Informe CASO EMPRESA COLCHONES EL DORADO

Por: HUGO ALBERTO ARDILA MOLINA

Título del Proyecto: CASO EMPRESA COLCHONES EL DORADO
Etapas Ejecutadas: Desarrollo, análisis y argumentación.

Introducción
Colchones el dorado es una empresa colombiana creada por Gumercindo
Gómez y Luis Zarate, a través de su de los años ha atravesado por diferentes
etapas evolutivas, en el siguiente informe se hace un acercamiento al caso de
la empresa COLCHONES EL DORADO, se hizo una interpretación del caso se
tuvo en cuenta las variables del micro y macro entorno que pueden afectar de
manera significativa a la empresa.

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 Objetivos
-Interpretar de manera adecuada los factores que afectan a una empresa.
-Analizar el micro entorno de una empresa.
-Analizar el macro entorno de una empresa.
-Identificar los factores internos y externos que afectan significativamente a la
empresa.

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Desarrollo
Colchones el dorado es una empresa del sector industrial que se dedicó en sus
inicios a la resonados para cojines de muebles y pasado 4 años empezó a la
fabricación de colchones. Hoy, con 75 empleados directos y más de 200
indirectos, y una capital de 10 mil millones de pesos, los colchones de algodón
suelto se hacen con espumas y fieltros sofisticados y al año se venden en
Colombia y Centroamérica más de 20 mil.

Antecedentes Históricos:
Gumercindo Gómez, un boyacense que comenzó su negocio en 1947 con tan
sólo 35 pesos de la época, es hoy el fundador y dueño de Colchones El Dorado,
una empresa familiar, que, a pesar de las vacas flacas, ha logrado ser exitosa.
En la década del 90, a la crisis por la que atravesaba el país se sumó un mal
manejo por parte de la familia, lo que llevó a su fundador a pensar que iba a
enterrar la empresa luego de años de prosperidad.

Sin embargo, Colchones El Dorado resucitó gracias a su gestión. Esa

experiencia lo ha motivado a transmitir su conocimiento a los futuros
administradores de empresas, a quienes ya ha comenzado a formar su
patrimonio de familia. Por eso es miembro del Foro de presidentes de la
Cámara de Comercio y acude a las universidades y otros espacios donde da
conferencias sobre el tema, como el Foro Nacional Empresas de Familia ¿Cómo
lograron el éxito?, que tendrá lugar el próximo 18 de septiembre en Bogotá, y
en el que expondrá su caso. "Yo no tengo estudios universitarios, pero sí
muchos años de experiencia y eso es valioso para quienes están comenzado o
están metidos en el negocio".

Gómez, hijo de campesinos, jamás se imaginó que sería el jefe de una gran
compañía. Luego de vivir en el campo, con dos años de estudio y
conocimientos básicos sobre aritmética, lectura y escritura, partió a Bogotá
donde comenzó a trabajar en carpintería con un salario de 180 pesos
mensuales. De ahí salió el capital para iniciar su fábrica de colchones, idea que
nació de una propuesta de su patrón y que para él era inconcebible y hasta
innecesaria. 

Luego de mucho pensarlo se le midió y en un mes hizo su primer colchón. "El

primer cliente que lo vio me preguntó por el precio, pero yo no sabía ni siquiera
cuanto cobrar". Como los materiales le habían costado 25 pesos decidió
venderlo por el doble y ahí comenzó el negocio. Luego hacía un colchón cada
20 días, con el tiempo dos a la semana, hasta que llegó a hacer 250 diarios en
su mejor época. Movido por el crecimiento en la producción y la imaginación
colombiana, inventó una máquina para hacer resortes que le costó cincuenta
pesos. Hoy la exhibe en su oficina con el mismo orgullo con que cuenta que
trabajó con ella 22 años y fue la que le dio para comprar una máquina de miles
de dólares. 

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A los dos años de tener su fábrica comenzó a viajar por el mundo. Le ofrecieron
un viaje en el buque Gloria para vender sus colchones, pero aprovechó la
travesía para conocer y aprender cada vez más.

Ese conocimiento le permite hablar con propiedad sobre los pasos que cualquier
persona debe seguir para crear una empresa. El nombre es uno de los puntos
que primero hay que pensar, según Gómez. En su caso, El Dorado salió por
simple asociación. Necesitaba que la marca fuera basada en algo fuerte y
resistente como la pista del aeropuerto capitalino que estaba recién inaugurada
y era una novedad en la ciudad. Ese fue uno de los aciertos para la
consolidación de la marca. "El error que comete mucha gente es ponerle su
nombre a la empresa. Imagínese si yo le hubiera puesto 'Colchones
Gumercindo'", dice riendo.

Pero no todo surgió tan de repente. Muchos de los momentos difíciles por los
que tuvo que atravesar le enseñaron a manejar, como lo hace hoy en día, su
empresa. 

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Análisis

El diagnóstico de la organización es el primer paso en un proceso

de consultoría o asistencia técnica para la organización y tiene como objetivo
proporcionar las condiciones necesarias para el desarrollo y mejora de manera
que su rendimiento alcanza un nivel satisfactorio de eficiencia y eficacia.
La realización de un Diagnóstico Organizacional se realiza en etapas. Las
mismas son:
-Definición del Objetivo del Diagnóstico y Dimensiones de Indagación.
-Elaboración del Plan de Trabajo.
-Recolección de Información (Entrevistas y visitas in situ).
-Análisis y Preparación de Informe.
-Entrega de Resultados y Recomendaciones.
-La duración de estas etapas depende del tamaño de la organización, y de la
disponibilidad de la información,
-Administración Estratégica
-Concepto y Antecedentes
La palabra administración viene del latín ad (hacia, dirección, tendencia) y
minister (subordinación u obediencia) y significa aquel que realiza
una función bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a
otro. Sin embargo, en la actualidad, la palabra administración tiene un
significado distinto y mucho más complejo porque incluye (dependiendo de la
definición) términos como "proceso", "recursos", "logros de objetivos",
"eficiencia", "eficacia", entre otros, que han cambiado radicalmente su
significado original. Además entender este término se ha vuelto dificultoso por
las diversas definiciones existentes hoy en día, las cuales varían según
la escuela administrativa y el autor. La administración no solamente nació con
la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los ámbitos geográficos y
por su carácter universal, lo encontramos presente en todas partes. Y es que en
el ámbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de todo
esfuerzo planeado.
Históricamente, la estrategia, como concepto y forma de expresión acerca de la
realidad, nace en la esfera militar... un espacio donde la decisión tiene que ser
explicita, antes de convertirse en acción. Algunos planes intenciones o
maniobras pueden ser intencionalmente pretendidos y sus pretensiones
realizadas o no, lo que conlleva a reflexionar sobre la existencia de estrategias
pretendidas y estrategias realizadas.
Con esta clasificación Mintzberg empieza por reconocer que una de las
alusiones más evidentes a la palabra estratégica consiste en concebirla como

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un plan, el cual en sus palabras es una serie de cursos de acción
conscientemente pretendidos a manera de guía
Técnicas de análisis
*Análisis Externo
Pretende detectar y evaluar las tendencias y acontecimientos que están más
allá del control de una sola empresa. La auditoría externa revela las
oportunidades y amenazas clave que tiene una organización, de tal manera que
los gerentes puedan formular una estrategia para aprovechar las oportunidades
y eludir las amenazas o reducir sus consecuencias.
El propósito de una auditoría externa es elaborar una lista finita de
oportunidades que podrían beneficiar a la empresa y de amenazas que debería
eludir.
Su propósito es identificar las variables clave que prometen respuestas
procesables.
Fuerzas económicas. Los factores económicos tienen consecuencias directas
en el posible atractivo de diversas estrategias.
Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales: Las
organizaciones grandes y pequeñas, lucrativas y no lucrativas, de todas
las industrias se ven abrumadas por las oportunidades y amenazas que surgen
de los cambios en las variables sociales, culturales, demográficas y ambientales.
Fuerzas políticas, gubernamentales y jurídicas: Los factores políticos,
gubernamentales y jurídicos pueden ser la parte más importante de
la autoridad externa para las compañías que dependen de contratos y subsidios
del gobierno. La creciente interdependencia global de economías, mercados,
gobiernos y organizaciones hace imperativo que las empresas consideren las
posibles consecuencias que las variables políticas tendrán para formular y poner
en práctica estrategias competitivas.
Fuerzas tecnológicas: Las fuerzas tecnológicas representan importantes
oportunidades y amenazas que se deben tener en cuenta al formular
estrategias. Los avances tecnológicos pueden afectar enormemente los
productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores, competidores,
clientes, procesos de producción, prácticas de comercialización y posición
competitiva de las organizaciones.
Fuerzas de la competencia: Una parte importante de la auditoría externa
consiste en identificar a las empresas rivales y determina sus fuerzas,
debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias.
Matriz de los factores externos
Esta matriz permite a los estrategas resumir y evaluar información económica,
social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica,
tecnológica y competitiva.

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Pasos:
1. Lista de factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el
proceso de auditoría externa.
2. Asignación de un peso relativo a cada factor de 0.0 (no importante) a
1.0(muy importante)
3. Asignación de una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores
determinantes para el éxito, con el objeto de indicar si las estrategias presentes
de la empresa están respondiendo con eficacia al factor.
4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para obtener una
calificación ponderada.
5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para
determinar el total ponderado de la organización.
*Análisis Interno
Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas
externas, así como un enunciado claro de la misión, son la base para establecer
objetivos y estrategias. Los objetivos y estrategias se establecen con la
intención de capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades. Para
determinar las fuerzas y debilidades de la empresa es necesario estudiar las
distintas áreas funcionales que integran la empresa.
ADMINISTRACION:
Las funciones básicas de la administración son Planificación, Organización,
Dirección, Control e Integración de personal.
Planificación. Antes de iniciar cualquier acción administrativa, es
imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social,
así como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que éste
funcione eficazmente. Esto sólo se puede lograr a través de la planeación.
Carecer de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos
y de recursos, y una administración por demás fortuita e improvisada.
Organización. La organización es la parte de la administración que supone el
establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los
individuos deberán desempeñar en una empresa. La estructura es intencionada
en el sentido de que debe garantizar la asignación de todas las tareas
necesarias para los cumplimientos de las metas, asignación que debe hacerse a
las personas mejor capacitadas para realizar esa tarea.
Dirección: Dirigir implica persuadir, influir y motivar a los empleados para que
realicen tareas esenciales de modo que se logren alcanzar las metas de la
organización. La dirección involucra decenas de procesos interpersonales:
motivar, comunicar, entrenar y mostrar a los miembros de un equipo la forma
en que pueden alcanzar sus metas. La dirección es un elemento tan importante
del proceso administrativo, que algunos definen la administración como: "lograr
resultados a través de terceros".
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Control: Incluyen todas las actividades que se emprenden para garantizar que
las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Es importante
la función de control de la administración para la debida evaluación de la
estrategia.
Integración del Personal. La planeación de Recursos Humanos debe llevarse
a cabo de manera que al determinar la calidad y el número de personas
necesarias para desarrollar el plan y el momento en que deben reclutarse,
pueda determinarse también el incremento en los ingresos que se obtendrán al
contratar a cada nuevo empleado y desde luego, el efecto que
este reclutamiento tenga en los costos.
AREA DE MARKETING. La finalidad de esta área es hacer superflua la venta,
conocer y comprender tan bien al consumidor que el producto o servicio
satisfaga sus necesidades y se venda sin promoción alguna.
AREA DE FINANZAS. El análisis de las razones financieras es el método que
más se emplea para determinar las fuerzas y las debilidades de la organización
en el campo de inversiones, financiamiento y dividendos, estas razones pueden
señalar fuerzas y debilidades en las actividades de cada una de las áreas de la
empresa.
AREA DE PRODUCCION. El Área de Operaciones tiene la responsabilidad de
suministrar el producto o el servicio de la organización consta de todas las
actividades que intervienen en el proceso de conversión de los insumos
en bienes o servicios.
AREA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO. El gasto para inversión y
desarrollo pretende poder desarrollar productos nuevos antes de que lo hagan
los competidores, mejorar la calidad del producto o mejorar los procesos de
producción para reducir costos.
SISTEMAS DE INFORMACION. La información representa
una fuerza primordial de ventaja o desventaja competitiva. Un sistema de
información reúne datos internos sobre marketing, finanzas, producción, y
personal, así como datos externos sobre factores sociales culturales,
demográficos, ambientales, económicos, políticos, gubernamentales, jurídicos,
tecnológicos y competitivos.
Matriz de los factores internos
Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y
debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio,
además, ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas
áreas. Se deben aplicar juicios intuitivos.
Pasos:
6. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de
la auditoría interna.

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7. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante)
a cada uno de los factores.
8. Asigne calificaciones entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de
indicar si el factor representa una debilidad mayor (1), una debilidad menor (2),
Una fuerza menor (3), una fuerza mayor (4).
9. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para
determinar una calificación ponderada para cada variable.
10. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el
total de la organización entera.

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