UNIVERSIDAD CRISTIANA EVANGÉLICA NUEVO MILENIO

Licenciatura en Administración de Empresas

Calidad total
Lic. Servín Eduardo López Maldonado
“CASO 6”

UCENM Villanueva Cortés.

Presenta: Edwin Gutiérrez

Junio de 2020
Villanueva Cortés
 CASO 6

CERTIFICACIÓN EN TISCEL, S.A.

Tiscel, S.A. era una empresa dedicada a la producción, manipulación y

comercialización de productos derivados de la celulosa, lo que popularmente se
conoce como papel tisú, cuyas plantas productivas estaban localizadas en
Burriana (Castellón). La empresa se constituyó como sociedad anónima en
1989. En una primera fase, la actividad fundamental de la compañía era fabricar
papel para otros fabricantes y manipuladores, en forma de bobinas, que lo
convertían en producto terminado.

La adquisición de una primera línea de manipulado permite entrar en la

venta de producto terminado aunque en cantidades muy cortas. Tras un incendio
que destruyó completamente las instalaciones de la empresa y detuvo su
actividad productiva entre julio de 1991 y enero de 1992, la empresa reemprendió
su labor potenciando la venta de manipulado, para lo cual se construyen nuevas
naves y se adquiere una línea de manipulado de rollo de cocina. Entre 1994 y
1997, el crecimiento de la empresa se sostiene en la venta de manipulado, hasta
el punto de pasar de vender a comprar bobinas. Entre 1997 y 1999 se instala
una nueva máquina de producción de papel, se amplían nuevamente las
instalaciones y se compra otra nueva línea de manipulado.

De esta forma, a principios de 2000, la empresa contaba con un

equipamiento integrado por dos máquinas de elaboración de papel y tres líneas
de manipulado, que la dotaban de una capacidad productiva de 30.000
toneladas/año y de 1.350.000 rollos/ día. Los productos fabricados se indican en
las Tablas 1 y 2. La situación del mercado español del papel en el umbral de la
entrada en el nuevo siglo se caracterizaba por una alta sobrecapacidad
instalada.

Como consecuencia, Tiscel sólo podía destinar a su segmento de

mercado objetivo, la venta de manipulado propio, el 50 % de su capacidad,
destinando el 20 % a la venta de bobinas y el 30 % restante a colaboración con
otros fabricantes. En todos los segmentos, la competencia era intensa,
existiendo grandes plantas productivas equipadas con la última tecnología que
permitían importantes economías de escala y la fabricación de un producto de
alta calidad.
Tabla 1
Bobinas de papel tisú.
CALIDAD TIPO CAPAS COMPOSICIÓN
Reciclado Higiénico 1/2 100 % papel recuperado

Reciclado RH 1/2 100 % papel recuperado

Ecopasta Higiénico 1/2 Mezcla pasta virgen y

papel recuperado
Ecopasta RH 1/2 Mezcla pasta virgen y
papel recuperado
Ecopasta Servilletas 1/2 Mezcla pasta virgen y
papel recuperado
Pasta virgen Higiénico 1/2 100 % pasta virgen

Pasta virgen RH 1/2 100 % pasta virgen

Pasta virgen Servilletas 1/2 100 % pasta virgen

Tabla 2
Productos manipulados.
PRODUCTOS CALIDADES FORMATOS CARACTERÍSTICAS

Papel higiénico Reciclado, ecopasta 4, 6, 12, 18, 32 Dos hojas,

y pura celulosa micrografado y/o
microencolado.
Rollo de cocina 100 % pasta virgen 2, 4, 8 Decorado a 2 colores
Servilletas 100 % pasta virge n 30*30, 33*33 1 capa
(manipuladaspor
terceros)

Además, el segmento más rentable, la producción de manipulado propio,

se enfrentaba a la presión negociadora de los clientes, fundamentalmente
grandes cadenas de distribución y centrales de compras, que se plasmaba tanto
en la negociación en precios y condiciones de pago como en una creciente
exigencia de calidad, incluyendo la certificación de sus suministradores.

La demanda de certificación era tan fuerte que estos compradores

aplicaban políticas de precios diferenciadas con condiciones distintas según que
el productor tuviese o no el certificado. En esta tesitura, en el mes de enero de
2000 la dirección de Tiscel tomó la decisión de implantar un SGC, como paso
previo a la certificación según la norma ISO 9001:2000, a fin de responder a
estas presiones del mercado de manera competitiva.

Con este fin, la organización contrató como consultor externo al Grupo de

Investigación en Estrategia y Calidad de la Universitat Jaume I, dirigido por César
Camisón. El contrato, firmado en febrero de 2000, fijaba como objetivos el
asesoramiento externo para el desarrollo e implantación de un SGC según los
requisitos de este estándar, y el adiestramiento y formación de un becario para
capacitarle como responsable futuro del SGC de Tiscel. El plazo establecido para
que el SGC estuviera implantado y en funcionamiento era de un año.

El proceso se inició con la asunción por el máximo directivo con

responsabilidad ejecutiva (Director General) de su compromiso de implantar una
política de calidad para el aseguramiento de la calidad en todas las actividades
que constituyen el ciclo completo del producto (desde el diseño hasta su uso por
los clientes) y su mejora continua, a través del establecimiento, el desarrollo y la
revisión de un SGC, la formación del personal y la asignación de los recursos
necesarios. La política de calidad de Tiscel se concretó en los siguientes
términos: «Suministrar productos en el sector del tisú, satisfaciendo o superando
las expectativas de nuestros clientes, garantizando el cumplimiento de los
requerimientos de nuestros clientes y de los organismos reguladores,
puntualmente, siempre y con el mínimo coste.

Todos los empleados son responsables de la calidad del trabajo que

desarrollan, gozando de plena autoridad para asegurar que los requerimientos
de calidad se cumplen en su totalidad. La satisfacción de los clientes y las
ventajas competitivas de la compañía descansan en el desarrollo de todos los
miembros de la organización, mediante acciones efectivas de implicación,
formación, reconocimiento y comunicación; en la competitividad tecnológica; y
en la mejora continua. Tiscel S.A. mantendrá un contacto continuo y directo con
sus clientes externos, a fin de resolver las quejas y reclamaciones, y siempre
que sea posible adelantarse a ellas.
 Las normas y los procedimientos no buscan sólo la conformidad del
producto, extendiendo las actividades de aseguramiento a todas las actividades,
sino también la mejora continua a través de una estrecha relación cliente-
proveedor, la prevención y el perfeccionamiento de las prácticas y procesos.
Tiscel S.A. llevará a cabo una política preventiva que evite la aparición de
problemas tanto internos como externos; para ello, se compromete a realizar
controles y auditorías de calidad internas periódicamente, así como a llevar a
cabo las acciones correctoras pertinentes.

No aceptaremos ningún compromiso que pueda afectar a la calidad de

nuestros productos y servicios, ni entregaremos a los clientes productos
defectuosos sabiendo que lo son. Cumpliremos siempre plenamente las normas
legales de seguridad en el trabajo y de protección medioambiental,
esforzándonos en la mejora de la calidad de vida laboral y en la conservación de
los recursos naturales». Los objetivos de calidad en que se plasmó esta política,
y las directrices concretas para su logro, se enunciaron del siguiente modo:

1. Analice el contenido del SGC de Tiscel y valore si reúne los requisitos

esenciales exigidos por la norma ISO 9001:2000.

Si nos basamos en el modelo establecido de la SCG podemos decir que

Tiscel si cumple con los requisitos esenciales que exige la respectiva norma.
Entre ellos encontramos que se asegura que se creará una relación interna para
que todos los departamentos estén interrelacionados.

Asimismo se concentran en logra la satisfacción de sus clientes y recibir

información acerca de sus expectativas para, de esta manera, poder adaptarse
al mercado y estar preparada para todos los cambios con anticipación.
Finalmente, toda la empresa se encuentra comprometida con la calidad de su
producto desde el momento de la fabricación hasta que llega a las manos del
cliente, es decir, la entrega.
2. ¿A qué cree que se puede deber la implantación y la certificación del
SGC en un plazo de tiempo limitado, en una organización como Tiscel que
partía prácticamente de cero?

Se debió a la fuerte competencia en el mercado del papel, y a la no muy

favorable posición como negociador que tenía ante los clientes, Tiscel entendió
que la Implementación de un SGC le ayudaría a ordenar y estandarizar sus
procesos, a buscar la manera de enfocarse en lo que el cliente y el mercado
realmente necesitaba, a disminuir no conformidades durante procesos y después
de la entrega, a que todos se hicieran responsables de la calidad del producto y
no solo el departamento de calidad. Todo lo anterior daría como resultado un
producto de calidad que iba a satisfacer las necesidades de los clientes.

3. Ante la inexistencia de personal interno cualificado, el diseño y la

implantación del SGC de Tiscel descansó en gran medida en el
asesoramiento externo. Haga un juicio crítico de la aportación real que los
consultores en calidad pueden haber hecho al éxito del proyecto.

La implementación de varios sistemas de gestión en forma conjunta genera

importantes ahorros y sinergias, entre los que es posible mencionar a los
siguientes:

 Aprovechamiento de conductas y procesos ya internalizados en forma

previa por la empresa
 Unificación de controles y operaciones que incumben a distintas unidades
 Reafirmación de una concepción sistémica de las operaciones de la
organización
 Reducción importante de estructura, esfuerzos, y costos
 Utilización de un enfoque único para la implementación de la estrategia
organizativa hacia los objetivos de negocio.
 Mayor visibilidad de la misión y las políticas de la organización a través de
una estructura documental integrada.
 Mejor claridad de la red de responsabilidades.
  Mejora de la ejecución de las operaciones y de los métodos internos de
gestión.
 Mayor motivación del personal y menor número de conflictos
internacionales.
 Menor cantidad y mayor coordinación de las múltiples auditorías.
 Aumento de la confianza de los clientes y de la imagen positiva en la
comunidad y el mercado.

En base de que no existe una norma aplicable específicamente para

implementar los SIG (Sistema Integrado de Gestión), hay numerosos modelos o
fórmulas procedentes principalmente del mundo empresarial, concretamente de
consultoras, que consisten en integrar los principios que rigen la calidad y la
mejora continua en un concepto más amplio enfocado a minimizar el riesgo
laboral y los efectos sobre el medio ambiente.

4. Valore cuál puede haber sido la contribución del logro del certificado ISO
9001:2000 a la mejora de la posición competitiva y de la posición
negociadora ante clientes de Tiscel.

Los propósitos que mueven a una organización a involucrarse en un

proyecto destinado a implantar la norma ISO 9001:2000, habitualmente
comprenden obtener una ventaja competitiva, diferenciarse de la competencia,
demostrar su preocupación por la calidad, iniciar un proyecto dirigido hacia la
Calidad Total, o simplemente cumplir con la exigencia de sus clientes.

No tan claros como estos propósitos, los beneficios de implantar

adecuadamente un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) muchas veces
permanecen subyacentes, subordinados a la necesidad de concretar, en el
menor tiempo posible, los propósitos planteados.
 Resulta de gran utilidad entonces, establecer cuáles son los beneficios de
mayor preponderancia en una empresa con un SGC adecuadamente
implantado. La adecuada implantación de un SGC puede ser una de estas ideas,
y la forma simple, rápida y segura de llevarla a la práctica requiere que la
empresa siga una serie de pasos:

 Definir cuál es el objeto de la empresa

 Determinar cuáles son los procesos clave que definen «qué» es lo que se
hace.
 Establecer cómo funcionan e interactúan estos procesos en el seno de la
empresa.
 Llegar a un acuerdo sobre estos procesos en toda la empresa,
determinando responsabilidades, objetivos, recursos, métodos de trabajo.