Caso

Practico
unidad 2

Dirección
de
Proyectos
III

Karen Reyes
Santamaría

Corporación
Universitaria Asturias.
Diplomado Gerencia
De Proyectos Neiva
agosto 2020

Profesor: Jaime Ávila Álvarez

 Introducción

A continuación, se muestra qué nivel de madurez tendría la organización según

el normativo y a su vez el modelo más adecuado, y los pasos que se deben
seguir si se realiza una evaluación general de OPM3, esto teniendo en cuenta
que Software BBA es una empresa cuyo negocio principal es el desarrollo de
aplicación móviles especialmente orientadas al comercio minorista.

Enunciado

Software BBA es una empresa cuyo negocio principal es el desarrollo de aplicación

móviles especialmente orientadas al comercio minorista.
Aunque se trata de una empresa muy joven, los socios siempre han considerado
que no podrían dar un buen servicio a sus clientes si internamente no
estuvieran bien organizados y no tuvieran bien definidas las tareas de cada uno.
 Por este motivo, desde el inicio siguieron la metodología del PMBOK® para la
gestión de proyectos.
Cuando se habla con el responsable de la Oficina de Gestión de Proyectos para que
describa la situación real en materia de gestión a día de hoy lo hace de la
siguiente manera:
• La empresa actualmente desarrolla proyectos y programas de desarrollo
tecnológico.
• Existe una clasificación de proyectos en función de tres variables: valor del riesgo,
tiempo planificado y presupuesto previsto.
• Se ha implantado la metodología de Gestión de Proyectos del A Guide to the
Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition,
Project Management Institute, Inc., 20171 adaptándola en función de la
tipología de proyectos, es decir, proyectos más complejos siguen todo el
proceso pero en proyectos más sencillos tan sólo se generan lo que se considera
entregables obligatorios.
• Desde el punto de vista de la gestión, un proyecto tiene que tener: acta de
constitución del proyecto, plan de gestión del proyecto, cronograma, registro
de riesgos, informe de seguimiento, informe de cierre y lecciones aprendidas.
• Existen plantillas de gestión de todos los documentos obligatorios.
• El grado de cumplimiento de entrega de los documentos obligatorios es muy
elevado, superando el 90% aunque tan sólo se entregan la mitad de los
informes de lecciones aprendidas.
• Los medios tecnológicos que disponen los Jefes de Proyecto son: un programa
de planificación, herramientas ofimáticas y un servidor con carpetas
compartidas.
• El 10% de los jefes de proyecto están certificados como Project Management
Professional (PMP)®2 , el resto reciben una formación general de Gestión de
Proyectos cuando se incorporan en la empresa.
• Una vez al mes los Jefes de Proyecto envían un reporte a la dirección para
informar de la situación de sus proyectos.
• La PMO ha definido una serie de indicadores y métricas para evaluar el
desempeño de los jefes de Proyecto, pero no se están utilizando porque tienen
tanto trabajo que no tienen tiempo para ello.
El Departamento de Organización de la empresa está llevando a cabo un proyecto
de mejora continua con la intención de identificar aquellos procesos y
actividades que son susceptibles de mejora. Por este motivo se plantean hacer
una evaluación del modelo de madurez de Gestión de Proyectos.

Cuestiones
1 ¿Qué modelo de madurez sería más adecuado seguir en esta empresa?
2 ¿Cuáles son los pasos que se deberían de seguir si se deseara llevar a cabo una
evaluación OPM3?
3 Según la descripción del responsable de la PMO, ¿qué nivel de madurez tendría
la organización según el normativo OPM3?¿Por qué?
4 ¿Cuál sería el nivel según el modelo PMM de Kerzner? ¿Por qué?

Respuestas:

1. ¿Qué modelo de madurez sería más adecuado seguir en esta empresa?

El modelo de madurez más adecuado a seguir sería el OPM3 el cual se centraría
en evaluar la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos con éxito.
2. ¿Cuáles son los pasos que se deberían de seguir si se deseara llevar a cabo una
evaluación OPM3?
a. Determinar el nivel de conocimiento que existe en la organización sobre los procesos
y prácticas.
b. Valoración de los procesos y las prácticas que se ejecutan en la organización.
c. Establecer el plan de mejoras que deberían implementarse.
d. Poner en práctica los planes y verificar si funcionan o no para así, establecer nuevos
planes.
3. Según la descripción del responsable de la PMO, ¿qué nivel de madurez tendría la
organización según el normativo OPM3? ¿Por qué?
La organización se encontraría todavía en un nivel de madurez centrado en el
proyecto, donde a pesar de existir la aplicación de la metodología PMBOK, no se
controla los resultados y tampoco se realizan planes de mejoras.
4. ¿Cuál sería el nivel según el modelo PMM de Kerzner? ¿Por qué?
De acuerdo al modelo PMM de Kerzner, la organización se encontraría en el
nivel 2 “Procesos comunes”, ya que siguen un proceso, lo reconocen, sin embargo, no
hay cohesión entre los diferentes equipos de proyectos como para poderlos ubicar en
el siguiente nivel al adoptar una metodología única.