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FUNDAMEI{TOS

En un rnundo que se mncBntra en los logros y las venlaias, lajryDlry3gigllUglg§gl

EL RECURSO DE
q as rgan izacio ne tlJtlg+ U,!
et tactor criliqo qu g.§93¡qry!! a*a los- 99 rgilega I
-o : r'
E* estapárté oetiexto se proporciona una vista general de los
Lg
iñ!ffiáffip de pensar que deben considerarse en la construcción de LA INFORMACION
siitemas pará proúrcir y manlener información que pueda utilizarse en esla nueva
lorma.

En elcapítulo 1 se e$ica elpapelcambianle de la información en las organizaciones'

La veffána anexa m,mlra las iueaas que se describen en el capítulo 2 y que lorman 1.1 IIITR0DUCC6N
información
áimagen y ofientan elenfoque de esle recurso vital cuya salida creará la [-a información es un recurso crítico de las organizaciones, tan fundamental Como Ia
gue Oesempene este papei. En el último capítulo de la parte I se proporcionan energía o las máquinas. Es eJ. eslabó*n"r-n"dilp_el§.*!1s--Sw l¡lS q. fpdst".lpt §"9."¡Irpppr,B..tss
iruersas toimas especn"rcas para la cohstrucción de sislemas de inlormación de la orglgi?giqgm1gi+.3g]ejp:gp-s-Ig9*ol¡.r-.9qidl*isió"nippggr supervivencia en
innovadores y lo§ cosponentes qüe se deben incluir. arnbiglié ioliigel¡li"yg,y poco amigable. A decir verdad, las compañías actuales
"q
funcionan por la información.
Los objetivos de este capítulo sonl

1. Proporcionar un panorama general y un anáIisis de la información.

$ri 2. Explicar el papel de la información en las organizaciones.

3. Demostrarlaformaell que se emplealainformacióncomlunaarmacompetitiva.

[*,'
fdt' 1.2 PANORAMA GENERAL DE LA INFoHMACÉN
¿Qué es información de calidaily c6mo se produce? ¿cuál
{
I
es el tipo de información

se trata en este texto? Este capítulo le ayudará a responder estas preguntas'

.l!

Deliüición de información
Laliformación la componer¡¡fu¡g¡-que se han colocado en un contexto significativo

§ ,?04 y ütil y r. ha com¡nicado-l llL MsPtgr¡,quien la utiliza para tomar decisiones' La

i"{grupSféq .11o. lieq.-lA-qplqq¡¡icaqi* y reqepqión 4S,U,!Clig,-"§e-9--cenoeia¡¡§nls'
Erialúa y notifica, sorprende y estimula, reduce la incerúdumbre, revela alternativx
adicionales oayudaaeliminarlas irrelelantes o pobres, e influye sobre otrosindividuas
y los estimula a la acción. Especialmente en los negocios, la infonna-ción dS,bedal

il\*.1
ü,F?d; se{{e¡-_op-o.1¡¡¡¡g$.S ufiSgJ-,g-ligtl.q¿q]¡iggp. El gerente que sólo observa reportes
triri¿.i.ériiió*o el hombre de Marshall Mcluhan tratando de ver hacia adelante a
. través de un espejo retroüsor.
R
19

.i
f[§ EtBEcuRSoDELA TNFoHMAcúl¡
La información esá compuesta de datos, imágenes, texto, documentos y voz, a
rnenudo entrelazados gn forma inextricable, pero siempre organizados en un contexto
signifrcativo. El término datos se empleará a lo largo de todo el texto para abarcar a
todos los cornponentes de la información, pero es.importante recordar que la
información es algo rnás que sirnples núrneros. En la figura 1.1 se muestra un .qgr"¡4q"
simple que representa la forma en que dchemos pensar acerca de la información.
Observe que los datos que se van a procesar pueden s.. datos de entrada, esár
almacenados, o arnbos. Otro punto que se dcbe recordar es el ciclo de la información.
Los datos se procesan mediante mode los para cre¡rr información; el receptor recibe la
información y luego toma una decisión y actúa; esto genera otras acciones o eventos,
qu€ a su vez crean diversos datos dispersos que se capturan y sirven como entrada; y el
ciclo se vuelve a repeúr.
Historia de la necesidad de información
El presente es con frecuencia mucho más signiflrcativo cuando lenemos una mejor
cornprensión del pasado. A decir verdad, muchos de los historiadores consideran que
una de las características principales de las civilizaciones progresistas es su habilidad
para producir y utilizar la información de manera eficaz. Por ejemplo, en el valle de
Mesopotamia florecieron civilizaciones en lechas tan lejanas como 4500 a.C. Un punto
interesante es que estas civilizaciones mantenían registros bastante sofisticados en
tatrletas de arcilla de varias formas y tamaños. Estos dispositivos de almacenamiento
proporcionatran una gran cantidad de información acerca de ingresos, desembolsos,
inventarios, préstamos, compras, arrendamientos, formación y disolución de socie-
dades, y contratos. ' En el siglo xx está creciendo aún más la necesidad de producir r4ás lnformación, -que
Hace más de 500 años los incas de Sudamérica desarrollaron sistemas de
información bastante completos con bases de datos y modelos de procesamiento
compuestos de miles de cuerdas con nudos denominadas quipus. Por ejemplo, los
nudos en cuerdas colgantes representaban el número de personas en un poblado, sus
Fig. 1.1. El ciclo de la información.
ELHECURSODELAINFORMACÓN
EII
deberes, la cantidad de grano en un almacén, transacciones comerciales, poesía,
registros de batallas y otros eventos históricos. Un alreglo de nudosydiferentes colores
proporcionaba una combinación de nrnemónicos, dígitos e informaciónnarrativa. Las
personas que construían estos sistemas recibían el nombre d.e quipuomalus,precur'
iores de los analistas de sistemas de nuestros días. Estudiaban durante cuatro años en
una "Casa de Enseñanza", lal como Io haría usted antei de entrar a la profesión'r
A mediarlos del siglo xuil aumentaron las presiones para el procesamiento de
datos. La Revolución Industrial sacó del hogar y del taller los medios básicos de
producción y los puso en la fábrica. El desarrollo de los grandes fabricantes condujo
al desarrollo de las industrias de servicios para la comercialización y transportación de
los productos de los fabricantes. El creciente tamaño y complejidad de estas organi-
,u.ün., hacía imposible que alguna persona obtuüera suficiente infonnación para
administrarla en forma efectiva sin recurrir a la ayuda del procesamiento de datos'
Además, con el advenimiento de los grandes sistemas fabriles y las técnicas de pro-
ducción masiva, la necesidad de bienes de capital más softsticados requería de grandes
inversiones y la necesidad de estos grandes capitales obligó a seParar al invelsionista
(dueño) de la gerencia (adrninistrador). Por una parte, la gerencia necesitaba mayor
información paralas decisiones internas, en tanto que losinversionista§, por otraParte,
necesitaban información acerca.de la organización y 4cerca del desempeño de la
gerencia.
La necesidad de información en la actualidad
esté disponible para un mayor número de_-q¡u-gios. Los inversionistas de una empresa
necesitan información acerca de su estado financiero y sus perspectivas futuras. Los
banqueros y los proveedores necesitan i¡rformaqió.g-para evaluar el desempeño y la
solidez de un negocio antes ale proceder a un préstamo o concederle crédito-*\
agencias del goblerno necesih; varios reportes que les muestren las actiüdades \
financieras y operativas para efectos de impuestos y reglamentación. Los sindicatos
están interesados en las utilidades de las organizaciones en las que trabajan sus
afiliados. Sin embargo, los indiüduos que eslán más involucrados con la información
y dependen de ella son los que tienen a su cargo la responsabilidad de administrar y
op.iar las organizaciones, es decir, la gerencia y los empleados; sus ne¿esidades van
desde el mantenimiento de las cuentas porpagarhastalainformación estratégicapara
la,adquisición de otra compañía. Como dijo un alto ejecutivo de Sears: "Cuando se
interlta seguir Ia pista a tantas cosas como nosotros 1o hacemos, la información
oportunay;xacta es.lrecursoesencialparamantener las operacionesysercompetitivos".
Atributos de la información
Muchas personas aún tienden a creer que la información la fo¡man listados de com-
putadora. otras afirman que lo§ usuarios e§lán sufriendo de una sobrecarga de
información. Aunquea decirv.rdad podemosestarinundados porunacontaminación
I Para un trarado completo de la historia de la contabilidad ,vea B.edings o'n AcourúingDaxlopnunt (Nwm
York: Arno Press, 1978) de S. Paul Garner y Marilynn Hughes, eds.
 r-l

re ELBEoURsoDELA tNFoRMAcffi¡
EL BEcuHso DE LAÑ-*.Ñ-ffi
AMEfARLE Ron Stafford, director de Sl en ma gran compañiia de seguros, dice: ,,La gerencia
LASCLAVIJAS superior puede asimilar más infommion de más subordinados con nuestra imple-
A LOS POH. mentacirin de un sistema de tres grados quqirrcluye s¡stemas para soporte de decl
TEAOSOE siones yde información para eiecutilos. E tramo dé cóntrolde cada nivel gerercial ha
DATOS creci,Co en forma significativa. Por lo tanto, hmos podido eliminar dos capas de ge-
(nicm lmciones eran las de responder a preguntas sobre
rentes de nivel medio cuyas
prmuprc§os y pimas. Esta fmckn de portería actuaba corno un filtro innecesario y
ocasionaba demoras,
'Nuestro sistemas para soporte de decisiores (DSS) y ru.rcslros sistemas de
información pam ejecuiivos §lS), apoyados por DBMS, SeL y 4GLs, permiten a los
ejecuiiuos taba.jar directamente con pofesionales y anal¡stas sin toda esa función
intermediaria inLrlil,
"Antes, agrega Stafford, los epcuti\ios pasaban horas cada semana en reun¡ones
recibiendo información del personal. Alsa, obtienen mejor información con el sistema,
sin neceslJad de personal intermediario yrelniones. Obtienen 'lo que fue, lo que es y
lo que podrÍa se/ "
Fig. 1.2 Air&xrtos de la calidad de la informacón.
Un usuario del nivel ejecr:túo comentó: Yo acceso la base de datos para
monitorear el estado del desempeño de reaseguros y subrogación. El principal valor al
haceresto es q-e los departamentos saben qL€ lo hago. Siel personal que está más
abaic sabe que uno se ¡nteresa, esto afecta su actitud".
de listados, mernoranda y mala información, muchos usuarios carecen aún de
información de calidad. Como se ilust¡a en la Figura 1.2, la calidad de la información
descansa sólidamente sobre tres pilares: exactitud, oportunidad y relevancia. Estos son
los atrit¡utos claves de ta información.
exactitud es más que saber que uno más uno es igual a dos. significa que
-. . ,La
la información
'18o qué, por qué, dónde, cuándo, quién y cómo? Por ejemplo, la ubicación de un barco
libre de errores. significa que la información es claia y refleja
esté
puede indicarse como *En camino a Cibraltar', Esta información puede ser exacta y
. adecuadamente el sentido de los datos en los que se basa. Transmite
una imagen claia oportuna, pero también puede ser irrelevante si el receptor desea saber si el barco está
alreceptor, lo cualpuederequerir unapfesentación en formagráfica en vez de tabular.
o no pasando por un puerto de escala intermedia,Una respuesta más apropiada para
[,a exactitud significa que lainformación está ]ibre de tendencias o dewiaciones.
este receptor en particular podría ser: 1A las 14:00 horas de diciembre 17 de lgxg, el
. En algunas organizaciones, por ejemplo, descubrimos que Ios gerentes de nivel medio
barco se encontraba a una latitud de 38 grados Norte y una longitud de 5l grados
ejercen gran influrnciaen las decisiones de la alta gerencia debido a que actúan como
Oeste,"
"porteros" al pasar la información entre los gerentes de nivel interm.áio
1¿u4ol¡ yto, Además,loqueesinformaciónrelel,anteparaun recep[or,noloesnecesariamente
r de nivel superior, Este poder sobre la información les permite a los gerentesde nivel
para qtfo. La relevancia de la información de un pedidg específico de un cliente, por
intermedio manipularo distorsionar la información para asegurar que las decisiones
ejemplq variará ent¡e los empleados de la compañía. Éstoi tienen la responsabiliáad
que se tomen reflejen sus mejores intereses, Para reducir esta tendencia a la acción de
. más.directa sobre el procesamiento de los pedidos de los clientes (p. ej., el personal de
. porterosy eliminarde estafgrmalas dewiaciones, encontramos que las organizaciones ' créditq, quienes surten el inventario, los empacadores, los empleados deimbarque)
emplean una fuente independiente para producir y diseminar la información direc-
cortsidtrarán el detalle del contenido de un pedido específico como una información
tamente z cada nitel de la gerencia. I
n..é.lri, para el desarrollo de sus t"Á, ..speitivas. Los agentes de ventas
El hacrr llegar la información a los receptores dentro del marco de tiempo
protatrlemente sólo estarán interesados en aquelios pedidos que-pertenecen a sus
necesario es otro at¡it¡uto clave de la calidad de la información. obüamente, poilo
clie4tes y quizás sólo en el tot¿l de todos lós pedidos recibidos en un periodo de
general es de poco valor el periódico de ayer, las variaciones con respecto al estándar
cortrisión determinado. El gerente de ventas puede estar interesado en todos los
que se reportan despu&de que pueda tomarse una acción correctiva, o lainformación
pedidos de los clientes, pero estos datos sólo serán relerantes cuando se reportan o
, sobre las existencias uno o dos días después de los hechos. La oportunidad en la in-
formación significa sirnplemente que los receptores la puedan obtener cuando la
i presentan con relación a las cuotas, pronósticos o presupuestos, Los contadores ven
coms d¿tos los pedidos de los clientes hasta el momento en que representan o se
necesitan.
procesi¡n como embarques facturables, cuen tas por cobrar, ingresos mensuates, etc. f,l
La relevancia es el último atributo clave de la calidad de la información. En
. personalderelacioneshborales, investigación eingenieríaporlogeneral rioconsidera
palabras se4cillas, jla inforlnación r.sponde á. *r**.rp..lná; reclñ ;;i los pedidos de los clientes como relevantes para el desanollo de sus tareas.

t .¿
ffi§ EL fiECUBSO DE LA INFOHMACÚN

1.3 LA NTOBMACIION Y I.A ONGANIZACIÓN Trab aj ailorx ile op erv dwet

l,os componentes esenciales de una organización pueden verse en función del área de Estos trabajadores están invoruc rados d,irectamrnk
con ra fabricación y distribución de
trahajo, la cultura, la basr de sus activos y los interesados y afeckdos. para que una productos o Ia prestación de un servicio. En'ras
organizacién funcionesi¡ obstáculos, estos componentes deben estarorientadoshacia
compañías manufactur.*r,
ejemplo, los trabajadores de operaciones esán involucrados
p*
los mismos objeúvosy estar sincronizados entre sÍ. La información es el ingrediente en la conversión de ma-
terias primas en productós teiminados. su trabajo
se puede seguir o identiflrcar de
clave que le permite a una organización lograr y mantener un estado de unidad y manera específica con el producto. Ensamblan
piez* pu., oÉt*n.r un producto
armonía" Acontinuacién sepresenta una explicación de Ios detalles de cada uno de los terSrlado-, operan máquinas para producir un bien,
o emplean h.,.rrnient , p".,
componentes que alMrecen en la Figura 1.3. kabajarsobre un producto. Estas so, lrrp..ron". qu....r*üar
lu, *"nor. O;;r.;;.
no trabajan direct¿mente sobre un proáucto p".o
qr. también se consideran como
trabajadores de operaciones son los operador"s
de ios ,nontu.rrg^,.1
El área de trabajo almacén de he¡ramientas, los inspectores, los choferes ;;;;il;
de lo, *rnián.r, .L, e *.¿iA,
laorganización estáfonnadaporpersonasquese unerr paralograrun objetivocomún: que aumente Ia automafización en er área de trabajo
crear y ofrecer un producto o sevicio. Por ejemplo, un fabricante convierte materias
de operaciones, uorn"rá¿ L
necesidad de información en esta área.
primas en productos terninados, un banco proporciona servicios financieros y un
hospital ofrece servicios médicos. El trabajopara lograrlos objetivos de la organización Trabajadora de la informatiótt
se divide entre las personas de acuerdo con sus habilidadesy los objetivos de sus tareas, La mayoría de la fuerza l*:ol .n. este paÍs trabaja con información. Algunas
y luego se unen para lograr una coordinación general. El trabajo incluye actividades estimacio.nes indican que más de ra mitad de
ra fuerza iaborar está invorucrada con la
fisicasy mentales,yen algunos casos una combinación de ambas. sin.embargo, aquíse información q, con el procesamienro de la misma
más der g0 por ciento d"r ilñ;.
estudiaáel área de traba.io desde el punto de vista de los trabajadores de operaciones, Incluso los trabajadores empreados directamente
en las operaciones como los tome-
quienes tienen una orientación fisica y los trabajadores de la informacián, quienes
¡os, operadores de taladros, choferes o los habajadoresagríiolas es¡án
tienen una orientación ¡nental. involucrados en
funciones de información y Ia requieren comJayuda,
Los contadores, empleadosde oficinas, ingenieros,abogados,
programadoresde
computadoras, analistas de sistemas, gerentes,
fisicos, biblioticarios yaiditores, todos
ellos son trabajadores de ra infor.macián. La
información es otviam.nte .t irgreaiente
pti::1pu] desu tiabajo. La creación, procesamienro, distribución,
i"n[.".áJir-y
análisis de información es su trabajo o tarea.
Manejan ioda clase de mensajás, namadal
telefónicas y
memos. Estudian ,.port.r, pr.prrarireportes,
toman decisiones, actúan
debidoalasdecisiones que se han tomadá, diiige, o"rirt"n
ur"uniones, einicianydan
seguimiento a las actilidades.
trabajadores de lainformación se pueden dividir
-.Los de manera generar en hes
ampliascategorías: (1) ulrlgio¡-p..Iigpg.e!'ds.lq_ll{ory¡+gi9¡t,sg:
gtnl"gr**
utlia*ulurtmsssr_p*,.LsóldiéIar-e"Eó"ru-.ió;r"i¡q"¡"r"ql§:d-;:(z);d.,il*ñ
::-:1-11'11*
personal desoporte
u§uar-rps-v-&rQv.G-qqrssds"ishrlrás¡p;'
-'n;iñ*r;í**,yiti;i
delai¡rformación,comq]ep-lec¡.e,tanas, p¡ggr."I"nráor.r,opiiudoro
de co4¡pg14{9¡el.gsp-qsiglisB§.qr
¡9fr-rr"giljpf;álca, a¿ministradores de base de
:.dt9E1 arralblrs
-dj !istpB?§.^
- de ra información
A{emás de los trabajadores en la organización, un buen
yúyto de personas (algunos ras esriman en 15 milrones
para er fin de este sigro)
trabqian en sus hogares ya.sea-como empleados
independientes (p. ej,, consulto'res,
corl$4ores) o como empleados de una organización.
Ar.on".o.J. r."a ál
' con\ünrcaclones, no están limitados por su ubiiación
fisica¡ en muchos casos," pueden
hacer su trabajo tan bien en el hogar como en la
oficina tradicionat. Su i.t , po.
,' supueitq esla de conseguir un estilo de üda idílico, lo mejor tanro der rnundo húáral
como de laüda en el hogar, La meta de la organización
es reducir costos e incrementar
Ia productividad.
En la.actualidad, la parte con mayor personal laboral
, en las organizaciones está
e1 el á¡,eade los trabajadoresderainformaiión. sin embargo, er equiio de capitalpara
Fig. 13 Los componenles principales de una organización. el respaldo de los habajadores de operaciones
supe.a en mrcho ir equipo al sop'o.t .
 EL BECUBSO DEIA INFORMACÉN

para los trabajadores de lainformación, apesar de la proliferación del trabajo tecnología informática. Adicionalmente, un
rutinario nuevo sistema de información puede
de oficina (papeleo) y ia necesidad de información. son esenciales los iistemas requerir que se comparta la información entre
de grupos, y es muy posible que estc.s
inforneacién que pueden eliminar los cuelros de botela en er papeleoy proporcionar grupos no confi'en entre sÍ y' por lo hnto, se ñieguen
un arceso rápido a Ia información para una diversidad deusuarior, No t uyarau a compartir Ia información.
a. qr. Algunos incluso pueden sentiique la información"r*
rtili;;:;;;U;;1ffi;r,
los gastos en tecnología informática para los trabajadores de la információn
,rm.n- algunosgerentes quizás no deseen perderraexcusaporsuspobresdecisiones.
tarán de manera signiücativa en el futuro, Er nuevo
sistema de información los dejará áesarmados
para poder áecir: 'Bueno, si no tenía ra
información ¿cómo se supone que iba a tomar !
la d'ecisión correcta?,, lNo desean un
sistema que los haga responsatiles!?
La cultura
Los diseñadorer d9-l{l5-At g" información
Unadefinición b,revepero reve-!g!g¡1g§[gu!¡gqqrganizacional o corporaüva 1r,g.p}:gg_T_-?,-lJgrar de manera
oue
tsla las cosas fara bien o para mal, es el
es
aglutinante I :,,fl*lr: laiaorma§ .cuir*Gs dentro aé ,ná oig*iáior,-piro ripu"a.n huc..
social unida a \ nacer:gu.e,:!11
l-,TlT:::.:tsrstemadeinformaciónseamásáieprableporlaculturafdeestaforma
( gtttgg.sy parte. EI mejor consejo para lograr csto es hacer que
el ambiente air.l"
"U**aa"
y
acumulado de la organb,acién según se ve reflejado en ras promo.ion.r,
,..o*p.rá,
,iai4" q{t usuanos del srstema se j!yo-!uqsn=gr¡-§U-d§$r:rg!g
/ srsrcmas que iuncionen
\
los
y-de.§q_fgrma se desarrollen
co.g1o_Ja gente lo dese_q, y no-que la
castigos y decisiones, Es la forma en que la gente ha aprendido gente funcione como el
a co*port rr* .n u*
organización en partiorlar. L,a curtura corporatira no está escrita en
ningún rado; no ¿ No se debe forzar a las personas a que
rsneresa¡iamente unaparte de las descripciones de puestos; no se se convierian en conocedores de
encuenha en el computación; Ias computadoras son las que
manual de procedirnienios; es más bien Ia forma en que las personas
seieb." .""r..,i. ¿" ."";;;;;;;;.
se comportan humano. Lossistemas denomin¿dosamablescon
realrnenf€ y Io que rcatrnente pasa en Ia organización. r,a culiura erusuario debeún serfáciles de usar,
corporativa ie da a que no se sientan como una amenaza y sean
cada organización su personalidad, su singularidad y su significadá,
un verdadero compañero .,
su poder es
J
qy: r:yelvan problemas. por la misma razón, a Ia genre no se le debe engañ"ar "fiffi
trernendo y con frecuencia absoruto, sin su apoyo, ra mayoríide haciéndola creer que el
los esfuerzos están trabajar con er sistema va a ser "algo fácil,,, Deben
destinados al fracaso desde su inicio. estar
conscientes de la cun"ade a-prendizqie que
encontranán, EIempüodenombresbonitos
Alglnas culturas ateptan el cambio y motivan la innovación y la aceptación
.
rieryos. otras culturas detestan el cambio y la incertidumbre y no
de comoApple, Lisa, peanut, Lotus, etc,, es en cierta forma engaioso (aunque mejor que
lesean que nadie el¡ombre Brutu$. Lo que empieza con nombres amistolo§, .r"foao*i
mueva el barcq intente ideas no probadas o haga algo diferente. lngJi*Ju y
una cuitura real- calur:sos' puede terminar en puños cerrados y nombres
mente enferma es aquella en ra que la organiza.ión está en probremas que no es co'nveniente
y la curtura no mencionar. Si la gente se involucra.en el desarrollo
de sistemas y ,rU" fo qr.
permite que la organización obtenga ayuda o sea ayudada, Dichas
organizaciones esperar, entonces no ocurrirán los ,choques fu.a.
están, de hecho, enfennas y moribundas. iecnológicos",
Adecirverdad, la tecnolo¡¡ía siempie hapuesto rn
mwimiento grandes cambios
.- ¿Qué tiene que ver entonces la curtura. organizacional con los sistemas de denho de las sociedades humanas, desde ra Ianza
hasta laguerra de lai estrelas, dJe
información? Muchas culturas organizacionales tienen una mentalidad losjeroglíficoshastraloshológrafos,ydesde los correoshumanoshasta
de barrera
debido a una paranoia o debido a temores bien fundados acerca lossatélites. Esto
de ros sistemas de hará también la aplicación de la tecnología infon¡rática
ir¡forrnación' como resultado de estas ansiedades y temores, ra en la cultura de las organiza-
cultura siente la
necesidad de protegerse asímisma. En el pasado, argunas personas
pueden haber sido Muchas personaq tienen angustias y temores bien
lastimadas al nahr de cooperar o haceralgo positivollar.osa, fundados acerca de ros nuevos
'dioses de silicio,.
les.xprotaron en Ia cara
y es cogrprensible zu recelo' Muchas de sus grandes expectativas
euienes desi*ollan sistemas a" irf";l¿iJr;ffiá" q* ;;;
se vorvieron agrias. quienes calmen estos temores si se quiere que
lo§ sistemas tengan éxito. [,a tecnología
Muchx de estas p*sonas empezaron u r.foo".r. enhe sí con respecto infoyn-ática, los modelos de informición y ios
a la, ioras
negativas que sucedieron, o podrían suceder. Nadie deseá el negatiüsmo, y
,
sistemas de infoinación, todos ellos
raciónalBs y sistemáticos, basados en supásiciones
s;
sin sólidas acerca de ros deberes de los
ernba¡golopracticanenkesidetodasmaneras.Adecirverdad,muchJsdelostemores. trabEi{bres y acerca de las.decisiones
en la cultura provienen de las computadoras, la tecnorogía
q*to,o* tu, personas, Ia información que
informática y los cambios desean y cómo la desean bastante lógico. Lr. p..ronu*, sin embargO no
propuestos en el siste¡na de información,
ti:Tr: -todo,ello
o.ionales y lógicas. Los diseñado¡es áe sistemas de información
cualquiercambioen el sistema deinformación vaaforzara lagenteacomporrarse :ol deben ir
de-malera rente' a comportarse en una forma que üora craramente las norrnas
!i 1r,111t |.":rología
ce r8 organlzaclon
yconsiderar los aspectos sociales, psicologi;,
ysus relaciones
;;ffi;;
con el sistema de información. si los diseñadoresno
cultural-es' Noimportacon queahínco elpersonal de sistemasoraartagerencia (ambos
gruposforman partedelacultura) afirmen losbeneficios que todo
mundovaaobtener i
con un nuevo sistema de información, éste no será aceptado
en fo¡ma automática. A
decirverdad,al tratardeponer en prácticadichos cambüsen elsistema,generarmente
una fuerte resistencia. La cultura puede decir que esá acástumbrada I3plct of orryrladonal
Spf}TLrr* * Culture on. the Implemenation of C.ompurer and
producirlainformación de esta [or*.yqu. noá.reaningún cambio ni
ningunanuera
a
ilfffii;,l,:!;ffi.**n* Inlomatinn rcctrwtos
E^p*i' G;k ,., E"t í; §;;
 ELBEcuRsODEt-A rr,rronnrcrór,r
W ELRt{uRsooELA[tFoBMActóN EEf

'LA A medida q.rc las nrclas henamientas de comunicaciones por comptfadora logran NO TE ATEJES "No hay nada más dificil de realiza( nada más dudoso de tener éxito, ni más peligroso

elrtrar en las «ganizaclores, carnbian no solamente los patrones de flulo de trabaio,
INFoRMACIÓtl
YLA sino tambÉn ks estnrhvas básicas y las actitudes, Las conexiones de microcompu-
tadoras a cornputadoras grandes han descentralizado el control del poder de la infor-
CULTUHA
OOHPORANVA rnacion y, como res-¡ltado de ello, han transformado la forma en que los gerentes y los
traba¡adores piensan acerca de sus funciones. Desde el nivel más alto lnsta el nivel
rnás bajo, es posible, por lo menos en teoría, que todo mundo tenga acceso a la
misrna informacbn.
E corceplo de la inlonnación lambién está cambiando, Si uno solamente tiene nÚ-
meros con q;e trabaja, utrm piensa en dichos términos. Si uno pasa la mayor parte de
sr tiempo cornr"micándose, urn piensa en términos de sistemas que le pueden apdar
a comr--r¡icarse meior.
Las commicaciones por cornputadora están cambiando la forma en que vemos el
DEMASIADO de marejar, que iniciar un ruevo orden de cosas. Esto se debe a que el reformador
,
DELA tiene erem§os en todos aquellos que se bereflcian con el antrguo orden, y sólo
MULTITUD defensores tibios en aquellos que se bereficiarian con el nuevo orden. Esta tibieza
surge parcialmente del lemor a sus adversarios, quien-ós tienen la ley a su favor; y
parcialmenle por la incredLlidad de la raza humana, qLE ro cree verdaderamente en
algo nuevo hasta que ha lenido una experiencia real con ello."
lvlaquiavdo, El prhu¡pe, 1513
"Si a las personas no les gusta un sisterna interactivo, éste fracasará. Se queiarán de é1,
elitaran usarlo y lo saboteaÉn hasta que la bestia muera linalmenie."
Autor desconocido.

conrrcimiento y io qrre podenros hacer con é1. La cultura corporativa está cambiando
como res-dta& de esto. Los ejecutivos pueden preparar su propia iniormaciÓn sin
tmer que espemr q.rc alguien más genere reportos o tener que aneglárselas con la
interpretacicn de los hreclros que hace otra persona.
La cultura corporativa se h
desplazado aún más con computadoras portátiles y ac-
ambientes. Además, ¿está la tecriología informática invadiendo el terreno personal? La
ceso remoto a comptfadoras grandes y LANs. El cambio es sutil pro significativo. "B
gente debe tener una sensación de'propiedad'para poder decir "este ei mi espacio
habajo se pede hacer en cualquier parte", dne Peter Dallow, director de los seruicios
de trabajo". Deberá existir un acoplamiento fuerte y bien definido de las tareas con el
de administración para la ciudad de Fort Collins, Colorado,
propósito del trabajo, el grupoy la organización, Debe evirarse lá división y subdivisión
Eailow dir:e que el eomprornlso de la ciudad para la teleconmutaciÓn y la conectividad
excesiva de tareas que conducen a su vez a un 'trabajo enajenante'. Se debe aplicar la
en general, produce meiores actitudes de los empleados. "Quienes tienen acceso a la
variedad en las tareas para eliminar la repetitividad . Los trabajadores necesifan retos,
infcrmación mediante la tecnología de las comunicaciones pueden ver con mayor cla-
actividades concentradasyestructuras formales, así como también cierta informalidad
sucediendo", declara. "Mientras hay mayor
-y ellos mismos- loque está
ridad por
y periodos de descanso. Las personas se aburren, e incluso se vuelven hostiles, si se les
comunicación veriical, trynb,ién se comparte más la informaciÓn lateral, y las cosas
obligaa realizardía trasdÍa tareas rutinarias, repetitivasysin interés. Esta es claramente
una lección que esrá siendo aprendida en la industria autsmotrizy debe ser aprendida
por los diseñadores de sistemx de información.
fufactode TiorEs B. Crms. "Tte Transfonnation of the cultural connectlon', &rnpulen4/71d, novlembre
16, 198/, p. Sl8.

La base del activo

cuentan con al apoyo de la culturay su aceptación colectiva, se enfrentarán a un muro
de pie<tra e-incluso el rnejor sistema de información tecnológicamente hablando
fracasará.
La bale del activo se puede definir en diversas formas. Por ejemplo, se podría decir que
la base'del activo de una organización la componen las penonas, el dinero, las
máquinas, los materiales y los métodos. O bien, los activos se puede describir como
tangibJes (p. ej., plantayequipo) e intangibles (p. ej., parenres, derechos de autory
seclqtiis comerciales). Aquí simplemente mostramoslos activos c omofinancinosy op*

Probat¡lemente toiias las culturas organizacionales sufren de nivelesvariables de ¿ ¡aci,onalrs. No obstante, en cualquier caso se necesita información para el seguimiento
de estos acüvos, para mostrar qué tan bien se,eslán empleando o para señalar cómo se
fobia a la tecnología. Las personas pueden sentir que serán sobrecontroladas y
convertidas en pelotones de zombis, Pueden sentir que serán metidos en tareas sin
pddrían emplear mejor. De hecho, la eflrcaciay la eficiencia en el empleo de los activos
salida en fábricas de explotacién mental, A decir verdad, el pasar hora tras hora en un
esüno de los factores clave del éxito de cualquier organización.
,i.os activos financieros son el efectivo o io que si pu.de corrvertir fácilmente en
teclado es aburridoyrnuyagotador. Las investigaciones respecto al lugar de trabajo ya
efectiVo. Estos activos proveen la 'ienergía'de inversión de la organización. En las
señalan que los empleados de captura de peCidos y otros que utilizan terminales de
compañías no financieras, como las manufactureras, los activos financieros soporkn
computadoraia mayorparte del día sufren de niveles extremadamenie altos de estrés,
las operacionesy proporcionan los medios con Ios cualesla organización puede crecer
[¿s oficinas del futurg aparecen tranquilas y despejadas con sus elegantes
vprosperar, Lainformación requeridacomprende también los presupuestos de capital
cstaciones de ¡¡abajo. ¿Peno la gente se §¡ente realmente tranquila y competente en
ylos análisis de inversión, la participación en el mercado, los pronósticos de ventas, etc.
estos ambientes? Posiblernente sería apropiado diseñar cierta informalidad en dichos

En las instirudcnes financieras como las compañías de seguros y los bancos, el
activoprincipal es el di¡lero" Por ejemplo, una compañía de seguros cobrá las primas,
imierte este dinero, ysutrsecuentemente paga dinero bajola forma de reclamaciones,
t¡eneñcios por fullecimitnio o anualidades. La medición de qué tan bien se eqrá
ufilizando este dineroylas urilidades de cada tipo de póliza de seguros son imperativas
para el éxito de la cornpañía de seguros.
Los activos operacionales son todos los activos tangibles e intangibles requeridos
para produciry distribuirun producto o un servicio. En una compañía manufacturera
o consiluctora, estos ac[ivos incluyen a todo el inventario, los bienes raíces, la planta
y el equipo, las patentes, etc. En las orghnizaciones de servicios, tanto lucrativas como
no lucrativar, como los hoteles, restaurantes, bancos, hospitales, agencias de gobierno
e lastitucior¡es eduratires, la trase del activo tiene relativamente pocq inventario.
A§unas organizaciones profesionales, como las fi rmas de contabilidad, ingenieríay de
abogados, tienen basesdeactivo pequeñasy sencillas. Su activo principal essu personal
profesional (aunque cualquier organización podria deci¡ que su activo principal es su
gente). Sin embargo,cornosucede en todailasorganizaciones, losactivos del peisonal
noaparecen en lahojadel balance. No obstante, el flujo de información acerca de los
"acfivos" en una organización prolesional es tan importante como en las ohas
organizaciones, esper:ialrnente la información referente a la administración y la
programación del tiempo, la correspondencia, la clasilicación de documentos, las
minutas de lasjuntaq diversos reportes y contratos, facturación y la evaluación del
desempeño del personal.
Igs diferentes organizaciones tienen diferentes necesidades resPecto ¿ ciertas
il¿ses de inforrnacién, pero independientemente de su üpo o naturaleza, todas las
organizhciones necesitan una información bastante universal referente a sus activos.
Pore.iemplo, todasellasnecesitan información contablebásica, queincluye facturación,
contabilidad de costoc, nómina, cuentas por cobrár, cuentas por pagar, y varios
reportesfinancierosydeauditoría. Todasnecesitan información de comercialización;
que incluya análisis de ventas de productos o servicios, investigación de mercados,
pronósticos deventas, perfiles competitivos y correspondencia. Ya sea que se incluya o
' nn a los trabajadores en la base del activo, la organización necesita obüamente
información sobre el personal; esto incluye los registros y prestaciones de los emplea-
dos, reportes de igualdad de oportunidades de empleo, inventario de conocimientos
y capacidades, apertura de empleos, descripciones de pue'stos, manuales de capacita-
ción y de políticas, y correspondencia. La adQuisición de activos incluye información
como órdenes de compra, puntos de reorden, existencias de seguridad, cantidades
pedidas, especificacions, desempeño de los proveedore§, solicitudes de cotización y
correspondencia. Toda esta información es bastante universal en todas las organiza-
ciones y representa el rnÍnimo requerido para una administración, connol y empleo
adecuados de los activos.
Los afectados e ¡nteresados
n"-Y-q
Existe una interacciór continua entre el ambiente y todas Ias organizaciones, incluso
aquellas que se mantienen bastante cerrada§. Hay un flujo de información bastante
continuodesdeel ambiente haciala organización yüceversa. Este flujo de información
involucra a los afectados e interesados de la organización.
iq'"-
En primer lugar, se requiere información acerca del impacto de la organización
enlasociedadyen lacatidad devida de dichasociedad.Variossegmentosdelasociedad
ELn@".
seconüerten en afectados e interesadosy se interesan en los programas emprendidos
por el gobierno y las organizaciones no lucrativas para el logro de objetivos sociales
específicos. Muchos miemt¡ros de Ia, sociedad..están evidentemente preocupadoi
respectoal desempeño de laorganización en eláreade lacontaminación del airey del
agua, la conservación de los recumos naturales, la calidady seguridad de los
productos
o servicios, las barreras coinerciales, los precios y las prácticas de empleo,
Muchas personas, como los accionistas y los prestamistas, han arriesgado su
dinero en el éxito de la organización. El esado financieroy las perspectivas a frituro de
Ias o¡ganizaciones también interesan a más y más afectados, iomo los analistas
financieros, losrecaudadoresde impuestos, losempleados ylos representantes sindica-
les. También otro§, como las agencias reguladoras, están interesados en operaciones
específicas de las organizaciorres. Gertamentq los afectados clave son los clientes,
quienen esperan que las organizaiiones sean una fuente confrable de productos o
servicios. Sepuedeverclaramente tantolanecesidad comola oportunidad en el diseño
de sistemas de información que tengarluna conexión estrechicon losafectados de
las
organizaciones.
1.4 FAETORES CLAVE DE LA§ CIRGAI{IZACIONES
factores organizacionales juegan un paper prilsM,jgjgEq¡iHJ3Jla¡e de
_I-o1
infi orypgi§ggÉ"§e,pf odwcJ&--¡-"*¡¡¡¿-"tguc.§§-GIilE.Erosfr.r"ressonla
nahrraleza, las categorías, el tamaño, la estructura y el estilo gerencial.
Naturaleza
La naturaleza pr9P13*§!-Blol$¡lgg§*tll,olg4qiqcion es uno de los factores
principales que de h organización.
Por ejemplo, aunqñA c.rr*id;;ñ;i;;";;ñn.* á" üirror*aciói requerida
entre diversos fabricantes puede diferir, el proceso de fabricación dekrminaun estado
común de requerimientos de información respecto a Ia planeación, programación,
control y toma de decisiones. S¡n
Ígk§*g¿-9l,gp:q"b).!g,glq §.pt¡-g!-q ^c3gparar
a una comp.aqí? -d9. §!,eneq,¡¿ip_e5_-e una_egmp.Añía d_e__s*egulgl
9 1 ,n4-gg¡npinluy
transpg¡tista con una compañía manufacturera en términos áé muchos de los princi-
pales réquerimientos de información. Todas las org?njzaciones son en ciertaiorma
similares en áreas.orno lu d" nó*in*, **@por;
l lsin ernta.so,l;ámmffi;ñ;;ffitñ-¿Erióiéiñiicrs ;"*;r, UanUAm;t
' mapre§ menudeo, el estar sindicalizádas o no, y la orientáiiñ"iiñiñiirodülros o
o al
s3lvlcios, que implican diferencias substanciales en los requerimientos áe informa-
,.
'a clotu'
¡ En la mayoría CS_l$gS3IEUre,Jf_ig|9n$9* ¿.las actividages_de
prog'esamientodc.tt111f q,_r--'sJqil!¡jg13.t*iüEd9l,sffi;i;"f .lp-pl*it
prp:lp_{9:,h..S3_1lz-1goj:sjn embarso, paraalgunasorgáñiZáéi6ití"(Eq:;6fi¿:ñias
d;ñ¿Al6;6.ih,iñie,ü|áffiias gubernamentutii¡ la fun'ción princip"i.s i, proarc-
i
ción de información para otras organizaiiones. Para otras más, el producto o sewicio
principal está tan estrechamente relacionado con el procesamiento de información (p,
ej., bancos, compañías de seguros, corredores de títulosyralores) que es extremadamente;
dinicil separar las dos. Por Io tantq para identilicar y entender los requerimienios de
@ ELHECUH§O DE LA INFOfiMACffiI

inforrnación de una organización especrifica, primero es necesario entender su natu- gere¡te de producción puede ser responsable de bodos los aspectos de ptuducción,
la
ralezay la relación inherente entre los datosy el procesamiento de información. incluyendo la compra de materias primas, programacién dá bs trabajos, control
de
invent:arios, mantenimiento de la maquinariry bros factores. En
irna compañÍa
m¿nuf¿cturera grande, la tarea de proglamación de trabajos puede
asignarse a varios
CatEorías grupos diferentes (p. ej, programación diari¿, progr"*"Ca, a corto"plazo,
progra-
I as organizaciones se pueden clasilrcar en tres formas: (1) la organización funcional, macióu a largo plazo). Cada grupo puede tener un gerente que
report¿, a su vez, a un
en Ia que cada gerente es responsable de una área especializada, como producción, gaente general de programación, el cual reporta al gerente de producción,
quien
comercializ¿ción o finanzas; (2) Ia organización divisional, en la que cada gerente de reportaalvicepresidente de producción, etc. lkrs r.queiimient* de información
para
división esrá a cargo de todas las funciones de dicha diüsión; y (3) Ia organización cada nivel gerenciál son diferentes en función de lowalores específicos
dé los diversos
rnatricial, en la que sisten dos formas de arreglo de la organización: una en base a las atributos de la información.
fundiones y otra en trase a los proyectos y Programas. una tercera característica asociada con el tamaño de la organización es que
las
La forma funcior¡al de la organiz4ción divide a los.gerentes y a los demás comunicaciones rutinarias"se vuelven más formales. En la tilnda de
la esiuina,
trabajadores para aprovechar su conocimiento especializado' El problema con esta simplemente entramos, pedimos oseleccionamos elproducto que d.rea*or,
prgumos
clase de organización es que el flujo de información entre las funciones es limitadoy por él y la transacción comerciar se términa, sin embargo, cuindo
una organ¡iaci¿n
existe una tendencia hacia la suboptimización y falta de coordinación de los esfuerzos grande realiza negogiog con otra organización grande, esta simple tran"sacción
se
entre las firnciones. vuelv.emáscompleja' Porejempro, elvendedorgeneralmenteprepaiaelpedido
formal
El tipo de organización divisional se presta bastante a la descentmlización de la del cli¿nte, ün talón de empaque, un conocimiento de embarque y una
factura, Er
administración en la que cada división se maneja como si fuera una compañía comprador generalmente prepam una requisición, una orden de compra,
un reporte
independiente. [¿ información que fluye de estas divisiones deb'e retlejar su rendi. de recepción, un recibo de inventario y un cheque para el vendedo¡
como mínimo,
miento en este sentido, Laorganización matricial, que con frecuencia se encuentra en a fin de lle¡¿r a cabo una transacción comercial
relativamente sencillay directa.
Ambas
las compañías con§tmctoras, pre§enta un problema de reportes sobre rendimiento, compañías también mantienen otros registros estadísticosy contables
referentes a esta
utilidades, control de costos, programas, etc., debido a la responsabilidad conjunta de transacción- En la práctica, el esfuerzo de procesamiento de incluso
uno de estos
.varios gerentes. sencillos documentos de comunicación es a:menüdo, en sí mismo,
un sistema com-
plicado de información o de procesamiento de datos.

Tamaño
El tamaño de la organización es un factor que afecta los requerimientos de informa- Estructura
ción. Entre más grande sea una organización, mayores serán sus requerimientos de [,a estructu¡a de la organización es el cuarto factor inherente de lamisma
organización
información. Vale h pena señalar varias características asociadas exclusir.¿mente al que afecta los requerimientos de información. Aun cuándo la estructura
esá en cierta
tamaño. forma relacionada con el tamaño, es un factor separado debido a que
dos organiza-
En primer lugan, a rne dida que crecen las organizaciones, éstas normalmente se ciones exactamente del mismo tamañó en términos de ventas, capital
y pÁonal,
segment¿n de acuerdo a las funciones tradicionales de las empresas. Por ejemplo, pueden diferir radicalmente en su estructura.
surgen producción, comercialización, compras y contabilidad como unidades subor- EI c¡ecimiento de conglomerados, empresas concesionadas y organizaciones
ganizacionales, §e úende a identihcar información específica con estas unidades ,
multi¡aciqnales ha dado origen a formas específicas para el manejá delnformación
indiüduales. debidas completamente a la estructura. En una empresa concésioiada,
por ejemplo,
En segundo lugar, surgen niveles gerenciales, cada uno de ellos con alcances el congesionario debe enviar diariamente reportes especÍficos al
conceiior"áo. .on
variablesderesponsabilidad yautoridad. En una compañíamanufacturerapequeñael respecto 4;las ventas, rotación de inventarios y actividades generales. por
su parte, el
conceiionario recibe periódicamente reportes sumarios e iniaucciones de
operación,
Por otra parte, algunas organizaciones multinacionales se diüden
en varias unidades
autónomas. Estas unidades son empresas independientes con las
mismas necesidades
de infá.iááción yactividadei de procesamiento qüe las que se
l"A Peter Dnrker, consitor gerencial y prolesor en Claremont College, dice que las encuenrran en empresas
qrganizacl}'Es deben'crynbiarse totalmente" yreorganizarse ahededorde la informaciÓn. similaies- l¿ única necesidad adlcionar sería la de transmitir anualmente
ORG$8400il{ irformación
sumaria á las oficinas generales de la casa matriz.
ALHEDEDoR Cita a Massey-Fergwn, elfabricante canadiense de equipo agrícola, que ha pasado
l¿ estructura interna de la organización también está sujeta a diferencias entre
DE lA de 14 nivebs gerer"¡cides a cualro.
Ias organizaciones. La responsabilidad sobre la administración
PRODrc$Óil del inventario, por
'l ejemplo, puede serparte del departamento de producción enunaorganizaciónyparte
Declaración de fuul E. Sdrirdler, Jr., 'lt Must Cnange to S uwin' , lnÍarnptionWEEK, lunio 1 , 1987, p, 7.
d¡Rartamlnto de compras en otra. El
de].
.rt .
{epartiamento de produición pr.a.
más inte¡esado'en la disponibilidad de inventarios, su rotación
y c¡lidaá. compras
 ELBECUBSoDELATNFOBMACÚI{
EEI ;
puede esfar más interesada en el desempeñO y precio del proveedor. El control de
calidad es responsa-bilidad de producción en algunas organizaciones en las que todo
el control de calidad fluye hacia el gerente de producción. En otras organizaciones, el
control de calidad es ¿dministrado por un depaltamento independiente del de
producción. Elgrado de detalle, los niveles de toleranciayla{recuencia de los reportes
i6
t3.
probablemente diferiná de manera significati en las dos situaciones. En las
oiganizaciones altamente centralizadas, los reportes financieros y de desempeño para
te
r8
r.9
laoficinamatriz son preparados porpersonal responsableen forma directa al cont¡alor
IE
en las oficinas centrales de laorganización. En las organizaciones desceqtralizadas, Ios
l<
reportes para la oficina rnatriz son preparados por personal que reporta directamente I
al gerente divisional. En el primer caso, el contralor determina lo que debe aParecer I

en los reportes En el segundo caso, el gerente divisional toma esta determinación. I

Estilo gercncial
El estilo o filosofia gerencial que rige a la organización es el quinto factor organiza-
cional que afech a loa reqnerimientos de información. Una filosofia gerencial que
incorporaconceptosdepresupuestoso de costos estándar por lo"general requiere más
datoryprocesamientodiinfoimación queaquella que considerá que sólovale lapena
medir los costos r€ales. Un enfoque a nivel contralor requiere una información
diferentealade un enfoque contable sencillo. Cualquier filosofia gerencial que resalte
el desarrolto de una planeación extensiva e intensiva tendrá un requerimiento
correspondiette de informpción para pronósticos.
-
I
I
1.5 LAINFORMACÉil COTIO UNAARMA COMPETITIVA
Iasorganizacione$operan en un mundo de desaciertose intervención gubernamental;
depolíticasimpredeciblesa nivel monetario, fiscal, impositivoyregulador; de ciclos de
negociosyrece§ones; decambios abruptos en las políticascomerciales; de competencia
doméstica e internacional; de disfi¡nciones políticas y sociales; de contracorrientes de
' cambio en el mercado; y de crecientes costos laborales. A decir verdad, e§te es un Fig. f .4 El amb¡enle competitivo y las dimensiones de oporfunidad de la administración, la difererrchción de
productos y servicios y la productividad.
ambienteimplaiableycompetitivo er-r el que deben sobrevivirlas organizaciones. Para
evihr el fracaso, sobreviür y lograr el éxito, las organizaciones deben explotar las
dimensiones de la oporhrnidad (como se muestra en la Figura 1,4) de una gerencia
' enca4(o de la tecnologíainform itica nohariavanzar estas dimensioneq perosílo hará
in§ormada, deladiferenciación de productosyserviciosyde unacreciente productividad' la neiesidad de contender y sobrevivir en ün ambiente competitivo y violento, un
Claramentq h información es el arma principal que ayudará a la gerencia, a los . ambiente que incluye una competencia internacional más fuerte. Debe quedar claro
productosylosserviciosya laproductividad a penetraren el ambiente compeütivo. El " lquClascomputadoras,latecnologíainformáticaylainformacióndecalidadnosonlos
fines sino simplemente las armas competitivas que aPoyan a las organizaciones para
,li ali¿rlzar las metas de los gerenles triunfadores, de productos y servicios excelentesy de
une mayor productividad del éxito a final de cuenta§. Cualquiera ![ue §ea su
' in$pitria, las compañías
-y
que producen la información de la más alta calidad perma'
DEBHSTANDQ La cuenta de admhbtackin de efectivo (Clt/A) de Menill Lyrch, el sistema compltarizado ,i nqderáncomo-oseconvertirán-enlasmáSfuertescompetidorasdelramo'Porotra
' A LA decapturade pedidmde laArnerican HospitalsupplyCompany, lascompras automáti- pirte;siuna compañía nopuede mejorarsuinformación, quedaráa lazagadeaquellas
C0MPEÍEISNA cffi de AnaMic Systerns (ASAP) y el sistema Sabre de American Airlines se encuentran
: que sÍ pueden.
CON Bntre los Ltsosde h informaciÓn más exitosos como arma competitiva,
INFORMACIOT{ Gerencia
, Exrado de Rdlard Layr€. 'serendipitous Systems", Across tip Board, abril 1 987, pp 42-48'
Claramente, todas las organizaciones oPeñrn en un ambiente competifivo y a veces
hosfil,. un ambiene que dgmanda ciertamente gerentes bien informados. fl fracaso
ffi [L RECI}ffSO OE Lq WrcRI'ACÓN
ELBECUÉSODELAINF0BMACiÓN
m
inminente la alternatir¡a para aquellas organizaciones cuyos gerentes están desin-
es
formados o mal informados. A decir verdad, el gran enemigo a vencer de la gerencia Esta clase de jerarquía se encuentra en todas las organizacionesr ya sea una

es l¿ incertidumbre. [:os gerentes deben saber qué hacer y cómo hacerlo; deben ser
capaces de adaptarse a los carnbios vertiginosos; deben tener acceso a la
información
de la organización tanto interna como extema; detien otrtener señales de aviso
oportunas y poder prever las amenazas y los riesgos; deben ser capaces de identificar
compañía de un camión, una de un gerente o una emPre§á multinacional. El punto
impórhnte es que la información de calidad debe satisfacer las nece§idade§ de todos
los niveles gerenciales desde el supervisor del taller (técnico), el superintendente de
produciión (tíctico), hasta el ejecutivo en jefe (esnatégico). El gerente técnico se

úpidarnente tanto las nuevas oportunidades como los esfuerzos inútiles. El tamaño y
la fuerza h¡uU de las oqganizaciones pueden hacer que ganen un poco más de tiempo
de supervivencia, pero el no saber cómo ádaptarse a un ambiente turbulento pronto
dará corno resultado el fracaso y la muerte final, el mismo destino que el de los
dinosaurios.
ocupa de los asuntos operacionales diarios, iomo embarqueyrecepción, contratación
ydespido, capacitación, programación de trabajos,manejo de materialesyexpedición,
programación de cargas de tratrajo y asignación de Uabajos. El gerente ráctico,se
er.árg" de sele¡cionar los mejores métodos o las máquinas para cumplir con lo§
obje tivos a corto plazo (6 a 24 meses) y determinar los procedimientos y polÍticas, la

t¿ administ¡ación es, en gran medida, una función pensante. Los buenos
gerent€s son losiniciadores del cambio; son los Iíderes, los monitores, los innovadores,
quienes asignan los recursos, quienes dicen adelante o alto; son los planificadores,
controladores
y tomadores de decisiones. La responsabilidad principal de avanzar por
el espacio de las oportunidades para lograr una ventaja competitiva comienza con la
administración financiera y presupueshria, y los abastecimientos. El nivel táctico esá
asoóiado obiviamente con todas las funciones gerenciales que atraviesaú las líneas
organizacionales. El gerente eshatégico se ocupa de la§ cuestiones a largo plazo ( 2 a
5 años) que requieren un tiempo amplio para iener efecto o un tiemPo considera-
blemente largo para su implementación. Ejemplos de esto son los gasto§ fuertes de ca-

gerencia. Para entender cómo ayuda Ia información a los gerentes a afrontar sus pital, las nuevas avenh¡ras, nuevo§ mercado§, reorganizacione§, combinación de
responsabilidades, primtro se deben comprender las responsabilidades clave de la empresas, adquisición de compañías, cierres y reubicaciones.

gerencia- EnlamayorÍadelasorganizacionesno se cuentacon suficiente información para

estos niveles de administración, en especial en los niveles tácticoy estratégico, como se
muestra en la Figura 1,5, A decir verdad, los diseñadores actuales de sistemas de
J erurquía de la adninistnci,ón
Los ferentes pueden describirse según funcionen en el nivel estratégico, táctico o información üen"n on" gtun opoitunidad Para satisfacer las necesidades de todos los
gerentres, quienes deben planear, controtar y tomar decisiones como §e señala en
técnico. fgunos gerentes pueden operar en todos los niveles; otros pueden operar
los párrafos siguientes.
sblo en uno- Vamos a ernplear un ejemplo sencillo para entender esta jerarquía.
Suponga que usted esÉ planeando entrar al negocio de los transportes y que será a la
Plawaci.on
vez el propietario y el chofer de un camión. A nivel estratégico usted empieza a
La planeación eshatégica es a largo plazo; la planeación áclJitay técnica es a corto
fortalecer sus planes, determina la clase de artículo's que va a transportar (p. ej.,
químicos, tubería, maquinaria, mercancías en genenl), trata de determinar la mejor
plaio. La planeación esrrarégica es la función principal del funcionario ejecutivo en
jefe (CEO]. La información para el soporte de la planeación estratégica sirve como el
compañía a la cual dar servicio, y decide el áreá en donde desea operar (p. ej., "instrumento
de cambio y ayuda a mover la organización del CEO en la dirección
interestatal, rcgional o nacional). Luego obtiene estimaciones de costos y consigue
financiarniento. A nivel ldclicp define las especificaciones del camión y el trailer, estratégicaqueéloellahayaelegido.Silaorganizacióne§un fabricantedeautomóviles,
. eltamaño de susautomóüles,llevalasinstalaciones de manufach¡ra
negocia el trato y adquiere el carnión y el trailer. Al iniciar las operaciones, determina ¿aumentaoreduce
*infla" a países extranjeros y se diversifica en industrias no relacionadas? Si es una compañía
las rutas adecuadas que va a seguir. A nivel limico, las llantas y verifica la presión
de petróleo y gas, ¿con§truye una nue tubería, aumenta o disminuye la exPlolación
del aire, decide cuándo carnbiar los filtros, se ocupa del papeleo de ruüna (p. ej,,
itinerarios, registros de üdes), y actividades de carga,/descarga.

ACTIVIDAD "Los §slemas de información en el área bancaria están pasando definitivarmente del
EMPRE{DE grupo de mdes necesalbs al área em prendedora y olensiva de la banca" , dice John P.
IERAEN Singleton, ücepresidente ejeputlvo de la Security fucific Corporation. Agrega, 'los
SI§ÍEUAS gerentes & la inlormacion deben proporcionar los productos y servicios que generen
hgresos, y no solamente ql¡e reduzcan los costos de operación".

Comenlarios de Pamela Jarvis,'Bankirg's New Glamour Boy-lhe Chiej Infonmtlon Systems Offcefl,
Bad<ss ¡turw. febrero 1987, pp. 1 7.1 9, 38.

Fig. 1.5 Necesidades de információn en todos los niveles gerenciales.

 origina' en graú
yla perfoncióu dg fozos, y construye un nuevo sistema de cogeneración? Loque realmente sucedeen losniveles ácticoy técnicose Teftga'¡n
[¿ buena Lásicos necesarios para producir infor-
planeacién rotratégira determina efecüvamente er futuro
de la organización. las transacciones diarias. De hecho, los datbs
¿Dedóndepnrvienerainformación para el soporte delaphnlación eshatégica? macióndecontrolprovienendeunavariedad'"fletransacciones'Claramente'los'
-
Gran parte de ella, como se ilustra en la Figura r.6, es similar resultados reales de L organización se ven reflejados
en e§tas tran§accion
a la interigencia miritar táttico
es la clave para el control
en elsentidodequeproviene defuentes externasara
organización. Estasiuentes, entre El procesamiento eñcierte de las t¡ansacci-ones
otr¿s, son lm reportes gubernamentales, los istudios ytécnico.Entre otrascosas,elprocesamiento eficienteyoportr;no 1t lllY:::::
I:dry demográficos, las pu- *P*'":11f
blicaciones comercialeq los estudios de mercado,
las firmas de inÁtigación y los p.odrr.. i¡fcrmación de h situación' Esta información puede :::
decomunicación. Esta información, combinad, con Ia üfor.nació, estadodelatransacciónmismaoreflejarelestadodelosrecursosatectado§Porla
3edlosgenerales
interra sobre pronóxücos, la interacción con otros y er examen hansacción'
¿" ¿ir.r*t , ....""- control
rios, conducealplaniñcadorestrategicoa través de El seguimiento del estado de una transacción es
un problema sencillo de
un método de frltrado hasta er pran Por
final. en sistemas operativos grandes y complejos'
qu" pu.dI volverse óompücado
*. r*.ibe 9l pedido de ga y comienza la yida de unl t'-o:crén
lapaneacióntácticaytécnicacomprendelaimplementaciéndelplaneshatégico. clie nte f:
- phnes establecea estándares
-Estos "].*plo,;.¿it* en'minutos, días, semanas-tfut:t'Puede involucrar dos
o tres
específicos, pr"rupu"rto,
.uotas para el prói"imo
y lir"¿'.
añ-o. lsu clase de planeación .equiire un. acüvidades{isicasor¡arias¿o.",*'deactiüdades'Aunqueeltotaldetransacciones
g.r, cántidad de información interna
referente a contabilidad, ventas, inventarios y[roducción. representanlasangredelaorganización,unatransacciine¡¡ecífic1nu*::ll1:::
[¿ función de planeación, embargo' una con§ulla
en un grado o en oü§, es compartida obviamente por
todos los niveles á. l" g.r"n_ eri cierto modo Insignificante, mundana y rutiiraria' Sin
resultar en un qa.§to
cia en una forma trastante continua. referente adicha transacción (p. ej., el pedido del cliente) puede
oür",i.'onu t"'p"sta'Nuestro conceptode qué tanbien
significativoder..or"o,puo
bien es capaz de
Cnnhd ,.'d.r.rnp.ñ" una orgÁización con frecuencia se basa en qué tan
a sus transacciones' Además' las fiansacciones
En todas las organi;zaciones se requieren niveres variabres
de información de control. f.op*aánu. irfo.mJ.iér, con 'elación para una organización'
Por ejemplo' los gercntes de niveiestratégico podrían
i.rlid"r,.rl colocadas o errónea¡ pueden ser muy co§tosas
encontrar que si construyer su ' información de estado se refiere a los recursos que se ven
planta en §udamérica, podría ocu..ir una na.ionarización. La segunda forma de
En consecuencia, píeden
tipode información essimilar
cambiar sus planes para construir en otra locaridad.
Los gerentes de niver uíctico se afectadosp"or elprocesamientodelas transacciones.Este
o del balance. satisface a la pregunta:
ocupan de aspectos hles como la variación en los
presupuestos. A nivel técnico se de- a la inforÁación t¡adicional sobre el inventario
ben rcporhr lasr¡ariaciones con respecto a diversos pensamos en-el inventario como consistente en
estíndares, por ejempro, ,tenemos '¿Cuánto?". Aunque comúnmente
e intangibles'
ull periodo de entrcgapromedio de 20 dÍas, nuestro nivel
de s.rvicio ai cliente en el riateriales, virturí*"nt todos ios recursos, tangibles 'it::",tn,:*ott1:
de estatus rellgala dl§ponr'
almacán I
ha caído a un 60 por ciento, tenemos una variación desfavorable
de
de inventario. De esta forma, una información apropiada
$4000-00 en consurno de materiales, o nuestro periodo promedio de bilidaddelasmáquinas,lashabilidadesdelpersonal'lascuentasporpagar'lascuentas
cobranza ha
órdenes de compra en proce§o'
aumentado a 48 días". por cobrar, los pádidos de los cliente§ en proceso' las
.l din..o p..rr-puestado, el espacio de almacenamiento y los materiales'

Totna ile ilecisiona

Algunor.orfli.tosyproblemasdedecisiónsonsencillosydeterminísticosysólotienen
y pue{en tener rln
rami$caciones menores, Otros son complejos y probabilísticos
to** dt dtti'iones puede ser rutinaria y bien
i" ttP:P-d''
ñil;Ñ;;".tt" por
o ouede ser compleia y mal esüucturada' E'í los términos amplios inroducidos
' ;l;;;;i;;rl',áá i"¿*i*ion€s es'o prosramada o no program
deciúones
: ln toma d¿ d¿cision¿s progtanad'a" tthttt al proceso de tratar conprogramada
decisiones
..iJrt,il;il, .t*.*,''-ai^ Para llevar a cabo la toma de
cursos alternos de
se*ileben definir.o*pt"*art l.as reglas de decisión asÍ como los
las oporbrnidades
a una decisión'in muchas organizaciones'
, Perteneciente§
p.á.ti."' .stándar de operación
d§ tbma de d..i,ion". p.og,*ada se defin'én .o*o
"ofiÉn
' va a tomar esta decisión' [¿
y se.ilesarrolla on dgoriti,o para describir cómo se
reto
i ejecución de este procesodedásión puedesermanualocomputarizado'Ungran
las oportunidades.de
ü." quienes air.¡* .irt"*"' de información es identificar
y a"*""u" p*gramas de computadora
para llevarlas a cabo'
ilü;;;.;;;d*
(Nueva York Harper & Row' 1960)'
Flg t.6 Esquema del proceso de planeación estratégica, Gb".t A-si..", ?1, NruScine { Morzgnat¿ Dmsbil

I
ffi [LBEouBsoDElÁ§{mBMAC¡óN
inminente es Ia alternatira para aquellas organizaciones cuyos gerentes eslán desin-
formados o mal inforrnados. A decir verdad, el gran enemigo a vencer de la gerencia
es la incertidurnbre. Los gerentes deben saber qué hacer y cómo hacerlo; deben ser
capaces de adaptarse a los cambios vertiginosos; deben tener acceso a la información
de la organización tanto interna como extema; deben obtener señales de aviso
oportunas y poder prever las amenazas y los riesgos; deben ser capaces de identificar
rá¡iidarnente tanto l¿s nüevas oportunidades como los esfuerzos inútiles. El tamaño y
la fuerza bruta de las organizaciones pueden hacer que ganen un poco más de tiempo
de supervivencia, pero el no saber cómo'adaptarse a un ambiente turbulento pronto
dará como resultado el fracaso y Ia muerte final, el ¡nismo destino que el de los
dinosaurios.
[,a administración es, en gran medida, una función pensante. Los buenos
gerentes son losiniciadoresdel cambib; son los líderes, los monitores, Ios innovadores,
quienes asignan los recursos, quienes dicen ¿delante o alto; son los planificadores,
controladores y tomadores de decisiones. La responsabilidad principal de avanzar por
el espacio de las oportunidades para lograr una ventaja competitiva comienz¿ con la
gerencia. Fara entender cómo ayuda la información a los gerentes a afrontar sus
responsabilidades, primero se deben comprender Ias responsabilidades clave de la
gerencia.
h anninishadh
Jeruryuúa de
Los gerentes pueden describirse según funcionen en el nivel estratégico, táctico o
técnico. Algunos gerentes pueden operar en todos los niveles; otros pueden operar
s'ólo en uno. Vamos a emplear un ejemplo sencillo para entender esta jerarquía.
Suponga que usted está planeando entrar al negocio di los transportes y qu1 será a la
vez el propietario y el chofer de un camión. A nivel estratégico usted empieza a
fortalecer sus planes, dctermina la clase de arfículos que
a transportar (p. ej.,
químicos, tubeiia, maquinaria, mercancías en general), trata de determinar la mejor
compañía a la cual dar servicio, y decide el áreá en donde desea operar (p, ej.,
inlerestatal, regional o nacional). Luego obtiene estimaciones de costos y consigue
financiarniento. A nivel ftidicp define las especificaciones del camión y el nailer,
, el tamaño de sus automóüles,llevalasinstÁlacione§ demanufactura
negocia el trato y adquiere el camión y el trailer. Al iniciar las operaciones, determina
lasrutasadecuadas quema seguir. Anñel timico, uinfla'lasllantasyverifica lapresión
del aire, decide cuándo cambiar los filtros, se ocupa del papeleo de rutina (p. ej.,
itinerarioq registros de viajes), y acüvidades de carga/descarga.
ACflVIDN) 'Los §stemas de información en el área bancaria están pasando definitivarmente del
EilPn§{0E grupo de rnales necesarios al área em prendedora y ofensiva de la banca" , dice John P.
DOBAEN Sirngleton, vicepresidente eieputivo de la Security Pacilic Corporation. Agrega, 'los
S¡STEilIAS gerentes de la informaciondeben proporcionar los productosy servicios que gernren
ingresos, y no solamente q;e reduzcan los costos de operacion".
Ccrneotarios de Parrcla Jaftís, 'Banking's New Glamour Boy-lhe Chief lnfomation Systems Officer',
Barl<ss¡Lfudr/.rfl. febrero 1987, pp. 17.19,38.
ELRECUBSODELAINFoBMACÓN
m
Esta clase de jerarquía se encuentra en toda§ las organizacione§, ya sea una
compañía de un camión, una de un gerente o una empresa multinacional. El Puilto
importante es que la información de calidad debe satisfacer las necesidades de todos
los niveles gerenciales desde el supervisor del taller (téCnico), el superintendente de
producción (tríctico), hasta el ejecutivo en jefe (estratégico). El Serente técnico se
ácupa delos asuntos operacionales diarios, iomo embarqueyrecePción, contratación
ydeipido, capacitación, programación de trabajos, manejode materialesyexpedición,
programación de cargas de trabajo y asignación de trab{os. El gerente táctico se
.rr.r.g. de selebcionar los mejores método§ o las máquinas para cumPlir con lo§
objetivos a corto plazo (6 a 24 meses) y determinar los procedimienüos y políticas, la
administración financiera y presupuestaria, y los abastecimientos. El nivel táctico es¡á
asociado obviamente con todas las funciones gerenciales que atraviesan las líneas
organizacionales. El gerente estratégico se ocuPa de la§ cuestiones a largo plazo ( 2 a
5 años1 que requieren un tiempo amplio para tener efecto o un tiempo considera-
blemente largo para su implementación. Ejemplos de esto son los gasto§ fuerte§ de ca-
pital, las nuevas aventuras, nuevos mercados, reorganizaciones, combinación de
empresas, adquisición de compañías, cierres y reubicaciones.
En lamayoría de las organizacione s no se cuenta con §uficiente información para
estos nivelesde administración, en especial en los niveles tácticoy estratégico, como se
muesu.a en la Frgura 1,5. A decir verdad, los diseñadores actuales de sistemas de
información tienen un" grrn opoitunidad para sati§facer las necesidades de todos los
gerente§, quiene§ deben plarrear, controlar y tomar decisiones como se señala en
los párrafos siguientes.
Pbnearion
La planeación estratégica eS a largo plazo; la planeación tríctica y técnica es a corio
plazo. La planeación estratégica es la función principal del funcionario ejecutivo en
jefe (CEO). ta información para el §oporte de la planeación estratégica sirve como el
lnsffumento de cambio y ayuda a mover la organización del CEO en la dirección
estratégica que él o ella hayaelegido. Si la organización es un fabricante de automóüles,
¿aumentaoreduce
a países extranjeros y s€ diversifica en industrias no relacionadas? Si es una compañía
dá pególeo y gas, ¿construye una nueva tubería, aumenta o disminuye Ia exploración
Fig. 1.5 Necesidades de inlormación en lodos los niveles gerenciales.
 ELBE0URS00ELAINFoBMA06N EEI 1

yla perforación de pwos, y construye un nuevo sistema de

cogeneración? [a buena Lo que realmente sucede en los niveles tácticoy técnico se origina, en gran medida, en
planeación esrrarégica derermina edectivam.rr.
;i;;;;;"
de Ia organización. las t¡ansacciones diarias" De hecho, los datbs básicos necesarios para prodücir infor-
¿De dónde proviene la información prr, .l ,oporr. d. mación de control provienen de una variedad de transacciones. Claramente, los'
f" pU#".ian
Gran parre de elra, como se ilustra en "rr"t.gi.ul
la Figura r.á1.,
enelentidodequeproüenedefuentesexürnasaIáorgrnir".ion.E
ri*'- h inteligencia miritar re§ultados reales de la orSanización se ven reflejados en estas tran§acciones.
" El procesamiento eficiente de las transacciones es la clave para el control tá¡üco
tasfuentes,entre
muchas o&as, son los reoortes gubernamentaler,
loo !*tuaio, a.*ogran.or, lr;p;: ytécnicá. Entre otrascorsas, elprocesamiento eficientey oportuno delas transacciones
blicaciones comerciales, Ios estudios el
de mercado, Ias firmas de investigación y
los prodo.. infcrmación dr la situación, Esta información puede representar;a sea
medlqsgenerales de cornunic¿ción.
Esta informr.¡ár, io*¡iruda con la irformación estado de la transacción misma o reflejar el estado de los recursos afectados por la
interna rcbre pronóxricos, la inrera..ió.
;;;;;;.iJ*r*.o de difererites escena- transacción.
través ¿.,in -Jto¿o¿e firkado El seguimiento del estado de una t¡ansacción esun problema sencillo de control
ha§ra er pran
;':;.r*o*-'phniñcadorestratégicoa
qu" puedi volverse éomplicado en sistemas operativos grandes y complejos' Por
*Estos t'aplaneación tácticaytétnicacomprende raimprcmentación del pran estratégico, áj.mplo, se te.ibq gl pedido de un cliente y comieoza la vida de una transacción que
planes eshbtecen estándar.*.rp..in.or,
fr.rfiu.rrory.uotas para el próximo puede medirse en.minutos, días, semanas Ó mese§, Puede involucr¿r doa o tres
año. f,sta clase de pnaneación ,.qui...
,r, ffi;-;;;ad de información interna actividades fisicas o rarias docenas de actividades. Aunque el total de transacciOnes
referente ¿ contabilidad, ventas, inv.nt^.io,
y[.oau..i¿r. f" irn.i¿n de planeación, representan la sangre delaorganiT¿ción, una transacción específlrcapuede considerarse
en un grado o en otro, es compartida
obviamente por todos los niveres á" l" gr.r: en cierto modo insignificante, mundana y rutinaria. Sin embargo, una consulta
cia en una for¡na trxtante continua.
referente a dicha transacción (p. ej., el pedido del cliente) puede resultar en un ga§to
significativoder..urro. p*, obt"reruna respuesla. Nue§tro concepto dequé tanbien
Conbot
se"desempeña una organización con frecuencia se basa en qué tan bien es capaz de
En todas ,as organizaciones se requieren
niveres variables de información de
contror, proporciánar información con relarión a sus tr¿nsacciones. Además, las transacciones
Por ejemplo, los gerenfes de.nivei.*t
.tegi.o poái"" .r."rn", que si cons[uyen
su p..áid"., mal colocadas o erróneqp pueden ser muy costosas Para una organización.
planta en Sudamérica, podría ocu.rir
rriru.i*rlir".ián. nn *nsecuencia, pueden Ia segunda forma de información de estado se refiere a lo§ recunio§ que se ven
cambiarsus planes para consbuir
en otra rocaridaa. ior'g...nr., de nivel
ráctico se afectadospL elprocesamientodelas transacciones.Este tipo deinformación essimilar
ocupan de aspec¡os hres como la pregunta:
variación en Ios presupuestos, A niver técnico
se de- a la información tradicional sobre el inventario o del balance, Satisface a la
ben reporüar lasrariariones con como con§i§tente en
respecto a diversos estándares. por ejemplo, ,,tenemos "¿Cuánto?". Aunque comúnmente pensamos en el inventario
un periodode entrega promedio
¿'e zo días, nuestro ,i".1 ¿. servicio
ar criente en el materiales, yirtualnrente todos ios recursos, tangibles e inAngibles, tienen un estatus
I
almacén ha caído a un 60 por
ciento, ,.n",no, ,n" *¡".¡¿n desfavorable de inventario, De e§ta formA ura información apropiada de eslátus reflejala disponi
de
$40m'00 en consurno de materiares, o nuestro
periodo promedio de cobranza ha bilidad de las máquinas, las habilidades del personal, las cuentas por pagar, las cuentas
aumentado a 48 días'.
por cobrar, los pedidos de los clientes en proceso, las órdenes de compra en Proceso,
.l dir".o p..rrpuestado, el espacio de almacenamiento y los materiales'

Toma ile ilecisionq

Algunos conflictosyproblemasde decisión son sencillosydetemrinísticosysólo tienen
raáificaciones *.nor"' Otros son complejos y probabilísticos y pue{en tener un
impacü significativo. La toma de decisiones puede ser rutinaria y bien esnnilurada'
o iuede sá compleja y mal es'ucturada. En los términos amplios introducidos por
HerÉert Simon, ü táma d" decisiones es,o programada o no programadal
i

Li to*n il¿ il¿tisim¿s progranada se refiere al proceso de tratar con decisiones

repeiitivasy bien estructuradas. Para llevar a cabo la toma de decisiones programada
,.'d¿b., defrnir completamente las reglas de decisión así como los cursos alternos de
acci{n pertenecientes a una decisión. En muchas organizaciones, las oporhrnidades
, ¿" Uiá, ¿" a.cisiones programada se definei como prácticas estándar de operación
y se desarrolla un algoritáo para describir cómo se va a tomar esta decisión' [¿
I Ljecución de este proceso de decisión puede ser manual o computarizado. Un gran
reto
' qui.n.s diseñan sistemas de información es identificar las oportunidades-de
iara
decisiánes programadasydesarrollarprogramas de computadorapara llevarlasacabo'

F§ 1.6 Esquenna del proceso de planeación

estralégica. H"b".t A Si*""JIr, Nm Siim oJ Mmagcnnú Dzárba (Nueva York Harpcr & Row' I 960)'
'
 I

ELFECUHSODELATNFoBMA0ÚN
ru
LLEyAn H 'ktamos llelando el picceso más cerca de los tomadores
de decisiores,,, dice Galy
$tPry§_¡q Bildre, vrcepresidente de Mrs en ra nmerican stardard. ,,Las
efciencias reares se
A 00ll0E sE obllenen en tiempo de reacción y culturalmente, en las pasonas
que sienten que están
I{ECESITA conkolando s.r propb desiino j lo están,,.

ExlradodeMicfraelBdl..Dsft¡UtoorCentralize?StraregresforSupDorl,,Com4tuwortd.maeo2l,lg8g,
pp. BB-91

[¿s decisiones rutinarias-y repetitivas, con er potencial

de paúmetros bien
definidos, se pres,,n pam er desarrolro e imprementación
de toria J"-á".1.¡"..,
programada. La recorrrpensa al aplicar la toma
de decisiones p.ogr"*oa;;, iu,
libcrtad ¿ la gerencia para hreas más importantes,
Ia, rot?u d¿ d¿eitirnus
ao frogramada o la toma de decisiones
heurística, por otra
parte, es el proceso de manejar probremas que no están bien
definiaor, I-o. p.iii"*u,
generalmente sol cornplejos, sólo se conoce una
porción del conjuná totaf de
parámetrosymuchosde losparámetros conocidosson
altamente piob;bilísticos. p;
tomar decisiones no programadas que sean correctas
se requiere todo er tarento de un
tomador de decisiones háb,, además de la aluda
de un sistema de información bien
diseñado. l,a expansién de,las instalacion., d. l,
planta, la decisión de compraro
rrntar y las transacciones de combinación de empr.*as
son ejemplos de toma de
'decisionesnoprogramada' El proceso de toma
de decisionesse iüstraen laFigura IJ.

Diferenciación de produc,os y serv¡cios

La diferenciación de pro{nsy. u{d?ro el ofrecimiento de nuevos producros y
servicios, incluye aspecto{comoin{ovación,
acceso, precio, catiaaa,;ó;;;;;;;
cio' orginalidad, mantenimien[o, garantía y serviciá.
ciones están siendo abnrmadas por una mejor
Actualmente muchis ig n o-
diferenciación de productos y selviÁ
' provenientes de. la competencia extranje"ra, especialmente
delap6n. Asi pues, la
elrategia apropiada para que la organiáción sobreviva
y tenga éxito en un mundo
alhmente competitivoesclaram.nt.l" d. in-...*.ntar
su productiüdady diferenciar

-lIJ#Il'-f. f.+tSf n la sigu ien te *.iGr'.

En una sociedad sofisticaday opulenta
*ffi
con más dinero para gastar, las demandas
d:,lo-,::1su*igg.:.g*, d" ,.r má, a *". direr.ri.ri" persónas
desean estito, indi_
üdualidad ycalidad. Buscan características especiares,
orig-inalidad en el conceptoyun
diseño atractivo. Desean un rendimiento o un
serviciJ superior, L;l;##;;
prod¡rctos o servicios tienen un mérito competitivo
dudoso. be hecho, los productos
y los seryicios pasados de moda no pueden
competir en el mercado, aun cuando se
ofrezcan a precios reducidos.
En el pasado, la rnayoría de los sistemas de información
eran diseñados por
personas que carecíau de una perspectiva
lácticay estrategica, Aún más, consideraüan
a los sistemas de informacién mário*o
,n manlpuhdoide números que como una
arma competitiria ounvehículopara extenderse
en er mercadoyformarun enlace con
los clientes' Tendían aver los siitemas de información
como medios para mejorar las
tareas de procesamiento dr datos y no como
herramientas ticticas y estritégicas, Flg. 1.7 Esquema de la toma ds decisiones no programada.

Actualmenüe, un t¡uen número de org14i4gi93gs- g,s$n Cgplg¿ldg fos ¡ls;p¡nas de
información y su tecnolqEta n9 eg4gnrff la producúridad, sino
!9!189,!1! PaP
también pu.á dif...r,.itiñ E:;dXlSi y lt*iiiái
9n el .mercado' Entre estas
organizrcione* seencuentran empreias manufactureras, bancos, compañías de segurOg
p.ol,eedores, comercios al rnenudeo, hoteies, agencias de publicidad, líneas aéreas y
igentes de úajes, porrnencionar sólo unos cuantos. A continuación §e presentan unos
.r"nt* e.jemplos de oqganizaciones que están aprovechando la nueva tecnología
informática para diferenciar sus productos y servicios.
l. b$*úu n:rrla{odrtrems Algunos fabricantes sori los mejores en su industriaya
sea en produclividad o en la calidad de sus productos, o en ambas cosas. Entrar
a dunas de las nuevas plantas de la Ceneral Electric es como enhar a un lujoso
hotel" En contraste, entrat en la fábrica oscura y mal iluminada de la Lincoln
Electric es como troPe?;ar en un local sucio de laYI\'fCAa de una gran ciudad. No
obstante, amt¡os tienen éxito debido a que han derribado los muros entre el
disrño de productosy la manufactura. Se da énfasis a la calidad del producto al
inicio del procesode manufactura en vez de inspeccionar un producto al final de
la línea de producción. Además, el empleo de la automatización flexible con
máquinas programadas y controladas numéricamente hace posible utilizar la
misniamáquinaparaprocesarpiezas diferentes. Los datos de diseño¡f1[ic4-q1-ón
se almacenan en memorias de computadoras y se¿ómunican de una máquina a
, otra, y ei ñi[á,ñiA; áó.üslFpsffide¡sii"q.e"-st":rlts+e dg-ryrpglll4p. Et
resultado de esto es menor mano de obra, menor desperdicio de material y
productos de mayor calidad. Además, en algunas plantas se muestm mediante
pantallas de circuito cerrado de teleüsión el precio de las cotizaciones de las
acciones de la cornpañía (la mayoría de los trabajadores po§een acciones de la
compañía) junto con exhortaciones para continuar satisficiendo al cliente. Se
han adoptado sis¡gpq¡;!-e-.q.o=¡¡.§g[-{e--$ye-1rqri9s, o el enfoque de "utilice una
pieza, haga una pieza". El resultado de estas innovaciones no e§ solamente una
mayor productiüdad, sfno también ahoro_s-nubs'.glslrlq rt los costos de man-
tenerel!4yqg4{o-. Como dijo atinadamente un ejecutivo de Ia General
i{utomatizar, emigrar o evapoiarseo.s
El resurgirniento de la Chrysler puede encontrarse, en gran medida, en su
uso innovador de la tecnología informática. El diseño asistido por computadora
{CAD) se util'rza extensamenteen el desarrollo de nuevos modelos. Un maniquí
tridimensional que aparece en una pantalla de tubo de rayos catódicos ayuda a
los ingenieros a diseñar el interior de los vehículos para comodidad y conve-
niencia del ser humano. l,ós sistemas CAD también analizan el grado de am-
plitud, seguridad y otros factores de diseño en el interior y en los asientos de los
automóüles6
2. fusrr.ldafil- Cuando el pedid o de un clien te entra al sistema de información, pasa
por una serie de reglas de decisión programadas, como verificación de crédito,
y se coloca en situación de retención, pedido pendiente o aprobación para
, G.* Byl¡""t
y, "A*"rtat §est-Managed Factories', IorÍtru, mayo 28, 1984, pp, 1624,
5lbid.
6
Tom Inglesby, "Compuling Ch4nlei's Profi abilir¡", tnfogstzm,iunio 1984, pp' 5&57'
,
EL REcuRSo DE LA INFoRMAcÉN
EH,
uadelante',
embarque. Si la orden es un el sistema busca en la t¡ase de datos el
almacén apropiado; a continuación el pedido aparece inmediatamente eü la.
terminal de visuelización de video §¡DT) del gerente de embarque. El gerente
decide en qué camión se enüará el pedido e introduce dicho número a la
computadora. El sistema calcula automáticamente el tamaño, peso y cargos de
envíodel embarque.Acontinuación se imprimen etiquetas de surtidoy empaque
y los documentos correspondientes que detallan la información de dicho em-
barque. En algu«rs casos, los sistemas automatizados de captura de pedidos y
embarque iomo éste han reducido el tiempo que requieren los clientes para
otrtener sus productos de una o dos semanas a uno o dos días.
8. Lfus aéreos.l-x líneas áreas deben tener sistemas de información bastante
. " sofrsücados para ser competiti¡¡as hoy en día. Estos sistemas pr oporcionan, entre
'
muchas otras cbsas, actualización más rápida de tarifas, precios internacionales
y técnicas de compras, enlaces directos con hoteles y agencias de renta de
automóviles, y servicios bancariós. Los prográmas de estímulos para pasajeros
frecuentes requieren bases de datos computarizadas. Algunas de las líneas aéreas
másprogresistas tienen extensiones de sus sistemas deinformación incorporadas
en las agencias de viajes. Estas agencias, a su vez, ofrecen a sus clientes toda una
gama de servicios de viaje desde asignación de asientos hasta reservaciones en
hoteles. Claramente, el enlace con las agencias de viajes tiene la intención de
aumentar los ingresos de la línea aérea.
L0§srsTE Los liCeres de la irdustrh han descubierto que pueden subsidiar a sus sistemas para
MAS DE elevar los resultados finales en dos formas importantes. Rleden obtener ganarrcias
INFORMACÚN rev€nd¡erdo el sofh¿vare y los senlcios desanollados intennmente, lo cml finalmente
AYUDAN AL nñela las ganarrias cblicas de la transportación aérea. Lás fi.reas aéreas clrcntan más
DEfiPEGUE DE que nlnca con sus sislemas de r:ómpuio para ayudarhs a mantenerse aniba.
LAS UNLDA. "La,cornpra de la Eastem Airlines y su System One de servicios de información fue una
DES DE LAS parte cruc¡al de la estrategia de liank Lorenzo para el crecimiento y el desanollo de
Electric: LíNEAS productos que hacen diferente a la Texas Air de sus cornpetidores', declara DaviJ
AÉREAS Hulisman, v¡cepresidente asesor de tecnologfa de planeacion para el System One,
ahora subsidiario del sistema de información de la Texas Air:
Extracto de Bisabeth l-lofwitt. 'Cafii€r Land Profits by Empo,vering DP Units', C-lotwterwqd, maruo 7,
1988, pp. 73-80.
r',1
I
4. Hotelcs. Algunos hoteles cuentan con sistemas automatjzados de mostrador que
;i;qfrecen a sus huéspedes un tiempo deiedmisión de 45 segundos. F,ste es un
* excelente servicio paraüajeros faügados que temen hacer cola en filas terrible
rnente lentzts sólo para encontrar al final de la fila a un empleado de mostrador
Que no está familiarizado coh los procedimientos de admisión. ¡Qué
lÍol Lot
sistemas de admisión automatizada procesan las reserr"aciones y los Pago§, emiten
tarjetas magnéticas paraloshuéspedesyenhegan recibos' Están intercónectados
con contabilidadyotras operaciones de hofel. P4rahaceruso del sistema, elhués-
ped simplemente ¡ia a una terminal de computadora de autoservicio en el Iob§.

Similares a los cajeros automáticos (ATM), estas terminales funcionan en base a
rnenúsyleperrritenalclienteconñrmarel tipode habitación,la tarifayel tiempo
de estancia. Los huéspedes introducen su número de reservación, o información
personal en caso de que no se haya hecho resenr¿ción. Después de que se le ha
asignado unahabitación, el huésped puedeabordar un elevadorparlante el cual
le anuncialos pisos.Además, en camino a las habitaciones los huéspedes pueden
verificar en una pa.ntalla de üdeo las condiciones climatológicas locales, los
preciosactualesdelasaccionesylugareideentretenimiento.tatarjetamagnética
ELHECUBSODELATNFORMACÚN
tril
de inventarios de hansportes. La base de datos le permite a la compañía
proporcionar a sus clientes principales un análisis de rutas de envíoymonitoreo
de gastos. Lared le daa la compañÍa unaver¡taja sobre sus competidores debido
a las efrcienciasy a que puede proporcionara los clientes información detallada
de lasituación. flsistemade información esunaparte central de laformaen que
la compañía opera su negocio,s
7, Agetdasd.e$ubücidad. Lospublicistasahorapuedenenviarpruebasalasoficinas
de la editorial en cuesfión de segundos, ya sea que las oficinas se encuentren al

del huésped abre la puerta. En la habiración, la iluminación, los controles de la otro lado de la calle o al otro lado del país. Al integrar las funciones de las
telelisón, el ai¡e acondicionado y la calefacción están controlados por una terminales de computadora, que recopilan los datos que se van a imprimir, con
facsímil digital, se pueden enviar rápidamente pruebasde altacalidadacualquier
consola actimda por Ia tarjeta del huésped o por un tablero en el teléfono, Adi-
cionalmente, si el huésped no deseaser molestado por llamadas telefónicas, tirilo
parte del país, evitando de esta manera demoras significativas de tiempo y
protrlemas logísticos. Se pueden transmitir copias durante el día o la noche a
lo que tiene que hacer es oprimir un botón de no molestar y las llamadas se
unidades totalmente desatendidas.c
grabarán para su reproducción posterior. El botón de no molestar también
8, Ba.rrcos. Muchos bancos se dieron cuenta desde el principio que los sistemas de
exhibe el rnismo mensaje en la puerta del huésped. Además, los botones de
información eran extensiones de sus servicios y üeron, en consecuencia, a los
función en el tat¡lero de control le permiten a los huéspedes fácil acceso a una
sistemas en términos competitivos. En donde alguna vez los cajeros automáticos
diversidaddeservicios delhotelyle permiten señalaremergencias. Si el huésped
(ATMs) eran pocos y estaban esparcidos, ahora parecen enco[trarse casi en
lo elige, se leproporcionauna terminal de computadora dentro de Iahabitación
cualquier parte. Algunos bancos están yendo un poco más allá; están instalando
o una conexión para su computsdora personal a fin de conectarse a su casa u
sistemas que proporcionan en línea operaciones de comercialización de acciones
oficina o para realizar un procesamiento independiente.T
6. Cofiwciwta slfiwrdw. La tecnología interactiva proporciona a los comerciantes y opciones, y funciones bancarias domésticas a través de las computadoras
personales de los clientes. El sistema le permite a los clientes enviar órdenes alos
al menudeo oportunidades ilimitadas para ofrecer un servicio excelente a los
pisos de las principales casas de cambioypagar por dichas órdenes sin tener que
- clientes. El empleo de los uinformerciales" es una forma poderosa para presentar
productossin reskicciones de tiempo. El cliente puede disfrutaruna explicación
hablar con los corredores o escribir cheques. Los nuevos ATM's, además de
realizar todas las funciones básicas de depósito, retiro y consulta de balance en
completa y sin prisa de productos y servicios, alternativas, n uevas características,
cuentas, también entregan monedasy billetes. Estas máquinas cambian cheques
garantías y demoskaciones corirpletas, en su hogar con una televisión o una
sin necesidad de llenar los cheques y meterlos en sobres especiales. ?ara
terminal de cornputadora, E] cliente puede utilizar un número por cobrar para
cualquiera que algunavez ha estado parado en una larga fila en la sucursal de un
h¿cer un pedido con tarjeta de crédito o emplear una computadora personal
banco mientras que los cajeros trataban de procesar todos los cheques de la
conectada al sistema del.proveedor. Los sistemas de mercadeo elictrónico le
nómina de una g¡zn fábrica cercana o de un complejo de oficinas, debe ser muy
proporcionan al comerci4¡rte una forma excelente para comercializar sus
atractiva la posibilidad de descargar una buena porción de dicha actividad de
productos o diferenciar sus servicios. Los clientes ya esán cansados de tener que
cambio de cheques a un ATM; estos sistemas en el lobby deberán ayudar a los
su&ir por el tráfico y por lugares de estacionami€nto, y tener que batallar con
bancos a conservar a sus clientes actuales y a ah-¿er a otros nuevos."l0 Además,
fmpleados de yentas descorteses y mal informados, R.eciben con agrado una
"boutique" o una tiend¿ de almacenes" en su sala y la capacidad de iolicitar lo muc,lios banios ofrecen una gama completa de servicios de contabilidad y
procesamiento de datos a sus clientes.
que desean y cuando lo desean. Obviamente, el mercadeo electrónico es una
bendición panalas familias en que tanto el esposo como la esposa trabajan fuera ¿
del hogSr y no tienen tiempo pa¡a ir de compras durante el día, Algunos
co¡nerciantes rnayores también están ampliando los servicios de punto de venta
Prod uctiüld
rl ad
Algunas organizaciones, como lps diseñadores de modas, las compañías de alimentos
a diversas compañías en donde los empleados puede hacer sus pedidos desde su
para góurmets y los centros recreativos, pueden hacer mucho para diferenciar sus
lugar de trabajo.
plod¡rc4os y servicios. A decirverdad; dicha diferd¡ciación es esencial para su negocio.
6. Trurr*|ortistut Un transportista nacional emplea una red de terminales de
Eñ el inismo sentidq estas organizaciones pueden hacer poco en el aspecto de Ia
computadora como una herramienta estratégica para atender las necesidades de
productividad. Por otra parte, las organizaciones que manejan productos generales
sus cüentes. Los clientes principales de la compañía cuentan en sus ofrcinas con
terrninales que están conectadas sobre iineas de transmisión rentadas al sistema
r Resumen de "Communications Network Keeps Fre ight Firm on Tmck', Con?utetml¿, noviembre 20,
1984, p. S/R?. .
9Rezumende.§olvingIngistiaataPageaMinute",Ir/9uazr,septiembre1984,p,36'-
?ver también
Japanere Hotel Boass 45.second Automates check-I ¡." cn$utnmrt, de susan Blakeney, Wtliam Frik, "lnformation Systems Changing Bankingh Role", Inp,slsúnm, septiembre 1984, p. ll4:
cc$Ue 22, 1S84,? 3I. ':M.
 I
como los productosagricolas, petróleo y metales, no pueden hacer mucho en el área
de diferenciación dc productos o servicios, pero pueden hacer mucho para mejorar la
productiüdad. Dr Énre lasmuchas organizaciones que están en medio existen varias
como los fabricamtes de automóviles, los bancos, las líneas aéreas, las compañías de
seguro§, etc., que puede realizar ambas cosas. A decir verdad, en estas organizaciones
un impulsoalaproductividad también puede aumentarladiferenciación deproductos
y servicios.
Schlumberyrr, una de las principales compañías de servicios de energía, ofrece
un truen qiernplo de cómo se puede usar la tecnología informática para incrementar
el servicioyla productividad. Schlumbergerhadesarrollado unafamilia de dispositivos
de medición eléctricos, acústicosy nucleares que se introducen en los pozos mediante
un cable de alaml¡re. Las mediciones producidas por estos dispositivos se gratran en
largas piezas de papel conocidas como bitácoras del pozo y son interpretadas por
hábiles expertos que inlieren información geológica a partir de una gran cantidad de
líneas retorcidas. la habilidad de Schlumberger para generar nuetas mediciones
actualmente excede en varios grados de magnitud Ia habilidad de los expertos para
interpretarrstasrnediciones en forma adecuada, f¿ aplicación de sistemasexpertos de
cornputadora, u$ te¡na que se estudia más ampliamente en un capítulo posterior, le da
ahora a los ingenieros de Schlumberger la capacidad interpretaüva de la que antes
carecían,
A decirvendad, el tiempo en que las gentes que no sabían de computación casi
'hapasadoalahistoria,yamedidaquecrezcalanecesidaddeunamayorproducüüdad,
la tecnología informática se convertirá en una forma natural para que tanto los
" trabajadores de la información como los trabajadores de operaciones mejoren y
apoyen su desempeño. La tecnología cambiará lo que se está haciendo, asÍ como la
forma en que se está haciendo, Ampliará el poder mental de todos los trabajadores. La
informacióndecalidad que se produzca indicarálo que eslásucediendo en el mercado,
lNCREfilENt0 La Wells Fargo buscaba irprementar elrxrmero de préstamos bomercialesque podían
EN tA ser procesados por los prestamistas en sus 23 ofiCinas sucursales, aunentando al
PHODUCTIVI. mismo tiempo el tkrnpo de resptLesta a las solicitudes de servicio del cliente, reducierdo
DAO DEL el tiempo de respuesta en las solicitudes de préstamos y liberando más del tiempo del
PROCE.SA. empleado de p'estamos para actividades de comercialización.
MIENTO DE E equipode sbternas del banco desanolló una red de servicio local (LAN) para apoyar
PBÉSTAilNS el sistema integrado de soporte de oficinas (IOSS) que diseñaron. Cada empleado de
préstamos tlxe ua PC con una variedad de aplicaciones en la LAN, asl como
conexiones a las aplicaciones de la computadora prircipal
E IOSS acelera sl pr&eso de gereración de documentos de préstamo, reduce el
tiempo de respesta a las solicitudes de servicio del cliente y redrce el número del per-
sonal de apoyo. E sistema también proporciona 10 horas adic'ronales al mes deltiempo
de cada em@do de préstamos para act¡vidades de comercialización.
i'
julioT, 1987, pp.Aa,C/9.
CondensadoderyWlsFargoBacksOfficeAutonution",PCWeek,
EL BEcUflSo DE LA INFORMACIÓN
uffi
en la oficina, y en el taller las partes quedarán unidas. Además, los límites
-todas
kadicionales entre la fábrica y la olicina ya no serán claros. Los trabajadores de
operaciones se volver¿n cáda vez más trabajadpres de la información y viceversa. Ei
vicío entre los tratrajadores de cuelloazulylosde cuelloblanco se disolverá en un color
verde azulado.
Algunas de las tecnologías que se unirán por medio de las telecomunicaciones
avanzadas incluyen a las computadoras, las bases de datos, los sistemas automatizados
de oficinx, el diseño y la ingeniería asistidos por computadora (CAD/CAE), los
sisternas de manufactura asistidos por comPutadora (CÁM), los robots, la inteligencia
artificial y los sistemas expertos,los sistemas de mensajes basados en computadoray el
correo electrónico, los almacenes automatiz¿dos y los sistemas de control de inven-
tarios" los equipos avanzados de energí¿, losdispositivOs de mercadeo electrónico, l,:s
equipos de-pruetras automáticx, los dispositivos de seguridad y los sistemas de
administración de enelgia'
Las compañías de chimeneasyla denominada RustBeltesfán adquiriendo nuer.¿
vida gracias ai empleo de robo6, los equipos automáticos de prueba, y CAD/CP'E/
C"{M. lns máquinas herramientas controladas PoI computadora les permiten a los
f¿bricantes corridas breves de produccién y de semiproductos específrcos a costos que
no son mucho mayores que los productos de producción masiva. Estas compañÍas
también están insfalandoalmacenesautomatizadosysistemas de conhol de inventarios.
Mnaiaidad delas tmbajdma dc opaacioncs
Incluso hoy en día se observa que un producto se sigue produciendo durante un mes,
o algo así, después de que Ia gerencia ha decidido descontinuarlo; la fábrica está
realizando el trabajo in correcto, en el momento incorrecto, y producien do can tidades
incorrectas; o bien la programación de Ia carga de trabajo no e§té sincronizada' Un
flujo oportuno de información de la fábrica a la oficina y viceversa ayudará a.corregir
esiospioblemasagobiantes. t aplanta de producción proporciona información acerca
de trabajos en proceso, costos, consumo de inventarios y de seguimiento de proc-esos.
En la oficina ie enlaz, esta información.con la de presupuestos, contabilidad y
comercialización para los diferentes niveles gerenciales. I¿ fábrica moderna y el
espacio de trabajo de lasoperacionesserán unambiente deintensa tecnología e intensa
[.as tareasgrasosas, ruidosas,
iniormación con unafuerzalaboral altamentecapacitada'
sucias, repetitivas y peligrosas del pasado están en camino a ser realizadas por robots,
los trabajadores de cuello de acero. Serán supervisadas por una combinación de in-
teligencia integrada y trabajadores humanos que estarán alojados en estaciones de
r uáüa¡o .n...ridu, en cristal, con aire acondicionado y a prueba de ruidos. Como se
dlio [nteriormente, el trabajador de operaciones se convertirá cada vez más en un
d6r¡"ao, de la información y podrá compartir el espacio de las oficinas co¡ los
irigenieros, diseñadores, gerentes de comercialización y contadores de costos. ..
,,. Lu, bases de datos contendrán datosde todas las partes de la organización. se
,
' {iminarán las barreras entre los departaméntos con lesPecto a los datos que una vez
de
fuefOn considerados dentro del dominio de un solo departamento. Los ingenieros
diseño requerirán herramientas de procesamiento de palabras para el manejo de
la
documeniación y las publicaciones técnicas. Los departamentos de control de inven'
tarios y contabilidad a. costos necesitarán tener acce§o a las hojas electrónicas_rle
la
computadora para determinar las listas de materiales y los costos. Y así seguirá
' historia.
 l

ELHECURSODETAINFORMACÓN
ffi
bofu¡htidad de l*s trabajadores de la informacion
sujetado con ligas en montones de tarjetas y boletos, metido en sobres, copiado,
Entre [anto, nuel¡arnente en ra oficina, á perfildel
trabajo de información es ecrécticq sr¡frido anotaciones y guardado en un carpeta de cartón.
con un propósito determinado (a.d hoc), areatorio
e impulsado por las transacciones. El procesamierrto de la emisión de crédito genera una pila de papeles que
Probablemente Ia ¡nitad del tiempo.d" un tr.bu¡udo.
J.'tu información se desperdicia semantienen en se is expedientes. Un talón de ofertafue aldePartamento central
en espera de que algo suceda, debido
a unu oáb.. programación, a trabajos
redun_ de pasivo y al funcionario de comercialización, con una copia para el archivo; §e
nr".*r,..r,9",n.iencias simplemenre. Un j.
.rpf .rao oñcina puede pasar una buena mecanografió un documento de cinco copias, se diüdió y cada una de las copias
. parte del día busc¿ndo un archivo,,perdido,,.
Una secretariap,"a..rpir.y**iprf". se distribuyó perfbraron cintas de contabilidad,
a una diversidad de dest.inos; se
Ia misma cosa una y otra vez para preparar
puede requerir que se tenga que volver
reportes. Cualquier cr*ú ;;r;ó;;;; cint¿s de prueba y otras cintas, se enrollaron y entregaron a lo largQ del banco;
a *.án"grafir, .ompletamente. Los se anotaron debidamente instrucciones especialesyse registraron porduplicado'
agentes
de ventas pasan entre un l0 y ¡¡40 por.ciento deiu tiempo haciendo
una venta a un Una semana después de emitido el crédito, el cliente solicita que se corrija,
prospecto o dando servicio a un criente;
er resto de su tiempo lo pasan en frabajo
de cornenzando nuevamente el proceso desde el principio.
oficina (papeleo)' Los ejecutivos pueden.pasar
r, mayor pa.te de la semanaviajando Fiualmente, este sistema fue puesto a descansar y reemplazado por un
de ida y vuelta a una reunión de- un
soro ttía. L nruyiíu a"las personas
en un banco sistema ¡nás productivo. Un robot correo se mueve a lo largo de un pasillo, el
no hacen otra cosa que manipular datos. ^
L, pr"pu.u.ián y «listribución de un memo artículo es tomado de su ranura por un indiüduo sentado en una estación de
por mérodos rradicionales cuesta entre
$15.0'0 ybzo.oo. Iliucha, ,r.r, a" nabajo limpiayparecida a una cabina, donde se encuent¡a tecleando en una pan-
de contabilidad podrían hacerse en for*u
*á, "uário.i* i
producüva por medio de compu- talla CRT. Al presionar la última tecla, una impresora cercana imprime una carta
de crédito formal. Ésta se envía correo ese dÍa. El empleado coloca
Por
Una inversión r€lativamente pequeña
en tecnología informática podría au_ inmediatamente en microficha la solicitud original del cliente ylas instrucciones
mentar de-manera significaüva la pro.ucción
de ros traia;adores'ae ra información. ylaguarda en urt per¡ueño archivero en la parte superior de su estación de trabajo'
¿cémo deberá hacerse esro? poniendo ,nas int.[g*.iu1 informació¡r Lo que alguna vez requirió días, 30 pasos de procesamiento distintos y
de calidad al
alcance de las manos de todos los
niveles de la gereficia (ámbién profesores,
doctores, ajenos, 12 personas y una diversirlad de formas, talones y archivos para el
insenieros, abogados, etc,), utilizando
teleco#er"".i^, Jo"a. *a posible, adoptando procesamiento de una sencilla carta de crédito, ahora sólo requiere de una
sistemas mens¿,jes basados en computadora
'le y correo electrónico, suministrando p..ronu y menos de un día para recibir, emitir y enviar por correo uía cart¿ de
l¡asesde datos arnpriamente accesibles, p.opo..ionundo
computadoras personales crédito mediante una terminal que esá totalmente en línea con un
tanto de propósito específico como a"
p.oparito, múltiples, noli.nao uro rrnptio J.
-todo
sistema basado en una mirlicomputadora.rr
gráIicas, aplicando sisternas
tandoampriamenreros"#rJJ'::r;Xlffi
..J,:TT,1r ,l":,'"rTi,."":i:,1X.f;
sistemas de administracién del d.mpo,
p.opor.ior"nao p..ronul adecuado para siste- RESUMEN
mas de paginado y terérbnos celutur.r,
poni.ndo a dispásición sistemas d.;;rp;_; Sin información de calidad las organizaciones se encuentran a la deriva, flotando con
por voz las 24 horas de día e invesúgando
Ia posib,idld de que argunos empleados dificultad en un mar de incertidumbre. L¿ información de calidad es, de hecho, un
trabajen en casa en vez de tener que
venir a la oficina todos ros días. recurso crítico y se obtiene siguiendo varias etapas y asegurándose que la información
Obviamente, muchas tle las tareas
más rutinarias a.t tipo de oficina, de meca_ producida sea exactra, oPortuna y relevante'
nografia y de procesarniento de datos
pueden automatizarse para Iograr un incre- Todas las organizaciones est:án formadas por factores organizacionales clave que
mento en la productividad y mejorar l,
calidad del producto. para resaltar este punto, ayudan a describir a la organización. Sin embargo, la eséncia de todas las organiza-
considere el sig,iente ejernplo de cómo
uno ,e ros princifale, bancos internacionales
r ciones está compuesia del lugar de trabajo, la c.ultura, la base de los activos y los
maneja la solicitud de una sencilla
carta de crédito: i interesados y afectados. El ingrediente principal que agluúna a estos comPonentes
' pu.á obt.n.. una organización coordinada y que funcione fluidamente es la infor-
Los empleados de crasificación en
la sala de correspondencia revisan los mación de caliclad. El recepror principal de la información es la gerencia, que la
contenidos del sobre y envían er documen
to al departamen to de cartas de crédito
.
n.lliit" para planear, controlar y tomar decisiones. Sin embargo, los gerentes que se
del banco que está en el piso 24 del
edificio. Treriías derpré, ,. emite una carta en¿uentran en los niveles táctico y estratégico aún no están recibiendo suficiente
de.crédito. Porlo menos lZ personas
tomaron parte en esta tarea: una meca- información para satisfacer sus necesidades,
nógrafa, un empleado de.registro
de entrada, uri p..prrrdo., un empleado de ' ,r''Enrnmundocompetitivoelarmamáspoderosaeslainformación.l¿información
control de firrnas, dos verih.ido..r,
el gerente deiepartamento, un empleado ayuda a los gerentes a desempeñarse mejor, a combatir a los compeúdores, a innovar,
central de pasivo en las oñcinas corpora'tivas I mejora
del banco en el norte <le la ciudad, a reducir el ion flicto y a adaptarse a las vicisitudes del mercado. La información
un funcionariode comercializaciónirie,
ap.obóei creaito, et aepartamento de
contabilidad' la unidad de expedienies
y.i.rnptá de servicios al criente.
El documento fuente original fue tei¿o,
releído, verificado y vuelto a t, c"rnr,rdt" d" Rt.h*d Mattheis, 'The New Back Oflice Focuses on Customerservice", Hamard Bu'ms
verificar.Fue doblado, sujetadJcon sujetapapáles,
engrapado, desengrapado, R¿uim, mrtaabril 19?9, pp. I 46-1 59.