Introducere

Capitolul 1: Planul de afaceri – cadru general

1.1. Conceptul de plan de afaceri
1.2. Definiţii ale planului de afaceri
1.3. Tipologii
1.4. Necesitatea planului de afaceri şi destinaţia acestuia
1.5. 1. Elementele componente ale unui plan de afaceri
1.5.2. Sinteza unui plan de afaceri
Capitolul 2: Campania de Relaţii Publice
2.1. Delimitări de alte domenii
2.1.1. Diferenţa între relaţii publice şi marketing
2.1.2. Diferenţa între relaţii publice şi publicitate
2.2. Cercetarea în PR
2.3. Planul campaniei PR
2.4. Tipuri de campanii PR
Capitolul 3: Studiu de caz – Plan de afaceri „Beauty Level ”
Capitolul 3.1: Sinteza planului
Capitolul 3.2: Afacerea
3.2.1 Activitatea propusă şi serviciile campaniei
3.2.2 Obiective
3.2.3 Plan operaţional şi managementul afacerii
3.2.4 Plan financiar
Capitolul 3.3: Plan Campanie PR
3.3.1 Definirea situatiei
3.3.2 Obiective
3.3.3 Identificarea audientei
3.3.4 Strategia
3.3.5 Stabilirea tacticii
3.3.6 Fixarea calendarului
3.3.7 Bugetul
3.3.8 Evaluarea
Concluzii
Anexe
 Introducere
Am ales ca temă a lucrării de licenţă „Promovarea imaginii companiei prin
campania de relaţii publice” datorită multiplelor posiblităţi de abordare pe care le
oferă. În perioada actuală, când nivelul de viaţă este în creştere şi cerinţele sunt tot
mai exigente, pentru a cuceri clienţi, cumpărători şi consumatori, companiile trebuie
să îşi orienteze activitatea dincolo de activităţile de promovare specifice brandului la
cultivarea încrederii în organizaţie.
Lucrarea de faţă este structurată în trei capitole având drept scop analizarea
viabilităţii unei afacerii. Primul capitol al lucrării prezintă câteva noţiuni teoretice cu
privire la planul de afaceri , definiţii, tipologii şi caracteristicile acestora. Cel de-al
doilea capitol prezintă campania de relaţii publice, delimitarea de alte domenii, un
lucru esenţial în relaţiile publice - cercetarea. Tot în capitolul doi, se prezintă etapele
de realizare a unui plan de campanie de relaţii publice. Ultimul capitol este dedicat
pentru aplicaţia practică, realizarea unei campanii de informare pentru salonul de
înfrumuseţare „Beauty Level” .
Rolul unui plan de afaceri este complex şi constă în a demonstra viabilitatea
afacerii ce se preconizează, dar şi în a ghida întreprinzătorul în desfăşurarea
activităţilor necesare atingerii obiectivelor prevăzute.
Am ales acestă temă, pentru că majoritatea femeilor, din motive care de cele
mai multe ori ţin de partea financiară, amână ori calcă destul de rar pragul saloanelor
de înfrumuseţare. Această atitudine este, din păcate, adoptată de mulţi dintre noi,
indiferent de vârsta pe care o avem. Studiile arată că unul dintre cei mai importanţi
factori care generează un astfel de comportament la femei este lipsa unei educaţii în
sensul îngrijirii profesionale. Trebuie să ajungem în rând cu lumea. Avem o
frumuseţe naturală incomparabilă, dar nu ştim să o exploatăm.
Ne pierdem de prea multe ori în grijile şi activităţile care ţin de viaţa de zi cu
zi. Majoritatea dintre noi îşi asumă o listă de priorităţi care chiar dacă nu este greşită,
ne întristează. Simţim că avem nevoie de mai mult timp pentru noi. Simţim că vrem
să fim mai uşor sau mai des remarcate şi apreciate. În schimb, însă, avem de-a face cu
frustrări sau chiar pierderi ireparabile ale frumuseţii. Soţul sau Iubitul? Copiii? Casa?
Restul familiei? Incontestabil, acestea sunt priorităţi. Dar uităm pe cineva care ar
trebui să fie capul de listă. Sau cel puţin printre primii în această înşiruire.
 Suntem devotate oricui altcuiva mai puţin nouă. Iar când ne rupem puţine
minute pentru a ne aranja, o facem singure, sau cu ajutorul unei prietene, acasă, fără
pregătirea necesară pentru a scoate în evidenţă ce e mai frumos. Înfrumuseţarea e la
fel ca oricare altă artă. Trebuie lăsată în mâna celor care se pricep cel mai bine. Din
acestă cauză salonul Beauty Level va reuşi să adune mai mulţi specialişti şi să ofere
serviciile lor la preţuri considerabil reduse.
Se ştie că un aspect plăcut şi un corp îngrijit, oferă nu numai un sentiment de
încredere, dar reprezintă şi o sursă de bună dispoziţie şi energie pozitivă.
Înfrumuseţare, răsfăţ şi rezultate terapeutice. Acest lucru se obţine doar dacă ne
îngrijim constant. Astfel, reuşim să ne conservăm frumuseţea şi prospeţimea.
Intervenţiile, chiar dacă regulate, la saloanele de cosmetică, în scurt timp nu vor mai
fi costisitoare.

1. Planul de afaceri – cadru general

În cadrul noii economii, întreprinderile trebuie să devină tot mai competitive
şi mai performante. În prezent, în dezvoltarea agenţilor economici accentul cade pe
inovare şi competitivitate. De asemenea, noua economie generează noi modele de
organizare şi de activitate economică. Aceasta este o economie bazată pe cunoştinţe şi
idei, o economie în care oamenii lucrează mai mult cu creierul lor în locul maşinilor,
în care tehnologia comunicaţiilor creează o competiţie globală, în care schimbarea
rapidă reprezintă o constantă, în care inovaţia este mai importantă decît producţia de
masă, în care investitorul cumpără noi concepte sau noi mijloace de a le crea decât
noi maşini. Prosperitatea firmelor în noua economie decurge din inovaţie şi nu din
optimizare.
Noua economie este denumită şi economia informaţională sau a informaţiei
datorită rolului acestui factor de producţie în crearea bogăţiei; factor de producţie
mult mai important decât resursele materiale sau de capital. În acest context, firmele
încearcă să-si asigure un anumit avantaj competitiv, oferind pieţei produse, servicii,
idei, soluţii pentru rezolvarea problemelor cu care aceasta se confruntă, dar în
concordanţă cu nevoile noii societăţi care se dezvoltă.
 1.1. Conceptul de plan de afaceri
Se afirmă ideea potrivit căreia o întreprindere poate funcţiona doar dacă are un
sistem de conducere care să definească orientările, direcţiile în care se înscriu
activităţile firmei, în cadrul relaţiilor ce se stabilesc între misiunea întreprinderii şi
nevoile societăţii, manifestate prin cerinţele pieţei. Valorificarea experienţei
întreprinderii, precum şi a realizărilor din trecut în vederea proiectării viitorului prin
cele mai bune şi viabile metode de estimare şi previziune se realizează prin
intermediul planului de afaceri. Acesta face cunoscute resursele existente şi
perspectivele de dezvoltare ale unei societăţi şi cere, în acest fel, sprijinul şi
cooperarea unor potenţiali susţinători: antreprenori, creditori şi investitori. De aceea,
cel mai cunoscut mod de a utiliza un plan de afaceri este cel de creditare.
De asemenea, planul de afaceri este un instrument de lucru ce se foloseşte
pentru a începe şi derula o afacere care necesită, evident, resurse umane, materiale şi
financiare. Aceasta înseamnă că planul de afaceri este folosit ca un instrument eficace
de planificare şi ca un mijloc de alocare şi control al resurselor.
Conceptul de plan de afaceri este utilizat cu precădere de finanţişti şi
investitori, dar şi de întreprinzători. Pentru aceştia din urmă planul de afaceri
constituie un instrument indispensabil în situaţia în care ei îşi construiesc o afacere
sau îţi caută parteneri. De asemenea, conceptul de plan de afaceri nu este străin nici
managerilor ce propun proiecte noi altor persoane sau instituţii de finanţare,
gestionarilor de proiecte în cadrul „incubatoarelor de afaceri” şi nici instituţiilor ce
gestionează fonduri pentru proiecte de investiţii.
Rolul unui plan de afaceri este complex şi constă în a demonstra viabilitatea
afacerii ce se preconizează, dar şi în a ghida întreprinzătorul în desfăşurarea
activităţilor necesare atingerii obiectivelor prevăzute. De aceea, planul de afaceri
trebuie privit nu ca pe un formular sau document ce trebuie completat la cererea unui
finanţator potenţial, ci ca pe un sistem complex bazat pe interdependenţa reurselor,
activităţilor şi operaţiilor şi care reflectă într-o manieră accesibilă cititorului afacerea
ce se doreşte a fi derulată şi evoluţia acesteia în timp pozitivă (profitabilă).
1.2. Definiţii ale planului de afaceri
Literatura de specialitate prezintă mai multe încercări de definirea a planului
de afaceri.
„Planul de afaceri este un instrument al prezentului, elaborat prin aproximaţii
succesive, utilizând experienţa şi realizările din trecut ale firmei pentru a
 proiecta în mod realist calea spre viitor. El are drept scop cel mai avantajos şi
realizabil compromis în ceea ce doreşte şi ceea ce poate să facă firma respectivă”1.
O definiţie descriptivă a planului de afaceri îl prezintă pe acesta ca fiind un
document scris care descrie natura afacerii, piaţa ţintă, avantajele şi dezavantajele pe
care afacerea le va avea asupra clienţilor, precum şi resursele şi aptitudinile de care
dispun proprietarii afacerii, pentru întocmirea căruia este necesară analiza produselor/
serviciilor oferite pieţei, competiţia, resursele financiare necesare, precum şi
prezentarea altor detalii operaţionale.
Din punct de vedere managerial planul de afaceri este
„un instrument decizional dinamic, destinat, pe de o parte managerilor din
cadrul firmei în vederea creşterii eficienţei activităţii acestora şi, pe de altă parte,
investitorilor, bancherilor şi, în general, oricărui partener posibil industrial,
comercial, social, cărora le permite să ia cunoştinţă de perspectivele acesteia”.2
Planul de afaceri este modul preferat de comunicare între întreprinzători,
potenţiali investitori şi creditori, prin intermediul căruia se poate obţine o imagine
pertinentă asupra dinamicii şi competitivităţii pieţei pe care acţionează firma,
identificându-se, în acelaşi timp, punctele sensibile şi oportunităţile acesteia.
1.3. Tipologii
În general, planul de afaceri poate fi structurat în funcţie de localizarea
destinatarului acestuia. Astfel, conform acestui criteriu se poate realiza următoarea
clasificare:3
 plan de afaceri intern destinat managerilor, factorilor decizionali din
cadrul întreprinderii;
 plan de afaceri destinat potenţialilor parteneri: investitori, finanţatori,
alte entităţi interesate de ideea de afaceri sau de proiectul de
dezvoltare.
Obiectivele pe care le urmăreşte un plan de afaceri intern sunt:
- înţelegerea poziţiei firmei pe piaţa specifică şi în raport cu concurenţa;
- stabilirea unor obiective realiste pentru afacere;
- identificarea riscurilor şi dificultăţilor în funcţionare în vederea elaborării
strategiei de gestionare a acestora;
- dimensionarea şi alocarea de resurse financiare, materiale şi umane
necesare obţinerii unei eficacităţi maxime;

1
West, Alan, Planul de afaceri, Editura Teora, Bucureşti, 2000, p. 17
2
Nicolescu, Ovidiu, Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2000, p. 117
3
Butler, David, Planificarea afacerii: ghid de start. Bucureşti: Bic All, 2006, p.52
 - monitorizarea realizării performanţelor planificate ale firmei şi intervenţia
corectării abaterilor semnificative.
În cazul în care planul de afaceri este destinat unor potenţiali parteneri
obiectivele avute în vedere sunt următoarele:
- reliefarea capacităţii managementului superior al firmei de a evalua
riscurile afacerii şi de a face faţă acestor riscuri;
- evidenţierea abilităţii managerilor în a diagnostica corect mediul în care
firma îşi desfăşoară activitatea şi de a-şi fixa obiective raţionale pentru
dezvoltarea firmei;
- evidenţierea parametrilor principali care determină rezultatele viitoare şi
rentabilitatea firmei.
În ceea ce priveşte mărimea şi amplitudinea planului de afaceri, în literatura
de specialitate, în funcţie de gradul de complexitate al problemelor abordate, de
specificul proiectului şi de necesităţile de informare, se cunosc trei tipuri de planuri
de afaceri:
 plan de afaceri sumar;
 plan de afaceri dezvoltat sau complet;
 plan de afaceri operaţional sau detaliat.
Planul sumar conţine 10-20 de pagini fiind folosit de către firmele care se află
la început şi care nu au prea multe de spus despre trecutul lor, iar operaţiunile curente
nu au un volum prea mare. Un astfel tip de plan de afaceri evidenţiază schematic
modul de abordare a afacerilor de către firmă şi a proiectelor acesteia. De regulă
planul sumar de afaceri este utilizat pentru reînnoirea unei linii de credit sau pentru
obţinerea unei sume mici ca fond de investiţii. Desigur, planul de afaceri sumar poate
fi întocmit şi de către o firmă bine consolidată care doreşte să testeze viabiltiatea unui
proiect de investiţie. În cazul în care propunerea se dovedeşte viabilă se întocmeşte un
plan detaliat. Un plan de afaceri sumar este potrivit şi pentru un antreprenor de
succes, deoarece rezultatele sale sunt argumente suficiente în faţa unor parteneri
potenţiali.
Planul dezvoltat sau complet este considerat a fi de către specialişti planul
tradiţional, elaborat în 20-40 de pagini. Acest plan este utilizat cu precădere atunci
când se doreşte un împrumut sau o investiţie substanţială.
 Planul de afaceri operaţional sau detaliat are, de regulă, între 40 şi 100 de
pagini (după alţi autori, minim 50 de pagini), fiind considerat drept un ghid important
pentru managerul firmei în cauză. Acest tip de plan de afaceri reprezintă nivelul cel
mai complex al realizării şi prezentării unui plan de afaceri, fiind întocmit de către
marile companii pentru a-şi stabili un mod de acţiune unitar pentru toţi colaboratorii
lor.
1.4. Necesitatea planului de afaceri şi destinaţia acestuia
În economia relaţională se remarcă ritmul exponenţial în care apar idei de noi
afaceri. Dar aceste noi afaceri prezintă obstacole şi riscuri printre care lipsa de
transparenţă. Prezentarea unui proiect/afacere unor parteneri comerciali, financiari,
industriali de reacţia cărora depinde succesul demersului agentului economic constă
în realizarea unui plan de afaceri. Astfel că, un plan de afaceri este elaborat şi utilizat
în următoarele scopuri:
 menţinerea interesului partenerilor;
 fundamentarea deciziilor;
 organizarea strategiei firmei;
 comunicarea mesajului lansat spre directorii altor companii, spre furnizori şi
potenţiali investitori, precum şi spre bănci finanţatoare;
 fixarea obiectivelor firmei şi a scopurilor sale principale;
 motivarea angajaţilor;
 deschiderea unei afaceri proprii etc..
În vederea atingerii scopurilor sale, planul de afaceri va presupune prezentarea
intenţiilor firmei pentru viitorul apropiat şi mai îndelungat, evidenţierea scopurilor şi
certitudinea îndeplinirii lor, precum şi demonstrarea faptului că realizarea planului va
satisface aşteptările celor interesaţi.
În cazul în care planul de afaceri este adresat unor finanţatori/
investitori/parteneri externi informaţia va fi prezentată într-un sistem şi limbaj
accesibile tuturor părţilor implicate sau vizate. „Planul de afaceri apropie ideea de
afaceri de realitate, fapt ce prezintă un avantaj psihologic foarte mare”4 pentru toţi
partenerii implicaţi. În acest sens, planul de afaceri are patru funcţii sau scopuri:

4
Joseph, L. Schmoke; Richard Allen, A., Vital bussines Secrets for New and Growing Companies, Dow Jones Irwin, Illinois,
1989, p. 23
  de cristalizare şi de dezvoltare a ideilor referitoare la cum ar trebui
condusă afacerea;
 de realizare a unei evaluări retrospective a performanţelor reale ale
unei afaceri de-a lungul timpului;
 de evaluare a unei noi idei de afaceri;
 de a obţine finanţare.
De regulă, planul de afaceri se adresează persoanelor (fizice şi/sau juridice) avizate,
astfel: managerilor din cadrul firmei, acţionarilor/asociaţilor firmei, bancherilor,
investitorilor, partenerilor de afaceri, altor persoane: clienţi, furnizori, concurenţi,
presă etc...
Planul de afaceri prezintă întrebările fundamentale vizând viitorul firmei, dar
şi răspunsul la aceste întrebări, materializate fiind în direcţiile şi orientările viitoare de
succes ale firmei.Planul de afaceri este necesar firmei în relaţiile pe care aceasta le
generează atât cu mediul ei extern cât şi cu cel intern. Astfel, întrucât numărul
cerinţelor şi ofertelor de finanţare sau altor tipuri de suport din afara firmei se extinde,
planul de afaceri devine o unealtă indispensabilă acesteia pentru a putea beneficia de
acest suport extern firmei. Planul de afaceri fiind utilizat în următoarele situaţii:
 când se doreşte finanţarea firmei. Băncile acordă împrumut pe baza
unor planuri de afaceri. Acestea conţin o anumită structură, specifică
fiecărei bănci în parte, dar şi în funcţie de creditul solicitat. Băncile
sunt interesate de asigurarea rambursării creditului, de garanţii, de
gradul de lichiditate şi de solvabilitate al firmei;
 când se doreşte realizarea unei investiţii. Investitorii particulari de
capital şi alte firme similare nu vor acorda sprijin financiar unei firme
care nu prezintă un plan de afaceri credibil prin care să demonstreze
înalta profitabilitate a proiectului de investiţii propus. Investitorii vor fi
interesaţi de calitatea oamenilor care conduc firma, de recordurile
înregistrate de firmă, de calitatea managementului, de unicitatea
produsului/serviciului etc.;
 când se doreşte încheierea de alianţe strategice. Astfel de alianţe pot
viza dezvoltarea unor servicii, rezolvarea unor probleme privind
dezvoltarea marketingului etc.;
  când se doreşte realizarea unei fuzionări. Firmele de mărime medie
caută să fuzioneze în vederea realizării unei expansiuni economice
remarcabile sau doresc angajamente din partea unor distribuitori
importanţi. În ambele cazuri planul de afaceri este indispensabil,
putând înlătura dubiile şi neîncrederea.
În cadrul firmei, planul de afaceri este un instrument important pentru
management, dându-i posibilitatea acestuia să planifice dezvoltarea firmei şi să
anticipeze schimbările ei structurale. În acest caz procesul pregătirii elaborării
planului de afaceri este foarte important sau cel puţin la fel de important ca planul de
afaceri. Aceasta deoarece managementul este forţat să gândească afacerea în detaliile
ei şi să-şi stabilească obiectivele în îndeplinirea cărora să fie orientată şi dirijată
activitatea firmei. Un plan de afaceri este esenţial şi pentru orice întreprinzător care
doreşte să-şi iniţieze şi să-şi dezvolte o afacere.
1.5.1 Elementele componente ale unui plan de afaceri
Oricine doreşte să lanseze un proiect de afaceri, fie că este vorba de o nouă
întreprindere de mici dimensiuni, sau o nouă afacere în cadrul unei mari întreprinderi
multinaţionale, trebuie să ia decizii care se concentrează pe 3 categorii principale:
1. Ce anume se doreşte să se vândă. Se are în vedere nu doar bunul în sine care se
doreşte a fi scos pe piaţă, ci toate caracteristicile pe care le implică mai amplul sistem
de produs cu care se doreste să se adreseze firme potenţialilor lor clienţi: ce produs va
vinde, la ce preţ, care este dimensiunea gamei de produse pe care firma este capabilă
să o ofere, care sunt serviciile complementare sau accesoriile pe care le poate furniza,
în ce interval de timp şi aşa mai departe. Caracteristicile pe care trebuie să le aibă
sistemul de produs sunt definite de nevoile pe care le are segmentul de piaţă vizat;
2. Cui se doreşte să i se adreseze produsul sau serviciul. Aceasta presupune definirea
segmentului de piaţă vizat. În acest caz este fundamentală analiza sistemului
concurenţial în care se doreşte intrarea;
3. Cum se doreşte să se producă/presteze sau să se comercializeze produsul sau
serviciul. În acest caz este necesară stabilirea structurii întreprinderii, adica stabilirea
modului în care produsul sau serviciul va fi pus la punct sau modificat în timp
(structura de cercetare şi dezvoltare), fabricat/prestat (structura de producţie), vândut
(structura de marketing şi structura comercială) şi distribuit, precum şi a modului în
care întreprinderea va fi administrată şi controlată (structura administrativă). Desigur,
nu există o structură perfectă în termeni absoluţi: succesul depinde de congruenţa
dintre sistemul de produs gândit, segmentul de piaţă ales în prealabil şi structura de
întreprindere proiectată.
În etapa de punere la punct a unui plan de afaceri este importantă nu doar
verificarea congruenţei dintre elementele diferite la nivel calitativ, dar şi încercarea
evaluării consecinţelor economice şi financiare legate de deciziile luate, punând în
balanţă profilul economico – financiar al diferitelor alternative avute la dispoziţie.
Punerea la punct a unui plan de afaceri se realizeaza în paralel cu elaborarea
bilanţului previzionar, adică a prognozelor economico financiare care ilustrează
consecinţele în termeni de costuri, profituri şi nevoi financiare.
În general, planul de afaceri conţine următoarele elemente:5
 Coperta. Prima pagină a planului de afaceri este considerată a fi
coperta acestuia. Rolul său este de a furniza informaţii cu privire la
numele firmei, natura şi domeniul afacerii, forma sa legală, numele şi
adresele întreprinzătorului/ilor, luna şi anul întocmirii planului de
afaceri;
 Sumarul executiv al planului de afaceri sau sinteza planului de
afaceri. Această componentă este, de fapt, cea mai importantă parte,
care, deşi scurtă şi simetrică, reprezintă esenţa planului de afaceri. Este
recomandat ca sumarul să fie realizat după întocmirea planului de
afaceri în 2-3 pagini, dar care să acopere toate aspectele importante ale
proiectului sau afacerii;
 Cuprinsul planului de afaceri. Acesta are rolul de a-l ajuta pe cititor
să se descurce cât mai repede şi corect prin structura planului de
afaceri. Ce se include în cuprins depinde de modul în care este
organizat şi structurat planul de afaceri. În general cuprinsul unui plan
de afaceri vizează: misiunea şi obiectivele firmei; descrierea
firmei/afacerii; analiza industriei; analiza pieţei; planul şi strategia de
marketing; planul operaţional; sistemul informaţional al
managementului; mangementul şi organizarea; analiza riscului; planul
financiar, metode de evaluare a proiectului; programarea activităţilor şi
a deciziilor.

5
Nicolescu, Ovidiu, Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2000, p.89
 1.5.2 Sinteza unui plan de afaceri
Aceasta este o prezentare succintă a afacerii. Trebuie avut în vedere faptul că
reprezentanţii partenerilor de afaceri sau ai instituţiilor financiare care evaluează
valoarea iniţială a planului de afaceri se bazează pe sinteza acestuia. Sinteza trebuie
să prezinte informaţii despre firmă, despre produsul sau serviciul oferit şi despre piaţa
acestuia. De asemenea, în cadrul sintezei planului de afaceri se vor descrie
modalităţile de obţinere/asigurare a produsului/serviciului, precum şi felul în care
acesta va ajunge la utilizatori. Se prezintă echipa managerială, calificarea şi
disponibilităţile acesteia.
„În finalul sintezei se va indica necesarul de fonduri şi sursele de finanţare şi
se va face referire la indicatorii economico-financiari rezultaţi din analiza proiectului
în vederea demonstrării eficienţei afacerii/proiectului.”6 Deci, sinteza planului de
afaceri reprezintă avangarda planului de afaceri în lupta pentru obţinerea unei
finanţări. Este cunoscut faptul că sinteza nu este o prezentare abstractă şi
schematizată a planului de afaceri, nu este nici o introducere, nici o prefaţă şi, de
asmenea, nici o colecţie întâmplătoare de date a planului de afaceri.
Sinteza planului este un element incitant ce sintetizează eficient informaţiile
cuprinse în plan şi îi oferă examinatorului/cititorului o primă înţelegere a materialului.
Întocmirea sintezei planului de afaceri se realizează numai după ce acesta a fost
elaborat, deşi ea apare întotdeauna la începutul unui plan de afaceri.Se ştie faptul că
un rezumat de calitate prezintă datele conceptului de bază al afacerii şi oprtunităţile
acestuia, ideile de bază şi trăsăturile principale privitoare la tipul
produselor/serviciilor, planul de marketing, planul de producţie/prestaţie şi planul
financiar.
Respectând acest obiective, sinteza planului de afaceri trebuie să reflecte o
idee de afacere pertinentă, un plan clar de succes, o echipă managerială capabilă, o
piaţă clară, specifică şi definită, avantaje competitive de importanţă majoră, un
rezumat solid şi credibil al previziunilor financiare şi o şansă pentru
investitori/creditori de a investi într-o afacere profitabilă şi de succes, respectiv de a
dobîndi un client sigur şi cu perspective.
Sinteza planului de afaceri poate avea următoarea structură:7

6
Nicolescu, Ovidiu, Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2000, p.121
7
Ibidem, p.120
 • Date de identificare;
• Definirea afacerii;
• Definirea pieţei;
• Descrierea produselro/serviciilor;
• Furnizorii de materii prime şi utilităţi;
• Managementul şi resursele umane;
• Distribuţia produselor şi serviciilor;
• Costul investiţiei şi planul de finanţare;
• Analiza economico-financiară;
Datele de identificare. În acest capitol se includ informaţii referitoare la:
- denumirea firmei şi forma juridică de constituire;
- înregistrarea la Registrul Comerţului şi codul fiscal;
- adresa, telefon, fax, e-mail, pagină web;
- obiectul de activitate înscris în statut;
- natura capitalului;
- structura acţionariatului şi indicarea acţionarilor principali sau a
asociaţilor.
Definirea afacerii vizează definirea produselor/serviciilor ce urmează a fi
dezvoltate sau implementate, cu precizarea cantităţilor anuale exprimate în unităţi
fizice sau monetare. De asemenea, se precizează nevoile consumatorilor/
cumpărătorilor/ clienţilor care vor fi satisfăcute prin intermediul produselor/serviciilor
ce vor fi oferite pieţei. Definirea afacerii presupune şi prezentarea resurselor şi
mijloacelor necesare realizării produselor/serviciilor respective: dotări, utilaje,
procese tehnologice, resurse umane etc..
Definirea pieţei presupune detalierea următoarelor aspecte:
- dimensiunea şi structurarea cererii cu detalierea metodelor de
evaluare a acestora;
- descrierea potenţialilor clienţi, a numărului şi ponderii acestora în
cererea totală;
- rata de creştere a pieţei;
- prezentarea concurenţei;
- tendinţa ramurii/domeniului în care se înscrie afacerea;
 - estimarea segmentului de piaţă pe care firma intenţionează să-l
ocupe sau să-şi dezvolte afacerea;
- previzionarea evoluţiei segmentului de piaţă pe o perioadă de 1-5
ani.
Descrierea produselor/serviciilor vizează prezentarea acestora sub
următoarele aspecte:
- caracteristici tehnice;
- tehnologii de fabricaţie/prestaţie;
- elemente materiale unicat;
- elemente imateriale;
- avantajul competitiv.
În vederea realizării unei prezentări atractive a prodsului/serviciului ce va face
obiectul afacerii viitoare a firmei se vor anexa şi modele, mostre, fotografii, cataloage
şi alte materiale de prezentare care să susţină gradul de noutate al acestuia şi,
respectiv să demonstreze avantajele pe care acesta le oferă spre deosebire de
produsele/serviciile concurenţilor.
Furnizorii de materii prime şi utilităţi. În cadrul acestui capitol sunt trecute
informaţii privind materiile prime, materialele, utilităţile necesare realizării afacerii,
cu detalierea următoarelor aspecte:
- caracteristicile materiilor prime şi materialelor necesare;
- sursele de aprovizionare;
- disponibilitatea aprovizionării;
- cantităţi anuale necesare;
- costurile pentru aceste materii prime şi materiale;
- natura utilităţilor;
- criterii de selectare a furnizorilor.
Managementul şi resursele umane. În acest capitol sunt prezentate resursele
umane necesare realizării afacerii, detaliat, specificându-se responsabilităţile fiecărui
angajat, costurile muncii depuse, salariile angajaţilor implicaţi în desfăşurarea
activităţilor. De asemenea, sunt prezentate cerinţele de calificare pentru fiecare post
în parte, modalităţile de selecţie a forţei de muncă, metode de motivare, aspecte
privind managementul carierei şi, evident, necesarul de forţă de muncă. Tot în acest
capitol sunt detaliate aspecte referitoare la managementul firmei, strategiile şi
obiectivele manageriale, structura organizatorică a firmei şi planul general de
activităţi al firmei necesar atingerii obiectivelor stabilite.
Distribuţia produselor şi serviciilor. Acest capitol important al planului de
afaceri va cuprinde pe lângă strategia de marketing şi alte aspecte cum sunt:
- preţul/tariful propus, care va lua în considerare preţurile practicate
de concurenţă, nivelul calitativ al produsului/serviciului oferit,
segmentul de piaţă căruia i se adresează, costurile fabricării etc.;
- structurile pentru distribuţie şi promovare;
- comisioanele sau reducerile de preţ/tarif;
- facilităţile şi serviciile post-vânzare;
- estimarea veniturilor din vânzări;
- estimarea costurilor de vânzare;
- estimarea costurilor de distribuţie.
Costul investiţiei şi planul de finanţare. Acest costuri pot fi generate de
achiziţia şi amenajarea terenului, de lucrările de construcţii şi instalaţii, de achiziţia
echipamentelor, utilajelor şi dotărilor necesare realizării produsului/serviciului. O
parte din capitalul necesar finanţării va fi asigurat din surse proprii, iar restul va fi
asigurat din alte surse de finanţare externe firmei. După identificarea surselor de
finanţare externe se va întocmi un plan de rambursare a creditului, luându-se în
considerare următoarele:
- perioada de creditare;
- perioada de graţie;
- modalităţile de rambursare a creditului;
- nivelul dobânzii;
- valoarea comisioanelor bancare, a asigurărilor etc..
Analiza economico-financiară este un capitol foarte important din cadrul
unui plan de afaceri, de fapt, cel mai important.
Datele estimate cuprinse în aceste situaţii şi datele financiare se previzionează
pentru întreaga viaţă economică a proiectului. De regulă, este suficientă o previziune
financiară pentru perioada de execuţie a proiectului plus cinci ani de funcţionare
(exploatare).
 2. Campania de relaţii publice
Relaţiile publice sunt cel mai des definite ca proces, ca succesiune de acţiuni
desfăşurate în vederea atingerii anumitor obiective. La fel ca alte concepte (ţintă,
strategie, tactică, operaţie, traiectorie etc. ), conceptual campanie de relaţii publice
provine din limbajul militar. Provenienţa militară a termenului, explicată fie prin
sonoritatea marţială, fie prin fascinaţia generată de eficacitatea unor acţiuni militare,
poate imprima un aer aparte acestor demersuri de relaţii publice. Faptul ca atacă, îl
determină pe Bernard Dagenais să susţină că aceasta „nu trebuie să ne facă să
considerăm relaţiile publice ca fiind belicoase sau agresive. Din contră, ele trebuie să
se adreseze consumatorului cu blândeţe, nu să-l bruscheze. Toate studiile de
comunicare au dovedit că mesajele supărătoare trebuie descurajate.”8 Iniţial,
conceptul campanie se referea la “totalitatea operaţiilor militare efectuate de armatele
unei ţări sau un grup de armate pe un teatru de luptă într-un anumit timp şi într-un
scop strategic”.9 Sintagma relaţii publice este frecvent asociată cu termeni ca:
strategie, campanie, program, plan. Practicienii şi teoreticienii susţin în mod unanim
caracterul procesual al activităţii de relaţii publice şi mai mult, imposibilitatea
obţinerii performanţei în afara unui program sau a unei strategii.
Cel mai cunoscut model de prezentare a relaţiilor publice ca proces este
propus de John Marston în lucrarea sa “The Nature of Public Relations” (1963), fiind
format din patru elemente cheie: cercetarea, acţiunea , comunicarea şi evaluarea.10
Cercetarea este prima etapă şi presupune identificarea problemelor ce trebuie
rezolvate. Acţiunea implică conceperea programului de relaţii publice, comunicarea
se referă la execuţie, la transmiterea mesajelor către public, iar ultima etapă, cea de
evaluare, constă în identificarea efectelor şi a măsurii în care obiectivele propuse au
fost atinse. Acest prim model a fost modificat prin adăugarea unor noi etape sau prin
schimbarea denumirii acestora. În anul 1995 J.A. Hendrix elaborează o schemă ce
cuprinde: cercetarea, stabilirea obiectivelor, programarea şi evaluarea. Un alt model
conceput de R. Kendall este format din cinci etape: cercetare, adaptare, implementare,
strategii, evaluare. Dennis Wilcox propune o abordare a procesului în forma unui lanţ
8
Dagenais, Bernard, Campania de relaţii publice, Editura Polirom, Iaşi, 2003, p. 31
9
Marcu Florin, Maneca Constant, Dicţionar de neologisme, Editura Academiei, Bucureşti, 1978, p.173
10
John Marston, The nature of public relation, McGraw-Hill, New York, pp. 154-157
ciclic cu şase componente: cercetare şi analiză, elaborarea strategiei, programarea,
comunicarea, feed-back, evaluarea şi ajustarea programului. Ultimele elemente
închid lanţul, făcând legătura cu o nouă etapă de cercetare şi analiză.
Procesul de relaţii publice poate fi reprezentat ca o succesiune de etape, de
acţiuni ale practicianului, structurate pe două nivele. Primul nivel presupune:
identificarea problemelor şi a caracteristicilor acestora utilizându-se mai multe surse:
analiza inputurilor şi elaborarea recomandărilor ce vor fi prezentate conducerii,
luarea deciziilor de către conducere cu privire la modul de acţiune. Cel de-al doilea
nivel cuprinde: executarea programul aprobat de conducere şi evaluarea efectelor
acţiunii. Etapele procesului de relaţii publice pot varia ca succesiune şi număr în
funcţie de specificul organizaţiei şi scopurile acesteia. De asemenea, fiecare
practician prezintă în funcţie de experienţa proprie o anumită viziune asupra
procesului, accentuând aspecte sau considerându-le pe unele mai puţin importante.
Procesul de relaţii publice poate lua forma unui program, a unei campanii, a
unei strategii sau a unui eveniment. Grunig şi Hunt subliniază necesitatea realizării
unei distincţii riguroase între acestea:
“atunci când specialiştii din relaţii publice se adună pentru a defini o situaţie şi a
începe planificarea unui proces, un moment de haos poate să se ivească dacă nici
unul dintre ei nu precizează dacă la ordinea zilei se află un eveniment, o campanie
sau un program.”11
Un eveniment este o întâmplare de scurtă durată ce cuprinde un interval de
timp precis, răspunzând unui obiectiv şi vizând unul sau mai multe publicuri bine
determinate. Acesta poate include obiective specifice de mai mică anvergură cu un
caracter punctual.
Campania de relaţii publice implică un efort amplu, coordonat şi orientat către
realizarea unor obiective specifice sau a unor ansambluri de obiective corelate, care
vor permite unei organizaţii să-şi atingă scopurile fixate. Deşi campania se desfăşoară
pe o perioadă mai lungă de timp, ea are un început şi un punct final, implicând o
serie de evenimente sau alte manifestări specifice, iar acest lucru permite evaluarea
efectelor obţinute. Programul de relaţii publice are un caracter continuu, presupunând
perioade lungi de timp şi direcţionând întreaga activitate din acest domeniu. Toate
aceste trei forme de manifestare a relaţiilor publice sunt fiecare în parte procese,
existând diferite forme de ierarhizare între ele.

11
James Grunig,, Todd Hunt, Managing Public Relation, Holt, Rinehart and Winston, Philadelphia,
1984, p.24
2.1 Delimitarea de alte domenii
2.1.1.Diferenţa între relaţii publice şi marketing
Domeniul cu care se confundă cel mai des relaţiile publice este marketingul.
Marketingul este funcţia managementului care identifică necesităţile şi dorinţele
umane, oferă produse sau servicii pentru a satisface aceste cerinţe şi declanşează
tranzacţii care oferă produse sau servicii în schimbul unui obiect de valoare pentru
solicitant.12 Aşadar marketingul are scopul de a atrage şi satisface clienţii pe termen
lung pentru a atinge obiectivele economice ale organizaţiei. Dacă marketingul vizează
relaţii de schimb cu clienţii care constituie tranzacţii echitabile, relaţiile publice
întreţin o paletă largă de relaţii în raport cu angajaţi, investitori, furnizori, concurenţi,
guvern ş.a. Cele două funcţii ale managementului se potenţează reciproc: în cazul
unui marketing bine realizat, clienţii mulţumiţi fac ca bunele relaţii cu celelalte
categorii de publicuri să fie uşor de menţinut; invers, relaţiile publice eficiente
contribuie la eforturile făcute de specialiştii în marketing prin menţinerea unui climat
ospitalier pentru acţiunile lor.
2.1.2.Diferenţa între relaţii publice şi publicitate
Între relaţiile publice şi publicitate distincţia se poate face comparând scopurile,
timpul de desfăşurare, funcţiile sociale ale celor două domenii: 13

Relaţii publice Publicitatea

Entităţile la care se Actori sociali individuali Produse sau servicii
referă (actorii politici) sau actorii
colectivi (organizaţiile)
Scopul general Câştigarea şi menţinerea Creşterea consumului
sentimentelor pozitive (vânzărilor, contractelor)
Scopul specific Crearea unui climat Câştigul unor părţi din
favorabil pentru piaţa
economică
organizaţie
Categorii de public Multiple (furnizori, Clienţi reali şi potenţiali –
cărora se adresează distribuitori, angajaţi, public segmentat după
vecini, concurenţi etc.) caracteristici şi
comportamentul de
consum
Direcţii de acţiune Mutilateral (mesaje Unilateral, asupra
diferenţiate pentru cumpărătorului potenţial
12
Scott Cutlip, Alan Center, Glenn Broom, Effective Public Relations,New Jersey, Prentice Hall, 1994,
pp.7-8
13
(adaptare după o comparaţie realizată de Liviu Mureşan, Relaţii publice- marca de fabrică, de
comerţ şi serviciu , apud Valentin Stancu şi colab., Relaţii publice, succes şi credibilitate, Bucureşti,
1999, p.58)
 categoriile de public)
Termen Se desfăşoară pe termen
mediu şi lung
Locul în organizaţie Funcţie a managementului
Valori Are o tendinţă de
obiectivitate (nu ascunde
elementele negative)
Baza de raportare Socială
Se desfăşoară pe termen
scurt şi mediu; viaţa
produselor este mai scurtă
decât viaţa organizaţiilor
Funcţie a vânzării
Are o tendinţă de
subiectivitate (nu
menţionează defectele unui
produs)
Economică

2.2 Cercetarea în domeniul relaţiilor publice

Anumite etape ale procesului de relaţii publice pot fi comasate, însă o dovadă
a profesionalismului este atenţia sporită acordată etapelor de cercetare şi evaluare.
Etapa care precede elaborarea unui plan de relaţii publice este cercetarea, aceasta
constând în acumularea controlată, obiectivă şi sistematică de informaţii în vederea
descrierii şi înţelegerii situaţiilor. Dupa Wilcox (şi colab)14, cercetarea este necesară
din cel puţin şase motive :
1. Fragmentarea crescândă a audienţei în grupuri care au interese şi preocupări
specifice;
2. Izolarea managementului de vârf de contactul personal cu publicul (cercetarea
sistematică şi periodică cu privire la angajaţi şi clienţi umplând acest gol, dând
directorilor executivi feedback-ul vital) ;
3.Cercetarea poate furniza faptele pe care se bazează un program de relaţii publice;
4.Cercetarea poate scăpa organizaţiile de risipa de timp şi bani, evidenţiind
problemele de imagine încă nerezolvate de programele extensive de PR ;
5.Sondajele pot genera publicitate prin intermediul diseminării rezultatelor ;
6.Pentru a face cercetare trebuie stabilită o linie de baza (nivelul la care se află
publicul) pentru evaluarea succesului programului. Or, acest lucru este relevant
(pentru conducere) cât şi pentru evaluarea reuşitei unei campanii de conştientizare
publică.
În general, cercetarea trebuie să ajute la analizarea unei situaţii Necesitatea
realizării cercetării înaintea demarării unei campanii de relaţii publice nu înseamnă
însă că activitatea de cercetare se realizează într-o singură etapă, ci dimpotrivă este o

14
Denis L. Wilcox, Philip H. Ault, Warren K. Agee, Public Relations-Strategies and Tactis, Logman
Inc.5thEdition, 1998
activitate continuă, fiind prezentă într-o formă sau alta pe parcursul întregii campanii.
Autorii lucrărilor din domeniul relaţiilor publice au clasificat metodele de cercetare în
metode formale şi metode informale. Cercetarea informală este un tip de cercetare
specifică domeniului, caracterizându-se prin faptul că
“nu respectă normele ştiinţifice stricte şi se desfăşoară fără reguli prestabilite, reguli
care au fost sau ar putea fi utilizate şi în alte studii similare. Rezultatele unei astfel de
cercetări sunt orientative, ele nu permit specialiştilor să tragă concluzii generale
pentru publicul vizat, deoarece segmentul pe care s-a lucrat nu este rezultatul unei
eşantionări reprezentative; de aceea aceste metode sunt folosite îndeosebi pentru
descrierea unor situaţii individuale.”15
În urma unei cercetări realizate în Statele Unite, trei sferturi din practicienii
intervievaţi au afirmat că cercetarea înseamnă folosirea metodelor informale şi nu a
celor ştiinţifice. Cercetarea formală “se bazează pe reguli şi proceduri bine definite,
ele folosesc eşantioane reprezentative şi au drept obiectiv strângerea de date care
reflectă în mod riguros realitatea şi elaborarea unor metode care pot fi
generalizate.”16 Clasificarea metodelor de cercetare în metode calitative şi cantitative
este de asemenea folosită, predominând, din punctul de vedere al frecvenţei utilizării,
metodele calitative.
În relaţiile publice cercetarea este necesară pentru definirea şi segmentarea
publicurilor, urmărindu-se obţinerea informaţiilor detaliate cu privire la stilul de viaţă,
caracteristicile socio-demografice, atitudini şi pattern-uri culturale. De asemenea,
cercetarea este folosită pentru testarea mesajelor sub aspectul conţinutului şi a
formei. Difuzarea unui mesaj care nu este mai întâi testat în cadrul segmentului de
public căruia i se adresează poate reprezenta una din sursele de eşec ale campaniei de
relaţii publice. Totodată, prin cercetare se obţin informaţii necesare informării
managementului cu privire la preocupările angajaţilor, a clienţilor sau a altor
publicuri.
Monitorizarea competiţiei, prevenirea crizelor, măsurarea eficienţei sunt
realizate prin intermediul activităţilor de cercetare. Este urmărită identificarea
problemelor reale ale organizaţiei, dar şi menţinerea acesteia în prim-planul atenţiei
publicului atât în timpul cercetării, cât şi după aceea prin publicarea rezultatelor.
Alegerea anumitor suporturi media, şi conceperea întregului mix mediatic are la bază
cercetări care oferă informaţii cu privire la caracteristicile audienţei. Acestea devin

15
Cristina Coman, Relaţiile publice Principii şi Strategii, Editura Polirom, 2000, p. 89
16
Ibidem, p.48
esenţiale pentru relaţiile publice, determinând atât conţinutul cât şi forma în care vor
fi prezentate mesajele organizaţiei.
Relaţiile publice utilizează cu precădere “cercetarea secundară” înţeleasă ca analiză a
informaţiilor deja existente pe diferite suporturi: cărţi, reviste de specialitate, baze de
date etc.
Dennis Wilcox identifică o serie de întrebări la care este necesar să se
răspundă înaintea elaborării planului de cercetare: care este problema , ce tip de
informaţii sunt necesare, cum vor fi folosite rezultatele cercetării, ce tip de public
trebuie cercetat, organizaţia ar trebui să apeleze la serviciile unei firme specializate,
cât va dura cercetarea, care este bugetul necesar realizării cercetării. Tipul
organizaţiei, domeniul în care aceasta îşi desfăşoară activitatea, dimensiunea şi nu în
ultimul rând resursele financiare influenţează proiectarea etapei de cercetare şi mai
ales alegerea tehnicilor şi a metodelor utilizate. Opţiunea pentru metode informale
este de cele mai multe ori determinată de faptul că acestea presupun costuri mai
scăzute.
În relaţiile publice prin cercetare se urmăreşte identificarea atitudinilor,
opiniilor şi a dinamicii acestora pentru diferitele tipuri de public. Problemelor legate
de reprezentativitate statistică, eşantionare, erori de eşantionare, li se acordă o
importanţă secundară. În acest sens Dennis Wilcox afirmă:
“dacă din 100 de cetăţeni 25% afirmă că organizaţia nu se implică în problemele
comunităţii, nu contează dacă procentul este de 25%, 15% sau 40%. În mod cert
organizaţia trebuie să-şi îmbunătăţească imaginea în raport cu membrii
comunităţii.”17
Cele mai frecvent utilizate metode informale sunt: contactele personale, focus-group-
ul, analiza mesajelor. Metodele formale: analiza de conţinut, sondajele de opinie,
anchetele, cercetările panel sunt utilizate în mai mică măsură. Atunci când
dimensiunea statistică devine esenţială, impunându-se realizarea sondajelor de opinie
sau a cercetărilor panel, practicienii din domeniul relaţiilor publice apelează la firme
specializate în domeniu.
Contactele personale implică discuţii informale realizate mai ales cu lideri de
opinie sau experţi cu ocazia conferinţelor, a seminariilor sau a târgurilor comerciale.
Discuţia este liberă, încurajându-se dezbaterea unei anumite probleme, în vederea

17
Dennis.L. Wilcox, Phillip H. Ault, Weren K. Agee, Public Relation Strategy and Tactics, Logman,
New York, 1998, p.132
sesizării receptivităţii, a opiniilor interlocutorilor, dar şi pentru generarea unor
posibile soluţii pentru problemele dezbătute.
Analiza mesajelor primite prin poştă sau telefon oferă feed-back-uri de la diferite
categorii de public. De asemenea, acestea pot constitui avertismente cu privire la
posibilele disfuncţionalităţi ce pot culmina cu momente de criză.
Focus-group-ul este utilizat atât pentru identificarea atitudinilor faţă de o
anumită problemă, dar şi pentru pre-testarea mesajelor. Practicienii relaţiilor publice
utilizează interviul de “intercepţie”. Acestea sunt interviuri ce durează între două şi
cinci minute fiind realizate în magazine sau în locuri publice, fără a exista reguli
stricte de selecţionare a respondenţilor.
Interviurile intensive sunt realizate cu membrii conducerii organizaţiei, dar şi
cu liderii de opinie, selectaţi după criterii riguroase în funcţie de autoritatea în
domeniu, influenţa pe care o pot exercita, grupurile din care fac parte.
Analiza de conţinut se face asupra materialelor editate de organizaţie
(declaraţia de principii, discursurile conducerii, scrisorile de informare), a
materialelor cu privire la organizaţie apărute în presa scrisă sau audiovizuală, dar şi
asupra materialelor ce conţin informaţii despre concurenţă.Aceste tehnici de culegere
a datelor sunt corelate astfel încât informaţia obţinută să poată răspunde atât
necesităţilor de moment cât şi proiectării unor strategii pe termen lung.
2.3 Planul campaniei de relaţii publice
Procesul de relaţii publice are ca primă etapă cercetarea. Rezultatele sunt de
cele mai multe ori fragmentare, fiind necesară sistematizarea şi utilizarea lor
raţională şi eficientă. Acest lucru este realizat în cadru celei de-a doua etape a
procesului de relaţii publice: conceperea planului de campanie. Planificarea unei
campanii de relaţii publice presupune parcurgerea succesivă a unor etape bine
definite. Aceste etape nu formează însă o “sumă mecanică”, ele se suprapun şi
întrepătrund urmând o succesiune logică, dictată de necesitatea eficientizării
activităţii.
Dennis Wilcox în lucrarea sa “Public Relations. Strategies and Tactics”
identifică opt etape ale campaniei de relaţii publice, pornind de la sintetizarea şi
adaptarea unor modele considerate clasice în literatura americană din domeniul
relaţiilor publice. Etapele propuse de Wilcox sunt: definirea situaţiei, stabilirea
obiectivelor, identificarea audienţei, elaborarea strategiei, conceperea tacticilor,
fixarea calendarului, elaborarea bugetului, evaluarea campaniei.
Definirea situaţiei presupune înţelegerea clară a problemelor cu care se
confruntă organizaţia. Termenul de “problemă” nu se referă doar la aspectele
negative, ci şi la oportunităţile de care organizaţia poate beneficia. În acest sens,
procesul de definire a problemelor începe atunci când cineva face o judecată de
valoare, afirmând că ceva nu merge bine sau ar putea în curând să nu meargă bine sau
ar putea merge mai bine.
Din perspectiva relaţiilor publice o organizaţie se poate confrunta cu trei tipuri de
probleme: corectarea unei situaţii negative, atingerea unui obiectiv unic şi bine
definit, menţinerea sau ameliorarea unei situaţii pozitive deja existente. Imaginea
nefavorabilă pe care o poate avea o organizaţie, un produs sau un serviciu este
semnalată în moduri diferite: nemulţumiri ale consumatorilor faţă de calitate sau preţ,
critici ale specialiştilor, declaraţii publice ale angajaţilor etc.
În coordonarea unui proiect specific se porneşte de la o situaţie neutră, fiind
necesară identificarea motivelor pentru declanşarea campaniei: lansarea unui produs,
inaugurarea unui obiectiv etc. Cel de-al treilea tip de situaţie cuprinde menţinerea şi
îmbunătăţirea unei imagini, reprezentând practic activitatea curentă a practicianului
de relaţii publice.
Identificarea situaţiei este urmată de realizarea unei analize riguroase,
concretizată în realizarea unui dosar de lucru ce conţine o sinteză a informaţiilor cu
privire la situaţia actuală a organizaţiei: declaraţia de principii, lista top managerilor
şi a biografiilor acestora, istoria companiei, a produselor sau serviciilor, descrierea
tuturor activităţilor de relaţii publice precedente, chiar dacă acestea nu s-au desfăşurat
în mod sistematic sau după un plan prestabilit. Acest dosar cuprinde rezultatele
activităţii de cercetare conducând la identificarea tipului de situaţie în care se află
organizaţia.
Stabilirea obiectivelor este cea de-a doua etapă a planului de relaţii publice.
Acestea sunt formulate în termenii unei activităţi finite şi măsurabile, precizându-se
rezultatul la care trebuie să se ajungă şi nu tipul acţiunii întreprinse. Dacă o problemă
a fost bine definită, atunci obiectivele campaniei sunt uşor de fixat:
“Definirea obiectivelor se realizează prin convertirea definiţiei problemelor.
Obiectivele sunt cealaltă faţă a monedei. Timpul consumat pentru definirea
problemelor va contribui efectiv la stabilirea obiectivelor” (R. Kendall, 1992, p.
193).
J.A. Hendrix (1995, pag. 21-26) împarte obiectivele în două mari familii:

- obiective de producţie („output”) – acestea se referă la obiectivele concrete

ale muncii obişnuite din relaţiile publice: să fie trimise communicate sau
dosare de presă, să fie organizate conferinţe, să fie efectuate prezentări ale
instituţiei, etc.

- obiectivele de impact, cele definite ca atare de o campanie de relaţii

publice. Acestea sunt de trei feluri:

a) informaţionale – adecvate în special atunci când se urmăreşte

popularizarea unui eveniment, produs, lider, etc;
b) atitudinale – vizează modificarea atitudinilor publicurilor (formarea de
noi atitudini, întărirea celor existente sau schimbarea lor radicală) faţă de
organizaţie, produsele sau serviciile ei;
c) comportamentale – implică modificarea comportamentului (crearea de
noi comportamente, întărirea celor favorabile sau răsturnarea celor
defavorabile) faţă de organizaţie.
După D.L. Wilcox şi colab. (1992, pag. 172) obiectivele unei campanii pot fi:

a) informaţionale: dau date despre un eveniment, prezintă un produs,

introduc o companie, etc; aceste obiective pot fi uşor conturate, dar
realizarea lor nu poate fi uşor evaluată;
b) motivaţionale: urmăresc să convingă publicul şi să determine anumite
acţiuni; aceste obiective sunt mai greu de atins, dar pot fi uşor cuantificate.
Acest tip de obiective sunt uşor de conturat, însă măsurarea rezultatelor este dificil de
realizat. Obiectivele motivaţionale se referă la schimbarea atitudinilor sau
influenţarea comportamentelor. Acestea pot fi uşor cuantificabile, dar sunt mai greu
de realizat. Obiectivele programului de relaţii publice susţin sau completează
obiectivele generale ale organizaţiei. Profesorul de relaţii publice din cadrul
Universităţii San Diego, David Dosier afirmă “selecţia prudentă şi strategică a
scopurilor şi obiectivelor relaţiilor publice legate de supravieţuirea şi dezvoltarea
organizaţiei justifică aprecierea programului de relaţii publice ca o activitate
managerială”.18

18
Dennis.L. Wilcox, Phillip H. Ault, Weren K. Agee, Public Relation Strategy and Tactics, Logman,
New York, 1998, p.149, după David Dosier
 Identificarea audienţei presupune fragmentarea publicului general în
categorii distincte şi caracterizarea acestora din punct de vedere socio-demografic şi
al stilului de viaţă. Pentru susţinerea procesului sunt utilizate, atunci când există, date
statistice obţinute în urma cercetărilor de marketing. Datele devin utile mai ales
atunci când obiectivele celor două departamente coincid.
În relaţiile publice strategiile se referă la conceptul global, abordarea sau
planul general pentru programul desemnat să ducă la atingerea unui obiectiv.
Tacticile se referă la nivelul operaţional: evenimente, mass-media sau metodele
folosite pentru a implementa strategia.
Strategia descrie modul în care pot fi atinse obiectivele campaniei, indicând
liniile directoare şi temele principale ale acesteia. În funcţie de obiective şi structura
audienţei pot fi elaborate una sau mai multe strategii. În această etapă creativitatea şi
experienţa sunt cele care influenţează calitatea rezultatelor. Stabilirea temelor cheie
şi a tipului de mesaj care va fi prezentat pe durata întregii campanii se întemeiază pe
tehnicile comunicării persuasive.
Obiectivele şi audienţa facilitează alegerea temei dominante, a mesajului cheie
pornind de la tehnicile comunicării persuasive. După Kendal19ar exista cinci tipuri de
strategii (autorul invocat propunând şi tacticile corespunzătoare fiecăreia):
1. Inactivitatea strategică.(De exemplu, dacă o organizaţie concurentă care are o
reputaţie proastă răspândeşte ştiri false, cea mai bună abordare este de a nu răspunde
acuzaţiilor);
2. Activităţi de diseminare a informaţiei (are legătură cu obiectivele ce vizează
informarea publică şi se referă la distribuirea de mesaje care prezintă organizaţia,
produsele sau serviciile sale. Pentru acest tip de strategie cele mai adecvate tactici ar
fi : informarea publică; publicitatea; conferinţele de presă; expunerea de suporturi
informative cu ocazia unor reuniuni publice; acţiuni care urmăresc corectarea
informaţiilor eronate ş.a. ).
3. Organizarea de evenimente (urmăreşte tot transmiterea de informaţii dar în cadrul
unor evenimente organizate). Tacticile recomandate sunt: reacţii la evenimentele
neaşteptate, organizarea de concursuri şi competiţii, crearea deliberată a
evenimentelor de presă, prin aducerea în prim plan a unui lucru cu totul şi cu totul
ieşit din comun;
19
Kendall, Robert, Public Relations Campaign Strategies : Planning for Implementation, New York,
Harper Collins Publisher, 1992, p.215 – 216
4. Activităţi promoţionale (Impunerea deliberată pe plan public a imaginii/identităţii
organizatiei). Tacticile pot consta în acţiuni de marketing (târguri, expoziţii,
prezentări de produse), acţiuni de strângere de fonduri, acţiuni civice, manifestări
ştiinţifice legate de produsele sau serviciile unei organizaţii.
5. Activităţi organizaţionale (Este o strategie de prezentare a organizaţiei în mediul ei
specific). Tacticile pot fi : poziţionarea organizaţiei în domeniul specific de activitate,
constituirea de alianţe şi coaliţii, participarea la convenţii, conferinţe sau seminarii,
participarea ca mediator la negocieri care au loc între alte organizaţii etc.
R. Kendall20 considera că ideile pentru strategii pot să se bazeze pe bagajul de
experienţe profesionale ale specialistului: aceste acumulări teoretice şi practice oferă
o anumită cunoaştere a categoriilor de public, a motivaţiilor, intereselor, valorilor,
aşteptărilor acestora, a timpului disponibil, a limitelor de preocupare faţă de anumite
probleme, precum şi a tipurilor de acţiuni care îi atrag, sau a istoriei şi culturii acestor
categorii.
Studierea unor cazuri din relaţiile publice: prin acumularea de situaţii relevante
şi reflecţia critică asupra lor, specialiştii pot scoate la lumină idei noi, care pot servi
ca modele de strategii, în acest scop vor fi consultate ziarele şi revistele în care au fost
publicate diverse articole referitoare la activitatea unor organizaţii sau publicaţiile de
specialitate, unde apar studii de caz ce scot în evidenţă efortul depus de specialişti
pentru a rezolva anumite situaţii; prin această documentare pot fi preluate idei de la
cazuri mai vechi: puse în forme noi, adecvate situaţiilor specifice, aceste idei pot
conduce la soluţiile căutate pentru o anumită campanie.
Stabilirea tacticii presupune conceperea instrumentelor utilizate pentru
punerea în practică a strategiei. Instrumentele clasice ale relaţiilor publice
(organizarea de evenimente, conferinţele şi comunicatele de presă, scrisorile de
informare, broşurile, posterele) pot fi înlocuite sau corelate cu alte instrumente
necunoscute, oferindu-se practicianului posibilităţi nelimitate în inventarea unor noi
instrumente sau adaptarea ori îmbunătăţirea celor existente. D.W. Guth şi C. Marsh
(2000, pp. 264-286) au inventariat tacticile tradiţionale/cunoscute folosite în raport cu
publicurile tradiţionale. Astfel, pentru comunicarea cu angajaţii sunt folosite:
comunicarea interpersonală, scrisoarea de informare, revista sau ziarul întreprinderii,
rapoartele de activitate, cuvântările, intranetul, evenimente speciale. În raport cu
investitorii sunt utilizate: broşurile, scrisorile, rapoartele de activitate, adunări
20
Ibidem, p 206
generale, vizite în organizaţie, site-ul pe internet, comunicatul de presă. În ceea ce
priveşte comunicarea cu anumite categorii de consumatori sunt folosite comunicatele
legate de produsele sau serviciile organizaţiei, evenimente speciale, dosare de presă,
vizite în organizaţie, răspunsuri la scrisori. Stabilirea unei relaţii speciale cu membrii
comunităţii se realizează prin donaţii, sponsorizări, acţiuni voluntare, zilele uşilor
deschise, site-uri pe internet, comunicare interpersonală. În ceea ce privşte mass-
media instrumentele cel mai frecvent utilizate sunt: comunicatul de presă, conferinţa
de presă, dosarul de presă, vizitele de presă, documentele video, scrisori către
redactori- şefi, comentarii pentru paginile de opinii, interviuri, materiale
documentare. Atunci când publicul vizat este reprezentat de organismele
guvernamentale pot fi utilizate: lobby-ul, comitetele de sprijin a candidaţilor în
campaniile electorale, donaţii pentru partide şi candidaţi, rapoarte de activitate.
Aceste tactici sunt frecvent folosite însă succesul unei campanii este
determinat nu doar de corelarea sau utilizarea simultană a cestora ci de folosirea lor
într-un mod inventiv şi original astfel încât să atragă atenţia şi să crească eficienţa
comunicării.
Fixarea calendarului cuprinde trei aspecte: stabilirea momentului în care va
debuta campania, stabilirea timpului potrivit pentru desfăşurarea fiecărei secvenţe,
elaborarea listei paşilor ce trebuie parcurşi pentru a se ajunge la produsul final.
Sincronizarea şi coordonarea momentelor campaniei, „timing-ul”, este esenţial
pentru asigurarea succesului activităţii de relaţii publice. Monitorizarea atentă a
tuturor evenimentelor care se desfăşoară în perioada campanie urmăreşte evitarea
suprapunerii sau interferenţei cu alte tipuri de activităţi care pot atrage atenţia
publicului diminuând impactul propriilor mesaje. Sărbătorile de iarnă sau alte
sărbători, precum şi evenimentele politice sau sociale pot reprezenta oportunităţi
pentru desfăşurarea unei campanii, dar pot fi şi momente nepotrivite pentru lansarea
unui program de relaţii publice.
Un alt aspect al calendarului campaniei de relaţii publice cuprinde
programarea tacticilor şi a activităţilor. În mod frecvent efortul este concentrat în
perioada lansării programului, când sunt implementate un număr mai mare de tactici.
Lansarea unei campanii este comparată cu lansarea unei rachete cosmice ca
amploarea a momentului şi din perspectiva consumului de energie. Un orar, un
calendar cuprinde planificarea detaliată şi exactă în timp a activităţilor. Se
înregistrează ziua şi ora la care se vor desfăşura anumite acţiuni, dar şi intervalele de
timp necesare pregătirii acestora. Este necesară aprecierea realistă a timpului solicitat
de realizarea anumitor materiale, luându-se în calcul posibilele întârzieri cauzate de
factori externi.
În ceea ce priveşte modul de prezentare grafică a calendarului campaniei, R.
Kendall (1992, pp. 283-284) propune patru variante :
Calendar pentru fiecare lună: acest tip de calendar poate fi unul tipărit sau unul
scris de mână; pe calendar sunt încercuite datele diverselor acţiuni; alături se adaugă
(cu o culoare) activităţile principale şi (cu altă culoare) detaliile de comunicare; acest
lucru permite coordonarea activităţilor corelate.
Calendarul global: acesta este reprezentat ca o schemă grafică în care anul este
divizat în două, trei sau patru părţi; pe această schemă sunt reprezentate toate
elementele strategiei, cu intervalele de timp necesare organizării şi derulării acestora;
avantajul unui asemenea tip de calendar este că acţiunile şi relaţiile dintre ele pot fi
văzute dintr-o dată, amintind celor care lucrează ce etape au fost parcurse şi ce etape
mai sunt de realizat; dezavantajul constă în faptul că un asemenea tip de calendar
ocupă un spaţiu mare şi este greu de transportat.
„Tabloul lui Gantt" : pe o coloană, în stânga, este alcătuită lista activităţilor; în
dreapta, pe orizontală se trec lunile şi, pe verticală, succesiunea zilelor; prin linii
colorate se leagă numele acţiunii de ziua în care aceasta a fost programată.
„Calendarul povestit" : în acesta sunt prezentate în mod detaliat activităţile care
trebuie îndeplinite, precizându-se în dreptul fiecăreia data desfăşurării ei.
Indiferent de modelul ales, calendarul trebuie să fie uşor de consultat şi să
prezinte în mod clar momentul în care se vor desfăşura diferitele activităţi, precum şi
intervalul de timp necesar organizării acestora.
Nici un plan de campanie nu este complet dacă nu cuprinde estimarea
bugetului. De altfel problemele legate de cost şi fezabilitate sunt puse din primele
etape ale conceperii planului de campanie. Bugetul conţine în general două categorii
de costuri: salariile personalului implicat şi costuri materiale. Ca proporţie, Dennis
Wilcox afirmă că în mod obişnuit costurile salariale reprezintă aproximativ 70% din
costurile totale. De asemenea autorul american apreciază că este necesară luarea unei
marje de eroare de 10% pentru costuri neaşteptate.
 Realizarea unui buget preliminar este recomandat a se realiza imediat după
stabilirea obiectivelor, pentru prevenirea situaţiilor în care se “amputează” secvenţe
ale campaniei sau aceasta este oprită din lipsa fondurilor. Atât în cazul relaţiilor
publice cât şi în cazul acordării de consultanţă specialiştii sunt de acord cu formula:
„cere mai mult decât ai nevoie”. Acest fapt este necesar deoarece bugetul trebuie
aprobat de conducerea organizaţiei, iar situaţia în care bugetul este aprobat în varianta
lui originală este considerată a fi o excepţie.
După estimarea bugetului, înainte ca planul campianiei să poată fi prezentat
pentru aprobare conducerii organizaţiei, este necesară identificarea metodelor şi a
tehnicilor folosite pentru măsurarea şi evaluarea campaniei. Evaluarea este un
proces continuu ce se realizează pe parcursul fiecărei etape, însă aceasta este înţeleasă
cel mai des ca o etapă finală prin care se stabileşte în ce măsură au fost atinse
obiectivele campaniei. Metodele folosite pentru evaluarea unei campanii sunt
împrumutate din domeniul marketingului şi advertising-ului. Evaluarea atitudinii
audienţei şi a măsurii în care aceasta s-a modificat în urma campaniei de relaţii
publice se realizează prin cercetări asupra opiniilor şi atitudinilor înaintea, în timpul
şi după realizarea programului de relaţii publice.
D.L. Wilcox, P.H. Ault, W.K. Agee (1992, pp. 211-227) consideră că la baza
oricărei evaluări trebuie să stea efectul pe care 1-a avut campania de relaţii publice. Acesta se
poate estima pornind de la câteva întrebări elementare:
• A fost campania de relaţii publice bine planificată ?
• Au înţeles beneficiarii mesajelor conţinutul acestora ?
• Au fost atinse toate publicurile si segmentele de public vizate ?
• Au fost atinse obiectivele organizaţiei ?
• Au existat evenimente neaşteptate care au afectat campania ?
• S-a integrat campania în bugetul stabilit ? Existau moduri de a face campania mai
eficientă!
• Ce măsuri pot fi luate pentru a îmbunătăţi, în viitor, campanii asemănătoare ?
Campania de relaţii publice are ca scop ultim susţinerea obiectivelor
organizaţiei. Deseori acest fapt înseamnă creşterea vânzărilor sau determinarea
publicului să realizeze acţiuni specifice. Atunci când campania de relaţii publice
urmăreşte obiective privind creşterea vânzărilor, evaluarea rezultatelor se poate face
în mod direct şi foarte exact. Deşi planul unei campanii trebuie să fie foarte precis
aceasta nu exclude flexibilitatea şi posibilitatea ajustării sau chiar a modificării
radicale pe parcursul implementării. Rezultatele evaluărilor realizate în timpul
derulării programului pot impune anumite adaptări, care nu ar putea fi realizate dacă
planul este rigid şi inflexibil.

2.4 Tipuri de campanii de relaţii publice

Conform literaturii de specialitate21, există mai multe tipuri de campanii de relaţii
publice:
1. Campania de poziţionare .
„Poziţionarea reprezintă actul proiectării ofertei şi imaginii unei firme în aşa fel încât
consumatorii vizaţi să înţeleagă şi să aprecieze ceea ce reprezintă firma în raport cu
concurenţii săi... Ea constă în parcurgerea a trei etape . În primul rând, firma trebuie
să identifice posibilele diferenţe existente între produsele, serviciile, personalul şi
imaginea sa şi cele ale concurenţei. În al doilea rând, firma trebuie să aplice anumite
criterii pentru a alege cele mai importante diferenţe. În al treilea rând, ea trebuie să
semnaleze în mod efficient pieţei ţintă în ce mod se diferenţiază faţă de
concurenţă.”22
De aceea, o campanie de poziţionare este acel tip de campanie de relaţii publice care
comunică maniera în care organizaţia se diferenţiază faţă de concurenţă şi, nu în
ultimă instanţă, pe ce loc se află pe piaţ. Campania de poziţionare se declanşează
numai atunci când poziţia unei organizaţii capătă un nou curs, diferit de cel iniţial,sau
atunci când organizaţia intră, pentru prima dată, pe piaţă.
2. Campania de conştientizare, este acel tip de campanie prin care se urmăreşte să-i
facem pe oameni conştienţi de ceva.
3. Campania de informare publică . Aceste campanii, deşi produc şi fenomene de
conştientizare , sunt total diferite de campaniile anterioare. Informarea publică privind
demersurile guvernamentale privind integrarea europeană şi euro-atlantică, sau cea
privind reforma instituţională în diferite organizaţii şi / sau ministere, prezentarea
prevederilor unor legi şi consecinţele nerespectării acestora, sau privind condiţiile în
care se poate beneficia de anumite programe de finanţare internaţională sau naţională
se circumscrie campaniilor de informare publică.
4. Campaniile de educare a publicului folosind cuvântul educaţie în sens pedagogic
(educaţia copiilor). Acest tip de campanie se referă la faptul că o persoană ( adult,
copil) poate procesa suficiente cunoştinţe (informaţii, atitudini, opinii, etc.), şi le

21
Doug Newson, Alan Scott, Judy Vanslyke Turk, This is PR – The reality of Public Relations,
Wadsworth Publishing Company, Belmont, California, 1993
22
Kotler Philip, Managementul Marketingului, Editura Teora, 1997, p.24
încorporează în propriul sistem de referinţă (atitudinal şi emoţional), încât să-l aplice
zilnic sau ori de câte ori este nevoie.
5. Campaniile de întărire a atitudinilor şi comportamentelor. Aceste campanii sunt
destinate, în special, susţinătorilor organizaţiei şi de aceea modalitatea de acţiune a
relaţiilor publice va viza doar reamintirea valorilor comune.
6. Campanii de schimbare a atitudinii celor care nu sunt de partea noastră. Este tipul
de campanie apreciată ca fiind foarte dură întrucât presupune crearea disonanţei
cognitive.
7. Campanii de modificare a comportamentului. Sunt campanii dificile, de tipul celor
prin care îi vom determina pe oameni să nu conducă sub influenţa alcoolului, să nu
mai fumeze sau să renunţe la agresivitate în relaţiile interumane.
8. Campanii de contracarare imagologică în situaţii de criză. Indiferent de zona în
care se derulează campania de contracarare, ea este o campanie dură, în care se
regăsesc cu prisosinţă, acţiuni, date si fapte non-etice.
9. Campanii de modificare sau consolidare a reprezentării ( imaginii ) ţintelor
comunicării faţă de organizaţia / instituţia / personalitatea / fenomenul de interes
imagologic.
O atare aserţiune îşi are temeiurile în psihologia mecanismelor cognitive, respectiv în
susţinerile referitoare la rolul reprezentărilor în cunoaştere /comportament . Potrivit
acestor susţineri, reprezentările
„constituie puncte de plecare, puncte de sprijin, material concret pentru majoritatea
mecanismelor psihice...Eficienţa întregului proces cognitiv ţine în mare parte de
posibilitatea transformării reprezentărilor şi de posibilitatea de a avea acces la mai
multe dintre ele în acelaşi moment. .. Totodată, reprezentările sunt instrumente de
planificare şi reglare a conduitei umane ...”.23
Cu alte cuvinte, ceea ce susţinem este faptul că imaginea / reprezentarea fiind
„cărămida arhetipală” pentru toate celelalte procese psihice, este necondiţionat
implicată în credinţe , atitudini, opinii, cunoştinţe, comportament. În aceste condiţii,
dacă premiza invocată este corectă, vom putea - prin intermediul campaniilor de
relaţii publice – să ne concentrăm asupra reprezentărilor oamenilor (ţintelor) , în
condiţiile de relaţii publice (planificat, deliberat pentru a obţine încredere, simpatie,
sprijin, pe temeiul unei imagini reciproc satisfăcătoare) în sensul consolidării sau

23
Mielu Zlate, Psihologia mecanismelor cognitive, Editura Polirom, 1999, p.217
modificării acestora, pentru a determina schimbări de atitudine, comportament, opinie
etc.
În clasificarea campaniilor de relaţii publice pot fi luate în considerare şi alte
criterii. Astfel, după conţinut, campaniile pot viza teme de amploare sau limitate, iar
după factorul timp, ele pot fi cu durată scurtă, medie sau lungă, aceasta însemnând, de
la o lună, la câţiva ani (5-10 , poate şi mai mult). În campaniile publicitare, lucrurile
par a fi un pic mai clare. Todd Brabender devoalează:
„În cariera mea în domeniul PR am lansat campanii care au necesitat doar câteva
săptămâni de publicitate, dar, de asemenea, am menţinut şi campanii de lungă durată,
care au generat expuneri în media pe perioada mai multor ani ... După experienţa
mea, vă pot prezenta în ce proporţie au devenit inutile campanile clienţilor mei, în
funcţie de dimensiunea lor :
• Campanii de 1-2 luni : 9 %
• Campanii de 3-6 luni : 46 %
• Campanii de 6-9 luni : 29 %
• Campanii de peste 9 luni : 16 % ”24
Campaniile de relaţii publice pot fi pro-active şi reactive .
Strategia pro-activă de relaţii publice : În dezvoltarea proactivă a campaniei de relaţii
publice, o organizaţie conştientizează oportunităţile de a folosi efortul de relaţii
publice pentru a realiza „ceva” pozitiv. În această variantă proactivă, proiectanţii
campaniei vor selecta cele mai adecvate mijloace de comunicare pentru a impune
opiniei publice o temă, o identitate, un produs, un candidat etc. În cealaltă variantă,
reactivă, organizaţia reacţionează la o temă , o imagine indusă în spaţiul opiniei
publice care, într-un fel sau altul, o afectează.

24
Todd Brabender, Publicity Campaigns : How many Hours, How many Months, Conference Expo
Canada 2004, Mai 11-12, Toronto, Canada
 3. Studiu de caz – Plan de afaceri „Beauty Level ”
3.1. Sinteza planului
Ne propunem, să deschidem un salon de frumuseţe în oraşul Braşov.
Activitatea „Beauty Level" se axează pe prestarea de servicii. Nivelul de dotare cu
tehnică, cea mai bună cosmetică profesională şi specialiştii calificaţi ai salonului de
frumuseţe oferă clienţilor posibilitatea de a primi următoarele servicii calitative:
cosmetologie, frizerie/coafură, masaj, manichiură şi pedichiură, styling.
In prealabil, au fost analizate preţurile utilizate de concurenţă, calitatea
produselor utilizate, precum şi calitatea serviciilor prestate. Pentru început, vom
practica preţul sub nivelul pieţii, până când clientela va avea încredere în serviciile
prestate de noi şi poate să facă o comparaţie. Ulterior, vom creşte usor preţurile, când
vom fi siguri pe clientela noastră.
Câteva dintre obiectivele planului de afaceri:
1. Atingerea unei cote pe piaţa în Braşov de 10% în primul an de
activitate a salonului de frumuseţe Beauty Level, şi mărirea acesteia
cu 5% pentru fiecare an următor.
2. Prestarea unor servicii calitative precum şi îmbunătăţirea permanentă a
calităţii lor exprimată prin zero reclamaţii din partea clienţilor.
3. Organizarea de 2 ori pe an a cursurilor de perfecţionare pentru angajaţii
din companie.
În salon vor fi 5 angajaţi: 1 coafor, 1 cosmetician, 1 pedichiuristă, 1 stilist protezist
unghii false, 1 maseur.
Considerăm ca această afacere are reale şanse de reuşită deoarece, există o
cerere în creştere pentru serviciile pe care le vom oferi, amplasamentul salonului fiind
în zona centrală, pentru a creşte gradul de accesibilitate. „Beauty Level” nu va fi
unicul salon care prestează asemenea servicii în oraşul Braşov, dar considerăm că
prin calitatea înaltă şi un preţ accesibil vom înregistra într-o perioadă scurtă o cotă de
piaţă semnificativă. În condiţiile în care, în prezent, femeile, indiferent de venitul lor
lunar, îşi permit să meargă cel puţin o dată pe lună la un salon de frumuseţe sau să-şi
procure cele mai simple produse cosmetice, industria "frumuseţii" asigură un nivel
bun al profitabilităţii.
3.2. Afacerea
3.2.1 Activitatea propusă şi serviciile campaniei
 Odată cu o uşoară creştere a veniturilor populaţiei, o parte dintre acestea încep
să fie direcţionate către satisfacerea nevoilor de ordin secundar. Printre acestea se
numără şi cele care contribuie la îngrijirea corpului, menţinerea stării de sănătate şi
refacerea fizică şi psihică. În acest context au apărut şi s-au dezvoltat şi în ţara noastră
o serie de saloane de înfrumuseţare, care îndeplinesc o parte dintre funcţiile descrise
mai sus. În funcţie de resursele disponibile - financiare, logistice, umane - se poate
opta pentru unele sau altele dintre aceste servicii, iar în varianta cea mai optimistă se
poate ajunge la realizarea unui centru multifuncţional, în care să se poată desfăşura
toate aceste activităţi şi presta toate aceste servicii, eventual şi altele asemănătoare, în
funcţie de solicitările care vor fi identificate în rândul beneficiarilor.
Ne propunem, să deschidem un salon de frumuseţe în oraşul Braşov. Activitatea
„Beauty Level" se axează pe prestarea de servicii. Nivelul de dotare cu tehnică, cea
mai bună cosmetică profesională şi specialiştii calificaţi ai salonului de frumuseţe
oferă clienţilor posibilitatea de a primi următoarele servicii calitative: cosmetologie,
frizerie/coafură, masaj, manichiură şi pedichiură, styling.
Cosmetologia
Cabinetul de cosmetologie – locul de cult a fiecărui salon de frumuseţe.
Cosmetologii salonului lucrează la liniile, care se consideră a fi cele mai bune
elaborări cosmetice. În salon clienţilor li se propune îngrijire profesională a feţei şi
corpului pe bază cosmeticii „Gigi” (Israel), „Yanssen” (Germania) şi “Maya Beauty”
(Italia). Alegerea salonului – calitatea înaltă şi garanţia, concepţia modernă a
elaborărilor ştiinţifice, ultimele cercetări biotehnologice, control rigid asupra
producţiei.
În cabinetul cosmetologic a salonului se poate urma procedura privind
îngrijirea feţei şi corpului: modelare, înmuierea optimală, lifting, corecţia ridurilor
mimice, piling, îmbogăţirea cu oxigen, diferite tipuri de masaj pentru faţă şi multe
altele.
Servicii de frizerie
Salonul de frumuseţe Beauty Level, propune un spectru larg de servicii de
frizerie la nivel înalt: tunsoare, aranjare, toate tipurile de înfrumuseţare, milaj, coafuri
de seară şi pentru nuntă, creşterea artificială a părului.
 În practică specialiştii salonului utilizează preparate profesionale pentru
îngrijirea părului a companiei Wella şi Londa, criteriile de bază care au devenit
tehnologiile avansate, şi încrederea.
În practica sa specialiştii salonului utilizează doar cosmetică prestigioasă pentru
păr, doar tehnici noi de tunsoare şi tehnologia de vopsire, doar programe cu eficienţă
înaltă şi proceduri de îngrijire a părului şi tratării lui.
Masajul
Masajul – aceasta este cu adevărat metoda cu acţionare miraculoasă, regenerare,
întărire, însănătoşirea organismului şi profilactica maladiei. În conformitate cu
alegerea corectă a metodei, masajul poate fi extrem de util, şi-n marea majoritate a
cazurilor este capabil de a ajuta practic fiecărui om, cu excepţia contraindicaţiilor
excepţionale.
Specialişti de înaltă calitate cunosc multe tehnici de masaj. Ei aleg corect
produsele cosmetice, şi stabilesc necesitatea de prelungire a procedurilor în
dependenţă de starea pielii. Masajul face pielea feţei şi corpului elastică, întăreşte
muşchii, normalizează circulaţia sângelui şi a schimbului de substanţe, scapă de riduri
şi celulită.
Manichiură şi pedichiură
Specificul manichiurei, făcute în salonul Beauty Level, nu constă nu numai în
faptul că, mult timp va arăta impecabil, dar şi în faptul că utilizarea cosmeticii
profesionale pentru îngrijirea mâinilor şi tipuri speciale de masaj care permite de a
păstra pielea mâinilor tânără,moale şi elastică.
Salonul Beauty Level propune toate tipurile de maneciură – clasică, europeană,
SPA-manichiură:
• Acoperirea „manichiură franţuzească”;
• Acoperirea decorativă (art-manechiură), aplicaţii, ştrasuri;
• Creşterea unghiilor pe bază de gel.
Pedichiură se numeşte procedura de îngrijire a picioarelor, incluzând în sine o
îngrijire specială a degetelor de la picioare, îndepărtarea bătăturilor, curăţirea şi
pilirea unghiilor. Foarte plăcută procedura SPA- pedichiura, care include îndreptarea,
creşterea unghiilor, masarea tălpilor, acţiune de îndreptare a bătăturilor şi presarea cu
ajutorul cosmeticii pe bază de componenţi naturali, diferite tipuri de scrab, măşti,
loţiuni şi uleiuri.
 Stylingul
Exterior frumos, îngrijit – obiectul ţintă a fiecărei femei. Cu ajutorul stiliştilor
salonului „Beauty Level” fiecare femeie poate arăta ca vedetele. Într-un timp scurt
profesioniştii pot schimba exteriorul clientului, accentuând părţile pozitive şi mascând
neajunsurile.
Diversitatea de machiaje propuse în salon, fie un machiaj de zi, de nuntă, de
seară, de podium sau creativ, vor permite clienţilor să nu să se piardă în mulţime, dar
să fie mereu stilate şi moderne. Specialiştii Beauty Level întotdeauna se află în cele
mai înflăcărate evenimente a vieţii profesionale. De asemenea în salon există serviciul
machiajului permanent (tatuarea buzelor, sprâncenelor, şi pleoapelor). Machiajul
permanent poate fi recomandat femeilor cu vederea slabă sau în caz de reacţii alergice
la cosmetică. În caz de alergie la preparatele cosmetice, acesta probabil, este unica
soluţie de machiaj pentru faţă.
Considerăm ca această afacere are reale şanse de reuşită deoarece, există o
cerere în creştere pentru serviciile pe care le vom oferi, amplasamentul salonului fiind
în zona centrală, pentru a creşte gradul de accesibilitate.
3.2.2 Obiective
4. Poziţia pe piaţă : Atingerea unei cote pe piaţa în Braşov de 10% în
primul an de activitate a salonului de frumuseţe Beauty Level, şi
mărirea acesteia cu 5% pentru fiecare an următor.
5. Profitabilitatea: Creşterea profitului cu 8% pe an, începînd din anul
2012.
6. Calitate: Prestarea unor servicii calitative precum şi îmbunătăţirea
permanentă a calităţii lor exprimată prin zero reclamaţii din partea
clienţilor.
7. Clienţi: Creşterea continuă a numărului clienţilor, asfel încât pentru
anul 2012 să se atingă un număr de 2 ori mai mare faţă de anul 2011.
8. Perfecţionare: Organizarea de 2 ori pe an a cursurilor de perfecţionare
pentru angajaţii din companie.
9. Responsabilitatea socială : Alocarea a 1% din cifra de afaceri pentru
susţinerea programului local de îngrijire a bolnavilor de cancer,
începînd cu anul 2011.
3.2.3 Plan operaţional şi managementul afacerii
1. Regimul de lucru În estimaţiile din prezentul plan de afaceri am pornit de la
premisa că se va lucra timp de 8 ore, 6 zile pe săptămână.
2. Echipa managerială Salonul de frumuseţe va fi condusă de patronul acesteia şi de
un contabil. Managerul va coordona întreaga activitate, va angaja şi controla
personalul şi se va ocupa de aprovizionare.
Contabilul care va ţine evidenţele financiare şi contabile ale firmei, are o vastă
experienţă în domeniu lucrând anterior ca şef-contabil la o societate cu profil
asemănător.
3. Personalul În salon vor fi 5 angajaţi, după cum urmează:
• 1 coafor,
• 1 cosmetician,
• 1 pedichiuristă
• 1 stilist protezist unghii false
• 1 maseur
Personalul va fi selectat şi testat la locul de muncă. Cu fiecare va fi încheiat un
contract de muncă separat.
Capitolul 3.3: Plan Campanie relaţii publice
3.3.1 Definirea situaţiei
Pornind de la faptul că în Braşov este foarte greu să te aranjezi fără o
programare, care poate dura şi câteva zile, şi în plus calitatea serviciilor poate fi
nesatisfăcătoare ne reflectând preţurile mari practicate de diferiti comercianţi, m-am
gândit să înfiinţez acest salon, numit Beauty Level. Salonul Beauty Level îşi va
începe activitatea în luna septembrie 2010.
Problema cu care se va confrunta salonul în primele luni, este dată de faptul că,
nu se bucură de notorietate, iar publicul ţintă vizat nu are încredere, fără o informare
corectă, precisă asupra serviciilor şi produselor. Un factor deosebit de important este
imaginea instituţiei din următoarele unghiuri: arhitectura clădirii, amplasarea
teritorială a acesteia, uniformele salariaţilor, primirea clienţilor (actuali sau potenţiali)
atât la telefon, cât şi „faţă în faţă”. Toate acestea se răsfrâng peste imaginea externă a
directorului şi a mediatizării. O organizare internă prost concepută poate determina
eşecul unei campanii de promovare.
Obiectivul principal al studiului este să furnizeze informaţiile necesare, pentru a
începe elaborarea unei strategii de relaţii publice, inclusiv de promovare, având ca
efect creşterea volumului de vânzări şi a notorietăţii firmei.
Obiectivele studiului:
- cunoaşterea mai aprofundată a clienţilor potenţiali, aşteptările acestora, obiceiurile
de consum, mecanismele de luare a deciziilor în alegerea salonului de frumuseţe
- găsirea acelor beneficii, „promisiuni” pe care se poate baza strategia de comunicare
- cunoaşterea pe plan general pieţa saloanelor de frumuseţe
- cunoaştere factorilor care influenţează activitatea firmelor pe această piaţă
- identificare consumatorilor potenţiali şi sau segmentarea pieţei
- evaluarea beneficiilor aşteptate după o vizită la salonul de frumuseţe
- determinarea criteriilor care stau la baza deciziei de alegerea salonului
- idei şi opinii cu privire la posibilitatea dezvoltării şi promovării
- identificarea acelor mesaje comunicaţionale care pot fi utilizate la promovarea
serviciilor
- identificarea targetului de comunicare şi a canalelor potrivite
„Beauty Level” nu va fi unicul salon care prestează asemenea servicii în oraşul
Braşov, dar considerăm că prin calitatea înaltă şi un preţ accesibil vom înregistra
într-o perioadă scurtă o cotă de piaţă semnificativă. În condiţiile în care, în prezent,
femeile, indiferent de venitul lor lunar, îşi permit să meargă cel puţin o dată pe lună la
un salon de frumuseţe sau să-şi procure cele mai simple produse cosmetice, industria
"frumuseţii" asigură un nivel bun al profitabilităţii.
Riscul este o probabilitate a apariţiilor pierderilor din activitatea de
antreprenoriat. Totodată, riscul este probabilitatea că rentabilitatea reală a
întreprinderii să difere de cea aşteptată. Salonul de frumuseţe Beauty Level s-ar putea
confrunta cu următoarele riscuri:
-o concurenţă puternică în oraşul Braşov;
-costuri mari de capital;
-informaţii insuficiente vizând specificul pieţei pe care dorim să activăm;
-costul ridicat al promovării prin cele mai eficiente canale, adică a televiziunii,
expoziţiilor, etc.
-instabilitatea politică din ţară.
 Este foarte important să acordăm atenţie în primul rînd riscului financiar,
care este o parte a riscului global al întreprinderii şi apare datorită finanţării activităţii
cu capital împrumutat. Riscul financiar apare din cauza obligativităţii rambursării
datoriilor şi a plăţii dobînzilor. Rata dobînzii în România este foarte înaltă ceea ce
stopează întreprinderile de a contracta un împrumut.
3.3.2 Obiective
1. confirmarea angajamentului neîntrerupt al companiei pentru clienţii locali;
2. convingerea potenţialilor clienţi că firma noastră oferă personal, expertiză,
produse, servicii de bună calitate precum şi înţelegere pentru trebuinţele lor;
3. prezentarea companiei Beauy Level ca formidabil competitor pentru liderii
pieţei.
3.3.3 Identificarea audienţei
Ţinta primară este reprezentată de femei cu studii medii şi superioare cu
vârsta cuprinsă între 25-45 de ani mai ales din mediul urban. Acestea au venituri
peste medie cu un stil de viaţă activ, sunt persoane realizate din punct de vedere
profesional şi⁄sau familial cu o slujbă stabilă. Principalele profesiuni care se
încadreaza în piaţa ţintă sunt: profesori, ingineri, oameni de afaceri, doctori. Ţinta
secundară este formată de femei/fete tinere, cu vârsta cuprinsă între 18- 25 de ani
care obişnuiesc să meargă într-un salon de frumuseţe cel puţin de 2 ori pe lună, nu
din necesitate ci pur şi simplu din plăcere; nu au salariu de la un loc de muncă, sunt
‘sponsorizate’ de părinţi.
Piaţa ţintă este influenţată înainte de toate de recomandările făcute de
prieteni. Decizia de frecventarea a unui salon de frumuseţe este determinată de mai
multe criterii, cele mai importante fiind: disponibilitatea (sunt incluse aici
vizibilitatea, accesibilitatea etc), preţurile practicate şi imaginea.
3.3.4 Strategia
1. Eveniment – Deschiderea oficială a salonului Beauty Level –
organizarea unei conferinţe de presă + recepţie la sediul salonului; în
data de: 01.09.2010
2. Balon publicitar pentru anunţul evenimentului – balon format 7 m
înălţime, 12 m diametru Perioada de expunere: 25.08.2000 –
01.09.2000 Amplasament: Piaţa Sfatului Braşov
 3. Publicarea de articole în presa scrisă Perioada de desfăşurare:
20.08.2010 – 18.12.2010
4. Talk-show-uri live transmise prin radio
5. Activităţi promoţionale
6. Promovarea prin sms.
3.3.5 Stabilirea tacticii
Ne propunem ca în prima lună campania să fie mai agresivă, deoarece aşa vom
reuşi atât informarea publicurilor ţintă cât şi atragerea atenţiei.
Eveniment: dorim ca la inaugurarea salonului să fie prezente persoane
importante pe plan local (ex- Onelia Pescaru), stilişti, femei interesate de îngrijirea
personală şi frumuseţea naturală. La eveniment invitaţii pot vedea demonstraţii la
toate serviciile oferite de salon. Invitaţiile se vor trimite cu două săptămâni înainte de
eveniment, pentru a avea destul timp să primim şi confirmările. De asemenea, se va
anunţa evenimentul şi pe posturi locale de radio, înainte cu o săptămână, zilnic, în
principal între orele 8-10, 16-18.
Posturile de radio au o audienţă relativ selectată, mai fidelă decât cea a
posturilor tv. În general, o persoană ascultă doar 2-3 posturi de radio. Datorită
audienţei mai limitate, preţul timpului de antenă este mai redus. Radioul este, însă,
mediumul cu cea mai scăzută implicare. El este mai mult un însoţitor sonor, care îi
ajută pe oameni să înlăture sentimentul singurătăţii. Este lăsat “să meargă”, fără a i se
acorda prea multă atenţie. În mod excepţional, nivelul atenţiei este mai ridicat în
timpul dimineţii, când sistemul senzorial auditiv este mai odihnit. Talk-show –urile
live realizate, vor veni în ajutorul publicului ţintă, prin cele mai inovative „reţete de
frumuseţe”. Tot pe radio se va desfăşura un concurs, în prima lună după deschiderea
salonului, unde participanţii pot câştiga o zi de răsfăţ la salon.
Fluturaşi: Pentru a informa publicurile ţintă asupra, serviciilor prestate de
salonul Beauty Level . În fluturaşi vor primi informaţii despre preţurile practicate,
programul salonului cât şi despre misiunea echipei. Fluturaşii vor fi împărţiţi în
locurile aglomerate din oraş, cum ar fi Piaţa Sfatului, Eliana Mall, Macro Mall,
Magnolia Shopping Center. Iar pentru atingerea publicului secundar: în faţa
Universităţii Transilvania, cluburi.
Începând cu 1 decembrie, Beauty Level va lansa serviciul de Newsletter,
destinat informării clienţilor noştri asupra noutăţilor legate atât de produsele folosite
cât şi legate de activitatea desfăşurată. În speranţa că acest serviciu va fi apreciat iar
informaţiile prezentate vor fi de un real ajutor în dezvoltarea afacerii.
Avantaje:
- Informaţia despre companie şi serviciile companiei ajunge la clienţi, în timp real;
- Este cea mai eficientă metodă pentru a trimite catalogul companiei de produse şi
servicii către un număr ridicat de clienţi;
- Analiza rapoartelor statistice cu privire la comportamentul clienţilor în momentul
primirii unui newsletter, statistici ce arata numărul contactelor care au deschis
newsletter-ul trimis, ce link-uri au accesat, evoluţia numărului de contacte în lista
totală de clienţi etc.
Televizorul face parte din viaţa de zi cu zi. Televiziunea expediază ideile într-
un ritm propriu, alert, care nu corespunde întotdeauna ritmului de procesare al
auditoriului. Datorită oboselii, oamenii reduc gradul de focalizare a atenţie iar în
pauzele publicitare îşi permit chiar să ia „o pauză”, să se odihnească. Din acest
considerent, televiziunea este un medium cu implicare scăzută. Implicarea scăzută
conduce la învăţare lentă şi uitare rapidă. În schimb, simpla apariţie „pe sticlă”
asociază firmei faimă, renume. Din această cauză se vor insera spoturi publicitare pe
televiziunile locale în orele cu audienţă maximă. Din cauza bugetului acest lucru se
va desfăşura doar în prima lună.
O afacere de succes se bazează pe o comunicare eficientă atât cu clienţii
actuali, cât şi cu cei potenţiali, acest lucru realizându-se promovând prin campanii de
sms marketing profesionale, vizând serviciile companiei noastre. În prezent, canalele
de comunicaţie sunt extrem de variate, de aceea, este necesară identificarea corectă a
acelui canal care permite cea mai eficientă comunicare cu clienţii, fie pentru
fidelizarea acestora, fie pentru promovarea serviciilor firmei. Telefonul mobil este
cel mai utilizat mijloc de comunicare în rândul românilor, devenind un real furnizor
de multimedia, date şi divertisment. Putem sublinia avantajele folosirii SMS-ului ca
mijloc de comunicare cu publicul ţintă şi de consolidare a brandului. SMS-ul
reprezintă o modalitate inteligentă de interacţiune cu clienţii în contextual actual, care
poate face diferenţa între o campanie de succes şi o campanie ratată. Mai mult,
această tactică de marketing direct produce rezultate extrem de uşor cuantificabile şi
în egală măsură vizibile.
Avantaje:
- Segmentare şi trimitere sms la grup de persoane
- Fiecare SMS poate fi personalizat în funcţie de profilul şi opţiunile clienţilor
- Campania de SMS-uri poate fi programată pentru trimitere la o anumită dată şi oră
- Aplicaţia poate fi integrată în site-ul companiei pentru o mai bună gestionare a
momentelor de trimitere.
3.3.6 Fixarea calendarului
Ne-am propus ca această campanie de informare să se desfăşoară timp de 4 luni,
iar dacă nu vor apărea rezultate acceptabile se poate prelungi.

SEPTEMBRIE - Balon publicitar pentru anunţul

evenimentului –Perioada de expunere:
25.08.2000 – 01.09.2000 Amplasament:
Piaţa Sfatului Braşov
- Eveniment – Deschiderea oficială a
salonului Beauty Level – organizarea
unei conferinţe de presă + recepţie la
sediul salonului; în data de: 01.09.2010
- Spot publicitar pe posturi tv locale.
- Publicarea de articole în presa scrisă
Perioada de desfăşurare: 20.08.2010 –
18.12.2010
- Talk-show-uri live transmise prin radio
- Activităţi promoţionale
OCTOMBRIE - Publicarea de articole în presa scrisă
- Talk-show-uri live transmise prin radio
- Activităţi promoţionale
- Promovarea prin sms. -cel puţin 3000
de mesaje.
NOIEMBRIE - Publicarea de articole în presa scrisă
- Promovarea prin sms. – cel puţin 1000
de mesaje.
DECEMBRIE - Newsletter din 01.12.2010
- Publicarea de articole în presa scrisă

3.3.7 Bugetul
 3.3.8 Evaluare
Pentru evaluarea evenimentului:
1. evaluarea audienţei totale;
2. evaluarea tipului de participanţi;
3. evaluarea numărului de materiale promoţionale distribuite;
4. eficienţa participării presei (prin analiza conţinutului articolelor rezultate).
Pentru evaluarea campaniei putem vorbi despre rezultatul direct, deoarece este relativ
uşor de verificat dacă gradul de folosire a serviciilor a crescut.
Concluzii
Dezvoltarea firmelor în contextul evoluţiilor economice complexe din ultimii
ani se datorează mobilităţii, flexibilităţii şi creativităţii ridicate ce asigură
manifestarea spiritului antreprenorial şi succesul pe piaţă. Succesul rezultat se
datorează în primul rând calităţii produselor şi serviciilor oferite, experienţei şi
profesionalismului de care dau dovadă. Spiritul antreprenorial este combinaţia optimă
între inovaţie, risc şi capacitatea de a lua decizii corecte în condiţii de incertitudine
generate de evolutia pieţei. Relaţiile antreprenoriale se constituie în fluxurile
reciproce de informaţii şi responsabilităţi ce se derulează între antreprenori şi clienţi,
angajaţi, acţionari, comunitatea locală şi stat.
Atât în lansare cât şi în funcţionare afacerile se pot confrunta cu probleme
legate de insuficienţa cunostinţelor de management şi a finanţării şi cu dificultăţi de
adaptare a ofertei la modificarile rapide survenite in mediul extern, tehnologic si de
afaceri. Întreprinzătorii care doresc să-şi creeze sau să dezvolte propria afacere în
condiţiile minimizării riscurilor apelează la un plan de afaceri. Pornind de la
obiectivele stabilite planul de afaceri cuprinde toate etapele şi resursele de care este
nevoie pentru a atinge obiectivele într-o perioada de timp determinată. Succesul şi
eşecul în afaceri nu sunt întămplătoare, ci reprezintă rezultatul muncii depuse de
întreprinzător, fiind o consecinţă a măsurii în care acesta şi-a planificat şi organizat
activitatea.
La originea dificultăţilor unei afaceri se află în principal următoarele cauze:
dependenţa faţă de o singură piaţă, de un singur client, accesul dificil la sistemele de
finanţare, natura şi gradul de risc care poate fi suportat de firmă.
Cei trei termeni strategici ai deciziei eficiente în afaceri sunt firma,
consumatorii şi concurenţa. Diversificarea ofertei cât şi a opţiunilor de activitate
reprezintă calea de succes a firmelor. Crearea unui plan de afaceri ca element de
planificare şi dezvoltare impune o analiză aprofundată şi realistică a evoluţiei
anterioare şi prezente a firmei, analiză ce arată punctele puternice dar şi punctele
slabe ale firmei, demonstrând în ce masură firma este capabilă să facă faţă exigenţelor
viitoare de pe piaţă. Concluziile acestei analize sunt:
1. Datorită procesului de modernizare a utilajelor folosite, creşterea
productivităţii muncii şi a calităţii procesului de muncă firma îşi asigură
creşterea rezultatelor economico-financiare de la un an la altul, element
determinat de eficienţa activităţii desfăşurate.
2. Calitatea superioară a serviciilor oferite de firmă şi relaţiile stabile cu
partenerii de afaceri determină o evoluţie pozitivă.
Analizând viabilitatea afacerii am ajuns la concluzia că afacerea poate fi dezvoltată,
existând premisele viitoare care susţin această afirmaţie, în acest context planul de
afaceri nefiind numai un instrument de planificare, acesta ajută la gâsirea
modalităţilor de eficientizare a activităţii, prin cuantificarea şi diminuarea riscurilor.
Propuneri Creşterea continuă a calităţii serviciilor salonului Beauty Level. În acest
sens se impun luarea următoarelor măsuri:
• selecţionarea cu atenţie a forţei de muncă;
• creşterea gradului de responsabilitate a salariaţilor faţă de îndeplinirea
sarcinilor de serviciu;
• asigurarea cu calitate superioară a ustensiilor ⁄ produselor folosite;
• aplicarea unui management prin obiective eficiente;
Bibliografie:
1. West, Alan, Planul de afaceri, Editura Teora, Bucureşti, 2000
2. Nicolescu, Ovidiu, Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale
organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2000
3. Joseph, L. Schmoke; Richard Allen, A., Vital bussines Secrets
for New and Growing Companies, Dow Jones Irwin, Illinois,
1989
4. Dagenais, Bernard, Campania de relaţii publice, trad. rom de
Romina Surugiu şi George Surugiu, Editura Polirom, Iaşi, 2003
5. Marcu Florin, Maneca Constant, Dicţionar de neologisme,
Editura Academiei, Bucureşti, 1978
6. James Grunig,, Todd Hunt, Managing Public Relation, Holt,
Rinehart and Winston, Philadelphia, 1984
7. Scott Cutlip, Alan Center, Glenn Broom, Effective Public
Relations, New Jersey, Prentice Hall, 1994
8. Valentin Stancu şi colab., Relaţii publice, succes şi
credibilitate, Bucureşti, 1999
9. Mielu Zlate, Psihologia mecanismelor cognitive, Editura
Polirom, 1999
10. Todd Brabender, Publicity Campaigns : How many Hours,
How many Months, Conference Expo Canada 2004, Mai 11-12,
Toronto, Canada
11. Doug Newson, Alan Scott, Judy Vanslyke Turk, This is PR –
The reality of Public Relations, Wadsworth Publishing
Company, Belmont, California, 1993
12. Kotler Philip, Managementul Marketingului, Editura Teora,
1997
13. Kendall, Robert, Public Relations Campaign Strategies :
Planning for Implementation, New York, Harper Collins
Publisher, 1992
14. Dennis.L. Wilcox, Phillip H. Ault, Weren K. Agee, Public
Relation Strategy and Tactics, Logman, New York, 1998
15. Coman, Cristina, Relaţiile publice Principii şi Strategii,
Editura Polirom, 2000
16. John Marston , The Nature of Public Relations, McGraw-Hill,
New York, 1963
17. Butler, David, Planificarea afacerii: ghid de start, Bucureşti:
Bic All, 2006
18. Rasca, Lavinia, Succesul Întreprinderilor Mici Şi Mijlocii - Un
ghid pentru întreprinzatori şi nu numai - Editura Tehnica,
Bucureşti, 1998