Shoemeker - Practica Lectura

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https://doi.org/10.1177/0008125618790246
Revisión de la gerencia de California
2018, vol. 61 (1) 15 –42
© Los regentes de la
Universidad de California 2018
Pautas de reutilización del artículo:
sagepub.com/journals-permissions
DOI: 10.1177 / 0008125618790246
journals.sagepub.com/home/cmr
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Sección especial sobre VUCA
Innovación, dinámica
Capacidades, y
Liderazgo
Paul JH Schoemaker 1 , Sohvi Heaton 2,3 ,
y David Teece 3,4
Resumen
El mundo en el que operan las empresas actuales se ha vuelto no solo más arriesgado sino también
más volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA). Organizaciones que
Conocer demasiado de cerca las formas tradicionales de operar se verá obstaculizada en su capacidad de
tener éxito. Por el contrario, aquellos que se centran en el desarrollo de nuevos productos y procesos.
Junto con la innovación del modelo de negocio, aprovecharán sus capacidades dinámicas. Un
La superposición esencial es el liderazgo empresarial de los equipos de alta dirección. Fuerte
Las capacidades dinámicas son imposibles sin él. Este artículo examina cómo los negocios
innovaciones de modelos, capacidades dinámicas y liderazgo estratégico se entrelazan para ayudar
Las organizaciones prosperan en los mundos de VUCA.
Palabras clave: liderazgo, toma de decisiones, innovación, emprendimiento, estrategia
visión, capacidades dinámicas, modelos de negocio
T militar de Estados Unidos que acuñó el acrónimo VUCA (volatilidad, incertidumbre,
complejidad y ambigüedad) a fines de la década de 1990, 1 y se ha convertido

taquigrafía general para las condiciones que los líderes pueden encontrar. Varios
Los autores han tratado de definir estos y otros componentes del entorno.
turbulencia ambiental aún más, ya que sus diferencias pueden ser importantes cuando
Estrategias específicas. 2 Pero los líderes deben estar preparados para muchos tipos de
turbulencia o agitación. Para elegir un camino a través de la niebla, necesitarán organi-
capacidades nacionales que pueden hacer frente a una visión, previsión y falta de conocimiento
insuficientes
de pie ampliamente. 3
1 Instituto Mack de Wharton para la Gestión de la Innovación, Filadelfia, PA, EE. UU.
2 Universidad Loyola Marymount, Los Ángeles, California, EE. UU.
3 Universidad de California, Berkeley, California, EE. UU.
4 Berkeley Research Group, Emeryville, California, EE. UU.

CMRXXX10.1177 / 0008125618790246California Management Review Innovación, capacidades dinámicas y liderazgo
artículo de investigación 2018
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REVISIÓN DE GESTIÓN DE CALIFORNIA 61 (1)
dieciséis
Un mundo VUCA presenta un cambio de tipo en lugar de solo en grado. por
Por ejemplo, el ejército estadounidense estaba acostumbrado a conflictos multifacéticos a largo plazo.
con claros enemigos de fuerza conocida durante la era de la Guerra Fría, pero tuvo que hacerlo
rápidamente
adaptarse después del colapso de la Unión Soviética. Fuerzas estadounidenses cada vez más encontradas
condiciones de guerra difusa asimétrica con oponentes ágiles y dispersos
investigado por causas étnicas y religiosas que no siempre se entienden completamente (como el
"Guerra en terror"). Del mismo modo, para los negocios, los últimos años han visto el final de un
período de relativa estabilidad, en el que las computadoras mejoraron como un reloj, pacífico
las relaciones comerciales podrían darse por sentadas, y el dominio de la Organización para
Las economías de Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE) aparecieron inexpugnables.
poder. La amplificación de las condiciones de VUCA puede requerir un cambio cuántico en deci-
enfoques de gestión de la innovación y la competencia, como se discute a continuación.
Pocos gerentes en negocios, administración pública, educación, etc.
lidiar con los entornos de VUCA a diario, y tampoco lo hacen los militares, excepto durante
tiempos de combate y otras situaciones de crisis. 4 Pero los altos directivos deben tomar un
vista más larga que incluye la conciencia de VUCA, o de lo contrario puede que no estén preparados
cuando eventos sorprendentes requieren un cambio. Líderes que crecieron durante más
los tiempos estables pueden tener dificultades con la forma de manejar el mar turbulento o impredecible
kets en nuestra era digital. Es probable que se aferren a la planificación extrapolativa, que
limita su línea de visión a proyecciones lineales que emanan de la planificación estándar
y sistemas de presupuesto. Pueden continuar gestionando el riesgo (cuantificable)
cuándo deberían manejar la incertidumbre profunda (insondable).
El liderazgo exitoso en tales casos se trata menos de desarrollar detalles
planes y más sobre probar varias hipótesis sobre tecnologías emergentes
y mercados cambiantes. Aquí importan 5 tipos diferentes de liderazgo, que van desde
empresarios altamente visionarios a gerentes enfocados operacionalmente que traen
sobre cambios prácticos cuando sea necesario. 6 condiciones de VUCA requieren emprendimiento
líderes que pueden diseñar nuevas capacidades organizacionales que estimulen la innovación
5 ofertas y nuevos modelos de negocio orientados hacia la próxima gran cosa. 7 7
Aunque los investigadores de gestión estratégica han examinado el micro-
fundamentos de la adaptación organizacional en grupos o funciones, más conocimiento es
necesario sobre cómo estos procesos de decisión se conectan con un orden superior (dinámico)
capacidades tales como detectar cambios, aprovechar oportunidades y transformar organizaciones
NIZACIONES Estos tres grupos son cruciales para establecer las direcciones para una adaptación firme.
Sin embargo, a menudo son invisibles para los extraños. Implican las habilidades colectivas que
las organizaciones necesitan cuando buscan innovación disruptiva, negocios radicalmente nuevos
modelos y liderazgo estratégico. Tal liderazgo puede ayudar a cambiar la mentalidad
de gerentes orientados operacionalmente lejos de tratar de ser demasiado precisos (y
a menudo mal) y hacia tratar de tener la razón. Producto y proceso
la innovación importa aquí, dependiendo del nivel organizacional considerado también
como la naturaleza de la estrategia (como la diferenciación frente a las ventajas de costo). Producto
las innovaciones generalmente enfrentan mayores riesgos de imitación que las innovaciones de procesos,
porque
los productos se pueden adquirir, analizar y realizar ingeniería inversa con mayor facilidad. 8 en
cualquiera
caso, el desafío más profundo es ir más allá de las innovaciones reactivas o incrementales,
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Innovación, capacidades dinámicas y liderazgo
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ya que, en el mejor de los casos, desarrollarán capacidades congruentes con la operación actual
u orientaciones en la empresa en el momento en que se necesitan nuevas incongruentes.
Este artículo examina los desafíos de desarrollar nuevas capacidades requeridas
para escapar del modelo de negocio actual de una empresa y de sus habilidades antes del cambio
disruptivo.
Un ejemplo es la estrategia a largo plazo de Shell para prosperar en un mundo de energía limpia,
más allá del petróleo, que conlleva una serie de complejos desafíos organizacionales en años para
ven. 9 La amenaza existencial asociada con el petróleo restante se centró en un
mundo donde los precios del petróleo se mantienen bajos para siempre requiere analizar los vínculos entre
Entornos VUCA, capacidades organizativas de alto orden, modelo de negocio innova-
vaciones y orientaciones estratégicas de liderazgo.
Capacidades necesarias para la innovación en VUCA
Los mundos de VUCA son distintivos en su dinámica y tipo. El trabajo clasico
por Emery y Trist en la década de 1960 fue uno de los primeros en distinguir entre
ambientes plácidos y turbulentos, y la investigación académica posterior ha
examinó múltiples dimensiones de inestabilidad. 10 Considerando la diversidad potencial
de los mundos de VUCA y la necesidad práctica de estrategias y métricas diferenciadas,
Se debe dar máxima prioridad a las capacidades de alto orden que pueden manejar cualquier entorno
ronment. La distinción entre capacidades ordinarias y dinámicas es crítica, por lo que
comenzamos por revisar las capacidades ordinarias antes de examinar en detalle las tres
grupos de capacidades dinámicas que las empresas necesitan para beneficiarse en condiciones de
incertidumbre.
Las capacidades "ordinarias" apuntalan la producción y venta de un conjunto definido de
productos y servicios en el entorno actual de la compañía, como eficiente
fabricación, comercialización efectiva, asociaciones sólidas y capacidad operativa
liderazgo. Es fundamental que las organizaciones tengan acceso a esa capacidad ordinaria.
vínculos, aunque no es necesario que los posean directamente. En muchas industrias, ordinarias
las capacidades son razonablemente ubicuas y pueden obtenerse a precios competitivos. En
En el sector energético, por ejemplo, las grandes empresas de perforación en alta mar dependen en gran
medida de
Redes establecidas de contratistas altamente especializados. El beneficio puede no venir
de la perforación, que durante muchas décadas fue una capacidad ordinaria importante,
pero a partir del conocimiento geológico interno único de cada empresa para determinar dónde
perforar, a menudo combinado con capital de relación único que une a las empresas con
gobiernos
Para tener una oportunidad razonable de ganar más que retornos competitivos, busi-
Las empresas deben combinar capacidades ordinarias fuertes con propiedad (a menudo in situ).
gible) activos. Las capacidades dinámicas permiten a las empresas identificar configuraciones rentables
de competencias y activos, ensamblarlos y orquestarlos, y luego explotarlos
ellos con una organización innovadora y ágil. Las capacidades ordinarias permiten
identificación de innovaciones importantes del proceso, y las capacidades dinámicas ayudan
Identificar nuevos productos y servicios, potencialmente abriendo nuevos mercados donde los rivales
Todavía no han aparecido. Cada tipo es importante de diferentes maneras. Capa dinámica
las habilidades consisten en hacer las cosas correctas en el momento adecuado, en función del nuevo
producto
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18 años
(y proceso) desarrollo, procesos únicos de orquestación gerencial, un fuerte
y cultura organizacional orientada al cambio, y una evaluación premonitoria de
entorno empresarial y oportunidades tecnológicas. 11
Poseer capacidades ordinarias solo rara vez será suficiente para soportar
ventaja competitiva a término, particularmente en los mundos de VUCA, e incluso pueden desestabilizar
tracto de preparación para el futuro. 12 Por ejemplo, Henry Ford perfeccionó el
eficiencia de fabricación del modelo T, pero finalmente perdió ventaja competitiva
tage porque se convirtió en el automóvil equivocado para un mercado de consumo cambiante. Tomó
Ford años para diseñar el modelo A, y mientras tanto General Motors salta-
Ford rana en los Estados Unidos y los mercados mundiales. Del mismo modo, Nokia era muy
bueno para hacer teléfonos con funciones que emplean un sistema operativo rudimentario
en el mejor de los casos, podría aprovechar un pequeño subconjunto de Internet que se ajuste a un muy
pequeño
pantalla. Después de la introducción en 2007 del iPhone de Apple, se demostró la
La existencia de un pozo de demanda latente de una experiencia telefónica-computadora convergente,
Nokia fue demasiado lento para adaptarse y rápidamente cayó de su posición como el más vendido
marca de telefonía móvil. Como el CEO de Nokia, Steve Elop, reconoció en 2011: “Nuestro equipo
los petitors no están tomando nuestra cuota de mercado con los dispositivos; están tomando nuestro
mercado
compartir con todo su ecosistema ". 13
El desarrollo de capacidades dinámicas puede proporcionar salvaguardas alrededor de la empresa.
mon las trampas de las organizaciones que se enamoran de las capacidades ordinarias y las mejores
practicas. Las capacidades dinámicas ayudan a la empresa a monitorear su entorno externo para
Evaluar la durabilidad del modelo de negocio actual. Si el modelo es frágil, las empresas con
las capacidades dinámicas pueden crear, integrar y reconfigurar mejor internamente y
competencias externas para hacer frente a condiciones que de otro modo socavarían sus
Posiciones de mercado actuales. 14 Las capacidades dinámicas también gobiernan cómo la capacidad
ordinaria
Las habilidades deben combinarse y reordenarse dentro de la empresa, y cuáles capacidades
Las habilidades deben ser agregadas o reducidas. En resumen, las capacidades dinámicas sirven como el
puente entre el presente y el futuro. Sin ellos, una organización está estancada
y probablemente será profundamente interrumpido por el cambio.
"Capacidades dinámicas" no es solo otro nombre para "estrategia". En el
marco de capacidades dinámicas, la estrategia está estrechamente relacionada con, pero separada
tasa de, capacidades. Fuertes capacidades dinámicas conducen a una colección coherente
de conocimiento y habilidades necesarias para abordar oportunidades de mercado en un futuro cercano
y desarrollo de un modelo de negocio viable. La estrategia es sobre lo detallado
determinación de las formas en que estos se pueden aprovechar mejor dada la alta dirección
comprensión sobre el comportamiento de las empresas rivales. Decidir qué segmentos
entrar, crear nuevas dimensiones de competencia, establecer puntos de precio, estructurar
las alianzas, la focalización en regiones geográficas y el desarrollo del talento son la provincia
de estrategias.
Debido a que las capacidades dinámicas no están vinculadas a una línea particular de negocios,
sobrepasan la empresa y pueden proporcionar los fundamentos de la sostenibilidad
ventaja competitiva. Una empresa con fuertes capacidades dinámicas puede sentir y
aprovechar las oportunidades antes que los rivales. Puede hacer crecer nuevos negocios sin necesidad
socavando las actividades existentes, aunque debe, si es necesario, estar dispuesto a
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canibalizar su flujo de ingresos tradicional. Fuertes capacidades dinámicas pueden incluso
Permitir a la empresa dar forma al ecosistema empresarial circundante a su favor estableciendo
estándares, que influyen en el desarrollo de regulaciones u otros medios. Estas
los beneficios pueden complementarse con mejoras operativas incrementales para
Mejorar la eficiencia y la eficacia. Pero cuando se requiere innovación radical,
El incrementalismo no será suficiente.
Las capacidades dinámicas son difíciles de desarrollar y desplegar, y por lo tanto serán
difícil para los rivales imitar una vez exitoso. Residen, en parte, en "firma"
procesos organizacionales que surgen de la historia única de cada empresa, inversión,
cultura, experiencia y técnicas de resolución de problemas. Esta dependencia de camino
impactar cómo se abordan las oportunidades y amenazas futuras. 15 Para ser efectivo,
las capacidades dinámicas deben integrarse profundamente en la cultura de una organización, ya que
los valores compartidos guían la toma de riesgos, la experimentación, el aprendizaje y la tolerancia al
fracaso.
Pero esta incrustación también puede obstruir los movimientos estratégicos sensibles de la organización.
necesita, pero está mal equipado para manejar, como hacer una ruptura decisiva con el
pasado. Dado que las capacidades dinámicas también pueden reflejar las experiencias únicas, intu
Es decir, y el conocimiento de los gerentes clave, los nuevos ejecutivos pueden necesitar unirse a la
empresa para
Gire un barco que ha encallado. dieciséis
Las capacidades dinámicas como tales consisten en una amplia gama de actividades, que incluyen
desarrollo de nuevos productos, innovación de modelos de negocios y formación de alianzas.
Hay tres pilares principales de capacidades que permiten que una organización detecte
cambiar, aprovechar oportunidades y transformarse para navegar en un futuro volátil
ambientes.
Cambio de detección
Un grupo importante de capacidades dinámicas es detectar los cambios del mercado.
antes de que lo hagan los rivales. En entornos turbulentos, es importante detectar cambios y
Comprender sus implicaciones más profundas para la competencia. A continuación, discutimos concreto
formas de mejorar las capacidades de detección de una empresa en un mundo VUCA.
Para detectar agitaciones en el entorno externo, las organizaciones necesitan
Desarrollar una fuerte visión periférica. Esto significa una capacidad superior para notar incipientes
cambio, equivalente a "ver alrededor de las esquinas". En el ojo humano, células de barra (usadas
para la visión periférica) superan en número a las células cónicas (utilizadas para la visión central) por un
factor de
diez. En las organizaciones, sin embargo, lo contrario parece ser el caso. Los empleados son
generalmente se centran en sus trabajos, y a menudo no está claro quién es responsable de la supervisión
torcer la periferia, donde las señales de alerta temprana generalmente son visibles primero. Ya que
Los marcos filtran y enfocan la atención, la periferia puede no recibir suficiente atención.
Day y Schoemaker proporcionan herramientas para vigilar parcialmente la amplia periferia
entorno donde una organización no está enfocada actualmente. 17 no reconocido
Las amenazas y oportunidades pueden acechar allí, especialmente bajo VUCA, y las herramientas son
esencial en el desarrollo de capacidades de detección de manera integrada. Por ejemplo,
Las herramientas para el escaneo externo y la planificación de escenarios deben vincularse
sistemáticamente
a tableros que monitorean tendencias e incertidumbres clave, u otros tipos de decisiones
sistemas de soporte de siones. 18 años
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Una organización de aprendizaje debe permitir la rápida difusión de nuevos conocimientos.
borde lateral y vertical. El grupo de ventas y marketing de Novartis, para examen
ple, reemplazó sus scripts estándar para llamadas de ventas a médicos, así como también asociados
materiales preimpresos, con un enfoque de alta tecnología. Este último implicaba personalizar
tecnologías digitales para mejorar cómo su fuerza de ventas global podría interactuar con phy-
sicians y entre ellos. 19 Novartis equipó a sus representantes de ventas con
dispositivos móviles que permitieron un acceso rápido a los últimos datos que serían más
relevante para un médico en particular en un momento particular. Interacción mejorada con
los médicos querían decir que los representantes de ventas tenían más probabilidades de obtener
información útil
(como información sobre oportunidades potenciales) como parte de una llamada de ventas. Los
dispositivos también
Permitió el intercambio directo de prácticas innovadoras entre ubicaciones, en lugar de confiar
principalmente en mensajes unidireccionales desde la sede a varias regiones. A pesar de que
Algunos de los competidores de Novartis también utilizaron herramientas de ventas digitales, diseñadas
para
apoyar, en lugar de transformar totalmente, el modelo convencional. 20
Para ayudar a las organizaciones a ver oportunidades futuras más pronto, Russell Ackoff's
El modelo de "diseño idealizado" es una forma práctica y poderosa de replantear el convencional
pensando. 21 Pide a los gerentes que no se concentren en los obstáculos a corto plazo sino que piensen en
grande
sin sentirse limitado por el statu quo. Ackoff hizo esto efectivamente cuando él
ayudó al viejo sistema telefónico Ma Bell a reimaginar el teléfono básico. Primero él
les pidió que ignoraran las restricciones regulatorias y tecnológicas. Esto esencialmente
elimina puntos de referencia miopes y límites que restringen los puntos de vista de las personas.
Luego, desafió a los líderes de AT&T a imaginar lo que sería un teléfono idealizado.
parecerse en el futuro. Estos ejercicios de creatividad permitieron a AT&T imaginar décadas
Hace tiempo, las funciones que se convirtieron en estándar en los teléfonos, como el correo de voz, la
llamada para:
protección, recuerdos de llamadas y llamadas de conferencia. Este tipo de planificación de "punto ideal"
a menudo encontrará desafíos de legitimación dentro de una organización, ya que
Los estados ideales recién imaginados pueden parecer fuera de alcance. Permanecerán fuera de
llegar a menos que los líderes ayuden a los empleados a reconocer el valor de una imaginación tan audaz
ejercicios como parte de una perspectiva más amplia a largo plazo sobre competencia organizacional
actividad y renovación.
En un nivel fundamental, la detección consiste en detectar señales débiles en el
mercado más amplio, incluyendo regulaciones gubernamentales, desarrollo tecnológico
mentos, tendencias económicas y corrientes sociopolíticas. En los mundos de VUCA, la señal débil
Los nals pueden ser el único tipo disponible antes de que estalle un cambio importante. Para ver que se
avecina
amenazas antes, las organizaciones pueden seleccionar enfoques como los siguientes,
dependiendo de su necesidad y capacidad: desarrollar escenarios para explorar la combinación
impactos de incertidumbres; cosechar señales preocupantes de redes externas (similar
al radar estratégico); Verifique internamente si hay signos de ceguera intencional o normalización.
de riesgo; y protegerse de las ilusiones, la negación, la demora y las respuestas miopes.
Las señales identificadas como potencialmente importantes deben ser exploradas más a fondo y
probado de manera práctica para llegar a una comprensión más profunda de las oportunidades integradas
nidades y amenazas. Las siguientes técnicas, por ejemplo, pueden ayudar a evaluar las oportunidades.
oportunidades: innovación de usuario líder e innovación abierta 22 ; mercados de predicción,
torneos de crowdsourcing y pronósticos; gestión dinámica de una cartera
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21
de opciones de crecimiento; exploración rápida a través de sondas, juegos con opciones reales y
ocasionales
primeros movimientos; y el desarrollo de redes externas y alianzas estratégicas.
Aprovechar oportunidades
Detectar astutamente oportunidades y amenazas es necesario pero no suficiente
tener éxito cuando ocurren sorpresas en un entorno empresarial. La firma también debe
aprovechar las oportunidades de manera oportuna innovando e implementando con éxito
Nuevos sistemas que aprovechan los cambios externos. Este es el segundo pilar de
capacidades dinámicas.
El éxito original de IBM y los tropiezos de GE, Westinghouse y Sperry
Rand: en informática electrónica son emblemáticos. IBM llegó tarde, pero no ...
sangró bajo el liderazgo de Thomas Watson Sr. y apostó a la compañía en
desarrollando el sistema IBM 360, que inició la cuota de mercado líder de IBM para
Más de 30 años. El proceso de captura puede ser rápido o puede extenderse a muchos
años, como en el caso de la exitosa entrada de DuPont en biocombustibles. La estrategia de DuPont
implicó más de una década de investigación seguida de años de desarrollo. Sus
los líderes siguieron un enfoque de opciones reales, utilizando pequeñas inversiones exploratorias
y evaluaciones repetidas para más de una docena de tecnologías de biocombustibles
hasta las perspectivas más prometedoras. Estas actividades tuvieron lugar en un negocio
unidad creada solo para este propósito, para que los otros negocios de DuPont no interfieran
preocuparse por el proceso de toma de decisiones. 23
El precipitado declive de Kodak muestra lo difícil que puede ser para un éxito
firme para responder a los cambios externos de manera oportuna, incluso después de reconocer
amenazas u oportunidades Los principales líderes, así como los científicos de I + D dentro de Kodak,
Hace tiempo que sabía que la fotografía digital era una amenaza emergente. 24 Pero el
El futuro digital se desarrolló más rápidamente que los marcos cognitivos de los principales líderes de
Kodak
permitido. Las primeras cámaras digitales ingresaron al mercado en 1999, momento en el cual
Kodak pronosticó que representarían solo el 5% del mercado diez años
fuera. En 2009, sin embargo, el 95% de las cámaras eran digitales, lo que marginaba el pozo de Kodak.
plataforma de emulsión química pulida para procesamiento analógico. Entre 1988 y
2008, Kodak redujo su número de empleados en más del 80%. En 2012
declarado en bancarrota. Los líderes de Kodak se habían casado demasiado con el dominio de la empresa.
lógica empresarial ingenua y tenía dificultades para comprender completamente, y mucho menos
aprovechar
la velocidad a la que se haría cargo la fotografía digital. Marcos externos, nuevos
líderes y estructuras organizativas separadas a menudo son necesarias para nuevos conocimientos
Perspectivas positivas para afianzar e innovaciones para prosperar. 25
En otros casos, la tecnología actual encuentra formas de ser más competitiva.
adictivo, al menos por un tiempo. Esto sucedió, por ejemplo, a fines del siglo XIX.
siglo, cuando los veleros lentos se modificaron para convertirse en "cortapelos" rápidos para
competir con barcos de vapor para el comercio con China. 26 Sucedió nuevamente cuando el cátodo
los tubos de rayos se volvieron más delgados y livianos en respuesta a la aparición de gritos líquidos.
tal muestra. Pero tales cambios incrementales rara vez son suficientes para contener una marea.
ola lanzada por una interrupción tecnológica de tipo VUCA, a menos que se registre algún tipo de
La barrera regulatoria brinda a las empresas establecidas un refugio temporal. 27
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22
Transformando la firma
Cuando se trata de un entorno VUCA, a menudo no es suficiente para las empresas
para adaptarse a los cambios de forma incremental. Es posible que necesiten reformarse y
quizás sus ecosistemas para aprovechar al máximo los nuevos modelos de negocio. Periódico
La renovación organizacional es el tercer pilar de las capacidades dinámicas.
El ascenso de Apple, liderado por Steve Jobs, a la cima del mundo tecnológico comenzó con
La creación sistemática de un modelo de negocio para el iPod. Esta estrategia implicaba
tanto el cambio organizacional interno como las influencias externas en el entorno
ecosistema. Apple no fue el primero en crear un reproductor de MP3, pero fue el primero en
abrir una plataforma de ventas de música digital, iTunes Store, con su tecnología subyacente
Infraestructura lógica y organizativa para el comercio electrónico. Apple se dio cuenta desde el principio
que comercializar la descarga legal de música y video requeriría
cooperación de los propietarios de contenido (compañías discográficas y editoriales de música) que
estaban aterrorizados por la piratería digital tras el efecto devastador que Napster tuvo en
venta de discos compactos. Apple tuvo que transformarse de una empresa impulsada por el producto.
a una empresa centrada en el ecosistema, que trae contenido y aplicaciones a un nuevo hombre-
ambiente envejecido Esta estrategia resultaría atractiva no solo para Apple sino también
sus numerosos socios del ecosistema, incluidos proveedores de contenido, desarrolladores de aplicaciones
y
proveedores de infraestructura de red.
Para tener éxito con un modelo de negocio basado en plataformas, los líderes deben aportar
ners a bordo mediante la alineación de intereses, el desarrollo de la confianza, la reducción de diferencias
y
participar en un diálogo profundo. En el caso del iPod de Apple, la clave eran las orquestas de Apple.
Tración del software de gestión de derechos digitales, conocido como FairPlay, que permitió
derechos de uso y controles claramente especificados (ver Figura 1). Después de un extenso alto nivel
negociaciones, los principales propietarios de contenido participaron porque reconocieron el
potencial para el paquete de hardware atractivo, software intuitivo y derechos de Apple
mercado controlado para proporcionar al público en general una alternativa atractiva
a descargas ilegales. La disponibilidad de música fácilmente descargable fue, a su vez, una
atracción clave para los consumidores y apuntalado el éxito de Apple con los dispositivos.
A medida que Apple aprovechó el éxito de su iPod en el iPhone y el iPad, pobló el
iTunes Store con aplicaciones y videos, creando una nueva fuente de ingresos. De Apple
modelo de negocio transformador se ha convertido en el estándar de facto para el móvil
entorno, perturbando los mercados de teléfonos móviles, computadoras personales y
cámaras digitales. En resumen, Apple insertó estratégicamente condiciones disruptivas de VUCA
en los ambientes de sus competidores. Esto minó especialmente la competencia.
Ventajas de las empresas de electrónica y eventualmente otros procedimientos de telefonía móvil.
Además de Apple, empresas como Whole Foods (ahora parte de Amazon) y otras
han implementado con éxito estrategias amplias del ecosistema, como se analiza a continuación. 28
Capacidades dinámicas e innovación del modelo de negocio
El efecto desestabilizador de las condiciones de VUCA a menudo exige modificaciones
a los modelos comerciales existentes. Pero como mostró Apple, la innovación del modelo de negocio
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23
puede ayudar a las empresas a aprovechar VUCA, ya sea ajustando su actual
modelo (s) o, más probablemente, creando nuevos. Otros ejemplos incluyen tales "shar-
empresas de economía "como Uber y Airbnb que ahorran capital y comparten riesgos con
sus contratistas socios. Esto ayuda a los involucrados a ser más adaptables al mercado.
cambios ocasionados por VUCA, al tiempo que interrumpen a los titulares. Farmacéutico
empresas como Pfizer y Sanofi, que experimentan una escasez de nuevos medicamentos, están
experimentando
Menting con un nuevo modelo de negocio de riesgo compartido al permitir a NovaQuest, un
startup de vate especializada en ciencias de la vida, para financiar ensayos clínicos en etapa tardía de
ciertos
medicamentos a cambio de un interés en las ganancias potenciales. 29
Las capacidades dinámicas, como se discutió anteriormente, son fundamentales para el negocio de una
empresa
modelo y destreza de innovación. 30 La elaboración de modelos de negocio competitivos es un
micro fundamento crítico de las capacidades de "apropiación" de una empresa. Un negocio efectivo
modelo articula la lógica de cómo una empresa crea y entrega valor a la medida
ers. También describe la arquitectura de los ingresos, costos y beneficios asociados con
la empresa comercial que entrega ese valor. 31 funciones importantes del negocio
El modelo de ness incluye la identificación de las necesidades no satisfechas del cliente, especificando la
tecnología
y organización que los abordará, y capturando valor.
Aunque los datos y el análisis formal pueden ser entradas importantes para los negocios
diseño del modelo, el proceso es tanto arte como ciencia. Los modelos de negocio rara vez
FIGURA 1. El ecosistema de teléfonos inteligentes.
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24
exitoso "fuera de la caja" y debe ser ajustado, y a veces completamente
revisado antes de que puedan convertirse en motores de ganancias escalables. El "inicio lean"
El modelo que se ha extendido más allá de Silicon Valley enfatiza la capacidad de "pivotar"
Probar, descartar y reemplazar rápidamente ideas y modelos que no funcionan. 32
Emprendedores (y gerentes innovadores en empresas más grandes) que pueden aprender y adaptarse
rápidamente tienen más probabilidades de tener éxito. Para prosperar verdaderamente en un mundo
VUCA, proactivo
Se requieren innovaciones organizativas y de modelo de negocio para romper la reacción
enfoque al cambio. Este es el desafío fundamental para las empresas que enfrentan el problema de VUCA
ditions y a menudo es la fuente del fracaso, ya que responden al cambio ambiental.
Aunque la gestión en los mundos de VUCA exige una innovación audaz, un
Sin embargo, el grado de integración de nuevas actividades en la organización debe ser
gestionado La lógica interna de un modelo de negocio no solo debe ser coherente
( salvo dividir el nuevo negocio) 33 , pero el negocio también debe tener algunos
alineación con la estructura interna y el modelo de gestión general de la empresa
pany 34 El equilibrio evolución / revolución es difícil de lograr, y los principales negocios
las transiciones de modelos dentro de un negocio existente no pueden tener éxito sin una estrategia astuta
Liderazgo tegico.
Las compañías de taxis tradicionales, por ejemplo, han progresado poco en
montando una defensa contra la interrupción liderada por las compañías Lyft y
Uber, cuyos modelos de negocio se basan principalmente en capacidades en software y
procesamiento de datos. Estos requieren un marco completamente diferente al de las llamadas telefónicas,
horarios y grasa de eje que caracterizan a la típica compañía de taxis. Muchos negocios
Los modelos nuevos que son nuevos para una empresa determinada pueden parecerse a los anteriores.
en otra parte. Estos "nuevos" probablemente implicarán una permutación o hibridación de
modelos existentes, como en el ejemplo anterior de compañías farmacéuticas que financian ensayos
clínicos
con inversores externos. Este modelo se ha utilizado durante mucho tiempo en Hollywood para financiar
grandes
producciones a escala.
Los usos creativos de Internet han desatado numerosos negocios nuevos
modelos. Muchos se han convertido en mercados ganadores que se caracterizan por una fuerte red
efectos de trabajo 35 modelos de negocio basados en plataformas de muchos lados, como eBay, con-
conecte grupos grandes pero dispersos de pequeños compradores y numerosos vendedores pequeños en
un
escala global. 36 Una nueva ola de innovación en el modelo de negocio está surgiendo gracias a
Internet de las cosas (IoT) conectándose directamente con máquinas industriales,
electrodomésticos, ubicaciones de paquetes, dispositivos, automóviles, mascotas y otros objetos. El IoT
permitirá a las empresas monitorear cómo los clientes usan un producto, lo que podría, para examen
Por ejemplo, habilite un modelo de alquiler basado en el uso en lugar de una venta única. También el
disponibilidad de cantidades masivas de datos de los sensores distribuidos por todo
IoT crea nuevas posibilidades para su venta o uso. Con tantas posibilidades, el
la capacidad dinámica para "orquestar" los componentes del modelo de negocio adquiere particu-
Lar salience. Las oportunidades de recombinación pueden ser prácticamente infinitas, y
aunque muchos fracasarán, similar a las grandes probabilidades que enfrentan las mutaciones bajo
condiciones naturales
selección en la esfera biológica, algunos pueden generar una notable innovación. 37
Fuertes capacidades dinámicas pueden ayudar a trabajar rápidamente a través del candidato
bination bajo consideración.
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25
La innovación del modelo de negocio que conduce al cambio en un modelo existente es
generalmente no es sencillo, porque los cambios en un elemento de un negocio
El modelo puede implicar cambios en otros. La coherencia interna es vital e interdependiente
las deficiencias no siempre son aparentes. Si las secuencias de sustitución y adición trans-
formar un modelo de negocio que alguna vez fue simple en un sistema complejo, nuevo "emergente"
pueden surgir propiedades o consecuencias no deseadas. 38 Por ejemplo, Facebook hizo
no se da cuenta plenamente de cómo su plataforma de redes sociales podría conducir a la difusión de
falsificaciones
noticias, piratería de perfiles de usuarios y ansiedad o acoso de usuarios adolescentes.
Uber es un excelente ejemplo de una empresa que aprovechó el modelo de negocio innova-
ción para crear condiciones VUCA para sus rivales. Sin embargo, Uber también creó múltiples
VUCA se desafía a sí mismo, debido a su acto agresivo primero y pedir permiso más tarde
Acercarse. 39 El software de Uber es la pieza clave de su modelo de negocio, integrando
arenas de conductores y clientes en grandes ciudades, incluso determinar cuándo surge
los precios deben implementarse debido a la demanda máxima. Los principales competidores de Uber:
Las compañías de taxis estándar son en su mayoría pequeñas empresas de baja tecnología que utilizan
contratos a largo plazo con conductores que emplean tecnología de información limitada en un
Área geográfica definida. Antes del advenimiento de Uber, estas compañías de taxis
disfrutó de la competencia restringida. Los activos clave de las compañías de taxis son típicamente
de ubicación, como los privilegios regulados para ocupar las paradas de taxis de la ciudad cerca de mucho
tráfico
ubicaciones como hoteles, centros comerciales, hospitales, estaciones de tren o aeropuertos. En su
mayoría
adquirir clientes a través de interacciones vinculadas a la proximidad, así como asociaciones y
contratos
En oposición a estas compañías "estándar", Uber depende en gran medida de
habilidades de data y data, habilitadas por los avances en tecnología de la información y social
medios de comunicación. La Tabla 1 proporciona una lista más completa de características que ayudan a
distinguir
El modelo de negocio de Uber es el de una compañía de taxis tradicional. 40 modelo de Uber
ejemplifica el concepto de "coherencia". Su requisito de GPS, por ejemplo, pro-
Vide el tiempo de respuesta predecible para el cliente al tiempo que facilita el conductor
identificación de la ubicación del cliente. Del mismo modo, el crédito de aprobación previa se acorta
el tiempo de salida del vehículo, mejorando la experiencia de clientes, conductores,
e incluso otros automovilistas detrás de los vehículos de Uber. La relativa facilidad de entrada para
los conductores también ayudan a la compañía a mantener una gran base de automóviles disponibles en
muchos
ubicaciones. Debido a su fuerza laboral flexible, inversión mínima en activos pesados
como los automóviles y la capacidad de aprovechar el aprendizaje en múltiples mercados, Uber puede
Las condiciones de VUCA envejecen mejor que las empresas más rígidas e intensivas en activos.
Uber demuestra otra característica del exitoso modelo de negocio innova-
iones: bucles autorreforzantes. En ciudades que anteriormente no tenían redes densas
de los coches de alquiler, Uber ofrece los servicios de automóviles al cliente en una mejora tan mejorada
de manera que algunos clientes no ven la necesidad de tener un automóvil. Esto tiene una alimentación
positiva.
efecto secundario, porque a medida que la base de clientes reduce la propiedad de su automóvil, la
demanda
para Uber y servicios similares sube.
Sin embargo, Uber recientemente ha tenido dificultades en parte porque el fundador y
El ex director general, Travis Kalanick, parece no tener suficiente empatía por los problemas
interrumpidos.
rigideces. 41
Las prácticas comerciales de Uber en otras áreas han sido serias
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26
desafiado, también, desde estilos de gestión casuales hasta el robo de propiedad intelectual
y discriminación de género. Los principales éxitos reputacionales que la compañía ha recibido,
incluyendo la renuncia forzada de Kalanick, resaltar el valor de retener el apoyo
puerto de las partes interesadas clave al navegar por turbulentos problemas sociales y políticos.
También quedan otros desafíos, como la seguridad de los autos sin conductor.
Por supuesto, ser pionero en un nuevo modelo de negocio no es un camino garantizado para
éxito. Pero para los modelos de negocio basados en plataformas, una ventaja de primer movimiento puede
ser
bastante duradero debido a sus características de "base instalada", que pueden mejorarse
creando costos de cambio. El modelo de negocio de Amazon, por ejemplo, tiene como objetivo hacer
las relaciones con los tomer son "pegajosas". Su Amazon Prime ofrece música gratis, transmisión de
películas,
Funciones especiales de Kindle, envío ilimitado de compras en dos días y más por una tarifa
de alrededor de $ 100 por año. Esta estrategia ayuda a reducir la vulnerabilidad a corto plazo de un
firme a los efectos de VUCA, dándole más tiempo para responder a un choque imprevisible.
Por lo general, no existe una innovación de modelo de negocio "correcta", ya que existe
no hay forma de estar seguro de antemano qué variaciones prosperarán en un mundo formado por
VUCA Pero ayuda a ganar el juego de la innovación si el modelo de negocio es activo ligero,
Tabla 1. Una comparación de modelos comerciales de taxis.
Taxi Tradicional
Uber Cars
Guía de conducción GPS
Opcional
Obligatorio
Conozca la ubicación exacta y la hora de llegada
de vehículo
No
si
Pase tiempo en el vehículo con el pago
si
No
Elección fácil de clase de vehículo
No
si
Los conductores son empleados o independientes.
contratistas
Mezclado
Independientes
Procedimiento común en
geografías
En la zona
Globalmente
Capacidad fácil de proporcionar comentarios sobre
Servicio
No
si
Puede ser aclamado en la calle
si
No
Adquisición de clientes a través de
Asociaciones
App
El conductor posee o arrienda un automóvil
Mezclado
si
Computadora despachada
Mezclado
si
Pago
Efectivo o crédito
Sin efectivo (solo tarjetas)
Cómo se paga a la compañía
Mixto (ingresos y ganancias
dividido, más por día)
Ingresos divididos con conductor
Valoración del cliente del conductor
Difícil y no requerido
Fácil y requerido
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27
escalable, coherente, ágil y robusto, aunque esto no es todo fácil de lograr. por
ejemplo, los minoristas en línea de Amazon a los fabricantes de ropa especializada son
todavía experimentando para encontrar el papel correcto de las operaciones físicas
utilizando inventarios limitados y arrendamientos a corto plazo en un esfuerzo por expandir sus clientes
Tomer bases.
Liderazgo, reformulación e innovación
Navegar por un mundo VUCA al frente de una empresa, unidad de negocios o
El equipo requiere un liderazgo especial para mantener la organización ágil, comprometida,
y rentable 42 Cuanto más incierto el entorno, menos probable es que
La estrategia y el modelo comercial que funcionan hoy serán viables mañana. Líderes
debe ser como los músicos clásicos que siguen un guión ajustado para la parte de la estrategia
egy considerado robusto, así como artistas de jazz que pueden improvisar en torno a la clave
temas como lo requiere un cambio inesperado. Los líderes deben desarrollar el indi
capacidad visual para gestionar mejor estas paradojas inherentes y debe crear organizaciones
Las organizaciones son expertas en desarrollar fuertes capacidades dinámicas.
El líder empresarial debe tener confianza pero también estar abierto a la información.
ción, ideas y observaciones de otros. Los líderes están motivados para hacer una diferencia
ference, o como lo expresó Steve Jobs, aspiran a "hacer una pequeña abolladura en el universo". 43
Simplemente buscar riqueza para ellos mismos puede ser contraproducente, ya que probablemente lleve
a un enfoque a corto plazo en lugar de construir una ventaja competitiva sostenible.
Tiene que haber una profunda pasión. Jobs, por ejemplo, se cautivó con la caligrafía,
lo que lo sensibilizó sobre el valor del diseño de fuentes. Años después, su atención a las fuentes.
ayudó a que la computadora Macintosh de Apple fuera líder en la edición de escritorio. Trabajos
imbuyó todos los esfuerzos de diseño de productos de Apple con su visión de simplicidad elegante. Eso
trajo a Apple mayores márgenes en sus productos que los competidores que eran primarios
Se centró principalmente en la funcionalidad del producto con poco sentido de la estética del producto.
Cuando una organización se encuentra seriamente amenazada, el líder emprendedor
Por lo general, siente un sentido de mayordomía y se esfuerza por preservar la viabilidad. Tales líderes
estará implacablemente comprometido a lograr la supervivencia organizacional a través de la renovación
y renacimiento. Los gerentes pueden desempeñar tres tipos de roles en tales organizaciones: opera-
tional, emprendedor y liderazgo. 44 Estos roles pueden dividirse en diferentes
Puestos de trabajo o combinados en un solo individuo. La mayoría de las escuelas de negocios enseñan
las habilidades
necesario para el primer rol, gestión operativa. Emprendedor y líder
las habilidades de la nave, por el contrario, son difíciles de enseñar y absorber si aún no lo han hecho
desarrollado naturalmente. Los emprendedores identifican nuevas vías para crecer y desarrollarse
una visión del futuro, mientras los líderes convencen a otros en la organización para compartir
La visión y el trabajo hacia el éxito de la organización en su conjunto. El COM-
combinación de emprendimiento y liderazgo en un solo individuo o equipo pequeño
constituye lo que se ha denominado "gestión empresarial" y "estrategia
liderazgo." 45
La Figura 2 enumera seis características críticas de los líderes estratégicos para tener éxito en
VUCA 46 líderes conocidos han dominado estas disciplinas de liderazgo en alto
Página 14
28
niveles. Jeff Bezos, el fundador de Amazon.com, anticipa lo que hay alrededor del
esquina, como lo demuestran sus éxitos en serie con Kindle y Amazon Web
Servicios, que se unen como parte de un todo coherente. La clave de esto es su voluntad.
Entidad para tener una visión a largo plazo, a menudo a expensas de las ganancias a corto plazo. En
sus palabras, "Estamos dispuestos a ser malentendidos por largos períodos de tiempo". 47 Esto
la paciencia y la capacidad de anticipación le permiten sentir y aprovechar las oportunidades
mucho antes que los rivales.
El desafío y la interpretación son disciplinas de liderazgo que sustentan un
capacidad de la organización para detectar y aprovechar de manera oportuna. El papa Francisco es un
ejemplo de un líder dispuesto a desafiar a su propia organización para realinearse con
Cambio de realidades mientras se protegen los cánones católicos. Charles Holliday, DuPont's
CEO en 2007, interpretó astutamente señales débiles presagiando la recesión de 2008
conectando puntos dispares. Uno se refería al efectivo de un importante cliente japonés
problemas de flujo; otra señal fue una tasa de ocupación inusualmente baja en DuPont
Wilmington, Delaware, hotel; y un tercero vino de los fabricantes de automóviles de Detroit siendo
incapaz de proporcionar planes de producción a tiempo.
La capacidad de decidir con información incompleta fue ejemplificada por
Laurence Golborne como ministro de minería en Chile. En agosto de 2010, una mina de carbón.
El colapso atrapó a 33 mineros a 700 metros bajo tierra. Como ex ejecutor de negocios
tive, Golborne se hizo cargo personalmente y desafió el rescate minero tradicional
modelo, como cavar un túnel versus varios. Como ministro, pudo
alinear perspectivas divergentes sobre dónde y cómo perforar túneles. 48 Siendo deci-
vivir dentro de la niebla de incertidumbre y traer a otros son rasgos de liderazgo
Figura 2. Seis disciplinas de liderazgo necesarias para VUCA.
Nota: VUCA = volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad.
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29
que se conectan fuertemente con la capacidad de una organización para aprovechar las oportunidades en
el
momento adecuado, incluso si la incertidumbre sigue siendo alta. La alineación también juega un papel
central
en la transformación de una organización: la tercera capacidad dinámica discutida anteriormente.
Por último, en términos de aprendizaje , Nelson Mandela se destaca. Ser una vida
socialista y al principio incluso comunista, luchó ferozmente por los oprimidos y
fue encarcelado por 28 años. Después de ser elegido presidente de Sudáfrica en 1994,
Quería nacionalizar muchas de las grandes industrias del país. Pero comunista
líderes de China y Vietnam le dijeron durante un Foro Económico Mundial en
Davos, Suiza, que favorecieron la privatización en su lugar. En respuesta, Mandela
(a los 86 años) cambió radicalmente su dogma socialista de toda la vida y abrazó no solo
libertades individuales para los ciudadanos, pero también libertad para los mercados económicos. 49 A
Una mentalidad abierta al aprendizaje y la exploración es especialmente crucial para aprovechar, ya que
esto
a menudo requiere un enfoque de opciones por parte de las inversiones por etapas. El aprendizaje también
es altamente
relevante en la detección y transformación.
Cuando las empresas carecen de habilidades de liderazgo específicas (detalladas en la Tabla 2), sus
las organizaciones tendrán una capacidad insuficiente para detectar, interpretar y actuar sobre
ambigüedades
Señales útiles de nuevas amenazas o nuevas oportunidades emergentes en la periferia. 50 por
Por naturaleza, las organizaciones se centran estrechamente en sus negocios actuales, una empresa
panorama complicado de mercados, clientes, competidores, regulaciones, tecnología,
medios de comunicación y partes interesadas. Pero un enfoque singular en las operaciones solo
mantendrá
rendimiento aceptable en tiempos estables con competencia modesta. Bajo VUCA
las condiciones, la percepción gran angular y las nuevas visiones se vuelven cruciales. Esto implica
Monitoreo de otras industrias, mercados remotos, nuevas investigaciones, negocios emergentes
modelos y datos demográficos arcanos que pueden parecer tener poca relevancia. Eso
significa saber dónde buscar pistas, cómo interpretar las señales débiles y cuándo
actuar en medio de señales ambiguas. Lo más importante es que requiere que los líderes sepan cómo
para desatar la revolución controlada en sus organizaciones para contrarrestar profundamente
inercia arraigada que mantiene a las empresas ancladas en el pasado.
La Figura 3 ilustra cómo las capacidades dinámicas en las organizaciones, individualmente
Las habilidades de liderazgo y el replanteamiento estratégico están conectados. El cuadro destaca
Algunos de los principales vínculos entre estos elementos, pero los componentes deberían idealmente
Ser un sistema estrechamente integrado. Esto significa que los bonos no son uno a uno sino
muchos a muchos. El liderazgo de Mandela, por ejemplo, mostró el electorado de liderazgo.
Menciones de las Figuras 2 y 3 en abundancia. Esto lo elevó de un líder que
conquistado el apartheid en Sudáfrica a un icono inspirador para las personas oprimidas
en todo el mundo. Las organizaciones se benefician enormemente si dominan las tres capacidades
dinámicas.
las habilidades que discutimos al principio, pero solo se pueden desarrollar, perfeccionar y
desplegado cuando es guiado por líderes fuertes que resisten el fuerte centrípeto
fuerzas del status quo. Los líderes desarrollan capacidades organizacionales pero también deben
asegúrese de que sean implementados y desplegados a nivel del suelo por opera-
gerentes nacionales cuando se abordan desafíos de innovación.
A continuación, examinamos los elementos clave del marco estratégico, ya que estos
en juego cada vez que ocurren sorpresas y se deben tomar decisiones importantes.
La Tabla 3 resume algunos puntos principales y ejemplos. El marco de la competencia
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30
Las oportunidades y amenazas, por ejemplo, deben ser más amplias en condiciones de
VUCA que cuando se trata de entornos relativamente estables. Las consecuencias
resolver el problema equivocado puede ser monumental. Sin embargo, adoptando nuevas
los marcos pueden sentirse "mal" al principio porque desafía la idoneidad de los tradicionales
Tabla 2. Habilidades de liderazgo estratégico para VUCA.
Prever
La mayoría de los líderes se enfocan en lo que está directamente por delante y carecen de "visión periférica". Esto los deja vulnerables a
rivales que detectan y actúan con señales ambiguas. Líderes que anticipan:
9
✓ Busque información que cambie el juego en la periferia
9
✓ Buscar más allá de los límites actuales
9
✓ Construya redes anchas para ayudarlos a escanear el horizonte
Desafío
La “sabiduría convencional” es tentadora, pero ¡ay del líder que se traga todos los mitos y opiniones!
a su valor nominal. Los pensadores críticos cuestionan todo. Ellos tienden a:
9
✓ Replantear problemas para comprender las causas raíz
9
✓ Desafíe las creencias y mentalidades actuales
9
✓ Descubre hipocresía, manipulación y prejuicios
Interpretar
La ambigüedad es inquietante. Ante esto, muchos líderes se apresuran a juzgar. El líder estratégico se mantiene estable,
sintetizar información de muchas fuentes antes de desarrollar un punto de vista. Creadores de sentido inteligentes:
9
✓ Buscar entender patrones de múltiples puntos de datos
9
✓ Involucre a otros para pesar, filtrar y desarrollar ideas
9
✓ Verifique los sesgos de decisión y pruebe múltiples hipótesis
Decidir
Muchos líderes son víctimas de la "parálisis de análisis". Los líderes estratégicos usan el proceso y la disciplina para llegar a un
Posición "suficientemente buena". Ellos tienden a:
9
✓ Encuadre cuidadosamente la decisión y el enfoque
9
✓ Balance de velocidad, rigor, calidad y agilidad
9
✓ Hacer compromisos (activos ligeros) incluso con información incompleta
Alinear
El consenso perfecto es raro. Un líder estratégico debe fomentar el diálogo abierto y comprometer a las partes interesadas clave,
especialmente cuando las vistas divergen. Un líder centrado en la alineación puede:
9
✓ Comprender qué impulsa diversas agendas y está oculto
9
✓ Asegúrese de que surjan problemas difíciles para identificar la desalineación
9
✓ Proporcionar una visión estratégica convincente
Aprender
Los líderes estratégicos adoptan y fomentan la retroalimentación, viendo el éxito y el fracaso como fuentes críticas
visión. Líderes de aprendizaje:
9
✓ Fomentar y ejemplificar informes transparentes y rigurosos.
9
✓ Manténgase ágil y corrija el curso rápidamente si está fuera de la pista
9
✓ Celebra el éxito y el tipo correcto de fracasos
Nota: VUCA = volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad.
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31
Figura 3. Cómo se combinan los componentes principales.
Tabla 3. Elementos clave del encuadre estratégico.
Elementos clave
implicaciones y ejemplos
Puntos de referencia competitivos
Elija el punto de referencia competitivo adecuado para el futuro.
La industria automotriz de EE. UU. No pudo rastrear a los participantes extranjeros como Toyota
Hace décadas y ahora es lento con Tesla y Google.
Límites mentales
Aparecer y desafiar los límites mentales implícitos de las personas
La aparición del iPhone sorprendió a Blackberry, que desestimó
el iPhone carece de las sofisticadas características de seguridad propias
producto; no lograron proyectar lo que podría ser.
Luces y sombras
Adopte una mentalidad orientada hacia el futuro al explicar cómo se establecen los objetivos
y derechos de decisión asignados, y qué lenguaje o simbolismos
importa más.
Jeff Bezos enfatizó constantemente su mantra "Siempre es el día 1" para
Reforzar que Amazon nunca dejará de ser una startup.
Mechas y métricas
Elija los criterios y métricas adecuados para medir el rendimiento.
El escándalo de ventas de Wells Fargo se debió en parte a malos criterios, como
"Ve por Gr-eight", que significa vender ocho productos por cliente;
las sucursales se convirtieron en escaparates desalineados con una alta rotación de personal.
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herramientas y lo que la organización puede definir como "buena gestión". Pensando en
Por lo tanto, los marcos innovadores a menudo requieren un talento nuevo que está menos comprometido
con
el pasado.
Para ilustrar el poder de los marcos de decisión en un mundo de VUCA, a continuación
revise ejemplos de empresas que se enfocaron demasiado estrechamente. Estas empresas pueden haber
sobresalido
en capacidades ordinarias, pero sus capacidades dinámicas, particularmente relacionadas con la
sensibilidad
ing, eran débiles. Los marcos en estos ejemplos —algunos clásicos y otros actuales—
se refieren a las preguntas fundamentales para cada negocio: ¿Cómo está cambiando nuestro mundo?
¿Quiénes son nuestros competidores? ¿Qué quieren realmente nuestros clientes? Lo que es importante
para nuestro negocio? ¿Cómo sabemos si nos está yendo bien?
Puntos de referencia competitivos
Comenzamos con un ejemplo que data de cuando Ford, GM y Chrysler
propiedad del mercado automovilístico estadounidense. Sin mucha competencia extranjera,
Estos tres jugadores se utilizaron mutuamente como sus principales puntos de referencia competitivos.
Refinaron sus capacidades ordinarias comparándose entre sí.
Si hubieran invertido en capacidades dinámicas más fuertes, como tener I + D
personal en California o en el extranjero, podrían haber visto el cambio a más pequeño, más alto
coches de calidad antes de que aumentara la cuota de mercado del automóvil japonés. Su escaneo
podría haber percibido otras incertidumbres ominosas en el horizonte con respecto al petróleo
choques, el sistema de producción de Toyota, las importaciones extranjeras penetrando profundamente en
el
mercado en California, y las preocupaciones ambientales que habrían desafiado
sus marcos anticuados.
Como consecuencia de quedar ciego, la industria automotriz de EE. UU. Pasó de
excedente de exportación a un déficit de importación de $ 60 mil millones en 20 años. Las importaciones
extranjeras aumentaron
del 1% en 1955 a más del 30% en 1987, y en 2013 representaron el 59% de los vehículos
vendido en América 51 La industria automotriz actual reconoce que el marco adecuado para
el futuro incluye a Tesla, Apple y Google como nuevos competidores, y este cambio
En perspectiva, ha traído compañías de automóviles de todo el mundo a Silicon Valley.
El futuro de la industria del automóvil todavía es turbio en este momento de la escritura.
Los participantes compiten en medio de una densa niebla cargada de oportunidades y amenazas.
Muchos analistas predicen que los automóviles, camiones y aviones autónomos serán compatibles
comercializado pronto Pero sin más detalles, tales observaciones son de poco valor.
Sin embargo, estos desarrollos potenciales son impulsados por al menos tres olas de
tecnologías habilitadoras: conectividad (especialmente móvil 5G), inteligencia artificial,
y software de detección. Las características futuras de los vehículos autónomos se pueden recoger
monitoreando la evolución de estas tecnologías, especialmente sus intersecciones.
Un nuevo ecosistema automotriz también será modulado por las normativas y sociales.
problemas relacionados con la seguridad, la seguridad de los datos, la privacidad y la ética de los
algoritmos integrados
Ritmos Los empresarios imaginativos eventualmente configurarán productos que sean atractivos
tanto a los propietarios de automóviles como a los reguladores públicos.
Así como Henry Ford dio forma a la industria automotriz con el modelo T y
Steve Jobs reconfiguró la electrónica portátil con el ecosistema del iPhone, visionario
Página 19
33
Los líderes darán forma al diseño de vehículos autónomos. Su amplia orientación y
toques especiales impactarán las vidas de millones. Mercados globales de billones de dólares
aún no se han abordado de manera efectiva. Los circuitos de detección y captura serán recorridos por
múltiples partes que utilizan diferentes tecnologías y enfoques. Empresario previsor
neurs respaldados por pacientes inversores y no gravados por las posiciones existentes en el mercado
Las opciones tienen más probabilidades de surgir como contendientes serios.
Elon Musk, líder empresarial y fundador, CEO y diseñador principal
de Space Exploration Technologies (SpaceX), ha imbuido a su compañía de fuertes
capacidades dinámicas en el mercado de lanzamiento de satélites. El diseño, fabricación,
y las operaciones de las plataformas de lanzamiento de la competencia permanecieron en gran medida sin
modificaciones desde
los primeros días de la Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio (NASA)
Programa de mercurio en la década de 1960. Patrocinio del gobierno y media burocrática
La decisión de cambiar favoreció el status quo. Los jugadores tradicionales favorecían un subcon-
modelo de tractor, estructurado en torno a contratos de desarrollo y producción emitidos por
El contratista principal y / o la NASA. Estos contratos fueron en gran medida costos más. La seguridad
fue preeminente, especialmente después de la explosión de 1986 de la nave espacial Challenger ,
y reducir el riesgo comercial se convirtió en primordial.
En marcado contraste, SpaceX ha adoptado un modelo de negocio de integración vertical
y evita a los proveedores acostumbrados a una dieta pesada de costos más los costos del gobierno
tratados. Como señaló un observador,
El diseño y la fabricación ocurren en el mismo edificio; técnicos e ingenieros
neers interactúan cara a cara con regularidad. Esta integración vertical es una velocidad dramática.
mejora . . Hay un enfoque importante en optimizar el tiempo que lleva lanzar
un cohete. 52
Es probable que Elon Musk tenga tanto impacto en la industria espacial como muchos de la NASA.
funcionarios antes que él tenían colectivamente. Lanzamiento de SpaceX del Falcon Heavy en enero
2018 anunció una nueva carrera espacial. 53 Este lanzamiento de cohete de tres propulsores estableció un
récord en
peso (140,000 libras) y costo ($ 90 millones), con tiempo de desarrollo rápido (2015
comienzo). 54 Musk planea usar esta nueva plataforma para permitir a los pasajeros orbitar la luna
en unos pocos años y dejar caer un auto Tesla en la superficie de Marte durante la próxima década.
Este audaz ejemplo subraya el enorme impacto transformador que la innovación
Los cinco modelos de negocios, cuando son dirigidos por líderes visionarios, pueden tener en las
industrias y
sociedades. Son cambiadores de juego que sobresalen en trascender los límites, interrumpiendo
El status quo y la conquista de nuevos terrenos, aunque no sin riesgo. Críticas, para
ejemplo, he notado que aterrizar un auto Tesla en Marte puede introducir inadvertidamente
bacterias terrestres en este planeta, con consecuencias desconocidas. 55
Límites mentales
El replanteamiento se trata esencialmente de desafiar los límites cognitivos de las personas.
y estimulando su imaginación. 56 Casi todas las opciones estratégicas implican algunas
fronteras, implícitas o explícitas, en términos de lo que está dentro y fuera de consideración
cuando se enmarca un problema. Además de cómo se definen los rivales, esto también
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34
incluir el conjunto de opciones consideradas para las decisiones clave, los criterios utilizados para evaluar
enunciando varios resultados y consecuencias examinadas para cada opción bajo
consideración. En los negocios, los límites mentales pueden ser geográficos.
regiones, plazos, funciones, presupuestos o cómo se definen los objetivos. Para examen-
Por ejemplo, los gerentes pueden pensar solo en términos nacionales (ignorando las implicaciones
internacionales
cationes) o descartar cualquier cosa más allá de cinco años (delimitando más distantes
futuros). Pueden llevar a cabo mediciones solo con criterios económicos,
con respecto a dimensiones humanísticas, ambientales o estratégicas. Las decisiones pueden
ser impulsado por imágenes mentales y fuerzas inconscientes invisibles para el líder y
Quizás el equipo. 57
Gestionar la innovación en un mundo de VUCA requiere un cambio estratégico de
límites problemáticos al desafiar los modelos mentales de las personas. Si las empresas no lo hacen,
es probable que cometan errores como los de los líderes de RIM, el creador del
una vez popular teléfono BlackBerry, en respuesta al iPhone de primera generación. Después
Al ver el video de la presentación del iPhone en 2007, los altos gerentes de RIM muestran
Lo perdí porque, “No era seguro. Tenía un rápido agotamiento de la batería y un pésimo [digital]
teclado." 58 También criticaron su uso de la red 2G más antigua y lenta. los
trampa trampa fue que RIM no vio a la vuelta de la esquina cómo un internet capaz
El teléfono continuaría mejorando. Cuatro años después, se mejoraron los iPhones mejorados.
La venta de teléfonos BlackBerry y las ventas de RIM habían comenzado un rápido descenso. RIM tenía
se perdió por completo la enorme demanda latente de computación y narcóticos ultramóviles
definió en fila el conjunto de características deseable como lo que ya estaban haciendo.
Destacados y sombras
Los líderes también pueden ayudar a sus organizaciones a adoptar una mente orientada hacia el futuro.
establecer explicando qué objetivos se establecen, cómo se asignan los derechos de decisión y qué
los idiomas y los simbolismos serán los más importantes en el futuro. Cada uno de estos puede
ayudan a cambiar las metáforas raíz de una organización, que tienden a funcionar como spot-
luces o legitimadores, hacia lo que los líderes consideran importante (mientras que enfatizan
ing lo que ahora debería estar en las sombras). En Amazon, como se señaló anteriormente, Bezos
ha pedido constantemente a toda la compañía que mantenga una mentalidad de inicio del "Día 1"
conjunto. 59 En Wells Fargo, el lado minorista del negocio cambió fuertemente su metáfora
lejos de administrar sucursales para operar frentes de tiendas, como la venta cruzada
se convirtió en el foco. Como resultado, el objetivo de ventas se incrementó a ocho productos.
por cliente, mientras que 2.6 era normal en la banca. Además, la rotación de vendedores
alcanzó el 41% por año, lo que puede estar bien para McDonald's, tal vez, pero no para
Un banco que se ocupa de la confianza y la construcción de relaciones. 60 60
En ocasiones, los líderes deben repensar las imágenes raíz y un valor cultural más profundo.
ues de sus empresas, tal como lo hizo Procter & Gamble (P&G) hace años en el manejo de productos
edad La compañía decidió rechazar el ciclo de vida convencional del producto.
metáfora como indebidamente autolimitada. P&G se movió hacia una dinámica más
analogía evolutiva en la que los productos deben adaptarse continuamente para sobrevivir.
Estas dos formas de enmarcar el desarrollo de nuevos productos pueden dar lugar a diferentes
Página 21
35
respuestas cuando un gerente enfrenta ventas decrecientes. En la vista del ciclo de vida del producto, un
análisis basado en capacidades ordinarias (considerando el valor presente neto o el rendimiento
en inversión) puede enfatizar que algunos productos deben morir. UNA
La vista de capacidades dinámicas, en contraste, conducirá a escaneos constantes de nuevos e inexistentes
formas en que los usuarios pueden emplear este producto actual y así crear innovación
oportunidades
Mechas y métricas
Los marcos también influyen en el pensamiento gerencial en términos de criterios y
métricas que usa la organización para medir el desempeño. El escándalo de ventas que
estalló en Wells Fargo en 2016 también se debió en parte a los criterios que se convirtieron
indebidamente estrecho y sujeto a juegos. El lema de ventas de la compañía de "Go for
Gr-ocho ”llevó a que los objetivos se midieran en términos de informes por hora de nuevas ventas, y
Se pidió a todos los cajeros que realizasen 100 ventas cruzadas por trimestre. En algunas regiones, las
ventas.
se convirtió en una sala de calderas con ventas de alta presión y cuentas falsas.
En un caso extremo, la hija adolescente de un gerente de sucursal terminó con 24
cuentas, su hijo adulto con ocho, su hermano con 14 y su padre con cuatro.
Cuando las ventas se vuelven locas y las métricas se convierten en juegos, los gerentes deben hacer una
pausa.
que hacer la vista gorda. 61
Normalmente, los criterios de medición serán menos notoriamente defectuosos, pero aún pueden ser
seriamente desalineado Por ejemplo, a las agencias de publicidad se les pagaba tradicionalmente
directamente el 15% de los presupuestos de los medios de comunicación de sus clientes, ya que este era
un simple patio de entrada
palo. Hoy en día, muchos grandes clientes pagan a los anunciantes en función de
eficacia y rendimiento, medido por clics o ventas generadas. El notable éxito
El enfoque del cuadro de mando integral destaca la importancia de medir
Las cosas correctas. La clave es un conjunto equilibrado de paneles que cubren métricas para
desempeño financiero y operaciones internas, así como servicio al cliente y
criterios de innovación, personalizados de modo que se ajusten bien a la estrategia o al plan. 62
Idealmente, estas métricas se evaluarán en tiempo real o incluso de forma prospectiva, en lugar de
que confiar solo en datos históricos. Mirando a través del espejo retrovisor rara vez
pinta una imagen precisa de lo que está sucediendo ahora o lo que está por venir, especialmente
en ambientes dinámicos.
Cuando el mundo cambia alrededor de una empresa y la innovación se vuelve crítica
Cal para la supervivencia, cómo los líderes piensan, hablan y actúan se vuelve primordial. Un estudio
de más de 160 altos ejecutivos mostraron claramente que una actitud vigilante en los líderes era
El componente más significativo de una capacidad dinámica superior para anticipar y
adaptar. 63 Los líderes esencialmente definen lo que ve una organización y cómo lo hace
sentido. También determinan qué voces se escuchan o se ignoran. Liderazgo en vari-
Estos niveles abren la organización a señales débiles del entorno, especialmente
Cialmente sus amplias redes de proveedores, socios y clientes. También importa
si las señales del interior de la empresa salen a la superficie o no. Incluso una organización
la acción con los sistemas y procesos más fuertes para la visión periférica puede encontrarse
discapacitados por líderes que niegan la realidad. 64
Página 22
36
La diversidad organizacional, en todas sus dimensiones, es crucial para asegurar que
Los marcos de decisión gerencial capturan las realidades completas que enfrenta la empresa. 65 Así como
la heterogeneidad genética es crítica en la forma en que las especies se adaptan al cambio, las
organizaciones
debe reflejar la complejidad del entorno que enfrentan. La ley de requisa de Ashby
La variedad de sitios en teoría de sistemas captura bien esta noción, argumentando que un sistema
controlador, como un termostato de ambiente, no puede controlar bien su entorno a menos que
refleja la complejidad de ese entorno. 66 Una habitación con muchas puertas, win-
dows, o las personas que entran y salen pueden necesitar más sensores de temperatura para mantener
mantenga el nivel deseado que lo haría una habitación pequeña y tranquila. Para las organizaciones, esto
significa convertirse en un microcosmos del mundo en el que operan ahora y más tarde, en
términos de personas, valores y cultura.
Los líderes deben "escuchar" a las personas con puntos de vista diversos, como lo hizo Andy Grove
bien en Intel. Esto ayudó a la empresa a pasar con éxito de un producto
negocio de memoria en una trayectoria rentable de microprocesador. Diversas vistas son
más fácil de encontrar cuando las personas consultadas son diversas en términos de retroceso
terreno y experiencia. Para promover suficiente diversidad de pensamiento, Hala Moddelmog,
ex presidente de Arby's Restaurant Group Inc., con sede en Atlanta, Georgia, un
cadena alimentaria con alrededor de 3.400 lugares, rodeada de colegas de diferentes
diferentes razas, geografías, clases socioeconómicas y estilos de personalidad. "De verdad
no necesito otro tú ”, dijo ella. 67 Mantenerse abierto a diferentes puntos de vista ayuda
Asegurar que los líderes no se vean obstaculizados indebidamente por las trampas de decisión y que, en
cambio, puedan abrir
sus ojos a la información o soluciones que no fueron consideradas previamente. 68
Otro tipo útil de diversidad es geográfico. Las compañías globales deben limitar
Asegurar la diversidad regional y cultural para mantenerse en contacto con sus clientes, socios,
proveedores y ecosistemas. Pero este tipo de diversidad puede ser difícil de manejar.
Xerox, con sede en Connecticut, estableció Xerox PARC en Silicon Valley en
1970. Desafortunadamente, la compañía no había creado también estructuras para la internalización.
ing y aprovechando todas las innovaciones radicales que podrían desarrollarse, y así
otras compañías, especialmente Apple, finalmente obtuvieron el mayor beneficio.
Conclusión
Las empresas se enfrentan cada vez más a mundos tipo VUCA. El efecto desestabilizador
de las condiciones de VUCA requiere más que simplemente tener una mejor capacidad ordinaria
bibilidades requiere capacidades dinámicas fuertes, que tardan en desarrollarse y
piedra de afilar. Y las capacidades ordinarias profundamente arraigadas en realidad pueden interponerse
en el camino de esto
proceso de renovación.
Los tres grupos de capacidades dinámicas: detectar cambios externos, aprovechar
nuevas oportunidades y organizaciones transformadoras: buscan mejorar el largo tiempo de una empresa
término aptitud evolutiva en lugar de simplemente permitir una alta eficiencia en la corriente
período. Las empresas que dominen estos tres grupos verán tendencias emergentes y
las corrientes subterráneas antes que los rivales, se posicionan más favorablemente para futuros
escenarios
narios, y responden más rápidamente a medida que se desarrolla el futuro. Una empresa con fuerte
dinámica.
las capacidades pueden mantenerse a la vanguardia con innovación rápida y modelos de negocios
distintivos.
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Dado que las capacidades dinámicas abarcan diversos procesos organizacionales,
requieren líderes que puedan diseñarlos y ponerlos en funcionamiento en una organización específica
entorno nacional. Las seis habilidades de liderazgo de VUCA que discutimos son cruciales en este
considerar. Las habilidades para anticipar, desafiar e interpretar requieren especialmente de
Habilidades cognitivas. Las habilidades para decidir y alinear implican considerables emociones y
inteligencia social. Y la capacidad de aprender implica las tres formas de inteligencia,
especialmente cuando lidera organizaciones en tiempos de cambio o agitación. El líder-
Las disciplinas del barco están estrechamente vinculadas a los grupos de capacidades dinámicas. La orga-
La capacidad de la organización para anticipar, desafiar e interpretar claramente apuntala cómo
cambio de sentido Las disciplinas de decidir, alinear y aprender están estrechamente relacionadas con
Cómo aprovechar las oportunidades. Las seis disciplinas ocupan un lugar destacado en cómo trans
formar una organización y, cuando sea posible, partes de su ecosistema, como ilustramos
con los ejemplos de Apple y Uber.
El proceso de innovación del modelo de negocio comienza con anticipación que impide
cambio. Esto requiere que los líderes tengan en cuenta y minen la periferia. 69 La habilidad
"importar" una amplia periferia requiere atención y acciones divergentes en muchos
dominios Después de todo, uno no sabe si vendrá la próxima señal relevante
desde el ámbito de la economía, el mundo de la geopolítica, el dominio de la tecnología,
o clientes o competidores. Por el contrario, cuando se trata de una parte bien definida de
la periferia, como regulaciones pendientes o una mejora tecnológica específica
ment, los líderes deben alentar a la organización a "minar" esto por completo
implicaciones estratégicas en aplicaciones más estrechas. Un examen minucioso puede
revelar información clave, especialmente si es posible triangular entre múltiples fuentes
de información. A diferencia del escaneo, la extracción de la periferia requiere una fuerte
enfoque convergente en una parte específica del entorno y luego desarrollar rápidamente
la capacidad de responder
La gestión en los mundos de VUCA no es simple ni barata. Desarrollando y
Mantener las capacidades dinámicas requiere tiempo y recursos. Un solo visionario
El líder en una pequeña startup es un posible atajo, pero requiere un esfuerzo consciente, tiempo,
y trabajo en equipo para la mayoría de las empresas. Para fortalecer las capacidades dinámicas, los
gerentes pueden
realizar una auditoría de capacidad en la que enumeran las competencias específicas que necesitan,
Identificar las brechas entre los niveles actuales y deseados, y tomar medidas para reforzar
aquellos que son más críticos para apoyar una estrategia dada. 70 de la alta dirección
La participación temprana en la asignación de la atención organizacional es crítica, ya que el empleo
Es probable que las empresas presten más atención a los proyectos existentes que a los nuevos. 71 El
último
tienden a ser más inciertos y desafiantes, lo que significa que el talento clave puede
los considero riesgosos y no se aventurarán allí.
Un buen desempeño en un mundo VUCA requiere innovación en el modelo de negocios
guiado por fuertes capacidades de detección y captura. Esto requiere sabio, apasionado,
y líderes comprometidos que saben cómo desarrollar programas organizacionales flexibles
ceses y cuándo embarcarse en transformaciones organizativas o ecológicas. 72
Las capacidades dinámicas, la renovación del modelo de negocio y el liderazgo deben ser estrictos
conectado para producir el tipo de producto, proceso e innovaciones comerciales
que las condiciones de VUCA exigen. Estar atento y preparado le dará a la empresa su
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La mejor oportunidad para responder hábilmente a los desafíos y oportunidades que puedan surgir,
así como para remodelar el entorno más amplio para su propio beneficio cuando y
donde sea posible.
Expresiones de gratitud
Los autores agradecen a varios revisores anónimos por sus útiles comentarios, como
así como a Gretchen Anderson, Matthew Caselli y Greg Linden por su valioso
asistencia editorial.
Biografías de autor
Paul JH Schoemaker es autor, emprendedor y ex director de investigación.
del Centro Mack de Wharton para la Gestión de la Innovación y fue profesor en
la Universidad de Chicago también (correo electrónico : paul@paulschoemaker.com ).
Sohvi Heaton es profesor asistente en la Universidad Loyola Marymount (LMU)
y Tusher Fellow en el Instituto de Innovación Empresarial de la Universidad de California
(UC) Berkeley (correo electrónico: sleih@berkeley.edu) .
David Teece es el Profesor Thomas W. Tusher en Negocios Globales en UC Berkeley
y presidente de Berkeley Research Group (correo electrónico: dteece@thinkbrg.com) .
Notas
1. WE Whiteman, entrenando y educando oficiales del ejército para el siglo XXI: implicaciones para el
Academia Militar de los Estados Unidos (Fort Belvoir, VA: Centro de Información Técnica de Defensa, 1998).
2. N. Bennett y GJ Lemoine, “Qué diferencia hace una palabra: comprender las amenazas para
Performance in a VUCA World ”, Business Horizons , 57/3 (mayo / junio de 2014): 311-317. Más temprano
Las tipologías para mapear las condiciones ambientales fueron propuestas por Hugh Courtney, Gerard
J. Tellis y Peter N. Golder, 20/20 Foresight (Audio-Tech Business Book Summaries, 2001);
Paul Schoemaker, Aprovechándose de la incertidumbre: estrategias para tener éxito sin importar el futuro
Brings (Nueva York, NY: Simon & Schuster, 2012).
3. Por ejemplo, lo que importa para la innovación es la capacidad organizativa para reconocer y
responder a diferencias de tipo en lugar de grado, ya que el primero probablemente invalide
enfoques existentes. La demarcación Knightiana en 1921 entre riesgo e incertidumbre, para
ejemplo, se trata de una diferencia fundamental de tipo en lugar de diferentes sabores dentro de cada
categoría. Ver FH Knight, Riesgo, Incertidumbre y Ganancias (Nueva York, NY: Harper, 1921).
4. Michael Porter y Clay Christensen han debatido en qué medida la interrupción es la norma o
La excepción en los negocios. Ver J. Lepore, "The Disruption Machine", The New Yorker , junio.
23, 2014, pp. 30-36. Nuestra opinión es que la ola de transformación digital aún no ha alcanzado su punto máximo
y que hay más turbulencia en la tienda. Incluso si no, casi todas las empresas necesitan algún nivel de adaptación.
capacidad creativa a menos que la supervivencia y la innovación no les importen. AA King y
B. Baatartogtokh, "¿Qué tan útil es la teoría de la innovación disruptiva?" MIT Sloan Management
Revisión , 57/1 (otoño de 2015): 77-90.
5. J. Conger, "Desarrollo de la capacidad de liderazgo: lo que hay dentro de la caja negra", Academia de
Perspectivas de gestión , 18/3 (agosto de 2004): 136-139; Warren Bennis, sobre convertirse en líder
(Nueva York, NY: Basic Books, 2009). Ver también Warren Bennis, "Los desafíos del liderazgo
en el mundo moderno: Introducción a la edición especial, " American Psychologist , 62/1 (enero
2007): 2-5.
6. WG Rowe, "Creación de riqueza en las organizaciones: el papel del liderazgo estratégico", Academia
del Ejecutivo de gestión , 15/1 (febrero de 2001): 81-94.
7. CA O'Reilly y ML Tushman, "Ambidestreza como una capacidad dinámica: Resolviendo el
Dilema del innovador ”, Research in Organizational Behavior , 28 (2008): 185-206.
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8. Con las innovaciones de procesos, las tecnologías involucradas a menudo pueden mantenerse en secreto al negar
Acceso a las instalaciones de fabricación y al funcionamiento interno de la empresa. Como tal, el com
Es probable que las estrategias de comercialización para productos y procesos difieran.
9. Esto significa salir de las arenas bituminosas y otros riesgos de activos varados en un escenario cuando el petróleo
Los precios siguen siendo bajos. Ver Jeffrey Ball, "Shell Faces 'Lower Forever" , Fortune , 1 de febrero de 2018,
pp. 84-93.
10. FE Emery y EL Trist, "La textura causal de los entornos organizacionales", Humanos
Relaciones , 18/1 (febrero de 1965): 21-32; IP McCarthy, TB Lawrence, B. Wixted y B.
R. Gordon, "Una conceptualización multidimensional de la velocidad ambiental", Academia de
Management Review , 35/4 (octubre de 2010): 604-626.
11. DJ Teece, “Los fundamentos del rendimiento empresarial: capacidades dinámicas y ordinarias
en una teoría (económica) de las empresas ”, Academy of Management Perspectives , 28/4 (noviembre
2014): 328-352, en la pág. 331.
12. Por esta razón, las capacidades dinámicas deben priorizarse sobre las capacidades ordinarias en volatilidad.
Mosaico, mundo incierto, complejo y ambiguo (VUCA). Ambidestreza, aunque importante,
no implica que las capacidades ordinarias sean tan importantes como las capacidades dinámicas. En VUCA
mundos, generalmente son menos importantes.
13. Ver "El CEO de Nokia, Stephen Elop Rallies Troops" , Engadget , 8 de febrero de 2011 , https: //www.engad-
get.com/2011/02/08/nokia-ceo-stephen-elop-rallies-troops-in-brutally-honest-burnin/ .
14. DJ Teece, G. Pisano y A. Shuen, "Capacidades dinámicas y gestión estratégica"
Strategic Management Journal , 18/7 (agosto de 1997): 509-533; DJ Teece, "Explicando la dinámica
Capacidades: la naturaleza y los micro fundamentos del rendimiento empresarial (sostenible) "
Strategic Management Journal , 28/13 (diciembre de 2007): 1319-1350.
15. Los procesos de firma se definen como procesos que han evolucionado internamente desde los ejecutivos
valores y aspiraciones. Ver L. Gratton y S. Ghoshal, "Más allá de las mejores prácticas", MIT Sloan
Revisión de gestión , 46/3 (primavera de 2005): 49-57.
16. DJ Teece, "Capacidades dinámicas: rutinas versus acción empresarial", Journal of
Management Studies , 49/8 (diciembre de 2012): 1395-1401.
17. GS Day y PJH Schoemaker, Visión periférica: detectar las señales débiles que producirán o
Break Your Company (Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 2006).
18. PJH Schoemaker, GS Day, y SA Snyder, "Integrando Redes Organizacionales,
Señales débiles, radares estratégicos y planificación de escenarios ", previsión tecnológica y social
Cambio , 80/4 (mayo de 2013): 815-824.
19. Para detalles, ver DA Marchand y P. Bochukova, “Transformación digital en Novartis
para mejorar la participación del cliente ”(estudio de caso IMD-32437, Lausana, Suiza:
IMD Business School, 1 de enero de 2014); Novartis Pharmaceuticals, "Del monólogo a
Diálogo: Fomentar un compromiso significativo con la comunidad médica ”, 22 de abril de
2015; S. Bennett, "De Snitch Pill a Xbox Sensors, Novartis Goes Digital", Bloomberg.
com, 24 de marzo de 2015, https://www.bloomberg.com/news/articles/2015-03-24/from-pills -
que-snitch-to-xbox-sensores-drugmaker-goes-high-tech .
20. Este ejemplo de Novartis se analiza más a fondo en GS Day y PJH Schoemaker,
"Adaptación a mercados y tecnologías que cambian rápidamente", California Management Review , 58/4
(Verano 2016): 59-77.
21. RL Ackoff, J. Magidson y HJ Addison, diseño idealizado (Upper Saddle River, NJ:
Wharton School Publishing, 2006).
22. Las metodologías de innovación abierta también pueden ayudar a desarrollar la capacidad de aprovechamiento al impulsar la innovación
rápidamente para satisfacer las oportunidades del mercado. Ver DJ Teece, M. Peteraf y S. Leih, "Dinámico
Capacidades y agilidad organizacional: incertidumbre y gestión empresarial en el
Innovation Economy ”, California Management Review , 58/4 (verano de 2016): 13-25.
23. El ejemplo de DuPont es examinado con más detalle por Day y Schoemaker (2016), op. cit.
24. Texas Instruments publicó las primeras patentes de cámaras digitales en 1972, y un
El ingeniero de Kodak demostró un prototipo de cámara digital en 1975. La compañía también presentó
varias patentes tempranas para capturar imágenes digitales e iniciaron una alianza con Microsoft en
la década de 1990 para abordar el mercado de imágenes digitales.
25. D. Kahneman y D. Lovallo, “Opciones tímidas y pronósticos audaces: una perspectiva cognitiva sobre
Riesgo y toma de riesgos ”, Management Science , 39/1 (enero de 1993): 17-31.
26. Wikipedia.com, "Clipper", https://en.wikipedia.org/wiki/Clipper ; Enciclopedia Británica,
"Comercio de opio: historia británica y china", nd, https://www.britannica.com/topic/
comercio de opio

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T militar de Estados Unidos que acuñó el acrónimo VUCA (volatilidad, incertidumbre,

complejidad y ambigüedad) a fines de la década de 1990, 1 y se ha convertido

4 Berkeley Research Group, Emeryville, California, EE. UU.

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