (MARKETING MIX)
Se han implementado nuevos modelos basados en el marketing mix,

planteándole a la unidad productiva Víveres Eucaliptos II mejores modelos de
publicidad precios promociones que podrían ser favorables para la atención y
el servicio al cliente que le brindara a sus clientes actuales y potenciales
Así se alcanzaran los objetivos en cuanto a ventas de productos y la prestación
de un servicio de calidad que emplea la empresa con grandes estrategias de
mercados, siguiendo los procesos de las grandes cadenas de supermercados,
145
y logrando una mejor estrategia de mercado que los competidores directos de
la unidad productiva.
Con esto se lograría un mejor estándar de calidad frente a la imagen de los
productos y el servicio de la empresa.
15.6 PLAN DE MERCADEO
Es un documento en formato texto o presentación donde se recogen todos los

estudios de mercado realizados por la empresa, los objetivos de marketing a
conseguir, las estrategias a implementar y la planificación para llevarlo a cabo.
Un plan de marketing es, por tanto, la guía que orienta a la empresa a la hora
de determinar los pasos a seguir en cada momento. En este documento, con
una investigación desarrollada, el despliegue de su viabilidad económica, la
delimitación de objetivos a corto y largo plazo y el timming de acciones a
realizar, etc.; la empresa sabrá cuál es la mejor forma de atraer a los clientes y
qué KPI medir.
Anexo : Plan de Mercadeo
146
Fuente: GAES 4
147
15.7 EVENTO
Anexo : Evento
148
149
Fuente: GAES 4
150
16 GESTIÓN DE INVENTARIOS, OPERACIONES Y PRODUCCIÓN
El control de inventarios en una empresa consiste en comprender lo que se

tiene, dónde está en el almacén o cuándo entran y salen las existencias para
ayudar a reducir los costes, acelerar el cumplimiento y prevenir el fraude. La
gestión de inventarios busca la coordinación y eficacia en la administración de
los materiales necesarios para la actividad.
La gestión de inventarios se incluye dentro de la rama de la contabilidad de
costes y se define como la administración adecuada del registro, compra y
salida de inventario dentro de la empresa.
Una empresa suele mantener un número mínimo de stock para hacer frente a
aumentos de demanda, de la misma forma que también tiene que disponer del
material necesario para continuar con la producción y que no se produzca
ninguna pausa en la actividad.
Ventajas de usar los inventarios de la empresa adecuadamente:
 Posibilidad de informar al cliente acerca de la disponibilidad de los
productos. Esto ofrece una mayor credibilidad y es parte de un buen
servicio, que puede favorecer a la empresa en futuras negociaciones.
 Facilidad para cumplir con los plazos de entrega del servicio que se presta,
ya que no existen sorpresas ni imprevistas.
 Garantía de conocer en todo momento las cantidades de los artículos de los
que se dispone.
16.1 INSTRUMENTO DE INVESTIGACION DISEÑADO Y APLICADO A LA

UNIDAD PRODUCTIVA.
La siguiente entrevista fue aplicada al señor propietario Carlos Alberto Cáceres

Hernández en la unidad productiva Víveres Eucaliptos II directamente, cuyo fin
principal es identificar aspectos de gestión de inventarios que se llevan dentro
de la misma y analizar el control de la gestión de inventarios llevada a cabo en
la unidad productiva y posterior identificar las posibles falencias en el manejo
del capital, tiempos de entrega, análisis de cantidades de stock para hacer
frente a la demanda de productos
151
ANÁLISIS DE LA ENTREVISTA
16.2 DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE LOS INVENTARIOS
Una vez diseñado el instrumento de recolección de información sobre la

gestión de inventarios, se logra recolectar información la cual servirá de apoyo
para elaborar el siguiente informe relacionado con la gestión de inventarios:
152
153
154
16.3 PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS
El presente plan de mejoramiento busca favorecer a la empresa Víveres

Eucalipto II ya que ayuda a planificar, aprovechar y gestionar los recursos de
manera más eficiente; permitiéndole identificar procesos y actividades que
afectan su funcionamiento y generan problemas a la hora de llevar los
productos a los clientes, y de este modo implementar nuevas estrategias que
permitan mejorar el estado actual de la empresa.
El plan de mejoramiento de la gestión de inventarios se hace indispensable
dado que representa una proporción significativa de los activos y por ende de
los procesos productivos. Por tal consideración, se requiere de una
administración efectiva de las materias primas, así como de los productos en
proceso y terminados. El seguimiento administrativo presenta una constante
oportunidad de mejora en el sistema de control de inventarios, por lo que se le
hace el siguiente Plan de Mejoramiento a la unidad Productiva:
155
156
16.4 PLAN DE ACCIÓN
Para la empresa Víveres Eucaliptos II es importante elaborar el presente plan

de acción de la gestión de inventarios porque le permite planificar y llevar un
orden sistemático de las acciones o estrategias que se implementarán para la
solución de las debilidades que está presenta en sus procesos internos
(distribución, almacenaje, control de inventarios) lo cual, contribuirá a la
consecución de los objetivos propuestos y al aumento de las utilidades de la
misma.
157
158
17 GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE
17.1 MARCO LEGAL
17.1.1 Instrumento de recolección de información
159
17.1.2 . Caracterización contable de la empresa
Tipo de empresa Es de tipo Se dedica a la venta de

comercial productos de la canasta
familiar
sector económico Pertenece al sector Comercian con la compra y
terciario venta de productos
actividad económica Comercio al por Pertenecen al grupo de
menor en comercio al especializarse en
establecimientos no la compra y venta de
especializados con productos de la canasta
surtido compuesto familiar
principalmente por
alimentos, bebidas
o tabaco
Código CIIU 4711 Se encuentra clasificado en
la actividad económica
correspondiente al código
4711
Tamaño Pequeña Porque Pertenece al grupo 3
ya que tiene 3 trabajadores y
tiene menos de 500 SMMLV
en activos
Tipo de sociedad Persona Natural Porque se encuentra
registrado con la cedulada
del propietario de la empresa
NIT 93380354-1 Se encuentra registrado en el
registro único tributario con el
anterior código.
NIIF Grupo 3 niff para Pertenece al grupo 3 ya que
microempresa tiene 3 trabajadores y tiene
menos de 500 SMMLV en
activos
17.1.3 Libros contables

La unidad productiva no tiene libros contables registrados, de este modo se
propone el libro fiscal establecido por la cámara de comercio de Bogotá al
pertenecer al régimen simplificado.
El libro fiscal es un formato que permite llevar todas las operaciones diarias del
ingreso y egreso para una persona que pertenece al régimen simplificado del
impuesto a las ventas (IVA)
Este libro fiscal deberá reposar en el establecimiento de comercio y la no
presentación del mismo al momento que lo requiera la administración, o la
constatación del atraso, dará lugar a la aplicación de las sanciones y
160
procedimientos contemplados en el artículo 652, pudiéndose establecer tales
hechos mediante el método señalado en el artículo 653.
17.1.4 Documentos contables

Actualmente no se utilizan documentos contables pero se proponen los
siguientes:
FACTURA DE VENTA
Este documento contable se utiliza al momento de realizar la venta de algún producto
que tiene para el comercio la unidad productiva
161
RECIBO DE CAJA
Es un documento contable el cual hace constar los ingresos en efectivo recaudados
por la empresa, el original se le entrega a el cliente y las copias se archivan
17.1.5 Políticas contables
La empresa no tiene políticas contables, se proponen las siguientes políticas:
1. Aplicar las normas internacionales de información financiera NIIF para

microempresas
2. Aplicar el principio de devengo que establece el registro de los hechos

económicos de la unidad productiva.
3. Registrar los estados financieros de la unidad productiva.
4. Realizar la estimación donde se analizan los activos y pasivos de la unidad

productiva.
5. Efectuar el proceso de prospectiva.
6. Tener una base legal y normativa en la empresa.
7. Adoptar los requerimientos de las NIIF para microempresas.
8. Usar las mismas políticas contables en su estado financiero.
162
17.1.6 Ciclo contable
La empresa no tiene ciclo contable, se propone el siguiente con una

periodicidad mensual:
 Apertura de una empresa: es la que registra todos los procedimientos

que se requieren oficialmente o que se realizan en la práctica para que
un empresario pueda abrir y operar formalmente una empresa industrial
o comercial, así como el tiempo y los costos asociados a estos
procedimientos.
 Movimiento contable: Es un registro que se lleva mes a mes, y
dependiendo del tipo de cuenta, éste puede ser un cargo o abono.
 Cierre contable: es el proceso mediante el cual una empresa obtiene el
resultado del ejercicio. Este es el resultado contable y es el que figura en las
cuentas anuales de la compañía
163
17.1.7 Relación de activos y pasivos
ACTIVO PASIVOS
2 neveras 3,268,000 Proveedores

2 mostradores 6,000,000 Cuentas por pagar
4 estantes 12,000,000
1 caja regiastradora 326,000 total
1 computador 1,200,000
1 televisor 600,000
caja 300,000
inverciones CDT 5,000,000 GASTOS
clientes 950,000 almacen
cuentas por cobrar a trabaja 600,000 aseo y vigilancia
mercacncia 6,000,000 acueducto y alcantarillado
energia
TOTAL 36,244,000 telefono
diversos
17.1.8 Análisis de reconocimiento y aplicación de conceptos
CONCEPTOS DEFINICION APLICACIÓN EN OBSERVACIONES

LA UNIDAD Y PROPUESTAS
PRODUCTIVA
Principio de Es una norma En la unidad Utilizar
Causación, base contable que productiva se documentos
de acumulación o establece que lleva un registro contables a la hora
devengo las de las ventas de registrar los
transacciones o realizadas. movimientos
hechos económicos de la
económicos se empresa.
registraron en el
momento en que
ocurren.
164
Partida doble y Es el método o Mensualmente a Establecer
ecuación sistema de partir de la objetivos y
patrimonial registro de ecuación visualizar metas
operaciones patrimonial se analizando la
donde: establece el partida doble de la
ACTIVO= PASIVO- estado financiero empresa
PATRIMONIO
de la empresa
Pasos en el •Reconocimient Actualmente no Implementar los
proceso de o se siguen los pasos en el
contabilización • Medición pasos del proceso de
bajo NIIF • Presentación proceso de contabilización de
• Revelación contabilización la empresa
en la empresa
165
17.2 MATEMÁTICA FINANCIERA
17.2.1 Instrumento de diagnóstico de matemática financiera
Desarrolle un instrumento de recolección de información con preguntas como:

¿Aplican matemáticas financieras en el proceso contable de la unidad
productiva?
¿En qué situaciones o transacciones especificas aplican matemáticas
financieras?
¿Actualizan las cuentas por cobrar o por pagar aplicando valor presente o
futuro?
¿Cuáles elementos integran el efectivo y equivalentes al efectivo en la unidad
productiva?
¿Se utilizan tablas de amortización al adquirir créditos, prestar dinero a
empleados y demás terceros y al realizar ventas a crédito?
¿La empresa tiene o ha tenido créditos con entidades financieras o
prestamistas?, ¿Bajo qué modalidad de crédito?, ¿A qué tasa de interés?
17.2.2 Escenarios financieros
TOTAL DIFERENCIA EN
TOTAL INTERES
INTERES CAPITAL FINAL CAPITAL FINAL RENTABILIDAD
CAPITAL INICIAL i% N° PER PAGADO
PAGADO (SIMPLE) (COMPUESTO) DE LA
(COMPUESTO)
(SIMPLE) INVERSIÓN
N°
1 $ 300,000,000 4.00% 4 48,000,000 348,000,000 $ 50,957,568 $ 350,957,568 $ 2,957,568
N K INICIAL TASA INTERES K FINAL

1 $ 300,000,000 4.00% 12,000,000 312,000,000
166
TOTAL DIFERENCIA EN
TOTAL INTERES
INTERES CAPITAL FINAL CAPITAL FINAL RENTABILIDAD
CAPITAL INICIAL i% N° PER PAGADO
PAGADO (SIMPLE) (COMPUESTO) DE LA
(COMPUESTO)
(SIMPLE) INVERSIÓN
N°
1 $ 300,000,000 4.00% 4 48,000,000 348,000,000 $ 50,957,568 $ 350,957,568 $ 2,957,568
N K INICIAL TASA INTERES K FINAL

1 $ 300,000,000 4.00% 12,000,000 312,000,000
167
17.3 PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO
17.3.1 Instrumento diagnóstico de propiedad planta y equipo
ENCUESTA SOBRE LOS ACTIVOS CON LOS QUE CUENTA LA EMPRESA
Objetivo: calcular los bienes y activos que posee la unidad productiva.
1. ¿Qué posee la empresa en cuanto a propiedad planta y equipo?
La empresa posee los siguientes activos en cuanto a planta y equipo:
 1 vitrina
 3 estantes
 1 caja registradora
 1 televisor
 1 computador
 1 cicla
 1 nevera
2. ¿Cuáles clasifica como Propiedades de inversión?
No tienen propiedades de inversión
¿Tiene Activos No Corrientes Mantenidos para la Venta (ANCMPV)?
No posee un ANCMPV
168
17.3.2 Política de depreciación
No se aplica la política de depreciación
17.3.3 Cálculo de la depreciación
La entidad no tiene un cálculo de depreciación la unidad productiva, pero se le propone el

siguiente cálculo de depreciación bajo método de línea recta:
169
17.4 RECONOCIMIENTO DE PASIVOS Y DE GASTOS
17.4.1 Contrato de trabajo
 Instrumento de recolección de información sobre contratos
 Modelo de contrato propuesto
170
17.4.2 Nómina
Una nómica es el registro financiero que una empresa realiza sobre los salarios
de sus empleados, bonificaciones y deducciones.
Las nóminas son una parte importante
a la hora de llevar la contabilidad de tu
negocio. En la contabilidad, el término
nómina indica la cantidad pagada a los
empleados por el trabajo que han
hecho en la empresa durante un
período determinado de tiempo,
normalmente mensual o trimestral.
CONTEXTUALIZACION
DEVENGADOS: Es el valor total de
ingresos que obtiene un empleado en
el mes en quincena. Este valor está
compuesto por el salario básico, horas
extras, recargos diurnos, nocturnos,
dominicales festivos, comisiones,
auxilio de transporte..
DEDUCCIONES: Son los valores que
se le descuenta de la nómina al trabajador. Entre estos valores se tienen los
aportes a salud y pensión que les corresponden al empelado. Las libranzas,
171
los embargos judiciales, fondo de solidaridad pensional cuando fuere el caso, la
retención en la fuente si hubiere lugar a ello y cualquier otro descuento
autorizado por el empleado.
APROPIACIONES: Son los valores que la empresa debe pagar, como lo es
salud, pensión en el porcentaje que le corresponde, riesgos profesionales, los
aportes parafiscales ( SENA, caja de compensación el ICBF), las prestaciones
sociales (Prima de servicios, cesantías, intereses de cesantías, dotación y
vacaciones).
NOMINA PARA PAGO DE SALARIOS 5000000 877,803 1755606 3511212

NOMBRE EMPRESA E.P.S LTDA NIT 800000000 LOGO DE LA EMPRESA
PERIODO DE PAGO FEBRERO 8,250,000 9.40
SUELDO TIEMPO DEVENGADO DEDUCCIONES

TOTAL
No. Nombres y Apellidos DEVENGADO Fondo TOTAL DEDUCCION NETO PAGADO
BASICO DIAS HORAS SUELDO HORAS EXTRAS COMISION AUXILIO TRANSP. OTROS Salud 4% Pensión 4% Retención Otros
Solidaridad
1 JAIME RUIZ 877,803 30 240 877,803 108,811 250,000 102,854 0 1,339,468 49,465 49,465 0 0 100,000 198,929 1,140,539
2 MARIA PEREZ 11,000,000 30 240 11,000,000 0 0 0 0 11,000,000 440,000 440,000 110,000 812,898 0 1,802,898 9,197,102
3 ANDRES LOPEZ 1,000,000 10 80 333,333 0 34,285 0 367,618 13,333 13,333 0 0 190,000 216,667 150,951
4 JHON RODRIGUEZ 1,200,000 30 240 1,200,000 0 102,854 0 1,302,854 48,000 48,000 0 0 75,000 171,000 1,131,854
5 JULIO SAMPER 877,803 20 160 585,202 0 68,569 0 653,771 23,408 23,408 0 0 300,000 346,816 306,955
6 ANGELICA CABALLERO 5,000,000 30 240 5,000,000 0 0 0 5,000,000 200,000 200,000 50,000 0 780,000 1,230,000 3,770,000
TOTALES 18,996,338 108,811 250,000 308,562 0 19,663,711 774,206 774,206 160,000 812,898 1,445,000 3,966,310 15,697,402
SUELDO TIEMPO SEGURIDAD SOCIAL EMPLEADOR APORTES PARAFISCALES PRESTACIONES SOCIALES

No. Nombres y Apellidos CAJA CESANTIAS
BASICO DIAS HORAS SALUD 8,5% PENSION 12% ARL O,522% TOTAL SENA 2% ICBF 3% TOTAL INTERESES 1% PRIMA 8,33% VACACIONES 4,17% TOTAL
COMPENS. 4% 8,33%
1 JAIME RUIZ 877,803 30 240 0 148,394 6,455 154,849 0 0 49,465 49,465 111,578 13,395 111,578 36,604 273,154
2 MARIA PEREZ 11,000,000 30 240 935,000 1,320,000 57,420 2,312,420 165,000 247,500 330,000 742,500 0 0 0 458,700 458,700
3 ANDRES LOPEZ 1,000,000 10 80 0 40,000 1,740 41,740 0 0 11,029 11,029 30,623 3,676 30,623 13,900 78,821
4 JHON RODRIGUEZ 1,200,000 30 240 0 144,000 6,264 150,264 0 0 39,086 39,086 108,528 13,029 108,528 50,040 280,124
5 JULIO SAMPER 877,803 20 160 0 70,224 3,055 73,279 0 0 19,613 19,613 54,459 6,538 54,459 24,403 139,859
6 ANGELICA CABALLERO 5,000,000 30 240 0 600,000 26,100 626,100 0 0 150,000 150,000 416,500 50,000 416,500 208,500 1,091,500
TOTALES $ 935,000 $ 2,322,618 $ 101,034 $ 3,358,652 $ 165,000 $ 247,500 $ 599,192 $ 1,011,692 $ 721,687 $ 86,637 $ 721,687 $ 792,147 $ 2,322,159
PAGADOR OBSERVACIONES PREPARADO POR REVISADO POR APROBADO POR CONTABILIZADO POR
172
NOMINA PARA PAGO DE SALARIOS 5000000 877,803 1755606 3511212
NOMBRE EMPRESA E.P.S LTDA NIT 800000000
PERIODO DE PAGO FEBRERO 8,250,000 9.40
SUELDO TIEMPO DEVENGADO DEDUCCIONES

TOTAL
No. Nombres y Apellidos DEVENGADO Fondo
BASICO DIAS HORAS SUELDO HORAS EXTRAS COMISION AUXILIO TRANSP. OTROS Salud 4% Pensión 4%
Solidaridad
1 JAIME RUIZ 877,803 30 240 877,803 108,811 250,000 102,854 0 1,339,468 49,465 49,465 0
2 MARIA PEREZ 11,000,000 30 240 11,000,000 0 0 0 0 11,000,000 440,000 440,000 110,000
3 ANDRES LOPEZ 1,000,000 10 80 333,333 0 34,285 0 367,618 13,333 13,333 0
4 JHON RODRIGUEZ 1,200,000 30 240 1,200,000 0 102,854 0 1,302,854 48,000 48,000 0
5 JULIO SAMPER 877,803 20 160 585,202 0 68,569 0 653,771 23,408 23,408 0
6 ANGELICA CABALLERO 5,000,000 30 240 5,000,000 0 0 0 5,000,000 200,000 200,000 50,000
TOTALES 18,996,338 108,811 250,000 308,562 0 19,663,711 774,206 774,206 160,000
SUELDO TIEMPO SEGURIDAD SOCIAL EMPLEADOR APORTES PARAFISCALES PRESTACIONES SOCIALES

No. Nombres y Apellidos CAJA CESANTIAS
BASICO DIAS HORAS SALUD 8,5% PENSION 12% ARL O,522% TOTAL SENA 2% ICBF 3% TOTAL
COMPENS. 4% 8,33%
1 JAIME RUIZ 877,803 30 240 0 148,394 6,455 154,849 0 0 49,465 49,465 111,578
2 MARIA PEREZ 11,000,000 30 240 935,000 1,320,000 57,420 2,312,420 165,000 247,500 330,000 742,500 0
3 ANDRES LOPEZ 1,000,000 10 80 0 40,000 1,740 41,740 0 0 11,029 11,029 30,623
 Análisis de la nómina liquidada.
ANALISIS DE LA NOMINA
El valor total de nómina devengada es de $ 6.492.073 para los 5 empleados
que se le plantea tener a la unidad productiva, en el apartado de deducciones
el total es de $ 478.224 del cual le se descuentan al total devengado,
generando así un total final de pago de nómina de $ 6.013.849; se entiende
también que la empresa tiene unas obligaciones para con el empleado que son
las apropiaciones que suman un total de $ 1.395.774 que debe pagar la
empresa distintas entidades por conceptos de seguridad al empleado, aportes
para fiscales y prestaciones sociales.
173
17.4.3 Administración del gasto
 Instrumento de recolección de información administración del gasto.
ENCUESTA SOBRE RECONOCIMIENTO DE GASTOS Y PASIVOS
Objetivo: evidenciar el método actual de administración de gastos
1. ¿que considera como gasto?
El capital que invierto para la realización de la actividad comercial de mi empresa
2. ¿Qué considera como pasivo?
El pasivo seria las deudas que tengo, que pueden abarcar gran cantidad de subdivisiones,
para poner un ejemplo puede ser las deudas a proveedores y también deudas a bancos
3. ¿de acuerdo a que considera que es buena opción adquirir un pasivo?
Al momento de invertir en la empresa, en si cualquier deuda que ayude a crecer a la

empresa y sea viable, será buena
4. ¿Qué diferencia encuentra entre un gasto y un pasivo?
El gasto es necesario, pero el pasivo es opcional, se refiere a que los gastos son
necesarios para la entidad, pero el pasivo es opcional ya que es por decisión si se quiere
o no obtener
5. ¿Cree que son más gastos que pasivos en su entidad? Responda con relación
al efectivo que ha gastado en el ultimo año
Los gastos de la entidad son mas en cuestiones de efectivo que los pasivos, pues se trata
en lo máximo de no endeudarse
174
17.5 COMPRAS Y VENTAS EN ACTIVIDADES ORDINARIAS
17.5.1 Instrumento de recolección de información
ENCUESTA SOBRE LA DINAMICA CONTABLE
Objetivo: tener claridad en la dinámica contable que tiene la organización
1. ¿Cuáles son los criterios de reconocimiento de ingresos?
El reconocimiento de un ingreso tiene como consecuencia un incremento de los recursos

de la empresa
2. ¿Los ingresos se reconocen de acuerdo con el marco técnico

contable colombiano (NIIF)?
Si, según apartados
3. ¿Identifican los componentes relacionados al reconocimiento de

ingresos contemplados en la NIIF 15 (cliente, contrato,
obligación de desempeño etc.)?
No, ya que es una empresa muy pequeña para realizar este tipo de reconocimientos
4. ¿La unidad productiva tiene reconocidos inventarios?
Si, pero solo se reconoce de una manera no técnica, como por ejemplo el Kardex
5. ¿Qué criterios tienen en cuenta para reconocer los inventarios?
Un aspecto podría ser la demandad ya que se controla la cantidad de productos para la

comercialización dependiendo de la demanda de los mismos y es allí donde se analiza y
cuantifica el inventario como tal
6. ¿Cuál sistema de inventarios y/o método de valuación utilizan?
No se tiene ningún sistema de inventarios, pero se realiza de manera

visual por el bien llamado tanteo productos.
175
17.5.2 Kardex
La unidad productiva no tienes un método de inventarios, debido a eso se propone el siguiente
con método promedio ponderado
NOMBRE DE LA COMPAÑIA VIVERES EUCALIPTO ll

A1ar
PLANTILLA PARA EL MANEJO DE INVENTARIOS (KARDEX) CODIGO DEL PRODUCTO Arroba de Arroz
POR EL METODO DE PROMEDIO $ 45.000
DESCRIPCION DEL PRODUCTO
COSTO UNITARIO DEL
PRODUCTO
ENTRADAS SALIDAS SALDO
FECHA DESCRIPCION VALOR UNITARIO
N° dcto. CANTIDAD VALOR CANTIDAD VALOR CANTIDAD VALOR
4/1/2019 Inventario inicial A1ar 45,000 30 1,350,000 30 1,350,000
4/5/2019 Compra Factura 201 44,250 10 420,000 40 1,770,000
4/7/2019 Venta Factura 103 44,250 15 663,750 25 1,106,250
4/12/2019 Compra Factura 203 45,281 15 705,000 40 1,811,250
4/20/2019 Devolucion en compra Factura 208 45,977 - 7 - 294,000 33 1,517,250
4/25/2019 Venta Factura 104 45,977 18 827,586 15 689,664
4/30/2019 Devolucion en venta Factura 106 45,977 - 7 - 321,839 22 1,011,503
TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL 22 UNIDADES $ 1,011,503.00

C1pa
PLANTILLA PARA EL MANEJO DE INVENTARIOS (KARDEX) CODIGO DEL PRODUCTO Caja de panela
COSTO UNITARIO DEL
PRODUCTO
4/1/2019 Inventario inicial C1pa 22,000 40 880,000 40 880,000
4/5/2019 Compra Factura 211 22,092 9 202,500 49 1,082,500
4/7/2019 Venta Factura 111 22,092 13 287,196 36 795,304
4/12/2019 Compra Factura 209 21,786 14 294,000 50 1,089,304
4/20/2019 Devolucion en compra Factura 211 21,983 - 10 - 210,000 40 879,304
4/25/2019 Venta Factura 112 21,983 20 439,660 20 439,644
4/30/2019 Devolucion en venta Factura 113 21,983 - 15 - 329,745 35 769,389
TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL UNIDADES 35 $ 769,389.00

AZ1lb
PLANTILLA PARA EL MANEJO DE INVENTARIOS (KARDEX) CODIGO DEL PRODUCTO LIBRA DE AZUCAR
COSTO UNITARIO DEL
PRODUCTO
4/1/2019 Inventario inicial AZ1lb 1,600 80 128,000 80 128,000
4/5/2019 Compra Factura 215 1,580 20 30,000 100 158,000
4/7/2019 Venta Factura 119 1,580 40 63,200 60 94,800
4/12/2019 Compra Factura 215 1,597 10 17,000 70 111,800
4/25/2019 Venta Factura 118 1,584 20 31,677 42 66,523
NOMBRE DE LA COMPAÑIA VIVERES ECUCALIPTOS ll

CODIGO DEL PRODUCTO LE1lt
PLANTILLA PARA EL MANEJO DE INVENTARIOS (KARDEX) litro de leche
POR EL METODO DE PROMEDIO DESCRIPCION DEL PRODUCTO
COSTO UNITARIO DEL PRODUCTO 1900

4/1/2019 Inventario inicial LE1lt 1,900 80 152,000 80 152,000
4/5/2019 Compra Factura 216 1,920 20 40,000 100 192,000
4/7/2019 Venta Factura 121 1,920 35 67,200 65 124,800
4/12/2019 Compra Factura 217 1,898 15 27,000 80 151,800
4/25/2019 Venta Factura 122 1,911 30 57,343 40 76,457

CODIGO DEL PRODUCTO FR1lb
PLANTILLA PARA EL MANEJO DE INVENTARIOS (KARDEX) libra de frijol

4/1/2019 Inventario inicial FR1lb 4,200 50 210,000 50 210,000
4/5/2019 Compra Factura 219 4,229 20 86,000 70 296,000
4/7/2019 Venta Factura 124 4,229 55 232,571 15 63,429
4/12/2019 Compra Factura 220 4,373 80 352,000 95 415,429
4/25/2019 Venta Factura 125 4,368 30 131,036 50 218,393

CODIGO DEL PRODUCTO LT1lb
PLANTILLA PARA EL MANEJO DE INVENTARIOS (KARDEX) libra de lenteja

4/1/2019 Inventario inicial LT1lb 2,500 40 100,000 40 100,000
4/5/2019 Compra Factura 222 2,400 20 44,000 60 144,000
4/7/2019 Venta Factura 127 2,400 50 120,000 10 24,000
4/12/2019 Compra Factura 223 2,487 65 162,500 75 186,500
4/25/2019 Venta Factura 128 2,475 18 44,550 22 54,450
176
NOMBRE DE LA COMPAÑIA
PLANTILLA PARA EL MANEJO DE INVENTARIOS (KARDEX) CODIGO DEL PRODUCTO

POR EL METODO DE PROMEDIO
COSTO UNITARIO DEL
PRODUCTO
N° dcto.
4/1/2019 Inventario inicial A1ar 45,000
4/5/2019 Compra Factura 201 44,250
4/7/2019 Venta Factura 103 44,250
4/12/2019 Compra Factura 203 45,281
4/20/2019 Devolucion en compra Factura 208 45,977
4/25/2019 Venta Factura 104 45,977
4/30/2019 Devolucion en venta Factura 106 45,977
TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL

COSTO UNITARIO DEL
PRODUCTO
N° dcto.
4/1/2019 Inventario inicial C1pa 22,000
4/5/2019 Compra Factura 211 22,092
4/7/2019 Venta Factura 111 22,092
4/12/2019 Compra Factura 209 21,786
4/25/2019 Venta Factura 112 21,983

COSTO UNITARIO DEL
PRODUCTO
N° dcto.
4/1/2019 Inventario inicial AZ1lb 1,600
4/5/2019 Compra Factura 215 1,580
4/7/2019 Venta Factura 119 1,580
4/12/2019 Compra Factura 215 1,597
4/25/2019 Venta Factura 118 1,584
CODIGO DEL PRODUCTO
PLANTILLA PARA EL MANEJO DE INVENTARIOS (KARDEX)
COSTO UNITARIO DEL PRODUCTO

N° dcto.
4/1/2019 Inventario inicial LE1lt 1,900
4/5/2019 Compra Factura 216 1,920
4/7/2019 Venta Factura 121 1,920
4/12/2019 Compra Factura 217 1,898
4/25/2019 Venta Factura 122 1,911
CODIGO DEL PRODUCTO
PLANTILLA PARA EL MANEJO DE INVENTARIOS (KARDEX)
COSTO UNITARIO DEL PRODUCTO
177
17.5.3 Reconocimiento del inventario
En el inventario de la unidad productiva se identifica que actualmente se

poseen 48 cubetas de huevos identificadas con el código HV1cb, las cuales
tienen un precio promediado de 466.993 pesos, dicha producto se tiene
almacenado para la venta; este precio será únicamente el del valor de
adquisición mas no el de la venta, el precio de adquisición es de 9.729
comprado al proveedor
17.5.4 Impuestos
La empresa Víveres Eucalipto II no se encuentra obligada a el pago de

impuestos ya que pertenece al régimen simplificado, donde solo cuenta con un
local definido para la comercialización de productos y tiene ingresos inferiores a
3500 UVT.
178
IMPUESTOS PARA LA EMPRESA VIVERES EUCALIPTO II
Impuesto sobre ventas No aplica
Impuestos directos No aplica
Impuestos indirectos No aplica
Impuesto territorial No aplica
17.5.5 Recomendaciones de impuestos
La empresa Víveres Eucalipto II, no está obligada a pagar ningún impuesto ya

que pertenece al régimen simplificado y su ingresos no superan 3500 UVT.
Las responsabilidades tributarias que se deben tener en cuenta son:

 Ingresos totales del año anterior, inferiores a $119´945.000
 Que no se desarrollen actividades de franquicia, concesiones, regalías o
cualquier otro sistema
 El monto de consignaciones bancarias deben ser inferiores a los $119
´945.000
 Debe declarar el impuesto Nacional al consumo, cada año
179
17.5.6 Carga tributaria aproximada
A partir de la declaración de renta de la unidad productiva, determine la carga

tributaria aproximada, con relación al impuesto de renta y al ICA. En caso de no
obtener la declaración de renta puede consultar o estimar los ingresos, costos y
gastos anuales para construir un ejercicio modelado. Recuerde consultar
oportunamente a su instructor frente a posibles dudas. Tenga en cuenta para
todos los temas vistos que usted debe previa aplicación del instrumento de
investigación realizar el diagnóstico, para proceder a presentar las propuestas
que le pide el proyecto.
17.5.7 Análisis factura de venta
La unidad productiva no cuenta con factura de venta, tampoco tiene una factura
de compra desterminada, la factura tanto de compra como de venta que se le
planteo a la entidad cumple con todos los requerimientos
17.6 RETENCIÓN EN LA FUENTE
17.6.1
ENCUESTA SOBRE RECONOCIMIENTO DE GASTOS Y PASIVOS
Objetivo: evidenciar el método actual de administración de gastos
1. ¿que considera como gasto?
El capital que invierto para la realización de la actividad comercial de mi empresa
2. ¿Qué considera como pasivo?
El pasivo seria las deudas que tengo, que pueden abarcar gran cantidad de subdivisiones,
para poner un ejemplo puede ser las deudas a proveedores y también deudas a bancos
3. ¿de acuerdo a que considera que es buena opción adquirir un pasivo?
Al momento de invertir en la empresa, en si cualquier deuda que ayude a crecer a la

empresa y sea viable, será buena
4. ¿Qué diferencia encuentra entre un gasto y un pasivo?
El gasto es necesario, pero el pasivo es opcional, se refiere a que los gastos son
necesarios para la entidad, pero el pasivo es opcional ya que es por decisión si se quiere
180
o no obtener
5. ¿Cree que son más gastos que pasivos en su entidad? Responda con relación
al efectivo que ha gastado en el ultimo año
Los gastos de la entidad son mas en cuestiones de efectivo que los pasivos, pues se trata
en lo máximo de no endeudarse
Incluir el instrumento para la recolección de información teniendo en cuenta a

qué régimen tributario pertenece la unidad productiva.
Basándose en el Estatuto Tributario argumente si la clasificación realizada es

correcta.
17.6.2 Responsabilidades frente a la retención en la fuente y reteica
7. Basándose en consultas, el RUT y otra documentación de la unidad

productiva, determine las responsabilidades que tiene frente a la retención
en la fuente y a que tarifa de reteica deben practicarle la retención en la
fuente a título de ICA.
8. Solicite en la unidad productiva el registro contable de por lo menos 4

transacciones en las cuales la empresa sea agente retenedor y 4
operaciones en las cueles le hayan practicado retención en la fuente.
Verifique de acuerdo con los conocimientos adquiridos si tales
contabilizaciones se realizaron correctamente o no. Realice las
recomendaciones pertinentes. Debe escanear y llevar a anexos la
investigación realizada
En caso de no tener acceso a la información solicitada de la empresa objeto de

estudio, realice modelos para dar respuesta a la actividad a realizar. Y
regístrelos en el proyecto como propuestas
17.7 ESTADOS FINANCIEROS.
181
DEBITO CREDITO ARRENDAMIENTOS
1 CAJA 17,000,000 BANCOS
TERRENO 37,850,000 BANCOS
CAPITAL 54,850,000 BANCOS
2 BANCOS 9,500,000 BANCOS
CAJA 9,500,000 BANCOS
3 VENTA 44,698,276 BANCOS
IVA GENERADO 7,151,724 CAJA
RTE FTE 1,117,457 CAJA
CAJA 50,732,543 CAJA
INVENTARIO 13,850,000 CAJA
COSTO VENTAS 13,850,000 CAJA
4 DEV VENTA 14,870,690 CAJA
RTE FTE 371,767 CAJA
INVENTARIO 13,850,000 CAPITAL
COSTO VENTAS 13,850,000 CLIENTES
5 VENTA 78,130,000 CLIENTES
IVA GENERADO 12,500,800 COMPRA
RTE FTE 1,953,250 COMPRA
CAJA 44,338,775 DEV COMPRA
CLIENTES 44,338,775 DEV COMPRA
INVENTARIO 8,730,000 DEV VENTA
COSTO VENTAS 8,730,000 DEV VENTA
6 DEV VENTA 7,825,000 HONORARIOS
IVA GENERADO 1,252,000 IVA DESCON
RTE FTE 195,625 IVA DESCON
CLIENTES 8,881,375 IVA DESCON
182
DEBITO CREDITO ARRENDAMIENTOS
1 CAJA 17,000,000 BANCOS
TERRENO 37,850,000 BANCOS
CAPITAL 54,850,000 BANCOS
2 BANCOS 9,500,000 BANCOS
CAJA 9,500,000 BANCOS
3 VENTA 44,698,276 BANCOS
RTE FTE 1,117,457 CAJA
INVENTARIO 13,850,000 CAJA
COSTO VENTAS 13,850,000 CAJA
4 DEV VENTA 14,870,690 CAJA
RTE FTE 371,767 CAJA
INVENTARIO 13,850,000 CAPITAL
COSTO VENTAS 13,850,000 CLIENTES
5 VENTA 78,130,000 CLIENTES
IVA GENERADO 12,500,800 COMPRA
RTE FTE 1,953,250 COMPRA
CAJA 44,338,775 DEV COMPRA
CLIENTES 44,338,775 DEV COMPRA
INVENTARIO 8,730,000 DEV VENTA
COSTO VENTAS 8,730,000 DEV VENTA
6 DEV VENTA 7,825,000 HONORARIOS
IVA GENERADO 1,252,000 IVA DESCON
RTE FTE 195,625 IVA DESCON
CLIENTES 8,881,375 IVA DESCON
INVENTARIO 8,730,000 IVA DESCON
COSTO VENTAS 8,730,000 IVA GENERADO
17.8 ANALISIS FINANCIERO
17.8.1 Análisis vertical y horizontal de balance general
183
17.8.2 Análisis vertical y horizontal del estado de resultados
Realice el análisis vertical y horizontal del estado de resultados y analícelo

detalladamente. (Tenga en cuenta que debe tomar los estados financieros
entregados por la unidad productiva o en su defecto lo que usted construyo)
EUCALIPTOS ll
NIT: 93380354-1
ESTADO DE SITUACION FINANCIERA
ESTADO DE LA SITUACION FINANCIERA COMPARATIVO 31 DE DICIEMPRE DE 2019 Y2018
(cifras expresadas en pesos Colombianos)
2018 2019 VARIACION ABSOLUTA VARIACION RELATIVA
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTES 12,850,000 16,950,000 4,100,000 32%
Efectivo y Equivalente al efectivo
Caja General 300,000 3,350,000 3,050,000 1017%
Activos Financieros 0%
Inversiones CDT 5,000,000 5,000,000 0 0%
Deudores Comerciales y otros
Clientes 950,000 1,200,000 250,000 -21%
Cuentas por cobrar a trabajadores 600,000 400,000 -33%
Inventarios.
mercancia 6,000,000 7,000,000 1,000,000 17%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 12,850,000 16,950,000 4,100,000 32%
ACTIVOS NO CORRIENTES 32,209,000 32,209,000 0 0%

Deudores LP
Clientes 250,000 250,000 0 0%
Propiedad Planta y Equipo
Equipo de Oficina 3,649,000 3,649,000 0 0%
Muebles y Enseres 15,060,000 15,060,000 0 0%
Computadores 1,250,000 1,250,000 0 0%
Vehiculos 12,000,000 12,000,000 0 0%
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 32,209,000 32,209,000 0 0%
TOTAL ACTIVOS 45,059,000 49,159,000 4,100,000 9%
PASIVOS Y PATRIMONIO
PASIVOS CORRIENTES 7,385,000 3,020,000 -4,365,000 -59%
Proveedores 6,885,000 2,500,000 0 -64%
Cuentas por Pagar (socios accioistas o tercero) 500,000 520,000 0 0%
TOTAL PASIVOS CORRIENTES 7,385,000 3,020,000 -4,365,000 -59%
PASIVOS NO CORRIENTES 0 0 0 0%
TOTAL PASIVOS NO CORRIENTES 0 0 0 0%
TOTAL PASIVOS 7,385,000 3,020,000 -4,365,000 -59%
PATRIMONIO 37,674,000 46,139,000 8,465,000 22%

CAPITAL PERSONA NATURAL 2,500,000 2,500,000 0 0%
Ganancias acumuladas
Utiilidades o Ganancias del ejercicio 35,174,000 43,639,000 0 24%
TOTAL PATROMONIO 37,674,000 46,139,000 8,465,000 22%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 45,059,000 49,159,000 4,100,000 9%
dfvadfgfdgd
184
EUCALIPTOS l
NIT: 93380354-1
2018 2019 VARIACION ABSOLUTA VARIACION RELATIVA ANALICIS HORIZONTAL VARIACION ABSOLITA
ACTIVO
Caja General 300,000 3,350,000 3,050,000 1017%
Inversiones CDT 5,000,000 5,000,000 0 0%
Clientes 950,000 1,200,000 250,000 -21%
Inventarios.
mercancia 6,000,000 7,000,000 1,000,000 17%

Deudores LP
Clientes 250,000 250,000 0 0%
Computadores 1,250,000 1,250,000 0 0%
Vehiculos 12,000,000 12,000,000 0 0%
TOTAL ACTIVOS 45,059,000 49,159,000 4,100,000 9%
Proveedores 6,885,000 2,500,000 0 -64%
TOTAL PASIVOS 7,385,000 3,020,000 -4,365,000 -59%
PATRIMONIO 37,674,000 46,139,000 8,465,000 22%
185
ANALICIS VERTICAL
EUCALIPTOS ll
NIT: 93380354-1
2018 2019 VARIACION ABSOLUTA VARIACION RELATIVA
ACTIVO
Caja General 300,000 3,350,000 3,050,000 1017%
Inversiones CDT 5,000,000 5,000,000 0 0%
Clientes 950,000 1,200,000 250,000 -21%
Inventarios.
mercancia 6,000,000 7,000,000 1,000,000 17%

Deudores LP
Clientes 250,000 250,000 0 0%
Computadores 1,250,000 1,250,000 0 0%
Vehiculos 12,000,000 12,000,000 0 0%
TOTAL ACTIVOS 45,059,000 49,159,000 4,100,000 9%
Proveedores 6,885,000 2,500,000 0 -64%
TOTAL PASIVOS 7,385,000 3,020,000 -4,365,000 -59%
PATRIMONIO 37,674,000 46,139,000 8,465,000 22%

CAPITAL PERSONA NATURAL 2,500,000 2,500,000 0 0%
Ganancias acumuladas
Utiilidades o Ganancias del ejercicio 35,174,000 43,639,000 0 24%
186
EUCALIPTOS ll
NIT: 93380354-1
2018 2019 VARIACION ABSOLUTA VARIACION RELATIVA ANALICIS HORIZONTAL VARIACION ABSOLITA
ACTIVO
Caja General 300,000 3,350,000 3,050,000 1017%
Inversiones CDT 5,000,000 5,000,000 0 0%
Clientes 950,000 1,200,000 250,000 -21%
Inventarios.
mercancia 6,000,000 7,000,000 1,000,000 17%

Deudores LP
Clientes 250,000 250,000 0 0%
Computadores 1,250,000 1,250,000 0 0%
Vehiculos 12,000,000 12,000,000 0 0%
TOTAL ACTIVOS 45,059,000 49,159,000 4,100,000 9%
Proveedores 6,885,000 2,500,000 0 -64%
1.1.1 Razones financieras
187
Calcule las razones financieras de los estados financieros de la unidad
productiva. Recuerde que debe presentar los indicadores (coeficientes
numéricos) y su respectiva interpreta
ción. (Tenga en cuenta que debe tomar los estados financieros entregados por
la unidad productiva o en su defecto lo que usted construyo
18 PRESUPUESTOS
9. ¿De qué forma establecen las metas a alcanzar en materia de ingresos

(ventas)?
10. ¿Elaboran presupuesto de ingresos y costos?
11. ¿Qué factores tienen en cuenta a la hora de elaborar el presupuesto de
ingresos?
12. ¿Con cuál método proyectan los ingresos?
13. ¿Qué sistema de costeo aplican?
14. ¿Con qué método y cuáles variables tienen en cuenta para presupuestar
el costo?
Si la unidad productiva no realiza estimaciones presupuestales, responda las

preguntas a manera de propuesta de aplicación para la unidad productiva.
18.2 PRESUPUESTOS DE VENTA Y COSTOS
188
 En una hoja realice el presupuesto de ventas para 5 años (nombre la hoja
de Excel como “ventas”).
CEDULA PRESUPUESTAL DE VENTAS O INGRESOS ORDINARIOS No.1

PROMEDIO INFLACIONARIO 4,718
4.7%
AÑO 0 1 2 3 4 5
 En otra hoja elabore la proyección de costos para 5 años (nombre la hoja de
Excel como “costos”). Tenga en cuenta que el componente del costo mano
de obra, es producto de la cédula de personal.
CEDULA PRESUPUESTAL DE VENTAS O INGRESOS ORDINARIOS No.1

PROMEDIO INFLACIONARIO 4,718
4.7%
AÑO 0 1 2 3 4 5
18.3 GASTOS
18.3.1 Instrumento de recolección de información de gastos.
En la semana anterior, se proyectaron ventas y costos, lo cual implica la

estimación de las dos primeras partidas del estado de resultados (sin tener en
cuenta devoluciones rebajas y descuentos). A partir de los valores
presupuestados se puede determinar la utilidad bruta en ventas proyectada.
Es hora de terminar la estimación del estado de resultados a través de la
elaboración del presupuesto de gastos e iniciar la proyección del balance
general por medio del flujo de caja descontado.
Mediante un documento incluya en su proyecto la siguiente información, acerca
de la unidad productiva, recuerde agregar como anexo el instrumento de
recolección de información.
15. Forma y método utilizado para realizar las estimaciones de gastos.
16. Factores externos e internos tenidos en cuenta en las proyecciones.
17. ¿Elaboran flujo de caja descontado?
18. ¿Cuál es el propósito de la administración al realizar presupuestos?
Si la unidad productiva no presupuesta el gasto y/o no elabora flujo de caja

descontado, construya la información como propuesta de aplicación para la
unidad productiva.
18.3.2 Presupuesto de gastos JHON
En el libro de Excel que contiene las cedulas de ventas y costos realizados la

semana anterior, realice las siguientes actividades, adicionando las hojas
señaladas a continuación.
189
19. En una hoja realice el presupuesto de gastos para 5 años (nombre la
hoja como “Gastos”). Recuerde que algunas partidas del gasto como la
depreciación o los intereses son resultados de otras cédulas presupuestales
.
20. En otra hoja elabore el flujo de cada descontado para 5 años (nombre la
hoja como “FCD”). Recuerde tener en cuenta las ventas de contado y a
crédito de acuerdo con la política de ventas de la unidad productiva.
Para la elaboración de las actividades, tenga en cuenta los ejercicios realizados
en formación y las especificaciones de su instructor. Frente a posibles dudas,
recuerde realizar las consultas oportunamente.
18.4 PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS
Al finalizar la semana 2, se cuenta con los cálculos necesarios para construir el

Estado de Resultados y el Estado de Situación Financiera proyectados a 5
años. El componente de otros resultados integrales no es acostumbrado
proyectarlo por la naturaleza misma de sus componentes, y si tuviese lugar
dicha proyección, no estaría dentro del alcance de la orientación del programa
Tecnólogo en Gestión Empresarial.
En el mismo libro de Excel que se ha venido complementando en las dos

semanas anteriores, adicione las siguientes hojas.
 Estado de Resultados.
 Estado de situación Financiera.
Tenga en cuenta que los informes financieros, se deben proyectar a 5 años, y

en éste importante paso, todo el trabajo de las dos semanas anteriores se
concatena y cualquier error, puede significar el no cumplimiento de la ecuación
patrimonial en el Estado de Situación Financiera de cada periodo proyectado,
por lo cual se debe ser muy cuidadoso en el manejo de la información.
Es necesario tener en cuenta los ejercicios realizados en formación y las
especificaciones de su instructor. Frente a posibles dudas, recuerde realizar las
consultas oportunamente.
19 GESTIÓN ESTRATÉGICA
19.1 MATRICES
Elabore las matrices EFE, EFI, MPC, DOFA Y PEYEA, (para cada matriz
explique la conformación de las misma e indique dentro del proyecto formativo
en que numeral esta la investigación que corresponde a cada uno de los
factores (debilidades, fortalezas, amenazas, oportunidades, etc) que integran
las matrices.) explique del porqué de los valores asignados a peso y
calificación para cada matriz.
190
Recuerde que ellas se realizan, teniendo en cuenta el diagnóstico externo e
interno realizado en las fases anteriores. De tal manera que debe leer todo el
trabajo para que las matrices tengan coherencia con lo consignado en el
proyecto. Para esta actividad puede construir su propio documento Excel o
puede utilizar el archivo de Excel adjunto denominado GE-G020-E002-Cuadro
de mando integral, donde se encuentra una hoja de Excel destinada a cada
matriz. Esta actividad deberá ser revisada por su instructor quien le indicará los
aspectos a mejorar.
Recuerde incorporar este avance dentro del contenido de su proyecto formativo
con un análisis detallado de cada matriz. Presente un análisis detallado de
cada matriz.
19.1.1 Matriz EFE
19.1.2 Matriz EFI
19.1.3 Matriz MPC
19.1.4 Matriz DOFA
19.1.5 Matriz PEYEA
19.1.6 Perspectivas
Recuerden que las perspectivas se leen e interpretan partiendo del aprendizaje

y crecimiento hasta llegar a lo financiero, porque los esfuerzos en una
perspectiva repercuten en la siguiente.
 Aprendizaje y crecimiento:
¿Cómo debe aprender y mejorar la organización?
 Procesos internos:
Para Lograr Satisfacer A Los Clientes ¿Cuál Es El Nivel De Exigencia De Los
Procesos En La Empresa?
 Clientes:
Para alcanzar la visión ¿cómo deben ver los clientes a la unidad productiva?-
 Perspectiva financiera
¿Cómo Se Satisfacen Las Necesidades del empresario?
Detalle como conforma la Perspectiva Financiera
19.1.7 Mapa matricial diagnóstico
191
El Mapa Matricial Diagnóstico donde relacione las perspectivas (aprendizaje
organizacional, procesos internos, mercado y cliente, financiera), con los
factores externos e internos positivos y negativos tomados de la matriz DOFA.
19.1.8 Relación de estrategias, objetivos e iniciativas
Relacione en una matriz las perspectivas: con las estrategias, objetivos e

iniciativas.
19.1.9 Indicadores
Indicadores, acordes a: La perspectiva, estrategia, objetivos e iniciativas

trazados.
19.1.10 Mapa estratégico
Teniendo en cuenta las matrices anteriores y las estrategias planteadas,

construya el mapa estratégico (gráfico), recuerde que en este se deben
identificar las cuatro perspectivas básicas y en cada una y de acuerdo con las
estrategias, los respectivos objetivos estratégicos que se pretende cumplir
19.1.11 Cuadro de mando integral
Una vez elaboradas las matrices y el mapa estratégico, construya el cuadro de

mando integral en el que se identifiquen: perspectivas, estrategias, objetivos
estratégicos, indicadores (estos de acuerdo con las hojas de vida anteriores y
los objetivos estratégicos planteados) y teniendo en cuenta la identificación de
todos sus elementos, así como el respectivo semáforo que indica la tendencia
del indicador y su relación con la meta; y la iniciativa.
Puede construir su propio documento Excel o puede utilizar el archivo de Excel
adjunto denominado GE-G020-E002-Cuadro de mando integral.xls, donde se
encuentra una hoja de Excel que contiene las perspectivas, el mapa estratégico
que usted elabora y las columnas a desarrollar que son:
Objetivos estratégicos
Estrategia relacionada
Indicadores (variables cuantitativas y cualitativas)
Índices (unidad de medida del desempeño de las variables)
Tipo de indicador
Unidad de medida
Periodicidad
Fuente
Responsable de la medición
Parámetros meta
Posición lograda
Rango (semáforo)
Iniciativa
192
Recursos necesarios
Presupuesto
20. CONCLUSIONES
Tenga presente que las conclusiones deben realizarse para cada una de las
fases del proyecto y deben dar respuesta a cada uno de los objetivos
específicos planteados. Debe utilizar viñetas para separar las conclusiones
193
RECOMENDACIONES
194
BIBLIOGRAFÍA
195
WEBGRAFÍA
196
ANEXOS
Anexo A. CAMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ
197
198
199
200
19.1.12 Competidores
201
202
203

Diseño de procedimientos administrativos para empresa de víveres

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DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE

LA EMPRESA VIVERES EUCALIPTO II UBICADA EN EL BARRIO VILLA

NICOLAS BELTRAN GODOY

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

NICOLAS BELTRAN GODOY

Proyecto formativo para optar el título de Tecnólogo en Gestión empresarial

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

Bogotá, 27 de Junio de 2020

Deseamos que todo el esfuerzo desarrollado en este documento se vea

Un agradecimiento especial a la instructora Esmeralda Castro Moreno por su

Agradecemos al señor Carlos Alberto Cáceres Hernández por su completa

1 CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA 17

3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 19

3.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 19

4.1 OBJETIVO GENERAL 20

4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 20

6.1 MARCO TEÓRICO 22

6.2 MARCO CONCEPTUAL 22

6.3 MARCO ESPACIAL O GEOGRAFICO 22

6.4 MARCO TEMPORAL 22

6.5 MARCO LEGAL 22

7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 24

7.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 24

7.3 FUENTES DE INFORMACIÓN 24

7.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO 24

7.6 DISEÑO MUESTRAL 25

8 ANÁLISIS DE TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y TENDENCIAS 28

8.1 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN 28

8.2 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES 31

9.1 INFORME DEL ANÁLISIS EXTERNO 33

9.3 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR PRODUCTIVO 35

9.4 SISTEMA ABIERTO 35

9.5 PROCESO ADMINISTRATIVO 35

9.6 PLATAFORMA ESTRATÉGICA 36

9.8 CADENA DE VALOR 37

10 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 38

10.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 38

10.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 38

10.3 SUBSISTEMAS DE TALENTO HUMANO 38

11 GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 39

11.1 DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 39

11.2 PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 39

11.3 PROTOCOLO DE MANEJO DE CONFLICTOS Y PLAN DE INCENTIVOS 39

11.4 TABLA DE INDICADORES DE TALENTO HUMANO 39

12 GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO 40

12.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 40

12.2 MATRIZ DE PELIGROS 40

12.5 INDICADORES DE SALUD OCUPACIONAL 40

13.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 41

13.2 ANALISIS DE LA OFERTA 41

13.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA (CONSUMIDOR) 41

13.4 TIPOS DE MERCADO 41

13.5 ANÁLISIS SITUACIONAL 42

13.6 PERFIL DEL CONSUMIDOR OBJETIVO 42

13.7 MERCADO TOTAL POTENCIAL Y OBJETIVO 42

14 GESTIÓN DEL SERVICIO -FIDELIZACIÓN DE CLIENTES 43

14.1 DISEÑO Y APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE SERVICIO AL CLIENTE

14.2 PLAN DE MEJORAMIENTO DE SERVICIO AL CLIENTE 43

14.3 PROPUESTA DE BASE DATOS PERSONALES DE LOS CLIENTES 43

14.4 PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN AL CLIENTE PARA LA UNIDAD PRODUCTIVA: 44

15.1 ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN 45

15.2 IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DEL TIPO DE PRODUCTO O SERVICIO 45