Catherine Cudicio - PNL y Comunicación

SERIE
ALTERNATIVA
PNL
y Comunicación
Catherine Cudicio
La Programación
Neurolingüística, la
cultura de la organización
y su dimensión
creativa.
Director de colección:
Ernesto Gore
Edición original:
Les Éditions d’Organisation
Título original
PNL et communication
Traducción:
Graciela Klein
PNLY
COMUNICACION
© 1992, by Ediciones Granica S.A
Bertrán 107, 08023 Barcelona, España.
Tel.: 211 2112 - Fax 343-418 4653
Lavalle 1634 3S (1048)

Buenos Aires, Argentina
Tel.: 46-1456/49-0669 - Fax 541-812-7814
© 1991 by Catherine Cudicio de la edición original en francés.

Reservados todos los derechos, incluso el de reproducción
en todo o en parte en cualquier forma.
Esta edición se publica por acuerdo con el editor original.
ISBN: 950-641-156-5
Queda hecho el depósito que marca la ley 11.723

Impreso en Argentina - Printed in Argentina
CATHERINE CUDICIO
PNLY
COMUNICACION
La dimensión creativa
Indice
Introducción................................................ 13
I. CONSTRUIR EL MAPA DE LO REAL
Capítulo 1 - Las representaciones:

generalidades y aportesde la PNL... 19
1.1. Influencia del proceso cognitivo: del

tratamiento de las informaciones a
la organización del pensamiento........... 19
a Generalidades y ejemplos..................... 22
a.l. El caso del PEI: Programa de
Enriquecimiento Instrumental....... 23
a.2. La representación de sí:
esquema corporal e imagen de sí.... 26
a.3. Experiencia individual y mapa
de la realidad................................. 28
1.2. Aspectos sensoriales y lingüísticos

de las representaciones......................... 30
a. Aportes de la PNL: diferentes tipos
de representaciones y sus relaciones..... 30
a.l. Las representaciones lingüísticas
creadoras de representaciones
lingüísticas.......... .......................... 34
a.2. Las representaciones lingüísticas
creadoras de representaciones
sensoriales.................................... 37
8 PNL Y COMUNICACION
a.3. Las representaciones sensoriales

traducidas en el lenguaje.............~.. 39
a.4. Las representaciones sensoriales
de los objetivos y los rendimientos... 42
1.3. Los aportes de la neurobiología: los

sistemas de tratamiento de la
información........................................... 47
a El sistema asociativo........................... 51
b. El sistema analógico............................ 53
Capítulo 2 - Aspectos culturales de las

representaciones........................... 57
2.1. El simbolismo y los marcos de referencia 57

a. Datos culturales y representaciones....... 59
a.l. El individualismo...... ................. 60
a.2. El rechazo de la realidad............... 64
b. Valores asociados a las palabras.......... 67
c. Pobreza y riqueza de los contextos........ 71
2.2. Inconsciente colectivo y

construcción de los mitos..................... 75
a. El lenguaje del inconsciente: el
ejemplo de los símbolos oníricos
de la cabala al psicoanálisis................. 80
b. El ejemplo de la terapia y d éla
relación de ayuda............................... 85
2.3. El caso de los rumores: el análisis de

J.-N. Kapferer. Construcción de un
símbolo, de una imagen, de un sentido... 90
a. La parte de la realidad........................ 90
b. La parte de la creatividad.................... 93
c. La parte de los deseos......................... 96
INDICE 9
II. UTILIZAR EL MAPA DE LO REAL
Capítulo 1 - El interlocutor creativo................. 101
1.1. Del hablar vago al hablar verdadero:

las técnicas de la influencia................... 101
a Definir objetivos en función d éla
complejidad de las representaciones..... 104
a.l. Técnica de la imagen construida...... 108
a.2. Hablar vago: utilización, técnicas,
ejemplos.... ............. ................... 112
b. ¿Pueden cambiarse las representaciones?
Los cuatro principios de cambio: acuerdo,
pertenencia, congruencia, experiencia... 126
b. 1. Pasar del hablar vago al hablar
verdadero, la técnica del “blanco
sonoro”........... ........................... 138
b.2. La dimensión inconsciente:
hablar al corazón o a la razón....... 143
Capítulo 2 - Conocimiento y expresión de

las representaciones: el modelo
“estructura/función/entorno”
y su utilización .. .. ................... 151
2.1. Generalidades y ejemplos..................... 152

a La dejiniciórv form a y criterios......... ..... 152
b. Una aproximación global..................... 154
2.2. El modelo estructura/función/

entorno........ ................ ........... 156
a. Estructura.......................................... 157
b. Función....... ......... ............................. 160
c. Entorno..................... ............ ............. 163
2.3. Utilizar las categorías estructura,

función, entorno................................... 166
a Relaciones con otras aproximaciones..... 166
b. Relaciones con los metaprogramas........ 167
c. Evaluación del conocimiento
de un producto.................................... 170
a Utilización en laformación.................... 173
III. LA REPRESENTACION INDIVIDUAL

DE LA CULTURA DE EMPRESA
Capítulo 1 - Cultura de empresa: los ejes de

interrogación................................ 177
1.1. Encuentro con un

especialista: Maurice Thévenet............. 179
1.2. Los puntos importantes:
complejidad e interacción..................... 202
a. Complejidad....................................... 202
b. Interacción......................................... 204
1.3. La cultura de empresa vivida desde el

interior: entrevista con uno de los
actores............. .................................... 206
a. La representación del actor................... 218
1.4. El punto de vista del “cazador

de cabezas”.... ...................................... 219
a La multiplicidad de las culturas............. 231
b. La importancia de la comunicación........ 231
Capítulo 2 - El modelo entomo/ser humano/

materialidad.................................. 233
INDICE 11
2.1. Relación con el entorno y

valores asociados.................................. 234
2.2. El lugar de la dimensión humana.......... 236
2.3. El territorio de la materialidad.............. 238
Conclusión 241
Introducción
La influencia cada vez mayor de los enfoques cog-

nitivistas en psicología, lleva a otorgar un lugar privile
giado a las representaciones de lo real, ya que es a par
tir de éstas que el ser humano actúa, realiza eleccio
nes, y fundamentalmente se comunica... Las cuestio
nes de comunicación están lejos de ser lo bastante sim
ples como para ser reducidas a una observación senso
rial o a un enfoque teórico: sólo pueden ser analizadas
de modo objetivo a través de un recorrido más global
que incluya las cuestiones de productividad y de renta
bilidad.
Algunos métodos de psicología aplicada han privi
legiado la observación de los datos no verbales, otros
han implementado un enfoque decididamente analítico:
todos ellos se han chocado con dificultades, la princi
pal de las cuales es la siguiente: cuanto más posibilita
el método comprender, clasificar o dar un sentido a
una experiencia de modo automático, más reduccionis
ta es. Así, sistemas extremadamente simples pueden
explicar la totalidad cerrando las puertas a la crítica.
Ahora bien, sólo se progresa en un conocimiento me
diante las correcciones suscitadas por la crítica. No
obstante, los modelos simples pueden servirnos de

punto de partida hacia nuevos descubrimientos.
Este mensaje, sin embargo, no parece haber sido
tenido en cuenta en el lugar que debiera corresponder-
le, y asistimos a una proliferación de métodos cuyo
punto en común es el de estar profundamente ligados a
un contexto de interrogación y el de intentar dar res
puestas de modo inmediato por medio de una produc
ción de recetas.
A través de la práctica y de la enseñanza de la
PNL, hemos constatado que la mayoría de la gente es
pera de este tipo de enfoques medios fáciles y sencillos
de alcanzar sus objetivos. Por otra parte, se hace cada
vez más evidente que las cuestiones de comunicación y
de experiencia subjetiva están lejos de ser tan fáciles de
estudiar como parecían serlo en un primer momento,
cuando aplicábamos a la letra un punto de vista dema
siado mecanicista de estas situaciones. De ahora en
más, resulta imprescindible una comprensión más glo
bal, pero sobre todo decididamente humana del pensa
miento y de la comunicación, y hoy día es válido pre
guntarse si la psicología cogniliva no constituye acaso
una pista de las más fecundas en esta dinámica.
Por supuesto, no podemos intentar ser totalmente
exhaustivos en un dominio tan vasto. Es por ello que
hemos seleccionado algunos puntos fundamentales pa
ra sostener nuestro texto. El contenido de este trabajo
está constituido por las representaciones, encaradas
según sus formas y sus fuentes, la noción de interlocu
tor creativo y sus aplicaciones en los procesos de cam
bio, y finalmente, por diferentes mapas de una misma
realidad. Uno de nuestros objetivos es el de suscitar re
flexiones, comentarios, y sin duda, también los cuestio-
namientos que nos ayudarán a progresar.
Entre las referencias que utilizamos, la PNL ocupa
INTRODUCCION 15
un importante lugar a nivel de la observación del “có

mo” de los comportamientos y de la implementación de
aplicaciones prácticas. No obstante, el marco estricto
del desarrollo personal en el cual ha hecho sus prue
bas este método, debe poder ser ampliado hacia otras
perspectivas. De todos modos, en el plano teórico, he
mos utilizado muchas otras referencias y citado los tra
bajos de numerosos autores.
I
CONSTRUIR EL MAPA
DE LO REAL
C apitulo 1
Las representaciones:
generalidades y
aportes de la PNL
1.1. INFLUENCIA DEL PROCESO COGNITIVO: DEL

TRATAMIENTO DE LAS INFORMACIONES A LA
ORGANIZACION DEL PENSAMIENTO
La psicología cognitiva marca con su huella la mayo

ría de los enfoques concernientes a las actividades men
tales humanas. En la actualidad, esta influencia se ma
nifiesta fundamentalmente a través de todos los intentos
de aproximación intelectual global y dinámica de los fe
nómenos en cuestión. Esta disciplina es conocida sobre
todo por uno de sus campos de investigación: el trata
miento de las informaciones. Este, puede estar referido
al procesamiento de los datos de la percepción sensorial
exteroceptiva o interoceptiva por parte del sistema ner
vioso, y está ligado, entonces, al objeto de las neurocien-
cias. El tratamiento de las informaciones depende tam
bién de otro nivel y se refiere a la manera como la perso
na organiza sus cogniciones en conjuntos significativos.
Estos saberes, o cogniciones, forman parte de la elabora
ción de representaciones, las cuales entran en relación
unas con otras en función de determinadas constantes
que esta disciplina se esfuerza por poner de manifiesto.
Los entrecruzamientos científicos y tecnológicos de
la psicología cognitiva participan enormemente en su

desarrollo; en efecto, ésta se encuentra en interacción
cqp. otras disciplinas: neurociencias, inteligencia artifi
cial, creación de sistemas expertos, lingüística, por
citar tan sólo los más conocidos.
El objetivo de este libro no es profundizar en esta
cuestión1 sino mostrar cómo la psicología cognitiva ma
nifiesta su influencia a través de ejemplos, reflexiones o
investigaciones, aparentemente muy alejados los unos
de los otros. Rodolphe Giglione escribe: “Lo que ha apor
tado la progresiva hegemonía de la corriente cognitMsta
al plano general es, creemos, la idea de que el sujeto hu
mano no se deja reducir a sistemas, por perfeccionados
que sean, ni a determinaciones, por importantes que se
an, ni a un juego mecánico, por útil que sea. Sin duda,
con frecuencia se compara al ser humano con una com
putadora. Pero se trata de una computadora que obede
ce a lógicas diversas, que está siempre socializada y que
es siempre creadora de su realidad”.
La metáfora de la computadora es de uso suma
mente corriente: la PNL no escapa a ello, y no dudare
mos en utilizarla, fundamentalmente para sugerir la
existencia de datos interactuantes sobre los cuales el
pensamiento ejerce diversas operaciones cognitivas,
creando así un sentido personalizado a partir de las in
formaciones tratadas.
Dentro de esta óptica, nos referimos también a la
obra de Charles Hampden-Turner, Atlas de notre cer-
veau,2 que se presenta como una síntesis de las dife
rentes representaciones que utiliza el hombre para evo
car el pensamiento. Así, el autor propone varios nive
1 Consultar los tres tomos del Traité de Psychologie Cognitive, Dunod,

en los cuales está citado y explicitado todo, o casi todo, lo que se debe rete
ner sobre el tema.
2 Les Editions d’Organisation, París, 1990.
LAS REPRESENTACIONES: GENERALIDADES Y APORTES... 21
les, cada uno de los cuales comprende un determinado

número de “mapas”. Estos mapas ilustran diferentes
maneras de describir y de dar un sentido al pensamien
to; conciernen de modo particular al mundo de las reli
giones, de la psicología, del cerebro (aspectos anatomofi-
siológicos), de la interacción, del lenguaje y de los mitos;
utilizan el texto y la imagen para transmitir su mensaje.
El lugar otorgado a la imagen no es fortuito: lejos
de ello, el autor lo justifica al explicar que nuestra com
prensión de los fenómenos del pensamiento toma vías
múltiples. La lectura implica la vista y el diálogo inter
no portador de reflexión, las imágenes se orientan a
una comprensión global y no verbal.
Cada mapa de este atlas posee relaciones con los
otros, a modo de metáfora, con la organización según
distintas lógicas de las representaciones: nuestro pen
samiento puede crear lazos entre ellas, y por qué no,
construir otras nuevas... Por lo tanto, el pensamiento
sería en parte descrito por aquello que contiene: distin
tos niveles de representación, y por su organización:
cómo se comunican e interactúan estos distintos nive
les entre sí.
Precisamente, es esta noción de relación entre dis
tintas representaciones, la que parece ser sumamente
apropiada para poner de manifiesto la complejidad de
las cuestiones de comunicación. Dos o más personas
puestas en relación se comportan según distintos es
quemas de pensamiento, los cuales, cuando no dispo
nen de ninguna representación o referencia común pa
ra aprehender determinadas situaciones, presentarán
a un tiempo puntos comunes, divergencias y zonas de
sombra.
Esta reflexión nos lleva a pensar que las dificulta
des de comunicación con que nos encontramos cotidia
namente provienen, esencialmente, de dos puntos: re
presentaciones diferentes, y una ausencia o una insufi

ciencia de representación.
Con respecto al primer punto, nos es de gran utili
dad todo lo que se sabe sobre la escucha, la observa
ción, la reformulación, la negociación tomada en un
sentido muy amplio: los métodos desarrollados por la
PNL y por otros enfoques son eficaces y están justifica
dos globalmente, pero no obstante, deben ser modera
dos en cierta medida ya que sabemos hasta qué punto
nuestros saberes individuales influencian la evaluación
que hacemos de otra persona.
Con respecto al segundo punto, tenemos que ape
lar a otro procedimiento, que consiste en crear las con
diciones de la construcción de una representación so
bre la cual será posible actuar luego.
a. Generalidades y ejemplos
Todo nuestro desarrollo se basa en la elaboración y

la utilización de las representaciones de sí y del mundo
que nos rodea. Basta para convencerse de ello, recordar
la influencia de los enfoques cognitivistas en psicología.
Tampoco los animales escapan a la investigación,
y trabajos recientes citados en la revista La Recherche
muestran cómo se puede poner de manifiesto la exis
tencia de representaciones mentales del espacio en los
animales.3 En otros ámbitos, los cognitivistas trabajan
en la identificación, codificación y/o traducción de las
3 Una de las experiencias consiste en colocar una rata en un laberinto

de dos caminos. El camino de la derecha conduce al alimento, el camino de
la izquierda conduce al agua. La rata visita el laberinto una primera vez, y
algunos días después, habiendo sido esa misma rata previamente hambrea
da o privada de líquido, se la coloca nuevamente en el laberinto y se dirige
“espontáneamente" al camino que conduce al agua o al alimento, como si
“conociera" los lugares. Se han realizado otras experiencias con palomas.
representaciones. El cognitivista que intenta extraer

conocimientos para elaborar un sistema, toma, a partir
del lenguaje de su interlocutor, elementos de su pericia
para luego codificarlos en un lenguaje accesible y utili-
zable por la computadora.
Las representaciones que intentamos explorar aquí
se definen como imágenes de la realidad que incluyen
aspectos personales y aspectos que dependen de una
simbólica más general. Se trata de esta misma cuestión
cuando Grinder y Bandler evocan la noción de mapa de
la realidad en su obra The struclure of Magic. Si bien re
sulta fácil reconocer que existen tantos mapas de la rea
lidad como individuos, resta aún tratar de comprender
cómo se construyen estos mapas, de qué se constituyen,
para qué sirven, cómo se manifiestan y cómo se los pue
de utilizar en la comunicación. Podríamos examinar to
do esto evocando la cuestión de saber de dónde provie
nen las interpretaciones de la realidad que entran en la
representación del mundo o de uno mismo, planteando
con esto la cuestión de la atribución sobre la cual traba
jan los psicólogos de la cognición.
a.l. El ejemplo del PEI
La noción de mapa cognitivo está en el centro de

las investigaciones actuales en numerosos campos,
puesto que demuestra ser igualmente importante para
el psicólogo como para el cognitivista o el docente.
Una de las investigaciones que con más frecuencia se
evoca, es aquella sobre el aprendizaje, y la adquisición
de conocimientos. En este marco citamos el ejemplo
del PEI.
El PEI o Programa de Enriquecimiento Instrumental
ha sido formulado por el profesor Feuerstein y puede ser
definido como un método cuyo objetivo esencial es el de

aprender a aprender. Por esta razón, el método concier
ne a los medios y los procesos que conducen a la elabo
ración de nuevas representaciones; dicho de otra mane
ra, a cómo adquirir conocimientos. El PEI se apoya en el
principio de existencia de un mapa cognitivo. Cada uno
posee una organización propia de su mapa cognitivo, he
cho de saberes anteriores y de relaciones entre los mis
mos. Cabe aclarar que también el mapa cognitivo es una
representación constituida por un conjunto de datos,
que se utilizan tanto para aprender como para transmi
tir conocimientos y evaluar rendimientos en el campo
del aprendizaje y de la adquisición. El mapa cognitivo,
tal como lo comprende el PEI, se establece sobre varios
niveles, a través de los cuales se define y se aplica, y que
a continuación citamos a modo de información.
1. El contexto: nuestra competencia en una materia

depende en gran parte de la proximidad cultural,
educativa y personal que tenemos respecto de la
misma. Si determinadas materias están demasiado
alejabas de nuestro contexto, los rendimientos ob
tenidos no pueden ser considerados significativos.
2. La representación: modalidades o lenguaje en los

cuales se traduce el acto mental.
Los rendimientos de la gente están influidos por la
representación de la tarea a realizar o del proble
ma a resolver. Es muy posible comprender “fácil
mente” un problema codificado en lenguaje mate
mático y abordar “difícilmente” el mismo problema
presentado bajo una forma diferente, por ejemplo
gráfica. Por lo tanto, en un proceso de evaluación
no se retienen como significativos los rendimientos
solicitados por una única modalidad.
3. La secuencia: fases de las funciones cognitivas re

queridas por el acto mental. La tarea a realizar es
estudiada y evaluada en función de la estrategia
que emplea para organizar, clasificar, manipular
las informaciones. En los casos de fracasos, es po
sible identificar con precisión la fase en el curso de
la cual la persona se topa con una dificultad.
4. Las operaciones cognitivas: Esta vez, se trata de

identificar cuáles operaciones son implementadas
a lo largo de la prueba. Algunas de ellas pueden
ser muy simples: comparar, identificar, y otras
más complejas: pensamiento analógico, pensa
miento transitivo, etc.
5. El nivel de complejidad: Se analiza el acto mental

en función del número de unidades de informacio
nes que contiene y del grado de familiaridad o de
novedad respecto del sujeto.
6. El nivel de abstracción: La noción central que per

mite identificarlo es la distancia entre el acto men
tal y el objeto o el acontecimiento al cual se refiere.
Por ejemplo aparear objetos que están a la vista re
quiere un nivel de abstracción inferior a aquel uti
lizado para analizar relaciones entre objetos o reía
ciones.4
7. El nivel de eficacia: Se trata de medir la rapidez y la

precisión con las cuales es realizada la prueba, pu-
diendo diferenciar eficacia y capacidad del sujeto.
4 Gregoiy Bateson en su libro Vers une écologie de Vesprit menciona di-

ferentes niveles de aprendizaje que se pueden asimilar a la noción de abs
tracción aquí evocada.
Esta enumeración muestra con claridad que la no

ción de representación a la cual hacemos referencia
abarca un campo de definición diferente a aquel utili
zado por el PEI, por cuanto supera el lenguaje o la mo
dalidad de expresión, al considerar a la persona res
pecto de sí misma y de los otros, del contexto sociocul-
tural, del lenguaje y expresión y de la percepción sen
sorial. A medida que vayamos desarrollando esta refle
xión, iremos mostrando cuáles son los elementos que
resulta útil retener cuando se aborda la noción de re
presentación, al intentar comprender las representacio
nes de un interlocutor o las de uno mismo.
a.2. La representación de sí: esquema e imagen cor

porales
También a nivel de nuestro cuerpo actuamos en

función de representaciones, a tal punto que algunas
de las partes del mismo pueden plantear problemas
cuando se hallan mal representadas o en forma incom
pleta, es decir, representadas de modo tal que ello pro
voca molestia o dolor a la persona. En efecto, cada par
te del cuerpo posee una representación, y el conjunto
de estas representaciones constituye el esquema corpo
ral. Una persona que pierde rápidamente mucho peso
continúa durante un tiempo comportándose como an
tes de su adelgazamiento porque su cuerpo ha cambia
do a mayor velocidad que la imagen del mismo en el es
quema corporal.
Alguien que llevaba cabellos largos y se los hace
cortar, va a “buscar” durante algún tiempo el peso, la
sensación de sus cabellos antes de habituarse, es decir,
de integrar estos nuevos datos a su esquema corporal.
Algunos clínicos de la PNL (Robert Dilts, en parti
LAS REPRESENTACIONES: GENERALIDADES Y APORTES... TI
cular) utilizan también la representación de sí para tra

tar de conducir a sus pacientes hacia una mejoría de
su estado. Los ejercicios prescriptos consisten, por lo
general, en pedir a los pacientes que creen dos imáge
nes mentales del órgano o de la parte del cuerpo de la
cual padecen; una de dichas imágenes representa el ór
gano sano, la otra el órgano doliente. A partir de estas
dos representaciones, una de las cuales es el punto de
partida y la otra el objetivo a alcanzar, se podrá imple-
mentar un trabajo de reconstrucción mental que mu
chas veces resulta en una mejoría realmente observa
ble. Por supuesto, el proceso puesto en práctica no se
apoya tan sólo en este juego de representaciones, sino
que sirve sobre todo para restablecer en la persona una
comunicación interior. Por otra parte, la PNL no ha in
ventado nada en este campo, no hace más que inspi
rarse en las posibilidades de la hipnosis. En efecto, se
debe saber que ésta trabaja siempre a nivel de una re
presentación, ya se trate de aliviar, de anestesiar o de
sensibilizar una parte del cuerpo.
La condición que determina la posibilidad de suje
tarse a un régimen de adelgazamiento a menudo de
pende de dos representaciones: una, de la silueta que
se quiere obtener siguiendo el régimen, la otra, de la si
lueta que se obtendría si no se siguiera el régimen. El
equilibrio y la moderación se sitúan entre estas dos re
presentaciones.
Por lo tanto, las representaciones de sí sirven de
puntos de referencia, y su construcción procede de la
utilización de nuestra percepción sensorial. En mis
obras previas, he mostrado a través del ejemplo de la
PNL, cómo una representación utilizaba un modo sen
sorial de expresión y cómo esto podía influir en el com
portamiento y la comunicación. Tener el sentimiento de
que alguna cosa es justa o verdadera depende en gran
parte del modo sensorial de su representación.

A lo largo de nuestro desarrollo, vamos a privilegiar
en mayor o menor grado un modo de percepción y de re
presentación sensorial, que es generalmente indepen
diente de nuestra aptitud para percibir: no porque se
prioricen las representaciones auditivas se poseerá una
agudeza acústica superior a la de los demás. De la mis
ma manera, tampoco el hecho de tener una vista imper
fecta impide utilizar un modo de representación visual.
Así, construimos progresivamente una representa
ción del mundo, un mapa de la realidad en función del
cual actuamos. Este, puede evolucionar, transformar
se, según las distintas experiencias por las cuales atra
vesamos. Se construye en función del entorno sensorial
y experiencial. Cuanto más rico y variado sea dicho en
torno, más ricas y variadas serán las representaciones
del mundo.
Estas representaciones conciernen a un tiempo a
la persona —es decir, a la imagen de sí y la vivencia del
propio cuerpo— y al entorno de la persona, es decir al
espacio y a los objetos que lo habitan. A partir de estas
experiencias sensoriales se crean los criterios, y conse
cutivamente las expectativas de cada uno. Quien haya
vivido siempre en una casa muy grande, se sentirá
ahogado en un apartamento pequeño, mientras que es
te último podrá parecerle amplio o espacioso a alguna
otra persona que viviera antes en uno más pequeño
aún o en un cuarto de estudiante.
a.3. Experiencia individual y mapa de la realidad
En ningún caso se puede pretender que nuestras

experiencias individuales sean intercambiables, tal como
lo sugirieran persistentemente algunos partidarios de la
PNL (entre otros, Anthony Robbins en Pouvoir illimité).

Justamente, aquello que constituye la riqueza de las re
laciones humanas resulta, en efecto, de la diferencia de
las experiencias de cada uno, y es también esta diferen
cia la que puede volver difíciles estas relaciones.
Nuestras aptitudes se originan en nuestras expe
riencias a un tiempo en el plano de la habilidad y en el
del contenido propio de estas experiencias. Esa es la ra
zón por la cual cuestiono la idea de que se pueda desa
rrollar una aptitud con la mera imitación de aquel que
nos parezca que la posee. No basta saber que Mozart se
representaba mentalmente el papel y el sonido de cada
instrumento de la orquesta o que construía una repre
sentación auditiva global de la orquesta ejecutando una
sinfonía, para ser capaz de componer música como él.
Por eso, a mi entender, conviene proponerse objeti
vos que respondan a condiciones de factibilidad, tal co
mo, por otra parte, no deja nunca de recordarlo la PNL.
La codificación que propone el método es suma
mente útil para comprender el “cómo” de determinadas
aptitudes (memorizar, calcular, mecanografiar, etc.). En
efecto, resulta muy útil saber que se memoriza mejor
una información si está acompañada por una repre
sentación sensorial fuerte, o también cuando se le da
una buena localización espacial, etcétera.
Cuando de lo que se trata es de comprender apti
tudes artísticas o creativas, en ningún caso se puede
obviar el contenido, es decir las informaciones que or
ganizan la habilidad de la persona; el contenido parti
cipa de la forma que lo contiene.
Esto depende fundamentalmente del hecho de que,
para crear alguna cosa, ante todo debemos construir
una representación de la misma, una imagen, y que
para ello tenemos la imperiosa necesidad de una deter
minada cantidad y de una determinada calidad de in
formaciones. La creatividad equivale a reunir determi

nadas informaciones de una manera inhabitual,5 lo
cual requiere una buena aptitud para construir repre
sentaciones.
En nuestros seminarios de creatividad, enseñamos
a los participantes cómo visualizar su propia imagen
desde un punto de vista que sólo raramente o jamás
utilizan. Utilizamos ejercicios consistentes en imaginar
se visto de espaldas y caminando por la calle, o si no,
imaginar que se mira a través del visor de una cámara
que se desplaza en el espacio. Estos ejercicios tienen
por objetivo propiciar una mayor flexibilidad y una me
jor aptitud para representarse todo tipo de cosas; utili
zan principalmente las representaciones visuales: la
imaginación. En efecto, variando los enfoques de un
problema, se logra encontrar alternativas creativas.
En otro ámbito, Leslie Cameron Bandler y David
Gordon se encontraron con un problema similar al preo
cuparse por la cu< stión de la expresión de las emocio
nes:6 algunos sujetos observados sólo podían sentirse
“bien” o “mal” por no poseer prácticamente otras pala
bras para expresar algo distinto.
1.2. ASPECTOS SENSORIALES Y LINGÜISTICOS DE

LAS REPRESENTACIONES
a. Aportes de la PNL: diferentes tipos de representa

ciones y sus relaciones
Hemos visto que una representación podía concer-
5 Ver a este respecto Atlas de notre cerveau de Charles Hampden Tur-

ncr y especialmente aquellas partes que conciernen a la creatividad, en par
ticular la del “pensamiento lateral”.
6 En su libro The emotional Hostage.
nir ya sea a la persona misma, ya sea al entorno. De

hecho, todo aquello que puebla nuestro mundo puede
ser representado, como asimismo todo aquello que ha
bita nuestro espíritu. Estas representaciones se dife
rencian por su fuente, interior o exterior a la persona,
mientras que, en el plano de su expresión, nada se
opone a que una imagen7, visual o de otra clase, repre
sente elementos interiores o exteriores a la persona.
Las palabras que son, ellas también, representa
ciones, traducirán esto. Quien redacta un reportaje,
construye una representación lingüística de una situa
ción que ha observado; quien redacta una novela de
ficción, construye una representación lingüística de
una situación que ha imaginado. En cuanto al lector, al
leer el reportaje o la novela, edifica su propia represen
tación de las situaciones evocadas, a partir de las pala
bras que corresponden a representaciones que le son
personales. Cuanto más hagan participar al lector los
escritos, más podrá éste crear las imágenes y dar un
sentido a aquello que se le propone. Esto explica con
claridad el que algunas personas se sientan muy de
cepcionadas al ver una película basada en un libro que
les gustó: las imágenes del director no necesariamente
se corresponden con las que habían imaginado.
De modo muy esquemático, se tiene la costumbre
de considerar que las representaciones de los objetos,
de las experiencias y de las relaciones entre estos ele
mentos, son ya sensoriales, ya lingüísticas. Bandler y
Grinder en su obra The structure o f Magic sugerían,
inspirándose en los trabajos de Noam Chomsky,8 la
7 I>a palabra “imagen" se refiere a una representación sensorial, utilice

o no elementos estrictamente visuales.
8 Para una aproximación accesible a las teorías de Noam Chomsky se
recomienda una entrevista apasionante al célebre lingüista en Les vrais
penseurs de noíre temps de Guy Sorman, Ediciones Fayard.
existencia de dos niveles de representación: la estruc

tura profunda y la estructura superficial del lenguaje.
La primera contendría la representación lingüística
completa de las experiencias y de los objetos, la segun
da solamente las palabras consideradas útiles o perti
nentes a la comunicación: la selección de las palabras
se realizaría de modo simultáneamente consciente e in
consciente mediante la intervención de los filtros deno
minados “universales de modelado de la experiencia”.
Ahora bien, hay una cuestión que se plantea lógi
camente: si admitimos que la estructura profunda es
una representación lingüística de la experiencia, ésta
se origina necesariamente en otro nivel de representa
ción. El nivel de la percepción sensorial es sólo la puer
ta de ingreso de los datos, la selección de las informa
ciones sensoriales se operaría con otros filtros. Por lo
tanto, el enfoque de la PNL sugiere la hipótesis de que
existe un nivel de representación esencialmente senso
rial de las experiencias, de los objetos y de las relacio
nes entre estos elementos.
Por otra parte, Richard Bandler y John Grinder
han abundado sobre esta cuestión, y han mostrado que
el trabajo del psicoterapeuta consiste globalmente en
reconectar a las personas con sus experiencias senso
riales,9 considerándose también que los “universales de
modelado de la experiencia”10 (omisión, generalización y
distorsión) actúan entre las representaciones sensoria
les de las experiencias y su codificación lingüística. Los
comportamientos típicos de las personas que sufren en
el plano psicológico tienen que ver principalmente con
representaciones lingüísticas: su diálogo interior domi-
® Ver The structure of Magic.

10 Para todos los términos técnicos de la PNL, consultar el léxico de
Maltriser Vart de la PNL.
na y les sirve de referencia. Esta orientación es muy co

activa para la persona, quien tiene la incesante impre
sión de hacer lo que hace porque “debe” hacerlo, porque
las circunstancias la “fuerzan” a hacerlo, etcétera. Esto
equivale a permanecer prisionero de las palabras y de
sus fronteras, trazadas principalmente por los “opera
dores modales de necesidad”, las frases hechas y otras
generalizaciones o distorsiones. Inversamente, y de mo
do también característico, las personas que están bien
consigo mismas se comportan activamente en su entor
no y viven plenamente sus experiencias confiando en su
percepción sensorial. El entorno es percibido no ya co
mo un universo peligroso del cual deben protegerse si
no, por el contrario, como un vasto terreno de acción y
de oportunidades, de experiencias y de aventuras.
Las representaciones de las experiencias están en
la base de la construcción de los criterios y de las cre
encias en función de los cuales actúan las personas. Si
se admite la existencia de una representación hecha de
imágenes sensoriales, es decir que contiene elementos
visuales, auditivos, cenestésicos, gustativos y olfativos,
y la de una representación lingüística de dichos ele
mentos, resulta fácil comprender cómo intervienen las
diversidades culturales y las diferencias individuales
creando desemejanzas entre las palabras y aquello a lo
cual éstas se refieren. Es éste un dato constantemente
presente en la comunicación, y hay un acuerdo general
respecto de la afirmación de que una buena transmi
sión de informaciones pasa por una exploración del
sentido que cada uno otorga a las palabras que emplea.
Cuando, para negociar, utilizamos técnicas destinadas
a ampliar o a estrechar el debate, estamos seleccionan
do determinados aspectos de las representaciones. Asi
mismo, la generalización es un medio excelente para
poner a todo el mundo de acuerdo en los conflictos.
Cuando un problema degenera en conflicto, las perso

nas comprometidas en él están, en principio, siempre
de acuerdo para encontrar una solución satisfactoria.
Si retomamos la expresión “solución satisfactoria”, no
tamos que puede ser fácilmente aceptada por el hecho
de que es poco explícita pero poderosamente evocado
ra... de experiencias positivas para cada uno.
El interlocutor creativo es aquel a quien se le per
mite elegir en su propia experiencia el sentido que da a
las palabras. En la segunda parte retomaremos larga
mente este tema, pero ya desde ahora presentamos las
grandes líneas de la actitud “interlocutor creativo” mos
trando cómo la elección de nuestra expresión puede
ayudar o constreñir a nuestros interlocutores en la co
municación. Ahora bien, cada uno se expresa a través
del juego de las representaciones lingüísticas y senso
riales, siendo las primeras compartidas por las perso
nas que hablan y utilizan la misma lengua, y las se
gundas individuales, expresables a través de las pala
bras y más o menos transmisibles o accesibles a la mo-
delización.
Es ilusorio querer separar las representaciones
sensoriales de las representaciones lingüísticas; se tie
ne tendencia a pensar que las segundas son consecuti
vas a las primeras, pero examinando la cuestión más
de cerca, se puede observar que si bien con frecuencia
es así, eso no excluye otras posibilidades.
a.l. Las representaciones lingüísticas creadoras de

representaciones lingüísticas. “Cogito, ergo sum...”
Respecto de la primera posibilidad, nos encontra

mos ante la cuestión ampliamente descrita del lenguaje
considerado instrumento de conocimiento. Los filósofos
de la antigüedad, en particular Platón y Aristóteles,

manipulaban esta certidumbre con gran destreza: la
aproximación de Platón llamada “mayéutica” consistía,
de modo esquemático, en hacer surgir conocimiento a
partir de una investigación conducida por medio de
preguntas y de utilizaciones de nexos lógicos (causa-
efecto, generalización, categorización, etcétera). El jue
go típico mostraba cómo el filósofo hacía descubrir al
guna cosa (sobre todo errores de juicio) a su interlocu
tor. Hay, entonces, sin duda creación de una represen
tación lingüística a partir de un juego lingüístico. No
obstante, ¿se puede excluir la representación sensorial
ligada a la toma de conciencia de una idea?
En cuanto a Aristóteles, en los Tópicos muestra
que la utilización del lenguaje es creadora de sentido y
de descubrimiento. Los ejemplos que cita pertenecen a
la retórica, y en ese contexto la apuesta de la operación
consiste sobre todo en hacer aparecer fallas y contra
dicciones en el discurso y en los argumentos del inter
locutor. Una vez más, nos encontramos con el lenguaje
creador de sentido.
Karl Popper muestra en su libro Conjeturas y refu
taciones cómo algunos filósofos presocráticos, en parti
cular Parménides, emitieron hipótesis sobre la organi
zación cósmica del mundo que no podían depender de
una simple observación de los fenómenos (informacio
nes sensoriales), sino que debían su existencia a opera
ciones de razonamiento y de investigación (informacio
nes lingüísticas creadoras de conocimiento).
En el contexto de la progresión del saber, el len
guaje es un instrumento que permite construir y/o in
validar hipótesis. Algunas escuelas de pensamiento,
entre ellas el cartesianismo, han privilegiado la razón y
el lenguaje en tanto instrumentos de conocimiento, ar
gumentando que las percepciones sensoriales podían
ser engañosas. Creer, como en la más lejana antigüe

dad, que la Tierra era plana como un disco estaba lejos
de ser inverosímil si se tenía como única referencia la
percepción sensorial. Son hipótesis audaces fundadas
en razonamientos lógicos las que proporcionan otras
explicaciones... que luego fueron confirmadas por las
observaciones.
Existen también escuelas de pensamiento que han
privilegiado la observación sensorial como fuente de co
nocimientos. La posición extrema de esta actitud con
siste en negar la existencia de aquello que no se puede
observar, A veces, en PNL caemos en esa desviación, al
otorgar la prioridad absoluta al “cómo” de una situa
ción y sin considerar los contenidos. Esta manera de
pensar se expresa especialmente en las conductas me-
canicistas. En todos los campos existe una dimensión
oculta que sólo se descubre si se evita limitar los me
dios de investigación y de comprensión. En su libro
Una nueva ciencia de la vida, el biologista Rupert Shel-
drake desarrolla la hipótesis denominada de la causali
dad formativa, que supone la existencia de una dimen
sión hasta entonces desconocida: sugiere así la exis
tencia de fenómenos que intervienen en procesos tales
como la morfogénesis o la adquisición de los conoci
mientos. El autor compara esta dimensión con las de
las ondas de radio que no son observables en sí mis
mas sino a través de sus efectos: según él, algunos in
tentos actuales de la ciencia, en el campo de la biolo
gía, entre otros, serían prácticamente equivalentes a un
procedimiento que intentara explicar el funcionamiento
de un radiorreceptor pasando por alto la existencia de
las ondas...
Se adhiera o no a esta hipótesis, hay que recono
cer que tiene el mérito de plantear el problema con cla
ridad: ¿hay que eliminar la probabilidad de existencia
de un fenómeno so pretexto del carácter inobservable

del mismo?
Es justamente en ese punto donde interviene de
modo dominante la acción de las representaciones lin
güísticas. En efecto, gracias al lenguaje y a la lógica es
posible edificar otras representaciones del mismo orden
que ofrecerán, o no, un cierto grado de concordancia
con los hechos.
A menudo, en el campo de la comunicación nos
enfrentamos con problemas semejantes, y en este te
rreno la mayor parte del trabajo consiste en hacer to
mar conciencia de los múltiples medios de observación
y de investigación de que dispone el ser humano, pero
que sólo utiliza de modo parcial. Algunos métodos de
psicología aplicada se basan fundamentalmente en una
traducción de las experiencias vividas por medio del
lenguaje. No obstante, para muchos, el lenguaje por sí
solo, no basta para dar una versión satisfactoria de la
experiencia personal. Si uno se refiere a su propia his
toria, sin duda siente que existen situaciones que son
intraducibies mediante las palabras.
a.2. Las representaciones lingüisticas creadoras de

representaciones sensoriales... “En el comienzo era
el Verbo...”
Otro aspecto de las relaciones entre representacio

nes lingüísticas y sensoriales es aquel de la creación de
las segundas por las primeras. Al leer un texto, por
ejemplo, construimos un sentido personal a través de
las imágenes que el mismo nos evoca. Al enriquecer
nuestro vocabulario, enriquecemos también nuestra ex
periencia. Más atrás, yo citaba el trabajo de Cameron-
Bandler y Lebleu a propósito de las emociones y recor
daba su toma de posición: la ausencia de representacio

nes lingüísticas trae aparejada, a la vez, una limitación
de expresión y una pobreza de experiencias sensoriales.
Imaginen por un instante que, para expresar aquello
que sienten, sólo poseen estas dos expresiones “me
siento bien” y “no me siento bien”. Una persona en esta
situación es considerada por los autores como un “re
hén de sus emociones” y su aproximación al problema
consiste, entre otras formas, en darle los medios lin
güísticos para expresarse, para reflexionar y para modi
ficar sus estados anímicos, creando así, por medio de
las palabras, una experiencia sensorial diferente.
La aptitud para crear una imagen sensorial a par
tir del lenguaje está en la base de la creatividad. El in
terlocutor es siempre un partenaire creativo puesto
que construye un sentido personal para aquello que
oye. Determinadas palabras sirven incluso de anclaje
y desencadenan según las personas imágenes fuertes,
cargadas de emoción, por estar ligadas a experiencias
particulares. En la comunicación, los interlocutores
dedican la mayor parte de su energía a dar un sentido
a los mensajes que reciben, y las dificultades que en
cuentran están ligadas a las desemejanzas y a los de
sajustes entre sus diferentes representaciones. Las re
laciones de fuerza surgen cada vez que uno de los in
terlocutores trata de imponer sus propias representa
ciones, o no tiene en cuenta las de su partenaire.
Siempre es posible convencer a alguien en tanto los
argumentos utilizados sean resultado de la propia ex
periencia de la persona y el proceso vuelva creativo al
interlocutor.
Cuando en la práctica de la PNL buscamos escla
recer las informaciones con la ayuda del metamodelo
para el lenguaje, exploramos las representaciones per
sonales de nuestros interlocutores, y son éstas las que
reutilizamos para presentar nuestros argumentos y

nuestras informaciones. No obstante, en muchos ca
sos, este proceso presenta dificultades e inclusive no
siempre es aplicable. Es a partir de esta experiencia
que hemos definido el modelo del “hablar vago” sobre el
cual volveremos detalladamente más adelante.
Mencionemos solamente que podemos volver crea
tivos a nuestros interlocutores mediante la utilización
en nuestro lenguaje de palabras que van a sugerir re
presentaciones sensoriales. Eso es lo que hacen los
cuentistas cuyas historias nos hacen soñar y descubrir
imágenes. Cuando el lenguaje sugiere representaciones
sensoriales, se apoya en la aptitud del interlocutor para
llenar con su propia experiencia las palabras que oye o
que lee. El lenguaje no “crea” una representación sen
sorial a partir de un vacio sino a partir de una poten
cialidad para imaginar. En este punto, precisamente,
nos encontramos con uno de los presupuestos de la
PNL que afirma que cada uno posee en sí mismo los re
cursos necesarios para el cumplimiento de sus objeti
vos. Por supuesto, todo el arte consiste en despertar
estas posibilidades. Ahora bien, en gran número de ca
sos, los interlocutores más bien tratan de transponer
sus representaciones lingüísticas y sensoriales directa
mente a sus partenaires.
a.3. Las representaciones sensoriales traducidas en

el lenguaje
Sin duda, esta relación entre representaciones es

de lejos la más accesible, a tal punto estamos convenci
dos de que el lenguaje nos sirve, esencialmente, para
expresar hechos o acontecimientos perceptibles en el
plano sensorial. En la mayor parte de los casos, somos
capaces de expresar con palabras aquello que vivimos,

pero con algunas reservas. En efecto, a veces nos ve
mos tentados a afirmar que hemos vivido alguna cosa
que las palabras no alcanzan a describir. Es cierto que,
generalmente, poseemos un medio de expresión en el
cual nos sentimos más a gusto; algunos artistas expre
san a través de sus obras percepciones y emociones
que no pueden comentar con palabras; por otra parte,
en último extremo, ¿si pudieran hacerlo dejarían de
sentir tal vez la necesidad de crear...?
Cuando interrogamos a un interlocutor, buscamos
encontrar a través de lo que responde las referencias
precisas en las cuales basa sus afirmaciones. El meta-
modelo para el lenguaje se da como objetivo descubrir
mediante sus preguntas aquello a lo cual la persona se
refiere cuando habla.
En el marco del desarrollo personal, la mayoría de
los enfoques de psicología aplicada tratan de posibilitar
á la gente que verbalice sus sentimientos, sus emocio
nes, sus experiencias. El lenguaje, dada su función
simbólica, constituye por cierto una ocasión privilegia
da para tomar distancia respecto de un acontecimien
to, y este principio también lo encontramos en el psico
análisis. Este último presupone que la expresión del
problema, ligada a una toma de conciencia, puede te
ner un efecto terapéutico. Algunos de nuestros tormen
tos adquieren un aspecto mucho menos desagradable
desde el instante en que somos capaces de expresarlos
y por ende de trabajar para transformarlos. Este punto
es fundamental: cada vez que pasamos de una repre
sentación a otra, transformamos el acontecimiento que
expresa o traduce dicha representación. En la práctica
de la PNL, el trabajo sobre las modalidades sensoriales
de un acontecimiento cambia la naturaleza del mismo.
La técnica denominada de disociación visual/cenestési-
ca11 se aplica a personas que han vivido algo muy dolo

roso y que se sienten atormentadas por ese recuerdo.
El objetivo de la técnica consiste en posibilitar a la per
sona rever mentalmente la escena dolorosa tal como
sucedió, pero sin experimentar la vivencia desagrada
ble. El método toma su nombre de este objetivo puesto
que se llega, al transformarse en espectador del aconte
cimiento, a dejar de sentirlo en sus aspectos negativos.
No obstante, antes de lograr rever mentalmente la esce
na tal como realmente aconteció, a menudo hay que re
alizar un trabajo sobre las modalidades sensoriales de
la misma. Así, se pide a la persona que rememore vi
sualmente el acontecimiento pero transformándolo de
modo que se desarrolle en cámara lenta, o en blanco y
negro, o sin el sonido, o al revés. Para lograrlo, es pre
ciso sin duda que el sujeto tenga una buena aptitud
para la visualización, pero sobre todo que el clínico se
pa apoyarse en el lenguaje para que su interlocutor
pueda crear representaciones sensoriales. Este trabajo
sobre las modalidades sensoriales cambia el aconteci
miento, de la misma manera que la traducción por me
dio del lenguaje. En este trabajo sobre las modalidades
sensoriales, la persona aprende a trabajar sobre su vi
vencia, a transformarla y esto le procura un recurso de
confianza en su aptitud para cambiar.
Pasar de la experiencia al lenguaje trae aparejada
a veces una impresión de desfallecimiento de dicha ex
periencia, sobre todo cuando tratamos de expresar al
guna cosa que nos parece muy importante. En los ca
sos de conflicto, el hecho de inscribir palabras sobre
las experiencias de cada uno, neutraliza el proceso de
11 Consultar “MaXtirser Vart de la PNV. El capítulo 5: Les techniques

d.’intervention en PNL detalla, etapa por etapa, las principales intervenciones
realizables para el desarrollo personal.
escalada de la agresividad, iniciando en su lugar un

proceso de negociación. La violencia, por definición,
prescinde de las palabras, y desde el momento en que
se logra iniciar una discusión, se establece una especie
de distancia de seguridad en el interior de la cual se
busca una solución al conflicto.
Lo que hay que retener de esto se resume en la ex
presión usual “traducción, traición”, que describe con
claridad el cambio operado por el lenguaje sobre el
acontecimiento. Por el hecho de poseer una significa
ción subjetiva, las palabras sólo traducirán imperfecta
mente aquello que se supone deben describir. Dicho de
olro modo, es en la distancia entre el mapa y el territo
rio donde se sitúa la aventura de la comunicación.
a.4. Las representaciones sensoriales de los

objetivos y de los rendimientos. “Possunt quia pos-
se videntur” (Pueden hacerlo porque lo ven). Virgilio
En la estrategia de investigación de los objetivos

propuesta por la PNL, se da un gran lugar a la repre
sentación sensorial de dichos objetivos. Preguntas tales
como “¿cómo pueden saber que han alcanzado su obje
tivo?”, “¿qué verán cuando hayan alcanzado su objeti
vo?” inducen respuestas descriptivas que se trata toda
vía de afinar pidiendo detalles “observables mediante
los sentidos”. El acento está puesto sobre las represen
taciones visuales lo cual, medido con la experiencia de
la gente, no siempre parece suficiente. En efecto, las
personas que tienen una importante referencia auditiva
o cenestésica poseen una representación de sus objeti
vos difícil de expresar, por ser difícil de describir en tér
minos visuales. No obstante, en gran cantidad de pro
cesos de conocimiento de sí y de afirmación, se aconse
ja imaginar el propio objetivo bajo una forma visual.

Este procedimiento lo encontramos expresado en gran
cantidad de ámbitos, y llamamos la atención del lector
sobre la significación de algunas palabras corriente
mente utilizadas para evocar los objetivos: previsión,
clarividencia, visión, perspectiva, etcétera. Por defini
ción, el objetivo que se quiere alcanzar se sitúa en el
porvenir, y esta parte del tiempo, muy a menudo, es
definida en términos visuales.
La mayoría de las estrategias implementadas por
la PNL en la psicoterapia o en el desarrollo personal se
inspiran en la práctica de la hipnosis observada funda
mentalmente en Milton Erickson. Este psiquiatra nor
teamericano fallecido en los años setenta dio un nuevo
impulso a la práctica de la hipnosis, y sus métodos, su
mamente originales, tomaron el nombre de enfoque
ericksoniano, o hipnosis ericksoniana o también hipno
sis conversacional. En esta práctica, nos encontramos
muy lejos de las manifestaciones espectaculares de la
hipnosis que hacen estremecerse a la gente y que se
mejan pases de birlibirloque. Erickson trabaja con suti
leza, y logra, mediante el sesgo de una observación me
ticulosa y de un perfecto dominio del lenguaje, condu
cir a sus pacientes hacia sus soluciones. Se basa úni
camente en aquello que aporta la persona: comporta
miento, historia, creencias, valores, lenguaje, sin caer
por ello en el mito de la neutralidad del terapeuta. Es
tos datos le sirven de punto de partida para guiar a la
persona hacia el objetivo que inconscientemente o no
ésta desea alcanzar, y en la mayor parte de sus inter
venciones tienen un lugar preponderante las represen
taciones sensoriales. El libro de Jay Haley Milton Erick
son, un terapeuta fuera de lo común, cita una gran can
tidad de casos en los cuales las imágenes, las descrip
ciones, crean nuevos objetivos y aportan los cambios
deseados. No obstante, resulta bastante difícil extraer

de allí métodos o inclusive recetas, ya que se debe ape
lar a una cualidad de observación y de intuición que
pocas personas logran desarrollar. Sin embargo, apare
cen dos puntos esenciales:
—un total y profundo respeto por la persona,
—una perfecta aptitud para entrar en contacto con
diferentes representaciones sensoriales a través del
sesgo del lenguaje.
De hecho, es la persona la que decide su objetivo,
es ella la que encuentra la solución a su problema; el
terapeuta sirve de relé entre aquello que es la persona
y aquello que quisiera ser y en lo que elige convertirse.
Cuando hablamos de interlocutor creativo, nos situa
mos en esta manera de pensar y de actuar.
El psiquiatra norteamericano Daniel A. Aráoz, en
su aproximación terapéutica, también utiliza la hipno
sis, aunque de modo más tradicional que Erickson, ya
que ésta le procura una excelente herramienta que le
permite trabajar sobre la visualización de los objetivos
a alcanzar. En su obra The New Hypnosis muestra có
mo sus pacientes aprenden a manejar sus dificultades
mediante un trabajo mental de visualización y de
transformación positiva de dichas representaciones. La
imaginación, liberada del espíritu crítico, construye
nuevas alternativas a los problemas. Estas, a su vez,
sirven de modelo para nuevos comportamientos.
Nos volvemos a encontrar con esto en el trabajo de
preparación mental de los atletas que aprenden a “vi
sualizar” su perfomance perfeccionándola mentalmen
te, lo cual “programa” su comportamiento ganador.
En realidad, las cosas no son tan sencillas porque
para visualizar se precisa, necesariamente, un punto
de apoyo o una primera experiencia. Esto explica por
qué muchos clubes deportivos proponen períodos de
preparación donde se utiliza el video: la persona se ve

realizar el ejercicio, y a menudo esto basta para mejo
rar el rendimiento, ya que toma conciencia de sus de
fectos al verlos, mientras que antes sólo podía compro
bar sus efectos o basarse en su sensación para evaluar
su acción. En los seminarios relativos a la comunica
ción o a la expresión oral, el efecto es el mismo: la per
sona que se está adiestrando, que se descubre tal como
la cámara la filmó, se ve, se comprende y se evalúa. Pe
ro con demasiada frecuencia se contenta con ello,
mientras que se podría ir más lejos, trabajando luego
mentalmente a partir de estas imágenes.
El deportista que se prepara para la prueba, si lo
gra imaginarse realizando la perfomance tal como lo
desea, se “programa” para el objetivo, todo sucede co
mo si creara en su espíritu las condiciones futuras de
la acción, o más sencillamente, un plan a seguir. La
buena ejecución de ese plan en la realidad depende
después de su condición física, moral y de su capaci
dad de concentración.
Cuando se exploran las estrategias que conducen
a la gente al fracaso, con frecuencia se puede vislum
brar que existe en el fin de la operación una imagen no
siempre consciente que “programa” este resultado no
deseado. Las personas que sienten vértigo al trepar
una escala, a menudo cultivan inconscientemente una
imagen de sí mismos cayendo; igualmente, aquellos
que casi siempre fallan su primer saque en el tenis po
seen una imagen semejante. Si bien en estos casos la
representación visual ocupa un lugar central, no por
ello hay que excluir otros factores tales como la percep
ción del tiempo o la inhibición también denominada
miedo a ganar en los deportistas. Los rendimientos de
portivos se realizan siempre en presente, en la acción y
no en la reflexión o en una actitud de testigo de sí mis
mo, y sólo pueden ser óptimos si la persona es moral-

mente capaz de asumirlos. Aquellos que siempre termi
nan una carrera en segunda posición, a menudo se
prohíben inconscientemente ganar. Aquellos que ganan
saben dosificar muy bien sus esfuerzos, mantenerse
centrados en el objetivo, y asumir la victoria.
Al explorar las estrategias del éxito, también nos
encontramos con una imagen, esta vez positiva, y es
precisamente este tipo de imagen el que se intenta ha
cer surgir en aquellos que quieren alcanzar un objetivo,
lograr un rendimiento o, simplemente, saber hacia
dónde van.
Esta representación en imagen puede ser muy rica
en otros elementos sensoriales asociados: sonidos, sen
saciones, se mezclan a ella fácilmente, conformando un
todo realista. Esto explica por qué las imágenes ricas y
bien definidas están asociadas casi exclusivamente a
los fines y a los objetivos, mientras que las sensaciones
o las imágenes más vagas describen más bien los idea
les o la vía a seguir. Aquí, la diferencia fundamental la
crea el tiempo. Cuanto más se intenta comprender la
vía que sigue una persona, más se obtienen respuestas
que se alejan de las representaciones sensoriales y des
criptivas para situarse a nivel de las creencias o de los
valores.
Grinder y Bandler afirman en “The structure o f
Magic” que las personas actúan no en función de la
realidad, sino de la representación que han construido
de ella, y que denominan “mapa de la realidad”. Este
está compuesto por imágenes sensoriales y por pala
bras, reemplaza a la realidad en muchos casos, parti
cularmente en las situaciones conflictivas, las tensio
nes relaciónales, las dificultades de comunicación. Es
tas situaciones son encaradas, por una parte, en el pla
no de la interacción de dos o más personas y por otra,
en términos de “comunicación interna”, es decir, de los

conflictos personales.
Para concluir este abordaje general, cabe subrayar
también que el cambio es una cuestión de modificación
de las representaciones: el objetivo que se quiere alcan
zar es ante todo imaginado, al igual que el rendimiento
que se quiere mejorar. Pasar de una relación conflictiva
a una relación armoniosa, requiere también el cambio
de las representaciones que cada uno ha construido
del otro y de sus comportamientos.
1.3. LOS APORTES DE LA NEUROBIOLOGIA: LOS

SISTEMAS DE TRATAMIENTO DE LA INFORMACION
Para completar la cuestión de las representaciones

y de las comunicaciones, no podemos omitir la men
ción del trabajo significativo de la neurobiología. Des
cubrimientos recientes posibilitan la observación del
funcionamiento del cerebro humano en acción en dis
tintos estados: en vigilia, durmiendo, soñando, y en
distintas actividades: atención, lenguaje, emociones.
Esto da una nueva dimensión a la comprensión de
aquello que sigue siendo, para muchos, una máquina
fabulosa o una caja de Pandora. A este respecto, la
obra reciente de Héléne Trocmé-Fabre J ’apprends
done je suis12 resume aquello que hay que saber acerca
de los avances principales de la investigación en este
campo. Aquello que aparece como muy notorio es que
están objetivadas, por estar definidas y localizadas, al
gunas hipótesis o intuiciones que todo el mundo utiliza
desde hace tiempo: entre ellas, por ejemplo, la de la
existencia del inconsciente.
12 Les Editions d'Organisation, París, 1987.

La concepción psicoanalítica explica determinadas

conductas por la intervención del inconsciente que jue
ga diversos roles y, sobre todo, por definición, escapa al
control del consciente. La actividad inconsciente se ma
nifiesta particularmente a través de los sueños, pero
también en los “actos fallidos” y otros lapsus.
Este inconsciente parece, al igual que el viento de
Brassens,13 hacernos gran cantidad de jugarretas.
Cuando uno dice “hago esto porque es más fuerte que
yo”, para los incondicionales del inconsciente, es éste
último el que decide por uno.
Si bien en nuestra psicología cotidiana, asimilamos
apresuradamente el inconsciente a una especie de ema
nación algo oscura, e inclusive diabólica, poco a poco se
va imponiendo otra comprensión de estos fenómenos.
El psiquiatra norteamericano Erickson decía con
frecuencia a sus pacientes que debían “confiar en su
inconsciente”, y también afirmaba: “Me dirijo a su in
consciente, carece absolutamente de importancia que
ustedes comprendan”. En este punto, sin duda Erick
son seguía tomando en cuenta la existencia del incons
ciente no ya como una entidad de oposición sino, por el
contrario, como un aliado. En esta evolución, hay que
ver otro aspecto del enfoque holístico en la relación te
rapéutica. La PNL, por su parte, adopta una actitud
muy pragmática respecto del inconsciente: si bien con
sidera probable su existencia, trabaja más sobre el he
cho de la creencia respecto de su existencia. Así, si la
persona cree firmemente que su inconsciente existe, el
clínico PNL se servirá de esta creencia como de un re
curso; si por el contrario, la persona no adhiere a esta
creencia, también se utilizará esto como punto de apo
13 Alusión a una canción del cantautor francés Georges Brassens (N. de

laT.)
yo. Esto muestra a las claras cómo el método pasa por

alto los contenidos, partiendo del principio de que la
estrategia de un comportamiento es el único elemento
realmente pertinente sobre el cual uno puede apoyarse
para ayudar a la gente a alcanzar sus objetivos de de
sarrollo personal.
Sea como fuere, un siglo después de Freud, los
neurobiologistas parecen redescubrir el inconsciente
como un modo de funcionamiento del cerebro.
Jean-Pol Tassin, investigador de la INSERM en el
College de Francia, se apoya en datos científicos recien
tes que renuevan la concepción tradicional del cerebro.
Jean-Pol Tassin formula la hipótesis, basada en ob
servaciones anatómicas y electrofisiológicas, de que
existen al menos dos modos de funcionamiento cerebral:
1. El circuito somalo-sensorial en cuyo núcleo se en
cuentra el tálamo y que funciona sobre un modo aso
ciativo. Las informaciones sensoriales son integradas
hasta el nivel cortical mediante procesos de asociación.
2. El circuito neuro-vegetaiivo en cuyo núcleo se en
cuentra el hipotálamo. Este circuito pone en relación
las estructuras límbicas donde están almacenadas las
informaciones emocionales, el córtex prefrontal, el nú
cleo medio-dorsal del tálamo y el hipotálamo. En este
circuito, el tratamiento de la información es sobre todo
analógico.
Estos dos circuitos están estrechamente relaciona
dos, esencialmente por la intervención de neuromediado-
res químicos que tienen un rol regulador y de coordina
ción. Resulta evidente que drogas tales como los antide
presivos o los neurolépticos actúan justamente sobre es
tos intercambios, interviniendo así a nivel de la interac
ción entre ambos circuitos de funcionamiento cerebral.
Jean-Pol Tassin precisa: “Para simplificar, digamos
que se pueden analizar los diferentes estados donde se
supone que el inconsciente (psicoanalítico) se manifies

ta de modo predominante y donde el enfoque neurobio-
lógico puede dar cuenta de aquello que sucede: tome
mos por ejemplo las alucinaciones.
“Determinado número de experiencias indican que
las alucinaciones provocadas por drogas alucinógenas
son el reflejo de un desequilibrio funcional entre las áre
as límbicas y sensoriales. Sorprende constatar que estas
drogas, sea cual fuere su naturaleza, tienen un punto de
impacto muy preciso en el cerebro: intervienen sobre los
sistemas mono-aminérgicos y se fijan ya sea en las es
tructuras límbicas, ya en las estructuras talámicas en
cargadas de tratar las informaciones sensoriales. En al
gunos casos, se puede mostrar que estos productos pro
vocan una disminución de la actividad metabólica de las
estructuras sensoriales —disminuyendo por lo tanto la
percepción de las informaciones exógenas— al tiempo
que aumentan la actividad de las áreas límbicas, es de
cir que facilitan la emergencia de mensajes endógenos,
los cuales podrían ser la fuente de las alucinaciones.”
El ejemplo del dormir y del soñar muestra también
el doble funcionamiento cerebral mencionado por Tas-
sin. El cerebro, en funcionamiento inconsciente, goza
de una total libertad y también de una extraordinaria
capacidad de simulación. ¿Quién no tiene el recuerdo
de sueños particularmente placenteros o desagrada
bles? Si bien al soñar se puede, por ejemplo, recrear el
placer de leer, la lectura efectiva de las páginas del li
bro es imposible.
Esto tiende a mostrar que el funcionamiento in
consciente procede muy probablemente por analogía y
no por asociación, dependiendo así del primer circuito
de tratamiento de la información.
No obstante, ambos modos de funcionamiento ce
rebral están en equilibrio constante: sin embargo, pue
den entrar en conflicto en razón de sus diferencias tan

to en el modo de tratamiento analógico o asociativo co
mo en la velocidad de su actividad. Por ejemplo, si un
acontecimiento percibido en estado de vigilia, activa las
redes analógicas antes que las redes asociativas, el sis
tema consciente queda sumergido e incapacitado para
tratar estos mensajes desde el punto de vista asociati
vo: de este modo se podría explicar la represión.
En el plano de la aplicación en la comunicación,
podemos adelantar que, al actuar simultáneamente los
dos modos de funcionamiento cerebral, deberán encon
trar su equilibrio a través de las informaciones percibi
das. Esto explica la noción de incongruencia, citada a
menudo en PNL, que se produce cuando se perciben
mensajes contradictorios en el comportamiento del otro.
Esto puede llevarnos a pensar también que toda
relación orientada a influir, guiar, aconsejar, curar, de
be ser generadora de equilibrio y de armonía.
a. El sistema asociativo
A través de esta breve exposición de los trabajos de

J.-P. Tassin, el lector reconoce una noción que quizás
haya encontrado y utilizado previamente: la distinción
entre cerebro derecho y cerebro izquierdo. Pareciera
ser, sin embargo, que estas nociones ganan con los
aportes actuales de la investigación. En efecto, se trata
más bien de un funcionamiento o de un modo de trata
miento de datos que de una localización, si bien los sis
temas asociativo y analógico poseen localizaciones par
ticulares, como lo muestran de común acuerdo J.-P.
Tassin y gran número de investigadores.
No obstante, la noción de cerebro derecho e iz
quierdo puede ser comprendida también como una me
táfora para explicar la existencia y el funcionamiento

de dos modos diferentes de tratamiento de la informa
ción. Sería demasiado limitativo y reduccionista acor
dar a uno u otro de los hemisferios cerebrales funcio
nes tan estrictamente definidas por su territorio. En
efecto, demasiado a menudo se “olvida” que el funcio
namiento cerebral es global: los dos sistemas de trata
miento de la información están activos simultáneamen
te. Por razones de simplificación, uno se contenta gene
ralmente con describir sus particularidades en lugar de
evocar su relación de equilibrio o de desequilibrio tal
como lo hace notar Tassin en su artículo anteriormente
citado.
Después de estas precisiones, podemos entonces
adelantar que el sistema asociativo corresponde a gran
des rasgos a la noción de cerebro izquierdo que trata
las informaciones según una lógica de relación entre
las mismas. Un acontecimiento es percibido, luego re
conocido e identificado según que se integre o no lógi
camente a los recuerdos de la persona. Si, por ejemplo,
a una persona su patrón le hace una reflexión desagra
dable, su sistema asociativo da un sentido al aconteci
miento buscando su causa o cualquier otra explicación
lógica. Es también su sistema asociativo el que le per
mite, frente a un problema, emitir hipótesis, hacer cál
culos, confrontar los resultados o elaborar medios de
verificarlos. Sigue siendo el sistema asociativo el que
preside durante sus actividades conscientes, actúa co
mo un piloto que permite razonar, comprender, tener
una aproximación intelectual de los hechos y de las
personas con que se encuentra. La capacidad de análi
sis de los hechos depende de la actividad del sistema
asociativo que se caracteriza también por cierta lenti
tud si se la compara con la del sistema analógico. No
obstante, hay que cuidarse de entrar en descripciones
demasiado rígidas porque se debe tener siempre pre

sente que los sistemas asociativo y analógico funcionan
simultáneamente aun cuando, según qué esté hacien
do la persona, uno u otro ocupe los comandos. Más
aún, a la luz de recientes investigaciones14 se pone de
manifiesto que ambos hemisferios son activados a lo
largo de experiencias tales como la lectura o el lengua
je, mientras que tradicionalmente se tendía a asociar
estrechamente determinadas funciones a determinadas
localizaciones. Esto refuerza entonces la concepción de
una actividad cerebral global, basada a un tiempo en
funciones localizadas y en sus interacciones.
b. El sistema analógico
Mientras que el sistema asociativo se acerca a la

noción de cerebro izquierdo, el sistema analógico de
tratamiento de la información, por su parte, debe po
nerse en relación con la noción de cerebro derecho. La
intuición, la síntesis, la comprensión global de un
acontecimiento, el comportamiento no verbal y la emo
ción, representan algunos campos de actividad del sis
tema analógico.
Este último trata también las informaciones visua
les y espaciales y, contrariamente al sistema asociativo,
no se ve trabado por consideraciones de orden temporal.
Sin duda les habrá ocurrido encontrar a alguien
por primera vez y tener una mala impresión, mientras
que buscan convencerse de no ceder a esta intuición.
Cuando esto sucede, es que el sistema analógico ha to
mado a su cargo e interpretado rápidamente una deter
minada cantidad de informaciones que condicionan un
14 Ver H. F. op. cit. Capítulo 1, pág. 67.

sentimiento particular, mientras que el sistema asocia

tivo trata de justificar, comprender o analizar a través
de un razonamiento.
Se tiene tendencia también a asociar la actividad
analógica con la creatividad y esto se explica con facili
dad por el hecho de que ignora las limitaciones lógicas
y las lentitudes del sistema asociativo. La creatividad
sólo es posible si se toman libertades respecto de un
orden o una lógica bien establecidos. Edward De Bono
nos da un ejemplo en su modelo denominado del “pen
samiento lateral”.15
Es también el sistema analógico de tratamiento de
las informaciones el que permite a veces “ver” instantá
neamente la solución de un problema. Cuando se toma
conciencia bruscamente de una idea y se comprende
de otro modo un problema sobre el cual uno se ha afa
nado durante mucho tiempo, es el sistema analógico el
que pilotea.
En la simultaneidad de su actividad, el sistema
analógico trata las grandes lineas, mientras que el sis
tema asociativo analiza los detalles. Este reparto de ta
reas explica a las claras que el sistema analógico sea
más rápido que el asociativo. La primera impresión que
se experimenta ante una persona, resulta de un trata
miento analógico de las informaciones. Así, se puede
experimentar una antipatía o una simpatía respecto de
alguien que uno ve por primera vez simplemente porque
un reconocimiento rápido despierta emociones asocia
das a alguna otra persona: el tratamiento es aquí analó
gico, dos imágenes se superponen. Con frecuencia apa
rece un cierto grado de desacuerdo entre el análisis
analógico y asociativo de un mismo conjunto de infor
15 Edward de Bono, iMteral thinking: Creativity Step by Step, 1970, Nue-

va York, Harper and Row.
maciones: según el grado de confianza que uno acuerde

a su intuición parcialmente piloteada por un modo ana
lógico, se buscará apuntalarla con pruebas o, por el
contrario, desmentirla mediante la acumulación de los
indicios de su error. Esto queda claramente ilustrado
cuando luego de una primera impresión muy desfavora
ble respecto de alguien, buscamos lógicamente demos
trarnos que estamos equivocados. Inversamente, si lue
go de algún tiempo confirmamos una primera impre
sión desfavorable, esto implica frecuentemente que le
hemos dado pruebas accesibles a un análisis lógico.
En la construcción de las representaciones, la acti
vidad simultánea de estos dos modos de tratamiento de
la información juega un rol que conviene tomar en
cuenta ya que es muy importante. En efecto, no pode
mos ignorar que una primera impresión crea una espe
cie de bosquejo a partir del cual vamos a actuar. Esto
puede ser muy bien comparado con un programa de
acción que actúa como un filtro y permite luego tradu
cir los acontecimientos para que concuerden con una
representación positiva o negativa de los mismos. En
oíros términos: si uno piensa que el señor o la señora
X no es una persona en la que se pueda tener confian
za, uno se las arreglará para encontrar pruebas de esta
primera impresión que la reforzarán y, llegado el caso,
la erigirán en generalización.
Sin embargo, cuanto más variada y rica sea nues
tra experiencia personal, más abiertos y accesibles es
taremos a las diferencias, y más funcionará nuestra in
tuición de manera confiable y eficaz. Las acciones de
desarrollo personal actúan en este sentido posibilitan
do por una parte el enriquecimiento de la propias re
presentaciones con una mejor utilización de las percep
ciones sensoriales y por otra parte el reconocimiento y
la aceptación de las diferencias entre uno y los otros.
Por extensión, como lo veremos más adelante, será

posible organizar las informaciones que damos a nues
tros partenaires en la comunicación de modo de satis
facer a un tiempo sus sistemas analógico y asociativo.
En efecto, según que uno se dirija a uno o a otro, se
pasa de un registro emocional a un registro racional y
es importante saber cuál de ellos se utiliza más fre
cuentemente en la comunicación.
En nuestro libro Cómo vender mejor con la PNL16
preconizamos que se debe aprender a hacer la diferen
cia entre los argumentos que hacen soñar y aquellos
que constituyen el soporte real de ese sueño. Se trata
de un mismo proceso. Al trabajar con la imaginación
de la persona y al suscitar en ella emociones positivas,
uno se dirige a una comprensión afectiva; al aportar
pruebas observables, uno se dirige a una comprensión
lógica de la situación.
16 Cudicio, Catherine: op. cit, Ed. Granica, Barcelona - Bs. As., 1991
C a p it u lo 2
Aspectos culturales
de las representaciones
2.1. EL SIMBOLISMO
Y LOS MARCOS DE REFERENCIAS
En las secciones precedentes, hemos evocado los

aspectos sensoriales y los modos de tratamiento de las
informaciones, de manera de poder precisar el rol de
cada uno en la construcción de las representaciones.
Por supuesto, éstas no son más que grandes líneas
bastante generales que sirven de marco para la refle
xión. Una representación es una especie de mapa en
función del cual se organiza un comportamiento. Este
mapa se constituye a través de diferentes experiencias
vividas, y se construye implementando diferentes mo
dos de tratamiento de dichas informaciones sensoria
les; finalmente, apela a determinado número de refe
rencias en función de las cuales la experiencia adquie
re un sentido para la persona.
Ahora, es sobre este aspecto sobre el cual vamos a
reflexionar, tratando de poner en evidencia algunas de
las fuentes de referencias y su influencia sobre las re
presentaciones individuales.
Se le debe reservar un lugar importante al simbo
lismo ya que, omnipresente, influye considerablemente
en las representaciones y traduce elementos culturales

profundamente arraigados en los individuos. Símbolos y
representaciones están estrechamente ligados; para
convencerse de ello basta con consultar la obra de Jean
Chevalier y Alain Gheerbrant Dictionaire des Symboles
que reúne los principales símbolos que aparecen a tra
vés de los mitos y de las tradiciones en todas las cultu
ras. El lenguaje simbólico constituye una línea de
unión con lo imginario, como bien lo ha mostrado el
psicoanálisis cuando se interesó en el estudio de los
sueños. Gracias a los símbolos, podemos comprender
los mensajes de nuestro inconsciente, especialmente
cuando se expresa a través de la vía onírica (más ade
lante volveremos sobre este punto). Los símbolos tam
bién están presentes en numerosas expresiones que
nos rodean; publicidad y comunicación hacen amplio
uso de los mismos, crean algunos de ellos, modifican
otros, y actúan así sobre las representaciones que cada
uno puede construir.
Hacer alusión a un símbolo moviliza imágenes aso
ciadas al mismo: por ejemplo, si se utiliza una imagen
de serpiente en un mensaje publicitario, se hace alu
sión a determinadas interpretaciones generalmente
compartidas por un público de una misma cultura y se
apela también al imaginario personal. La función prin
cipal del símbolo es la de reunir de una manera econó
mica diferentes imágenes; por lo tanto, es también una
representación de éstas. Las imágenes asociadas a los
símbolos provienen a un tiempo de fuentes culturales
compartidas por las personas que pertenecen a los
mismos grupos sociales, y de una interpretación ligada
a la historia personal de los individuos. Por lo tanto, se
puede tratar de poner en evidencia y de comprender los
datos culturales que influyen en las representaciones.
El lenguaje tiene un valor simbólico evidente por
ASPECTOS CULTURALES DE LAS... 59
su función de representación. Dicha función queda,

por otra parte, claramente expresada cuando se utiliza
la metáfora del mapa y del territorio tomada de Alfred
Korsybsky citada por gran cantidad de autores (Grin-
der y Bandler en The Structure o j Magic, Héléne Troc-
mé-Fabre en Japprends done je suis, etcétera). Las pa
labras simbolizan o representan una realidad pero di
fieren de ella de la misma manera en que un mapa di
fiere del territorio que representa.
Estos diversos elementos simbólicos participan en
la elaboración de las representaciones, forman una
trama informal en la cultura, y es por ello que los
mencionaremos en nuestra reflexión a través de los
datos culturales y del lenguaje para tratar de com
prender cómo participan en la creación de marcos de
referencia.
a. Datos culturales y representaciones
Los datos cxilturales influyen en las representacio

nes por el mero hecho de que son compartidos por per
sonas que pertenecen a un mismo grupo. Sin embargo,
es importante aclarar que, por sí solos, no bastan para
construir una representación. Los datos culturales dan
la “coloración” global de una imagen, y esta última, so
bre todo cuando apela a emociones, parece situarse
más allá de la cultura.17 Héléne Trocmé-Fabre cita los
trabajos de Manfred Clynes para quien las emociones
básicas (cólera, amor, dolor, odio, respeto) poseen un
trazado cerebral característico y universal, indepen
diente de la cultura.
Es en la comunicación, tanto directa entre las per
17 Ver Edward T. Hall Au dclá de la culture, París, 1976.

sonas como mediatizada, donde se revelan las influen

cias de la cultura más fácilmente observables. Existe
una “moda” tanto para las ideas como para las vesti
mentas que actúa sobre determinadas representacio
nes y que a veces desconcierta a los observadores. Nos
limitamos aquí a mencionar dos puntos que caracteri
zan a gran número de comportamientos: el individua
lismo y el rechazo de la realidad.
a.l. El individualismo
Los comportamientos de nuestros contemporáneos

son frecuentemente calificados de individualistas, al
menos en diferentes aproximaciones actuales (Cathelat
Styles de vie, caries et portraits,18 Pascales Weil Et moi
émoi; la communication publicitaire face á l'individuális-
me), y esto puede llevar a pensar que se ha producido
una modificación de las representaciones tradicionales.
Según estos autores, los datos sociales influyen los
comportamientos de los consumidores y de los actores
sociales resulta superíluo recordar a manera de ejem
plo cómo se ha transformado la familia en los últimos
decenios, pasando progresivamente de una familia am
pliada a una familia frecuentemente monoparental.
También es fácil extrapolar a partir de este dato y afir
mar que los comportamientos se han vuelto individua
listas; es cierto que la gente compra bienes y víveres
para sí misma o para un grupo familiar a veces muy
restringido, pero no obstante, es válido preguntarse si
estos comportamientos de consumo no son más indivi
duales que individualistas, a imagen de esos platos lis
tos condicionados en porciones para una sola persona.

También se invoca el individualismo cuando la

persona no es fiel a una costumbre, un producto o un
servicio, o no puede ser identificada como pertenecien
do a tal o cual grupo mediante un código como la vesti
menta o el coche. En efecto, actualmente, no es posible
clasificar a una persona observando sus hábitos de
compra, por una parte porque el nivel de vida permite a
muchos procurarse objetos hasta hace poco, principios
de los sesenta, considerados como un lujo (automóvil,
televisor, electrodomésticos...); por otra, porque los
comportamientos de compra fluctúan según el humor
de la gente.19 El término humor, utilizado aquí en refe
rencia al libro de Pascale Weil, corresponde a modifica
ciones del entorno social relativas al nivel de vida, a la
organización familiar (matrimonio, divorcio, número de
hijos por familia, etcétera), a las condiciones de trabajo
y de tiempo libre.
En efecto, se crean representaciones diferentes por
que cambia el medio social. Si retomamos el ejemplo de
la familia, con frecuencia encontramos representacio
nes de ésta muy alejadas y muy idealizadas respecto de
la realidad. Un humorista contaba lo siguiente; discu
ten un inglés y un francés, y el francés afirma: ¡“Noso
tros, los franceses, nos batimos por el honor!, a lo cual
el inglés retruca: “¡Sí, uno siempre se bate por lo que no
tiene!” A menudo existe una brecha profunda entre la
realidad de un comportamiento y su representación; así
la revista Challenges (n944, enero ’91) afirma que en
Francia seis de cada diez mujeres piensan que el lugar
de una madre está en el hogar, mientras que al mismo
tiempo la mujer que elige quedarse en la casa para criar
a sus hijos se vuelve cada vez más un caso marginal.20
19 Pascale Weil, op. cit.

20 Me re de famüle en activité, méres de famille au foyer, qui sont-elles?
Centre d’étude des revenus et des coüts, 1985.
Así, gran cantidad de representaciones están alejadas

respecto de la realidad de los comportamientos que pa
recen evolucionar a un ritmo diferente, lo cual explica
en parte por qué una voluntad de cambio encuentra re
sistencias. De hecho, se trata de comprender que las re
presentaciones forman la trama de sostén de las creen
cias de una persona, en consecuencia, desde el momen
to en que se las amenaza con una voluntad de cambio21
se obtienen comportamientos defensivos presentados
como resistencias.
Para volver a los datos culturales y más precisa
mente a la noción de individuo, podemos remitirnos a
la obra de Baudrillard Essai sur la transparence du
mal especialmente al capítulo relativo al fenómeno de
la captura de rehenes. El autor no habla de individua
lismo sino de actitudes sociales centradas en el indivi
duo, que son explotadas cruelmente por los captores de
rehenes. En efecto, para que tal accción sea posible, es
preciso que los rehenes sean considerados como valo
res en las culturas a las cuales pertenecen.
En las culturas occidentales, el individuo es un
valor en sí, por lo tanto no hay nada sorprendente en
esta promoción de los criterios personales. Así, los
comportamientos que tienden a diferenciarse de la ma
sa son valorizados; los logros excepcionales, los itine
rarios inhabituales o marginales, atraen la atención y
son ampliamente comentados y citados por los medios
masivos de comunicación. Sin escapar a la regla, el
consumidor medio accede a su manera a esta especie
de individualismo obedeciendo a su humor: cambia el
rol al cambiar su apariencia, al utilizar objetos o al
adoptar costumbres diferentes a aquellas generalmen
21 yer ‘ Changements' de Paul Watzlawick, en particular los diferentes

niveles de cambio y la significación de las resistencias en el plano de la co-
rp i i
te atribuidas a la categoría socioprofesional a la cual

pertenece.
Esta tendencia juega un rol en la construcción de
las representaciones, sobre todo de aquellas relaciona
das con dimensiones personales: éxito, felicidad, objeti
vos. Si tomamos el ejemplo de la felicidad conyugal, lo
que aparece en su representación para una gran canti
dad de personas tal como lo refleja la prensa popular,
es el equilibrio perfecto resultante de una elección recí
proca y de un desarrollo personal de cada miembro de
la pareja independientemente el uno del otro. La pareja
ideal actual se basa en la colaboración de dos indivi
duos plenamente realizados... Esta realización, por otra
parte, pasa por el éxito profesional de cada uno (lo cual
ilustra a las claras cómo la madre en el hogar se trans
forma en una marginal). Los símbolos que ponen de
manifiesto este equilibrio y en especial el rol de los in
terlocutores no son los mismos que hace apenas una
treintena de años, ya que desde el fin de la década de
los sesenta apareció un fenómeno importante con el
movimiento feminista. Al acceder a la gestión de su fe
cundidad, la mujer alcanza al mismo tiempo una rein-
vindicación de realización en tanto individuo y ya no
sólo en tanto guardiana del hogar. Sólo nos detendre
mos en esta evolución, que ha sido y es todavía tan
ampliamente comentada, para subrayar que la repre
sentación del rol de la mujer sigue evolucionando per
manentemente; la lucha feminista de los años setenta
está hoy perimida, la búsqueda de la igualdad entre
hombres y mujeres ya no tiene taquilla, si bien todavía
existen en nuestra cultura algunos hechos vividos co
mo injusticias. La mujer de los años noventa quiere ac
ceder a más elecciones, tanto en sus opciones persona
les como profesionales, y también allí se trata de una
búsqueda que tiene como fin el valor del individuo.
Actualmente, la noción de elección, más que cual

quier otra, es la prueba del éxito social, profesional y
personal. Si uno busca en su entorno saber qué es lo
que prueba verdaderamente que alguien ha triunfado,
es fácil que encuentre respuestas en términos de elec
ción: “hacer lo que uno quiere, en el momento en que
uno quiere, ir a donde uno quiere”. El personaje que ha
triunfado se mofa del tiempo y del espacio, la alta so
ciedad se desplaza rápidamente a voluntad de sus hu
mores y al correr de las modas. Los símbolos del éxito
no residen esencialmente en la posesión de objetos, si
no mucho más en el poder personal y la libertad de de
cisiones: se trata siempre de una ilustración del indivi
duo considerada como un valor.
Inversamente, las representaciones del fracaso o
de la falta de éxito evocan imágenes de privación de
elección, personas víctimas de su entorno, ya sea fami
liar, social, escolar u otro. Entonces, el individuo ya no
puede expresar su diferencia de otro modo más que a
través de la violencia o de los comportamientos margi
nales que, no obstante, a menudo son presentados co
mo un devenir ineluctable, una conducta de fuga, pero
mucho más raramente como comportamientos que
apuntan a satisfacer una exigencia individualista.
a.2. El rechazo de la realidad
En correspondencia con el individuo erigido en va

lor central, encontramos el rechazo o la negación de la
realidad. Muy lógicamente, si otorgamos al individuo
un lugar preponderante en la jerarquía de nuestros va
lores, de ello se desprenden algunos absurdos presen
tados aquí como rechazos de la realidad. Por definición,
aquel que rechaza la realidad busca adaptarla a sus
deseos: inversamente, aquel que la gobierna, adapta
sus deseos a la realidad. Sin embargo, con frecuencia

es la primera opción la que se encuentra valorizada en
las elecciones culturales observables hoy día.
No obstante, encontramos gran cantidad de auto
res, tanto en PNL como en otras teorías, que afirman
que la riqueza fundamental del ser humano radica en
su sentido de la adaptación que le permite aprender
conductas eficaces en entornos nuevos. Ahora bien,
existen por lo menos dos maneras de arreglárselas: el
combate o la negociación: el primer método es una
manera de negar la realidad intentando destruirla, el
segundo un medio, por cierto menos glorioso pero
mucho mas pragmático, de sacarle partido. El rechazo
de la realidad al cual asistimos actualmente se mani
fiesta principalmente por una puja en el dominio de la
hazaña.
Por supuesto, en el “boom” de la hazaña se en
cuentran los desafíos deportivos, carreras diversas uti
lizando medios que van de lo más variado a lo más in
sólito, pero también todo tipo de acontecimientos pre
sentados como hazañas y particularmente en el ámbito
de la salud (bebés de probeta y otros “milagros”). Es
siempre el individuo quien está en el centro. A través
de la hazaña que desafía los datos de la realidad, él de
fine otros límites para su poder personal. La lucha con
tra los datos de la realidad es de ahora en más su com
bate y va a multiplicar las ocasiones de medirse con
ella. La valorización mediatizada en la búsqueda de es
pectáculos y de sensaciones fuertes, reemplaza magní
ficamente el culto a la hazaña. En la misma línea, el in
dividuo reinvidica como un derecho el “estrellarse” en
pistas peligrosas y luego ser asistido cuando la catás
trofe se produce al final de la etapa.
Para hacerlo más interesante, es preciso aún que
participe el tiempo, sobre todo reduciéndose al extre
mo: en 1990 no es un orgullo escalar el Mont-Blanc,

¡hay que llegar corriendo y en un tiempo mínimo!
El deseo de obtener una satisfacción inmediata o
diferida en muy poco, influye considerablemente en las
representaciones. La imagen del éxito es un argumento
breve en donde la oportunidad juega un rol preponde
rante, lo que por otra parte es paradójico respecto de la
pretendida valorización del individuo. Las personas que
piensan triunfar saben bien que son ellas mismas las
que se dan la oportunidad de lograrlo, y no que “la
oportunidad” las favorece por azar.
En los seminarios de desarrollo personal y de crea
tividad, a menudo pedimos a los participantes que ima
ginen un retrato tipo del éxito (o de otro valor) e, inva
riablemente, aparece la imagen de un personaje joven,
realizando diferentes hazañas y tomando al mundo en
tero como campo de paseo. El trabajo sobre las imáge
nes asociadas posibilita el acceso a los marcos de refe
rencia haciendo emerger los símbolos que conforman
las representaciones. Es especialmente productivo
cuando hace tomar conciencia a las personas de los
criterios y de los valores que están en ellos sin ser for
mulados; en los procesos de elección o de evaluación
profesional, nos permite conocer cuáles son las priori
dades de la persona y los valores fundamentales que
les atribuye. Tiene también aplicaciones muy eficaces
en el ámbito comercial o el marketing.
Todo trabajo sobre los objetivos o sobre la evalua
ción tiene como fin el acceso a las representaciones, se
lo puede comprender como una extensión de una de
las preguntas favoritas de la PNL “¿Cómo sabe usted
que...?” Pero este trabajo sólo tiene sentido si aquel
que lo guía es consciente de las influencias culturales
fundamentales y del rol que ellas juegan sobre las re
presentaciones; tanto las propias como las de los otros.
ASPECTOS CULTURALES DE LASi.. 67
Un ejemplo muy completo y muy concreto de la in

vestigación de las representaciones se encuentra en la
obra de Philippe d'Iribarne La logique de l’honneur. En
efecto, el autor muestra cómo las representaciones que
las personas se construyen respecto de su trabajo y de
su rol cambian según la pertenencia a diferentes cultu
ras. La importancia de estas representaciones se mani
fiesta en la manera como un cambio es aceptado o re
chazado, y el autor incita a la prudencia frente a los
modelos de management que provienen de culturas di
ferentes: en efecto, algunos aspectos son incompatibles
con las representaciones culturales de la gente.
Lo que hay que comprender aquí es que la dimen
sión cultural es omnipresente en la construcción de las
representaciones y que por lo tanto, es importante per
manecer sensible y ser consciente de aquello que ésta
aporta. Los procesos de conocimiento de sí no pueden
soslayar esta dimensión de las representaciones, fuente
de diferencias.
En otro plano, al participar en la elaboración y en
la expresión de las representaciones, el lenguaje juega
un rol ineludible, y el valor acordado a las palabras re
fleja las referencias culturales y sensoriales de las per
sonas.
b. Valores asociados a las palabras.
Las palabras que utilizan las personas para hablar

de su experiencia, de su opinión, de sus proyectos o de
sus deseos, reflejan fielmente las representaciones que
utilizan. La práctica de la PNL nos ha habituado a una
escucha atenta y comparativa. Así, identificamos un
sistema de representación sensorial o un modo de co
municación mediante la observación de las palabras
que emplea la persona y la manifestación de la expre

sión corporal que las acompaña. Héléne Trocmé-Fabre
cita también los trabajos de la PNL y sostiene que en
toda acción de formación y sobre todo en los casos en
que los alumnos se encuentran con dificultades, es im
portante observar minuciosamente su lenguaje ya que
los adjetivos reflejan la afectividad, los verbos la acción,
etcétera. Esta conducta vale también para toda ocasión
donde las personas expresan alguna cosa que las com
promete mucho. No obstante, puesto que los valores
asociados a las palabras dependen a la vez de la histo
ria personal de las personas y de los datos culturales,
la observación se complica.
El objetivo aquí no es tan sólo determinar qué ca
nales sensoriales se asocian al lenguaje,22 sino acceder
a través de las palabras a los valores que conforman
las representaciones de la persona. Lo que intentamos
demostrar es que existe en realidad una gran coheren
cia en la expresión de las personas a partir del momen
to en que ha sido posible identificar el hilo conductor
de sus hechos y gestos. Este hilo conductor está ligado
a una representación accesible a la observación cuando
se le presta la suficiente atención a aquello que dice la
persona y a la manera en que su lenguaje no verbal
acompaña a sus palabras.
Es innecesario recordar que los individuos dan un
sentido pefsonal a las palabras que emplean, sobre to
do cuando éstas últimas se refieren a ideas o a abs
tracciones, pero quizás no sea inútil subrayar que los
mensajes recibidos son codificados e interpretados por
22 Remitirse a Mcdtriser Vart de la PNL para las nociones de sistemas

sensoriales denominados de entrada, conductor y de referencia, observables
en las estrategias de aprendizaje o de decisión. La dificultad de observación
radica en el hecho de que el sistema sensorial indicado en el lenguaje no
siempre es aquel manifestado por otros signos de expresión.
aquellos que los reciben. El formador que echa un vis

tazo a las anotaciones que toman sus oyentes a veces
queda muy sorprendido con lo que encuentra. Conside
ramos que se trata de un ejercicio muy interesante que
permite circunscribir mejor la demanda de la gente, y
que debiera practicarse con humildad cada tanto. Una
vez dicho esto, encontramos muy positivo, en nuestra
experiencia como formadores, que nuestros auditores
interpreten y den un sentido personal a las informacio
nes que reciben, ya que esto les permite ligarlas a su
propia experiencia, y la práctica de la formación se be
neficia enormemente con este enriquecimiento. La úni
ca prevención consiste en mantener el contacto con las
interpretaciones: el diálogo y el intercambio, en el mar
co de una escucha recíproca atenta, son indispensa
bles.
Las personas eligen las palabras que utilizan de
una manera más o menos espontánea a partir de sus
reservas personales. A este respecto, son ricos en ense
ñanza los trabajos de Cameron-Bandler, Gordon y Le-
beau.2^ En ellos, como ya lo mencionamos en los apar
tados relacionados con los aspectos sensoriales y lin
güísticos de las representaciones, los autores hacen
una comprobación de la riqueza o pobreza lexical en la
expresión de las emociones, si bien sus criterios de ob
servación obvian parcialmente los valores asociados a
las palabras.
La observación de los valores de origen cultural re
quiere un buen conocimiento a la vez de los propios va
lores y de aquello que la actualidad presenta. Desarro
llaremos el punto referido a las nociones de pobreza y
de riqueza de contextos que presenta Edward T. Hall en
el libro La danse de la vie. En cuanto a la observación
23 op. cit.
de los valores personales atribuidos a las palabras, ésta

requiere del dominio de una herramienta adecuada:
una gran calidad de escucha y de disponibilidad.
De cualquier modo, hay que partir del principio de
que no sabemos nada de los valores que una persona
asocia a su lenguaje mientras no podamos acceder a
una imagen precisa de los mismos. En efecto, cuando
Grinder y Bandler describían en The Structuré o f Magic
el principio de la omisión,24 lo asimilaban a una infor
mación que las personas poseen a un nivel más o me
nos consciente, pero que sólo está sugerida por deter
minados indicadores presentes en el lenguaje. Lo mis
mo sucede respecto del valor de las palabras. Si al
guien dice “Conozco mi oficio, sé lo que tengo que ha
cer”, en tanto auditor uno no aprende nada preciso, ya
que la representación que uno se puede formar al es
cuchar la frase es una construcción personal, edificada
con la propia experiencia de “conocer su oficio” y “saber
lo que hay que hacer”...
Determinadas palabras se llenan de un valor afec
tivo notorio, evocan, por sí solas, imágenes fuertes y
constituyen lo que en PNL se denomina un anclaje.25
Todos poseemos este tipo de palabras: es mejor saberlo
para utilizarlas o evitarlas. Una vez más, es difícil sa
ber, sin tratar de explorarlo, cuáles son para nuestros
interlocutores las palabras munidas de un peso emo
cional particular. La PNL propone como herramientas
los medios clásicos de observación, junto con el
metamodelo y el calibraje. Este último consiste en ob
servar globalmente el comportamiento de las personas
cuando se expresan, teniendo en cuenta múltiples sig
24 El metamodelo para el lenguaje, ver el tomo I, capitulo 2.

25 Se da una definición de los términos habitualmente empleados en
PNL en Maltriser Vari de la PNL
nos: postura, gestualidad, calidad de la voz, claves de

acceso visuales, y microcomportamientos tales como
los cambios más sutiles de la expresión del rostro.
Esta práctica de la observación sólo se adquiere al
precio de un asiduo entrenamiento, pero el esfuerzo va
le la pena ya que proporciona una calidad de sensibili
dad y de intuición notables. Generalmente resulta ser
que las palabras fuertemente provistas de un valor
afectivo personal están acompañadas por un comporta
miento específico. Partiendo del principio de que un
comportamiento refleja un estado y un proceso interno
de tratamiento de las informaciones, que estos tres ele
mentos están en interacción y que la propia persona
está en el centro de diversas interacciones con su en
torno, la observación es posible: dicho de otra manera,
todo comportamiento puede ser comprendido en térmi
nos de comunicación.
¿Qué hay que retener de esto?

—El lenguaje, en tanto herramienta simbólica, es
una representación y al mismo tiempo participa en la
construcción de las representaciones.
—Los valores asociados a las palabras son de or
den cultural y personal.
— Es posible acceder a los valores culturales y per
sonales mediante la observación.
c. Pobreza y riqueza de los contextos
Finalmente, nuestra reflexión sobre los distintos fac

tores que participan en la construcción e influyen en las
representaciones, no puede pasar por alto la importancia
ligada al contexto, tal como lo expone Edward T. Hall en
su libro La danse de la vie (Capítulo 4). El lenguaje es en
sí un sistema rico en contexto. Tal como lo hemos afir

mado previamente, el lenguaje no es la realidad, no obs
tante, tiene su origen en abstracciones constituidas a
partir de la realidad. Sin embargo, pocas personas se
dan cuenta con claridad de que la significación, inclusive
de la afirmación más sencilla, depende del contexto en el
cual la misma es enunciada. Un poco más adelante en
contramos la siguiente clave: “Información, contexto y
relación están ligados por una relación funcional, y cada
elemento contribuye a mantener el equilibrio de dicha re
lación. Cuanto mayor sea la cantidad de informaciones
transmitidas, más rico será el contexto.”
El contexto participa del marco de referencia y está
profundamente ligado a los aspectos culturales y per
sonales presentes en toda comunicación. Para mostrar
cuál es su importancia y hasta qué punto participa de
las representaciones, se puede decir que el contexto se
define como todo aquello que es importante saber para
dar un sentido cercano a la exactitud, a los mensajes
que se reciben en la comunicación. Algunas culturas
utilizan mensajes más ricos en contextos que otras: el
lenguaje que utilizan las personas que pertenecen a es
tas culturas parece vago, poco preciso, a aquellos que
son ajenos a las mismas, porque hace referencia a re
presentaciones que se supone son conocidas sin que
sea necesario formularlas. El contexto se relaciona con
la dimensión informal de la comunicación, ésta se ad
quiere a través de las experiencias trasmitidas sobre
todo de manera no verbal y permite dar un sentido a
los mensajes entre los individuos que pertenecen al
mismo contexto. El conocimiento intuitivo que se tiene
de un pariente, el tiempo que uno consiente pasar en
una sala de espera, son ejemplos de estas adquisicio
nes informales que participan del contexto de un men
saje o de una representación.
De tal suerte, descubrimos representaciones ricas

o pobres en contexto según la cantidad de informacio
nes que contengan y que puedan transmitir. En los
problemas relaciónales, esta noción juega un rol suma
mente significativo. Si alguien se siente frustado por
que no logra hacerse entender por sus interlocutores,
es que probablemente posea, para traducir, representa
ciones y palabras cargadas de sentido, sobre todo de
un sentido personal. Cuantos más detalles precisos
uno da, más uno explica paso a paso lo que quiere y
más pobre en contexto es su expresión porque las pala
bras entregan una información bien delimitada. Este ti
po de dificultades ligadas a la riqueza o a la pobreza de
los contextos está bien ejemplificada en los distintos
estudios que propone Philippe d'Iribarne en La logui-
gue de l'hormeur. Muestra cómo algunos trabajadores
se limitan a hacer exactamente aquello que se les dice
que hagan sin tomar iniciativas porque ello correspon
de a su representación del rol, mientras que otros se
irritan ante un lujo de precisiones que casi ofende su
habilidad. Estos últimos utilizan representaciones ricas
en contexto y parten del principio de que todo interlocu
tor suficientemente inteligente debe haberlo comprendi
do sin que sea útil decirlo.
Una de las aplicaciones prácticas de esto se efectúa
en el trabajo de investigación de un objetivo. La PNL
nos invita, particularmente en la práctica de la relación
de colaboración, a permitir a nuestros interlocutores
que formulen e imaginen objetivos detallados, con imá
genes, precisos, expresados con palabras de referencia
muy concreta. Hay que entender que este proceso tien
de a empobrecer el contexto, al reducir la cantidad de
informaciones utilizables para alcanzar el objetivo a
aquellas que sólo responden a un determinado tipo de
preguntas prácticas: ¿Qué?, ¿Cuándo?, ¿Cómo?... etcé
tera. No obstante, cuando se aplica este proceso de mo

do muy rígido no da resultados satisfactorios. Cuando
se intenta ayudar a una persona para que formule un
objetivo, a menudo manifiesta que se siente “obligada” a
decir lo que se busca hacerle decir, pero que su expe
riencia es más vasta y que lo que ha dicho no se corres
ponde bien con la misma. Este tipo de reacción, es indi
cio indudable de que se ha pasado por alto una riqueza
contextual y que esto frustra al interlocutor, por lo tan
to conviene adaptar el proceso de manera de respetar
este dato. En general, la pregunta “¿Por qué?”, si bien
irrita un poco a los partidarios de la PNL, demuestra ser
muy liberadora para aquel que debe responderla, por
dos razones al menos: permite ganar tiempo, y ésa es
una dimensión sorprendentemente poderosa de la ri
queza de un contexto, y por otra parte, satisface la cre
encia de que todo presente puede ser explicado a través
del pasado, lo cual forma parte de un arsenal de datos
culturales sobreentendidos... Todos estos datos partici
pan en la creación del marco de referencia de las repre
sentaciones; según el caso, toman un lugar más o me
nos importante sin dejar de estar estrechamente imbri
cados; así, a veces la dimensión personal prevalece so
bre dimensiones culturales más generales, o al revés.
Lo que se puede retener de esto es que un marco de re
ferencia a menudo apela a elementos extremadamente
variados y que, consecuentemente, para dilucidarlos
son necesarias una gran apertura y una total disponibi
lidad en la escucha y la observación. El hecho de ser
conscientes de la extremada riqueza de las representa
ciones, debe incitarnos a evitar una generalización de
masiado apresurada. Como lo muestra Charles Hamp-
den Turner en Atlas de notre cerveau, todo sucede como
si coexistieran e interactuaran varios niveles de com
prensión y de actividad del pensamiento. El pensamien
to utiliza las representaciones, establece entre ellas aso

ciaciones, comparaciones, relaciones, crea otras nue
vas. Para abordar esto en toda su complejidad, se pue
de proceder a la manera de los cuadros impresionistas
que componen un conjunto armonioso a partir de pe
queños toques de color y de formas sugeridas, que con
sideradas de modo aislado tienen poco sentido. Así, una
representación está compuesta por elementos variados,
no necesariamente comprensibles en sí mismos, pero
significativos por la armonía de sus interacciones.
2.2. INCONSCIENTE COLECTIVO

Y CONSTRUCCION DE LOS MITOS
Si existe otro contexto en el cual las representa

ciones juegan un rol considerable, sin duda es el de la
traducción de los mensajes que surgen del inconscien
te a través de una expresión simbólica. La existencia
de un mundo inconsciente ha sido siempre una intui
ción de los seres humanos; a menudo se la relaciona
con el universo de la espiritualidad, como asimismo,
con las nociones de destino y de designio. Frecuente
mente, las personas creen que existe un sentido en su
vida no revelado, pero al cual pueden acceder, y según
los individuos y sus creencias culturales, este sentido
puede ser revelado a través de una búsqueda tal como
el psicoanálisis u otras prácticas orientadas al conoci
miento o a la transcendencia de sí. El objetivo global
de estos procesos pasa a través de una revelación del
inconsciente y desemboca en una integración de la
persona; ésta alcanza la armonía aceptándose y acep
tando su existencia en una finalidad que la supera. No
obstante, el psicoanálisis freudiano no promete este
descubrimiento ya que, tal como lo afirma Charles
Hampden Turner,26 Freud es pesimista al menos en

cuanto concierne a la perfectibilidad humana, tiene
una concepción bastante mecanicista del ser humano,
aun cuando sugiere que las mejorías son posibles des
de el momento en que el consciente gana territorio al
inconsciente.
El psicoanálisis ha formalizado una importante no
ción: es posible acceder al inconsciente, y este acceso
es liberador.
Los primeros trabajos de los psicoanalistas no ha
bían cartografiado verdaderamente el inconsciente, el
cual podía ser asimilado a una caja de Pandora que
contenía dificultosamente represiones, pulsiones e ins
tintos, domados pero prontos a saltar. En cambio, le
debemos a Cari G. Jung el haber trazado caminos y te
rritorios para iluminar al visitante del inconsciente.
Nos referiremos a la síntesis que nos proporciona
Charles Hampdem Turner: “El concepto de inconscien
te estaba mucho más elaborado en Jung que en Freud.
Hay un inconsciente personal formado de recuerdos ol
vidados y de materiales reprimidos, y un inconsciente
colectivo a un nivel más profundo, que se manifiesta a
través de las emociones y de las visiones que emergen
de las profundidades y de una parte insondable más
allá.” El inconsciente junguiano posee una estructura y
una coherencia, está poblado por elementos denomina
dos arquetipos, “procesos psíquicos primordiales trans
formados en imágenes” que se expresan a través de
símbolos y de metáforas.
Este descubrimiento da precisión a la cuestión y
fundamentalmente, tiene el mérito de brindar algunas
claves para leer los mensajes del inconsciente. Símbolos
y metáforas constituyen su modo de expresión, lo cual
26 Ver Atlas de notre cerveau, Nivel 2, Mapa 9.

implica que las representaciones y las imágenes revisten

la mayor importancia; la dificultad reside, no en cono
cerlas sino en interpretarlas. Estos símbolos y estas me
táforas se manifiestan en cada uno a través de la intros
pección, en el curso de ensoñaciones, o en los sueños
del dormir. El psicoanálisis otorga una gran importancia
a la actividad onírica de las personas ya que ve en la
misma la vía para entrar en contacto con el inconscien
te, pero la tradición lo había precedido y existen gran
cantidad de enfoques de la interpretación de los sueños.
Otro modo de expresión del inconsciente y, especí
ficamente, del inconsciente colectivo, son los mitos y
los cuentos, en los que encontramos seres y situacio
nes que simbolizan acontecimientos constantes de la
vida de los seres humanos y muchos de ellos están re
lacionados con el desarrollo y el devenir de la persona,
pasando de la infancia a la adolescencia y a la edad
adulta. El mensaje de los mitos y de los cuentos27 se
dirige al inconsciente, y comprender conscientemente
los pormenores de la historia no aporta nada extra, sal
vo al especialista que los analiza. Veremos en el si
guiente apartado respecto de los rumores cómo los
mismos cuentos atraviesan el tiempo y el espacio ac
tualizándose apenas, y responden a las mismas necesi
dades inconscientes.
Las representaciones contenidas en el inconscien
te, ya sea personal o colectivo, son sumamente intere
santes ya que participan de un proceso de comunica
ción interior: la persona que accede a sus representa
ciones inconscientes progresa en el conocimiento de sí
y comprende el sentido de algunos de sus comporta
mientos y de sus relaciones. Considerar como lo hacen
27 Ver el libro de Bruno Betthelheim: Psychanalyse des contes de fées,

París, 1976.
Cari Rogers,28, Milton Erickson29 o gran cantidad de

clínicos PNL, que el inconsciente es un aliado que posi
bilita a la gente acceder a recursos hasta ese momento
inconscientes, facilita enormemente el trabajo de desa
rrollo personal, porque establece una sólida comunica
ción interna en las personas que pasan de esta manera
del estadio de “víctimas” al de “actores”.
En el trabajo de desarrollo personal, cuando se
quiere ayudar a las personas a conocerse mejor y a
aceptarse más, aquel que las guía está encargado de
ponerlas en contacto con representaciones inconscien
tes que influyen sus comportamientos y que a veces los
bloquean. En su obra Frogs into Pririces, Bandler y
Grinder citan el caso de una de sus pacientes que su
fría vértigo cada vez que se acercaba a una ventana.
Esta mujer no tenía conciencia de que al hacer esto ella
dejaba surgir en su interior una imagen en la cual se
veía cayendo y ante la cual reaccionaba con la sensa
ción de vértigo. Sin embargo, ser consciente de ello no
bastaba, ni de lejos, para resolver la dificultad. Enton
ces, Bandler y Grinder utilizaron una técnica que con
sistió en cambiar a un tiempo la representación negati
va y sus modalidades sensoriales. La imagen incons
ciente que desencadenaba el vértigo tenía modalidades
esencialmente visuales; la que la reemplazó en el pro
ceso implementado por los autores se apoyaba en mo
dalidades auditivas.
Este ejemplo está lejos de ser único, ya que en ¡mu
chos casos estamos bloqueados por una representación
inconsciente. Por ejemplo, esto sucede a menudo cuan
do uno siente aprensión de tomar la palabra ante un
grupo ya que en ese momento actúa en función de una
28 Le développement de la personne
29 Milton Erickson, un thérapeute hors du commun, Jay Haley.
representación negativa de sí, que no siempre es cons

ciente. También en otros casos, uno desarrolla a lo lar
go de sus experiencias una representación que limita
las posibilidades de tolerancia y de reconocimiento res
pecto de los demás. Esto caracteriza con frecuencia a
las personas que no logran o les es difícil tener una re
lación estable con una pareja ya que ésta no “pega” ja
más, y por razones obvias, con la representación de la
pareja ideal. Las personas que actúan de esta manera
no tienen conciencia de estar obedeciendo a esta repre
sentación y en este tipo de casos, para ayudarlas, es
necesario trabajar por una parte para hacer consciente
esta representación, pero es importante no detenerse
allí y posibilitar a la persona que enriquezca y ílexibili-
ce dicha imagen.
Sólo se puede comprender el lenguaje del incons
ciente a través de los símbolos y de las metáforas que
utiliza si se tiene en cuenta a la persona. En efecto, su
cede demasiado frecuentemente que buscamos hacer
valer nuestra interpretación personal, mientras que, aun
cuando esta interpretación sea exacta, la persona no
puede y no quiere suscribir a la misma. La clave aquí es
el nivel en que se sitúa la persona, a saber: ¿está o no
preparada para aceptar determinadas significaciones?
La parte que juega el inconsciente en las represen
taciones merece que uno se consagre a tratar de identi
ficarlo. Así, numerosos comportamientos están directa
mente ligados a la influencia de poderosas representa
ciones inconscientes: elegir una pareja, leer el horósco
po, jugar a juegos llamados de azar. En este caso, la
persona obedece a una intuición que le dicta su elec
ción. Prácticamente siempre, encontrar una pareja se
elabora en función de la representación de la pareja ide
al, pero ésta, a menudo inconsciente, está relacionada
con la imagen idealizada del padre o de la madre, y re
mite al individuo a otras representaciones inconscientes

de nivel quizá más profundo. Para jugar juegos de azar
o dejarse influenciar por el horóscopo hay que poseer e
implementar una representación de la “suerte”, que es
tá muy estrechamente implicada en la representación
de la propia identidad de la persona y toca niveles ex
tremadamente sensibles de la percepción de sí.
Las representaciones inconscientes fundan la base
de las creencias de las personas y su descubrimiento
permite objetivar el hilo conductor que une entre sí to
das las acciones de la persona. Su coherencia interna
depende de este hilo, por eso hay que tomarlo en cuen
ta respetando siempre al otro. Los mitos más diversos a
través de distintas tradiciones proporcionan y se
apoyan en representaciones que, generalmente, tradu
cen una realidad inconsciente. A menudo, el mismo
mito se encuentra desplazado a través del tiempo y el
espacio:30 cambia de aspecto pero no de estructura co
mo si ésta correspondiera a un dato humano insosla
yable: de manera aún más perturbadora, algunos sím
bolos31 permanecen constantes en su interpretación a
través de las culturas. Estos hechos merecen ser dilu
cidados ya que comprenderlos mejor es avanzar en el
conocimiento de sí.
a. El lenguaje del inconsciente: el ejemplo de los

símbolos omíricos de la cábala al psicoanálisis
El inconsciente posee determinados códigos que

persisten a través del tiempo y de las modas y que so
breviven a diferentes interpretaciones. La mayoría de
30 Remitirse a la obra de Claude Lévi Strauss L’homme nu,

31 Ver el simbolismo ligado al pato, cfr. Lévi Strauss, op. cit
las tradiciones acuerdan un valor predicativo o infor-

macional notorio a los sueños y, por esto, han desarro
llado medios de interpretación basados en el sentido
otorgado a los símbolos que aparecen en ellos. Desde la
noche de los tiempos, las leyendas y la historia se han
hecho eco de sueños premonitorios. La literatura abun
da en obras que tratan acerca del sentido que hay que
dar a los sueños, y si se efectúan algunos reagrupa-
mientos, se logra despejar un sentido con el cual con-
cuerdan las distintas versiones.
Cada enfoque de interpretación de los sueños se
funda en una serie-de creencias que sirven de filtros: la
cábala en las tradiciones occidentales y en la mayoría
de las construcciones tradicionales, enseña que los
sueños tienen un valor, si no totalmente premonitorio,
al menos anunciador de acontecimientos. En general,
el psicoanálisis ppne en duda el valor premonitorio de
los sueños, pero les otorga una gran importancia en
tanto son reflejo de una problemática inconsciente. A
menudo estas dos construcciones se oponen, si bien
frecuentemente, implementan los mismos medios para
alcanzar fines interpretativos diferentes: en efecto es
siempre bastante fácil en este ámbito calificar a las
otras interpretaciones de supersticiones. Lo que acerca
el psicoanálisis a las tradiciones es, fundamentalmen
te, el hecho de partir de una creencia y de filtrar las in
formaciones en función de esto y únicamente en fun
ción de esto. También, el hecho de creer que el sueño
es un medio de comunicación: para las construcciones
tradicionales el sueño pone al soñante en relación con
otros personajes vivientes o no, pertenecientes al pasa
do, al presente y al futuro, mientras que para el psicoa
nálisis el sueño es sobre todo una ocasión para encon
trarse con el inconsciente, es decir, con una parte de
uno mismo.
Ambas aproximaciones se unen también al afirmar

que los mensajes transmitidos a lo largo del sueño, es
tán codificados bajo forma de símbolos y de metáforas y
que, en consecuencia, corresponde traducirlos correcta
mente. A partir de allí, surgen los desacuerdos íntima
mente ligados a los filtros utilizados. A modo de ilustra
ción, una persona que sueña con un faro verá que se le
proponen las siguientes interpretaciones: la cábala sos
tiene que probablemente se trate de un signo positivo: la
luz del faro se remite a la simbólica del Fuego y del Sol;
mientras que el psicoanálisis ve en ese faro un símbolo
fálico apenas disfrazado, objeto de deseo o de temor.
Los símbolos oníricos pertenecen a dimensiones
contextúales en la definición previamente propuesta
por Edward T. Hall, es decir que deben ser interpreta
dos también en función del contexto de la persona que
sueña. Si alguien, por ejemplo, sueña con crisante
mos, la interpretación de ese símbolo no estará ligada
en modo alguno a la misma simbólica si es de origen
japonés o francés. En consecuencia, el marco de refe
rencia resulta de una especie de mezcla, que toma en
cuenta corrientes de la actualidad y recuerdos de la
tradición.
En ocasiones, las tradiciones y el psicoanálisis
coinciden. El simbolismo de la rana, desde el Oriente al
Occidente, se remite a la metamorfosis: el del pato a la
constancia, etcétera. El mundo animal posee una sim
bólica tradicional muy rica.
Así, las interpretaciones de los símbolos terminan
por imbricarse, interpenetrarse y producir nuevas re
presentaciones. Conocer el valor simbólico de las repre
sentaciones que se utilizan en la comunicación es muy
importante. Más adelante veremos cómo, a partir de
elementos que figuraban en su logo, una firma nortea
mericana fue acusada de prácticas satánicas. En algu-
ñas regiones del mundo el valor simbólico del diablo li

gado a determinadas representaciones es de mucho pe
so, y aquellos que lo ignoran, a menudo obtienen resul
tados no deseados a partir de su comunicación, que en
otros lados funciona muy bien.
Más allá de la significación relacionada a los meros
símbolos, es importante tomar en cuenta las metáforas
utilizadas por el inconsciente. Estas se manifiestan fre
cuentemente a un tiempo en las propias representacio
nes así como en su organización, es decir, la trama que
las une. Así, para interpretar un sueño, sería necesa
rio, idealmente, tomar en consideración al menos en
partes iguales los símbolos que aparecen en él y la his
toria que en él se desarrolla.
En el curso de un seminario de desarrollo perso
nal, en un trabajo sobre las metáforas, una de las par
ticipantes contó que había soñado que en sus dientes
“saltaban los plomos” y que esto la había impresionado
e inquietado mucho. Los otros participantes le propu
sieron diferentes interpretaciones, todas las cuales te
nían en común el tratar de esclarecer la simbólica liga
da a los dientes. Ahora bien, la explicación no estaba
allí, sino simplemente en la expresión “saltan los plo
mos”. Recordemos que como el inconsciente trata la in
formación de modo esencialmente analógico, algunas
representaciones deben ser tomadas al pie de la letra:
si “saltan los plomos”32 es que hay una sobrecarga, una
acumulación, y estos juegan su rol de alarma. El sueño
de nuestra participante era una buena metáfora de la
situación que vivía: estresada por una acumulación de
trabajo, tenía imperiosa necesidad de tomar descanso y
distancia, sin lo cual “saltan los plomos”.
32 Intraducibie al castellano, en francés se dice “saltan los plomos” por

al expresión castellana “saltan los fusibles”. (N. de laT.).
Para atemperar los ímpetus interpretativos de al

gunos, digamos ahora que la mayoría de los sueños
son un reflejo de la actualidad del soñante y que no
hay que ver en ellos ni premonición ni mensaje particu
lar alguno; este tipo de sueño se olvida muy pronto.
Entre los sueños que suscitan una interpretación, a
menudo presentan un gran interés para la investiga
ción de las metáforas y la identificación de las repre
sentaciones simbólicas, aquellos que se repiten. En
efecto, con frecuencia un sueño que se repite es porta
dor de un mensaje surgido del inconsciente y que está
destinado al soñante para que lo integre y avance en
una mejor aceptación de sí mismo. Por otra parte, una
vez que ese mensaje es comprendido, el sueño cesa de
aparecer. Los sueños que impactan la emoción del so
ñante, tanto en positivo como en negativo, también
pueden ser objeto de un estudio para descubrir en ellos
símbolos y metáforas; en todos los casos, hay que inte
resarse y aceptar palabra por palabra la expresión per
sonal que utiliza la persona para hacer su relato.
No obstante, hay una trampa que se debe evitar y
es la interpretación contradictoria: la interpretación
contradictoria funciona al igual que lo que se acostum
bra denominar “espíritu de contradicción”, y consiste
en otorgar sistemáticamente un sentido opuesto a los
símbolos y a las situaciones que aparecen en los sue
ños. De modo que si alguien sueña con realizar una
gran performance, volverse rico y famoso o ser un se
ductor, esta traduciendo, al soñar esto, sus frustacio-
nes y sus decepciones en cuando a sus aptitudes, sus
finanzas o sus relaciones amorosas. La cábala también
ve aquí malos presagios, mientras que, siguiendo sus
criterios, soñar con la pérdida de una competencia, la
ruina financiera o la falta de amor, anuncia todo lo
contrario: cuanto peor, mejor. Tengamos pesadillas y
alegrémonos, nos sentiríamos tentados a ironizar... si

ello no revelara tanto el miedo al mañana.
—La actividad onírica se manifiesta mediante la
utilización de representaciones simbólicas y de metá
foras.
—Las representaciones simbólicas y las metáforas
están profundamente arraigadas en el contexto cultu
ral y algunas de ellas tienen un valor simbólico casi
universal que se descubre a través de los mitos y de las
leyendas.
— Las metáforas aparecen con claridad desde el
momento en que se presta atención a la organización
de los elementos del sueño así como a los diferentes
sentidos que se pueden dar al relato al escuchar al so
ñante contarlo.
La PNL utiliza enormemente las metáforas y acon
seja utilizarlas a todos aquellos que la practican. Son
muy poderosas ya sea en una relación de ayuda o de
convicción, a condición de que los marcos de referen
cia que éstas tengan sean en todos los casos acordes
con las representaciones de aquellos a quienes están
dirigidos.
b. El ejemplo de la terapia y la relación de ayuda
El desarrollo personal y más aún la psicoterapia,

son situaciones en las cuales los valores simbólicos de
las representaciones inconscientes deben suscitar la
mayor atención. A menudo, la situación de comunica
ción se traduce por un cara a cara que enfrenta dos re
presentaciones diferentes: el terapeuta y la persona
portadora de una dificultad y en busca de mejoría. Se
supone que el primero debe, si no detentar una solu
ción aceptable para la persona, por lo menos hacerla

capaz de encontrar soluciones a sus dificultades, pues
to que de ello se trata. En un grado mínimo, cada vez
que uno expresa sus dificultades ante una persona a
quien tiene confianza, se encuentra también en una re
lación de ayuda.
Además, a todos les sucede de encontrarse impli
cados en una relación de ayuda y de hacer la siguiente
comprobación: “Sé lo que podría ayudar a esta perso
na, comprendo bien sus problemas, pero no funciona.”
Este desenlace traduce con exactitud el encuentro con
flictivo de dos representaciones, y el vasto espacio que
separa “lo que hay que hacer” de “lo que conviene ha
cer”. En una relación de ayuda, este conflicto puede ser
profundizado también por lo que ambas personas re
presentan la una para la otra, y por el hecho de que, en
la experiencia real de cada uno, muchos conflictos se
desarrollan entre “lo que hay que hacer” y “lo que con
viene hacer”.
Las representaciones, íntimamente ligadas a los
procesos de cambio, se vuelven tanto aliadas como fre
nos para cualquier evolución. En otras palabras: cam
biar, es cambiar las representaciones. Por otra parte,
esta afirmación supera claramente el marco de la rela
ción de ayuda para aplicarse al de toda relación orien
tada a convencer a uno o a muchos interlocutores.
La PNL, inspirándose en las estrategias de Milton
Erickson, muestra cómo representaciones restrictivas o
negativas se transforman como efecto de una utiliza
ción apropiada. Estas transformaciones se basan gene
ralmente en un trabajo de modificación de las modali
dades sensoriales de las representaciones. Así, en la
técnica llamada de “disociación visual-cenestésica”, se
trabaja para modificar las modalidades sensoriales vi
suales y cenestésicas de una experiencia negativa has-
ta que la persona está capacitada para tomar el poder

sobre las mismas e integrarlas.
En la técnica del reenmarcado, de lo que se trata
es de dar un sentido a un comportamiento vivido como
una experiencia negativa, haciendo intervenir la parte
de la persona responsable del mismo. Por ejemplo, al
guien que se siente tímido en determinadas situaciones
y quisiera cambiar eso, acepta de buena gana recono
cer que su timidez es el medio de expresión que utiliza
una parte de él para protegerlo de riesgos relaciónales,
y a partir de allí, la timidez reviste una dimensión dife
rente ya que deja de ser representada como un bloqueo
contra el cual hay que luchar y pasa a ser un mensaje
de una parte del inconsciente con el cual es posible ne
gociar.
Más significativo aún es el cambio de la vivencia
subjetiva de la historia de la persona: el pasado no
puede ser cambiado, sólo el recuerdo: es decir, la re
presentación de ese pasado, es accesible al cambio.
Una vez más, la persona pasa de una actitud pasiva a
una actitud activa respecto de sus dificultades y con
esto cambia otra representación central en la terapia:
la representación de sí.
Típicamente, las personas que sufren porque se
sienten mal consigo mismas expresan de ese modo un
problema de representación de sí, no se aceptan tal co
mo son y tratan desesperadamente de corresponder a
una representación considerada positiva pero que no se
ajusta a ellos, o bien se encierran en una representa
ción negativa que tampoco arregla las cosas. La repre
sentación de sí está ligada a la manera en que la perso
na define su identidad. En el libro Mattriser l'art de la
PNL, una estrategia de cuestionamiento proporciona las
grandes líneas de un trabajo sobre la representación de
sí. Esta estrategia se basa en el hecho de que muchas
personas que no son capaces de definir lo que son,

muestran en cambio un gran talento para decir lo que
no son. Sacando provecho de esta comprobación, la
PNL nos propone trabajar sobre los contrarios. Se le pi
de a la persona que cite algunos comportamientos que
no podría tener en modo alguno, luego se le pide que
califique a las personas que tienen ese comportamiento;
finalmente, se le pregunta cómo calificaría lo contrario
de eso y se verifica que esto le corresponde. Continuan
do de esta manera, se llega muy rápidamente a algunos
rasgos verdaderamente importantes que la persona re
conoce como característicos de su identidad. Se trata
de un trabajo que se realiza a partir de una representa
ción; la de un comportamiento.
En determinadas situaciones, las personas modifi
can su representación de sí en respuesta a un cambio
en su entorno que las obliga a adaptarse. La pérdida
del empleo, las dificultades para encontrar uno nuevo y
las modificaciones prácticas de la vida cotidiana que
esto trae aparejado, son factores que, si se suman, ter
minan por minar la confianza de alguien y por poner en
duda sus certidumbres. En este caso, disminuye la au
toestima y la representación de sí se ve modificada.
También otras situaciones pueden venir a modificar la
representación de sí y, de un modo general, todas las
situaciones de transición caracterizadas por la necesi
dad de adaptarse rápidamente a un cambio importan
te: desaparición de un ser querido, enfermedad, acci
dentes, etcétera. Los acontecimientos afortunados tam
bién traen aparejadas modificaciones de la representa
ción de sí que, con frecuencia, suscitan cierta angustia
hasta que se efectúa la adaptación. Una participante de
uno de nuestros seminarios relató que había vivido du
rante muchos años con una enfermedad en la piel que
la disminuía bastante. Cuando se vio curada en el es
pació de algunas semanas, atravesó un período de in-

certidumbre y hubo de aprender entonces una nueva
representación de sí misma, marcada todavía por el
cambio importante de su apariencia física.
Consecutivamente a un cambio, a una relación de
ayuda positiva, muchas personas se expresan diciendo
“hoy, ya no veo las cosas como antes”, y esto significa
claramente que su representación del mundo y de sí
mismos se ha modificado. Inversamente, cuando los
esfuerzos implementados para obtener un cambio no
funcionan, se acostumbra evocar el fenómeno de resis
tencia. Cuando hay una resistencia, significa que dos
imágenes incompatibles se enfrentan: la del cambio
que se quiere realizar y la de los datos de los que se
parte. Todo ocurre como si el cambio deseado no co
rrespondiera a la realidad de la persona que lo pide, y
esto, evidentemente, lleva a un replanteo que puede re
caer incluso sobre el objetivo.
La PNL propone una estrategia de investigación de
los objetivos que permite definir correctamente el obje
tivo a alcanzar, e implementar los medios necesarios
para lograrlo, al comparar el estado presente con el es
tado deseado. No obstante, las resistencias pueden per
sistir a pesar de una buena definición del objetivo y de
los medios; cuando esto sucede, significa que las repre
sentaciones evocadas en el intercambio, no correspon
den a la persona que desea cambiar y que lo que hay
que cuestionar entonces es la expresión misma del te
rapeuta o de la persona que trata de ayudar al otro.
Las palabras utilizadas y el nivel de congruencia entre
los distintos medios de expresión de la persona que
ayuda determinan, a través de las representaciones
que evocan, el éxito o el fracaso de la estrategia.

—En toda situación de comunicación orientada ha

cia un objetivo de cambio, las representaciones engen
dradas por la expresión de las personas determinan el
devenir de esta situación.
—Hay que tener siempre presente que aquello que
decimos es traducido permanentemente por el otro. Es
tá bien saberlo, pero es necesario ir más allá de esta to
ma de conciencia para utilizar el fenómeno de modo tal
de mejorar la eficacia de nuestra comunicación.
2.3. EL CASO DE LOS RUMORES: EL ANALISIS

DE J.-N. KAPFERER. CONSTRUCCION
DE UN SIMBOLO, DE UNA IMAGEN,
DE UN SENTIDO
Jean-Noél Kapferer dedicó un libro al estudio de

los rumores, que lleva como subtítulo Le plus vieux
media du monde y el fenómeno de que trata concierne
a nuestra reflexión por el hecho de que vehiculiza re
presentaciones, las modela o las transforma en otras,
se mofa de la realidad. Rumorear (si, como el autor,
uno se atrave a hacerlo) es una actividad humana de
las más antiguas y de las más espontáneas, y el autor
muestra cómo se encuentran huellas de la misma en la
historia por lejos que uno se remonte.
a. La parte de la realidad
Una de las primeras cosas que cabe observar, de

acuerdo a las definiciones usuales, es que los rumores
se basan a veces, pero no siempre, en hechos reales, y
por esto el fenómeno entra en el marco de esta refle
xión: el rumor representa una realidad en algunos ca
sos exterior, en otros, una realidad interior de las per

sonas que parece ser independiente de las épocas y de
las culturas, y este hecho puede ser fácilmente relacio
nado con la noción de inconsciente colectivo. El rumor
es una representación de la realidad que puede tam
bién prescindir de la misma y que obedece a algunas
reglas tanto para la forma como para el fondo.
Cuando el rumor se apoya en un hecho que real
mente ha ocurrido, se lo puede comprender como un
medio de paliar una información defectuosa. Sucede al
go, y a falta de informaciones al respecto, la gente re
media este hecho completándolo. Los rumores siempre
se originan en un contexto de ambigüedad. La inquie
tud y la incertidumbre forman los ingredientes básicos
para la formación de los rumores, la parte de la reali
dad interviene mínimamente respecto de éstos últimos.
La necesidad de saber es tanto más imperiosa cuanto
mayor es la inquietud, y conduce de modo natural a la
gente a completar las informaciones realmente surgi
das de la realidad con otras que se caracterizan por su
sorprendente capacidad de respuesta a expectativas
psicológicas, muy ampliamente compartidas. El conte
nido de los rumores responde así a algunas expectati
vas que el autor describe detalladamente en su libro y
que dependen de una moral bastante tradicional y sufi
cientemente general como para transportarse a través
de distintas culturas. Estas expectativas no son ni más
ni menos que creencias que sirven de filtros entre la
gente y la realidad, y que pueden ser comparadas a un
cemento entre piedras, con la única diferencia de que
con frecuencia, en la realidad psicológica, la creencia
reemplaza a la realidad. En el caso de los rumores, la
parte de la realidad, si la creencia subyacente, es lo
bastante poderosa, puede reducirse a la nada. Deter
minadas creencias se encuentran en todas partes: el
miedo a lo desconocido que se expresa a través del mie

do a lo extranjero o a la innovación es, sin lugar a du
das, uno de los más difundidos.
El ejemplo del miedo a lo extranjero se encuentra
en el rumor que reaparece con regularidad por el mun
do y que deja creer que se encuentran arañas veneno
sas en las plantas verdes importadas, o inclusive ser
pientes ocultas en cajas de fruta provenientes de países
lejanos. No obstante, los rumores más locos circulan
en la otra punta del mundo concernientes a los peli
gros que acechan a aquellos que consumen productos
venidos de otras partes, en particular bebidas gaseosas
y conservas.
Igualmente difundidos, pero mucho más crueles, y
respondiendo siempre al mismo criterio de desconfian
za hacia lo extranjero, son los célebres rumores de Or-
léans. (Es necesario aclarar que se encuentran en to
das partes del mundo con pequeñas transformaciones,
lo único que cambian son los personajes en una es
tructura idéntica: mujeres que son raptadas por un
personaje que pertenece a una cultura, una religión,
una raza diferente...) En éste tipo de rumor, la parte de
la realidad es nula, tal como lo han demostrado las in
vestigaciones en todos los casos, no obstante y tal co
mo lo muestra el autor, sólo aparecen en determinados
contextos de inquietud.
Una creencia similar participa en la formación de
otros rumores, aquellos que corresponden al miedo a la
novedad o a tecnologías innovadoras. En la mayoría de
los casos, se trata de personas que se lesionaron o se
enfermaron utilizando productos nuevos. La parte de la
realidad en estos rumores reside en el hecho de que las
tecnologías nuevas con frecuencia han cambiado, en
un primer momento, los roles de la gente, e inclusive la
han privado de empleo. Bastan para constatarlo las
múltiples resistencias manifestadas bajo forma de ru

mores que han acompañado y todavía acompañan a la
informatización en numerosos sectores. Estos rumores
son una variante de los precedentes: corresponden al
miedo a lo desconocido.
b. La parte de la creatividad
En algunos rumores la parte de la creatividad es

total, ya que la realidad de los hechos no existe. Es im
portante recordarlo sobre todo cuando nos encontra
mos frente a estos rumores o cuando los divulgamos.
El famoso opúsculo de Villjuif no se basa en realidad
alguna, las numerosas desmentidas no lo han alterado
en absoluto, reaparece periódicamente e incrimina a
gran cantidad de productos inocentes de cualquier to
xicidad.
Los rumores que han circulado respecto de las “re
laciones” con el diablo de una gran sociedad norteame
ricana, sólo estaban fundados en interpretaciones por
lo menos bizarras del logo de la misma. Este tipo de ru
mor es frecuente en los Estados Unidos, y Jean-Noél
Kapferer propone algunas explicaciones para este he
cho: la fuerte tradición, el puritanismo, y la existencia
de gran cantidad de sectas, entre otros factores, parti
ciparían en el contexto de estos rumores.
Igualmente cierto es que le será fácil a cualquiera
que esté munido de una poderosa creencia, encontrar
pruebas de esta creencia en la realidad: así, determina
das personas “iniciadas”, persuadidas de la existencia
de un complot con el diablo, realizando algunas medi
ciones eruditas y algunos cálculos esotéricos sobre el
logo de la sociedad en cuestión, han logrado poner en
evidencia la cifra considerada como una verdadera
prueba de este pacto diabólico. En su novela El péndu

lo de Foucault, Umberto Eco también muestra el mismo
fenómeno de transformación de la realidad en función
de las creencias que se le aplican. Así, un texto medio
borrado se transforma, según las personas que lo exa
minen, en un texto de valor predicativo o es interpreta
do como una lista de recados.
Asimismo, los rumores crean representaciones de
la realidad sin realidad. Algunos son típicos y parecen
emanar espontáneamente de las personas: el tema del
complot, por ejemplo, aparece con frecuencia. El com
plot es, por definición, algo que debe ser secreto: si lle
gara a ser descubierto, dejaría de haber complot. Ahora
bien, algunos de ellos son objeto de tales rumores que
uno se pregunta cómo pueden todavía persistir con se
mejante publicidad. No obstante, nada excita más la
imaginación que un secreto, y un complot que uno
puede develar tiene algo de terriblemente gratificante.
La persona que transmite el rumor, en realidad no tie
ne conciencia de que se trata de un rumor ya que todos
concuerdan en decir que no dan crédito a los rumores
y que no los propagarían. En un contexto así, es fácil
comprender que el tema del complot aparezca frecuen
temente en los rumores; en efecto, en razón de su ca
rácter secreto, todo incita a completar las informacio
nes con detalles surgidos de la imaginación.
En el plano de la organización, aparecen los mis
mos esquemas: se produce un acontecimiento inevita
ble e imprevisto y se intenta explicarlo; ahora bien, ja
más es posible dilucidar cosa alguna mediante una
única causa, y a pesar de ello existe una intensa nece
sidad psicológica de explicar los efectos por medio de
causas preferentemente únicas y bien definidas. Esto
prepara magníficamente el terreno para la explicación
del complot, que esclarece el acontecimiento rápida
mente, haciéndolo finalmente comprensible... También

aquí el rumor tranquiliza la inquietud, a tal punto es
cierto que el conocimiento de todos los detalles rease
gura a la gente.
La imaginación también se manifiesta en algunos
rumores con forma de cuentos con moraleja. Cada tan
to, aparecen en los medios de comunicación noticias
policiales que son presentadas como rumores: “En este
momento acabamos de enterarnos de que un habitante
de X habría descubierto... Estos hechos deben ser con
firmados, siga escuchando nuestra estación” , pero
aquello que es percibido por los ojos y las orejas de la
gente es ñltrado y lo único que se retiene es el conteni
do del rumor. Idéntica selección de las informaciones
se realiza con los periódicos y con frecuencia se escu
cha a la gente afirmar que leyeron algún hecho sor
prendente sin precisar que éste había sido presentado
como un rumor. De este modo, con regularidad reapa
recen historias frecuentemente construidas sobre el
mismo esquema. El tema del niño perdido, dejado solo
en un coche, y secuestrado en un gran negocio, se
cuenta entre los más frecuentes. El tema del padre de
saparecido que vuelve a su familia, que no lo reconoce
sino que lo toma por un agresor y lo asesina, también
es muy común. Hay que saber que este tipo de rumor
ha existido siempre, y que si, lamentablemente, algu
nos accidentes ocurren, muchos de aquellos que se
anuncian, felizmente, no son más que rumores. Estas
historias traen como corolario una moraleja a la mane
ra de las fábulas: “nunca hay que dejar solos a los ni
ños”, “no hay que fiarse nunca de las apariencias”, et
cétera... un poco como si estuvieran destinadas a ame
drentar a la gente para protegerla contra su egoísmo y
sus reacciones primarias.
El imaginario participa en la creación de los rumo
res siguiendo determinados modelos que parecen estar

preestablecidos; en realidad, sólo interviene sobre el
contenido de las representaciones vehiculizadas por los
rumores, respecto de aquellas representaciones que
atraviesan el tiempo y el espacio, reapareciendo con re
gularidad.
c. La parte de los deseos
Como lo hemos visto, la parte de la realidad y la de

la imaginación se reparten las tareas en la construc
ción de los rumores, y a menudo la primera cede el lu
gar a la segunda."Así como se pueden poner en eviden
cia esquemas típicos de rumores organizados en fun
ción de creencias muy generales, también es posible
discernir construcciones más puntuales, orientadas,
esta vez, para responder a los deseos de aquellos que
las construyen.
Con frecuencia, en el mundo político circulan ru
mores acerca del estado de salud de los dirigentes;
cuando se los examina, resulta ser que la mayoría de
las veces éstos, cuando son alarmistas, provienen de
opositores, como si al formar los rumores quisieran
poner sus deseos en lugar de la realidad. Un jefe de
estado de quien se supone que está gravemente enfer
mo, forzosamente pierde crédito y autoridad, y esto va
a favor de aquellos que se le oponen.
En otros ámbitos, los rumores se confunden con la
desinformación, y aquello que transmiten puede afec
tar la realidad en graves proporciones.
A este nivel, cabe observar que a veces se transmi
ten rumores con el propósito de calibrar las reacciones
de aquellos aludidos por los mismos; esto es flagrante
especialmente en algunas empresas o instituciones
cuando circulan rumores de despidos, de reestructura

ción o de transacción. En función de las reacciones an
te el rumor, se toman algunas decisiones y otras se re
visan. Sin embargo, muchas veces el rumor parece es
tar animado por una autonomía particular: una vez
echado a andar deja de ser controlable y puede muy
bien volverse catastrófico para sus autores. De tal
suerte, se desarrolla una realidad paralela en respues
ta a deseos más o menos informulados, luego se acalla
cuando el contexto evoluciona.

—Sea cual fuere la situación, los rumores reempla
zan a la realidad ambigua mediante una representa
ción parcialmente construida que tiende a concordar
con los deseos conscientes o inconscientes de aquellos
que la transmiten o que se sienten aludidos por la mis
ma.
—En un plano práctico, según los contextos a los
que se apunta, habrá que tener en cuenta los rumores
o la tendencia de las personas a tomarlos en considera
ción, a propagarlos, a darles crédito. Por otra parte, co
mo es evidente que los rumores parecen surgir espon
táneamente y que la ambigüedad los favorece, habrá
que pensar que al comunicar mensajes oscuros deja
mos trabajar la imaginación de nuestros interlocutores,
lo cual, tal como lo veremos en la segunda parte, puede
tener también efectos muy positivos.
En esta primera parte, quisimos mencionar breve

mente algunos elementos que participan en la elabora
ción de las representaciones de la realidad, mostrar
que las modalidades sensoriales y los criterios cultura
les actúan simultáneamente realizando un ordena
miento complejo y que sería reduccionista dar la priori

dad a las unas o a los otros. La comunicación refleja
con mucha precisión la existencia de estos elementos y
la simultaneidad con que actúan, y comprenderla me
jor demanda una apertura del espíritu a dicha comple
jidad en uno mismo y en los otros. Es a través de una
observación atenta como se puede progresar en el co
nocimiento de sí y utilizar mejor los datos proporciona
dos por las representaciones. Las preguntas que sirven
de tela de fondo a esta reflexión se podrían formular de
la siguiente manera:
• ¿Cómo se representa mi interlocutor la realidad?

« ¿Cómo puedo hacerme una idea de ello?
• ¿Cuál es mi propia representación de la reali
dad?
• ¿Cómo transmitirla?
« ¿Cuáles son las concordancias y las diferencias
entre nuestras representaciones de la realidad?
• ¿Qué modificaciones aportan las representacio
nes en la comunicación?
II
UTILIZAR EL MAPA
DE LO REAL
C apitulo 1
El interlocutor creativo
1.1. DEL HABLAR VAGO AL HABLAR VERDADERO
En general, todos concuerdan en afirmar que co

municar consiste en comprender y transmitir diferen
tes signos. Los trabajos de los pensadores de la escuela
de Palo Alto33 han hecho admitir progresivamente que
no podemos no comunicar y que todo comportamiento
se puede comprender como un acto de comunicación a
condición de considerar a la persona como un elemento
perteneciente e interactuante sobre su entorno. Al
adoptar esta posición, hemos admitido también el ca
rácter único de cada individuo.
De estas afirmaciones se desprende que nuestra
experiencia individual y nuestra representación del
mundo son, también ellas, únicas, a pesar de que pre
sentan caracteres comunes. Las dificultades que uno
siente al querer comunicar la propia experiencia, en la
mayoría de los casos, provienen de una subestimación
del mundo del interlocutor al cual uno se dirige.
33 Para una definición y una síntesis de estos trabajos, ver: Yves Wikin,
Im . noüiielle corrununication, París, 1981.
En nuestra experiencia de formación, con frecuen

cia nos vimos llevados a reflexionar sobre esta cues
tión, y hoy proponemos algunas técnicas con el fin de
respetar y de favorecer la creatividad de nuestros inter
locutores; las agrupamos en torno a las expresiones
“hablar vago” e “interlocutor creativo”.
Su principio es muy simple: admitir que cada inter
locutor da un sentido a los mensajes que recibe, implica
reconocer la parte de la creatividad en la comunicación.
Cuanto más libre se sienta el interlocutor de utilizar
sus propias representaciones, más creativo será. Toda
vez que tratamos de convencer a alguien, el objetivo es
alcanzado no porque impongamos nuestro punto de vis
ta, como creemos muchas veces, sino porque le permiti
mos, a través de nuestros argumentos, que cree en él la
representación de la cual queremos convencerle. La ma
yoría de la gente no obtiene ningún beneficio de los con
sejos que se le prodigan porque prefiere fiarse de su
propia experiencia. Esto se observa especialmente en la
relación de ayuda: resulta totalmente ineficaz querer
ayudar a alguien diciéndole lo que debe hacer, ya que la
única ayuda eficaz que puede recibir y sobre todo acep
tar, consiste en permitirle que encuentre por sí mismo
la solución que le conviene mediante el emprendimiento
de un diálogo constructivo. En la relación jerárquica,
los responsables saben bien que las medidas que se im
ponen a los empleados, con frecuencia, encuentran
fuertes resistencias, mientras que son mucho mejor
respetadas las reglas que se imponen a sí mismos.
Para las aplicaciones prácticas de estos puntos de
partida, vamos a trabajar a dos niveles: el primero está
referido a la toma de conciencia de aquello que noso
tros mismos creamos al comunicar; el segundo a la to
ma de conciencia del sentido que crea el interlocutor.
Los aspectos culturales y sensoriales mencionados en
EL INTERLOCUTOR CREATIVO 103
la primera parte deben servir de base para esta bús

queda poniendo de manifiesto los marcos de referencia
que utilizamos. Esta búsqueda se realiza con las técni
cas de construcción de representaciones visuales o au
ditivas que vamos a desarrollar en esta parte.
El segundo nivel consiste en utilizar estas compro
baciones mediante la implementación de las técnicas
del hablar vago que implican fundamentalmente:
—desarrollar la calidad de escucha;
—desarrollar el dominio de un lenguaje destinado
a estructurar la experiencia del interlocutor.
No hay que confundir el hablar vago con el ha
blar confuso, ya que el dominio de esta técnica requiere
saber también traducir las informaciones recibidas en
hablar verdadero. Se ha adquirido la técnica cuando se
es capaz de reconocer y de diferenciar entre hablar ver
dadero y hablar vago, como asimismo de pasar del uno
al otro adaptándose rigurosamente a las necesidades
de la situación de comunicación.
El hablar vago es la herramienta más poderosa
cuando se trata de convencer, puesto que actúa de mo
do indirecto, sutil. Entonces, convencer no se inscribe
ya en una relación de fuerza sino en un diálogo. Evi
dentemente, esto sólo se aplica cuando se quiere guiar
al interlocutor hacia un cambio positivo para él o ayu
darlo a alcanzar sus objetivos.
Algunas técnicas y modelos de la PNL podrán ser
implementados en este marco, en especial:
—el metamodelo para el lenguaje, para dilucidar
objetivos y para el hablar verdadero;
—la inversa del metamodelo para algunos aspectos
del hablar vago;
—la estrategia de descubrimiento de los objetivos;
—la calibración del comportamiento no verbal in
dispensable en todo momento;
— los diferentes medios de observación y de utiliza

ción de los sistemas de representación sensorial.
No volveremos en detalle sobre estas técnicas que
ya hemos desarrollado ampliamente en nuestras obras
anteriores34, sólo mencionaremos, a fin de evitar repe
ticiones, las evoluciones en su utilización.
a. Definir objetivos en función de la complejidad de

las representaciones
La estrategia de descubrimiento de los objetivos

que propone la PNL frecuentemente choca contra dos
escollos considerables: por una parte la rigidez de
aquel que la utiliza, por otra la pobreza o la inexisten
cia de representaciones del objetivo que experimenta
su interlocutor. En las situaciones de comunicación en
las que se busca explorar el objetivo del interlocutor,
por ejemplo en las relaciones de ayuda, muchas veces
aquel a quien se trata de ayudar da la impresión de no
ser capaz de expresar un objetivo. Esto no quiere decir
que carezca de él, sino simplemente que la representa
ción personal de su objetivo no está verbalizada y/o
que aquel que explora no tiene acceso a la misma. Por
otra parte, desde el momento en que un objetivo está
expresado con claridad, es decir, en una formulación
afirmativa positiva y en términos descriptivos, el cami
no a seguir para obtenerlo se traza con facilidad. Preci
samente, una de las primeras etapas de la exploración
de un objetivo en el procedimiento PNL consiste en al
canzar ese fin: una formulación positiva y concreta del
objetivo. En algunos casos, el problema puede ser re
34 Publicaoas en francés, por Les Editions d'Organisation, y en español,

por Ediciones Granica.
suelto desde ese momento, en especial cuando la per

sona toma conciencia de su objetivo real.
La definición de un objetivo es una fase muy deli
cada porque el término mismo de objetivo posee dife
rentes representaciones según cada persona. Si uno
plantea la siguiente pregunta: ¿Cuál es su objetivo? se
está presuponiendo ya que el interlocutor posee un ob
jetivo y uno espera que responda en ese sentido. En
nuestra aproximación, ser consciente de aquello que
presupone nuesto discurso es un punto insoslayable.
Según el interlocutor, el término objetivo posee un ca
rácter más o menos concreto o mensurable: lo que para
uno es un objetivo puede llevar el nombre de finalidad
en el lenguaje del interlocutor.
De ahí las preguntas tradicionales de la PNL:
• ¿Cuál es su objetivo?
• ¿Cómo sabrá que lo ha alcanzado?
• ¿Qué podría impedírselo?
• ¿Cómo piensa llegar a él?
• ¿Qué va a cambiar cuando alcance su objetivo,
para usted, para los demás?
• ¿Qué pierde al alcanzarlo?
• ¿A pesar de lo que puede perder al alcanzarlo,
sigue valiendo la pena?
Algunos puntos son fundamentales y conciernen a
la representación de sí habiendo alcanzado el objetivo,
lo cual equivale a medir el grado de concordancia o de
discordancia entre la persona y aquello que desea o
cree desear.
Para llegar a una definición aceptable del objetivo,
es importante que la persona que explora intervenga lo
menos posible en la representación de su interlocutor
y, sobre todo, que no trate de traducir o de redefinir lo
que éste expresa.
Durante los seminarios de formación, propone
mos el siguiente ejercicio: dos personas eligen trabajar

juntas, una encargada de explorar el objetivo de la
otra. La primera persona plantea las preguntas que
desea sin que se le dé consigna alguna hasta que
piensa que ha agotado la cuestión. En un segundo
tiempo, pedimos a aquellos que han hecho las pre
guntas que dibujen rápidamente una imagen que co
rresponda a las informaciones que recibieron de su
interlocutor.
Luego, para explotar el objetivo, se pide ya sea la
opinión de aquel que ha sido interrogado, ya sea a una
persona de otro subgrupo que diga qué comprende mi
rando la imagen. Esto debe ayudar a aquel que ha di
bujado a ver la correspondencia entre lo que imaginó y
las informaciones que recibió. En el caso en que no ha
ya sido posible dibujar una imagen, se trata de saber
qué se lo impidió. El objetivo del ejercicio es el de llevar
a las personas a exigir informaciones traducibles en
forma visual. Este tipo de ejercicio no favorece, como
podría pensarse, a las personas con una fuerte referen
cia visual, capaces de imaginar fácilmente representa
ciones visuales o de crear imágenes mentales. Por el
contario, son aquellos que tienen más bien una refe
rencia auditiva o cenestésica dominante los que alcan
zan una mejor precisión en la construcción de su dibu
jo ¡porque lo que imaginan, justamente, no tiene una
forma visual! Dicho de otra manera, no “ven” lo que les
dice su interlocutor...
La importancia de llegar a describir un objetivo me
diante la utilización de una imagen, es que esto exige
que se busquen informaciones concretas y precisas. Si
alguien afirma “mi objetivo es acceder a una mayor in
dependencia...” es imposible dibujar la independencia,
con más razón “una mayor independencia...” pero es
posible dibujar a alguien que se siente independiente,
basta que se le haya pedido que responda a la pregunta

“¿Cómo sabrá que tiene una mayor independencia?”
Algunos objetivos, más concretos, aun cuando
aparecen como más fáciles de imaginar, de todos mo
dos demandan algunas precisiones. Si alguien elige co
mo objetivo aprender a hacer windsurf, se lo podrá re
presentar sobre la tabla, perfectamente cómodo una
vez alcanzado el objetivo; las informaciones que faltan
conciernen al lugar, el tipo de enseñanza, la duración
y, por supuesto, la concordancia consigo. ¿Nuestro in
terlocutor, quiere aprender este deporte para él, o bien
para tratar de encajar en una imagen de él que quiere
dar a los demás?
En la realidad de una conversación, de un diálogo,

cada interlocutor utiliza sus propias representaciones
para comprender las del otro, traduce lo que escucha a
una expresión más familiar o que manipula con más
comodidad, y mediante este trabajo redeíine las pala
bras del interlocutor. Cuando la redefinición es acepta
da por el interlocutor, se ha creado un nuevo sentido,
la representación respecto de la cual hablaban los in
terlocutores se ha modificado. Este trabajo interno lle
va a Rodolphe Giglione35 a renovar el modelo tradicio
nal de la comunicación, que se basaba en dos personas
alternativamente emisor y receptor y en un mensaje,
introduciendo la noción de “intralocutor”. En una si
tuación de comunicación, el intralocutor es en cada in
terlocutor aquel que utiliza sus propios saberes para
dar un sentido a lo que se comunica.
Dicho de otra manera, para dar un sentido a lo
que expresa el interlocutor, imaginamos lo que escu
35 Rodolphe Giglione, L'tlomme communiquant, París, 1986.

chamos y a partir de esta aptitud espontánea para cre

ar un sentido, sugerimos la utilización de las imágenes
construidas.
a.l. Técnica de la imagen construida
El procedimiento etapa por etapa
I a etapa: escuche atentamente lo que acaba de decir

su interlocutor, luego represéntese lo que
eso significa para usted visualmente, cons
truyendo una imagen en su imaginación.
2fl etapa: escuche y observe atentamente a su interlo
cutor, luego trate de representarse lo que
eso significa para él construyendo una ima
gen en su mente.
3a etapa: observe las diferencias entre ambas imáge
nes: ¿cuáles son? ¿Qué agregó, retiró, ima
ginó usted que su interlocutor no haya evo
cado? Y finalmente: ¿cuáles son los puntos
en común?
Esta técnica es una de las bases de la intuición, es

muy importante realizarla de esta manera, es decir,
etapa por etapa, durante cierto tiempo para lograr de
sarrollar de modo espectacular la capacidad de com
prensión de los otros. Idealmente, cuando se trata de
explorar un objetivo, uno intenta enriquecer la repre
sentación del mismo mediante la compilación de las in
formaciones necesarias a lo largo de la conversación.
No obstante, muchas personas se detienen al final de
la primera etapa, se limitan a su interpretación perso
nal sin buscar confrontarla con la de su interlocutor. Al
hacerlo, llegan al punto de ignorar la posición del inter
locutor porque están cegados por la propia. La trampa

consiste en hacer como si nuestro interlocutor tuviera
las mismas representaciones que nosotros, y a pesar
de ser una emboscada muchas veces señalada, y de
que también hayan sido abundantemente descritas las
malas sorpresas que provoca, parece tener siempre la
misma eficacia.
Si seguimos la técnica de la imagen construida pa
so a paso, evitamos caer en ese escollo porque vamos
hasta el fin de nuestra estrategia de comprensión del
otro. La primera fase es una compilación de informa
ción, seguida de la construcción de una imagen perso
nal; la segunda fase también comienza por una compi
lación de información, que sirve para construir una se
gunda imagen basada, esta vez, únicamente en los da
tos aportados por el interlocutor; la última etapa es el
test de confrontación de ambas imágenes.
Esta etapa permite alcanzar una gran precisión:
todo aquello que existe en la primera imagen y que no
se encuentra en la segunda, proviene de aquel que la
ha construido. Estas informaciones quizá sean válidas,
pero deben ser verificadas, lo cual es la mejor garantía
contra las interpretaciones erróneas.
Frecuentemente, las personas muy intuitivas tie
nen una primera imagen del otro perfectamente correc
ta, es decir que corresponde realmente a lo que expresa
su interlocutor. En algunas personas, esta calidad de
percepción puede recubrir incluso el tiempo del otro,
pasado, presente y futuro... pero eso es otra historia.
En el siguiente esquema, el personaje de la iz
quierda pide al de la derecha que se ponga en contacto
con un cierto “Dupont” y piensa en usar el teléfono; su
interlocutor le responde que él se encarga de ello, pero
piensa en escribir una carta. Si el personaje de la dere
cha se detiene en esta primera imagen, resulta de ello
una incomprensión, porque en realidad no se le pidió

que escribiese a “Dupont”, sino que esta representación
es de su propio cuño. Si se trata de completar informa
ciones, deberá modificar su primera imagen para com
prender lo que quiere su interlocutor.
El siguiente esquema muestra las etapas de la téc
nica de la imagen construida: lo que expresa el perso
naje de la izquierda está representado por una “burbu
ja”, la primera compilación de informaciones del perso
naje de la derecha está representada por una “burbuja”
diferente y la segunda por una “burbuja” semejante a
la del personaje de la izquierda. En la práctica, es raro
llegar a una precisión tan sorprendente, pero es ése el
objetivo al cual tienden nuestros esfuerzos.
Un buen conocimiento de los marcos de referencia
presentes permite acceder rápidamente a una buena
comprensión de las representaciones de cada uno.
La práctica de la técnica de la imagen construida
permite obtener una gran calidad de escucha ya que
técnica de la imagen construida
compilación de información
representación personal:
flecha n9 1
compilación de información
representación del otro:

flecha n9 2
comparación de ambas
imágenes
requiere, en su segunda etapa, que uno se centre en el

interlocutor, que esté disponible a lo que éste expresa.
Por supuesto, es siempre a través de la propia expe
riencia como uno da sentido a los mensajes de los
otros, sin embargo, es posible acercarse a las referen
cias de nuestros interlocutores si se trabaja sobre sus
representaciones visuales.
La segunda etapa de la técnica exige una compila

ción de informaciones a partir de las cuales se elabora
la segunda imagen. Evidentemente, la calidad de las
preguntas va a determinar la calidad de la información.
Cuanto más apelen las preguntas a un trabajo de des
cripción, más precisa será la segunda imagen.
Ejemplo:
—Me gustaría encontrar una solución a mi proble
ma de archivo...,
—Explíqueme cómo lo ve...,
—Ya no sé dónde clasificar los expedientes, no hay
más lugar...
Consecutivamente a la primera afirmación, resulta
imposible construir una imagen precisa de lo que quie
re la persona, uno se puede imaginar cualquier cosa...
La situación cambia cuando la persona pasa a la des
cripción de la situación. De todos modos, todavía no se
sabe si desea encontrar un espacio más amplio o redu
cir la cantidad de papeles.
a.2. Hablar vago: utilización, técnicas, ejemplos
Esta manera de explorar los objetivos y de cons

truir una representación visual de los mismos a partir
de las informaciones proporcionadas por el interlocu
tor, nos ayuda también a poner en evidencia nuestras
propias representaciones. Volver creativo al interlocutor
consiste en permitirle que elabore y que exprese sus re
presentaciones, evitando imponerle las nuestras. Aun
cuando nuestra interpretación refleje con bastante
exactitud la situación del interlocutor, esto no garanti
za que este último la reconozca como correcta y, en el
peor de los casos, esto puede incitarlo a una cierta des
confianza si piensa que ha sido descubierto más de lo

que quería. Imaginen por un instante el efecto que pro
duce llegar a una situación de negociación diciéndose
“mis interlocutores saben algo importante de mí y yo
no sé de qué se trata...”
El hablar vago es uno de los mejores medios de
respetar las representaciones del interlocutor porque
permite trazar grandes líneas sin imponer un conteni
do. Si proponemos a dos personas un mismo dibujo
para colorear, pero ellas no disponen de los mismos lá
pices de colores, lógicamente efectúan dos coloreados
diferentes a partir del mismo dibujo. El dibujo
representa el hablar vago y los colores el sentido perso
nal que cada uno le da. Así, cuando uno se dirige a un
interlocutor y tiene necesidad de compilar informacio
nes, se tratará de proporcionarle un “dibujo para colo
rear” y de tener cuidado de no ponerle nuestros colores
delante.
Hablar vago no significa con falta de precisión o de
rigor, muy por el contrario, se necesita mucho de ambos
para dominar este tipo de aproximación. Para progresar
en este terreno, comprendamos que se trata de utilizar
palabras que respondan a los siguientes criterios:
• Palabras situadas en la abstracción en el plano del

sentido y que poseen una gran potencialidad de in
terpretación subjetiva
El tipo de lenguaje utilizado en la hipnosis conver
sacional también denominada hipnosis ericksoniana36
es una de las mejores ilustraciones del hablar vago. En
nuestro libro anterior Cómo vender mejor con la PNL
36 Para las aplicaciones del “Milton model" a otras situaciones de comu-

nicación, ver Jay Haley: Milton Erickson, un thérapeute hors du comnvun y C.
Cudicio: Cómo vender mejor con la PNL, op. cit.
hemos mostrado también cómo aplicar el modelo

ericksoniano a la relación comercial. El hablar vago
parece apoyarse mucho más en las interpretaciones
subjetivas de las palabras que en su pertenencia a ca
tegorías lingüísticas. Por este motivo, pasamos de la
aproximación analítica de la PNL, que busca identificar
las palabras en función de sus características lingüís
ticas, a una aproximación global que pone el interés en
aquello que representan, en el sentido que expresan.
Esto explica por qué le acordamos tanta importancia a
la utilización de imágenes visuales para comprender la
construcción de las representaciones y explorarlas: las
palabaras del hablar vago trazan caminos en el espíri
tu de la gente, pero el paisaje que atraviesan sólo per
tenece a los individuos.
• Los criterios, el test y las técnicas del hablar vago

1) Los criterios
Vamos a ilustrar ahora los criterios del hablar vago
con la ayuda de algunos ejemplos de aplicación. Recor
demos que:
el hablar vago utiliza palabras situadas en la abs
tracción en el plano del sentido, que poseen una gran
capacidad de interpretación subjetiva y que no pueden
suscitar oposición.
Por definición, las palabras son abstracciones ya
que son símbolos que representan hechos, acciones,
objetos, etcétera. Sin embargo, se acostumbra decir que
existen algunas palabras más abstractas que otras. De
hecho, habría que decir que algunas palabras represen
tan abstracciones mientras que otras representan ac
ciones, movimientos, objetos tangibles, etcétera.
Por lo tanto, el hablar vago utiliza frecuentemente
palabras que representan abstracciones y, dentro de
esta categoría, aquellas que en la aproximación PNL
del metamodelo se designan con el término de nomi-

nalización.
Al estudiar el metamodelo de la PNL, se ha com
prendido que el principio de esta aproximación con
sistía en dilucidar las zonas de sombras, las ambigüe
dades del lenguaje, y por lo tanto en reencontrar las
informaciones faltantes basándose en indicadores pre
sentes en la expresión verbal de la persona. Estos in
dicadores son palabras que traducen la presencia de
una generalización, de una omisión o de una distor
sión y de lo que se trata, cuando se quiere practicar el
hablar vago, es de utilizar consciente y deliberada
mente estos medios de crear zonas de sombras. En
realidad, si hablamos de modo muy preciso, aquello
que decimos remite a hechos indiscutibles e interrum
pe de inmediato el curso de la imaginación del interlo
cutor. Este hablar verdadero es tan indispensable co
mo el hablar vago, sin embargo hay que utilizarlo en
el momento indicado.
Cuando hablamos vago, permitimos al interlocutor
la creación de un sentido, y esto es especialmente im
portante en ciertos procesos tales como el desarrollo
personal, la descripción de un proyecto, la creación o la
elaboración de una idea, la expresión de un deseo.
El hablar vago se utiliza en primera instancia para
permitir al interlocutor la entrada en un proceso de
creatividad; debe ser reemplazado más o menos rápida
mente por el hablar verdadero para hacer aparecer las
informaciones que, de este modo, hábrán podido ser li
beradas por la imaginación del interlocutor. Para que el
hablar vago sea eficaz, aquel a quien se dirige no debe
poder oponerse al mismo. Este criterio es fundamental
porque en todo proceso de cambio, sólo se puede con
vencer a los interlocutores con sus propios argumen
tos, por lo tanto, es preciso evitar sugerirles oposicio
nes o resistencias, cosa que siempre surge si se busca

imponer algo. En consecuencia, el hablar vago respon
de bien a esta exigencia porque permite a cada uno
darle un sentido personal.
Esto queda bien ilustrado en los procesos de finali
dad comercial ya que está probado desde hace mucho
tiempo que la decisión de compra sólo surge en un con
texto de aquiescencia37.
Cuando está mal empleado, el hablar vago puede
tener efectos desagradables sobre el interlocutor. No
hay que utilizar jamás el hablar vago cuando la deman
da del interlocutor es precisa, esto equivale a crear am
bigüedad y a provocar la aparición de interpretaciones
negativas. De la misma manera, reencontramos esta
ambigüedad tanto en la formación de los rumores co
mo en la fuente de la incomprensión entre la gente. Co
mo todas las herramientas que utilizamos en nuestros
procedimientos, su eficacia depende del contexto en el
cual es implementada y del grado de precisión con que
se la utiliza. Si hablan vago sin ser conscientes de ello,
quizás tengan la impresión de hablar verdadero, pero
están pasando por alto aquello que vive el interlocutor
que interpreta lo que están diciendo. Aplicar el hablar
vago sin saberlo, tiene el riesgo de provocar oposiciones
en el interlocutor.
El hablar vago implica considerablemente la imagi
nación del interlocutor, por este motivo, algunas pala
bras deben ser seleccionadas cuidadosamente respe
tando los criterios enunciados. Las palabras que se re
fieren a experiencias muy generalmente compartidas
por la mayoría de la gente, favorecen este objetivo de
implicación y de no oposición. Si hablan de decisión, de
37 Ver: C. Cudicio: Cómo vender mejor con la PNL, op. cit.

confianza, de conciencia, de voluntad, están evocando

acciones y emociones que todo el mundo conoce en
uno u otro momento de su vida pero que se encuentran
profundamente diferenciadas según los individuos.
2) El test del hablar vago
Existe un medio para saber si uno se sitúa o no en

el hablar vago o inclusive también si el interlocutor ha
bla vago. Hay que recurrir al mismo tanto como se pue
da para mantenerse preciso en las propias intervencio
nes, es decir, para ser consciente de lo que se hace, del
carácter vago o no de los mensajes expresados.
— Lean la siguiente frase: “La situación que usted

vive lo conduce a buscar soluciones”.
— Busquen las imágenes que esto evoca para uste
des en su propia experiencia.
—Vuelvan a la frase y busquen si contiene dichas
imágenes. Si sí, no se trata de hablar vago, si
no, se trata de hablar vago.
3) Las técnicas y los ejemplos del hablar vago
Las técnicas del hablar vago dependen de una

comprensión global de los criterios previamente cita
dos: emplean los procedimientos del modelo erickso-
niano, es decir que se apoyan en los fenómenos de omi
sión, de generalización y de distorsión muy conocidos
en PNL, también utilizan los presupuestos, es decir, los
datos sobreentendidos que se deben admitir para que
la afirmación sea válida.
No obstante, es evidente que no se puede preparar

aquello que se va a decir en un coloquio o en una con
versación pensando en términos de omisiones, de gene
ralizaciones o de distorsiones, tanto más cuanto que al
ritmo de las preguntas y las respuestas, no se dispone
del tiempo necesario. Hay que comprender también que
hablar vago exige que el piloto de la maniobra sea un
estado de ánimo particular más bien que un saber teó
rico. Se podría describir este estado de ánimo subra
yando los presupuestos que lo inspiran:
—estar convencido de que uno va a convencer,
—pensar la relación como un juego y disfrutarla.
Este estado de ánimo se expresa en un comporta
miento que, por los efectos de mimetismo descritos por
la PNL, sólo puede transmitir elementos positivos y ac
tuar en el sentido de un interlocutor creativo.
Técnica general del hablar vago
I a etapa: la imagen
Piensen en lo que quieren obtener de su interlocu
tor sabiendo bien que tienen todas las oportunidades
de lograrlo y busquen las imágenes que esto les evoca.
Por ejemplo, si quieren obtener una entrevista pueden
imaginarse que inscribe el nombre de ustedes en su
agenda, o bien representarse frente a él con los docu
mentos que le van a mostrar, etcétera.
2a etapa: las palabras

Ahora deben pasar de la imagen a un grado de
abstracción superior encontrando lo que significa su
objetivo. Si han imaginado obtener una entrevista con
su interlocutor, titulen esa imagen: un encuentro, una
puesta en contacto, un intercambio de informaciones,
etcétera.
3&etapa: la acción
En esta etapa, se trata de utilizar lo que han ima
ginado, dejando a su interlocutor el rol de “director de
escena”.
— “Deberíamos ciertamente intercambiar más
informaciones... ”
En esta afirmación que queda en suspenso, no le
piden una entrevista sino que le sugieren indirecta
mente a su interlocutor que piense en ella al evocar lo
que ambos podrían obtener de la misma (informacio
nes). El hecho de utilizar una comparación [más) sin
mencionar qué se compara, sugiere al interlocutor que
un encuentro en directo es más eficaz que un encuen
tro telefónico. En cuanto al ciertamente, refuerza la
afirmación pero no precisa a quién se dirige.
La técnica del hablar vago requiere dos capacida

des. La primera es tomar distancia respecto de una si
tuación. En el plano de la técnica esto consiste en titu
lar una imagen. Cuanto más importante sea la distan
cia entre uno y la situación que uno observa, más se
elevará el nivel de reflexión y de abstracción. Este pro
cedimiento no siempre es fácil de integrar a la práctica
pero, sin embargo, demuestra ser una de las claves del
éxito respecto de los objetivos, ya que también permite
evaluar lo que se hace al tomar distancia. Siempre en
este mismo orden de ideas, tomar distancia respecto
del acontecimiento permite también una visión a más
largo plazo y por lo tanto seleccionar mejor los objeti
vos. Los planes a muy corto plazo no son muy eficaces
en las cuestiones que exigen una gran capacidad rela-
cional, tales como las relaciones de consejo, de desa
rrollo personal, de negociación y de enseñanza. En las
relaciones comerciales, por ejemplo, los planes a muy
corto plazo consisten en vender precios, aquellos a más
largo plazo consisten en vender confianza. En la ense

ñanza, los planes a corto plazo exigen casi esencial
mente una buena memoria del estudiante, aquellos a
largo plazo apuestan a un apredizaje del aprendizaje.
La segunda capacidad que requiere la técnica del
hablar vago es una aplicación de la primera: se trata de
comprender cuáles son las relaciones de causa-efecto
que pueden ser establecidas a partir de una afirma
ción. En efecto, el hablar vago permite al interlocutor
que complete a su voluntad las informaciones que reci
be, pero esta operación se realiza siguiendo sus lógicas
habituales de deducción. Probablemente, los lazos de
causalidad sean los medios más poderosos de convic
ción, a tal punto la gente recurre espontáneamente a
ellos, y probablemente con frecuencia, de modo ina
daptado. Establecer una relación de causa-efecto entre
dos acontecimientos es prácticamente siempre falso
cuando uno se ubica en la realidad de los hechos,
prácticamente verdadero en la realidad subjetiva de la
gente. Por ejemplo, uno puede convencerse de que los
astros influyen en la vida y son responsables de perío
dos fastos y nefastos. Esta afirmación es verdadera en
la realidad subjetiva de la persona y parcialmente falsa
en la de los hechos, sobre todo si se abordan estos des
de una perspectiva sistémica38.
Presentamos ahora algunos ejemplos comentados

para describir la técnica del hablar vago.
Ejemplo 1: EMPLEO DE NOMINALIZACIONES
• Gracias a su experiencia tomará las decisiones nece

sarias.
38 Ver Atlas de notre cerveau, op. cit.

Tomar decisiones basándose en la propia experiencia

es una acción que todo el mundo practica, y este ejem
plo muy general aumenta más aún el grado de abstrac
ción de las palabras que la describen. Cuando se habla
de “tomar decisiones” esto permite al interlocutor indi
vidualizar al máximo la comprensión de esos términos.
En este ejemplo, se ha utilizado una nominalización: la
palabra “decisión” cuyo sentido es mucho más abstrac
to y coagulado que el del verbo “decidir”.
Ejemplo 2: EMPLEO DE NOMINALIZACIONES
• Fundo serias esperanzas en nuestra colaboración.

La esperanza es probablemente uno de los sentimien
tos más ampliamente compartidos. ¿No se dice acaso
que hace vivir?... Las “esperanzas” que funda el autor
de esta afirmación lo remiten probablemente a una
imagen muy personal, sin embargo, su interlocutor só
lo puede imaginarlas ya que nada las aclara. La “cola
boración” también se sitúa en la abstracción hasta tan
to sus modalidades prácticas no sean explicitadas.
También aquí se trata de un hablar vago fundado en
nominalizaciones. A título de ejercicio traten de cons
truir una frase utilizando los verbos “colaborar” y “es
perar”... y midan la diferencia.
Ejemplo 3: EMPLEO DE ADIVINACION
• “Soy el candidato que ustedes buscan. ”

Esta afirmación pertenece al hablar vago pero utiliza
una técnica diferente a las anteriores. En efecto, en las
afirmaciones anteriores, la construcción de un sentido
se efectuaba a partir de una palabra abstracta, pero en
este caso no son las palabras sino lo que la frase pre
supone lo que deja construir un sentido a la imagina
ción. La afirmación es una adivinación, ya que anuncia

algo que no sucedió como si se tratara de una eviden
cia ineluctable. Las adivinaciones son muy útiles toda
vez que uno está seguro de no equivocarse, pero son
desdichadas si ése no es el caso. En la relación de ayu
da o de consejo, se pueden afirmar perfectamente co
sas tales como:
— mi intuición me hace pensar que logrará alcanzar sus
objetivos.
La frase pertenece al hablar vago, consiste en una adi
vinación, pero no es lo bastante afirmativa como para
imponer una certidumbre.
Ejemplo 4: EMPLEO DE NOMINALIZACIONES Y DE

ADIVINACION
• “Su sentido de la responsabilidad difícilmente se

adapte a esta situación.”
El sentido de la responsabilidad es una expresión de
las más frecuentes y de las más vagas que se pueda
imaginar ya que lo que designa depende esencialmente
de un instrumento de medición subjetivo: la propia
evaluación. No obstante, hay aquí un procedimiento de
deslizamiento del sujeto: así como las personas pueden
adaptarse a una situación, una noción tan abstracta
como el sentido de la responsabilidad es incapaz de
ello. Esto permite hacer deslizar la responsabilidad de
la persona: ya no es ella quien se opone sino su “senti
do de la responsabilidad”.
La frase anterior puede ser utilizada para provocar
ejemplos o contraejemplos: se traza una perspectiva y
se deja a la persona reaccionar en función de ello. En
la mayoría de los casos, la gente busca ejemplos de su
“sentido de la responsabilidad”.
Ejemplo 5: EMPLEO DE UNA RELACION DE CAUSA-

EFECTO VINCULADA CON EL TIEMPO
• “Mientras nosotros dudamos, nuestos competidores

comienzan a ocupar los puntos estratégicos.'’
Este ejemplo de hablar vago está construido sobre una
pseudo relación de causa-efecto. En el plano del senti
do, se pueden relacionar muy fácilmente dos proposi
ciones mediante una simple asociación, presentar a la
segunda como una consecuencia de la primera y dejar
a la imaginación del interlocutor prever otras conse
cuencias. La utilización de las relaciones de causa-efec
to se practica mucho en las técnicas de relajación don
de a menudo se oyen afirmaciones tales como: “Al
tiempo que son conscientes de su respiración, comien
zan a distenderse”. El hecho de ser consciente de su
respiración no implica forzosamente distenderse, y sin
embargo es eso lo que generalmente se comprende.
Ejemplo 6: EMPLEO DE UNA RELACION DE CAUSA-

EFECTO INDISCUTIBLE
• “Haciendo un ensayo, tendrán una experiencia perso

nal de este dispositivo. ”
La persona a quien esto se dirige no puede oponerse
respecto de la frase; por supuesto, puede rechazar la
idea de un ensayo, pero no puede discutir que éste le
proporciona una experiencia personal.
La relación de causa-efecto es tan evidente que pasa
inadvertida.
De todos modos se está en el límite extremo entre ha
blar vago y hablar verdadero ya que se sugiere una
proposición concreta. Pero sólo es sugerida y es por ello
que permanecemos en el hablar vago.
Ejemplo 7: EMPLEO DE GENERALIZACION Y DE

UN PRESUPUESTO
• “La mayoría de la gente acuerda mucha importancia

alacalidadL”
La generalización esta atenuada para permanecer en
el hablar vago; si se reemplazara “la mayoría de la
gente” por “todo el mundo”, la frase adoptaría un tono
demasiado autoritario para permanecer dentro de los
criterios del hablar vago. Sin embargo, la persona que
escucha esto no puede más que identificarse con “la
mayoría de la gente” y es allí donde radica el presu
puesto.
En cuanto al resto de la frase, afirma una certidumbre
contra la cual uno no puede realmente oponerse:
¿quién, en efecto, puede afirmar “yo no acuerdo impor
tancia alguna a la calidad”?
Ejemplo 8: EMPLEO DE UNA PERSONIFICACION

DE OBJETOS Y DE UN PRESUPUESTO
• “La ciudad está triste en este época, encuentro a la

gente sombría...”
Por más que esto sea muy frecuente en el lenguaje coti
diano, este tipo de afirmaciones son un sinsentido. Un
objeto, sea cual fuere, no puede expresar ni experimen
tar sentimientos; las personas que lo consideran, en
cambio, los conciben de todo tipo. Por lo tanto, hay una
primera afirmación falsa en el plano del sentido, pero
bien aceptada en el espíritu de la gente y que sirve de
trampolín a una segunda afirmación. Se puede presu
poner así que los objetivos expresan sentimientos y que
los transmiten a la gente.
Este tipo de afirmación puede servir de justificación
para una situación de hecho: es más cómodo para al
guien que se siente sombrío creer que se debe a un

hecho exterior a él mismo, que asumir la responsabili
dad que le cabe en ello. Sin embargo, sólo se utilizará
este tipo de afirmación si el interlocutor la evoca por
sí mismo. En efecto, algunas personas hablan de la
lluvia y del sol para expresar, en realidad, su estado
de ánimo.
Ejemplo 9: EMPLEO DE PRESUPUESTOS
• “No sé si lograrán ver la diferencia la primera vez... ”

En este tipo de afirmación, se presupone que el inter
locutor hará varias experiencias del mismo tipo, y es
esto también lo que se le quiere sugerir. Construir una
afirmación de este tipo permite dar consignas de éxito
sin temer al fracaso porque también se está presupo
niendo que la persona va a “tener éxito” en lo que ha
ce.
Hay que recordar que el hablar vago sugiere pero no
impone; no obstante, en algunos casos las sugerencias
deben ser muy fuertes.
Ejemplo 10: EMPLEO DE PRESUPUESTOS
• “El señor Fulano podría ayudarlo a encontrar la solu

ción más práctica para su dificultad."
Lo que se presupone aquí es la existencia de una solu
ción. El interlocutor podría oponerse a la elección del
señor Fulano y preferir la intervención del señor Men
gano, o elegir la fórmula “problema” en ligar de “dificul
tad”. Pero no podrá ignorar la idea de existencia de una
solución.
Por lo tanto se utiliza este tipo de afirmación cuando se
quiere convencer a alguien de que puede encontrar una
salida. El problema principal de las personas que atra
viesan dificultades es, con frecuencia, el de creer que

no existe una solución para ellos.
Ejercicio: Identificación de los presupuestos
Lean las siguientes frases y encuentren los presu

puestos:
1. Hemos hecho lo mejor de nosotros para cuidar de
su bienestar.
2. Usted puede superar un cambio positivo.
3. No sé cuál de los dos aparatos elegirá usted.
4. Su habilidad es una ventaja indispensable para este
proyecto.
Lista de los principales presupuestos.

1. El bienestar es importante para la persona.
2. Se va a producir un cambio.
3. Usted va a elegir uno de los dos aparatos.
4. Usted posee una habilidad. Hay un proyecto. Usted
puede estar implicado en ese proyecto.
b. ¿Pueden cambiarse las representaciones? Los

cuatro principios del cambio: acuerdo, pertinencia,
congruencia, experiencia.
La experiencia de todos muestra a las claras que

se pueden cambiar las propias representaciones, y que
también se puede ayudar a aquellos que así lo deseen
en este proceso de cambio.
El término “cambio” concierne al fenómeno por el
cual un individuo evoluciona de un estado hacia otro.
Por ejemplo, se considera que un aprendizaje es un
cambio, puesto que aquel que aprende pasa de un es
tado de ignorancia a un estado de conocimiento. El cam
bio también concierne a los procesos de desarrollo per

sonal en los cuales los individuos desean alcanzar un
objetivo: entonces, evolucionan de un estado presente
hacia un estado deseado en el cual el objetivo es alcan
zado. Se habla también de cambio cuando se intenta
mejorar una situación que implica a varias personas:
las misiones asumidas por los consultores en las em
presas son, entre otros, un ejemplo de ello. De todos
modos, lo que es importante retener es que la noción
de cambio, en el sentido en que es utilizada aquí, se
aplica exclusivamente a las personas, modificando sus
representaciones de la realidad.
El lenguaje corriente utiliza la expresión “ver las
cosas de otro modo” que significa que el cambio afecta
esencialmente la manera de considerar los aconteci
mientos y no los acontecimientos en sí mismos. Esta
distinción debe tenerse muy presente en todo proceso
orientado a favorecer un cambio: jamás se cambia la
realidad, tan sólo la manera de representarla. Por otra
parte, una persona que efectúa un cambio muy positi
vo, asiste como por encanto a una sucesión de hechos
positivos en su vida. Se atribuye esto al hecho de que
al cambiar su enfoque de la existencia, se procura los
medios de vivir los acontecimientos positivos que su
antiguo método le negaba. Quien es, por definición,
muy pesimista no encuentra nada que pueda regocijar
lo mirando en tomo de sí; quien es optimista encuentra
en su entorno motivos para alimentar ese estado de
ánimo.
Cuando se cambia una representación, se modifi
ca una creencia. El término creencia, empleado en re
lación a la PNL, abarca las certidumbres existenciales
de una persona, pero no se trata en primera instancia
de ideologías o de fe de orden espiritual, si bien éstas
pueden ocupar un lugar determinante en la vida de la
persona. Las creencias que concebimos toman su

existencia de los procesos de generalización, y consti
tuyen el nexo lógico entre los diferentes comporta
mientos de una persona, se las puede comparar al ce
mento entre las piedras que permite al muro soste
nerse. De la misma manera, las creencias de una per
sona cimentan el edificio de sus comportamientos, y
este edificio constituye su identidad. Con frecuencia,
las personas creen que son aquello que hacen, y este
es el motivo por el cual se sienten mal o culpables
cuando hacen cosas que juzgan como no correspon
dientes a la representación que tienen de su identi
dad. Alguien que cree que debe ser perfecto no se
perdona un fracaso, porque eso lo remite a una con
cepción de su identidad que no puede aceptar. Así,
existen algunas creencias ampliamente compartidas
en función de las cuales las personas consideran que
deben tener determinados comportamientos tales co
mo “no mostrar sus sentimientos”, “trabajar duro”,
“no quejarse”, etcétera. Cuando uno se interesa en los
comportamientos de las personas preguntándose lo
que estos significan, encuentra siempre una creencia
subyacente.
Las creencias se construyen a través de la educa
ción y de las experiencias a lo largo del desarrollo de
la persona, y aun cuando algunas de entre ellas per
manecen constantes a lo largo de toda la vida, otras
van evolucionando continuamente con los aconteci
mientos por los que atraviesa el individuo. Gracias a
que jamás se deja de aprender, las creencias pueden
evolucionar: las creencias no son la realidad, no son
más que una representanción individual, una inter
pretación, que tiene el poder extraordinario de reem
plazarla. Se construyen a partir de una experiencia o
de una repetición de experiencias, luego se transfor
man en generalizaciones que van invadiendo de a po

co otros contextos distintos a aquel en el cual se forja
ron en un inicio.
Ya sea que la comunicación se sitúe en un plano
interior a la persona (la manera en la cual percibe, tra
ta y transmite en su comportamiento los datos del en
torno) o en el plano de la interacción, conduce a reali
zar “previsiones”. Interpretamos aquello con lo que nos
encontramos en función de lo que ya conocemos, es
decir, clasificando el acontecimiento o la experiencia
como perteneciente o no a una categoría de aconteci
mientos o de experiencias familiares. A partir de este
reconocimiento, “prevemos” mediante la identificación
de uno o dos detalles que anuncian la experiencia. De
ese modo, podemos (al menos es así como esto se for
mula) evaluar ciertas situaciones al primer golpe de
vista.
Por ejemplo, pensamos que conocemos a alguien
cuando nos sentimos capaces de prever sus reacciones
frente a una situación dada. De la misma manera, nos
basta con reconocer algunos signos para evaluar una
situación.
Mirándolo de más cerca, constatamos que no fun
damos nuestro comportamiento en la realidad sino en
una representación de la misma organizada por una
generalización: esto es lo que denominamos una creen
cia. Por lo tanto, la creencia reemplaza con grandes
ventajas al estudio fastidioso de la realidad.
Llegamos a ignorar por completo algunos aspectos
de los acontecimientos por los que atravesamos, por la
sencilla y buena razón de que estos se encuentran
ocultos por la creencia aplicada entonces a la interpre
tación de ese contexto. Un mismo acontecimiento eva
luado por algunos como un fracaso, está clasificado en
la categoría “resultado” o “etapa intermedia” por otros
que creen profundamente que pueden alcanzar el obje

tivo que se fijaron.
De este modo se construyen y se desarrollan diver

sas creencias. Algunas se sitúan en la base de compor
tamientos de éxito (social, profesional, personal o fami
liar), otras permiten la existencia de comportamientos
tales como la timidez, la angustia ante el fracaso, el re
pliegue sobre sí mismo o la depresión.
Contrariamente a lo que mucha gente piensa, te
nemos la elección entre estos distintos comportamien
tos (ver en “Maxtriser l’art de la PNL* el capítulo que tra
ta sobre las emociones). La única dificultad que puede
presentarse es creer que estamos condenados a ser víc
timas de nuestro entorno. Desde el momento en que
creemos que podemos tomar nuestro devenir en nues
tras manos, dinamizamos los medios y los recursos ne
cesarios para lograrlo.
Por lo tanto, las creencias se forman a partir de ex

periencias generalizadas que a título de esto juegan el
rol del acontecimiento real. Alguien que cree que debe
desconfiar de los extranjeros (creencia ampliamente ex
tendida y que está en la base de gran cantidad de ru
mores)39, no intenta conocer mejor al extranjero con
quien se encuentra, sino que lo considera de entrada
como una amenaza. Las experiencias generalizadas so
bre las cuales se fundan las creencias no siempre son
las propias experiencias de la persona sino aquellas de
algún otro que le sirven de referencia: padre, amigo,
profesor, etc.
Como estas representaciones que son las creencias
39 Ver J. —N. Kapferer, op. ciL

participan en la edificación de la identidad de sus pose

sores, es fácil comprender que un cambio que las
afecte repercute muy particularmente en este nivel, lo
que explica por qué el cambio parece tan difícil para al
gunos. Si juzgamos esta afirmación de acuerdo a nues
tra propia experiencia, planteémonos la pregunta de
saber si aceptaríamos cambiar nuestra identidad
porque alguien nos lo pidiera. Probablemente no; en
cambio, con frecuencia tenemos una representación de
nosotros mismos que no hemos alcanzado, hacia la
cual tendemos y por la cual aceptamos fácilmente cam
biar algunos de nuestros comportamientos.
Alguien que deja de fumar cambia de identidad en
el plano psicológico: pasa de ser fumador a ser no fu
mador y esta diferencia es enorme ya que el cambio su
pera con mucho el simple hecho de fumar o de no fu
mar. Alguien que obtiene una promoción en su trabajo,
cambia también de identidad, sobre todo si esa promo
ción le confiere responsabilidades jerárquicas más im
portantes, para él se trata no sólo de asumir las tareas
de su nueva misión sino además entrar en una repre
sentación diferente de sí mismo. El famoso principio de
incompetencia desarrollado por Peters muestra cómo,
tarde o temprano, un individuo alcanza su nivel de in
competencia debido al hecho, entre otros, de que la re
presentación que tiene de su identidad no le permite
progresar en armonía con su capacidad.
Existen algunos principios a respetar cuando se
quiere favorecer un cambio.
• Principio de acuerdo: la persona debe ser parte inte

resada y activa en su proceso de cambio. En otras pa
labras, no se puede forzar a alguien a cambiar, pues
cuando se aplica un método autoritario, la persona re
torna rápidamente a sus costumbres cuando aquel que
representa a la autoridad desaparece. El cambio sólo

persiste si la persona acepta la autoridad y adopta los
comportamientos que se le exigen porque reconoce que
los mismos están bien justificados.
Este principio de acuerdo es evocado con frecuen
cia por la PNL que preconiza la práctica del mimetismo
conductual para instaurar un contacto positivo entre
los interlocutores. Si hay un punto importante en el
cual todos concuerdan es, sin duda, el principio de
acuerdo: ningún cambio es posible fuera de esta di
mensión.
En las situaciones de relación comercial, esto es
muy fácilmente observable por el simple hecho de que
la gente generalmente no compra contra su voluntad o
a alguien a quien desaprueba a uno u otro nivel, y esto
a tal punto que un vendedor torpe puede perder su
clientela.
En las situaciones de enseñanza y de formación, el
acuerdo se manifiesta según dos ejes fundamentales: el
participante debe estar de acuerdo en asistir a la for
mación y, por otra parte, de acuerdo con el formador.
Todos hemos pasado malos momentos durante los cua
les un maestro que no nos gustaba, prácticamente lo
gró hacernos detestar una materia que no obstante nos
interesaba. A veces se escucha “logré aprender inglés a
pesar de mis profes”, lo cual corresponde de una mane
ra por cierto algo caricaturesca a esta dimensión de
acuerdo entre el participante y el enseñante. También
importa el acuerdo del participante respecto del tema y
de los objetivos de la formación, y su motivación para
aprender depende considerablemente de ello.
• Principio de pertinencia: el cambio que se quiere ins

talar debe integrarse al entorno existente. Esto signifi
ca que no se puede ayudar a evolucionar a alguien con
tra su entorno. Las presiones ejercidas por el grupo so

bre sus miembros son muy poderosas, y a menudo la
persona está dividida entre la satisfacción de sus obje
tivos personales y la amenaza de exclusión del grupo
que los acompaña si los alcanza. En otros contextos,
un desconocimiento del entorno compromete grave
mente cualquier intento de cambio.
Jacques Giri en su obra Le Sahel demairv catas-
trophe ou renaissance muestra que los hábitos de culti
vo de los campesinos pueden cambiar en desmedro del
peso de la tradición con la condición de que el cambio
propuesto tome en cuenta los objetivos personales, las
coacciones del entorno y las motivaciones de los intere
sados. El autor muestra también los ejemplos de resis
tencia al cambio y los explica por una falta de pertinen
cia respecto de las coacciones del entorno y de los obje
tivos individuales.
En el contexto de las misiones de consejo o de au
ditoría para empresas, el principio de pertinencia debe
comprenderse como una aproximación a la cultura40
de la organización. El desconocimiento de estas reglas
del juego, frecuentemente informales, del sistema de
valores y de creencias, compromete gravemente cual
quier intento de cambio. Sólo son aceptados los cam
bios que se integran perfectamente al entorno cultural
existente; las otras propuestas son rápidamente aban
donadas o caen en el olvido, si no terminan su existen
cia en el fondo de una caja de archivos.
• Principio de congruencia: la persona que guía el cam

bio debe estar en armonía con el proceso, de modo tal
de no enviar mensajes del tipo “haz lo que yo digo y no
40 Ver Maurice Thévenet, Audit de la Culture d’Entreprise, Les Editiions

d’Organisation, París, 1988.
lo que yo hago". El término congruencia es aquí utiliza

do en referencia a la PNL, la cual designa con él un
acuerdo entre el comportamiento y estado interior sub
yacente.
Para comprender lo que implica el principio de
congruencia, hay que acordarse de la acción simultá
nea de nuestro cerebro derecho y de nuestro cerebro
izquierdo en el tratamiento de las informaciones. El
mensaje percibido debe alcanzar una comprensión cla
ra que satisfaga a un tiempo al modo analógico (cere
bro derecho) y al modo asociativo (cerebro izquierdo) de
tratamiento de la información. Si se comprenden las
acciones de enseñanza y de formación como situacio
nes de cambio, el formador o el enseñante debe estar
perfectamente de acuerdo con su propio método. En
una conferencia sobre el aprendizaje mediatizado y la
utilización del PEI, programa de enriquecimiento ins
trumental, Rosine Debray41 añrmaba la importancia de
esta noción de congruencia: “Sea cual fuere el método
utilizado para el aprendizaje de la lectura, no es tanto
éste el que cuenta sino el grado de acuerdo entre el en
señante y el método”.
A otro nivel, aquel que guía un proceso de cambio
debe estar seguro de que la o las personas que están
implicadas en él pueden alcanzar su objetivo: este pun
to remite, por supuesto, a la noción de pertinencia.
• Principio de experiencia: se le deben proveer posibili

dades de experiencias a la persona que quiere cambiar.
Un proceso de cambio no puede efectuarse única
mente sobre un modo de percepción o de expresión: no
es diciendo “me pongo a régimen” como pierdo automá
41 Profesor de Psicología en la Universidad de París y psicoterapeuta.

ticamente mis kilos suplementarios. El principio de ex

periencia concierne a la distancia entre la representa
ción lingüística de una experiencia y dicha experiencia.
También aquí interviene la noción de tratamiento
analógico y asociativo de las informaciones: para que
un cambio sea posible, debe ser experimentado a nivel
analógico y no permanecer solamente a nivel asociativo
donde sólo es posible en la abstracción.
Por este motivo, en el contexto de la relación de
ayuda, algunas terapias (en especial la hipnoterapia)
buscan en un primer momento conducir a las personas
a un modo analógico de tratamiento de la información,
de manera tal que acceden directamente a la experien
cia sin mediación lingüística y en consecuencia supri
men la distancia instaurada por la simbólica del len
guaje. En un segundo tiempo, es decir, después de la
reconstrucción positiva de la experiencia, se puede ins
taurar una nueva codificación lingüística de la misma,
ésta corresponde a lo que vive la persona que afirma
haber aprendido algo de una prueba difícil que fran
queó con la ayuda de una terapia.
En las entrategias de psicoterapias utilizadas en
PNL y en hipnosis conversacional, la dimensión de la ex
periencia es el punto central y, generalmente, el trabajo
del terapeuta consiste en acompañar a la persona en su
experiencia dándole acceso a los recursos que le permi
tirán sacar el mejor partido de la misma. Si se trata de
superar una experiencia traumática, con frecuencia se
utiliza la técnica denominada de disociación visual-ce-
nestésica42 que permite a la persona revivir la experien
cia pero en tanto espectadora, de manera de compren
derla y aceptarla como formando parte de su vida.
42 El plan de las técnicas de desarrollo personal utilizado en terapia está

detallado en Maitriser Varí de la PNL.
En el contexto de la formación, el principio de ex

periencia consiste en permitir a aquellos que aprenden,
a utilizar lo que se les enseña, y por esta vía apropiár
selo individualmente. Nuestra experiencia como forma-
dores nos lleva a pensar que generalmente se dedica
poco tiempo a los aspectos prácticos de una formación.
Es a través de la experiencia personal como podemos
hacernos realmente una idea de lo que se puede espe
rar de una formación. En este ámbito, para respetar el
principio de experiencia, el tiempo y el espacio reserva
dos a la formación deben constituir una dimensión
protegida en la cual el participante ensaya, se equivo
ca, triunfa, compara su experiencia, recomienza, etcé
tera. Este aspecto es esencial: el progreso del partici
pante sólo se obtiene a este precio, sobre todo en ámbi
tos relacionados con la comunicación y con las relacio
nes humanas: sin esta seguridad, la experiencia se
vuelve imposible.
En el contexto de las acciones de consejo o de au
ditoría, el respeto del principio de experiencia está liga
do al grado de colaboración entre los consultores y las
personas implicadas en el proceso. Cuanto más estre
cha sea esta colaboración, más se comprometerán las
personas, apropiándose así de las herramientas y de
los dispositivos aportados por el consultor. Inversa
mente, cuanto mayor sea la distancia entre los consul
tores y las personas implicadas, más percibirán estas
últimas los aportes de la misión de consejo como nocio
nes abstractas, que les conciernen poco o nada. La di
mensión de la experiencia juega un rol determinante en
la posibilidad de existencia del cambio.
Entonces, para favorecer un cambio de las repre

sentaciones de una persona, hay que tener en cuenta
los cuatro principios del cambio y los componentes de la
representación. Estos últimos son muy variables según

las personas y las situaciones, y por eso deben ser ex
plorados mediante la utilización de las técnicas del ha
blar vago. Como las representaciones están ligadas a las
creencias y éstas remiten a la identidad de la persona, la
misma debe poder sentirse totalmente libre para expre
sarlas. El rol de aquel que acompaña el cambio consiste
entonces en explorar las representaciones de su interlo
cutor con el ñn de encontrar en ellas los elementos que
servirán de apoyo a la estrategia implementada.
De modo muy general, como las representaciones y
las creencias se construyen a partir de la experiencia,
la mayoría de las estrategias de cambio apelan a la ex
periencia ya sea para crear contra-ejemplos destinados
a flexibilizar una actitud rígida y limitada, ya para pro
curar nuevas posibilidades que presenten más ventajas
que las anteriores. Esto implica que los cambios van
siempre en el sentido de un enriquecimiento, de una
ampliación de la experiencia; no se suprime nada: se
integra o se agrega. En efecto, no es realista querer sa
car algo que pertenece a la experiencia de alguien: no
se logra un objetivo negativo o positivo ni se cambia el
pasado. Así, alguien que quiere hacer desaparecer un
comportamiento que no le gusta, logra este objetivo en
la medida en que dicho comportamiento pueda ser
transformado en “quiero tener este comportamiento en
lugar de aquel”. La desaparición del comportamiento
no deseado es una consecuencia de la adopción de un
comportamiento deseado. Suprimir un comportamiento
sin aportar una ventaja real compromete la durabilidad
del cambio así obtenido. Un mal recuerdo que obsesio
na el presente puede, gracias a una estrategia de cam
bio, ser integrado y aceptado como formando parte del
pasado pero sin tener poder limitativo sobre las eleccio
nes actuales de la persona.
Finalmente, cabe observar que nadie puede real

mente “hacer cambiar” a otro. Empleamos frecuente
mente la expresión “aquel que acompaña el cambio”
para mostrar con claridad que no se puede influenciar
directamente a la persona. De la misma manera como
no son exactas las relaciones de causa-efecto cuando
uno se refiere a la realidad de los hechos, así tampoco
se puede decir “el Sr. Fulano hizo cambiar al Sr. Suta-
no”. Cuanto más afecta el cambio la identidad de las
personas, más son éstas las reales decisoras. Ayudar a
cambiar a alguien se reduce a permitirle encontrar en
sí los recursos necesarios para alcanzar el objetivo que
se ha fijado.
Esto refuerza más aún la utilidad del hablar vago
en el diálogo: para que la persona pueda encontrar los
recursos necesarios para su evolución, necesita de toda
su creatividad y por lo tanto de toda la libertad que le
proporciona el marco del hablar vago.
b.l. Pasar del hablar vago al hablar verdadero, la

técnica del “blanco sonoro”
El dominio del hablar vago se expresa en la posibi

lidad de pasar al hablar verdadero toda vez que la si
tuación lo exija. Por hablar verdadero se entiende la
precisión de las palabras empleadas. El hablar vago es
tan “verdadero” en el plano psicológico como el hablar
verdadero y este último puede ser totalmente inexacto
en cuanto a la realidad de los hechos.
Una vez planteado esto, cabe aclarar que en un
diálogo constructivo una pregunta precisa requiere una
respuesta precisa, y en ese caso se impone el hablar
verdadero. Se lo emplea, entonces, cada vez que se tie
ne necesidad de precisiones sobre elementos concretos:
objetos, personas, lugar, tiempo, medios, objetivos

cuantificados. El hablar vago, por su parte, se emplea
cada vez que aparece una dimensión que implique
fuertemente la subjetividad del interlocutor, y esto sea
cual fuere el contexto de la interacción. Teóricamente,
uno podría verse tentado a asociar el hablar vago con
las fases exploratorias de un diálogo, pero sucede que
en realidad se lo emplea en todo momento; la única
condición verdaderamente imperativa radica en la im
plicación personal del interlocutor.
Es posible relacionar el hablar verdadero con la
noción de la PNL de fraccionamiento estrecho43 de la
información, mientras que el hablar vago se asocia más
bien a un fraccionamiento amplio y poco detallado de
la información. Cuanto más se sitúe uno en el hablar
vago, más general, vasto y abstracto será el nivel de
significación; cuanto más se sitúe uno en el hablar ver
dadero, más disminuirá el nivel de abstracción ya que
se utilizarán entonces términos descriptivos precisos.
Las técnicas que permiten el hablar verdadero pro
ceden del metamodelo44 para el lenguaje, tal como lo
preconiza la PNL y sobre el cual no volveremos aquí.
El principio es muy sencillo: se postula que existen
dos estructuras lingüísticas: por una parte una estruc
tura profunda en la cual están codificadas las expe
riencias bajo forma de palabras, y por otra parte una
estructura llamada superficial que sirve en la comuni
cación con el otro. La persona que habla sólo utiliza
una parte de las reservas lingüísticas, mientras una
parte del sentido de sus palabras permanece en la es
43 Ver la noción de metaprograma en nuestro libro Maitriser l'art de la

PNL
44 La versión más detallada del metamodelo figura en The Structure of
Magic de Bándler y Grinder.
tructura profunda. Algunas palabras revelan zonas de

sombra que significan que una parte significante queda
a nivel de la estructura profunda, por lo tanto se las va
a observar e identificar si la información faltante es
pertinente para el objetivo en curso, y elegir, o no, in
vestigarlas haciendo preguntas. Más simplemente, en
una aproximación global del interlocutor, se puede uti
lizar la técnica de la primera imagen descrita más
atrás. Al escuchar lo que dice el interlocutor, uno trata
de representarse visualmente lo que expresa. Todo
aquello que exista en esa imagen y que él no haya for
mulado claramente, viene de su imaginación y debe ser
explorado o verificado mediante preguntas precisas que
dependen del hablar verdadero.
Otra técnica, la del “blanco sonoro” puede ayudar
a tomar conciencia de la necesidad de utilizar el hablar
verdadero o el hablar vago.
Técnica del “blanco sonoro
• I a etapa: elijan una situación en la cual su interlocu

tor dude y no termine su frase de inmediato.
• 2- etapa: dejen que se establezca un “blanco sonoro”
durante el cual ustedes permiten que apa
rezca en su mente la o las palabras que
para ustedes completarían lo que él acaba
de decir.
• 3a etapa: verifiquen su intuición proponiendo: ¿Us
ted estaba pensando en... (lo que ustedes
adivinan)...?
• 4a etapa: si se equivocaron, recurran al hablar ver
dadero. Si adivinaron, ustedes tienen la
elección.
La técnica del “blanco sonoro” proviene de la obser

vación de un fenómeno muy común y que a menudo les

juega malas pasadas a aquellos que lo utilizan de modo
inoportuno. En efecto, sucede con frecuencia que cuando
durante la conversación, el interlocutor duda o hace un
“blanco” su interlocutor tiende a soplarle lo que cree ha
ber comprendido sin tomar la precaución de presentár
selo como una interpretación. De esto resulta que la per
sona se siente incomprendida o inclusive frustrada ya
que tiene la impresión de que se le impide expresarse o
que se intenta imponerle una formulación que no eligió.
En la aproximación del “blanco sonoro”, aquel que
sopla sólo sugiere su interpretación, o inclusive puede
reemplazarla por una pregunta si lo que cree adivinar
no le parece lo bastante claro como para ser propuesto.
Cuando compartimos el marco de referencia de
nuestros interlocutores, algunos puntos no tienen nece
sidad alguna de ser explorados ya que forman parte de
una dimensión informal de la comunicación: la riqueza
del contexto45. En cambio, cuando estamos en presen
cia de interlocutores cuyas representaciones no nos son
familiares, es crucial verificar las propias intuiciones si
se quiere permanecer en contacto con las preocupacio
nes y los objetivos de los interlocutores. La técnica del
“blanco sonoro” permite mantenerse adaptado al inter
locutor verificando lo que se ha comprendido.
Cuando se practica esta técnica, uno muchas ve
ces está reformulando lo que piensa el interlocutor y
esto exige mucha vigilancia porque hay que tener cui
dado de distinguir entre reformular y redefinir.
Ejemplo:
Hacen una propuesta a su interlocutor y agregan:
—Tómese su tiempo para reflexionar.
45 Edward T. Hall: op. cit

Al decir esto están hablando vago ya que no indi

can plazo alguno, en cambio esta idea está fuertemente
sugerida y su interlocutor puede dar un sentido a lo
que ustedes dicen reflexionando en términos de tiempo
de una manera más precisa. Si responde:
—A partir del momento en que me decida, ¿cuánto
tiempo necesitará usted para ser operante?
La información que les pide entonces, les hace pasar al
hablar verdadero:
—Digamos una semana.
Ejemplo:
Su interlocutor duda de resultas de su proposición
y le sugieren:
—¿Tal vez quiera tomarse su tiempo para darme una
respuesta?
Si se corresponde con su preocupación, la aquies
cencia es inmediata, y se refuerza el clima de confianza
ya que el interlocutor se siente mejor comprendido. Si
no se corresponde con su preocupación, reacciona pre
cisando su pensamiento, y lo que les permite a ustedes
adaptarse a la situación.
En ocasiones, el interlocutor adopta una propues

ta si ésta corresponde mejor a sus representaciones, y
en este caso el acompañamiento no verbal refuerza este
asentimiento: a veces también, acepta verbalmente, pe
ro inconscientemente rechaza la propuesta, y también
aquí el acompañamiento no verbal revela su posición.
Lo que hay que retener es que todo el tiempo nos
vemos llevados a pasar del hablar vago al hablar verda
dero y se trata de ser consciente de ello para dominar
el juego actuando adecuadamente.
b.2. La dimensión inconsciente: hablar al corazón o

a la razón
Una parte importante de lo que expresamos en la

comunicación pasa por signos no verbales, que reflejan
la participación del tratamiento analógico de la infor
mación, es decir, del inconsciente tal como lo pusimos
de manifiesto en la primera parte. Recíprocamente,
nuestros interlocutores perciben y analizan los signos
simultáneamente en el modo asociativo y analógico.
Ahora bien, hay que comprender también que nos
expresamos mediante una mezcla de mensajes surgi
dos de nuestro consciente y de nuestro inconsciente
apelando a la comprensión consciente e inconsciente
de nuestro interlocutor. Nuestro consciente nos dicta
buenas razones para validar o combatir decisiones in
conscientes que ponemos a cuenta de nuestra intui
ción. Las denominamos las “razones del corazón” y ca
si siempre resultan ser las más determinantes, espe
cialmente en los contextos de toma de decisión. Por
más que aquel que decide, a menudo se justifique des
pués con argumentos lógicos aparentemente indiscuti
bles, no es menos cierto que en el momento de decidir
prevalece una razón de orden afectivo o inconsciente.
No obstante, recordemos que existe una creencia bas
tante difundida que pretende que uno debe desconfiar
de sus emociones y no dejarse llevar o sumergir por su
“poder”. La influencia de esta creencia explica con cla
ridad cómo la mayoría de la gente no reconoce ni quie
re reconocer que tomó una decisión en función de lo
que sintió. Esto se facilita tanto más cuanto que la
sensación de haber tomado la decisión acertada, fre
cuentemente, es seguida por un diálogo interior que la
refuerza justificándola, tal como lo muestra el estudio
de las estrategias que propone la PNL. En este modelo,
que toma sus fuentes de referencia de los trabajos de

Karl Pribram (citado por Héléne Trocmé-Fabre entre
otros), se define una estrategia como una sucesión de
etapas orientada hacia un objetivo, ligadas entre sí por
diferentes operaciones de comparación o de implica
ción, y que poseen cada una de las modalidades sen
soriales mediante cuya observación es posible com
prender su organización.
En nuestra experiencia como formadores, hemos
observado con frecuencia puntos comunes en las estra
tegias de toma de decisión, particularmente, la presen
cia cuasi general de una modalidad cenestésica asocia
da a la etapa final de la estrategia.
En todos los casos, para tomar una decisión, la
gente comienza por reunir las informaciones que nece
sita. Esto concierne a la etapa inicial de la estrategia y
las modalidades que la acompañan son, entonces, fre
cuentemente visuales o auditivas. Luego, las etapas de
tratamiento de los datos consisten en organizar las in
formaciones de modo de satisfacer una serie de crite
rios. Estas etapas a menudo se apoyan en comparacio
nes entre imágenes: imágenes de objetos comparadas
con la representación de esos objetos, comentadas (o
no) por un diálogo interno, ocasionalmente medidas en
función de una sensación cenestésica. Por supuesto,
aparecen otras organizaciones estratégicas personales.
Aquí sólo damos las grandes líneas generales. Final
mente, las etapas de tratamiento de los datos llegan a
su fin cuando la persona alcanza una sensación parti
cular: el punto test de la estrategia, al cual se asocia en
la mayoría de los casos una modalidad cenestésica. Es
ta juega un rol muy importante ya que permite salir de
la estrategia, pasar a la decisión, cuando es positiva. Si
la estrategia desemboca en una sensación negativa,
puede haber una salida sin decisión, es decir, que la
persona abandona su proyecto de decisión, o bien un

retorno a las etapas de compilación de datos, o si no a
uno de los criterios. También sucede que la gente toma
una decisión de todos modos, en desmedro de una sen
sación negativa, reemplazando entonces su intuición
por su razón. Esta es una experiencia muy corriente:
se cree hacer la elección correcta porque se han encon
trado buenos argumentos en su favor, luego de algún
tiempo uno se da cuenta de que se equivocó porque la
elección no corrresponde a las expectativas reales. La
dimensión cenestésica, sin embargo, nos daba esa in
formación. Este modo de representación sensorial está
íntimamente ligado a las emociones, a la intuición, a
los aspectos afectivos de los comportamientos, es por
eso que afirmamos que la mayoría de las decisiones
son tomadas cuando la persona siente algo positivo,
aun cuando esto esté referido a cuestiones que no son
de orden afectivo. No obstante, como en nuestra cultu
ra no es admisible de ninguna manera decir “decidí es
to porque tenía ganas”, se disfraza el fenómeno presen
tándolo de modo más aceptable “decidí esto en función
de la coyuntura económica”.
Esto nos lleva, sin duda, a utilizar esta dimensión
afectiva cada vez que queremos favorecer una toma de
decisión. Esto implica también que debemos aprender
a reconocer, cuando nos comunicamos, aquello que en
nuestra expresión pertenece al lenguaje del corazón y
no de razón. Mediante la observación se evidencia que
no son tanto las palabras en sí mismas las que cuen
tan, sino sobre todo el acompañamiento no verbal que
determina si nos dirigimos más bien al corazón o a la
razón de nuestro interlocutor. Esto implica que se pue
de tocar el corazón de las personas sin abordar temas
reconocidos como afectivos.
El siguiente esquema muestra las diferentes eta
pas de una estrategia. Las flechas oblicuas de arriba

indican las informaciones compiladas para entrar en el
proceso: a lo largo de esta etapa, al igual que de las de
más, están implicados los tres sistemas sensoriales: vi
sual, auditivo y cenestésico, pero su organización en el
interior de la estrategia es variable según los indivi
duos.
ESTRATEGIA
ENTRADA DE LAS
INFORMACIONES
visual auditivo cenestésico
TRATAMIENTO DE LAS INFORMACIONES
C c
R R
I I
T T
E E
R R
I I
O O
S S
El tratamiento de las informaciones está simboli

zado por una balanza, cuyo eje representa el sistema
sensorial que conduce la reflexión y los platillos repre
sentan las comparaciones a las cuales se asocian otros
sistemas sensoriales. Estos se reparten los roles de
una manera personal a cada individuo, como lo indican
las flechas oblicuas situadas a ambos lados del círculo.
Los criterios implementados en la estrategia influyen
en el tratamiento de los datos, por lo tanto figuran a
cada lado de la balanza. Finalmente, el punto test de la
estrategia está materializado con un muro de ladrillos
para mostrar claramente que se trata de un obstáculo
a franquear: para salir de la estrategia, es preciso que
el resultado del tratamiento de las informaciones sea
positivo, es decir, que satisfaga los criterios. Lo que
constituye la barrera a franquear es el conjunto de es
tas verificaciones.
Eri nuestra experiencia como formadores, propone
mos el siguiente ejercicio: dos personas son actores de
un rol-playing en el cual una de ellas trata de conven
cer a la otra. El resto del grupo tiene como misión ob
servar cuidadosamente lo que pasa y calificar de 0 a 10
“la calidad de la interacción”. Al cabo de algunos minu
tos, se pide a la gente que diga qué nota le pusieron a la
calidad de la interacción y se comparan las notas. En la
discusión que sigue, el formador invita a los participan
tes a debatir y explicar en qué basaron su juicio.
En el ejercicio se pone de manifiesto que las notas
son tanto más elevadas cuanto más placer le haya da
do al observador asisitir al debate, tanto más bajas
cuanto más se haya aburrido, o no haya habido inter
cambio (uno de los dos actores permanecía mudo
mientras el otro hablaba).
En realidad, lo que los participantes califican
cuando se les pide que evalúen la “calidad de la inte
racción” es simplemente su propio nivel de participa

ción emocional.
Este ejercicio es muy rico en enseñanza para to
dos: los participantes descubren mediante la observa
ción y la experiencia que su sensibilidad emocional jue
ga un rol mucho más importante de lo que creen; en
cuanto al formador, le permite conocer mejor los pun
tos de partida y las referencias de los participantes.
Al subrayar la importancia de los aspectos afecti
vos de la comunicación, pedimos a cada uno que haga
a la vez un ejercicio de autoobservación y de observa
ción. Respecto del primer punto, la cuestión a plantear
se consiste en entrar en contacto con lo que se siente, y
esto está lejos de ser sencillo para algunos. En efecto,
muchas personas tienden a reemplazar la experiencia
sensorial por palabras, y esto les impide manifiesta
mente experimentar sus emociones con toda su sutile
za. Este mecanismo de mediación lingüística es muy
útil para protegerse de emociones violentas y negativas,
pero también muy inoportuno e inapropiado cuando de
lo que se trata es de centrarse en las propias emocio
nes o intuición.
Es esencialmente en la dimensión vaga y con el
lenguaje no verbal como uno se dirige a la comprensión
afectiva del interlocutor. Por lo tanto, el trabajo consis
te en una toma de conciencia de su impacto emocional
y luego, en un perfeccionamiento del mismo. A este
nivel, el trabajo del actor representa un entrenamiento
notorio con la condición expresa de que transmite men
sajes congruentes.
Un participante de uno de nuestros seminarios
contaba una experiencia que lo había impactado mu
cho y que da cuenta claramente de este tipo de trabajo.
Había tenido ocasión de seguir un seminario de expre
sión coordinado por un comediante que había dado, a
modo de ejercicio, la consigna, sumamente extraña en

apariencia, de “hablar para no decir nada expresando
algo positivo”. De ello había resultado una manifiesta-
ción algo excesiva del estado emocional experimentado
por el participante: como el contenido significativo del
discurso tenía un rol menos importante, el de la expre
sión no verbal había ocupado más lugar...
Un ejercicio de este tipo tiende a separar de modo
artificial contenido y forma de la expresión. Nos cuida
remos bien de preconizar su utilización en la situación
real porque de todos modos, esta separación entre ver
bal y no verbal, corazón y razón, no es más que una
aproximación cómoda en el plano didáctico, pero irrea
lista. En efecto, existe una interacción permanente en
tre los niveles de expresión de las personas. El adecua
do manejo de un contenido tiende a reforzar la confian
za de aquel que lo expresa: inversamente, un estado de
hesitación o de inhibición hace difícil la expresión clara
de una información.
La armonía entre los distintos signos de expresión
garantiza la claridad de la comunicación. Por este moti
vo, no existe ninguna receta mágica en este terreno, so
lamente algunas grandes líneas de orientación.
—Expresar lo que se siente, y no tratar de expresar
lo que se cree que se debe.
—Tener confianza en la propia intuición.
—No pasar nunca por alto que se debe tener un
excelente manejo de las informaciones que se quieren
transmitir.
Sólo a través de un proceso de desarrollo personal
se puede alcanzar este acuerdo consigo mismo. El co
nocimiento de uno mismo sigue siendo el mejor medio
de comprender y de manejar la propia expresión, el
propio estilo de comunicación y, en segunda instancia,
el de los otros.
C apitulo 2
Conocimiento y
expresión de las
representaciones: el
modelo “estructura/
función/entorno" y su
utilización
Nuestra reflexión respecto de la representaciones, de

los elementos que las componen, de las distintas influen
cias que en ellas se manifiestan, nos conduce de modo
bastante directo a otra interrogante: ¿cuáles son los me
dios formales más utilizados para expresar una represen
tación? En otras palabras ¿de qué se habla cuando se
trata de transmitir el contenido de una representación?
Para responder a esta pregunta, hemos adoptado
un procedimiento que se encuentra en el origen de los
primeros descubrimientos de la PNL, y que consiste en
averiguar cómo se organiza aquello que se trata de
comprender. Grinder y Bandler insistían mucho acerca
de la importancia del “cómo” respecto del “por qué”
cuando se interesaban en los comportamientos. En ese
marco, trataron de ayudar a la gente a distinguir entre
contenido y forma, lo cual muchas veces equivale a en
trar en un rol de testigo del acontecimiento y demues
tra ser muy útil cuando se trata de salir de una situa
ción psicológicamente difícil.
Cameron-Bandler, Gordon y Lebeau proceden de la
misma manera en su enfoque de las emociones, cuan
do nos enseñan a identificar los mensajes que éstas
transmiten.
En este caso, en el marco de la expresión de una

representación, se trata de identificar qué elementos
intervienen en la definición, antes de clasificarlos en
categorías, para llegar a poner de manifiesto un modelo
suficientemente claro y accesible, poco reduccionista,
que pueda integrarse a los procesos de creatividad, y
sobre todo, ser transmitido y practicado.
Estos criterios son importantes. Conviene respe
tarlos para evitar cuando sea posible el escollo del mo
delo insoslayable que explica todo y fuera del cual el
resto es sólo oscuridad e ignorancia. Ahora bien, este
escollo es muy frecuente y amenaza a la mayoría de las
“escuelas de pensamiento” con la rigidez y la extinción
consecutiva, desde los tiempos más lejanos. Una vez
que se cae en el dogmatismo, se acepta renunciar a la
imaginación y a la discusión, lo cual significa que se
deja de progresar.
2.1. GENERALIDADES Y EJEMPLOS
a. La definición: forma y criterios
Definir consiste en una acción de comunicación

orientada a expresar una representación. Vamos a evo
car aquí la noción de forma y los criterios a satisfacer
para que la definición juegue plenamente su rol.
Para transmitir las informaciones contenidas en
una representación, apelamos al lenguaje porque
permite explicar y definir aquello de lo cual se habla.
Sabemos también que, en razón de su carácter muy in
dividualizado, las representaciones escapan frecuente
mente a una descripción precisa, y que es igualmente
difícil verificar que las informaciones transmitidas ha
yan sido bien comprendidas en el sentido deseado. La
CONOCIMIENTO Y EXPRESION DE LAS... 153
cuestión de la definición se inscribe en este marco y se

pueden constatar fácilmente los límites del procedi
miento cuando éste es aprehendido en su función de
comunicación.
Para transmitir una representación, tratamos de
definirla utilizando palabras que nos parecen apropia
das tanto a la representación que tratan de describir
como a la persona que recibe dicha información, pero
que siguen siendo palabras, por lo tanto, también re
presentaciones ...
Por ello, el problema es bastante complejo ya que
transmitimos representaciones por medio de otras re
presentaciones. Si tratan de explicar a su interlocutor
lo que representa para ustedes “el sentido de la respon
sabilidad”, entran en un proceso de definición, y muy
probablemente utilicen ejemplos, comparaciones, rela
ciones de causa-efecto, y cualquier otro arsenal puesto
a su disposición por el lenguaje con el fin de describir
aquello de lo que se trate.
La definición, entonces, responde a un objetivo de
comunicación que pasa por una descripción de lo que
se quiere definir. El vendedor que argumenta define en
qué consiste su producto; lo describe y generalmente
se admite que si esa descripción corresponde a las re
presentaciones de su interlocutor, tiene todas las pro
babilidades de convencerlo. A partir de esta comproba
ción, la mayoría de los métodos concuerdan en preco
nizar una observación atenta de las expectativas de un
cliente, de modo tal de poder adaptar los argumentos a
las expectativas. En otros contextos relaciónales nos
encontramos también con esta exigencia de adaptación
y con las coacciones que la misma ejerce sobre las defi
niciones de las representaciones.
Lo que hay que comprender antes de seguir avan
zando es que cuando nosotros definimos, transmitimos
nuestra propia representación del objeto o del producto

en cuestión. Además, la mayoría de la gente piensa que
es fácil describir objetos tangibles y difícil describir ob
jetos intangibles. Si hablan de una mesa, evocan para
describirla su dimensión, su color, el material de qué
está hecha, etcétera, pero cuando evocan la estética de
la mesa, ¿de qué hablan sino de su forma, de su color,
y de cualquier otro elemento observable?
Por este motivo parece que el problema consistente
en separar los objetos en dos categorías, tangibles e in
tangibles, no resiste en absoluto al examen. En cam
bio, nos incita a tomar conciencia del hecho de que de
finición y descripción están psicológica e íntimamente
ligadas. Aun cuando se puedan presentir diferencias
entre definir y describir, no deja de ser menos cierto
que el común de los mortales define sus representacio
nes por medio de descripciones.

— Forma descriptiva y criterios ligados al rol de co
municación de la definición, están estrechamente im
bricados. Un criterio central que presentamos a conti
nuación está en el origen de los otros: el enfoque global
de la representación que se quiere definir.
b. Un enfoque global
En realidad, la noción de enfoque global es una

exigencia para la definición. Si para explicar alguna
cosa nos contentamos con definir solamente algunos
aspectos de la misma, omitimos informaciones y eso
conduce a una representación parcial o deformada de
dicho objeto. El enfoque global exige que la definición
no pase por alto algunos elementos, y, sin por ello de
morarse en los detalles, no omita ningún punto esen

cial para alcanzar su objetivo de claridad y de preci
sión. Sin embargo, sabemos bien que al adoptar una
actitud global, corremos el riesgo de permanecer en el
nivel de generalizaciones poco o nada pertinentes. En
las técnicas del hablar vago y del hablar verdadero,
hemos visto que lo esencial consiste en identificar ca
da modo de expresión y de pasar con agilidad y opor
tunamente del uno al otro. Del mismo modo, una defi
nición inscrita en un objetivo explicativo e informativo
debe trazarse límites entre los escollos de la generali
zación o de una fragmentación del contenido sobre el
cual opera.
En Maítriser l'art de la PNL hemos puesto de mani
fiesto esta distinción particular de los metaprogramas
consistente en fragmentar la información en parcelas
amplias o estrechas. Así, podemos señalar dos tipos di
ferentes de comportamientos: algunos individuos abor
dan un problema o cualquier otra experiencia tomando
en consideración sólo las grandes líneas, y otros extra
en esencialmente los detalles. Los primeros trabajan
sobre amplios fragmentos de información, y los segun
dos sobre estrechas parcelas. En otros enfoques, se ca
lifican estas dos maneras de abordar los acontecimien
tos como sintética o analítica. La noción de enfoque
global se asemeja entonces a una actitud sintética y
constituye en este punto uno de los criterios necesarios
para la definición. Por lo tanto se pone de manifiesto
que la definición está llamada a utilizar elementos des
criptivos que evoquen vastos fragmentos de informacio
nes sugiriendo a la vez las pistas últiles para entrar en
los detalles.
Sobre este último punto podemos establecer una
aproximación entre la definición y el rol de sugestión
del hablar vago. Para sugerir e introducir detalles y
precisiones se utilizan categorías de información que

pertenecen a un nivel lógico46 superior a la escala de la
abstracción.
2.2. EL MODELO ESTRUCTURA/FUNCION/

ENTORNO
Fue observando cómo procede la mayoría de la

gente cuando explica, define, presenta o argumenta,
como se nos hizo absolutamente evidente que utiliza,
generalmente de manera en parte involuntaria, catego
rías de información que luego clasificamos, según las
mismas contengan elementos pertenecientes a la es
tructura, la función o el entorno del objeto en cuestión.
Ahora bien, esta organización parece tan evidente que
no se la ve, así como no se nota el mimetismo conduc-
tual que se instaura entre dos personas que están fren
te a frente. No obstante, es muy útil profundizar en es
ta conducta ya que por medio de la experiencia obser
vamos que este modelo permite mejorar de modo noto
rio la claridad de organización de las informaciones que
se presentan o del objeto que se quiere definir. En las
líneas que siguen, vamos a precisar qué terrenos abar
ca cada categoría, es decir, sus límites respectivos y las
relaciones que pueden existir entre estructura, función
y entorno. Luego, veremos cómo utilizar este modelo, y
finalmente, presentaremos y comentaremos un ejemplo
de aplicación.
46 para las nociones de nivel lógico, remitirse a Paul Watzlawick, en

particular a sus comentarios respecto a X en su libro Changements, París,
1975.
a. Estructura
En este enfoque, la categoría estructura abarca los

siguientes puntos:
—Los elementos que componen el objeto o la re
presentación que se quiere definir.
—La organización de dichos elementos.
Una estructura puede ser comprendida a la vez co

mo un esqueleto y como los elementos que lo compo
nen. Si se trata de un objeto material, al evocar su
estructura se habla de lo que lo compone, lo constitu
ye, en otras palabras de “con qué está hecho”. Por
ejemplo una vestimenta que esta hecha de un material
identificado como lana, algodón o lino, también puede
estar concebido, fabricado, cosido o armado de una
manera específica perteneciente también, en nuestra
definición, a la categoría “estructura”. Cuando se dice:
“esta chaqueta es de pura lana, y está cosida a mano”,
se está evocando su estructura. Observemos de paso
que estos elementos descriptivos, profundamente an
clados en lo concreto, en primera instancia no pueden
servir como argumentos comerciales. En nuestro libro
Mieux vendre avec la PNL (Cómo vender mejor con la
PNL) se había formulado una distinción entre los argu
mentos de prueba y los del sueño que separaba bien
las cosas. Es fácil hacer soñar a un interlocutor traba
jando en el marco del “como si” y escenificando el pro
ducto, pero además hay que tener bastantes pruebas
concretas para, en otro tiempo, dar cuerpo a ese sueño.
Si uno utiliza elementos pertenecientes a la estructura,
se ubica en un lenguaje que puede establecerse entre
conocedores ya que de ese modo se responde a la pre
gunta: “¿De qué está hecho el objeto del cual se habla y
cómo está organizado?”
La estructura de un objeto material es con frecuen

cia muy fácil de poner en evidencia y de describir. Para
convencerse de ello, basta con mirar en torno y pregun
tarse de qué están hechos los objetos que uno mira y
cómo “se sostienen”. Todo aquello que participa en la
composición de un objeto puede sea descrito a nivel de
su estructura. Cuando más complejo son los objetos,
más complejos podrá ser este aspecto descriptivo según
se elija o no entrar en detalles. Si se describe una com
putadora en términos de estructura, se pueden evocar
sus componentes electrónicos y los materiales que los
componen, pero también aquellos que sirven de revesti
miento y permiten dar cuerpo y forma al objeto.
Cuando la descripción de la estructrura aborda ele
mentos que entran en la forma del objeto, estos abren
la puerta a otro discurso situado en el plano de la esté
tica, de la comodidad o de la adaptación. Hay que ser
consciente de esto: se amplía el campo de la definición y
se provoca un cambio de marco o de nivel del discurso.
Cuando lo que se quiere describir son objetos inma
teriales, también se puede utilizar el nivel estructura. Si
queremos definir un oficio, podemos hablar de las dife
rentes acciones que lo componen y situarnos en el plano
de su estructura. Respondemos así a la pregunta: “¿En
qué consiste este oficio?” Esta pregunta se comprende
como un pedido de descripción de las distintas tareas
que lo componen. Para describir determinadas nociones
poco o mal conocidas por el interlocutor, el nivel de es
tructura permite fijar elementos tangibles. Ya sea que se
hable de management, de marketing, de comunicación,
es posible evocar las acciones que los componen. La pre
gunta básica es la misma que aquella que sirve para de
finir un oficio: ¿En qué consiste esto?
En el enforque PNL se ha evocado con frecuencia
la noción de equivalencia compleja que corresponde, en
el caso de un criterio, por ejemplo, al conjunto de los

signos observables que permiten objetivar su existen
cia. Si digo “Soy responsable”, debería responder a la
pregunta “¿Cómo lo sé?” para sacar a la luz mi equiva
lencia compleja personal de la palabra “responsabili
dad”. Hay que comprender que esta noción concierne
esencialmente a un nivel de concordancia o de comuni
cación. Cuando aquel que ejerce PNL trata de identifi
car una equivalencia compleja, es para tener acceso a
pruebas observables de lo que afirma su interlocutor y
utilizarlas en el marco de la comunicación.
Cuando hablamos de representación, vamos más
allá de ese marco integrándole también elementos indi
viduales, más subjetivos, que también dependen de lo
imaginario. Si hablo de responsabilidad, la equivalen
cia compleja de ese término puede comprenderse en un
nivel de comunicación con el exterior, ya que esta no
ción abarca elementos observables por un tercero, la
pregunta que guía la búsqueda de la equivalencia com
pleja es la siguiente: “¿Cómo se puede observar esto?”
Si lo que busco en este caso es conocer la representa
ción de “responsabilidad”, pediré a mi interlocutor que
me diga a qué corresponde según él, dando así amplia
participación a elementos más individuales, no intervi
niendo entonces en la comunicación más que de mane
ra más indirecta y más elaborada.
Si tomamos por ejemplo el amor, alcanzaremos la
equivalencia compleja de la persona preguntándole:
“¿Cómo sabe que lo aman?” y “¿Cómo sabe que ama?”
Alcanzaremos la representación preguntando “¿A qué
corresponde el amor para usted?” Sin duda, hay una
superposición entre el campo de ambas cuestiones ya
que la representación contiene la equivalencia comple
ja, esta última podría compararse a la parte que emer
ge de un iceberg.
Así, cuando se evoca la estructura de un objeto, de

hecho sólo se aborda una parte de su representación,
así como también se establece una diferencia entre
“equivalencia compleja” y “representación”. Sin embar
go, esta categoría de información que es necesariamen
te muy reducida merece que se le preste atención por
su carácter muy concreto.

— Describir un objeto material o inmaterial en tér
minos de estructura exige que uno permanezca en el ni
vel de aquello que existe y es accesible a la observación.
b. Función
El segundo plano utilizado en la descripción de

los objetos es el de la función. Inclusive en muchos
casos sucede que gran cantidad de personas sólo sa
ben describir algo en términos de función, es decir,
respondiendo a la pregunta: “¿Para qué sirve este ob
jeto?”
Con frecuencia notamos esta costumbre consisten
te en presentar una información o un objeto, evocando
su función y no su estructura: en efecto, determinados
objetos son percibidos casi únicamente bajo este as
pecto. Si se les pregunta “¿Qué es una bicicleta?” segu
ramente tenderán a responder que es un vehículo que
permite desplazarse. Al responder así están definiendo
el objeto por su función, si utilizaran su estructura,
hablarían de lo que la compone —ruedas, guía, peda
les— y de los materiales.
En el caso de la función, hay poca diferencia entre
los objetos materiales o inmateriales. Si retomamos el
ejemplo del oficio que queremos definir, podemos evo
car su función con mucha facilidad haciendo la si

guiente pregunta: “¿Para qué sirve este oficio?” Por su
puesto, esta pregunta puede ser afinada en términos
de misión, de servicio, e inclusive de razón de ser, per
maneciendo de todos modos en el nivel de una descrip
ción funcional.
Algunos objetos son descritos principalmente por
su función, y poco por su estructura: así sucede espe
cialmente con gran cantidad de servicios. Como prueba
de ello, basta con prestar atención a los argumentos
que utiliza la publicidad.
Otros objetos no pueden obviar los elementos de
estructura. Tomemos el ejemplo de una acción de for
mación, y constataremos que su título es frecuente
mente evocador de su función: “Administrar su tiem
po”, “Hablar inglés”, “Practicar los procesos de evalua
ción”, representan claramente lo que se espera como
efectos de la formación. La descripción de los objetivos
de la formación permanece siempre a nivel de la fun
ción: “esta formación tiene como objetivo enseñarle a
comunicar mejor sus ideas, administrar sus activida
des, evaluar sus rendimientos, etcétera”. Hay que su
brayar ahora que para dar peso a esto, se debe anun
ciar tanto el programa como los métodos que, en este
caso, se refieren a una descripción de orden estructu
ral. El aspecto funcional es central, sea cual fuere el
objeto, y no debe ser olvidado bajo ningún pretexto.
Cuando se dice “Nuestra reunión tiene por finalidad in
formarles sobre las condiciones óptimas de utilización
del producto X”, se está respondiendo a la pregunta
“¿Para qué sirve esta reunión?”
En las situaciones comerciales donde se trata de
vender un producto, no se podrá no evocar su función.
Inclusive, es ésta una de las razones de ser del oficio de
vendedor. Si se crean situaciones de encuentro cara a
cara con el cliente, es justamente para mostrarle aque

llo que puede esperar del producto. El vendedor avieso
sabe bien que debe averiguar rápidamente lo que su
cliente piensa hacer con lo que compra a fin de prove
erlo del producto más apto para cumplir dicha función.
Los argumentos que sirven para presentar un producto
se sitúan a nivel de la función de ese producto, repre
sentan así una puerta de entrada en el marco del “co
mo si”.
Pór lo tanto, la noción de función permite estable
cer un nexo entre el objeto y el interlocutor al cual uno
se dirige. Si bien esto aparece muy claramente en una
situación de venta, no sucede lo mismo en otras situa
ciones de comunicación. En algunas situaciones de en
señanza, los alumnos o los estudiantes manifiestan
con frecuencia que no comprenden para qué puede ser
virles lo que se trata de hacerles aprender. En tanto
formador, uno se puede interrogar largamente sobre
este tema, pero antes de tirar la piedra a los contenidos
de las enseñanzas, tal vez sería razonable preguntarse
si se ha respondido a esta pregunta implícita “¿Para
qué va a servir esto?” Cuanto menos familiar sea el te
ma para el alumno, más deberá acentuarse el aspecto
de utilización de este nuevo saber.
El pedido de recetas inmediatas por parte de gran
cantidad de participantes se inscribe en el mismo con
texto que el deseo de estar informado e implicado en la
utilización de un saber que manifiestan alumnos y es
tudiantes. Queda por decir que la relación didáctica se
apoya en una comunidad de competencias tanto a
nivel del formador como a nivel de quien aprende. Esto
quiere decir que los esfuerzos deben ser compartidos y
que los objetivos de la formación sólo se alcanzan a
ese precio.
Saber a qué nivel descriptivo uno se ubica, permite
responder mejor al pedido de información del interlocu

tor porque se logra identificar su nivel.
—Describir un objeto material o inmaterial a nivel
de su función es un punto indispensable en toda situa
ción orientada a informar precisamente al interlocutor.
Además, el nivel funcional permite crear un lazo entre
el objeto y su ocasional usuario.
c. Entorno
Finalmente completamos nuestro arsenal descrip

tivo agregando la categoría del entorno. Esta concierne
el contexto en el cual nuestro objeto existe, actúa e in-
teractúa. Indudablemente, este contexto puede abarcar
un vasto terreno, que debe ser precisado y que se orga
niza en función de algunas otras divisiones. Por ejem
plo, el objeto y la persona que lo utiliza, el objeto y el
entorno exterior, el objeto y los otros objetos que res
ponden a las mismas funciones, el objeto situado en el
marco del tiempo, etcétera. Si hablamos del entorno de
un automóvil, podemos entonces ilustrarlo presentan
do al usuario, los “comportamientos” del automóvil se
gún los distintos entornos en los cuales se lo utiliza
(conducta urbana, autopista, calzada resbaladiza, vien
to, etcétera), el lugar específico que ocupa en otros ve
hículos que responden a características similares o pa
recidas (la competencia).
El entorno es sin duda la categoría más vasta en la
cual podemos ubicar una definición. Para aclararlo de
modo más explícito, podemos expresarlo mediante pre
guntas. Se evoca así el entorno de un objeto respon
diendo a las siguientes preguntas:
—¿A quién está destinado? (¿Quién lo utiliza?)
—¿Cuáles son sus interacciones con el entorno?

—¿Existen otros objetos parecidos o similares y có
mo se ubica respecto de ellos?
—¿Desde cuándo existe?
Estas divisiones en el interior de la categoría “en
torno” permiten despejar ejes mayores en la definición
de un objeto.
Al igual que para la categoría “función”, no existe
dificultad alguna para situar un objeto respecto de su
entorno, se trate de un objeto material o inmaterial.
Una vez más, el ejemplo de un oficio ilustra bien esta
posibilidad. Siempre se puede definir el oficio y su en
torno evocando las personas que lo ejercen, aquellas a
quienes está dirigido, las interacciones con su campo
de acción y con otros oficios.
Presentar un objeto en su entorno consiste de si
tuarlo respecto de otros elementos, entre ellos el tiem
po, el lugar, los objetos similares o que compiten con
él. El ejemplo de la acción de formación ilustra bien es
ta aproximación: una formación se inscribe siempre en
un entorno y hablar del mismo precisa bien las cosas
para los participantes. Este entorno puede estar referi
do a los usuarios y a sus conocimientos y capacidad
inicial; también está situado respecto a un proyecto
más global, más colectivo.
Si forman personas en la utilización de una micro-
computadora, esto se inscribe en un contexto de mo
dernización de los medios y de elevación del nivel de
competencia, puede ser una primera aproximación o
un perfeccionamiento o inclusive una aplicación espe
cífica de la utilización de la herramienta, y entonces
ubicarse en una conducta global que implica otras ca
tegorías de personal. Todas estas informaciones depen
den del entorno de la formación y son esenciales: en
efecto, permiten disipar las ambigüedades que desem
bocan en la situación en la cual los participantes no

saben a qué atribuir su presencia en el proceso, ni a
dónde se supone que el mismo los conduzca, ni tampo
co qué modificaciones puede provocar en su vida profe
sional o personal. La formación es uno de los campos
de comunicación en el cual la ambigüedad ligada a las
imprecisiones del entorno puede crear las mayores difi
cultades, tanto para los participantes como para los
formadores. Recordemos que aprender modifica las re
presentaciones, lo que aporta un cambio que, para ser
positivo, debe inscribirse en una perspectiva beneficio
sa para la persona.
En otras circunstancias de comunicación como
una reunión informativa, resulta muy útil aportar mu
chas precisiones sobre el entorno de dichas informacio
nes, porque toda vez que ese punto es soslayado, los
participantes suelen desarrollar una actitud de igno
rancia respecto de determinadas realidades.
Cuando se prepara una reunión, se puede trabajar
el entorno de las informaciones definiendo algunas
grandes categorías tales como:
—Entorno del tiempo (pasado, presente, futuro).
—Entorno humano: ¿quién es aludido, responsa
ble? ¿En qué conciernen estas informaciones a aspec
tos humanos y sociales de la vida de las personas pre
sentes?
—Entorno del lugar.
—Entorno material: ¿cuáles son los elementos a
comparar? Existen cuestiones financieras implica
das?... ¿En qué conciernen las informaciones a aspec
tos materiales de la vida de los oyentes?
—Entorno de acción: ¿cuáles son las acciones im-
plementadas?...
2.3. UTILIZAR LAS CATEGORIAS ESTRUCTURA,

FUNCION, ENTORNO
a. Relaciones con otras aproximaciones
En la primera parte, evocábamos las nociones de

tratamiento analógico y asociativo de las informacio
nes, las de nivel afectivo o racional del registro de la
informaciones. ¿Cómo relacionar las distinciones con
cernientes a la estructura, la función o el entorno, con
estos distintos niveles de tratamiento de la informa
ción? Podemos adelantar que estructura, función y en
torno de un objeto encuentran su utilización más efi
caz desde el momento en el cual estas distinciones lo
gran organizarse a nivel del discurso, en una relación
lógica que permita definir en grandes líneas al objeto
en cuestión. Los contenidos específicos pertenecientes
a cada categoría se dirigen más bien a un tratamiento
asociativo de la información, mientras que su organi
zación concierne más bien al tratamiento analógico de
la misma.
En el siguiente ejemplo encontramos elementos
pertenecientes a cada categoría y unidos entre sí con
ayuda de la misma.
— El trabajo de formador consiste en un conjunto
de actividades de enseñanza, de información, de refle
xión y de organización. Las personas que ejercen el tra
bajo de formador sitúan su razón de ser en la posibili
dad de compartir y de transmitir conocimientos y con
ciben su trabajo en un contexto de comunicación y de
relación.
Lo que debe ser bien comprendido es que el conte
nido podría ser muy distinto sin por ello cuestionar
nuestras tres grandes categorías de informaciones. Así,
el entorno que situamos a nivel de la representación
que los formadores tienen de su oficio, evidentemente,

no se limita a eso,
Las preguntas cuyas respuestas se inscriben en
las categorías de estructura, función o entorno de un
objeto son las siguientes:
—¿En qué consiste?
—¿Para qué sirve?
—¿En cuál (es) contextos se sitúa?
El orden en el cual se responda carece de interés

en la medida en que permita unir los contenidos de
manera lógica (al menos en el plano psicológico). Así, es
perfectamente posible comenzar por evocar el entorno
de un objeto para luego pasar a su función o a su es
tructura, como en el ejemplo siguiente.
Desde la noche de los tiempos, los seres humanos
han mirado el cielo y se han planteado preguntas: la
astrología les ha aportado respuestas y sigue haciéndo
lo a través de su visión de la organización de los plane
tas del sistema solar.
Indudablemente, las categorías estructura, función
y entorno demuestran ser de gran utilidad en la prácti
ca del hablar vago porque responden a los criterios exi
gidos por esta técnica. Sólo somos creadores de sentido
en un marco que así lo permita, cuando tratamos de
imponer un sentido a través de un contenido, entramos
en un modelo de comunicación muy mecanicista y que
resulta de una muy mediocre eficacia en gran número
de relaciones, y particularmente en las relaciones de
ayuda.
b. Relación con los metaprogramas
La PNL ha propuesto una serie de distinciones de

nominadas “metaprogramas” para clasificar la organi
zación de los criterios. Se sugirieron tres niveles: el pri

mero concerniente a la selección de las informaciones,
el segundo a las respuestas comportamentales, el ter
cero a los operadores. Sin entrar en detalles47, pode
mos decir que se trata de un modelo entre otros cuya
finalidad es la de explicar que las personas emplean re
presentaciones de la realidad que conllevan comporta
mientos específicos. Por cierto, el interés mayor de este
modelo radica en la manera en la cual es presentado;
en efecto, el formador comienza en casi todos los casos
por un alerta que consiste en prevenir a la gente que
en ningún caso podrá reconocerse en todas las distin
ciones propuestas, y que en consecuencia, pondrán en
duda la validez del modelo al no poder relacionarlo con
su propia experiencia, como la otras recetas propues
tas por el método.
Aunque en esto se note una cierta dosis de humor,
no es ése el objetivo buscado, como así tampoco que se
identifique a través de esto la inevitable interrogación
ligada a la búsqueda de las diferencias o de los puntos
en común entre las personas... Nos apoyamos delibera
damente en esta ambigüedad, entonces, para tratar de
poner en evidencia el presupuesto que subrayamos
aquí: desde el momento en que se trata de organizar la
comprensión de las diferencias entre las personas, es
que implícitamente se reconoce que se trabaja a partir
de puntos en común.
De no ser así, sin duda no podríamos construir
modelos “generalizables”...
En este sentido, el ejemplo de los metaprogramas
es característico: este modelo presenta diferentes filtros
que permiten tratar la información, y evidentemente, la
47 Explicaciones detalladas, en Mcdtriser l’art de la PNL.

aplicación de algunos de ellos excluye la de otros,

mientras que la de algunas distinciones implica más o
menos imperativamente la aplicación de otras. Así, una
persona que selecciona las informaciones con una
orientación “acción” (la PNL toma cinco categorías: ac
ción, personas, objetos, informaciones, lugar) posee ca
si invariablemente una orientación “acercamiento (re
sultado de la distinción entre acercamiento o distancia-
miento) en el segundo nivel y “activo” (distinción entre
actividad y pasividad) en el tercero. Esto se observa con
facilidad una vez que se identifica el “retrato de los me-
taprogramas” de un programa.
En cuanto a las categorías estructura, función,
entorno, éstas podrían relacionarse a cada nivel de
metaprogramas si se buscara establecer un nexo en
tre estos modelos. Sin embargo, manifiestamente pa
recen más apropiadas para clarificar la categoría “in
formación” del primer nivel. Recordemos brevemente
que estar orientado a “información” significa en el
contexto de la PNL dar un sentido a las experiencias a
través de lo que se aprende de ellas. Una persona que
aplica una orientación “información”, busca y crea el
sentido de las situaciones en las cuales participa en
las informaciones que obtiene o que dispensa en las
mismas. Un formador orientado a “información” da la
prioridad a ésta en su enseñanza, pero si su esquema
personal da prioridad a categorías tales como la ac
ción o la persona, privilegia la experiencia y la calidad
relacional.
Así, cuando se utiliza la orientación “información”,
resulta que ésta se compone de una combinación he
cha de estructura, de función o de entorno. Si tratamos
de saber algo sobre un tema dado, aparecen las distin
ciones de estructura, de función y de entorno, más o
menos en equilibrio las unas respecto de las otras, pero
muy ampliamente utilizadas desde que se trata de afir

mar un conocimiento.
Finalmente, no podríamos excluir las relaciones
entre nuestras tres categorías EFE y las representacio
nes sensoriales. Dichas relaciones existen, pero nos
cuidaremos bien de sugerir que puedan existir nexos
lógicos entre estas nociones, a tal punto prima la orga
nización individual en este plano. En efecto, nada favo
rece ni obstaculiza la asociación de una representación
visual, auditiva o cenestésica a una u otra de estas ca
tegorías. Lo que queremos subrayar una vez más es la
fuerza de identificación o de diferenciación ligada a la
representación sensorial, sea cual fuere el contexto al
cual ella se aplique.
c. Evaluación del conocimiento de un producto
A lo largo de nuestra actividad de consejo, nos he

mos visto llevados a participar en la implementación de
un proceso de evaluación de los rendimientos del poder
de venta de una empresa. Por supuesto, la evaluación
se hizo sobre un conjunto de hechos, que previamente
habían dado lugar a una búsqueda de criterios acepta
bles; las preguntas centrales que sirvieron de guía fue
ron: ¿qué se quiere evaluar? ¿Por qué?, y ¿Cuáles son
los objetivos esperados?
A través de este proceso, nos hemos visto confron
tados con muchas cuestiones, de las cuales citaremos
aquellas que nos permiten ilustrar de modo concreto la
utilización de las categorías EFE (Esctructura, Fun
ción, Entorno).
Para evaluar los rendimientos de los comerciales,
hemos diferenciado varios tipos de capacidades, y por
supuesto diferentes resultados o procesos a observar,
sabiendo que no se pueden evaluar con las mismas he
rramientas los resultados cuantitativos y cualitativos.

Las capacidades de organización, los rendimientos co
merciales calculables, las cualidades relaciónales de
cada uno, la aptitud para evaluar, y otros muchos ele
mentos entran en juego cuando se trata de evaluar con
un fin determinado, de conocer mejor a las personas y
su desarrollo profesional.
En este marco, hemos tomado en consideración el
conocimiento de los productos como formando parte
de las capacidades profesionales de los comerciales.
Sabemos que la credibilidad de un vendedor depende
en parte de la imagen de capacidad profesional que lo
gra transmitir o hacer valer frente a sus clientes, y
que en este ámbito se requiere un excelente conoci
miento de los productos. En efecto, el perfecto manejo
del producto actúa a un tiempo sobre el sentimiento
de confianza en sí del vendedor y sobre la confianza
que puede así transmitir a los clientes. ¿Pero cómo sa
bemos que se domina el conocimiento del producto?
¿Cuáles son los criterios para evaluarlo? No se trata
de forma sino claramente de contenido... ya que todos
éramos conscientes que de lo que se trataba era úni
camente de saber si las personas conocían o no los
productos que vendían, y no con qué eficacia los ha
cían valer.
Formamos un grupo de reflexión con personas que
representaban a todos los actores y cuyo objetivo era
responder a estas cuestiones mediante la organización
del proceso de evaluación del conocimiento de un pro
ducto. Se puso de manifiesto que, según algunos, el co
nocimiento del producto era percibido más bien como
un conocimiento de su función; según otros, los más
apreciados eran la estructura o el entorno. Al sugerir
que se utilizara nuestro método de clasificación en ca
tegorías de estructura, de función y de entorno, hemos
podido utilizar con gran eficacia todas las ideas del

grupo.
Luego hemos reagrupado los criterios de cada
uno clasificándolos según su pertenencia a una u otra
de nuestras tres categorías, trazando así un cuadro
que quisimos fuera lo más completo posible. Este mé
todo presentaba a un tiempo la ventaja de abrir vastas
posibilidades, al incluir en las categorías muchas in
formaciones relativas a los productos, a la vez que or
ganizaba los contenidos. A partir de allí, bastaba con
presentar los criterios tomados por el grupo en forma
de preguntas que permitieran realizar un test de co
nocimiento. En esta empresa se habían aplicado tradi
cionalmente a los vendedores tests de conocimientos
hechos con cuestionarios de elecciones múltiples u
otros tipos de cuestionarios, y esto a razón de un test
cada tres meses aproximadamente. Puesto que este
método era globalmente bien aceptado, lo mantuvi
mos, tratando de dar a dichos cuestionarios una
orientación equilibrada entre las tres categorías EFE.
Si esta práctica del test de conocimientos estaba tan
generalizada, era debido a la naturaleza de los pro
ductos: surgidos de la investigación científica, desti
nados al consumo humano y/o animal, susceptibles
de evolución a través de los procesos de experimenta
ción, se comprende que se requiriera un excelente co
nocimiento de estos distintos datos de las personas
encargadas de presentarlos.
Por lo tanto, corregimos los diferentes cuestiona
rios, equilibrando las preguntas según las categorías
EFE, de tal modo que un test pudiera dar un medio
muy práctico para medir, además de los conocimientos
de cada uno, el medio como estaban repartidos en fun
ción de las categorías EFE. En efecto, se hace evidente
que las personas también utilizan estas nociones en
sus representaciones, y a menudo tienden a privilegiar

una categoría de informaciones.
d. Utilización en la formación
Este modelo de clasificación de las informaciones

también fue utilizado en el contexto de la formación en
las situaciones donde el formador se ve llevado a defi
nir, explicar, presentar un objeto nuevo, una noción
poco o nada familiar a su auditorio. En este contexto,
el modelo EFE tiene como objetivo esencial clarificar y
organizar las informaciones, a la vez para el formador y
para los participantes. En efecto, es más fácil y más
tranquilizador para cada actor de la situación de for
mación poseer una trama sólida en torno a la cual se
irán agregan contenidos específicos.
Sin embargo, a esto se suma un aspecto suplemen
tario ya que, para una mejor eficacia, debe ser utilizado
con ejemplos concretos y términos de referencia senso
rial. Recordemos que esta exigencia de ejemplos concre
tos es constante en todos los procesos de formación; de
be ir inclusive más lejos, tal como lo preconizan gran
cantidad de autores (Trocmé-Fabre entre otros), y per
mitir a aquel que aprende apropiarse del saber, es decir,
llegar a relacionar las informaciones con su propia
existencia, integrándolas así a sus representaciones.
Nuestra técnica consistente en presentar una in
formación según la estructura, la función y el entorno,
sólo representa un medio entre otros, y tal como lo he
mos visto más atrás es evidente que puede ser utilizada
con diferentes contenidos específicos. Esto significa
que si estos contenidos no están adaptados a las ex
pectativas, formuladas o no, de los participantes, el ob
jetivo no será alcanzado.
La ventaja de esta clasificación radica en su flexi
bilidad, es decir que permite inscribir informaciones

muy variadas en tres categorías bien definidas que, en
tonces, estructuran ese espacio y dejan a las personas
que creen por sí mismas el sentido. Esta característica
se ubica en el mismo proceso que aquel utilizado en las
técnicas del hablar vago cuya utilización acompaña los
procesos de cambio. En este punto se lo relaciona con
la situación de formación ya que aprender algo es cam
biar las propias representaciones. Ya sea que se las en
riquezca, se las diversifique o se aumente su número,
el individuo que aprende ha cambiado entre el momen
to en que ingresa a la estrategia de aprendizaje y aquel
en que tiene la certeza de haber aprendido algo.
III
LA REPRESENTACION
INDIVIDUAL DE LA CULTURA
DE EMPRESA
C a pitulo 1
Cultura de empresa:
Los ejes de
interrogación
Desde hace algunos años, nos hemos interesado

en lo que se llama cultura de empresa porque el fenó
meno parece intervenir en múltiples representaciones y
suscitar discursos a menudo contradictorios. Por lo
tanto, hemos tratado de saber de qué hablaba la gente
que mencionaba la cultura de empresa, y nuestro inte
rés por la cuestión actuó sobre dos ejes. Un primer eje
ligado al contenido mismo, y que se organiza en torno
de la pregunta: “¿Qué es la cultura de empresa?” Un
segundo eje ligado a los personajes que discurren a
propósito del fenómeno y que se puede formular global
mente por medio de la pregunta: “¿Cuando él habla de
cultura de empresa, qué es lo que esto representa?” (el
“él” de la pregunta representa a nuestro interlocutor).
En esta óptica, hemos realizado muchos coloquios
con diferentes actores implicados por la cultura de em
presa, y vamos a presentar aquí algunos fragmentos de
los mismos, de manera de poner en evidencia los ras
gos comunes y las diferencias de representaciones más
característicos y luego, en conclusión, proponer un mo
delo destinado a facilitar la aprehensión pragmática del
fenómeno.
Con la intención de abordar las diferentes repre-
saltaciones de la cultura de empresa, hemos definido

muchas preguntas o temas de interrogación que pre
sentamos a nuestros interlocutores. Por supuesto, el
plan tipo de coloquio que damos aquí no fue seguido al
pie de la letra por la sencilla y buena razón de que cada
uno entiende las preguntas a través de sus propias opi
niones y su propia experiencia.
La primera evidencia vino a constatar que nues
tros interlocutores creen que el fenómeno existe. Si
multáneamente, determinadas corrientes de opinión
tienden a minimizar o a ridiculizar la cultura de empre
sa, limitándola a sus manifestaciones más espectacula
res, comentadas de buen grado por la prensa y global
mente relacionadas sea a la personalidad de directivos
de la empresa, sea a la manera de motivar a las perso
nas. El hecho mismo de que la cultura de empresa sus
cite tanto interés y tantas opiniones a menudo contra
dictorias, merece que se intente comprender mejor su
definición y sus campos de acción.
El plan seguido a lo largo de las entrevistas sólo
sirve para mantener una línea global de interrogación,
ya que resulta más sensato y sobre todo más realista
dejar a nuestros interlocutores seguir su intuición más
bien que tratar de hacerlos adaptarse a nuestro plan.
Las preguntas, entonces, se organizan en torno de los
siguientes temas:
—su definición de la cultura de empresa,
—las manifiestaciones del fenómeno que les lla
man la atención,
—su interpretación de ese fenómeno en términos
de condiciones económicas y sociales,
—el campo de acción de la cultura de empresa:
¿están incluidas todas las empresas o bien se seleccio
nan en función de ciertos criterios?
—las relaciones entre cultura de empresa y sitúa-
CULTURA. DE EMPRESA: LOS EJES... 179
ción geográfica o entorno: ¿existe una cultura de em

presa “autónoma” en relación a estos factores?,
—la posibilidad o la imposibilidad de crear una
cultura de empresa: ¿cuáles son las condiciones nece
sarias a este efecto?,
—las posibilidades de acción de las personas sobre
la cultura de su empresa y los medios a implementar,
—las previsiones de desarrollo del fenómeno: ¿se
trata de una moda o de un modelo destinado a genera
lizarse?
1.1. ENCUENTRO CON UN ESPECIALISTA:

MAURICE THEVENET
Maurice Thévenet, profesor de la Universidad del

Maine y en el ESSEC, consultor en organización, autor
de Audit de la Culture d’entreprise en Editioris d Orga-
nisation, tiene muchas cosas que decir sobre este tema.
A su hablar franco se le suma un terrible rigor analíti
co; responde a las preguntas con precisión, redefinién-
dolas a veces, sin eludirlas jamás. Maurice Thévenet
nos confía aquí las razones que suscitaron su interés
por la cultura de empresa, sus reflexiones y su defini
ción de la misma.
C.C.: —Cómo se llega a ser un experto en cultura

de empresa?
M.T.: —El interés por estos temas no proviene
simplemente de un análisis racional, sino que corres
ponde a una manera de ver las cosas, por lo tanto se
puede hablar de un origen intelectual y personal a la
vez.
Luego de haber salido del ESSEC y de una ense
ñanza muy clásica de la contabilidad y del control de
gestión, me vi llevado a ocuparme en las empresas de

los sistemas de control presupuestario, de control de
gestión, es decir, de algo muy tradicional en materia de
enfoque de los problemas de la empresa.
Y finalmente, por múltiples razones, mi actividad
evolucionó hacia la implementación de otros sistemas
de gestión en el plano de los recursos humanos funda
mentalmente. Y entonces abordé la existencia de fenó
menos complejos que no dependen tanto de la técnica
del control de gestión sino de su implementación a ni
vel relacional.
C. C.: —¿La dimensión humana?...

M.T.: —Humana sí, en el sentido personal pero
también en el sentido organizacional. Cuando de lo que
se trata es de persuadir a la gente de que el control,
con todo lo que conlleva de vivencia negativa, va en el
sentido de su propio interés, el problema deja de ser
verdaderamente técnico...
De hecho, a partir de una disciplina muy concreta:
la gestión, me vi luego confrontado con problemas que
fueron desarrollando progresivamente mi interés por la
cultura de empresa. La cuestión fundamental radica en
comprender cómo funciona una organización. Una em
presa reacciona en función de sistemas complejos y por
lo tanto hay que encontrar las claves para comprender
los partiendo del principio de que una teoría no reem
plaza a la que precede sino que la completa: hay que
enriquecer lo ya se sabe. Mi interés por la cultura de
empresa proviene también de un trabajo de consejo re
lacionado con gestiones de diagnóstico social y de aná
lisis de situación.
C. C.: —¿Realizó entonces auditorías?...

M.T.: —Sí, encuestas de clima, de opinión, audi
CULTURA DE EMPRESA LOS EJES... 181
torías de management; allí desarrollábamos con mis

colegas herramientas cuyo principio era el siguiente:
una empresa funciona sobre lógicas diversas. Dicho de
otra manera, para diagnosticar el funcionamiento de
un taller, voy a ir a observar el proceso de producción,
el conjunto de tareas a realizar. Además, voy a observar
también el grado de satisfacción de la gente: ¿están
descontentos o satisfechos? ¿Cómo interactúan? Tam
bién entran en juego otros aspectos en la auditoría; por
lo tanto voy a confrontar lo que cada nivel lógico, no
contradictorio sino complementario, aporta a la com
prensión de la organización. El sentido del proceso con
siste en reconstituir lógicas y confrontarlas.
Es así como a partir de distintos trabajos me vi lle
vado a la cultura de empresa. Por otra parte, el hecho
de que mi padrino de tesis, el Sr. Alain Bernard haya
trabajado mucho sobre estos enfoques multidimensio-
nales seguramente sucitó mi interés; asimismo, auto
res como Parson y Sainsaulieu indudablemente juga
ron también un rol de referencia.
No es por azar que uno se interesa en la cultura de

empresa Lo que aparece con mucha claridad en las pa
labras de Maurice Thévenet es el carácter pragmático
de su aproximación: a partir de una técnica dada, el
control de gestión, debe encarar otros factores además
de las cifras y la organización en sentido estricto; desa
rrolla entonces otros medios de análisis y de investiga
ción que integran la dimensión humana en términos de
proceso, porque esto forma parte del funcionamiento de
los sistemas.
De aquí en más queda en claro un punto impor
tante: la cultura de empresa es comprendida como un
sistema complejo que pone en juego múltiples interac
ciones.
C.C.: —¿Qué definición propone Maurice Théve

net?
M.T.: —Hago intervenir aquí dos niveles de res
puestas. Un primer nivel de definición stricto sensu:
concretamente, si hago un informe sobre la cultura de
la empresa, se trata de un contenido. Este primer nivel
contiene las evidencias, las hipótesis fundamentales
sobre las cuales funcionan tanto la organización como
las personas. Por ejemplo, un grupo de avisos publici
tarios funciona a partir de una hipótesis tácita, com
partida y forzosamente verdadera, de lo que representa
para ellos la competencia.
C.C.: —¿Es sin embargo “verdadera” en el espíri

tu de esa personas? Es la manijlestación de una creen
cia de unafe ?
M.T.: —Sí, siempre que se sepa que la fe sirve de
motor y de explicación a hechos y a comportamientos,
mientras que en ese caso se trata más bien de posicio
nes inconscientes. La cultura de empresa representa
un conjunto de evidencias, compartidas en la organiza
ción. Demasiado a menudo y equivocadamente, se
piensa que la cultura es una parte del conocimiento de
la gente; por ejemplo cuando se habla de cultura a
obreros especializados, la desconocen. De la misma
manera en que se desconoce la cultura de un país, pe
ro se actúa en función de ella.
C.C.: —¿Se refiere a un conjunto de reglas infor

males que serían vivenciadas por las personas en la
empresa?
M.T.: —Sí, de reglas del juego. Actualmente, estoy
trabajando en un proyecto de auditoría de la actividad
comercial de un gran servicio público, y lo que me inte
resa no es tanto lo que piensan las personas sino lo
CULTURA DE EMPRESA* LOS EJES.. 183
que hacen: a partir del momento en que las personas

tienen una actividad comercial, desarrollan prácticas
profesionales desde las cuales voy a despejar hipótesis
fundamentales. Concretamente, lo que resulta ser muy
revelador es el sistema de remuneración, el control de
gestión, el sistema de evaluación de los rendimientos
inviduales: precisemos bien: el “verdadero” sistema de
evaluación de los rendimientos individuales, que no es
forzosamente aquel que aparece en las fichas de apre
ciación.
Toda institución posee un sistema de evaluación
que revela su cultura, existen manifestaciones muy
concretas del mismo y es particularmente útil prestar
les atención porque esto hace aparecer la diferencia en
tre la cultura realmente vivida y aquella un poco “slo-
gaixesca” que está ubicada por delante.
Un segundo punto: las personas que dicen “nues
tra cultura es una determinada concepción de la perso
na humana”, cuando en realidad no existe institución
que no tenga una “determinada concepción de la perso
na humana”. Cualquier institución social sólo puede
funcionar sobre hipótesis que conciernen a los dere
chos y los deberes de la persona. Todo el problema de
la aproximación cultural consiste en definir qué es esa
“concepción de la persona”.
C.C.: —Las personas que explican así la cultura

de su empresa hacen referencia a datos que conocen
bien...
M.T.: —Sí, estas referencias pueden ser conside
radas con referencias ideológicas, que conciernen a las
relaciones humanas.
Entonces, para resumir la definición de contenido
de la cultura de empresa, se puede mencionar un con
junto de evidencias compartidas en la organización, y
todas las referencias al proceso de aprendizaje, es decir

que no se encuentran hipótesis que se haya constituido
por generación espontánea, sino de manera progresiva
y como reacción a situaciones determinadas.
Maurice Thévenet marca la diferencia entre los he
chos observados, el contenido y las hipótesis funda
mentales que los justifican en su existencia y su evolu
ción. Un dato muy importante consiste en subrayar el
carácter “inconsciente” de estos valores culturales en
función de los cuales actúan las personas. Con un enfo
que psicológico, comparamos estos con las creencias
que justifican y crean la coherencia entre los comporta
mientos de un individuo. Maurice Thévenet comparte
esta opinión pero precisa que se trata de un postulado y
que no debemos olvidarlo; cita a este respecto los traba
jos de la Escuela de Palo Alto y más precisamente el li
bro de Paul Watzlawick Changements. Las hipótesis
fundamentales sobre las cuales se basa la cultura de
una empresa constituyen el hilo conductor de sus accio
nes. Este emerge fácilmente desde el momento en que
se presta atención a los comportamientos que lo tradu
cen: en este punto Maurice Thévenet cita la manera co
mo son evaluados los rendimientos individuales, la cual
revela la concepción de la persona, en el interior del sis
tema cultural de la empresa
Maurice Thévenet completa luego su definición:
M.T.: —En cuanto al segundo nivel de definición,
la cultura puede ser también una forma de paradigma:
describo la organización como una cultura y esto signi
fica, a diferencia de otros enfoques, que integro la di
mensión del tiempo.
Tratando de profundizar un poco, agrega luego que

la cultura de empresa considerada como el resultado de
CULTURA DE EMPRESA: LOS EJES... 185
una adaptación puede Ueixumos a desarrollar un enfo

que diferente del cambio: pero, ¿se puede actuar sobre
la cultura de una empresa y cuál es el lugar de la vo
luntad y el rol efectivo de los fundadores y decisores?
M.T.: —Se puede actuar, y no sólo se puede sino

que se actúa permanentemente sobre la cultura de la
empresa. Una cultura de empresa es algo que evolucio
na, no está coagulado. Pero cuando algo no está coagu
lado, la gente cree que se puede actuar sobre ello en el
sentido que se quiera, lo cual no es verdadero. No por
que la cultura de empresa no esté coagulada se puede
decidir a qué estado B se va a transferir esta cultura
definida en un estado A: la cultura es algo que no se
manipula. Existe una evolución permanente de la cul
tura de la empresa que construye siguiendo sus adap
taciones a situaciones nuevas para las cuales no hay
una solución acabada, por lo tanto hay que crearla.
C.C.; —¿Esto vale también para aquellos que cre

en lo contrario. ¿Pero quiénes son los creadores, los fu n
dadores, los decisores?
M.T.: —Todo el problema consiste en saber lo que
deja el fundador, ¿de qué naturaleza es su huella y qué
alcance tiene? No estoy seguro de que un fundador
pueda decidir qué será conservado en el cuerpo social;
la única certeza es que queda algo, pero qué precisa
mente... no puede saberlo. Es la historia de la foto:
viendo la foto de un niño de dos años uno no puede
imaginar la cara que tendrá a los treinta y cinco, en
cambio, viendo la del adulto, se encuentra bien los ras
gos del niño. Es por esto que, a mi criterio, puede ser
peligroso deducir de estas nociones de cultura evoluti
va el hecho de creer que se la puede programar o plani
ficar.
C.C.: —¿Esto significa entonces que el cambio es

capa a la voluntad de las personas?
M.T.: —Sí, la cultura escapa a la voluntad huma
na en la medida en que la voluntad del directivo se ex
presa diciendo: “quiero ir de un estado A a un estado
B”. En realidad, ese directivo puede decirlo y hacerlo en
términos de estructura: querer pasar de una estructu
ra matricial a una estructura multidivisional, por ejem
plo, pero no por ello es seguro que los comportamien
tos en los cuales piensa para alcanzar dicho fin sigan
esa vía.
Maurice Thévenet no cuestiona el rol del o de los di

rectivos, precisa que el modo de intervención sobre una
cultura no es tan evidente como se podría creer puesto
que no basta con querer o con programar un cambio pa
ra que el mismo se produzca. Esta reflexión se inscribe
en coherencia con las tesis de Palo Alto evocadas ante
riormente. Prosigue con algunos ejemplos para apunta
lar esta tesis y particularmente el de los círculos de cali
dad: el manejo del cambio.
M.T.: —Mi análisis es el siguiente: cuando se uti

liza una herramienta, esto no es neutro. El círculo de
calidad me parece que está ligado a dos hipótesis implí
citas importantes: por una parte el trabajo en grupo y
por otra un gran formalismo en la organización. En las
empresas muy convivenciales con relaciones informales
muy desarrolladas, donde las personas se reúnen es
pontáneamente cuando aparece un problema o forman
pequeños grupos de reflexión de proyecto, los círculos
de calidad no funcionaron porque introducían formalis
mo y eran percibidos como una coacción, una especie
de enorme burocracia.
En yuxtaposición, en empresas muy autoritarias,
los círculos de calidad funcionan pero dan muy pocos

resultados, porque hay muy pocas posibilidades de va
lorización del grupo y la herramienta no puede ser inte
grada. Algunas empresas apelan a consultores que tie
nen discursos totalmente ayatollescos del estilo “la cali
dad: es preciso que el espíritu de la calidad sobrevue
le...” lo cual tiende a implicar que ya no es necesario
preocuparse de gestión, de logística, si “el espíritu de la
calidad” está ahí. Hay que saber que esto existe y que
es inoportuno cuando uno se encuentra frente a pobla
ciones de obreros calificados que, desde los catorce
años de edad, comienzo de su aprendizaje, tienen el
sentimiento de no haber hecho otra cosa que calidad.
El principio del aprendizaje en la formación en un ofi
cio es la calidad: entonces, imaginen a estos obreros
ante consultores con chaqueta y corbata que les dicen
“hay que pensar en calidad”...
Fue una equivocación presentar la calidad como
un estado mental, una especie de cultura a imponer,
mientras que el razonamiento hubiera debido ser el si
guiente: existen imperativos de mercado: se tiene una
determinada noción de calidad: ¿se corresponde con
estos imperativos?
Dicho de otra manera, la utilización de una herra
mienta tal como el círculo de calidad puede mostrarse
como totalmente pertinente si se inscribe en coherencia
con la cultura de la empresa.
Se trata siempre de ser equilibrado y de desconfiar
de las opiniones demasiado extremas. Cuando una em
presa ha puesto su mirada durante años en la forma
ción, en la calidad, y esto no da los resultados previs
tos, no quiere decir por ello que no quede nada de eso.
Nociones como calidad se trivializan, pero consecutiva
mente a la confrontación entre lo que quieren hacer
consultores y directivos y la realidad de la cultura de la
organización, se llega a una especie de compromiso del

cual probablemente quede algo: habrá habido cambio.
Resta saber si valió la pena, pero eso es otra cuestión.
Maurice Thévenet nos hace reflexionar y acumula

las llamadas de atención: manejar el cambio no es cosa
fácil; por añadidura, cuando se pasa a las cuestiones de
rentabilidad hay que poner la mayor prudencia. En un
artículo, publicado en la “La Revue frangaise de gestión”,
Maurice Thévenet desarrolló bien este punto. Se explaya:
M.T.: —Escribí un artículo cuyo título ha debido

llamar su atención porque retoma, a la inversa, la cita
de Watzlawick en su libro Changements: “Cuando más
cambia, más igual es”. El título de este artículo era:
“Cuanto más igual es, más cambia”.
Muy concretamente, el hecho de querer cambiar
apela a una convicción, un entusiasmo, un optimismo
a toda prueba, pero el proceso es más complejo. El en
foque de los problemas de organización en términos de
cultura nos da una idea importante que se puede ex
presar así.
Aislando un determinado número de rasgos carac-
téristicos de la cultura, ¿el problema no consistiría más
bien en explotar aquello que se revela como pertinente
y adaptado en lugar de querer imponer valores nuevos
o de querer suprimir algunos aspectos que se evalúan
como frenos? Dicho de otra manera, el proceso de cam
bio debe más bien tratar de reforzar lo que existe (“más
de lo igual” para retormar las palabras de Watzlawick)
de pertinente respecto de los problemas concretos exis
tentes, en lugar de querer insuflar otros valores sabien
do bien que no se sabe hacerlo.
Cuando uno observa algunas empresas que afir
man “vamos a cambiar la cultura” aparece con fuerza
CULTURA DE EMPRESA: LOS EJES. 189
la idea de que la empresa está atrasada respecto de lo

político: se asiste a una especie de “revolución cultural”
pero con veinte años de desfasaje.
La creencia reemplaza a la realidad, permite hacer

reducciones y establecer relaciones de causa-efecto que
simplifican la realidad al designar culpables o respon
sables. Maurice Thévenet compara este fenómeno con
la lógica de determinadas neurosis construidas sobre
un conjunto particular de relaciones de causalidad cuya
consecuencia principal es que todo acontecimiento viene
a reforzar las creencias preestablecidas. Por supuesto,
esto no corre en el sentido de la responsabilidad indivi
dual, cuando se atribuye la disminución del propio ren
dimiento a causas más o menos bien fundadas. Más
allá de este análisis, quisimos saber si Maurice Théve
net reconocía diferentes tipos de cultura. Esta es su res
puesta:
M.T.: —Yo no creo en tipos de cultura, pero, en

una misión de auditoría se plantea de inmediato la re
lación con el entorno. Es fundamental para compren
der la cultura de la organización. Por lo tanto, no pue
do describir tipos, si bien algunas organizaciones perci
ben su entorno como más o menos amenazador.
Es importante estudiar la relación con el entorno,
luego la concepción de la persona, finalmente la per
cepción del oficio» Estos elementos representan una
grilla de lectura y no tipos de culturas.
C.C.: —Teniendo en cuenta esto, ¿no habría lugar

a confusión entre el estilo del management y el de la
cultura?
M.T.: —Exacto, existe actualmente toda una lite
ratura sobre los directivos. ____« g ® H C6i£
C.C.; —¿Esto es privativo de Francia?

M.T.: —Hmm... En este terreno, parece que la li
teratura norteamericana es todavía más pesada que la
nuestra.
C.C.: —¿El líder carismático produce ingresos?

M.T.: —El líder carismático, el directivo, los mi
tos... Esta dimensión personal del management se ha
reforzado a lo largo de los últimos años como conse
cuencia de la revalorización de la empresa, y es fácil
caer en la trampa consistente en confundir la cultura
de la empresa con su directivo.
C.C.: —¿Esto se relaciona con su análisis sobre

los fundadores?
M.T.: —Resulta evidente que un directivo, dada
su función, influye profundamente en la evolución de
la cultura de la empresa. Se tiene una ilustración muy
interesante de esto si se observa lo que sucede en una
empresa cuando llega un directivo: naturalmente trae
personas consigo y constituye su equipo. Un equipo de
personas que se ha autonominado ve las cosas de la
misma manera, y a menudo tiene tendencia a conside
rar que la cultura de la empresa es en realidad la sub-
cultura de los directivos.
Maurice Thévenet plantea aquí un problema crucial

que volveremos a encontrar a lo largo de las siguientes
entrevistas, por supuesto con una perspectiva diferente;
de todos modos, la personalidad del fundador, la de los
directivos, el rol que juegan, determinan muchos aspec
tos de la cultura de empresa y más allá, deciden po
nerla en evidencia
C.C.: —A partir de estas primeras comprobado-

ríes, ¿se puede decir que la cultura de empresa es una

moda?
M.T.: —Escribí un artículo titulado “L’écot de la
mode”. El management es un terreno donde nada o ca
si nada se sabe, pero donde a veces se tiene la ilusión
de saber algo. Se toman prestados entonces modelos de
aquí y de allá y se los ensaya. Dicho de otra manera,
no hay que considerar la moda de manera peyorativa
ya que ilustra bien la evolución de las mentalidades en
el management. Esto significa que no se puede trabajar
sobre la empresa sin estar muy atento a la moda.
En realidad, la cultura podría ser sólo una manera
diferente de presentar las cosas. La moda consiste en
aplicar una receta tal cual, y eso puede funcionar una
vez cada tanto. Para ilustrarlo citemos el ejemplo de
una empresa que había pedido a nuestro equipo que le
ayudara a redactar su proyecto en un fin de semana de
modo de colgarlo en los talleres el lunes y de arreglar
de ese modo los problemas de motivación.
C.C.; —De hecho, antes de realizar un proyecto de

empresa, ¿no seña más sensato proceder a una audito-
ña de la cultura?
M.T.: —Cuando presento el proyecto de empresa
en una reunión, lo escribo pequeñito en medio de una
gran hoja blanca y digo a los participantes: “El proyec
to de empresa no es lo más importante, lo que cuenta
es lo que hacen antes y lo que hacen después”.
En otras palabras, un proyecto de empresa no
cambia nada, lo que cambia es todo el trabajo que se
hace antes y que representa lo que es la empresa y lo
que quiere ser. La auditoría de cultura es seguramente
una de las etapas más importantes de este proceso.
Cuando una empresa decide hacer un proyecto, le hace
falta una visión prospectiva. No se trata tan sólo de
imaginar, es preciso aun aplicar un método para es

tructurar los problemas y razonar sobre las interaccio
nes de los problemas por venir: allí se sitúa el aspecto
pedagógico del proyecto.
Luego, hay otro aspecto muy importante en un
proyecto de empresa: es lo que yo denomino la visión
del directivo. De todas maneras, esta visión existe, y es
preciso que pueda tomar conciencia de ella. Finalmen
te, está la participación. El proyecto debe ser suficien
temente representativo como para que toda persona
que haya trabajado en él se reencuentre en ese proyec
to. Todo el proyecto consiste en desarrollar un proceso
participativo de modo tal que las palabras recubran
una realidad sólida en la cual cada uno se reconozca.
Finalmente, está la cuestión de los programas de
acción que se puede decir que se desprenden del pro
yecto.
No obstante, en algunas empresas, no se puede
desarrollar la participación, o si no, sólo puede estar li
mitada a determinadas capas de población porque para
que la participación se pueda instalar es preciso situar
se en un sistema de relaciones y de cultura que lo per
mita: uno no se improvisa participativo.
Tomemos el ejemplo de una empresa que nos había
pedido que realizáramos su proyecto en dos días. Nos di
mos cuenta de que el proceso participativo debía hacerse
ante todo a nivel del propio comité de dirección: análisis
de problemas, reflexión sobre el porvenir, etcétera. Este
comité de dirección no funcionaba así sino con simples
reuniones destinadas a tratar las cuestiones al día.
Dicho de otra manera, el único nivel de participa
ción que esta empresa podía permitirse era el del comi
té de dirección: si se hubiese querido extender la parti
cipación a niveles más bajos, no hubiera podido funcio
nar. Por lo tanto, la participación no es una solución,
sino algo que se puede implementar en el marco de

ciertos límites. ¡Se puede incluso afirmar que la partici
pación no es la solución sino el problema!
En instituciones muy jerárquicas, muy burocráti
cas, las primeras reacciones son automáticamente ne
gativas no bien se intenta implementar la participación.
En este ejemplo, Maurice Thévenet muestra con

claridad, una vez más, que si bien hay que tomar la
moda en consideración, lo que importa por sobre todo es
tomar en consideración el contexto mismo de la empre -
sa. Ese contexto puede perfectamente resistir a la mo
da; así, el proyecto de empresa no sirve para nada
cuando la implementación de un proceso participativo
suscita reacciones de rechazo. Esto refuerza más aún la
necesidad para el decisor de conocer con precisión la
cultura de la empresa si desea darle proyectos coheren
tes y objetivos alcanzables.
La auditoría de cultura que propone Maurice Théve
net aporta una base de informaciones que permite sa
ber dónde, sobre qué y cómo actuar: es una comproba
ción orientada hacia la acción. Nos da otro ejemplo:
M.T.: —Voy a darles un ejemplo. Realizamos una

auditoría en un banco en la cual se puso de manifiesto
un rasgo que dominaba la cultura en la manera como
las personas percibían su actividad. Aparecía que su
actividad en tanto banco era sobre todo la de la
relación con los clientes.
Les presenté entonces el informe de ese rasgo de
su cultura aclarando: “Pueden considerar esto como un
punto fuerte: hoy día los bancos saben bien que ad
quieren sus márgenes y aseguran su desarrollo en rela
ción a la clientela de los particulares, por lo tanto la re
lación con el cliente es un punto fuerte. Pueden tam
bién considerar que es un punto débil: en algunas si

tuaciones, en efecto, apareció que la relación con el
cliente era más fuerte que la calidad del servicio”. Muy
concretamente, si el banco comete un error, el respon
sable minimiza el incidente arguyendo que conoce al
cliente y que va a arreglar las cosas telefoneándole. Es
te rasgo de cultura representa un punto débil ya que la
relación del cliente con su banco cambia en el contexto
actual, frente a la competencia ampliada a Europa.
Por lo tanto, todo el trabajo consiste en explotar lo
que funciona bien y debilitarlo planteando cuestiones
concernientes a los problemas que atañen a un banco,
la evolución del comportamiento de los consumidores.
Esa es la lógica del cambio, y no decir “piensen calidad
de servicio y no relación con el cliente”.
C.C.: —¿Utiliza relaciones de causa-efecto que

existen ya en su cultura?
M.T.: —Sí, para encontrar la puerta de entrada de
su acción. En efecto, se trata de entrar en su lógica, co
mo en PNL; por otra parte, me encuentro bastante bien
en esta lógica de explotación de lo que se es, aunque
sea aún más difícil a nivel de las organizaciones que a
nivel personal. El cambio de una organización es consi
derado con frecuencia bajo un ángulo muy mecanicis-
ta: si hay un problema, se cambia la pieza defectuosa.
Se busca un culpable sin darse cuenta de que la reali
dad es más compleja.
C.C.: —¿Se busca más bien el “por qué” que el

“cómo” de la aparición de los problemas?
M.T.: —Exactamente, y es éste el aporte esencial
del enfoque cultural; interrogarse ante todo sobre el
funcionamiento de la organización. La ventaja de la
cultura es que permite dilucidar los problemas de una
manera no culpabilizante en absoluto, y, en términos

de herramienta de cambio esto es fundamental; jamás
se dirá bastante hasta qué punto gran cantidad de teo
rías de management y la manera en que fueron utiliza
das culpabilizaron a la gente.
C.C.; —Durante mucho tiempo, especialmente en

psicoterapia, se creyó que el hecho de tomar conciencia
de algo, de un por qué, del propio funcionamiento psico
lógico, era en sí terapéutico, es decir que permitía resol
ver el problema: ¿piensa que este tipo de creencia existe
en las organizaciones?
M.T.: —Sólo tengo un conocimiento de la psicolo
gía a través de libros, por lo tanto, no me siento espe
cialista en estas cuestiones. Ahora bien, cuando Alain
Chevalier escribió en el prefacio de mi libro que yo rea
lizaba un “psicoanálisis” de las organizaciones, en un
primer momento no estuve totalmente de acuerdo con
esa definición; luego, en un segundo momento, me di
cuenta de que a pesar de todo estaba bastante cercana
a la realidad porque de hecho, la verbalización de un
cierto número de cosas es importante en el enfoque
cultural de las organizaciones.
No obstante, en relación a la imagen que tengo del
proceso psicoanálitico, me parece que, a partir del mo
mento en que se interviene en un sistema, aparecen
siempre las dos categorías de problemas que mencio
naba anteriormente: la interacción constante con el en
torno y el mantenimiento de la cohesión interna. Dicho
de otra manera, no se trata solamente de nombrar las
cosas sino también, y sobre todo, de confrontarlas con
la realidad observada. Todo el proceso de trabajo sobre
la cultura está allí. Por lo tanto es importante nombrar
las cosas para el aspecto diagnóstico de la auditoría de
cultura, pero desde el momento en que se quiere ac
tuar, se trata de confrontar permanentemente este

diagnóstico con aquellos problemas constituidos por la
interacción con el entorno y el mantenimiento de la co
hesión interna.
En consecuencia, existe claramente según Maurice

Thévenet un clima particular que suscita la investiga
ción de la cultura de empresa, por lo tanto, en ningún
caso se podrá pasar por alto el aspecto psicológico de
las cosas. No obstante, cuidémonos de aplicar a las or
ganizaciones reducciones psicológicas demasiado fáci
les: el entorno es complejo y multiforme, por lo tanto só
lo parcialmente accesible a los cambios, tal como lo ilus
traron explícitamente los ejemplos anteriores.
Si Maurice Thévenet insiste en la rentabilidad de
determinadas acciones, ¿se pueden medir también las
ventajas, los riesgos y las apuestas de la auditoña de
cultura?
M.T.: —La principal ventaja de la auditoría de cul

tura radica en el proceso participativo que uno inicia
en la empresa y que puede traducirse en cambios. Por
otra parte, hay allí una relación resultados/precios que
me parece interesante ya que no implica riesgo alguno
de desestabilización o de incoherencia como aquellos
que aparecen al calcar de entrada un modelo tal como
un proyecto de empresa.
C.C.: —¿Utilizar los datos mismos de su cultura,

no es un riesgo para la organización?
M.T.: —Sí, pero a veces hay una noción de riesgo
para el consultor. El verdadero rol del consejo es el de
ayudar al cliente a hacerse cargo de su problema, y no
el de establecer una relación de dependencia.
A veces resulta bastante satisfactorio y tranquiliza
dor a nivel del cliente para quien el consultor representa

en ocasiones una de las raras personas a quien puede
hablar. Inversamente, eso puede ser interesante para el
consultor, ése es el efecto Rasputín. Es verdad que con
la auditoría de cultura uno se sitúa en un proceso de
consejo más ascético: uno se impone por la metodología.
Realizamos una auditoría de cultura en un pequeño
banco y fue una mala experiencia en el sentido de que
hicimos un muy buen trabajo de puesta en evidencia,
pero cuando presentamos el informe y expusimos los re
sultados ante el presidente del banco, su respuesta po
día resumirse en estas palabras: “Sí, tienen razón, pero
yo no quiero hacerlo...” Por una gran cantidad de razo
nes, no podía implementar ninguna acción consecutiva
a la auditoría, entonces la intervención se detuvo allí.
C.C.: —Eso implica que además del hecho de de

tectar un disfuncionamiento y de apelar a un consultor
para una auditoría, se requiere que la empresa haya
llegado a un cierto estadio de evolución que le permita
pasar a la acción.
M.T.: —Sí, exactamente.
C.C.: —Entonces, ¿los resultados de una audito

ría podrían de la misma manera sólo ser utilizados ulte
riormente? ¿Quizás su informe para el caso anterior
permanezca en un cajón listo para salir dentro de algu
nos meses o algunos años?
M.T.: — Probablemente. De hecho, en este caso
preciso, en función de las personas implicadas en la
auditoría, hay todavía efectos previsibles que tal vez
ellos no atribuyan a la auditoría.
Una vez más, el contexto psicológico vuelve al pri

mer plano con, por una parte, una noción de umbrat la
empresa debe haber alcanzado un determinado estadio

de disponibilidad no sólo para solicitar una auditoría de
su cultura sino también y sobre todo, para pasar a la
acción como consecuencia de la misma
La auditoría de cultura de empresa, tal como lo ha
mostrado Maurice Thévenet, se sitúa esencialmente a ni
vel de la comprensión del funcionamiento interno y de su
confrontación con los problemas clásicos de la empresa, a
partir de la observación de los hechos. La imagen exterior
de la empresa se desprende lógicamente de su funciona
miento interno. El ejemplo de la relación con el cliente es
característico: no se trata de reproducir las trampas del
imperativo cliente en imperativo calidad. A través de esto
se puede pensar que la percepción del cliente está en es
trecha relación con la percepción de la persona en el inte
rior de la empresa y poner de manifiesto algunos valores.
C.C.: —Todos concuerdan en asociar cultura de

empresa ética y valores, ¿Usted qué piensa de ello?
M.T.: —Creo que hay un cierto número de cosas
que cambian. Hay teorías que afirman la existencia de
un nexo entre la fecha de creación de la empresa y la
manera como está estructurada. Una empresa creada
hoy no tendrá las mismas bases de estructuración, aun
cuando los productos sean similares, que una empresa
creada hace cuarenta años. No obstante, mi procedi
miento consiste en pensar que cada empresa es dife
rente. Sólo tengo un observatorio limitado a las empre
sas en las cuales trabajo.
En cambio, cabe señalar un hecho importante: la
empresa evoluciona en un mundo que posee una deter
minada concepción y un determinado número de valores
asociados a ella. Desde el comienzo de la década de los
ochenta se ha asistido a una valorización de la empresa.
Esto no necesariamente perdura, es una moda.
CULTURA DE EMPRESA; LOS EJES... 199
Se ha publicado un libro que afirma que hay que

administrar a Francia como a una empresa, lo cual a
mi criterio revela cierto desplazamiento. También se di
cen cosas del estilo “es preciso que la empresa sea cre
adora de valores para la sociedad”. Creo que hay que
volver a poner las cosas en su lugar: una empresa es
una empresa. No es fácil tomar distancia respecto de
los acontecimientos y es probable que ya no se hable
de estas ideas dentro de cinco o diez años.
C.C.: —¿Ylas cuestiones de ética? ¿Qué opina?

M.T.: —Hmm... este tema comporta diversos as
pectos diferentes. Nuestra época parece marcada por
un cierto liberalismo, una desreglamentación, y es sabi
do que una sociedad sólo puede funcionar con un buen
sistema de control, es decir de reglas y de enjuiciamien
tos. A partir del momento en que se asocian connotacio
nes peyorativas al sistema de control, éste deja de fun
cionar y es reemplazado por otro sistema de control. To
memos el ejemplo de la legislación sobre los despidos
en Francia, en 1986: argumentos políticos condujeron a
suprimir la autorización administrativa, y se dieron
cuenta de que, en un estado de derecho, si se suprime
un sistema de control, hay que crear otro obligatoria
mente, que es lo que hizo el legislador. La ley sobre los
despidos es por lo menos diez veces más compleja que
la que existía antes. En este ejemplo preciso, la autori
zación administrativa fue reemplazada por un control
del juez, mucho más importante. Es lógico que, en este
contexto de liberalización, si se abren determinadas
puertas se creen situaciones inadmisibles que explican
que se vuelva a poner la ética a la orden del día.
Hay otro aspecto que es importante: en las crisis
que las sociedades han vivido en general, crisis de las
grandes instituciones, familia, escuela, religión... la
empresa ha sido la menos cuestionada. Por lo tanto, a

partir del momento en que se siente que los valores ne
cesarios a todo individuo para vivir en una sociedad de
jan de ser difundidos por las instituciones tradicionales
—familia, escuela, catequismo— queda la empresa.
Estas son más opiniones que elementos de análi
sis, puesto que no estudié verdaderamente este tema.
Lo que me molesta un poco es que se quiera impartir
moral a los estudiantes.
C.C.; — Sí, ¿a quién le corresponde ese rol?

M.T.: —¿Me corresponde a mí en tanto profesor
enseñarlo? En nuestras sociedades no se puede funcio
nar sin tener un cuerpo de valores compartido por to
dos, ésa es la base. La necesidad de ética es muy im
portante pero, ¿cómo satisfacerla?
C.C.: —Por otra parte, ¿hay que hacer una ense

ñanza formal de la misma o bien difundirla de modo in
formal, mostrando a los estudiantes qué plantea un
problema ético?
M.T.: —El rol del docente se detiene allí consiste
en enseñar a las personas a funcionar en ciertas situa
ciones en las cuales existe la dimensión ética. La deon-
tología del panadero es comprensible con bastante ra
pidez; ahora, en la actualidad tenemos que vérnosla
con cuestiones más complejas.
Dada la complejidad del mundo económico, se lle
gan a vivir situaciones en las cuales ni siquiera se per
ciben los problemas deontológicos; creo que la necesi
dad de ética proviene de ahí. Es interesante, porque
frecuentemente se tiene tendencia a mostrar problemas
simples y evidentes.
La ética implica la cultura de empresa en el sentido

de que ésta contiene, mantiene y aplica un determinado

número de valores que codifican los hechos y gestos de
toda persona ¿Qué piensa Maurice Thévenet de las cul
turas de la empresas consideradas fuertes?
M.T.: —Evoqué eso en mi libro para reaccionar al

“Precio de la excelencia” que afirma que las empresas
que tienen una cultura fuerte triunfan. Basta con to
mar en Francia el ejemplo de los astilleros navales o de
la siderurgia... Una cultura es fuerte cuando los siste
mas de valores están muy ampliamente compartidos.
En contraposición, esto hace evocar otras cuestiones,
especialmente la de la utilización de la cultura. La cul
tura puede ser un instrumento de presión, incluso de
opresión, y existe una categoría de empresas que yo ca
lificaría de empresas-sectas. La diferencia entre la reli
gión y las sectas es que la vocación de la primera es li
berar a los individuos mientras que la segunda apunta
a volverlos dependientes. La presión social en estas
empresas-sectas es tan fuerte que el individuo se vuel
ve cada vez más dependiente. Todo está organizado por
él: sus comportamientos, sus modos de pensar. Goff-
man escribió un libro apasionante que se desarrolla en
un hospital psiquiátrico y en donde una persona se
vuelve loca porque es el único medio de vivir en ese sis
tema. Esto puede ser comparado a lo que sucede en
determinadas empresas donde la cultura va mucho
más lejos que los signos. Esto representa un grave pro
blema en el plano moral. Cuando las personas adhie
ren demasiado a la cultura de la empresa, todo va bien
mientras ésta está en período de crecimiento o a veloci
dad de crucero, pero en las situaciones excepcionales,
esta adhesión demasiado fuerte bloquea toda aptitud
para tomar distancia, para ser creativo, y no hace más
que amplificar los problemas.
Es interesante mostrar la construcción de una cul

tura, pero hay que saber también que la cultura puede
tener efectos perversos, sea naturalmente, sea bajo la
presión de un directivo. Es el ejemplo del martillo: si
uno se martilla los dedos al utilizarlo, no es culpa del
martillo. Por lo tanto, no se trata de plantearse la cues
tión de saber si la cultura funciona o no: es una reali
dad con la cual hay que contar.
C.C.; — ¿Al igual que la comunicación?

M.T.: —Sí, no se trata de plantearse la cuestión
de saber si uno se comunica o no. Aunque, resulta re
velador hacerlo, porque no sigue traduciendo la reac
ción mecanicista consistente en querer utilizar las co
sas. Contentémonos con describir, para encontrar me
dios de acción.
1.2. LOS PUNTOS IMPORTANTES A RETENER:

COMPLEJIDAD E INTERACCION
a. Complejidad
Lo que aparece claramente en las palabras de

Maurice Thévenet y traduce su representación de la
cultura de empresa es su afirmación de que la misma
está constituida por varios niveles que hay que obser
var en su funcionamiento.
Esta aproximación se inspira en temas desarrolla
dos por la Escuela de Palo Alto que, recordémoslo, no
tiene de escuela más que el nombre, ya que se agrupan
bajo esta denominación los trabajos de diversos investi
gadores, especialmente Gregory Bateson, antropólogo y
filósofo, Paul Watzlawick, médico, psiquiatra, autor y co
autor junto con Don Jackson de gran cantidad de obras
relativas a la comunicación en general y terapéutica en

particular, al cambio y a la utilización de la información.
Muchos otros investigadores participan de este movi
miento que revolucionó cantidad de ideas preconcebidas
concernientes a la comunicación y al cambio, desarro
llando en particular la noción de sistemas complejos en
el campo de la psicología y de la sociología48.
Cuando Maurice Thévenet evoca la existencia en la
cultura de las empresas de distintos niveles de funcio
namiento, se sitúa en esta corriente de pensamiento, al
privilegiar, para explicar los acontecimientos, la partici
pación de varias lógicas de funcionamiento en lugar de
buscar nexos causales en un único sentido.
Insiste en la importancia de la observación de los
hechos, a los cuales acuerda más crédito que a los co
mentarios en relación a los mismos. Esta manera de
abordar la cultura de empresa, que se interesa más en
el cómo que en el por qué de los acontecimientos, se
inscribe en la misma trayectoria que recuerda la de la
PNL, surgida también de las corrientes de pensamiento
de la escuela de Palo Alto.
En su observación de los distintos niveles de fun
cionamiento de la empresa, Maurice Thévenet subraya
esencialmente:
• la relación con el entorno,
• el management, los fundadores y los decisores,
• la concepción de la persona en el interior de la
empresa,
• la conciencia del oficio, de la capacitación.
Estos puntos representan una grilla de lectura, y
la manera en la cual los comportamientos se organizan
en torno y en función de dichos puntos permite objeti
48 Ver Reanud Sainsalulieu: Sociologie de l’organisation et de l'entreprise.

var algunas hipótesis fundamentales que caracterizan

la identidad y la empresa: su cultura.
Se debe subrayar la extrema importancia de estas
hipótesis fundamentales. Volveremos a encontrar esta
noción en todos los testimonios, a menudo formulada
de manera diferente, pero concerniendo siempre a un
conjunto de valores, de creencias que representan la
base de la cultura y constituyen la coherencia interna
del edificio.
Estas hipótesis fundamentales pueden ser asimila
das a la noción de creencia utilizada en PNL, la cual,
desde que fue descubierta, permite al observador pre
ver una buena parte de los comportamientos de sus in
terlocutores. Para ilustrar esto, a veces decimos que a
cada individuo le corresponde una frase o una expre
sión que refleja muy fielmente su identidad. El indivi
duo no es totalmente consciente de esta creencia, pero
no obstante actúa en función de la misma, así como en
la empresa las personas sólo son parcialmente cons
cientes de actuar de acuerdo a las reglas informales de
su cultura.
b. Interacción
Una vez efectuada la observación y relevadas las

hipótesis fundamentales, resta la cuestión de la inte
racción de los distintos niveles de funcionamiento. En
efecto, no basta con describir lo que sucede en cada ni
vel sino también entre cada nivel, es decir qué interac
ciones entran en juego, quién participa y en qué. La
auditoría de la cultura según Maurice Thévenet implica
un proceso participativo, es decir que cada uno está
comprometido a su nivel.
Otro autor ha subrayado mucho la importancia de
estas interacciones: Michel Greif en su libro L'usine

s ‘ajfíche49 se ocupa de la implementación de la comuni
cación visual en la industria y se ve confrontado al te
ma de la comunicación entre las distintas unidades de
funcionamiento de una organización.
Retomando la conclusión de la entrevista con
Maurice Thévenet que recuerda que uno no puede no
comunicar, la cuestión para el experto radica en mos
trar cómo se comunican entre sí los diferentes niveles
de funcionamiento que observa, partiendo del postula
do de que de todos modos se comunican.
La representación de la cultura de empresa que
nos presenta Maurice Thévenet está organizada en fun
ción de dos ejes determinantes:
• el punto de vista es el del observador,
• funda dos trayectorias profesionales: la de con
sultor y la de docente.
El observador opera sobre el fenómeno un registro
de los hechos en función de ciertos filtros teóricos y
funcionales: aquí, el filtro teórico se apoya en las tesis
de la Escuela de Palo Alto para todo lo concerniente a
la aproximación de los sistemas, y en la PNL para los
aspectos pragmáticos de la observación.
Esta representación implica que el cambio es posi
ble pero que no depende de una voluntad que podría
influir directamente en el curso de las cosas. La dimen
sión humana es una dimensión colectiva y organizacio-
nal, lo cual es dicho en repetidas ocasiones de diferen
tes maneras.

1.3. LA CULTURA DE EMPRESA VIVIDA DESDE EL

INTERIOR: ENTREVISTA CON UNO DE LOS ACTORES
Esta vez, descubrimos un aspecto diferente de la

cultura de empresa, el de un responsable que ocupa
un puesto de dirección en una sociedad multinacional.
El tema de la cultura de empresa ha estado siempre
presente en las reflexiones de nuestro interlocutor y,
antes de la entrevista, había preparado notas de modo
tal de exponer sus ideas sobre la cuestión. Por lo tanto,
el plan previsto sólo fue seguido muy parcialmente. An
tes de leer importantes fragmentos de la entrevista, hay
que precisar, sin duda, que nuestro interlocutor es de
origen neerlandés, ingeniero, y que realizó la mayor
parte de su carrera en el seno de multinacionales don
de ocupó cargos de responsabilidad decisional y mana-
gerial en distintos países de Europa así como en los
Estads Unidos.
La experiencia internacional de nuestro interlocu
tor, y su interés por el tema pusieron de manifiesto ide
as y opciones representativas de una amplia mayoría
de decisores.
C.C.: —¿Cómo define usted la cultura de empre

sa?
M.B.: —La primera observación que se podría ha
cer es que la cultura de la empresa es su alma... su in
dividualidad, su coherencia. La cultura de la empresa
está en relación con que sus valores sean compartidos,
y más precisamente con el número y la posición jerár
quica de las personas que los comparten, o que quedan
excluidas de esta participación. Definir valores es una
cosa: el hecho de que estén compartidos y el grado en
que están compartidos son otras.
Para M.B. la cultura no es un fenómeno menor

puesto que la define como el alma y la coherencia de la
empresa, sin embargo este término abarca realidades
totalmente tangibles que nos presenta más adelante y
cuya coexistencia equilibrada constituye la cultura.
M.B.: —Evidentemente, no se pueden pasar por

alto las razones de ser de la empresa, que intervienen
de modo fundamental. Pero con frecuencia la razón de
ser legal tiende a ser redactada de modo de cubrir el te
rreno más vasto posible y, de hecho, sólo muy rara
mente refleja la real razón de ser de la empresa. En
cambio, la razón de ser real —lo que hace la empresa,
lo que quiere hacer— es verdaderamente parte inte
grante de su cultura.
Nos encontramos aquí ante un punto muy impor

tante claramente definido: el objetivo de la empresa.
M.B. diferencia entre las razones de ser legales y las
razones de ser reales, es decir aquellas cuyas realiza
ciones en el oficio o la capacidad de la organización se
pueden observar. Para que haya coherencia, debe ha
ber armonía entre lo que se dice y lo que se hace; es por
eso que menciona luego otros elementos que form an
parte de la cultura. Las razones de ser de la empresa
no bastan para definir su identidad global
M.B.: —La identidad de la empresa es sin duda

su razón de ser, es también el management... si éste es
autoritario o participativo, el clima cultural se resiente
de inmediato. Estas sólo son observaciones a propósito
de lo que constituye la cultura de la empresa; dentro
de este conjunto incluyo también detalles tales como el
cuadernillo que le entregan a uno cuando entra en
una empresa, y donde uno encuentra, por ejemplo, la
organización de la jornada. Pero también se debe

integrar a la cultura la calidad y la organización de la
comunicación.
Algunas empresas tienen culturas fuertes y bien
definidas; en otras, ésta es más vaga, como disociada,
menos definida, menos consciente y por lo tanto menos
aceptada. Cuando se observa un conglomerado de em
presas, éste puede perfectamente estar constituido por
unidades muy diferentes las unas de las otras, cada
una de ellas con su propia cultura y con muy pocos la
zos entre sí.
A través de esta última observación vuelve a apa

recer la idea inicial de la coherencia que da la cultura a
la empresa pero también aparece otra noción sobre la
cual M.B. volverá en repetidas oportunidades: la cultura
es fuerte o débil en función de los hombres que la ani
man
Buscando profundizar los criterios de evaluación
de la “fuerza” de una cultura, llegamos muy pronto a
definir valores que son comprendidos como otros tantos
elementos constitutivos de la cultura, a un tiempo ele
mentos fundadores y elementos dinámicos que partici
pan de la coherencia interna de la empresa
C.C.: —Usted habla de cultura fuerte o débil pero

¿cómo lo evalúa?
M.B.: —Respondería con otra pregunta: ¿cuáles
son las ventajas para la empresa de tener una cultura
fuerte? Precisamente, es en este punto donde se sitú
an los valores que son en realidad su cohesión inter
na, lo que yo denominaba su alma. Noto varias venta
jas ligadas a una cultura fuerte: la integración de la
empresa en su entorno y en su clima local, la motiva
ción del personal que comparte sus objetivos y sus va
lores; finalmente, el éxito de las estrategias a largo

plazo.
La motivación del personal es sumamente impor
tante: en una cultura fuerte, las personas tienen la
sensación de compartir algo y de pertenecer a alguna
cosa importante; por otra parte, si carecen de este sen
timiento, no permanecen en la empresa.
La cultura de la empresa no sólo favorece un buen
clima de trabajo sino también una mayor eficacia. Las
empresas de cultura débil, carentes de cohesión inter
na son, en consecuencia, más vulnerables.
El aspecto humano aparece esta vez como esencial

Una empresa es también, y sobre todo, personas que
trabajan juntas; la cultura, entonces, parece ser lo que
las une a la organización: la palabra “compartido’’ apa
rece con mucha frecuencia en el discurso de M.B., y no
es azaroso que esté presente en el espíritu esta preocu
pación por el equilibrio y la coherencia que constituye
la trama de sus reflexiones.
No obstante, ¿qué puede ser “una ausencia” de cul
tura?
C.C.: —¿Se puede decir que se tiene poca o no se

tiene cultura o bien que se es solamente poco o nada
consciente de la misma?
M.B.: —En mi opinión, existen empresas que
prácticamente no tienen cultura. En realidad, estas
culturas son tan discordantes, dispersas, poco cuida
das o poco visibles, que equivalen a no tener cultura.
Entonces, es la personalidad de algunos lo que impri
me o expresa algo.
Por encima de todo esto, yo ubico lo que denomino
los valores de supervivencia de una empresa. Es impor
tante ser bien consciente de los valores de superviven
cia; es decir que todo aquello que sirve para hacer di
nero es una condición insoslayable. Hay quienes dicen
a propósito del dinero: “Eso no forma parte de nuestra
cultura” y yo desmiento esto: “hacer dinero” debe nece
sariamente formar parte de la razón de ser de una em
presa.
La primera necesidad de un organismo es la su
pervivencia; cuando ésta está asegurada, se pueden
tratar de satisfacer necesidades más sofisticadas. En el
caso de una empresa en peligro, una cultura fuerte
puede ayudarla a superar una etapa difícil, pero si no
gana dinero perece.
Esta vez, aparece con mucha claridad la compara

ción subyacente de la empresa con la persona, y utili
za la palabra “organismo” que se refiere tanto a la una
como a la otra; esta noción es fundamental en el pen
samiento de M.B. Una^yez admitida, resulta natural
pensar que la primera cóndición de supervivencia de
la empresa, consista en asegurar su funcionamiento
ganando dinero. La referencia a la jerarquía de las ne
cesidades del ser humano descrita por Abraham Mas-
low (citada en Atlas de notre cerveau por Charles
Hampden Turner) es clara. Por otra parte, encontra
mos previamente esta referencia en el análisis de las
expectativas de la persona respecto de la empresa que
privilegia la necesidad de pertenencia en la motiva
ción.
M.B.: —En un comienzo, toda empresa produce

objetos o servicios cuyo fin es mejorar el bienestar ma
terial. La industria, especialmente, está allí para eso,
por supuesto; se trata de mejorar la calidad de la vida
material limitando siempre los aspectos negativos o no
civos: el respeto por el entorno es una prioridad.
La ecología forma parte de la cultura de la empre

sa en tanto valor de supervivencia.
La comparación entre la empresa y el organismo

humano se extiende a la integración armoniosa con el
entorno. De ahí a imaginar que una empresa que no
fuera “ecológica” podría desaparecer no hay mcis que
un paso, que sin embargo M.B. no da
Lo que permite la supervivencia de una empresa no
está ligado tan sólo a su subsistencia o a su integración
con el entorno, sino a la manera específica en la cual
las personas que la componen trabajan conjuntamente.
Un determinado orden y determinadas estructuras

concernientes al poder compartido están también im
plicados en los valores de supervivencia. Idealmente,
harían falta estructuras ligeras y flexibles que permitie
ran a todos una contribución óptima, a la vez que evi
taran sujeciones inútiles: un exceso de estructura aho
ga toda iniciativa.
Otra implicación más de la comparación con la per

sona: lo que permite sobrevivir al individuo es sobre to
do su sentido de la adaptación. Lo mismo sucede con la
empresa que debe reaccionar rápidamente a los cam
bios de su entorno en ciertos casos. Sin duda la flexibi
lidad de sus estructuras determina su capacidad para
reaccionar ante el acontecimiento en un tiempo útil y
con creatividad.
Relacionadas siempre con la cuestión de equilibrio,
las modalidades de compartir se sitúan en tanto valo
res de supervivencia
De ahí en más, habrá que jerarquizar los valores y,

entre otras cosas, establecer reglas para compartir los
beneficios. Toda empresa debe decidir cómo equilibrar

los tres polos que, en mi opinión, son vitales: los inte
reses de sus propietarios, los de los clientes y los del
personal. Evidentemente, esto debe ser tomado en
cuenta en una cultura de empresa. ¿Sobre qué crite
rios se van a equilibrar estos tres polos? En Francia,
frecuentemente se tiene la impresión de que la patronal
sólo es consciente de determinados intereses, que los
sindicatos defienden otros diferentes, y que se trata an
te todo de una relación de fuerza más bien que de la
manifestación de intereses comunes.
Así, para concluir con los valores de supervivencia,
citaré el equilibrio de los cálculos financieros.
A través de las palabras de M.B. vemos que el

equilibrio específico que elabora una empresa entre sus
valores, define con mucha precisión su cultura y a par
tir de ahí, tratamos de saber si era posible encarar
otros tipos de culturas.
M.B.: —En efecto, existen culturas de empresa li

gadas a las personas, a los directivos. Puede ser el cre
ador de la empresa, o si no un líder carismático, o in
clusive el equipo directivo íntegro. El problema de estas
culturas es que con frecuencia están limitadas al ma-
nagement de alto nivel y los valores no están comparti
dos, o lo están insuficientemente, en otros niveles. Es
tas culturas tienen un estilo autoritario.
También se pueden reconocer estilos en función de
las culturas nacionales en las cuales se imbrica profun
damente la cultura de la empresa, y se diga lo que se di
ga, existe un espíritu francés, alemán o norteamericano
que influye de modo automático en la cultura de la em
presa. Asimismo, el sistema político del país juega un rol
determinante en la cultura de las empresas.
La jerarquía de los valores constituye una caracte

rística de la cultura de la empresa. ¿Cómo está influida
ésta por los diferentes contextos que acaba de mencio
nar?
M.B.: —Si tomamos el ejemplo de empresas muy

grandes o de multinacionales, éstas, indudablemente,
deberían tener valores centrales fácilmente transmisi
bles y comprensibles en un frente muy amplio. En au
sencia de tales valores centrales, se asiste a una falta
de cohesión. Sobre estos valores centrales, se insertan
valores locales que permiten adaptarse a un clima y a
necesidades particulares. Determinadas empresas fun
cionan así: sea cual fuere el lugar del mundo, uno en
cuentra el mismo clima ligado a estos valores centrales,
pero con coloraciones y adaptaciones locales.
Lo que acaba de describir M.B. se incluye en el te

ma de lo compartido que él evoca en repetidas ocasio
nes; la cuestión que se plantea ahora es saber cómo al
canzar este equilibrio.
M.B.: —Creo que generalmente se le otorga de

masiada poca importancia a la cultura de la empresa.
O bien se deja actuar al tiempo, al azar, o bien no se
la sigue verdaderamente. Pienso que la cultura de
empresa merece mucha atención y que, por otra par
te, es ésta una de las funciones capitales del manage
ment, a quien le corresponde mantenerla viva y crea
tiva. No es necesario que una cultura esté fundada
solamente sobre valores fijados de una vez y para
siempre. Si retomo mi comparación de la cultura con
el alma, se debe comprender que para que ésta viva
realmente, hay que mantenerla, alimentarla, soste
nerla y “acariciarla”. Inversamente, si esta cultura es
demasiado fluctuante, es decir que sus valores están

mal definidos y son demasiado variables, se disminu
ye su existencia.
Es preciso que haya a un tiempo continuidad y fle
xibilidad: la continuidad puede estar asegurada me
diante los valores éticos, morales y sociales, mientras
que las reglas operativas deben posibilitar la adapta
ción. Todos los elementos que constituyen la empresa
deben formar un todo coherente, en especial en las
grandes empresas o las multinacionales donde esta co
herencia es tanto más difícil de lograr. Creo que ésa es
una de las funciones claves de los departamentos de
recursos humanos. En Francia, frecuentemente estos
departamentos tienen una función demasiado institu
cional y burocrática y por lo tanto se ven constreñidos
a ocuparse del juego social que se juega en Francia:
manejar los conflictos más bien que resolverlos o utili
zarlos de manera positiva.
C.C.: —¿Es esto muy diferente en otros países?
M.B.: —Sí, yo creo que países como Alemania, Ho

landa, Suecia, Dinamarca, han progresado más en el
campo social y han logrado un clima mucho menos
conflictivo. En el ámbito de la cultura de empresa, los
japoneses hacen grandes esfuerzos como así también
los norteamericanos.
Por cierto, reconocer que la cultura existe es la pri

mera etapa, cultivarla es la segunda Esta vez, M.B. es
categórico: no se brinda bastante atención a la cultura
de la empresa. Cuanto más importante sea la empresa,
más esenciaL será mantener una coherencia cultural en
tre sus diferentes unidades. Pasar de un país a otro y
reencontrar en el seno de las filiales de un grupo, un, a
unidad, cultural basada en valores centrales amplia

mente compartidos y difundidos, representa el objetivo
a alcanzar. La coexistencia de valores centrales y de va
lores locales no aporta contradicción sino que más bien
tiende a enriquecer el conjunto. La creencia subyacente
a estas afirmaciones, está relacionada con la integra
ción o con la utilización de las diferencias para un bene
ficio común. Esto va en la dirección del consenso, tal co
mo lo ilustra M.B. cd citar ejemplos de países tradicio
nalmente inscriptos en esta trayectoria (ver a este res
pecto La lógique de l’honneur por Philippe d'Iñbarne,
edL Le seuil).
Las siguientes reflexiones a propósito de los conflic
tos o del clima social invitan a explorar el aspecto de la
dimensión humana en la empresa
M.B.: —Allí donde haya respeto por el otro (“des

precio cero” como lo dice B. Sériex) se puede instaurar
una verdadera comunicación y una auténtica partici
pación de todos en la vida de la empresa.
Lo que está en juego es el reparto del poder; en al
gunos países se lo comparte más fácilmente que en
otros. Todavía con demasiada frecuencia, el manage-
ment es considerado como un medio de coacción en lu
gar de ser una incitación al compromiso y a la partici
pación.
El respeto por el otro debería formar parte de la
carta magna de toda colectividad humana y por lo tan
to también de la de las empresas. ¿Qué buscan las per
sonas en la empresa? Un salario, sin duda, pero tam
bién una carrera; también aportan su contribución a la
comunidad, dan, desarrollan sus talentos y sus capaci
dades. ¿Se miden con los otros o participan en una
obra común, creando un efecto sinergético y dinami-
zante? Probablemente todo esto a la vez. Y no obstante.
muy raramente creamos entornos donde son tomados

en consideración no sólo los aspectos más terrenales si
no también los más nobles.
Precisamente, estos entornos son la cultura de la
empresa.
M.B. evoca la “carta magna de toda colectividad

humana’’ y esto parece el resumen de su opción hacia
el consenso, el equilibrio y la coherencia. Firmar un ac
ta, un documento, es adherir personalmente, comprome
terse en un proyecto común. Así, la persona que entra
en una empresa sabe que no se trata para ella sólo de
una cuestión de salario sino también de un contrato mo
ral También Maurice Thévenet evocaba el tema de la
carta magna de la empresa, aclarando que la misma
sólo tenía valor real si era muy ampliamente aceptada
y si no se trataba de una simple herramienta de mana
gement sino más bien de la expresión de una unidad de
pensamiento de todos los participantes.
Sin duda, las expectativas de la persona respecto
de la empresa son importantes, pero sólo adquieren ver
dadero sentido en términos de intercambio: el equilibrio
surge del hecho de que la persona aporta sus habilida
des y se compromete en una misión. En este contexto
consensual, el poder compartido pasa entonces del
campo de la teoña al de la acción.
C.C.: —Usted evocaba la cuestión del poder com

partido, lo cual me lleva a preguntarle ¿qué piensa acer
ca de la imagen deljefe, la cual siempre parece ser algo
muy importante, por cierto en Francia, pero también en
los Estados Unidos?
M.B.: —Sí, esta imagen cuenta, pero sobre todo
para las empresas norteamericanas que nunca sacaron
el pie de los Estados Unidos. En cambio, hay que saber
que es Norteamérica la que ha comenzado a crear mul

tinacionales y la que más multinacionales posee ac
tualmente: por este hecho, los norteamericanos tienen
una experiencia diferente del poder compartido, porque
se ven obligados a pensar en valores culturales de la
empresa que sean muy ampliamente aceptables. En
cuanto a los japoneses, ellos tienen una tradición de
cultura de empresa todavía demasiado “a la japonesa”.
Mi interlocutor es poco locuaz respecto de la ima

gen del jefe o de su prestigio. ¿Significará esto que, pa
ra é l es ésta una cuestión secundaria? Sin duda, es
verdad que en su concepción de las cosas, el manage-
ment es más bien un asunto de un grupo que de un
hombre solo.
M.B.: —Al fin de cuentas, llego un poco a la visión

de que toda cultura de empresa se resume en el equili
brio que se logra establecer entre los imperativos eco
nómicos y los valores morales, éticos y sociales.
Cuando asistimos en Francia a esas huelgas múl
tiples, me parece que éstas provienen del hecho, entre
otros, de que no se ha aprendido a unir el management
eficaz con el management social. O bien se es muy so
cial y se hace todo para el personal, o bien se es riguro
samente eficaz y no se logran manejar las cuestiones
sociales. Por mi parte, me parece que la cultura de em
presa puede llegar a equilibrar ambos polos —por un
lado imperativos económicos, por otro necesidades mo
rales y sociales— sin dejar de considerar el aspecto so
cial ampliado a la colectividad y no solamente aquel
propio de la empresa.
Con frecuencia, estos dos imperativos son vividos
como inconciliables; la cultura de empresa puede equi
librar el uno y el otro y no el uno en detrimento del
otro. De una manera global, es la regla del juego: uno

tiene que vérselas con interacciones mucho más cerca
nas a lo orgánico que a la mecánica.
C.C.: —A su criterio, ¿cómo se puede actuar sobre

la cultura de la empresa?
M.B.: —Ante todo, prestándole más atención. La
mayoría de las empresas pecan de inconciencia de lo
que es su cultura. Se la toma como es, tal como se creó
a lo largo del tiempo y en función del azar y de los
acontecimientos.
Al tomar conciencia de la cultura, se le otorga ya
más importancia; al ocuparse de ella, se la cultiva. No
es asunto sólo de un pequeño grupo de iniciados por
que es algo que debe necesariamente descender y vol
ver a ascender: se debe instaurar un diálogo. Para evi
tar rupturas de cultura es importante, por ejemplo, que
la sucesión de los directivos sea bien preparada y con
fiada a personas que estén en verdadero acuerdo con la
cultura que se desea tener o mantener. La palabra cla
ve es equilibrio.
a. La representación del actor
En esta ocasión, nos encontramos ante una pers

pectiva muy diferente de aquella presentada por Mauri
ce Thévenet y deducimos así dos ejes en torno a los
cuales se organiza esta representación del actor:
—la comparación de la empresa con el ser humano,
—la necesidad de equilibrio en el consenso.
Ya hemos subrayado el primer punto en varias
oportunidades a lo largo de la entrevista: la representa
ción de nuesto interlocutor no se limita a aspectos fun
cionales sino que invade un terreno más “espiritual” al
afirmar que la cultura de una empresa es su alma.
CULTURA DE EMPRESA: LOS EJES.. 219
El segundo punto característico gira en torno al

equilibrio y al consenso, a los que nuestro interlocutor
otorga un lugar tan importante que todos los valores que
desarrolla más adelante son sólo ilustraciones de ellos.
En cuanto a la dimensión humana,, ésta es central
en una visión idealizada del fenómeno, hacia la cual
tienden los esfuerzos de evolución.
En esta representación, el cambio es posible, pero
a diferencia de la entrevista anterior, nuestro interlocu
tor afirma que se puede actuar e inclusive que se debe
hacerlo, lo cual sigue siendo una posición muy amplia
mente compartida en este terreno.
1.4. EL PUNTO DE VISTA DEL “CAZADOR DE

CABEZAS”
Si hay un profesional que se topa con la cultura de

empresa y debe explícitamente tenerla en cuenta, ése
es sin duda el consultor encargado de reclutar a sus
directivos. Jean Pierre Houdiniére, presidente de Hou-
diniére International, es consultor especialista en la
búsqueda de cuadros directivos. Su experiencia lo ha
llevado a ejercer esta profesión en los Estados Unidos,
como así también en Europa, y a adaptarse a gran can
tidad de culturas de empresas.
C.C.; —¿Cómo define la cultura de empresa?

J.-P. H.: —Una cultura de empresa es lo que los
anglosajones denominan una “filosofía de empresa”,
pero sin lugar a dudas es verdad que en Europa y so
bre todo en los países latinos, el término “cultura” ad
quiere una dimensión más amplia. En mi opinión, la
palabra “cultura” incluye un sentido de lo humano que
no necesariamente se encuentra en la palabra “filoso
fía” utilizada por los anglosajones. La filosofía anglosa

jona está mucho más ligada a objetivos económicos o a
un contexto de productividad y de rentabilidad con re
glas establecidas desde el principio, mientras que en
Europa esta “cultura” toma mucho más en cuenta el
aspecto social, las relaciones humanas y, en el fondo,
un cierto respeto por el individuo que es más evidente
entre nosotros que entre ellos.
C.C.: —Entonces lo que diferencia sus definiciones

de cultura, válida en Europa, y de filosofía en los Esta
dos Unidos, es el sentido de lo humano que es compren
dido de manera diferente según los países...
J.-P. H.: —Así es. Al haber vivido mucho tiempo en
los Estados Unidos, comprobé que cuando se crea o
cuando uno se une a una sociedad norteamericana, no
se habla de la cultura, ésa es verdaderamente una pa
labra europea, se habla enseguida de filosofía: frecuen
temente, ésa es la primera pregunta que plantea un
cuadro competente y perspicaz que se informa sobre la
sociedad que le propone un cargo (“What is your philo-
sophy?”). En cuanto a mí concierne, cuando mi socio
norteamericano se me unió hace algunos años, me dijo
de inmediato: “Vamos a escribir nuestra filosofía, punto
por punto”. Esta filosofía es un conjunto de reglas que
determinan la manera de trabajar conjuntamente: de-
ontología, reglas de buena colaboración, los objetivos
de imagen, de relación, de desarrollo. Esto codifica
aquello hacia lo cual se tiende, cómo queremos vivir
juntos, y cuál es la disposición de la empresa. Se deno
mina “cultura” en Europa y “filosofía” en los Estados
Unidos. Además, aquí, hay elementos que van más allá
del concepto anglosajón, entre otros una determinada
manera de vivir de la empresa siguiendo la mentalidad
y las actitudes de la dirección de la empresa, puesto
que es ésta, sin duda, la que va a marcar a la empresa

con sus ideas.
Subrayemos aquí que esta diferenciación que plan

tea Jean Pierre Houdiniére entre el enfoque contractual
anglosajón y el enfoque consensual de Europa del Norte
(en el cual se basa el punto de vista de M.B.) está am
pliamente detallada en la obra de Phillipe D'Iribarne
(op. cit.).
C.C.: —Por lo tanto, cuando se evoca la cultura de

empresa ¿se puede incluir en ella válidamente la in
fluencia de la dirección?
J.-P. H.: —Sí, es esencial. Cada empresa tiene, por
supuesto, una cultura particular que depende de la
personalidad de los directivos y de los hombres que los
rodean. Son ellos quienes, de acuerdo a su educación,
sus ideas, sus experiencias y sus actitudes, determi
nan la cultura de la empresa. Es claro que existen tan
tas culturas diferentes como empresas: acá se será
más directivo, allá más flexible, etcétera. Y esto se ori
gina a nivel de la dirección general que insufla su estilo
en tal o cual dirección.
C. C.: —¿Sea cualfuere la cultura nacional?

J.-P. H.: —Exactamente, excepción hecha de algu
nas reglas o costumbres particulares del país, se en
cuentra el mismo fenómeno tanto en los Estados Uni
dos como aquí, en Francia.
C.C.; —St se admite que la cultura de empresa es

tá determinada por los directivos, ¿esto puede ser com
prendido a partir de cuestiones de comunicación?
J.-P. H.: —La comunicación no es más que un me
dio: me parece que en un comienzo existe o no en el es-
píritu de los directivos una clarividencia respecto de los

objetivos que se fijan: ¿a dónde se va, cuáles son los
objetivos de la empresa, en qué dirección va la empre
sa, dónde se quiere que ésta esté dentro de diez o vein
te años?
Existen personas que ni siquiera se plantean la
cuestión, que viven al día o a muy corto plazo: la mayo
ría de las personas viven así. Por otra parte, los euro
peos viven a más corto plazo que los norteamericanos,
estos últimos tienen la costumbre de planificar todo
para diez años por lo menos: hay tres tipos de planes:
el primero a muy corto plazo, el segundo a cinco años y
el tercero a diez e inclusive también a treinta años.
Hay, entonces, objetivos fijados para que se sepa
hacia dónde se va: esta idea consistente en procurarse
“zanahorias” es muy importante: si la comunicación es
buena, esta disposición es transmitida a cada uno
que, de tal modo, sabe que hay objetivos precisos a al
canzar a corto, medio y largo plazo. Cada uno está mo
tivado. Ahora bien, esta idea de objetivo era totalmente
inexistente en Europa hace quince años; se ha desa
rrollado gracias a la influencia norteamericana. Pero
en determinadas empresas, la dirección sigue teniendo
tendencia a mostrar su poder mediante una cierta re
tención de la información y a no saber comunicarse.
No obstante, hubo esfuerzos recientes en materia de
comunicación: Salón de Comunicación, Top Com, etcé
tera. Las personas que los crearon impulsaron a las
empresas a distinguir en el seno de su estado mayor, a
aquellos que tomaban la responsabilidad de la comu
nicación; no se trataba de crear un cargo. En 1987,
una sociedad creó la Guía de la comunicación, y para
mostrar hasta qué punto su iniciativa no era evidente,
no publicaron nada más hasta 1990. Su segundo libro
apareció en enero de 1990 y contiene 2.500 nombres
de directores de comunicación. ¿Cómo hicieron? Sen

cillamente dirigiéndose a las empresas e indagando
quién, en la organización, se ocupaba de la comunica
ción interna y de la comunicación externa. En reali
dad, indujeron a las empresas a determinar al respon
sable.
Por lo tanto, el aspecto de la comunicación es la
prolongación indispensable a toda definición de cultu
ra o de filosofía de empresa a nivel de direcciones ge
nerales para que estas ideas impregnen al conjunto del
personal.
C.C.: —A propósito del personal ¿qué opina de las

nociones de pertenencia a un grupo, frecuentemente evo
cadas cuando se habla de cultura de empresa?
J.-P. H.: —Es eso también lo que diferencia a las
sociedades según su importancia. Cuando se está en
una pequeña filial en Francia de un grupo importante,
se está muy lejos de la filosofía de esa empresa. La ma
nera de transmitir la cultura no es la misma aquí que
entre los anglosajones. Por ejemplo los alemanes, pero
sobre todo los norteamericanos, saben hacerlo mejor
que nosotros, implementando todo tipo de sistemas y
de procedimientos de motivaciones para que cada uno
se sienta aludido por el eje cultural de la empresa y
crea en él.
Tomemos el ejemplo de un gran constructor auto
motor francés: si vamos a una cadena de producción y
hablamos con un operario, nos damos cuenta de que
no conoce ni una palabra de la cultura de la empresa.
Cada tanto, recibe algunas informaciones de su jefe,
pero en la mayoría de los casos sigue vigente la vida de
antaño con el jefecito que reina como un dictador y
transmite más bien el estrés a sus obreros. En cambio,
en una fábrica norteamericana, como las que visité con
frecuencia, uno está con el P.D.G. (Presidente Director

General), se detiene ante un obrero y luego de ser salu
dados afablemente, éste último dice: “He visto, de
acuerdo a la nota que recibí ayer, que este año se
apunta a treinta millones de dólares de ganancias, jqué
bueno, señor presidente!”. Cada uno a su nivel está
motivado por medio de reuniones, de primas, de infor
maciones sobre los objetivos y las estrategias, y todo el
mundo va en la misma dirección.
La cultura de empresa se define en la transmisión
a todo el mundo de una disposición que hace que todos
actúen conjuntamente en la misma dirección.
C.C.: —Hay quienes afirman que la cultura es un

dato ciertamente dinámico pero que no se la puede in
fluir voluntariamente como sin embargo parece admitir
lo usted al evocar algunas acciones relacionadas princi
palmente con objetivos o con motivación.
J.-P. H.: —Ante todo, es necesario que exista a ni
vel de los decisores un pensamiento coherente, un pro
yecto real: saber adonde se va. Por ejemplo, si una em
presa atraviesa un momento difícil y hay que hacer sa
crificios durante un mes, limitar al mínimo las compras
de útiles de escritorio, los viáticos, etcétera. ¿Cómo van
a reaccionar las personas en una empresa donde no
hay comunicación? Negativamente, por supuesto. Por
el contrario, en una empresa donde se comunican, este
mismo mensaje será explicado, cada uno se sentirá
concernido y esta situación será mucho mejor percibi
da que en las empresas en las cuales la gente se insta
la con su comodidad. El drama de los grandes grupos,
y generalmente, el problema actual de las sociedades,
es el management. A pesar de todo, el personal tiene
tendencia a tomar la empresa por una vaca lechera. Tal
decisor va a llegar y va a querer tener de inmediato su
secretaria, un bonito despacho, un conmutador, etcéte

ra y desencadena un conjunto de gastos. Hay total
acuerdo en darle buenas condiciones de trabajo, un
marco, medios, pero es preciso también que reaccione
en su espíritu y en sus acciones en interés de la empre
sa. Esa es una disposición que debe ser insuflada por
los directivos. A menudo, la talla de la sociedad o del
grupo vuelve las cosas más difíciles.
Cuando esto no funciona, a veces es porque el per
sonaje que está a la cabeza de la empresa y aquellos
que lo rodean tienen actitudes que no lo permiten: muy
directivos, poco comunicativos. El personal tiene la im
presión de que no se interesan en él, que está solo, que
se lo utiliza y punto. En ocasiones también los directi
vos tienen esta voluntad de comunicación, pero no sa
ben implementar los sistemas apropiados. De ahí la
importancia fundamental de la comunicación interna.
A partir de un determinado número de personas traba
jando juntas, existen siempre riesgos de conflicto, de
desánimo, y resulta evidente que una gran parte del
trabajo de un patrón (30 a 40%), o de un responsable,
consiste en crear a su alrededor armonía, entusiasmo,
voluntad, recordar que las personas están ahí sin duda
para ganarse la vida, pero también para hacer funcio
nar al conjunto como a otros tantos elementos cuyo rol
es importante. Ese es seguramente uno de los puntos
más delicados de nuestra época respecto de todo el res
to: logística, estrategia de un productos, etcétera.
C.C.: —Ahora, en su profesión, está usted en con

tacto con diferentes culturas de empresas. Cuando re -
cluta a un responsable, ¿cómo sabe que tiene posibili
dades de adaptarse bien a esa cultura?
J.-P. H. —Es un poco particular: el cazador de ca
bezas que recluta a alto nivel contacta personas que
tienen un pasado, y es bastante fácil identificar el pa

sado, saber cómo se han comportado esas personas.
Por lo tanto, es tomando referencias como se sabrá si
se está tratando con un buen comunicador o no. El pri
mer contacto con un candidato potencial es fundamen
tal: la manera en la cual se presenta, habla; lo que dice
permite saber de inmediato si es comunicativo.
C.C.: —¿Piensa que es ésa una cualidad funda

mental?
J.-P. H.: —En nuestra época, es una cualidad fun
damental. Tomemos un ejemplo: acepté una misión ha
ce algunos días para una gran ciudad francesa, cuyo
intendente me confió la búsqueda de su director de tu
rismo. Buscando profundizar el “por qué” de ese reclu
tamiento, descubrí los siguientes elementos. Ante todo,
esta ciudad no había pensado que era útil tener un
responsable de turismo, sin embargo posee un patri
monio cultural e histórico, ha desarrollado equipa
mientos modernos y rendidores, está situada en un
punto turístico único, en fin, tiene todo para que la
gente de paso, el turismo de grupo o de negocios acuda
a ella y no obstante eso no se produce. A pesar de la
política municipal, de los paisajes, de las instalaciones,
de la presencia en los salones de turismo en el extran
jero, los turistas no se quedan, no prolongan su estadía
sino que van a la ciudad vecina.
Al analizar las cosas, nos dimos cuenta de que hay
un enorme problema de comunicación, no externa sino
interna, es decir, que la mayoría de los profesionales
del turismo, hotelería, restaurantes, guías, alquileres
de vehículos, etcétera, tiene una mentalidad completa
mente cerrada, no adhirieron a la estrategia de desa
rrollo de la ciudad y no se sienten comprometidos en
absoluto más que para lograr un mínimo de ingresos.
Por lo tanto, uno de los roles del director de turis

mo que voy a tener que encontrar consistirá en ser ca
paz de convencer al conjunto de los profesionales de
que cambien su actitud, de que mejoren la recepción,
de que inciten a las personas a visitar la ciudad me
diante la distribución de folletos, de informacions sobre
los paisajes turísticos. Estos profesionales no cooperan
en relación al inmenso esfuerzo de la municipalidad.
C.C.: —En su opinión, ¿existen estilos culturales

en las empresas y en las organizaciones?
J.-P. H. —Sí, seguramente. Se puede decir inclusi
ve que todas las empresas tienen una cultura que, aun
cuando esté mal definida, las diferencia de las demás.
A mi criterio, hay sobre todo dos grandes categorías de
empresas.
Por una parte, aquellas que están dirigidas por
personas que se encierran en una actitud omnipotente,
extremadamente directiva y autoritaria y que tienen
tendencia a hacer una escisión entre ellos y el perso
nal, el cual se contenta con hacer su trabajo correcta
mente. En este sentido, hay empresas, especialmente
norteamericanas, a tal punto motivadas por el dinero,
que se olvidan por completo del aspecto humano.
Cuando se toma personal, se hace un contrato, se le
ofrecen ventajas materiales innegables, pero la empre
sa “aspira” tanto a la persona, que la exprime como a
un limón y, por ejemplo, pueden ser tomadas a muy
alto nivel decisiones globales en función de nuevas
orientaciones estratégicas y resolver que se suprima un
centenar de empleos y despedir sin más a uno de los
cuadros. Se trata a las personas a lo “pequeño”, como a
peones, sin respeto por su contexto personal; es así co
mo uno encuentra personas que pasaron veinte o trein
ta años en la empresa y que son despedidas de un día
para el otro, mientras que ellas tienen el sentimiento de

haber dado su vida por la empresa. Que estas situacio
nes se produzcan cuando la empresa atraviesa una fa
se particularmente difícil, puede ser todavía compren
sible, pero si se trata únicamente de razones estratégi
cas, hay que hacer un esfuerzo para reubicar a las per
sonas, ayudarlas.
Existe también una segunda categoría de empre
sas, aquellas que tienen un dinamismo comunicativo
que se extiende al conjunto de la firma y de sus filiales
y que hace que cada uno esté orgulloso de trabajar pa
ra esa empresa, pronto a batirse sin contar su tiempo
para que ella funcione. Son éstas las empresas que fi
nalmente ganan.
C.C.: —Cuando menciona el orgullo de trabajar

para una empresa desemboca en el nivel de los valores
que constituyen la cultura de la empresa y quisiera sa
ber si, a su criterio, existe una evolución en esos valo
res.
J.-P. H.: —Totalmente. No hay duda de que Euro
pa ha evolucionado considerablemente en los últimos
diez años hacia una noción diferente del dinero. Hace
todavía diez años, debido al contexto cultural, históri
co y político, el dinero era sucio y desde hace sólo cua
tro o cinco años, las empresas dejaron de tener ver
güenza de hablar de beneficios, de resultados. Co
mienzan a vanagloriarse de ganar dinero y en eso se
asimilan a los norteamericanos. Este es un valor esen
cial porque inicialmente la empresa tenía objetivos
ciertamente financieros para sus accionistas, pero no
existía toda una ingeniería del dinero, y se ubicaban
los valores de la empresa por sobre el desarrollo de
productos nuevos, de calidad industrial y de capacidad
de producción, se despreciaban inclusive los avisos
publicitarios. Era el “poder” de los ingenieros. Al pasar

a una economía de mercado hace una veintena de
años, se ha comenzado a dar importancia a las funcio
nes de marketing y comerciales. Hubo entonces una
nueva equilibración de los valores porque se dieron
cuenta de que la competencia se volvía más activa,
más internacional, y que no bastaba con crear produc
tos: además había que hacerlos conocer y venderlos.
Luego, con el desarrollo de los problemas sociales, se
dieron cuenta de que el valor del hombre tenía enorme
importancia para la empresa y entonces se le dio prio
ridad a la gestión de los recursos humanos y se reem
plazaron las antiguas direcciones de personal de ca
rácter muy administrativo por servicios de relaciones
humanas. Se trabaja con hombres, se trata de saber si
están satisfechos, si están formados, si están en una
trayectoria de evolución que se corresponda con sus
posiblidades y sus ambiciones.
El objetivo de una empresa es tener éxito en sus
estrategias, penetrar mercados, posicionarse en ellos.
Resulta evidente que si una empresa puede decir al
conjunto de su personal que en el 1989 logró ganar
treinta por ciento más y ascender tres puntos en el
mercado respecto del año anterior, y si, además, el per
sonal está interesado en estos resultados, estará con
tento y motivado por estos resultados. Por lo tanto, son
estos los valores que deben ser presentados permanen
temente mediante objetivos y medios que generen dese
os en los individuos de ir en esa dirección. Las empre
sas que no tienen esta disposición, que viven esta am
bición en un marco reservado a la dirección general y
tienen tendencia a considerar a los demás como peo
nes, corren el riesgo de tener problemas de desánimo y,
de todos modos, una falta de eficacia productiva.
En la empresa todo el mundo debe saber hacia
dónde se va, los valores y la información deben recorrer

toda la jerarquía: “He aquí dónde están trabajando, qué
hace para que la empresa gane y lo que se quiere obte
ner para que al fin de cuentas se les pueda pagar me
jor, salvaguardar su empleo y que se sientan orgullosos
de trabajar con nosotros.”
C.C.: —Sea cual fuere el aspecto de la cultura de

empresa que se evoca —management, estilo, recursos
humanos, valores— se vuelve a encontrar siempre el
aspecto de la transmisión de estas informaciones: una
comunicación. Pero, ¿piensa usted que el fenómeno cul
tura de empresa es una moda?
J.-P. H.: —No creo que se trate de una moda sino
de una necesidad, porque si no existe una cultura evo
lutiva y una buena comunicación, la empresa tendrá
problemas sin cesar.
Hablamos de generalidades, pero quizás no subra
yamos lo suficiente que, más allá de la cultura de la
empresa, está el valor de los hombres en relación a un
proyecto de empresa. Es preciso que exista, en el equi
po directivo, una capacidad creativa de organización y
de desarrollo que esté por encima de la media y funda
mentalmente que sea competente para realizar sus ob
jetivos: en fin, que sepa comunicarse. Esto no será
perfecto jamás porque los hombres son los hombres y
el equipo directivo se deja encerrar en su torre de mar
fil, cosa que, por otra parte, también sucede en políti
ca, donde un gobierno ve los problemas desde muy le
jos. Dicho esto, resulta difícil comunicarse, y no por
que se publiquen informaciones éstas serán forzosa
mente leídas...
CULTURA DE EMPRESA; LOS EJES... 231
a. La multiplicidad de las culturas
Es éste uno de los puntos que se pueden recortar

de esta entrevista y que participa de modo determinan
te en la representación de la cultura de empresa. Nues
tro interlocutor establece, de acuerdo a su experiencia,
distinciones culturales relativas a las culturas naciona
les y a las empresas en sí mismas. Subraya este aspec
to en repetidas oportunidades y ofrece una representa
ción del fenómeno susceptible de mostrar múltiples fa
cetas.
Jean Pierre Houdiniére pone el acento en el rol que
juegan los directivos en la cultura de la empresa sin ig
norar, sin embargo, la influencia del entorno socioeco
nómico que modela la evolución de los valores y de las
preocupaciones. Cita por ejemplo cómo la comunica
ción se ha convertido en una dimensión tan importante
de la empresa, que justifica la creación de cargos de
responsables en este terreno. En este mismo contexto,
también nos recuerda la evolución de las relaciones
con el dinero que, en Francia, tienden a acercarse al
modelo norteamericano en el cual este aspecto está al
tamente valorado.
Se puede asimilar la posición de Jean Pierre Hou
diniére con la de Maurice Thévenet por el hecho de que
ambos comprenden la cultura de empresa como un fe
nómeno variado y complejo, debiendo cada uno de
ellos, a causa de sus actividades, adaptarse permanen
temente a entornos distintos.
b. La importancia de la comunicación
Este es el segundo punto a destacar de esta repre

sentación; la comunicación, aun cuando no sea más
que un medio, está en el núcleo de la cuestión y, hay

que comprender que a través de esto nos encontramos
una vez más con la dimensión humana. En este plano,
aparece una diferencia fundamental respecto a la en
trevista con Maurice Thévenet: la dimensión humana
es encarada ante todo en sus aspectos psicológicos y
personales. Sin duda, hay que ver allí la expresión de
la profesión de nuestro interlocutor quien, para alcan
zar sus objetivos, debe evaluar las personalidades de
sus interlocutores profesionales, tanto clientes como
candidatos. Para Jean Pierre Houdiniére, la aptitud pa
ra comunicarse es una de las primeras cualidades a
privilegiar, puesto que considera que un directivo pasa
del 30 al 40% de su tiempo creando un clima relacional
favorable.
C apitulo 2
El modelo entorno/ser
humano/materialidad
A través de las tres entrevistas que hemos presen

tado, se han puesto de manifiesto algunas pistas signi
ficativas a partir de las cuales es posible trazar las
grandes líneas de una organización de las representa
ciones que conciernen a la cultura de empresa.
Nuestro objetivo no es encarar la cuestión en la
perspectiva de una reflexión sobre la organización, aun
cuando a través de los ejemplos representativos que
hemos citado sea posible encontrar las fuentes de ob
servación de la sociología50. Por nuestra parte, nos li
mitamos a subrayar las diferencias éntre las represen
taciones de los consultores y las de los actores de la
empresa; las de los primeros tienden hacia modelos
orientados en un proceso de reflexión, mientras que las
de los segundos proceden a partir de expectativas prag
máticas.
Nuestros tres interlocutores mostraron diferentes
representaciones de la cultura de empresa, y podemos
presumir que estas diferencias provienen de sus res
pectivas profesiones y expectativas. No obstante, estas
50 Reanud Sainsaulieu: Sociologie de Vorganlsation et de l’entreprise.

representaciones se organizan en torno a ejes comunes

que nosotros identificamos y definimos así:
—la relación con el entorno y los valores asociados,
—el lugar de la dimensión humana,
—el territorio de la materialidad.
2.1. LA RELACION CON EL ENTORNO Y LOS

VALORES ASOCIADOS
Esta noción está presente en las tres entrevistas,

revistiendo formas particulares en cada una de ellas.
Por el entorno, debemos entender los elementos del
mundo exterior con los cuales una interacción es posi
ble, deseable o inevitable. Forma parte de esta noción
el entorno económico, político, ecológico, humano.
Antes de seguir avanzando, se trata de comprender
que cuando se utiliza la noción de entorno se está pos
tulando que la empresa se comporta como un organis
mo en interacción con el mismo. No faltan las compa
raciones entre la organización y el ser viviente y siguen
influyendo las representaciones de la gente, aun cuan
do tratan de emerger otras dimensiones conceptuales51.
Las modificaciones del entorno traen aparejadas
adaptaciones de la empresa, las cuales no acaecen sin
choques; por otra parte, los conflictos sociales son muy
frecuentemente su expresión más flagrante. Cuando el
entorno se modifica, esto conlleva esencialmente redis-
tílbucione _de. poder, y en consecuencia de valores. En
51 Ver en la revista La Recherche, nQ 232, mayo 1991, “Les mutatians

desordonnées de la societé francaise” por Francis Bailleau. Este artículo se
inscribe en la dinámica de lo que conviene denominar la “ciencia del desor
den". La noción de orden o de desorden afecta cualquier proceso científico;
ni la psicología ni la sociología podrán evitar integrarla en sus reflexiones.
EL MODELO ENTORNO/SER HUMANO... 235
un entorno donde la comunicación es uno de los valo

res centrales, los comunicadores de la empresa con
centran un importante poder formal e informal que se
inscribe como un rasgo dominante de la cultura. En
otros casos, lo que prevalece es el poder ligado a la pro
fesión: Jean Pierre Houdiniére evocaba el “poder” de los
ingenieros; pero sea cual fuere el caso, se puede com
prender la jerarquización de los valores de la empresa
en el marco de sus relaciones con el entorno.
Además de esta dimensión concreta, existen facto
res más informales, más psicológicos. Para el consultor
en organización, la relación con el entorno concierne
principalmente a la relación de la empresa con el mun
do exterior y sus interlocutores, pero también el estilo
de esta relación que crea el ambiente cultural. Así, se
podrán encontrar climas particulares en los cuales el
mundo exterior es vivido como una fuente de oportuni
dades, o bien como una jungla a través de la cual hay
que sobrevivir cueste lo que cueste. Para M.B. la rela
ción con el entorno se mide con la dimensión ecológica
de la empresa; cuando se toma el término “ecológica”
en un sentido propio y figurado, todo es cuestión de
equilibrio. Para Jean Pierre Houdiniére, la relación con
el entorno se manifiesta en las capacidades comunica
tivas de los actores. En otras palabras, el entorno está
considerado como un interlocutor con el cual hay que
comunicarse.
Se ve que de estas comunicaciones surgen lógica
mente valores asociados: una empresa que considera al
mundo exterior como una fuente de oportunidades, va
lora todo aquello que pueda crear nuevos recursos, to
do aquello que vaya en el sentido de una óptima adap
tación al entorno. En un clima en el cual el mundo ex
terior es considerado como una jungla peligrosa, serán
valoradas las conductas que logran proteger las adqui
siciones, vencer la competencia; en este caso, la rela

ción con el entorno es presentada como una lucha, lo
cual aparece en la comunicación interna y externa de
la empresa. Las prioridades definidas en los proyectos,
pero fundamentalmente aquellas que se traducen en
las decisiones, representan los términos de la relación
con el entorno.
2.2. EL LUGAR DE LA DIMENSION HUMANA
La dimensión humana traza también un eje funda

mental de la organización de una cultura de empresa, y
en las distintas representaciones de la misma. Este eje
comprende esencialmente el valor atribuido al ser hu
mano en la empresa. Si se interroga a un directivo pre
guntándole cuál es, a su entender, la principal riqueza
de su empresa, puede que responda “las personas”, pe
ro también es posible que la respuesta sea muy dife
rente. De todos modos, la manera en la cual son trata
das las personas que participan en la marcha de la em
presa, traduce con mucha precisión el lugar que se les
otorga en el plano del valor.
En cuanto concierne al lugar de la dimensión hu
mana, conviene tomar en consideración lo formal y lo
informal, o plantearse la cuestión de su importancia en
términos de realidades teóricas o de realidades psicoló
gicas. En efecto, si se acuerda un valor muy importante
a la dimensión humana, esto implica que la opinión de
las personas sobre aquello que les concierne debe ser
determinante en las decisiones, y que para ser cohe
rente con esta perspectiva, el management sólo puede
ser democrático y participativo. Dar a la dimensión hu
mana un lugar importante implica que la empresa se
comprometa en las acciones destinadas a valorar dicha
dimensión, comunicación interna, formación, actitudes

sociales.
En este nivel, se observan diferencias importantes,
desde las empresas que exigen un máximo de su perso
nal, pasando por aquellas que valoran y recompensan
a los ganadores de una competición bien organizada, o
las que están persuadidas de que las personas son in
tercambiables... o también aquellas que apuestan al
desarrollo personal para asegurar la eficacia profesio
nal. De la misma manera que para la relación con el
entorno, determinados valores se asocian al eje de la
dimensión humana. Estos valores aparecen a un tiem
po en aquello que está dicho y escrito, están definidos
con mucha precisión en las culturas basadas en el
contrato, y mucho menos en aquellas caracterizadas
por un alto nivel de informalidad. De todos modos, los
valores asociados a la dimensión humana, se identifi
can con mayor precisión aún en las desiciones y en los
hechos. Las expectativas respecto de aquellos a quie
nes se recluta, la manera como se procede para hacer
lo, la manera de evaluar los rendimientos individuales,
o de separarse de un colaborador, traducen una dispo
sición en relación directa con los valores que la cultura
asocia a la dimensión humana.
Con frecuencia, el individuo o el grupo están ubi
cados en un esquema de oposición, y resulta evidente
que las culturas denominadas “fuertes” tienden a bo
rrar las individualidades en pro del espíritu grupal, lo
cual explica que este tipo de cultura conduzca a cierto
grado de abandono de la creatividad debido a la disolu
ción de los individuos que adhieren a un conformismo
ambiental.
En nuestros ejemplos anteriores, tenemos una im
portante diferencia entre las representaciones ligadas a
la noción de fuerza o de debilidad de la cultura. Mauri-
ce Thévenet considera que una cultura fuerte no aporta

ventaja alguna para una empresa en dificultades,
puesto que ese clima favorece más al conformismo que
a la creatividad, y que precisamente, es creatividad lo
que se necesita para superar conflictos y problemas.
M.B. piensa, a la inversa, que una empresa fuerte atra
viesa con más fácilidad las dificultades. Estas dos posi
ciones se oponen debido a que el término de cultura
está referido a representaciones diferentes. M.B. consi
dera la cultura de empresa esencialmente dentro de
una perspectiva relacional que se expresa por su apti
tud para motivar a las personas en el marco de valores
compartidos de modo consciente. En cuanto a Maurice
Thévenet, él percibe el fenómeno en una perspectiva a
un tiempo más abarcativa y más téorica, tomando tam
bién en consideración los valores conscientes y/o for
malizados en relación con aquellos que permanecen in
conscientes y/o informales.
2.3. EL TERRITORIO DE LA MATERIALIDAD
En este eje, se encuentra principalmente el valor

atribuido al dinero y el relativo a aquello que se produ
ce. En cuanto concierne a la relación con el dinero, las
actitudes aparecen como muy contrastadas a nivel de
lo que se expresa, y sin duda mucho menos a nivel de
lo que se hace. Sin entrar en detalles, recordemos que
M.B. ubica al dinero dentro de los valores que él deno
mina “de supervivencia”, lo cual corresponde global
mente a la idea que se hace la mayoría de la gente a
propósito de la razón de ser de una empresa. Jean Pie-
rre Houdiniére, por su parte, subraya la evolución que
él constata en Francia en la relación con el dinero: va
nagloriarse de los ingresos producidos por la empresa
no es más un tema tabú actualmente, sino un motivo

de orgullo. Algunas empresas se denominan a sí mis
mas “centros de beneficios” y en realidad este término
podría abarcar cualquier actividad con tal de que gene
re beneficios.
Cuando la relación valorada con el dinero constitu
ye lo esencial de la cultura de la empresa, esto, sin du
da, se pone de manifiesto en todas las decisiones, en
todos los objetivos, e influye en los otros ejes de la cul
tura; el entorno está considerado como una fuente de
beneficios potenciales, la motivación de las personas
puede ser calculada y monetizada. Este rasgo cultural
es indudablemente uno de los más fáciles de observar y
uno de los más sencillos de practicar puesto que, al
menos teóricamente, todo puede ser traducido en ci
fras. En algunos climas culturales, no cabe imaginarse
que sea realmente posible motivar a las personas de
modo diferente que mediante la atracción de las venta
jas materiales; en otros, se cree que el dinero basta pa
ra resolver la gran mayoría de los conflictos. En reali
dad, está lejos de ser siempre así, pero resulta más fá
cil reinvindicar algo que puede ser calculado, que ex
presar una necesidad de reconocimiento, de comunica
ción, de respeto humano o de miedo al cambio.
Sucede también muy a menudo que se sostenga
un discurso particular respecto del dinero y que éste se
vea desmentido en los hechos. La voluntad de mostrar
o de no mostrar signos exteriores de prosperidad tam
bién pertenece al eje de materialidad pero se aplica en
la relación con el entorno.
Asimismo, encontramos en este eje de materiali
dad todo aquello relacionado con lo que se produce:
¿cómo son estimados los objetos producidos? ¿Qué lu
gar ocupan en los espíritus y en los comportamientos?
¿Las personas tienen o no el sentimiento de producir
objetos vividos como positivos y de gran valor (calidad,

cantidad, utilidad, estética, etcétera) o bien objetos vivi
dos como negativos o de valor débil?
Los valores asociados al eje de materialidad en sus
aspectos de producción están referidos a reconocer la
capacidad, la experiencia, la economía, el oficio, y, en
este último caso se liga a otro nivel: la identidad.
El conjunto de los valores asociados a los tres ejes
en torno a los cuales se organiza una cultura de em
presa constituye su identidad real, aquello que la ca
racteriza y la diferencia. La representación que las per
sonas se forman de la identidad de su empresa se apo
ya sobre estos valores: aun cuando éstos no siempre
estén expresados con claridad, constituyen la trama in
formal de la cultura. A pesar de que los tres ejes así de
finidos sean muy generales, pueden servir para definir
rápidamente los grandes rasgos de una cultura de em
presa puesto que sus maniíiestaciones son aparentes y
de fácil observación. Sea cual fuere la situación estu
diada (relación con el cliente, calidad, recepción, ges
tión, servicio post-venta, formación, etcétera), la cultu
ra particular de la empresa se expresa alrededor de los
tres ejes: entorno, dimensión humana y materialidad.
Conclusión
El mapa de lo real depende de una construcción

compleja: cada uno toma de los recursos sociocultura-
les de su entorno los elementos que luego, soldados por
la experiencia personal, participan de dicho mapa.
Comprender las propias representaciones, es también -
acceder a las de los interlocutores. Comprender que co
municarse pone en juego procesos de cambio, a través
de las estrategias de influencia de la persuasión o de la
relación de ayuda, implica reconocer que esos cambios
afectan las representaciones. Finalmente, comprender ^
que las representaciones están en estrecha relación
con la identidad psicológica de cada uno, equivale a de
sarrollar las propias cualidades de percepción y de eva
luación. Tales eran los primeros objetivos de esta refle
xión: el deseo que podemos formular es que a través de
ella y de las preguntas que plantea, puedan aparecer
otras reflexiones, y otros trabajos.
Esta edición terminó de imprimirse en
V E R L A P S.A. - Producciones Gráficas
Vieytes 1534 - Buenos Aires - Argentina
en el mes de setiembre de 1993.
La P rogram ación N e u ro lin g ü ís tic a y la p sicolo gía
co g n itiv a han abie rto nuevos rum bos para com prender
el fenóm eno de la com u nica ció n en las organizaciones.
En esta obra C atherine C udicio, que ya ha enriq ue cido
la Serie M a n a g e m e n t a lte rn a tiv a de Ediciones
G ranica con "C óm o com prender la P.N.L.” y “ Cómo
vender m ejor con la P.N.L.” , nos acerca esos aportes
con su h a b itu a l e stilo orien tad o hacia la acción, con
ejem plos, casos concretos y consecuencias p rá ctica s.
Una obra in d is p e n s a b le para p rofesionales de Recursos
Hum anos, C om ercialización, a n a lis ta s o rga n iza tivo s y.
todos a quellos interesados en d e s c ifra r el enigm a de
las relaciones inte rp erso na les en la o rganización.
C ath erin e Cudicio
Adem ás de ser una conocida profesional

en el cam po de la P N L , desarrolla
actividades de consultoría y form ación
en empresas, habiendo form ado
num erosos profesionales de Recursos
H um anos y com ercialización en el
Instituto de G estión de Rennes y en el
ESSEC de Francia, su país de origen.

Catherine Cudicio - PNL y Comunicación

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SERIE

Lavalle 1634 3S (1048)

© 1991 by Catherine Cudicio de la edición original en francés.

Queda hecho el depósito que marca la ley 11.723

I. CONSTRUIR EL MAPA DE LO REAL

Capítulo 1 - Las representaciones:

1.1. Influencia del proceso cognitivo: del

1.2. Aspectos sensoriales y lingüísticos

a.3. Las representaciones sensoriales

1.3. Los aportes de la neurobiología: los

Capítulo 2 - Aspectos culturales de las

2.1. El simbolismo y los marcos de referencia 57

2.2. Inconsciente colectivo y

2.3. El caso de los rumores: el análisis de

II. UTILIZAR EL MAPA DE LO REAL

Capítulo 1 - El interlocutor creativo................. 101

1.1. Del hablar vago al hablar verdadero:

Capítulo 2 - Conocimiento y expresión de

2.1. Generalidades y ejemplos..................... 152

2.2. El modelo estructura/función/

2.3. Utilizar las categorías estructura,

III. LA REPRESENTACION INDIVIDUAL

Capítulo 1 - Cultura de empresa: los ejes de

1.1. Encuentro con un

1.3. La cultura de empresa vivida desde el

1.4. El punto de vista del “cazador

Capítulo 2 - El modelo entomo/ser humano/

2.1. Relación con el entorno y

La influencia cada vez mayor de los enfoques cog-

obstante, los modelos simples pueden servirnos de

un importante lugar a nivel de la observación del “có­

1.1. INFLUENCIA DEL PROCESO COGNITIVO: DEL

La psicología cognitiva marca con su huella la mayo­

la psicología cognitiva participan enormemente en su

1 Consultar los tres tomos del Traité de Psychologie Cognitive, Dunod,

les, cada uno de los cuales comprende un determinado

presentaciones diferentes, y una ausencia o una insufi­

Todo nuestro desarrollo se basa en la elaboración y

3 Una de las experiencias consiste en colocar una rata en un laberinto

representaciones. El cognitivista que intenta extraer

a.l. El ejemplo del PEI

La noción de mapa cognitivo está en el centro de

definido como un método cuyo objetivo esencial es el de

1. El contexto: nuestra competencia en una materia

2. La representación: modalidades o lenguaje en los

3. La secuencia: fases de las funciones cognitivas re­

4. Las operaciones cognitivas: Esta vez, se trata de

5. El nivel de complejidad: Se analiza el acto mental

6. El nivel de abstracción: La noción central que per­

7. El nivel de eficacia: Se trata de medir la rapidez y la

4 Gregoiy Bateson en su libro Vers une écologie de Vesprit menciona di-

Esta enumeración muestra con claridad que la no­

a.2. La representación de sí: esquema e imagen cor­

También a nivel de nuestro cuerpo actuamos en

cular) utilizan también la representación de sí para tra­

parte del modo sensorial de su representación.

a.3. Experiencia individual y mapa de la realidad

En ningún caso se puede pretender que nuestras

PNL (entre otros, Anthony Robbins en Pouvoir illimité).

formaciones. La creatividad equivale a reunir determi­

1.2. ASPECTOS SENSORIALES Y LINGÜISTICOS DE

a. Aportes de la PNL: diferentes tipos de representa­

Hemos visto que una representación podía concer-

un importante lugar a nivel de la observación del “có

La psicología cognitiva marca con su huella la mayo

presentaciones diferentes, y una ausencia o una insufi

3. La secuencia: fases de las funciones cognitivas re

6. El nivel de abstracción: La noción central que per

Esta enumeración muestra con claridad que la no

a.2. La representación de sí: esquema e imagen cor

cular) utilizan también la representación de sí para tra

formaciones. La creatividad equivale a reunir determi

a. Aportes de la PNL: diferentes tipos de representa

existencia de dos niveles de representación: la estruc

na y les sirve de referencia. Esta orientación es muy co

Cuando un problema degenera en conflicto, las perso

Respecto de la primera posibilidad, nos encontra

ser engañosas. Creer, como en la más lejana antigüe

Otro aspecto de las relaciones entre representacio

daba su toma de posición: la ausencia de representacio

ca11 se aplica a personas que han vivido algo muy dolo

supone que el inconsciente (psicoanalítico) se manifies

den entrar en conflicto en razón de sus diferencias tan

demasiado rígidas porque se debe tener siempre pre

sentimiento particular, mientras que el sistema asocia

Los datos cxilturales influyen en las representacio

sonas como mediatizada, donde se revelan las influen

Actualmente, la noción de elección, más que cual

En correspondencia con el individuo erigido en va

Un ejemplo muy completo y muy concreto de la in

que emplea la persona y la manifestación de la expre