Gestión de la cadena de suministro

Este artículo se basa en el uso de la planificación estratégica y el modelado de la empresa Hewlett-

Packard de Stanford Libro blanco de la universidad "La maldición paralizante del efecto látigo en
una cadena de suministro" por Hau L. Lee, Paddy Padmanabhan y Seungjin Whang (1 de marzo de
1995). Se ha publicado un artículo detallado en Sloan Revisión de gestión (1997) por los mismos
autores. [El efecto látigo en las cadenas de suministro (1997) - H.L. Lee, V. Padmanabhan, S. Wang;
Sloan Management Review]

Contenido

 El efecto látigo

1. P&G acuña el término efecto Bullwhip en su cadena de suministro de pañales

2. HP observa la amplificación y distorsión de la demanda en su cadena de suministro de

impresoras

3. Ilustración del efecto Bullwhip en The Beer Game

Causas del efecto Bullwhip.

1. Actualización del pronóstico de demanda

2. Orden de lotes

3. Fluctuación de precios

4. Juegos de escasez

 Contrarrestar el efecto Bullwhip.

 Lectura adicional

 Agradecimientos

El efecto látigo

La información de demanda en una cadena de suministro a menudo se altera cuando se transfiere

desde una parte o nodo de la cadena de suministro a otro. Tales cambios como retrasos,
amplificación y distorsión de las señales de demanda se conocen como látigo efecto. Conducen a
tremendas ineficiencias en una cadena de suministro como una inversión excesiva en inventario,
pobre servicio al cliente, pérdida de ingresos, planes de capacidad equivocados y transporte y
producción ineficaces horarios. Estas ineficiencias podrían potencialmente generar costos
significativos. Este artículo analiza las causas de la Efecto látigo y algunas estrategias para mitigar
sus resultados.
P&G acuña el término efecto Bullwhip en su cadena de suministro de pañales Cuando los
ejecutivos de logística de Procter and Gamble (P&G) estaban examinando los patrones de pedidos
de Pampers Pañales desechables, observaron variaciones más grandes en los pedidos que en las
ventas. Las ventas de pañales al por menor las tiendas mostraron fluctuaciones, pero esas
variaciones no fueron excesivas. Sin embargo, los pedidos realizados en P&G por el Los
distribuidores mostraron un grado de variabilidad mucho mayor. Curiosamente, cuando miraron
las órdenes P&G colocados en sus proveedores, descubrieron que los cambios y la variabilidad
eran aún mayores. A primera vista, esto no tenía sentido para los ejecutivos. Si bien el consumo de
pañales por parte de los bebés es bastante constante y demográfico no cambian
significativamente con el tiempo, la variación de la orden de demanda aumenta a medida que uno
avanza en la cadena de suministro. P&G comenzó a llamar a este fenómeno el efecto "látigo". En
algunos segmentos de la industria, el efecto látigo es también conocido como el efecto "latigazo" o
el efecto "sierra de látigo".

Hewlett-Packard Company (HP) observa retrasos, amplificación y distorsión de la señal de

demanda en su cadena de suministro de impresora. Cuando HP examinó las ventas de sus
impresoras y cartuchos de impresión en un revendedor importante, descubrieron que lo mismo
Fenómeno de látigo podría ser visto. Sin embargo, los pedidos realizados en HP por este
revendedor son mucho mayores oscilaciones y variaciones que P&G observaron. Pedidos
realizados en la división de circuitos integrados de HP por su unidad de impresora exhibió una
variación aún mayor (ver Figura 1).

¿Qué sucede cuando una cadena de suministro está plagada por el efecto látigo que distorsiona
su información de demanda tal como es?

Transmitido a la cadena? Los síntomas comunes de tales variaciones podrían ser un inventario
excesivo, un producto deficiente pronósticos, capacidades insuficientes o excesivas y otras causas
de falta de disponibilidad del producto. Revisiones excesivas de los planes de producción, y los
altos costos correctivos, tales como expediciones expeditas y horas extras son adicionales
síntomas que deben tenerse en cuenta.
Figura 1

El efecto Bullwhip como se observa en la cadena de suministro minorista de HP. Arriba: retardo de
señal de demanda, amplificación y distorsión para un producto HP con un ciclo de vida largo.
Abajo: el efecto Bullwhip durante el vuelco de un producto. Nota la gran pico al comienzo de la
vida para llenar la tubería del minorista, lo que refleja un "uno para mostrar, uno para ir, uno en
reserva" política de reposición de estantes.

Quizás la mejor ilustración del efecto látigo en una cadena de suministro es el conocido "Juego de
la cerveza". Jugadores de la juego intenta minimizar el inventario mientras mantiene a sus clientes
abastecidos. La cadena de suministro simulada por el juego. Consta de cuatro nodos: un minorista,
un mayorista, un distribuidor y una fábrica. Los participantes desempeñan el papel de uno de
estos nodos Toman decisiones de pedido para satisfacer la demanda de su cliente inmediato al
menor nivel posible costo. Las decisiones se basan en las órdenes entrantes del jugador aguas
abajo inmediato, su local posición de inventario y el rendimiento de entrega de su proveedor
inmediato. Los pedidos de los consumidores son simulados por cartas y el jugador de la fábrica
planea la producción para cada semana. Aparte de los pedidos recibidos de su inmediata clientes,
no se permite la comunicación entre los participantes (nodos). El juego ha sido jugado miles de
veces y cada vez que se producen resultados similares. La variabilidad de un sitio aguas arriba
siempre es mayor que la de Un sitio aguas abajo. Este juego ofrece una ilustración simple pero
poderosa del efecto látigo. El retraso, La amplificación y la distorsión de la variabilidad de la señal
de demanda se pueden atribuir a la toma de decisiones independiente de la jugadores
involucrados. ¿Es esta toma de decisiones irracional o racional? La mayoría de los jugadores
proporcionan una evaluación racional de los eventos. y decisiones cuando se entrevistaron
inmediatamente después del partido.

Causas del efecto látigo

Creemos que el efecto látigo es una consecuencia del comportamiento racional de los tomadores
de decisiones bajo el estructura y procesos de cadena de suministro impuestos. Esto implica que
las empresas que desean obtener el control de efecto látigo tiene que mirar la estructura de la
cadena de suministro y los procesos relacionados. Hau Lee y col.

Identifique cuatro causas principales del efecto látigo:

1. Actualización del pronóstico de la demanda: uso consecutivo de Datos inmediatos de pedidos

posteriores para analizar las tendencias de la demanda del mercado (usuario final).

2. Pedido por lotes: periódico pedidos a proveedores para satisfacer la demanda continua.

3. Fluctuación de precios: los precios indujeron el exceso de pedidos y hiato de orden consecutivo.

4. Juegos de escasez: distorsión de orden anticipada o como resultado de la escasez.

Cada una de las cuatro fuerzas en concierto con la estructura de la cadena de suministro, los
procesos asociados y la toma racional de decisiones.

Cada una de las cuatro fuerzas en concierto con la estructura de la cadena de suministro, los
procesos asociados y la toma racional de decisiones.

Los encargados de pedidos en una cadena de suministro crean el efecto látigo. Comprender las
causas del efecto látigo

Ayuda al diseño y desarrollo de estrategias para contrarrestar el efecto.

Actualización del pronóstico de demanda

Los resultados del juego de la cerveza son el resultado de muchos factores de comportamiento. La
percepción juega un papel clave en la interpretación de señal de demanda que observan los
jugadores. Crean un modelo mental del funcionamiento de la cadena de suministro y la demanda.
patrones que observan. Esta imagen de metal influye en su toma de decisiones. Cada vez que un
cliente intermedio (nodo o entidad) realiza un pedido, el administrador ascendente procesa esa
información como una señal sobre el demanda futura del producto. Con base en esta señal, el
administrador ascendente a menudo reajusta la demanda futura expectativa. Esto, a su vez,
cambia los pedidos que hacen a su proveedor. Esto es similar a la vida real común situación en la
que cada entidad en una cadena de suministro realiza su propio pronóstico para la programación
de productos, la planificación de capacidad, gestión de inventario y adquisición de piezas. Este
pronóstico a menudo se basa en el historial de pedidos de las entidades ' Clientes inmediatos. Lee
y col. afirman que el procesamiento de la señal de demanda por entidades consecutivas aumenta
la oferta La cadena es un importante contribuyente al efecto látigo.

Procesamiento por lotes

Una simple ilustración del procesamiento por lotes de pedidos es el comportamiento de compra
del consumidor para los pañales. Lo más probable es que no compres sobre una base de
reemplazo continuo, pero en lugar de uso agregado en grandes cantidades de compra. Tú acumule
su pañal y otros requisitos de comestibles en función de la frecuencia deseada de sus visitas a la
tienda. Tú están comprando en "lotes". Esto distorsiona el patrón de consumo real (pañal) y esta
distorsión es aún mayor aumenta cuando las visitas a su tienda son muy irregulares o cuando
compra en diferentes tiendas.

En una cadena de suministro, cada organización realiza pedidos en una organización ascendente
utilizando algún inventario mecanismo de reposición. A medida que la demanda agota el
inventario, una empresa o entidad de la cadena de suministro no puede ordenar continuamente,
pero acumula requisitos de reposición de inventario de su proveedor. Tal comportamiento de
procesamiento por lotes conduce al efecto látigo.

Se pueden rastrear dos formas de procesamiento por lotes de pedidos: pedidos periódicos,
pedidos en un ciclo periódico, y el impulso de pedidos aumenta a través de incentivos de ventas
como la cuota. Las razones para pedidos periódicos pueden ser la capacidad del proveedor de
manejo de pedidos frecuentes, costos y requisitos de tiempo de procesamiento de pedidos o
generación de pedidos de compra.

Los sistemas y procesos de pedido en el lugar, por ejemplo, los sistemas MRP o DRP, también
pueden ser influyentes. Como orden los ciclos de clientes dispares tienden a superponerse
aleatoriamente, el resultado es un patrón de demanda más errático que el demanda real vista por
los clientes, de ahí el efecto Bullwhip.

Un obstáculo común para ordenar con más frecuencia es el transporte. Hay diferencias
sustanciales en su totalidad carga de camión (FTL) y tasas de carga inferior a la de camión, creando
un fuerte motivo para que una empresa ordene cargas de camión completas de Un proveedor.
Además, algunos proveedores ofrecen descuentos o reembolsos para pedidos FTL. Si tales pedidos
FTL son grandes con

Respecto a la demanda promedio, el vínculo directo entre la demanda y el pedido está

distorsionado. Esto a su vez,

induce patrones de orden más erráticos en la cadena.

Fluctuación de precios

Las promociones también pueden ser un incentivo para comprar más que los requisitos de
demanda. Por ejemplo, compras más

pañales que necesita para cubrir los requisitos de pañales de su bebé entre visitas a la tienda
debido a un descuento.

Haces una compra a futuro. Esto distorsiona la señal de demanda. Los minoristas y sus
distribuidores, a su vez, exhiben similares

comportamiento. Se ha estimado que el 80% de las transacciones de los fabricantes a los

distribuidores en el supermercado.

la industria se hizo bajo algún acuerdo de "compra anticipada" (ver el Informe de Kurt Salmon
Associates, 1993).

La compra a plazo es el resultado de las fluctuaciones de precios en el mercado. Se ha convertido

en una práctica común para

fabricantes y distribuidores para ejecutar promociones especiales como descuentos de precios,

descuentos por cantidad, cupones y

reembolsos periódicamente. Todas estas promociones resultaron en alguna forma de

fluctuaciones de precios, que incentivaron de inmediato

Los clientes deben comprar más de lo requerido o esperar un precio favorable antes de volver a
ordenar o comprar. Adicionalmente,

Los fabricantes ofrecen acuerdos comerciales a los distribuidores / mayoristas, que pueden verse
como una forma indirecta de precio

descuentos

En 1991, la cantidad de dinero que las empresas gastaron en base a acuerdos comerciales y
promociones constituía el 55% y

25% del presupuesto total de marketing de las empresas. Cuando el comportamiento de compra
basado en la fluctuación de precios se vuelve común

La práctica hace que el pronóstico basado en patrones de pedido sea especialmente difícil, ya que
el patrón de compra del cliente
no refleja el patrón de consumo de ese cliente. El resultado es que la variación de las cantidades
compradas

Es mucho mayor que la variación del consumo.

La compra a plazo puede ser una decisión racional cuando la fluctuación de precios, como los
precios altos y bajos, es parte del mercado

dinámica. Si el costo de mantener el inventario es menor que la diferencia de precio, entonces

comprar más de lo requerido para

El período de pedido actual es la decisión "local" correcta. Pero, no es la decisión correcta desde la
perspectiva de la cadena de suministro. En

De hecho, el fenómeno de precios altos y bajos ha inducido una serie de investigaciones sobre
cómo las empresas deben ordenar en un

forma óptima de aprovechar las oportunidades de bajo precio. Esto produce beneficios para un
jugador en el suministro.

cadena, pero crea Bullwhip y aumenta los costos aguas arriba.

Escasez de juegos

Cuando la demanda de un producto excede su oferta, un fabricante a menudo aplica algún

esquema de racionamiento para

asignar el producto a sus clientes. Si la cantidad asignada es proporcional o se percibe que es

proporcional a la

cantidad solicitada, los clientes pedirían más de lo necesario para garantizar una asignación de
producto "suficiente". Este comportamiento de exceso de pedidos también se puede observar en
el juego Beer cuando los proveedores inmediatos no satisfacen la demanda de un

Número de ciclos de pedido. Fuera del juego Beer, donde los pedidos no pueden cancelarse, a
menudo se ve el orden

cancelaciones cuando se levantan las restricciones de suministro.

El efecto de la escasez de juegos es que los pedidos realizados por los clientes pueden
proporcionar muy poca información sobre

La demanda real del producto. Esto puede ser particularmente desafiante para los fabricantes
para los recién introducidos

productos Entonces esto resultaría en inversiones equivocadas en capacidad e inventario.

Ejemplos de pedidos excesivos con
Se ha producido un impacto significativo para DRAM, computadoras Apple Macintosh,
computadoras IBM Aptiva, impresoras HP y

Teléfonos celulares Motorola. HP, por ejemplo, no pudo satisfacer la demanda de su impresora
modelo LaserJet III, y el

producto fue puesto en asignación. Los pedidos de impresoras aumentaron muchas veces. Pero la
gerencia de HP no pudo determinar

si los pedidos eran reflejos genuinos de la demanda real del mercado, o simplemente pedidos
"fantasmas" para mejorar

asignación del producto. Cuando el suministro de LaserJets se volvió menos limitado, HP vio
muchos revendedores

cancelar sus pedidos HP gastó millones de dólares en exceso de inventario y en capacidad

innecesaria como resultado de

escasez de juegos.

Contrarrestando el efecto Bullwhip

Lee y col. presentar un marco (Tabla I) para cambiar la estructura de la cadena de suministro y los
procesos para contrarrestar

Efecto látigo. Se centran en tres áreas de mejora de la cadena de suministro: intercambio de

información, alineación y

eficiencia operacional. El intercambio de información se centra en comunicar el consumo y la

información del inventario.

a lo largo de la cadena. Comprender el impacto de este intercambio y buscar mejoras en la

información

El flujo también es parte de esta oportunidad de mejora. La alineación se centra en políticas y

procesos de fijación de precios,

transporte, planificación de inventario y propiedad, entre los sitios aguas arriba y aguas abajo en
una cadena de suministro.

Finalmente, la eficiencia operativa se refiere a actividades que resultan en mejoras de rendimiento

operativo tales como

costos y plazos de entrega.

Tabla 1: Un marco para contrarrestar el efecto Bullwhip

Evite las actualizaciones de pronósticos de demanda múltiple

Cada miembro de una cadena de suministro realiza pronósticos en relación con sus actividades de
planificación (por ejemplo,

fabricante para producción. mayorista para planificación logística, etc. El efecto látigo se crea
cuando

los miembros de la cadena de suministro realizan pronósticos únicamente con la entrada de la

demanda de sus

miembro (s) aguas abajo. La entrada de demanda de los miembros intermedios inmediatos, por
supuesto, es un

resultado de un ejercicio de pronóstico llevado a cabo por ese miembro, utilizando como entrada
de su flujo descendente

miembro (s). Este procesamiento en serie de los datos de consumo es lo que hemos descrito como
una de las principales causas de

El efecto látigo. Una mejor comprensión de la dinámica dentro de la cadena de suministro puede
conducir a

Mejoras significativas y mitigación de Bullwhip.

Una alternativa al pronóstico en serie implica la disponibilidad simultánea de datos de demanda

del consumidor para todos

sitios de la cadena de suministro. Este simple cambio en la transferencia de datos de demanda

permite pronósticos paralelos y evita la

amplificación que resulta de un proceso de pronóstico de etapas múltiples. También tiene el

beneficio adicional de

eliminando los retrasos inherentes a un sistema de etapas múltiples.

En la industria de la computación, estamos comenzando a ver cada vez más fabricantes que
solicitan la venta directa.

datos de sus revendedores. Estos son datos sobre la retirada de existencias de la central de
revendedores

almacén. Aunque no son lo mismo que los datos de punto de venta (POS) en las tiendas de los
revendedores,

representan una mejora significativa sobre la situación anterior, cuando los fabricantes no tenían
visibilidad
de lo que sucede en la cadena de suministro una vez que los productos abandonaron su punto de
envío. Empresas como IBM, HP

y Apple requieren datos de venta directa como parte de los compromisos de los revendedores en
sus contratos.

Por supuesto, los sitios aguas arriba estarían aún mejor cuando los datos de POS estén disponibles.
La industria de comestibles

parece estar tomando la delantera en este desarrollo. La creciente penetración de datos

electrónicos.

intercambios (EDI) entre los jugadores en la cadena de suministro de comestibles (67% de los
fabricantes, 65% de

distribuidores y el 40% de los mayoristas) sin duda facilitarán la transmisión y el intercambio de

información

entre los miembros de la cadena. A veces se ofrecen incentivos monetarios a los miembros
intermedios para

transmisión de información

Incluso si varias organizaciones en una cadena de suministro están utilizando los mismos datos de
demanda de origen para realizar

actualizaciones de pronósticos, las diferencias en los métodos de pronóstico y las prácticas de

compra aún podrían conducir a

fluctuaciones innecesarias en los datos de pedido colocados en el sitio aguas arriba. Un enfoque
más radical es dejar

El sitio aguas arriba será el controlador de los reabastecimientos de todos los sitios aguas arriba a
aguas abajo. los

El sitio aguas arriba tiene acceso a la información de demanda e inventario en el sitio aguas abajo,
y

realice las funciones necesarias de actualización de pronósticos y reabastecimiento para el sitio

aguas abajo. los

El sitio aguas abajo se convierte en un socio pasivo en la cadena de suministro.

Esta práctica se está volviendo frecuente en varias industrias. En la industria de productos de

consumo, tal
la práctica se conoce como VMI (inventario administrado por el proveedor) o CRP (programa de
reabastecimiento continuo).

Dell Computers ha estado vendiendo sus productos informáticos directamente a los consumidores
durante años sin ir

a través del canal de distribución y, por lo tanto, ha evitado una capa de la cadena de suministro
que contribuye a

El efecto látigo.

Pedido por lotes

Dado que el procesamiento por lotes de pedidos contribuye al efecto látigo, las empresas deben
diseñar estrategias para eliminar

La necesidad de lotes. Estas estrategias deberían conducir a pedidos más pequeños o más
frecuentes

reabastecimientos. Los tamaños de orden más grandes y las frecuencias de orden bajas a menudo
son el resultado de relativamente altas

costos de pedido y reposición. Los contribuyentes de costos son el papeleo y los procesos
involucrados

La mejora, la racionalización y la estandarización de los procesos y la eliminación del papeleo

pueden reducir estos

costos y permitir pedidos más frecuentes en pedidos más pequeños. P&G, por ejemplo, ha
introducido

términos de pedidos estandarizados en todas las unidades de negocios para simplificar el proceso
de pedidos y reducir drásticamente

abajo en el número de facturas requeridas (Millstein, 1994).

La economía del transporte a menudo supera incluso las reducciones significativas en los costos de
los pedidos. Tamaños de pedido más pequeños

puede ser económico para las entidades involucradas cuando diferentes productos del mismo
fabricante son

combinado o cuando diferentes entidades combinan diferentes envíos a ubicaciones cercanas

entre sí.

Los proveedores de logística de terceros pueden ser facilitadores cuando estas entidades vecinas
son competidoras. Financiero
Los descuentos por solicitar envíos de unidades de mantenimiento de existencias mixtas (SKU)
pueden ayudar a lograr esto. P&G da

tales descuentos a distribuidores. Por supuesto, esto requiere cambios en los procesos de los
fabricantes y

capacidades, como la capacidad de crear paletas SKU mixtas. Proveedores logísticos de terceros
que combinan

Los envíos pueden ser especialmente atractivos para pequeños clientes cuyos volúmenes no
justifican frecuentes

recargas de camiones de forma independiente.

Estabilizar precios

El fabricante puede reducir los incentivos para la compra al por menor al avanzar hacia un
mercado más uniforme.

política de precios al por mayor. La industria de comestibles está liderando este cambio con los
principales fabricantes como P&G,

Kraft y Pillsbury cambian a la estrategia de precio bajo todos los días o valor de precios. Precios de
valor de P&G

Parece haber funcionado maravillosamente. De 1991 a 1994, P&G redujo sus precios de lista de
12% a 24%,

y redujo agresivamente las promociones que ofrecía a los clientes comerciales. En 1994, P&G
reportó su mayor

márgenes de beneficio en 21 años e incrementos en las cuotas de mercado (Schiller, 1994).

Desde una perspectiva operativa, el uso de iniciativas como programas de reabastecimiento

continuo

junto con una política de precios racionalizada puede ayudar a controlar el comportamiento de
compra a futuro. El movimiento por

Los fabricantes que usan pedidos asistidos por computadora para la transmisión de pedidos
también minimizan la posibilidad de

Tal práctica. Curiosamente, el progreso en el uso de sistemas de costeo basado en actividades ha

permitido

empresas para reconocer los costos excesivos de las compras a plazo. La difusión del costeo
basado en actividades.
Por lo tanto, ayuda a las estrategias como todos los días de bajo precio y reposición continua.

Eliminar el juego en situaciones de escasez

Cuando un proveedor se enfrenta a una situación de escasez, en lugar de asignar productos en

función de los pedidos realizados, un

Una regla alternativa es asignar en proporción a los registros de ventas anteriores. Esto elimina los
incentivos para el

clientes para exagerar sus pedidos para jugar la situación. General Motors ha utilizado durante
mucho tiempo este método de

asignación en caso de escasez. Otras compañías, como Texas Instruments y HP también son

cambiar a este método cuando se justifica la asignación de productos de escasez. Juegos en

escasez

las situaciones son especialmente altas cuando los clientes tienen poca visibilidad de la situación
del suministro y

método de asignación que utiliza el proveedor. Compartir información de capacidad, posiciones de

inventario y asignación.

procesos ayuda a aliviar la ansiedad de los clientes y disminuye la necesidad de que los clientes

participar en el comportamiento del juego.

Resumen

El efecto Bullwhip (retrasos, amplificación y distorsión de las señales de demanda) se puede

rastrear a racional

toma de decisiones dentro de la cadena de suministro. Lee y col. identificar cuatro causas:
actualización de pronósticos repetidos, orden

juegos por lotes, fluctuaciones de precios y escasez de juegos. Estas causas se pueden
contrarrestar a través de tres diferentes

estrategias centradas en compartir información, coordinación y mejorar la eficiencia operativa.