Вы находитесь на странице: 1из 61

Запуск лоукост-авиакомпании

в России

Материалы для участников McKinsey Business Diving 2015

Первый тур
28 февраля 2014

КОНФИДЕНЦИАЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ, СОБСТВЕННОСТЬ McKINSEY & COMPANY


Любое использование этого документа без специального разрешения McKinsey & Company строго запрещено
График работы над проектом и этапы погружения
в мир консалтинга
02.03 09.03 16.03 23.03 30.03

1 тур. Разработка предложения (LoP1) для клиента 28.02-9.03

2 тур. Работа над проектом 14.03-22.03

Полуфинал. Работа в офисе клиента,


интервью с менеджментом компании 28.03
29.03-
Разработка рекомендаций для клиента
03.04

Финал. Презентация решения


топ-менеджменту компании 4.04

1 тур 2 тур Полуфинал Финал

▪ 400+ команд ▪ 40+ команд ▪ 10+ команд ▪ 5 команд


Число команд,
прошедших отбор

▪ Коммерческое ▪ Презентация для ▪ Презентация ▪ Финальная


Конечный продукт предложение (pdf) обсуждения (pdf) рекомендаций (на презентация (pdf)
флипчарте)

▪ Установочный тренинг ▪ Звонок c консуль- ▪ Коучинг-сессии ▪ Подробная обрат-


Поддержка McKinsey по участию в тантом McKinsey, для команд ная связь
чемпионате детальные ▪ Сессия интервью ▪ Торжественный ужин с
▪ Горячая линия комментарии к партнерами компании
презентации

1 Letter of Proposal – предложение о сотрудничестве

McKinsey & Company | 1


Содержание

▪ Вводная информация по проекту

▪ Обзор отрасли

▪ Обзор бизнеса Air France-KLM

▪ Обзор характеристик лоукостеров

▪ Обзор успешных лоукостеров мира

▪ Обзор рынка авиаперевозок России

McKinsey & Company | 2


Обращение CEO Air France-KLM

Уважаемые консультанты!

Мы пересматриваем нашу стратегию развития, и


хотели бы обратиться за помощью к консультантам.
Одна из опций, которую мы рассматриваем – это
запуск новой авиакомпании в России, которая
занималась бы лоукост пассажирскими
авиаперевозками. Мы верим в значительный
потенциал рынка лоукостеров в России, учитывая
практически полное отсутствие игроков в этом
сегменте на текущий момент.
Мы обеспокоены, что никому ранее не удавалось
успешно запустить подобный бизнес на территории
России. Возможно, мы не знаем всех деталей,
поэтому хотели бы попросить вас разобраться в
этом вопросе и изложить ваше видение.
Конкретнее, на данном этапе мы хотели бы
попросить вас ответить на вопрос, есть ли
потенциал у сегмента лоукост пассажирских
перевозок в России на горизонте до 2025 года?
Мы будем готовы продолжить сотрудничество с
командой консультантов, предложившей наиболее
проработанный взгляд на ситуацию.

С уважением,
СЕО

McKinsey & Company | 3


Письмо партнера

From Aygool Khalikova


To Project Team
Новый проект для Air France-KLM

Дорогая команда,

Для нас это отличная возможность начать работу со столь крупной и уважаемой
компанией как Air France-KLM!
Я очень надеюсь, что вы сможете мобилизовать все свои силы, чтобы за
ближайшую неделю подготовить качественное LoP, соответствующее критериям,
озвученным руководством компании.
Я уверена, что вы и сами прекрасно понимаете, в каком направлении стоит начать
работу, но хотела бы все же поделиться с вами несколькими мыслями, которые
могут помочь вам обеспечить быстрый и успешный старт.
• Во-первых, обратите внимание, на какой вопрос нас просят ответить. Это
поможет вам избежать лишней работы и не углубляться в детали там, где в этом
нет необходимости. Приоритизируйте и говорите только о важном!
• Во-вторых, нам определенно потребуется проработать вопрос достаточно
широко: не только с точки зрения экономической привлекательности, но и с точки
зрения реализуемости проекта в текущих условиях.

Удачи,
Айгуль Халикова

McKinsey & Company | 4


Письмо эксперта

From Dmitry Savitsky


To Project Team
Рекомендации по подготовке LoP для Air France-KLM

Коллеги,

Поздравляю вас с уникальной возможностью помочь Air France-KLM развить свой


бизнес в России! Для нас это отличный шанс продемонстрировать весь
накопленный в нашей компании опыт. Я уже подготовил для вас материалы для
ознакомления с рынком авиаперевозок в России, смотрите их далее. Надеюсь, что
они окажутся полезны в ходе работы над LoP.
Я ознакомился с обращением СЕО Air France-KLM и набросал свое видение
ключевых блоков анализа в рамках разработки LoP. Не забывайте, что это всего
лишь рекомендация. С моим видением вы можете ознакомиться далее.
Я бы также хотел обратить ваше внимание на те критерии, которым удовлетворяют
наиболее успешные коммерческие предложения. Наш опыт показывает, что если
вы сможете подготовить LoP, им соответствующее, успех будет вам обеспечен!
Я также готов буду с вами созвониться и обсудить ключевые вопросы по индустрии,
если Air France-KLM выберет вас в качестве своей команды консультантов.
Держите в курсе!

С уважением,
Дмитрий Савицкий

McKinsey & Company | 5


Рекомендуемые экспертом блоки анализа к проработке

Прогноз роста рынка ▪ Анализ мирового рынка лоукост авиаперевозок


лоукост пассажирских ▪ Анализ рынка авиаперевозок в России
авиаперевозок в России1 ▪ Прогноз роста рынка лоукост перевозок в России
до 2025 года

Обоснование ▪ Анализ законодательной базы для работы лоукост-авиаперевозчика


реализуемости проекта ▪ Анализ опыта других лоукостеров на российском рынке
по запуску лоукост ▪ Анализ возможности снижения себестоимости по сравнению
перевозчика в России с традиционными авиаперевозчиками
▪ Анализ необходимого опыта и ресурсов Air France-KLM для запуска
лоукостера в России

▪ Список основных блоков анализа, необходимых для реализации


План дальнейших работ проекта по разработке стратегии запуска лоукост авиакомпании
по проекту ▪ Примерный график проведения анализов по проекту
▪ Необходимые для проведения анализов данные

▪ ФИО
Презентация команды ▪ Предыдущий релевантный опыт
консультантов ▪ Контакты (email и мобильный)
▪ Фото

1 Такими перевозками считаются в том числе международные с одним из концов маршрута в аэропорту, расположенном в России

McKinsey & Company | 6


Выделенные экспертом составляющие успешного коммерческого
предложения
Содержание LoP Презентация LoP

Покрытие основных
Четкость и логичность
вопросов и расстановка
структуры презентации
приоритетов

Глубина проработки и Профессионализм


качество анализа визуализации презентации

Качество и логичность Профессионализм


выводов из анализа команды консультантов

McKinsey & Company | 7


Пакет документов, который был отправлен вашей команде

Документ из внутренней базы знаний с обзором индустрии


авиаперевозок

Презентации от отдела Research & Information с обзорами


▪ Бизнеса Air France-KLM в мире и в России
▪ Типичных характеристик авиакомпаний-лоукостеров
▪ Кейсов наиболее успешных международных лоукостеров

▪ Презентация от внутреннего эксперта с обзором рынка


авиаперевозок в России

В ходе подготовки коммерческого предложения ваша


команда может обращаться к любым общедоступным
источникам с указанием ссылок на них

McKinsey & Company | 8


Формальные требования к представлению работы

Оформление Сроки

▪ Решения должны быть представлены ▪ Презентации необходимо


в виде презентаций в формате PDF загрузить в личный кабинет команды на
на русском языке, дополнительные сайте www.businessdiving.com
материалы рассматриваться не будут ▪ В случае успешной загрузки решения
▪ Максимум 10 слайдов, включая команда получит уведомление на
– 1 заглавную страницу разработанного электронный адрес
предложения с названием ▪ Крайний срок приема решений 1 тура –
команды, фамилиями и контактными 10 марта 2:00 ночи
данными участников ▪ Результаты будут оглашены на сайте, в
– 1 финальную страницу официальных группах в социальных сетях
с представлением команды консультантов и разосланы участникам не позднее 12:00
▪ Название файла: 14 марта
"1round_название_команды_англ.
буквами.pdf", например
"1round_best_team.pdf"

▪ Если у вас возникнут вопросы или проблемы, обращайтесь


к нам по горячей линии business_diving@mckinsey.com
▪ Или через форму на сайте www.businessdiving.com

McKinsey & Company | 9


Содержание

▪ Вводная информация по проекту

▪ Обзор отрасли

▪ Обзор бизнеса Air France-KLM

▪ Обзор характеристик лоукостеров

▪ Обзор успешных лоукостеров мира

▪ Обзор рынка авиаперевозок России

McKinsey & Company | 10


Индустрия авиаперевозок показывала быстрый рост во всех
основных регионах на протяжении последних ХХ лет
Revenue passenger miles by region1, billions

10 000

9 000 US

8 000

7 000 Europe
CAGR:
6 000 4.9%

5 000

4 000 Asia

3 000

2 000

1 000 Other

0
1990 95 2000 05 10 15 20 25 30 2035

1 RPM is calculated by airlines based in the respective region

SOURCE: Airline Monitor McKinsey & Company | 11


Крупнейшими игроками на рынке являются Lufthansa group, United
Continental и Delta Air Lines
Top 20 airlines by revenue, 2012, USD billions

Lufthansa Group 38.9


United Continental 37.2
Delta Air Lines 36.7
Air France/KLM 33.1
FedEx 27.2
AMR Corporation 24.9
International Airlines Group 23.4
Emirates Group 21.1
ANA Group 17.8
Southwest Airlines 17.1
Qantas 16.3
Air China 16.0
China Southern Airlines 15.8
Japan Airlines 14.9
US Airways 13.8
China Eastern Airlines 13.8
LATAM Airlines 13.3
Cathay Pacific Group 12.8
Singapore Airlines 12.2
Air Canada 12.1

Ø 20.9

SOURCE: Airline Business McKinsey & Company | 12


Тем не менее, авиаиндустрия в целом является 8-ЛЕТНИЙ ЦИКЛ

убыточным звеном в цепочке создания стоимости Создание стоимости

Средняя экономическая прибыль, млрд. долл. США, 2004-2011 Разрушение стоимости

0,5 0,2
-0,2 0,3
0,6 -3,7
0,7

-17,0

Estimate2

1,3 -16,0-18,0
0,5 0,0-2,0
Manufac- Lessors MRO Ground Catering Airports3 ANSP Airlines CRS Travel Freight Total
turers agents Forwarders

1 Based on invested capital excluding goodwill, extrapolated to total industry


2 Sample too small to give meaningful estimate
3 Economic profit for airport sector extrapolated based on weighted average of sample excluding AENA. AENA subsequently added back to sector
estimate

SOURCE: McKinsey value chain model McKinsey & Company | 13


Чтобы быть прибыльными, авиакомпаниям необходимо оптимально
балансировать количество эконом- и бизнес- мест в самолете
ИЛЛЮСТРАТИВНО

Средние цены (долл. США): $5000 $1000 $200

Операционные
издержки авиакомпании
на 11-часовой полет:
$170 000

▪ Немногие пассажиры готовы и могут ▪ Некоторые пассажиры ▪ Эластичность спроса туристов по цене
оплатить высокую цену премиальных готовы платить больше очень высока, поэтому компании могут
продуктов. за «экономичный заполнять салон с помощью низких цен на
премиум». билеты
▪ Заполненный отсек премиум-класса
может покрыть 75% всех издержек на ▪ Цены «экономичного ▪ Цены, достаточно низкие для
полет. премиума» находятся стимулирования «туристического» спроса,
выше издержек на них. могут покрыть низкие предельные издержки
▪ Однако премиальные пассажиры
на пассажира, но часто находятся ниже
летают недостаточно часто (обычно ▪ Спрос на
полных издержек на место.
по понедельникам/четвергам), чтобы «экономичный
отсек был постоянно полностью премиум» также очень ▪ Кроме того, без определенных ограничений
оплачен. вариативен, и по тарифам, пассажиры, готовые заплатить
компания может терять больше, будут покупать места дешевле, что
▪ Авиакомпания несет значительные
деньги на пустых в итоге приведет к серьезному снижению
постоянные издержки по
креслах выручки.
обеспечению этих мест в течение
недели.

ИСТОЧНИК: McKinsey & Company McKinsey & Company | 14


В индустрии традиционно принят ряд ключевых индикаторов
операционной эффективности авиакомпаний

PRASK Доходность
(выручка (выручка Загрузка
x
с пассажиров/ с пассажиров/ (RPK/ASK)
ASK1) RPK2)

RASK
Полная
(полная
операционная ASK
операционная
выручка
выручка/ASK)

CASK
(полные
Издержки ASK
операционные
издержки/ASK)

1 ASK, Available seat kilometers – место-километры


2 RPK, Revenue passenger kilometers – пассажиро-километры

SOURCE: US Department of Transportation Form41 via UBMAVIATION McKinsey & Company | 15


Значительная часть издержек авиакомпаний фиксирована,
что вынуждает их бороться за прибыльность рейсов любой ценой
Примеры драйверов Доля группы издержек
Структура прибыли авиакомпании выручки и издержек в общих издержках
Количество билетов
x
Билетная
▪ Продукты и напитки
Выручка Средняя цена билета ▪ Duty Free на борту
и т.д.
на пас- +
Продажи на борту
сажира
▪ Аренда автомобилей
Небилетная и гостиниц
+
▪ Страховка
▪ Плата за багаж
Прочие продажи ▪ Доступ к vip-залу
ожидания и т.д.

Переменные
▪ Кейтеринг

издержки
Переменные издержки на пассажира ▪ Предоставление
продаж 20%
▪ Переменные
аэропортовые сборы
Прибыль
на пас- - Издержки, относящиеся к рейсу, на рейс
сажира Издер- ▪ Аэропортовые сборы
жки на ▪ Авиасборы 25%
рейс Издержки во время рейса за час ▪ Обслуживание
Издержк

Фиксированные издержки
+
и за час в рейсе
Издержки в рейсе1 Рейсовых часов
▪ Топливо
на пас- + +
на самолет
▪ Обслуж. на борту 25%
сажира Издер- x ▪ Экипаж
жки Часов
Пас- в рейсе
рейса
сажиров на рейс ▪ Амортизация
на пас- 15%
на рейс Постоянные издержки на самолет ▪ Процентные платежи
сажира
Свободных
мест на рейс
x ▪ Расходы на продажи
Продано билетов/свободных мест ▪ Административные 15%
расходы
Административные и прочие издержки на пассажира

ИСТОЧНИК: McKinsey & Company McKinsey & Company | 16


Компании подходят к максимизации прибыли различными способами
НЕИСЧЕРПЫВАЮЩЕ

FlyNet – Economy
Снижение издержек доступ Couch –
по сравнению в Интернет кресла-диваны
с конкурентами на борту в эконом-
самолета классе

Монопольное Кабинки Яркий бренд


обслуживание первого Virgin и фигура
некоторых класса в Ричарда
маршрутов самолетах Брэнсона
А380

Дифференциация Премиальный Блюда a la


и предложение зал ожидания carte в салоне
уникальных в аэропорту самолета
сервисов Хитроу

ИСТОЧНИК: сайты авиакомпаний, McKinsey & Company McKinsey & Company | 17


Содержание

▪ Вводная информация по проекту

▪ Обзор отрасли

▪ Обзор бизнеса Air France-KLM

▪ Обзор характеристик лоукостеров

▪ Обзор успешных лоукостеров мира

▪ Обзор рынка авиаперевозок России

McKinsey & Company | 18


Описание компании

Штаб-квартира
Основана в 2004 году находится в
Основные хабы
Air France-KLM — путем слияния аэропорту имени
европейская французской Шарля де Голля,
▪ Парижский Шарль
де Голля
холдинговая Air France недалеко от Парижа.
авиакомпания и нидерландской Компания является
▪ Амстердамский
Схипхол
KLM членом альянса
Sky Team

В состав группы входят

ИСТОЧНИК: Air France-KLM McKinsey & Company | 19


Бизнес Air France-KLM стабильно растет на протяжении последних
четырех лет в среднем на 3 процента ежегодно
Объем пассажироперевозок группы Динамика выручки группы
Млрд место-километров (ASK) Млрд евро

+3% p.a.
+3% p.a.
280 272,4 26 25,6 25,5
268,0 24,4
260 251,0 250,8 24 23,6
240 22
220 20
200 18
180 16
160
14
140
12
120
100 10
80 8
60 6
40 4
20 2
0 0
2010 11 12 2013 2010 11 12 2013

ИСТОЧНИК: Air France-KLM McKinsey & Company | 20


Маршрутная сеть Air France-KLM (лето 2014)

Северная Америка
Европа

Направлений
Направлений
Вест-Индия
Азиатско-тихоокеанский регион

Африка и Ближний Восток


Направлений
Направления
Южная Америка
Индийский океан
Направление

Направлений Направления

ИСТОЧНИК: Air France-KLM McKinsey & Company | 21


Парк самолетов группы Air France-KLM (1/2)
Заказы
Количество самолетов в парке самолетов
Тип Самолета Название самолета Ед. Ед.

Embraer E-190 38
Embraer 145 20
Fokker 70 20

Embraer E-170 16

ATR 42-500 15
Ближне-
магистральный Bombardier CRJ700 15

Bombardier CRJ1000 13

Bombardier CRJ100ER 10

ATR 72-500 10

Embraer 135 5

Boeing 737-800 66 9

Airbus A320-200 51
Средне-
магистральный Airbus A319-100 41

Boeing 737-700 27

ИСТОЧНИК: Air France-KLM McKinsey & Company | 22


Парк самолетов группы Air France-KLM (2/2)
Заказы
Количество самолетов в парке самолетов
Тип Самолета Название самолета Ед. Ед.

Airbus A321-200 25 25

Airbus A318-100 18 18
Средне-
магистральный Boeing 747-400 14 14

Boeing 737-900 55

Boeing 777-300ER 45 45 8

Boeing 777-200ER 40 40

Airbus A330-200 27 27

Boeing 747-400M 15 15
Дальне-
магистральный Airbus A340-300 13 13

Airbus A380-800 10 10

Airbus A330-300 44

Airbus A350-900 25

Boeing 787-9 34

ИСТОЧНИК: Air France-KLM McKinsey & Company | 23


Содержание

▪ Вводная информация по проекту

▪ Обзор отрасли

▪ Обзор бизнеса Air France-KLM

▪ Обзор характеристик лоукостеров

▪ Обзор успешных лоукостеров мира

▪ Обзор рынка авиаперевозок России

McKinsey & Company | 24


Лоукостеры обеспечивают более низкие издержки по сравнению
с традиционными авиакомпаниями
Авиакомпании-лоукостеры Авиакомпании полного цикла

Количество
▪ 148 мест в Boeing 757-200 ▪ 128 мест в Boeing 757-200
кресел

Межрейсовая
▪ Быстрая (до 25 мин.) межрейсовая ▪ Длительная (до 1 часа) межрейсовая
подготовка самолета подготовка самолета из-за большого
подготовка
трафика в крупных аэропортах

Дальность
▪ Прямые короткие рейсы без пересадок ▪ Длительные перелеты, в том числе
с пересадками
полета

▪ Использование небольших и дешевых ▪ Использование больших авиахабов


Аэропорты аэропортов с простым наземным
обслуживанием

▪ Авиабилеты продаются ▪ Большинство билетов продается через


Каналы продаж напрямую через интернет агентство

Дополнитель-
▪ Никаких излишеств, при этом ▪ Разнообразное бортовое питание, наличие
дополнительная плата взимается за бизнес-класса и развлекательных
ные услуги
провоз багажа, питание, выбор места программ

▪ Использование воздушных судов одного ▪ Разнообразные типы самолетов


Парк самолетов типа – дешевое обслуживание

Примеры
авиакомпаний McKinsey & Company | 25
Для пассажиров это означает более низкие цены… Прямые перелеты
Цены1 на билеты в рублях
Перелеты с пересадкой

Амстердам- Лондон- Мадрид-


Лондон Франкфурт Лондон-Париж Амстердам

10,6 16,1 7,3 – 11,6 11,1


Традиционные авиакомпании

8,2 -15,3 11,0 – 15,7 12,0 – 43,6 7,3 – 10,6

4,0 - 26,3 6,6 – 8,7 4,4 – 7,7 11,6 – 58,6

6,3 – 7,5 – 5,3 – 6,2 –

12,9 – 20,2 6,0 – 11,1 14,4 – 118,0 11,5 – 44,9


Лоукостеры

2,9 – 4,8 – 3,1 – 4,2 5,6 – 13,6

2,5 – 3,3 1,9 – 2,4 – 3,8 – 5,8

1 Указаны цены на билет в одну сторону по данному направлению на 2-8 февраля при покупке от 5.12.2014

ИСТОЧНИК: Anywayanyday.com McKinsey & Company | 26


…Ценой меньшего удобства полета и удовольствия от него
Фотографии типичного полета лоукостером
Небольшой аэропорт в 1,5 часах
езды от центра города Бюджетный зал регистрации… …и зал ожидания рейса

Максимально быстрая погрузка Кресла без регулировки наклона, Меню платного обеда наклеено
пассажиров на рейс отсутствие брошюр и журналов над креслами

ИСТОЧНИК: McKinsey & Company McKinsey & Company | 27


Несмотря на неудобства для пассажиров, лоукостеры пользуются
популярностью и растут быстрыми темпами 2000 – %
Development of intra-European offered seat capacity by carrier type¹, 2000-11, millions of seats 11 CAGR

2.4%
p.a.
749 731
725 707 724
681
646
592
562 565 553
532
497 457 454 -0.1%
496 460
494
495
477
524 461
FSC 530 467

252 247 267 277 21.8%2


187 229
115 151
LCC 65 92
32 42

2000 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 2011

LCC share
6% 7% 12% 17% 19% 23% 27% 32% 34% 35% 37% 38%
of market, %

1 Included are all scheduled flights to, from, within Europe which in this context is seen as EU27 + Norway + Switzerland
2 Actual LCC share within Europe even higher than indicated due to fact that part of mainline offered seat capacity is used for transfer passengers
feeding into longer haul routes. These passen-gers are not part of the LCC attacked segment

SOURCE: Diio mi; McKinsey McKinsey & Company | 28


Содержание

▪ Вводная информация по проекту

▪ Обзор отрасли

▪ Обзор бизнеса Air France-KLM

▪ Обзор характеристик лоукостеров

▪ Обзор успешных лоукостеров мира

▪ Обзор рынка авиаперевозок России

McKinsey & Company | 29


EasyJet
Информация о компании Финансовая информация

▪ Основана ▪ 1995 Выручка, млн долл. США


▪ Головной офис ▪ London, UK
▪ Владельцы ▪ EasyJet plc
▪ Базовый ▪ London Luton Airport +11% p.a.
аэропорт ▪ Carolyn McCall (CEO)
▪ Management ▪ 9 089 5 552 6 102 6 644
▪ Сотрудников ▪ 114 destinations, primarily 4 649 4 101 4 632
▪ Пункты 3 551
within Europe and selected
назначения
destinations in North Africa,
the Canary Islands and the
Middle East 2007 08 09 10 11 12 2013

Fleet Passenger development1

Производитель, Исполь- Пассажиропоток, млн чел.


модель зуется Заказано
A319-100 138 73
+7% p.a.
A320-200 59 0 60,8
54,5 58,4
43,7 45,2 48,8
Всего 197 73

2007 08 09 10 11 2012

1 Year ending September 30

ИСТОЧНИК: FlightGlobal, официальный сайт авиакомпании McKinsey & Company | 30


RyanAir
Информация о компании Финансовая информация

▪ Основана ▪ 1985 Выручка, млн долл. США


▪ Головной офис ▪ Сордс, Ирландия
▪ Базовый ▪ Дублин
аэропорт ▪ 9 501 +14% p.a.
▪ Сотрудников ▪ 180 направлений в 27
▪ Пункты странах Европы и Северной 4 390 4 884 5 036
назначения Африки 2 988
3 629

2010 08 12 13 2014

Fleet Passenger development1

Производитель, Исполь- Пассажиропоток, млн чел.


модель зуется Заказано
737-800 301
+5% p.a.
737 MAX 200 0 100 81,7
71,1 75,8 79,3
66,5
Всего 197 73

2010 11 12 13 2014

1 Year ending September 30

ИСТОЧНИК: FlightGlobal, официальный сайт авиакомпании McKinsey & Company | 31


Southwest
Информация о компании Финансовая информация

▪ Основана ▪ 1971 Выручка, млн долл. США


▪ Головной офис ▪ Даллас
▪ Базовый ▪ Даллас Лав-Филд +11% p.a.
аэропорт
▪ Сотрудников ▪ 44 831 15 658
▪ Пункты 17 088 17 699
▪ 93 направления в 41 штате 11 023 12 104
назначения США, Пуэрто Рико 10 350
7 584 9 086 9 861

2005 06 07 08 09 10 11 12 2013

Fleet Passenger development1

Производитель, Исполь- Пассажиропоток, млн чел.


модель зуется Заказано
737-300 121 0
+3% p.a.
737-500 13 0 109,4
104,0 107,1
88,7 88,5 86,3 88,2
737-700 420 37

737-800 79 0

2007 08 09 10 11 2012 2013

1 Year ending September 30

ИСТОЧНИК: FlightGlobal, официальный сайт авиакомпании McKinsey & Company | 32


Transavia: Company overview
Информация о компании Финансовая информация

▪ Основана ▪ 1966 Выручка, млн долл. США


▪ Головной офис ▪ Amsterdam, Netherlands
▪ Владельцы ▪ Air France-KLM
▪ Базовый ▪ Schiphol Airport +7% p.a.
аэропорт ▪ Craig Kreeger (CEO)
▪ Management ▪ 1 672 (2012) 1 211 1 268
1 143
1 306
▪ Сотрудников ▪ 50 destinations, primarily 892 982 902
▪ Пункты within Europe and selected
назначения
destinations in North Africa,
the Canary Islands and the
Middle East 2007 08 09 10 11 12 2013

Fleet Passenger development1

Производитель, Исполь- Пассажиропоток, млн чел.


модель зуется Заказано
737-700 9 0
+3% p.a.
737-800 22 2 6,5
5,4 5,5 5,2 5,1 5,4 5,8
Всего 31 2

2007 08 09 10 11 2012 2013

ИСТОЧНИК: FlightGlobal, официальный сайт авиакомпании McKinsey & Company | 33


Vueling
Информация о компании Финансовая информация

▪ Основана ▪ 2004 Выручка, млн долл. США


▪ Головной офис ▪ Barcelona, Spain
▪ Владельцы ▪ IAG (97.52%)
▪ Базовый ▪ Barcelona Airport
аэропорт +20% p.a.
▪ Management ▪ Alex Cruz (CEO) 1 207
1 422 1 506
▪ Сотрудников ▪ 2 015 837
1 051
▪ Пункты ▪ 76 направлениий, 499 648
назначения в основном Европа
и некоторые направления
в Северной Африке,
и Ближнем Востоке 2007 08 09 10 11 12 2013

Fleet Passenger development1

Производитель, Исполь- Пассажиропоток, млн чел.


модель зуется Заказано
A319-100 4 0

A320-200 67 58 +18% p.a.


17,2
14,8
Всего 71 58 11,0 12,3
8,2
6,2 5,9

2007 08 09 10 11 2012 2013

ИСТОЧНИК: FlightGlobal, официальный сайт авиакомпании McKinsey & Company | 34


Содержание

▪ Вводная информация по проекту

▪ Обзор отрасли

▪ Обзор бизнеса Air France-KLM

▪ Обзор характеристик лоукостеров

▪ Обзор успешных лоукостеров мира

▪ Обзор рынка авиаперевозок России

McKinsey & Company | 35


Российский рынок авиаперевозок растет быстрыми темпами.
Почти 80% рынка занимают 5 крупнейших групп авиакомпаний
Динамика пассажиропотока российских Доли российских авиакомпаний
авиакомпаний в пассажиропотоке (без иностранных а/к)
Млн пассажиров Процентов

85 Другие а/к 22%

74
+12% p.a. Уральские Авиалинии 5%
64 Группа ЮТэйр 10%
57
Группа S7 11%
50
45 45
38 Трансаэро 15%
78%

Группа Аэрофлот 37%

2006 07 08 09 10 11 12 2013 2013

ИСТОЧНИК: Аэрофлот McKinsey & Company | 36


Наиболее популярные страны отправления и назначения
международных рейсов включают Германию и Турцию
Перевозки пассажиров российскими а/к из/в Россию, тыс. чел
Регулярные рейсы Нерегулярные рейсы

Германия 2 152 Турция 6 395


Украина 2 134 Египет 3 428
Китай 1 272 Таиланд 1 560
Испания 1 232 Греция 1 291
Италия 1 212 Испания 894
Таиланд 1 182 Италия 654
Узбекистан 1 177 Кипр 596
Армения 1 167 Болгария 506
Турция 999 Вьетнам 352
Таджикистан 984 ОАЭ 323
Египет 897 Индия 255
Греция 795 Тунис 202
Франция 786 Азербайджан 165
Сша 776 Сербия и Черногория 165
Израиль 715 Китай 100
Кипр 712 Чехия 65
Чехия 601 Доминиканская республика 59
Казахстан 573 Хорватия 56
Киргизия 563 Индонезия 42
Азербайджан 558 Марокко 42

ИСТОЧНИК: ТКП McKinsey & Company | 37


По объему авиаперевозок внутри России лидирует центральный
федеральный округ ЦФО СЗФО СФО ПФО

Млн чел. ЮФО ДФО УФО Other

Авиаперевозки между регионами Авиаперевозки внутри региона

ЦФО 14,4 0,5

ЮФО 3,6 0,1

СЗФО 3,4 1,2

СФО 3,3 0,9

УФО 3,2 0,9

ПФО 3,0 0,1

ДФО 2,0 1,5

СКФО 1,2 0

ИСТОЧНИК: ТКП McKinsey & Company | 38


В российской истории было несколько попыток создания бюджетного
перевозчика, однако как правило они заканчивались неудачно

Avianova Sky Express Добролет

Годы деятельности 2009-2011 2006-2011 2014-2014

Размер флота 6 8 3
Самолетов
Используемые Airbus A-320 Boeing 737 Boeing 737-800
лайнеры
Средний возраст 10 19 <1
самолетов
Лет
Количество пунктов 23 14 2
назначения
Базовые аэропорты Шереметьево, Внуково Шереметьево
Пашковский

ИСТОЧНИК: публикации в прессе McKinsey & Company | 39


WORKING DRAFT
Last Modified 14.03.2015 12:18 Russia TZ 2 Standard Time
Printed 11.12.2014 17:47 Russia TZ 2 Standard Time

Запуск бюджетной
авиакомпании в России

Материалы для участников McKinsey Business Diving 2015

Второй тур
14 марта 2014 г.

КОНФИДЕНЦИАЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ, СОБСТВЕННОСТЬ McKINSEY & COMPANY


Любое использование этого документа без специального разрешения McKinsey & Company строго запрещено

Пример, описанный в настоящей презентации, является вымышленным и подготовлен исключительно для чемпионата
Business Diving 2015 с использованием общедоступных данных об упомянутых в презентации компаниях. Все
совпадения описанных событий являются случайными
Содержание

▪ Вводная информация

▪ Подход к разработке стратегии


авиакомпании

McKinsey & Company | 1


Обращение президента компании Air France – KLM

Уважаемые консультанты!
Благодарим вас за прекрасно проделанную работу.
Мы ознакомились с предложениями других компаний
и пришли к выводу, что хотим продолжить
сотрудничество именно с вами. Мы внимательно
изучили представленные вами выводы и сравнили их
с собственными аналитическими данными. Результаты
нашего анализа позволяют утверждать, что запуск
бюджетной авиакомпании в России – это интересная
и экономически целесообразная идея.
Окончательное решение по запуску проекта будет
вынесено на Совет директоров 4 апреля 2015 года.
Для принятия этого решения мы просим вас
подготовить стратегию развития новой бюджетной
авиакомпании до 2025 года. При подготовке
стратегии мы просим вас учитывать имеющиеся у нас
финансовые ресурсы и прочие ограничения. Я также
верю, что наибольшим потенциалом для новой
авиакомпании могут обладать международные
бюджетные перевозки из Москвы.
На основе подготовленных вами материалов и по
результатам углубленного финансового анализа будет
принято окончательное решение о запуске проекта.

С уважением,
президент и генеральный директор Air France – KLM

McKinsey & Company | 2


Дополнительная вводная информация по проекту по итогам общения
с генеральным директором Air France – KLM

Необходимо оценить целесообразность закрытия маршрута «Париж – Орийак» из-


за низкой прибыльности (327 евро операционной прибыли на рейс в среднем за
Воздушные суда
2014 год без учета влияния забастовки) и передачи используемых на нем ВС в
собственность новой авиакомпании

Необходимо оценить перспективность работы новой бюджетной авиакомпании по


Аэропорты и международным направлениям (генеральный директор упомянул маршрут «Москва
маршруты – Ницца» в качестве любопытной ему идеи)

Существуют следующие финансовые возможности и ограничения по проекту


запуска новой авиакомпании в России:
 Доступно не более половины имеющихся неиспользованных средств в размере
150 млн. евро кредитной линии группы Air France-KLM, открытой до 2017 года
 На горизонте до 2018 года возможно использование всего свободного
Финансовые операционного денежного потока группы Air France - KLM, остающегося после
ограничения инвестирования в запланированные проекты и всех необходимых выплат
 Привлечение дополнительного заемного финансирования без нарушения
имеющихся условий по текущим кредитам возможно, однако крайне
нежелательно
 Использование наличных денежных средств группы Air France-KLM невозможно

Дополнительная информация доступна


в публичных источниках

McKinsey & Company | 3


Письмо партнера

From Aygool Khalikova


To Project Team
Re: Новый проект для Air France-KLM

Дорогая команда,
Поздравляю вас с тем, что мы выбраны для дальнейшей работы с клиентом!
Однако расслабляться рано. У нас не так много времени, чтобы подготовить
полноценную стратегию развития новой авиакомпании на 10 лет. У клиента есть свое
видение наиболее перспективной маршрутной стратегии бюджетного перевозчика, и это
направление стоит проработать. Мне же кажется, что наиболее привлекательными
будут прямые маршруты между крупными городами в регионах России. Будет здорово,
если вы изучите это направление тоже и покажете клиенту возможные варианты.
На этот раз от нас требуется больше детальных расчетов и аналитики, поэтому я
рекомендую подготовить качественную экономическую модель в Excel, чтобы
сэкономить себе время в будущем. У нас есть отличный внутренний тренинг на тему
моделирования в Excel, прилагаю его к письму на всякий случай. Я также отправила
запрос экспертной группе по транспорту, инфраструктуре и логистике и уже получила от
них материалы, которые могут быть полезны в работе – они также приложены к письму.
Кроме того, мы можем предоставить до 15 слайдов в презентации и использовать для
их наполнения как реструктурированные сообщения из прошлой презентации, так и, к
примеру, подробные выкладки с предположениями и расчетами из нашей модели.
Выводы, полученные в ходе работы на этой неделе, мы планируем обсудить
и согласовать с клиентом. Я запланировала встречу на 28 марта у них в офисе.
Желаю удачи,
Айгуль Халикова
Партнер московского офиса McKinsey

McKinsey & Company | 4


Рекомендуемые партнером блоки анализа

Разработка маршрутной стратегии новой


авиакомпании

Определение целевого парка воздушных судов

Разработка стратегии продаж

Разработка общего стратегического плана


на 10 лет и расчет операционных показателей
компании

McKinsey & Company | 5


Составляющие успешной презентации по проекту

Содержание Презентация

Охват основных вопросов Логичность и четкость


и правильный выбор структуры презентации
приоритетов

Глубина проработки Профессионализм


проблемы и качество визуализации
анализа

Логичность выводов из Профессионализм


анализа и их применимость команды консультантов
на практике

McKinsey & Company | 6


Требования к представлению работы

Оформление Сроки

▪ Решения должны быть представлены ▪ Презентации необходимо


в виде презентаций в формате PDF загрузить в личный кабинет команды на
на русском ИЛИ английском языке1, сайте www.businessdiving.com
дополнительные материалы рассматриваться ▪ После успешной загрузки команда
не будут получит уведомление на электронный
▪ Максимум 15 слайдов, включая адрес
– 1 заглавную страницу с названием ▪ Крайний срок приема решений 2 тура –
команды, фамилиями и контактными 23 марта 2:00 по московскому времени
данными участников ▪ Результаты будут оглашены на сайте,
– 1 финальную страницу в официальных группах в социальных
с представлением команды консультантов сетях и разосланы участникам не позднее
▪ Название файла: 26 марта 12:00 по московскому времени
«2round_название_команды_англ.
буквами.pdf", например
"2round_best_team.pdf"

Если у вас возникнут вопросы или проблемы, обращайтесь


к нам по горячей линии business_diving@mckinsey.com, через
форму на сайте www.businessdiving.com или в группе
ВКонтакте vk.com/business_diving

1 Выбор языка презентации остается за командой и не влияет на ее оценку McKinsey & Company | 7
Содержание

▪ Вводная информация

▪ Подход к разработке стратегии


авиакомпании

McKinsey & Company | 8


Три важнейших стратегических решения для авиакомпании

Авиакомпания строит …определяет парк ВС


маршрутную сеть… и экономику бизнеса… …и продает билеты…

…как можно большему


Лиссабон-Мадрид
числу пассажиров…

Лиссабон-Париж


…по наибольшей цене

…поэтому вся игра


Значительная часть издержек определяется заранее… заключается в
максимизации выручки

McKinsey & Company | 9


МАРШРУТНАЯ СЕТЬ
Авиакомпании находятся в постоянном поиске новых маршрутов
и имеют собственную методику их оценки
ПРИМЕР EASYJET
Целевая география

Используемый флот

Привлекательность
рынка

Конкурентная Межгосударственные
ситуация соглашения

Краткий список маршрутов и их финансовая Слабо изученные


оценка рынки

Способ развития сети: сообщение


с существующими узлами или открытие новых
маршрутов

Краткий список аэропортов для запуска рейсов

ИСТОЧНИК: EasyJet, презентация со дня инвестора 2008 г. McKinsey & Company | 10


МАРШРУТНАЯ СЕТЬ
При планировании маршрутов следует учитывать целевую
конфигурацию сети Авиационный узел Обычный или примыкающий аэропорт

Авиационный узел1
Прямые маршруты и примыкающие аэропорты Сеть авиационных узлов

A B A B

C D D C
▪ Небольшая продолжительность ▪ Консолидация трафика ▪ Более густая сеть в основных
перелета позволяет увеличить частоту регионах
▪ Преимущество перед перелетов ▪ Больше альтернативных
Преимущества конкурентами, предлагающими маршрутов для пассажиров
рейсы с пересадками ▪ Рост не ограничен пропускной
способностью одного узла

▪ Нет синергетического эффекта ▪ Увеличивается среднее время ▪ При близком взаимном


от взаимодействия в пути расположении двух узлов
обслуживаемых рынков ▪ Требуется точное планирование происходит вытеснение
▪ Низкая связность пересадок в узле и комплексное трафика одного из них другим
авиамаршрутов расписание ▪ Дублирование некоторых
Недостатки ▪ Рейсы не удобны для пересадок ▪ Время вылета не всегда удобно издержек
▪ Частота рейсов определяется для пассажиров
пассажиропотоком (обычно ▪ Меньшая надежность
невысоким) маршрутной системы из-за
возможных чрезвычайных
ситуаций
▪ Southwest, Virgin Atlantic, ▪ KLM, Austrian, большинство ▪ Крупнейшие авиакомпании
Примеры Аэрофлот, многие небольшие международных авиакомпаний США, Lufthansa, Air France –
авиакомпании KLM после слияния

1 Якорный для авиаперевозчика аэропорт, собирающий трафик с разных направлений

ИСТОЧНИК: Экспертная группа McKinsey по транспорту, инфраструктуре и логистике McKinsey & Company | 11
ПАРК ВОЗДУШНЫХ СУДОВ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ИНФОРМАЦИЯ
Для создания успешной бюджетной авиакомпании НЕ ИСЧЕРПЫВАЮЩАЯ

нужно оптимизировать затраты по основным категориям


Основные меры оптимизации затрат Примеры

Стоимость воздушного
▪ Низкая совокупная стоимость владения
1 судна
▪ Высокие показатели суточного налета (в том числе оборот
воздушных судов в аэропорту)

▪ Наличие относительно недорогих альтернативных поставщиков


2 Аэропорт, навигация услуг наземного обслуживания (включая альтернативные аэропорты)

3 Количество кресел ▪ Увеличение количества посадочных мест кресел в салоне

▪ Создание конкурентоспособного продукта


4 Маркетинг и продажи ▪ Продажа билетов через низкозатратные каналы

▪ Доступ к недорогим ремонтным организациям, например


Ремонт самолетов использование подрядчиков из Восточной Европы

▪ Возможность привлекать квалифицированный летный персонал,


Экипаж
в том числе иностранный

▪ Гибкая система обслуживания на борту


Обслуживание на борту

Административные
▪ Использование принципов бережливой операционной деятельности
на каждом этапе
расходы

ИСТОЧНИК: McKinsey & Company McKinsey & Company | 12


ПАРК ВОЗДУШНЫХ СУДОВ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ИНФОРМАЦИЯ
1 Авиакомпании имеют широкий выбор воздушных НЕ ИСЧЕРПЫВАЮЩАЯ
судов для формирования парка (1/2)
Максимальная Дальность Крейсерская Запас
вместимость2, полета, скорость, топлива, Средняя цена,
чел. км км/ч л. млн долл. США

Ближне- Sukhoi Super Jet 108 4 578 830 15 805 35


магистральные 100LR
ВС

Airbus A318 132 5 750 840 24 210 71,9

Airbus A319-100 156 6 850 840 30 190 85,8

Airbus A320-100/-200 180 6 100 840 30 190 93,9

Средне- Airbus A321-100/-200 236 5 950 840 30 030 110,1


магистральные
ВС Airbus A320neo1 189 – 840 – –

Boeing 737-700 149 6 230 852 26 022 78,3

Boeing 737-800 189 5 765 852 26 022 93,3

Boeing 737-900ER 215 5 925 852 26 025 99,0

1 Модель находится в разработке


2 Возможно изменение количества мест и конфигурации салона производителем по заказу авиакомпании

ИСТОЧНИК: сайты производителей McKinsey & Company | 13


ПАРК ВОЗДУШНЫХ СУДОВ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ИНФОРМАЦИЯ
1 Авиакомпании имеют широкий выбор воздушных НЕ ИСЧЕРПЫВАЮЩАЯ
судов для формирования парка (2/2)
Максимальная Дальность Крейсерская Запас
вместимость2, полета, скорость, топлива, Средняя цена,
чел. км км/ч л млн долл. США
Airbus A330-300 440 11 300 871 97 530 245,6

Airbus A340-600 475 14 600 885 204 500 250

Airbus A380 853 15 700 900 320 000 403,9

Boeing 747-8 581 14 815 918 242 470 367,8

Boeing 767-300ER 350 11 070 851 90 770 191,5


Дальне-
магистральные Boeing 777-200ER 440 14 305 905 171 170 269,5
ВС
Boeing 777-200LR 440 17 500 905 202 290 305,0

Boeing 777-300ER 550 14 490 905 181 280 330,0

Boeing 787-8 250 15 699 903 124 700 218,3

Boeing 787-9 290 16 299 903 138 700 257,1

Boeing 787-10 330 13 000 903 145 685 297,5

ИСТОЧНИК: сайты производителей McKinsey & Company | 14


ПАРК ВОЗДУШНЫХ СУДОВ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ
1 Выбор модели воздушного судна в значительной степени влияет
на экономические характеристики авиакомпании

128 мест Модели из одного модельного ряда 200 мест

Преимущества Преимущества
▪ Может обслуживать маршруты с небольшим ▪ Ниже издержки на кресло-километр при
пассажиропотоком максимальной загрузке, что позволяет снизить
▪ Небольшие совокупные издержки на полет цену и привлечь больше пассажиров
▪ Возможность часто совершать рейсы – ▪ Привлекательность для популярных
ориентированность на деловой туризм туристических направлений
▪ Может приземляться в большинстве Недостатки
аэропортов ▪ Высокие совокупные издержки на полет
Недостатки и первоначальные инвестиции
▪ При максимальной загрузке относительно ▪ Меньшая частота полетов
высокие затраты на кресло-километр

Пример затрат на располагаемый кресло-километр,


центы США, 2014 г.

4,24
3,39 3,27

A319 A320 A321

ИСТОЧНИК: модель McKinsey & Company для расчета затрат на полет; Airline Monitor McKinsey & Company | 15
ПАРК ВОЗДУШНЫХ СУДОВ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ
1 В последнее время растет популярность лизинга воздушных судов
Доля ВС в собственности и в лизинге
по авиакомпаниям США,
проценты Преимущества и недостатки лизинга
Сублизинг Лизинг Собственность Преимущества
▪ Скидка производителя за закупку большого
0 1 3 4 5 5 5 парка ВС лизингодателем может быть
13 переложена на лизингополучателя
17
29 ▪ Сохранение рабочего капитала
36 лизингополучателя, отсутствие предоплаты
41 44 44 ▪ Отсутствие риска устаревания парка
(особенно при краткосрочном лизинге)
▪ Отсутствие ВС на балансе предприятия

87 82 Недостатки
68
59 ▪ Обычно более высокая полная стоимость ВС
54 51 51 по сравнению с покупкой
▪ Прибыль от продажи ВС остается
у лизингодателя
▪ Невозможность изменить характеристики ВС
под нужды покупателя
1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 ▪ Значительные валютные риски

ИСТОЧНИК: база данных Lundkvist McKinsey & Company | 16


ПАРК ВОЗДУШНЫХ СУДОВ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ

2 Сборы аэропортов в России могут значительно различаться (2/2)

Сбор за взлет-посадку Сбор за услуги аэровокзала


и авиационную и обслуживание пассажиров
Пассажиропоток, безопасность1, на внутренних линиях1,
Аэропорт Город млн чел., 2013 г. руб. на т МВМ ВС2, 2013 руб. за пассажира, 2013 г.

Домодедово Москва 30,8 342 137,5

Шереметьево Москва 29,3 209 214

Пулково Санкт-Петербург 12,9 539 218

Внуково Москва 11,2 306 112

Кольцово Екатеринбург 4,3 673 213

Толмачево Новосибирск 3,7 566 360

Пашковский Краснодар 2,9 543 163

Сочи Сочи 2,4 565 314

Уфа Уфа 2,2 563 120

Ростов-на-Дону Ростов-на-Дону 2,2 579 174

Курумоч Самара 2,2 576 172

Новый Хабаровск 2,1 523 271

Емельяново Красноярск 2,1 519 237

Кневичи Владивосток 1,9 564 201

Казань Казань 1,8 533 188

1 Прочие платежи за услуги аэропортов приблизительно составляют 10% общей суммы


2 МВМ ВС – максимальная взлетная масса воздушного судна

ИСТОЧНИК: ТКП, McKinsey & Company McKinsey & Company | 17


ПАРК ВОЗДУШНЫХ СУДОВ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ

2 Сборы аэропортов в России могут значительно различаться (2/2)

Сбор за взлет-посадку Сбор за услуги аэровокзала


и авиационную и обслуживание пассажиров
Пассажиропоток, безопасность1, на внутренних линиях1,
Аэропорт Город млн чел., 2013 г. руб. на т МВМ ВС2, 2013 руб. за пассажира, 2013 г.

Иркутск Иркутск 1,6 709 180

Минеральные воды Минеральные воды 1,5 613 299

Рощино Тюмень 1,4 865 202

Храброво Калининград 1,3 600 119

Сургут Сургут 1,3 1 104 324

Челябинск Челябинск 1,2 719 266

Большое Савино Пермь 1,2 547 117

Омск-Центральный Омск 1,0 1 029 231

Стригино Нижний Новгород 0,9 504 150

Хомутово Южно-Сахалинск 0,9 1 168 400

Якутск Якутск 0,8 1 773 258

Талаги Архангельск 0,8 670 129

Витязево Анапа 0,7 521 165

Новый Уренгой Новый Уренгой 0,7 1 671 257

Гумрак Волгоград 0,7 564 126,3

1 Прочие платежи за услуги аэропортов приблизительно составляют 10% общей суммы


2 МВМ ВС – максимальная взлетная масса воздушного судна

ИСТОЧНИК: ТКП, McKinsey & Company McKinsey & Company | 18


ПРОДАЖА БИЛЕТОВ
3 Для обеспечения безубыточности авиакомпании увеличивают
количество кресел в салоне, чтобы снизить предельные издержки
на пассажира и добиться высокой загрузки ВС
Загрузка на внутренних рейсах Борт на 137 мест
Среднее значение по отрасли, проценты, 2013 г.
Даже если все билеты проданы
80,2 84,0 перед отправлением, часть
+3,8 пассажиров не является на рейс
или опаздывает на пересадку,
и в среднем свободными
оказывается 22 кресла

Безубыточная Актуальная 5 пассажиров влияют


на прибыльность рейса
Предельные издержки на пассажира,
долл. США, 2013 г. 110 пассажиров покрывают
расходы на рейс
20
Питание на борту 2
3
Наземное обслуживание
Продажи и бронирование 7

Топливо 9

ИСТОЧНИК: Департамент транспорта США, опросный лист Form 41 (по данным агентства UBM Aviation) McKinsey & Company | 19
ПРОДАЖА БИЛЕТОВ
4 Авиакомпании стремятся увеличить долю низкозатратных каналов
продаж, например через интернет, однако они не всегда дают
максимальную рентабельность инвестиций
Рентабельность инвестиций при
Структура продаж авиабилетов в США, проценты продажах билетов корпоративным
клиентам, обобщенный пример
100% Соотношение выручки и затрат
90% Онлайн-продажи (непрямые) 20:1
19:1
80%

70%

60%
Традиционные продажи (непрямые)
50%

40%
Агентство Сайт
30% компании
Колл-центр (прямые продажи) Затраты на
20%
продажи, 25,50 21,50
Сайт авиакомпании долл. США
10% (прямые продажи)
Выручка от
0% продаж, 500 400
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 долл. США

ИСТОЧНИК: исследование PhoCusWright; ASTA; экспертные интервью; оценка экспертной группы McKinsey по
транспорту, инфраструктуре и логистике
McKinsey & Company | 20