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ENTREVISTA EXPLORATORIA
INSTRUMENTO NO. 1
MERCADEO/VENTAS
1. ¿Considera que la demanda de sus productos este año: Será menor, Será igual, Aumentará poco,
Aumentará mucho?
4. ¿Se realizan estudios para conocer la capacidad y tendencia del mercado, así como para lanzar un
nuevo producto?
5. ¿Se estudia la rotación del cliente, es decir el número de clientes que se pierden por año y los que
los reemplazan?
6. ¿Se conocen las características económicas de cada cliente, así como su capacidad de compra?
7.- ¿Los precios de venta de los artículos con respecto a otros similares de la competencia, son?
8. ¿Los últimos tres meses mostraron que los precios de venta tengan una tendencia: Estacionaria,
Ascendente, Descendente?
10. ¿Se realizan estudios para conocer la propaganda y promociones de ventas que realizan los tres
principales competidores?
11. ¿Existen reglas establecidas sobre mercadeo, ventas y distribución para: Los distintos tipos de
clientes, Los descuentos, Plazos de entregas, Condiciones del crédito?
12. ¿Se realiza y discute un informe que muestre: Las ventas, desglosadas por productos, El volumen
de ventas pendientes de envió?
13. ¿Qué sugerencia podría dar usted para mejorar la atención o el servicio de nuestra empresa?
14. ¿Que otro servicios o productos creen usted que la empresa podría brindarle en el futuro?
18. ¿Durante este tiempo cuales cree usted que son los 3 principales problemas que posee la
empresa?
19. ¿Del primer problema señalado a su criterio cuales son las causas del mismo?
20. ¿De qué manera afecta este problema a la empresa y cuál cree Ud.?
27. ¿Qué métodos son los utilizados a la hora de captar nuevos clientes?
DIRECCIÓN GENERAL
3. ¿De los siguientes motivos, determine por cuáles la empresa está operando: Tradición de los
propietarios, Tradición del lugar, Desarrollo tecnológico específico, Ventajas específicas en los
abastecimientos, Ventajas específicas en el mercado de ventas?
5. ¿Se efectúa, por lo menos una vez al mes, una junta del cuerpo directivo con objeto de revisar la
ejecución mutua de las tareas y el cumplimiento de los objetivos?
ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
2. ¿Cómo se selecciona a las personas a quienes se les delega algún tipo de autoridad?
3. ¿Dispone de medios de comunicación para transmitir las órdenes a los subordinados y recibir
información?
4. Durante los últimos tres, ¿ha sido necesario, por alguna causa visible, mejorar la supervisión en las
siguientes áreas: Las operaciones financieras, El almacenamiento, Las operaciones de producción,
Las operaciones de venta?
10. ¿Cómo selecciona y contrata al nuevo personal? ¿Realizan evaluación de puestos para
determinar los salarios?
11. ¿Se elaboran programas de adiestramiento del personal para desarrollar sus habilidades y
aptitudes?
13. ¿Se lleva un control del ausentismo del personal y las causas que lo originan?
14. ¿Cómo ha sido el promedio de ausencia de los trabajadores causada por enfermedades en los
últimos tres meses?
15. ¿Existe personal que ha renunciado de forma voluntaria a su empleo dentro de la empresa?
17. ¿La empresa deberá hacer del conocimiento a todos los trabajadores el contenido del presente
procedimiento y metodología para su aplicación?
18. ¿La empresa posee un calendario para las actividades relacionadas con la evaluación del
desempeño?
19. ¿La empresa cuenta con un programa de comunicación y difusión para estimular al personal?
29. ¿Qué hace la empresa para crear un entorno laboral que promueva el buen rendimiento?
Administración
2. ¿Cómo considera que son sus resultados económicos con respecto a otras empresas del mismo
giro?
6. ¿Hasta qué punto puede ser afectada la empresa en caso de no conseguir los créditos requeridos?
7. ¿Los créditos que consiguen son suficientes para cubrir sus necesidades? ¿Han sido invertidos
conforme a un programa determinado?
9. Cuando se hace alguna expansión, ¿se analizan las necesidades de financiamiento y las distintas
fuentes?
10. ¿Cuenta con información suficiente para otorgar créditos a los clientes?
11. ¿Cómo se considera que es la situación financiera de su empresa en relación a otras de su misma
actividad?
14. ¿Con qué frecuencia elabora estados financieros: Cada mes, Cada bimestre, Cada trimestre, Cada
semestre, Cada año?
17. ¿Qué sistema de contabilidad general y de costos utiliza? ¿Éste permite a la dirección conocer
sus necesidades financieras?
18. ¿Le audita algún despacho sus estudios financieros? ¿Con qué frecuencia?
19. ¿Se elaboran gráficas que le muestren las tendencias de las ventas y los costos? ¿Qué uso les da?
20. ¿Elabora registros que le permitan conocer de inmediato el valor de los diferentes inventarios?
21. ¿Existen formas adecuadas para el registro de los tiempos, materiales y otros gastos que
intervienen en el costo?
Compras
4. ¿Qué usos le da a los registros actualizados del proveedor (es) por artículo?
5. ¿Aplica el control de calidad en los materiales comprados?
8. ¿Cómo se clasifican los materiales en el almacén para que su localización sea rápida?
11. ¿El volumen de las compras efectuadas excedió al volumen de los materiales en existencia
durante los últimos tres meses?
Inventario
1. ¿La empresa no reconoce en su totalidad las interacciones entre los departamentos de apoyo
cuando asigna sus costos a los departamentos operativos?
2. ¿Los costos de los departamentos de apoyo son asignados únicamente a los departamentos de
operación?
3. ¿En la empresa son reconocidos los servicios proporcionados entre los departamentos de apoyo
antes de ser asignados a los departamentos operativos?
4. ¿La empresa tiene definida las bases de distribución de los costos indirectos de fabricación?
5. ¿Sobre cuál de las siguientes bases se establece el cálculo de la tasa de aplicación de costos
indirectos?
6. ¿La empresa tiene definida su estructura de costos para cada uno de los productos?
8. ¿El precio de sus productos está basado en información conforme a sus estructuras de costos?
9. ¿La empresa realiza el cálculo de la diferencia entre el costo real de sus productos al final del
período y el costo estimado?
10. ¿La empresa calcula la variación de precio entre el costo estándar y el costo real de los costos
indirectos de fabricación?
11. ¿La empresa cuenta con herramientas que permitan llevar registro sobre las variaciones de costo
estándar y costo real?
PRODUCCIÓN
4. ¿Se cuenta con un plan satisfactorio de empaque y presentación de los productos en punto de
venta?
5. ¿La descripción del producto (s) final contiene: tamaño, materiales utilizados, tolerancias, color,
otros?
8. ¿Durante los tres últimos meses ha habido más de una queja seria de algún consumidor con
respecto a la calidad de alguno de los productos principales?
10. ¿Por lo que refiere a los productos principales, se han realizado tres mejoras específicas en la
calidad, etc., durante el último año?
11. ¿De los siguientes apartados, considera que el producto es aceptable respecto a: El costo de
fabricación, El diseño, La durabilidad, La apariencia y presentación por medio del empaque, La
facilidad de su reparación?
12. ¿Emplea algunos de los siguientes recursos para disminuir los costos de fabricación:
Simplificación del diseño, Estandarización del producto, Estandarización de las partes, Sustitución de
los materiales, Simplificación del proceso?
13. ¿En el proceso existen cuellos de botella? y si así es, ¿en dónde?
14. ¿Los procesos empleados en la elaboración del producto (s) final son los más adecuados? ¿Por
qué?
15. ¿Se ha realizado algún estudio para conocer si el material de desecho, o sub – producto, puede
ser ocupado para la elaboración de otros productos?
22. ¿Ha presentado problemas de abastecimiento de energía la empresa en los últimos tres meses?
23. ¿Se realizan estudios sobre la adquisición y reparación de máquinas de acuerdo a las necesidades
de producción?
24. ¿Se han hecho estudios para determinar el flujo de materiales durante el proceso, así como las
demoras, distancias recorridas, lugares de almacenamiento, etc. en los últimos 12 meses?
25. ¿Se han realizado estudios económicos para la reposición y adaptación del equipo?
27. ¿El monto de la inversión para la adquisición del equipo fue resultado de algún estudio de
rentabilidad?
29. ¿Existen registros actualizados del equipo existente, la antigüedad, depreciación, costos de
reparación, etc?
31. ¿Se conoce la capacidad de producción de cada equipo y se utilizan estos datos para conocer la
capacidad total de la planta?
33. ¿Qué se toma como base para asignar la carga de trabajo a los trabajadores?
34. ¿Se dispone de algún registro que indique el tiempo que tarda un trabajador en efectuar su
trabajo?
35. ¿Existe algún departamento encargado del control de calidad, y qué secciones cubre?
36. ¿Cuál es el porcentaje promedio de rechazos por cantidad producida debido a la mala calidad del
producto?
37. ¿Qué tipo de sistemas o procedimientos y en qué forma se emplean para el control de
producción?
38. ¿Se hacen esfuerzos o estudios para mejorar los métodos de producción?
39. ¿Existe una relación o diagrama sobre el tiempo normal y la disposición para cada etapa del
proceso?
40. ¿Cuáles causas de desperdicios y rechazos fueron eliminadas durante los últimos seis meses?
En la matriz de análisis relacionada con la situación actual de la empresa Industrias Braxxi CA que se
representa en la Tabla 1., se describen las principales situaciones que afectan a todo el entorno de la
cadena de fabricación de piezas metalmecánicas el desempeño de la compañía. La relación entre la
ponderación (Peso de cada área o unidad de trabajo sobre la organización) y la clasificación
asignadas (Capacidad de impacto de la organización frente a cada problema, siendo 1= Respuesta
Impacto Bajo, 2= Respuesta Impacto Medio, 3= Respuesta Impacto Alto) dan como resultado un
ponderado que se traduce en el nivel en el que se encuentra la empresa frente a la actualidad
económica.
MV 1 Mejorar la calidad del serv icio para incrementar la satisfacción del cliente. 0.03 2 0.06
El serv icio de asesoría por parte de los fabricadores es limitado por la no ex istencia de
MV 5 parámetros y normas de celeridad, prov ocando menos rendimiento en los 0.04 1 0.04
colaboradores
Los colaboradores deben esperar las instrucciones del propietario para realizar
DG 10 cualquier activ idad en la empresa 0.01 1 0.01
ÁREA CRITICA: Gestión de Talento Humano
NO. DE PESO
AREAS/PROBLEMAS PESO CALIFICACIÓN
PROBLEMAS PONDERADO
No se ha desarrollado una Cultura Organizacional óptima y conv eniente para todos los
GTH 14 actores inv olucrados en la cadena de fabricación de piezas metalmecánica. 0.04 2 0.08
C 21 Relaciones débiles con prov eedores por incumplimiento de pago. 0.02 2 0.04
No se sigue los mov imientos desde la compra hasta el almacén y el despacho de estos
I 27 mismos. 0.02 1 0.02
El proceso para el manejo de inv entario requiere de una reingeniería, por lo cual no se
I 29 pueden tomas decisiones para el abastecimiento de materia prima para la fabricación. 0.02 1 0.02
Limitaciones en el control de inv entario de materia prima por parte del personal
I 30 inv olucrado con las ex istencias dedido a la desorganización en la política de 0.01 1 0.01
segregación de funciones.
Impacto por baja productiv idad del área afectada motiv ado por la salida de la persona
P 32 y el costo del conocimiento perdido, las habilidades y contactos que la persona que se 0.05 2 0.1
separa se llev a consigo.
Eliminar la duplicidad de los procesos y reducción de procesos críticos,
P 33 disminuy endo o eliminando los errores, defectos del producto y serv icio. Así como 0.04 3 0.12
las activ idades que no generan v alor.
Análisis de la Información
Es importante que después de esta fase, el Estudiante tome la decisión de continuar o no con el
proyecto en la empresa seleccionada, por lo tanto, debe formularse la siguiente interrogante:
La consultoría sobre un proyecto de mejora en Industrias Braxxi CA, tiene características operativas y
administrativas, aplicado a la gestión de un sistema de calidad que funcione; actividades claves para
el desarrollo del negocio. Por las razones descritas, la presente consultoría se justifica: porque
existen los lineamientos necesarios, respaldados por teorías de reconocidas en el área de gestión de
la calidad.
Siendo aplicada la propuesta de la consultoría, misma que está constituida en un proyecto de mejora
y de cambio, permitiendo con esto la obtención de una justificación práctica, por estar orientada a la
solución de un problema de gestión de la calidad en la fabricación de piezas metalmecánicas en
general, con lo cual se contribuye a formación de una empresa en la localidad. Con la puesta en
marcha del proyecto de mejora, se marcará una brecha ambiciosa de ganancias económicas, lo que
llevará a la consecución de los objetivos planteados por la empresa.
En toda organización, ya sea de producción o de servicio los recursos humanos son necesarios y
tienen relevante importancia para el logro de las políticas, metas y objetivos organizacionales, por
ello la necesidad de disponer de personal competente preparado y comprometido con el futuro
organizacional. Diferentes autores han planteado que aun cuando “…los activos financieros, el
equipamiento y la planta física son también recursos necesarios, los recursos humanos proporcionan
la chispa creativa y productiva…” “…los recursos humanos no son unidades económicas
intercambiables que puedan insertarse en un puesto de trabajo definido de manera estrecha, no
obstante, resultan esenciales para el éxito de toda organización. Milkovich y Boudreau, (1994).
En consecuencia, los recursos humanos son los factores que hacen a las organizaciones productivas y
competitivas y, por ende exitosas, de allí que resulte importante desarrollar una gestión de recursos
humanos que garantice la disponibilidad de personal bien capacitado, competente, actualizado, con
actitud adecuada hacia el trabajo y comprometido con el futuro de la organización (identidad y
pertenencia organizacional), por lo que se deben delimitar claramente, por una parte, el objetivo al
cual se dirige la gestión de sus recursos humanos y, por la otra, la función de recursos humanos que
cumplirá la organización.
Es en ese sentido, la presente consultoría, pretende desarrollar en forma específica, el nuevo rol que
el Departamento de Gestión de Talento Humanos de Industrias Braxxi CA debe tener, asumiendo un
rol de índole corporativo y no simplemente como una unidad reclutadora y controladora de la
plantilla del personal.
Este nuevo rol no habla de otra cosa más que el papel fundamental de la Gestión de Talento
Humanos dentro del campo de Industrias Braxxi CA, adaptando nuevas posturas y buscando la mejor
manera de gestionar ese valor diferencial por excelencia, que convierta a ese factor clave del éxito
empresarial representado por el ser humano. Lo que realmente diferencia a una empresa de otra es
su capital humano, y lo importante es saber gestionar ese talento.
Es por estos motivos que la concepción de la Gestión de Talento Humanos de Industrias Braxxi CA
debe cambiar y evolucionar en gran medida, que poco o nada tiene que ver con la antigua
administración errónea de personal.
Con todas estas consideraciones, se enfatiza que las competencias y funciones de la Gestión de
Talento Humanos de Industrias Braxxi CA debe evolucionar; de un sistema tradicional de
reclutamiento y procesos administrativos (nóminas, adelantos, permisos, constancias, etc.) a una
visión mucho más global que va desde el reclutamiento hasta la fidelización, pasando por la
retribución, comunicación interna, planes de carrera, coaching, formación, gestión del desempeño y
responsabilidad social empresarial.
Por lo anteriormente expuesto, es sobre esta temática que versará en la consultoría, definiendo la
necesidad de que la Gestión de Talento Humanos, sea elevado a la categoría de Dirección de
Recursos Humanos, y de esa forma pueda participar activamente en la toma de decisiones
corporativas y explotar al máximo, el potencial que como unidad estratégica dentro de una
corporación posee.