“Aptitud de las instancias de gobierno para plasmar, a

través de las políticas públicas, los máximos niveles

posibles de valor social, dadas ciertas restricciones
contextuales y según ciertas definiciones colectivas
acerca de cuáles son los problemas públicos
fundamentales y cuál es el valor social específico que en
cada caso debiese proveer la respuesta estatal a dichos
problemas” (Repetto; 2003)

Contexto institucional
 DEFINICIÓN (instrumental)

“La capacidad estatal es la aptitud de los entes estatales para alcanzar los fines
que le han sido asignados interna o externamente” (Bertranou; 2015)

se desprende y se explica a partir de la existencia o accionar de un conjunto de

factores que se denominan componentes de capacidad estatal.

supone la asignación de esta cualidad (aptitud) a entes (actores) estatales de

distinto tipo en función de la finalidad u objetivo que se utilice como parámetro
contra el cual evaluar la capacidad (cualidad del Estado que puede estar presente
en diversos grados)

remite a la idea de la existencia (o no) de condiciones para el logro de los fines

(resultados) previstos. No se ve reflejada en los resultados, sino en la existencia de
estas condiciones para el logro de resultados.
ADMINISTRACIÓN DE
ESTRUCTURAS
ORGANIZATIVAS
JORGE HINTZE
LAS TECNOLOGÍAS ORGANIZACIONALES

LA GESTIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE
ESTRUCTURAS
 Las tecnologías organizacionales

La producción social se realiza en organizaciones productivas (fábricas,

organismos públicos, etc.).

Organizaciones: ámbitos donde los recursos se transforman en

resultados. Modos de organizar el uso de recursos (humanos y
materiales).

Deben ser empleados de manera tal que se logren los resultados con
calidad, costo y oportunidad.

Tecnología organizacional (know how): “conjunto de reglas sobre el

uso de los recursos que las organizaciones requieren emplear”.
 la producción de lo funcionamiento
TECNOLOGÍAS
que se deba interno de la propia
DIRECTAS O
entregar a terceros organización.
Incluyen: PROCESOS DE
(bienes o servicios). Procesos de
PRODUCCIÓN
Procesos de producción interna
DIRECTA
producción externa o apoyo.
 Las de planificación
(establecer qué
Existen 2 grupos de debe hacerse para Relativas al diseño
tecnologías que no lograr los y la administración
se refieren resultados) y de la propia
directamente a la control (verificar organización:
aplicación directa qué se ha hecho): tecnologías hacia
de recursos (no tecnologías adentro y sobre el
directas): estratégicas hacia cómo.
fuera (sobre el
qué)
 METATECNOLOGÍAS
Relativas a la organización misma

Planificación y Administración
control de estructuras
QUÉ CÓMO

TECNOLOGÍAS DIRECTAS
(relativas a la forma de producir)
Procesos de producción
RESULTADOS
RECURSOS externa
EXTERNOS

Proceso de producción
interna
 La asignación de la responsabilidad: relación
entre la planificación, el presupuesto y las
estructuras organizativas.

Proceso de planificación: establece los resultados y metas a lograr y los recursos

necesarios para hacerlo.

Se formaliza en el presupuesto: instrumento de asignación de recursos mediante el

cual el principal (legislativo) delega en las agencias ejecutivas la autoridad para
usarlos y producir los resultados (asignación de responsabilidad).

La asignación por presupuesto llega hasta un nivel agregado y es necesario “bajar”

la asignación de responsabilidad hasta las estructuras organizativas de estas
agencias.

La asignación de responsabilidad requiere el uso articulado de las tecnologías de

planificación (presupuesto) y de organización (administración de estructuras).
 ADMINISTRACIÓN DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
Delegación de autoridad

Categorías Unidades
1 organizativas
Programáticas
Presupuestarias
1.1 1.2 1.3
PLANIFICACIÓN

A R R
ADMINISTRACIÓN
PRESUPUESTARIA
B R
Asignación de
Asignación de objetivos y responsabilidades
metas R
C Metas a lograr, recursos
Asignación de recursos y autoridad para
utilizarlos
 Estructura organizativa

Instrumento técnico final que permite completar

el proceso de asignación de responsabilidades
hasta 2 niveles:

• de las unidades organizativas

• de los puestos de trabajo concretos

Deben ser juzgadas, diseñadas y reajustadas en

función de los fines de la organización: ese es el
sentido de la gestión de administración de
estructuras.
 La gestión de administración de estructuras

Administración de estructuras: proceso mediante el cual se

establecen y aplican las reglas de juego sobre el uso de los
recursos.

Las reglas toman en cuenta: filosofía organizativa, división

de la responsabilidad y la autoridad; la articulación y
coordinación entre las diferentes áreas hasta la asignación
de responsabilidades a cada puesto de trabajo.
Resultado: diseño y registro de la organización
 Estructura formal: a través de actos jurídicos de creación.

Estructura real: la que existe en los hechos.

RELACIÓN ENTRE
Sólo formal Estructura Sólo real LA ESTRUCTURA
formal y FORMAL Y REAL
real

Estructura formal Estructura real

 Gestión de la
administración • Describir y mantener el registro de la
de estructuras organización con las categorías conceptuales
administrativas necesarias
incluye la
aplicación de • Administrar los cambios y adaptaciones
tecnologías organizativas
para:

• La descripción de la estructura: utilización de

categorías analíticas para representar .
• El diseño organizativo: proceso de definición
Ello, a través de inicial y de redefinición posterior.
3 procesos: • La evaluación de la estructura que consiste
en la comparación de la existente con criterios
de deseabilidad resultante de decisiones
políticas o de organizaciones exitosas.
LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
 Configuración de la estructura organizativa

Representación más simple: organigrama (muestra las unidades con sus

dependencias jerárquicas). Permite inferir algunos aspectos de la división del
trabajo, la fragmentación de la autoridad y la importancia asignada a las unidades.

Todo ello debe ser registrado mediante categorías descriptivas específicas.

La primera de estas categorías tiene que ver con la importancia de las unidades.

• Para su registro es necesario establecer una escala de niveles organizativos que permita clasificar las
unidades desde las más importantes a las menos importantes.
• Criterios para establecer la importancia: tipo y criticidad de responsabilidades asignadas, volumen de
recursos empleados.

El segundo aspecto clave de la representación son las dependencias jerárquicas

 GRAFICACIÓN DE LA CONFIGURACIÓN COMO
ORGANIGRAMA CON NIVELES

07 Unidad gerencial
NIVELES
Nivel 7 (Línea)
ORGANIZATIVOS

06
Unidad Unidad

Nivel 6 (Línea) Nivel 6 (Línea)

05
Unidad Unidad Unidad
Nivel 5 (línea) Nivel 5 (Línea) Nivel 5 (Línea)

04 DEPENDENCIA
JERÁRQUICA
Unidad Unidad
Nivel 4 (Línea) Nivel 4 (Línea)
 Clasificación de las unidades organizativas

Toma en cuenta,
además del nivel, dos Tipo de estructura: Clase de estructura:
aspectos adicionales:

discrimina partes de la se refiere a la LÍNEA

organización que son
el tipo de estructura
responsables de
organizativa
gestiones permanentes
y de rutina (VERTICAL) y
(responsabilidad
principal de producir
resultados hacia fuera
de la organización) y

otras organizadas bajo la

STAFF ( se orientan hacia
la clase de unidad. modalidad de proyectos
el apoyo interno).
(HORIZONTAL)
TIPOS DE ESTRUCTURA Y CLASES DE UNIDADES
ORGANIZATIVAS
TIPO DE ESTRUCTURA
VERTICAL
Unidades con estructura
prevista para gestiones
permanentes
LINEA Unidades de la conducción
Unidades con general institucional y
responsabilidad responsables de producir los
CLASE DE UNIDAD
principal de producción resultados que la institución
externa de la entrega a terceros en forma
institución sistemática y rutinaria
STAFF Unidades de planificación,
Unidades con administración, apoyo legal,
responsabilidad recursos humanos,
principal de apoyo a la mantenimiento, etc. cuyos
producción externa de aportes mantienen la
la institución organización para que produzcan
resultados externos
HORIZONTAL
Unidades con estructura
prevista para proyectos o
programas
Unidades de proyectos y
programas vinculados a
producción de resultados para
terceros.
Unidades de proyectos y
programas cuyos resultados se
vuelcan a la propia
organización, tales como
reorganizaciones,
reingenierías, etc.
 Responsabilidad de las unidades organizativas
Las responsabilidades de una determinada agencia pública deben ser
distribuidas entre las unidades organizativas que la conforman.

El proceso de asignación de responsabilidades implica la posibilidad de

establecer prácticas de rendición de cuentas.

Es uno de los aspectos centrales del diseño organizativo y de él depende

su racionalidad.

Ambigüedades, superposiciones, vacíos son causa de conflictos, fallas e

ineficiencia.

El concepto de responsabilidad implica rendición de cuentas: se es

responsable ante alguien por algo (resultados logrados, recursos
empleados y forma en que se ha llevado a cabo).
Responsabilidad de las unidades
organizativas
El mecanismo para distribuir responsabilidades entre las
diferentes unidades debe incluir:

• La identificación de “unidades de delegación de autoridad para el uso

de los recursos”: COMPETENCIA
• Unidades de cuantificación de resultados: METAS
• Todo ello debe ser relacionable con los RECURSOS concretos
(cantidades y calidades de recursos humanos, materiales, servicios,
etc).

La ausencia, insuficiencia de cualquiera de los 3 aspectos

(COMPETENCIA, METAS y RECURSOS) impide o dificulta la
asignación de responsabilidad y la posibilidad de control.
Articulación entre las gestiones de planificación y
control y la administración de estructuras

GESTIÓN DE PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE ADMINISTRACIÓN

CONTROL DE ESTRUCTURAS

RESULTADOS
Y METAS PRESUPUESTO RESPONSABILIDADES
TIPO DE RECURSOS
METAS ASIGNADOS
Cuantificación de los resultados
ASIGNACIÓN a lograr

DE RECURSOS
COMPETENCIAS
RECURSOS Autoridad delegada para el
(humanos y materiales) Uso de los recursos

CONTROL

Control y evaluación de Control y evaluación del

Resultados y uso de los Desempeño institucional
recursos
 Alcance de la delegación de autoridad

La delegación de autoridad requiere la identificación de las

competencias específicas para la utilización de recursos que el
presupuesto asigna a los fines del logro de las metas.

La delegación puede asumir diversos alcances.

• Producción (P): mayor alcance. Responsabilidad sobre la producción de

resultados e incluye autoridad para tomar las decisiones sobre uso de recursos
• Intervención (I): 2º nivel. Asignación de la autoridad o atribución para intervenir
previamente en las actividades que realicen las unidades con P. Puede ser
vinculante (Iv)(opinión vinculante) o no vinculante (In)(dictamen).
• Control (C): 3º nivel. Autoridad delegada para controlar las actividades
realizadas por las unidades con P, quienes tienen el deber de informar a C sobre
lo hecho.
 Responsabilidad de las unidades
asignación de competencias, metas y recursos
ALCANCE DE LA DELEGACIÓN DE AUTORIDAD

P PRODUCCIÓN del
resultado mediante el uso
de los recursos que
hayan asignado a la
AUTORIDAD unidad
Iv INTERVENCIÓN
DELEGADA VINCULANTE (incluye
poder de veto)

COMPETENCIAS I INTERVENCIÓN previa

DE LAS en los resultados de otras
UNIDADES unidades

In INTERVENCIÓN NO
VINCULANTE (es
obligatoria la opinión pero
no incluye poder de veto)
C CONTROL posterior de
los resultados de otras
unidades
Registro de la distribución de las responsabilidades

Refleja las decisiones concretas

La competencia es la autoridad
correspondiente para producir,
intervenir y controlar en una
responsabilidad sustantiva
determinada.
Si ello se registra, da lugar a una
en cuanto a la asignación de los
matriz de responsabilidades que
tres componentes mencionados:
refleja la articulación entre la
autoridad (competencia),
estructura organizativa y la
resultados y metas y los recursos
presupuestaria.
para ello.

Desde una visión vertical, puede

Desde la horizontal, la
observarse la asignación de
articulación entre las diferentes
responsabilidades a cada
unidades.
unidad.
 La cadena de delegación de autoridad en las
unidades dependientes
La delegación de autoridad es decreciente a medida que se desciende en la
jerarquía de unidades dependientes.

Las unidades de mayor rango incluyen toda la autoridad delegada en las

organizaciones o agencias.

En las inferiores, se distribuyen partes de esta autoridad, en primer lugar, en

razón de la división técnica del trabajo y, en segundo lugar, porque parte de la
autoridad normalmente se delega y parte se retiene (sobre todo por la
necesidad de retener decisiones estratégicas, ejercer el control, etc.).
La delegación de autoridad a las diferentes unidades puede representarse como
una “Matriz de alcance de responsabilidades”.
 Matriz del alcance de responsabilidades
CONFIGURACIÓN DE LA ESTRUCTURA
A
Gerencia

B C D
Planificación RRHH Administración

Nª Ejemplos de Unidad Unidades dependientes

competencias que la Superior
unidad superior A B C D
tiene asignadas con Gerencia Planificación RR. HH Admini stración
alcance “P”
1 Planif. Estratégic a de P In In In
la gestión
2 Gestión Contable C In In P
3 Elaboración del plan Iv P In
anual de gestión
4 Gestión de recursos In In P In
humanos

Autoridad no delegada Autoridad delegada

 La matriz de alcance de responsabilidades:
• la configuración de las unidades de la estructura vertical
con sus correspondientes dependencias jerárquicas
• el ámbito de responsabilidad de la estructura , expresado
en términos de las competencias que le han delegado
para cumplir con las responsabilidades asignadas.
• la responsabilidad asignada a cada unidad, expresado en
términos del alcance de responsabilidad que le haya
es una forma de correspondido en cada una de las competencias en las
representar la que deba producir, intervenir o controlar de alguna
articulación entre manera (PIC).
los principales • la superposición de responsabilidades entre unidades,
aspectos del diseño expresado en la asignación del alcance de producción (P)
organizativo: para la misma competencia a más de una unidad,
• los vacíos de responsabilidad, identificados cuando para
una determinada competencia no existe una asignación
del alcance de producción (P),
• el grado de delegación de autoridad entre la unidad
superior y las dependientes, expresado mediante la
retención o no del alcance de producción (P) o de
intervención (I) en la unidad superior.
Lecturas sugeridas
• Mintzberg, H. “La estructuración de las organizaciones”.
Editorial Ariel. Barcelona.
• Hintze, J. “Administración de estructuras organizativas”.
Documentos TOP sobre la Gestión Pública (1999). Centro
de Desarrollo y Asistencia Técnica en Tecnología para la
Organización Pública TOP. Buenos Aires. www.top-
org.ar/publica.htm
• Hintze, J. “Capacidad institucional y profesionalización: el
enfoque ORH”. Ponencia presetada en el VII Congreso
Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y la
Administración Pública. Lisboa, Portugal, 2002.