La Comunicación Como Herramienta Gerencial - (PG 105 - 145) PDF

Capítulo cuatro
EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE

COMUNICACIONES: DE LA PLANEACIÓN
A LA ACCIÓN CON ÉXITO
Por: Bibiana Gálvez*

Álvaro Vives**
Investigador auxiliar:
Natalia Camacho
Copyright © 2006. Universidad de La Sabana. All rights reserved.
* Comunicadora Social, periodista de la Universidad de la Sabana, especialista en Gerencia de la

Comunicación Organizacional de la misma Universidad, con estudios en Consultoría Estratégica
de la Universidad del Rosario. Ha sido Jefe y Directora de proyectos, Consultora e instructora
de procesos de comunicación, imagen y crisis en prestigiosas empresas. Docente en Comunicación
Estratégica, Comunicaciones de Mercadeo, Habilidades Gerenciales y Negociación en programas
de postgrado en las Universidades Sabana, Externado de Colombia, Santo Tomás, Universidad
del Rosario y Sergio Arboleda.
** Ingeniero Industrial de la Pontificia Universidad Javeriana de Bogotá, especialista en mercadeo
y ventas de la Universidad Autónoma de Manizales, especialista en Comunicación Organizacional
de la Universidad de La Sabana de Bogotá. Actualmente es Gerente de Mercadeo de Grupo CBC
S.A., compañía del sector de restaurantes en Colombia, es investigador del Centro de
Investigaciones de la Comunicación Organizacional CICCO, profesor de evaluación de proyectos
en el Postgrado en Gerencia de la Comunicación Organizacional de la Universidad de La Sabana,
docente universitario por más de 10 años en temas de planeación estratégica, mercadeo, diseños
de planes de comunicación y auditoría de comunicaciones. Ha ocupado cargos gerenciales en las
áreas de ventas, mercadeo y exportaciones en diferentes empresas y ha sido consultor en temas
de comunicación corporativa en compañías nacionales y multinacionales.
Guzmán, de Reyes, Adriana Patricia, et al. La comunicación como herramienta gerencial, Universidad de La Sabana, 2006. ProQuest Ebook
Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/initesp/detail.action?docID=3199383.
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INTRODUCCIÓN
Una vez definida la estrategia a seguir y las tácticas a realizar, el comunicador

deberá establecer cual es la logística del plan, que no es otra cosa que determi-
nar como se van a llevar a cabo las tácticas planteadas para realizar la estrategia
definida, involucrando los recursos disponibles, el cronograma de trabajo, las
rutas críticas, las herramientas a utilizar, los medios a emplear, el o los lenguajes
a utilizar, y por supuesto el presupuesto de inversión con el que se cuenta, en
función de lo que se quiere comunicar y de los receptores a los cuales se quiere
impactar.
El éxito del plan y del conjunto de estrategias, dependerá por tanto del buen
desarrollo de la logística del mismo y de su cronograma de trabajo, pues el plan
de comunicaciones se hace tangible y palpable en el momento en que empieza
funcionar. El plan termina constituyéndose en el plan del plan, en el medio del
medio, para que todas las audiencias involucradas (influyentes o decisorias),
interioricen lo que se quiere expresar.
1. Ejecución del plan de comunicaciones
Recordemos que en esta fase deben estar definidos:
La visión del plan:

• ¿Qué es lo que se pretende con él?
• ¿Cuál es su rol dentro del plan estratégico de compañía?
La misión del plan:

• ¿Cómo voy a hacer para comunicar lo que la organización desea
comunicar?
Los objetivos del plan:

• Expresados en términos de tiempo y de medición que involucren lo que se
pretende hacer y los actores involucrados.
Las estrategias del plan:

• Una o varias, definidas en función de los objetivos del plan.
94 COMUNICACIÓN EMPRESARIAL
Las tácticas del plan:

• Una o varias, definidas en función de las estrategias establecidas.
En esta fase del plan ya se tiene claro que se quiere hacer; ahora, el Dircom
(Director de Comunicaciones) y su equipo de trabajo deben poner en práctica
eso que quiere hacer y para ello, deben establecer:
• Los emisores o voceros protagonistas del desarrollo del plan, que son
aquellas personas encomendadas por la organización y lideradas,
entrenadas y coordinadas por el Dircom para transmitir los mensajes del
plan.
• Las audiencias que se quieren impactar, quienes son aquellas personas o
grupos de personas que espera la organización sean documentadas con
los mensajes con los cuales se quiere llegar.
Al igual que la planeación estratégica de una compañía, de un área o de un

proyecto, la estrategia de comunicación de la empresa no deja de ser una inten-
ción hasta cuando no se formalice en actos y mensajes apropiados para cada
audiencia clave definida.
He aquí la primera variable a tener en cuenta para la implementación de la

estrategia que hemos resumido en actos y mensajes: las audiencias claves o los
stakeholders que usted ha microsegmentado con antelación, públicos que no
son pasivos en el consumo de los mensajes, que han adquirido sus propios cri-
terios frente a las situaciones o a la empresa, actores que tienen que agudizar su
sentido de selección y análisis de cara a un sistema cada día más saturado de

información y de mensajes que procesar y con quienes la compañía busca esta-
blecer relaciones a largo plazo.
Cada acción que implementemos, cada mensaje que emitamos generará una
percepción y por ende una experiencia en nuestras audiencias. “Tales experien-
cias son interpretadas por los públicos de la organización y son inevitables ya
que la comunicación por naturaleza y particularmente en el caso de la empresa,
tiende al acto y lo propaga; si la comunicación no tiene el poder de generar
acción aparecerá sólo como una pieza decorativa de la compañía”.1
1
GARRIDO, Francisco Javier , Comunicación, Estrategia y Empresa, Medellín, Colombia,
Editorial Zuluaga, 2003.
4. EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIONES 95
• Los medios que se van a emplear, es decir, las herramientas que se van a
utilizar para comunicar los mensajes a desarrollar y que implican un análisis
previo de cual o cuales se deben utilizar y por qué (mezcla efectiva de
medios).
Será de mucha utilidad en este momento de definiciones, el emplear la Matriz

de Contacto, que consiste en seleccionar los medios a utilizar de acuerdo a los
voceros de la organización y a las audiencias definidas. Para ello se debe tener el
listado de emisores (en columna) y audiencias (en fila), y comenzar a identificar
cual puede ser el mejor medio para que estos actores se comuniquen entre sí y
quienes deben comunicarse con quien. Puede ser que se empleen uno o más
medios, para comunicarse entre las audiencias preestablecidas.
A manera de ejemplo, dentro del plan de comunicaciones de la compañía 3X

se tiene planteado, en el primer trimestre, divulgar los nuevos objetivos estraté-
gicos para el presente año. De acuerdo a esto, el comunicador ha identificado
los siguientes actores; con base en este listado, sabe que debe utilizar diferentes
medios para explicarlos:
Tabla 4.1. Matriz de contacto

Auxiliares de Supervisor de
AUDIENCIAS Gerencia Media Operarios
área turno
VOCEROS
OFICIALES
Presentación Evento de Evento de Evento de

interna formal. lanzamiento lanzamiento Lanzamiento
Gerente Informe: interno. interno. interno.
General Análisis
de Situación.
Grupo Grupo primario

Director de Primario Programa de
área entrenamiento
de voceros.
Circular.
Gerencia
Charla de
Media
Presentación.
Grupos Primarios.
Supervisor de
Examen de
Turno
comprensión
En este ejemplo, el gerente general, asesorado por su dircom ha establecido

que los medios a emplear para divulgar sus nuevos objetivos estratégicos serán
unos para explicar a los gerentes de área y otros para el resto de audiencias
predefinidas. Sucesivamente, el comunicador deberá definir los medios a utilizar
por cada vocero para dirigirse a su audiencia o público objetivo: en este caso el
supervisor de turno desarrollará la temática con sus operarios a través de los
grupos primarios y hará un examen de comprensión, para determinar si se hizo
entender, si sus colaboradores comprendieron el mensaje, si entendieron el pa-
pel que juegan dentro del tema expuesto y el compromiso que se adquiere frente
a ello.
1.1. Mensajes a comunicar y/o divulgar
Son los definidos por la organización como la base del plan de comunicacio-
nes y que deben estar en función del plan estratégico de la compañía. El mensaje
deberá ser desarrollado en función de:
• Los públicos o audiencias objetivo, a los cuales se quiere llegar, su grado

de educación, el número de personas involucradas, experiencias que se
tienen en el manejo del tema, la posición frente al cambio, entre otros.
• El impacto que se desea generar en dichas audiencias: “una idea que
permanece en la mente de la fuente y que no ha sido vertida en un molde
que pueda transmitirse a otros, no es parte de una comunicación”2, ¿se
pretende que entiendan el mensaje? ¿Qué lo comprendan y asimilen? ¿Qué
se informen? ¿Qué lo divulguen?

• Los objetivos estratégicos de la compañía.
• La capacidad de transmisión que pueden tener los voceros, ¿tienen la
experticia para comunicar? ¿observan habilidades comunicativas? ¿tienen
ascendencia dentro de las audiencias objetivo?
• Los posibles medios a emplear.
• Los diferentes lenguajes a utilizar, para transmitir el mismo mensaje.
• Las posibles interferencias (ruido) que se pueden interrumpir o entorpecer
la emisión, transmisión y recepción del mensaje (barreras de comunicación).
• Los medios empleados como sistemas de retroalimentación.
2
MARSTON, John E , Relaciones Públicas Modernas, México, Editorial McGraw-Hill,
1997
• Los efectos que se desean generar en las audiencias. En definitiva un buen

plan de comunicaciones será exitoso si las audiencias objetivos, fueron lo
suficientemente ilustradas e impactadas sobre el tema que se quiere
comunicar y actúan acorde con lo que se expuso. En la medida que el
mensaje sea ignorado, parcialmente aceptado, incomprendido, no
entendido, en fin, que no genere la reacción esperada, se habrá fracasado
en el intento de conseguir los resultados en términos de comunicación.
• Los mecanismos de retroalimentación: considerando que realmente la
comunicación se hace efectiva cuando el receptor manifiesta su aceptación
o no del mensaje, esto hace que el comunicador establezca formas de
conseguir que éste se comunique e indique su percepción de lo transmitido.
En conclusión para la implementación del plan de comunicaciones siempre se

debe considerar la fórmula de la comunicación3:
Figura 4.1. Fórmula de la comunicación
Emisor mensaje / canal Receptor

(1...n) (1...n)
“IOOIIOIIOIOI”
Percepción/
Efectos
Códigos Ruido Códigos
3
Nota: La fórmula de la comunicación es más compleja de lo que se cree: el problema se
complica cuando el emisor y el receptor no son uno sino que son varios. Cuando son
varios, como sucede en una organización, el comunicador debe entrar a conocer cada
uno de esos interlocutores, conocer cómo se comunican, qué expectativas tienen, entre
otras actividades. Si esto lo tenemos claro, fácilmente podrá imponerse gerencialmente
dentro del staff directivo de una organización.
2. Alineación del plan de comunicaciones con los objetivos estraté-

gicos de la organización
Hasta el momento en el proceso de ejecutar el plan se ha considerado y

definido el plan en sí. Por tanto, cabe la pena destacar que, el plan estratégico de
comunicaciones se debe constituir en el soporte del plan estratégico general de
compañía; esto quiere decir que una de las funciones de éste consiste en darle
vida a la estrategia general de la organización, es su mecanismo de despliegue
alineado, por esto se hace necesario que en el momento de la ejecución se haga
un repaso general sobre las expectativas del plan, su contribución a la planeación
estratégica desde la óptica de la divulgación y la interiorización, pues al fin y al
cabo es la ejecución del plan lo que va a permitir que la organización entera
conozca y ejecute sus roles en función de los objetivos estratégicos.
Para lograr esta alineación se debe:
• Definir el alcance del plan

• Revisar los objetivos estratégicos de la organización y los del plan de
comunicaciones.
• Revisión de los componentes, fases y recursos del plan.
• Elaboración de las rutas de ejecución del plan.
• Establecer la logística del plan y su ejecución
Estos puntos que acabamos de anotar, los desarrollaremos a continuación,

indicando en qué se debe pensar como parte de la ejecución del plan para ga-
rantizar su éxito.
2.1. Definición del alcance del plan (Qué abarca el plan, hasta dónde
llega su ejecución, expectativas del mismo)
Uno de los problemas a resolver durante la ejecución del plan consiste en

definir con la alta dirección hasta donde va a llegar el plan de comunicaciones y
esto obedece a responder las siguientes preguntas:
• ¿Se va a divulgar todo el plan estratégico general de compañía? (Es lo

ideal)
• ¿Se va a divulgar por etapas, áreas, en todos los públicos o audiencias
seleccionados?
• ¿Cuáles son los públicos que son prioritarios de impactar?

• ¿Cuáles son los niveles de confidencialidad que se deben manejar?
• ¿Cuáles son los mensajes que se deben divulgar? ¿Cuáles son los
principales?
• ¿Cuáles en general son las expectativas de la alta dirección?
• ¿Hasta dónde se encuentra con el compromiso de la alta dirección? ¿Cual
será su papel dentro del plan? ¿Cuál su grado de acción?
• ¿Cuáles son los medios/herramientas que sugiere la alta dirección, para
llevar a cabo el plan de comunicaciones?
Una vez se han resuelto estas preguntas, estaremos listos para alinear los
objetivos estratégicos con los objetivos del plan de comunicaciones.
2.2. Revisión de los objetivos estratégicos y visión del plan - alinea-

ción entre lo que pretende el plan estratégico de comunicaciones
(p.e.co) y lo que pretende la organización
Una vez en la ejecución se tiene claro el plan y el alcance del mismo, a la hora
de realizarlo, resulta muy útil, desarrollar la Matriz de Verificación de Objetivos,
que justamente lo que hace es comparar los objetivos de la organización con los
del plan de comunicaciones, para ver si estos apuntan al norte que se ha definido
en la organización.
La matriz contempla: el direccionamiento estratégico, los objetivos estratégi-

cos, los objetivos de comunicación contemplados en el plan y la calificación de

la alineación (0, si no está alienado con el objetivo estratégico, 5 si está comple-
tamente alineado con el objetivo estratégico).
La matriz busca considerar no solo los objetivos estratégicos de la compañía,

como lo comentábamos anteriormente, sino también, de acuerdo con el alcance
definido previamente, si es necesario profundizar en los objetivos estratégicos
que se han fijado en las diferentes áreas que componen la organización e incluso
los objetivos estratégicos de los cargos.
Por ejemplo, si el objetivo estratégico de la organización es “mantener una

rentabilidad del X%, para el año en curso”, los objetivos formulados en el plan
deberán estar centrados en sensibilizar a todo el personal para que cada quien
trabaje en lograr nuevas formas de ahorrar en la compañía; para que de esta
manera haya una concordancia entre lo que quiere la compañía y lo que se debe
encargar el plan de comunicaciones. En la medida en que las personas compren-
dan lo importante de hacer cumplir este objetivo estratégico, el plan de comuni-
caciones habrá tenido éxito.
Tabla 4.2. Matriz de verificación de objetivos
Título del PECO
Misión
Visión
Valores Corporativos
Direccionamiento Objetivo Objetivo de

Calificación
estratégico estratégico comunicaciones
De la organización
Del área a apoyar
Del cargo
2.3 Revisión de los componentes, fases y recursos del plan (Listas de

chequeo, recursos disponibles, actores involucrados)
Una vez el dircom ha agotado los pasos anteriores, estará listo para revisar
con qué cuenta y con quiénes. Para ello deberá revisar los recursos que tiene
disponibles y que le hayan sido aprobados por la organización; deberá elaborar
listas de chequeo de actividades y tácticas a realizar, y enumerar y comprometer
a las personas aliadas para desarrollar el plan.
Recursos disponibles
Todo plan gerencial debe tener una disposición presupuestal y una lista de
recursos disponibles para poder ser ejecutado. Por tanto, el dircom en este
momento debe realizar un cuadro que describa las estrategias y tácticas que ya
definió y lo que necesita para llevarlas a cabo, incluido el presupuesto. Esta

matriz, se puede considerar como la matriz de mando del plan y contempla los
siguientes aspectos:
• Los objetivos del plan de comunicaciones

• Los públicos o audiencias identificadas
• Las estrategias que corresponden a cada objetivo
• Las acciones tácticas que corresponden a cada estrategia
• Los indicadores de gestión se plantearán posteriormente
• Los medios a utilizar
• Las herramientas a emplear
• Los proveedores/áreas/cargos a utilizar
• Y sus costos
Tabla 4.3. Matriz de mando del plan

Estrategia Tácticas Indicador Medios
Audiencia Herramienta
Objetivo del de la de a Proveedor Costo
a impactar necesarias
objetivo estrategia Gestión utilizar
Con el diseño de esta matriz, el dircom llevará el control de su plan de mane-

ra sencilla, facilitándole su realización y su proceso de verificación. A manera de

ejemplo, en la matriz puede ir lo siguiente:
• Objetivo de comunicación: crear compromiso y pertenencia de los

colaboradores hacia los programas sociales de la empresa.
• Audiencias a impactar: todos los colaboradores de la empresa: personal
de planta, de seguridad, personal administrativo y de ventas. Personal de
las regionales
• Estrategia: segmentación interna de audiencias
• Tácticas: ventana en intranet
Eventos Internos
Informe a empleados
Cartelera en regionales
• Indicador de Gestión: nota, se revisará en el siguiente capítulo.
• Medios a utilizar:
La intranet
Las carteleras
El periódico para el informe a empleados.
Charlas con el jefe.
• Herramientas: La red de computadores de la organización.
Programas de diseño para intranet
Impresión digital
Impresión litográfica
Reporteros
Patinadores para distribución interna, etc.
• Proveedores:
Departamento de Sistemas
Impresores
• Costos: Diseño de la página intranet $XXX1
Impresión digital $XXX2
Elaboración de listados de verificación
Una vez se tienen listados los ítems descritos anteriormente, se deben elabo-
rar planillas de verificación que indiquen como va la ejecución de las tácticas

planteadas, con el objetivo de revisar si lo que se está haciendo corresponde a
lo planteado, que aspectos se deben corregir y cuales se deben mantener.
Estas planillas deben contemplar:
• La táctica que se está implementando.

• Las herramientas que se necesitan, para llevar a cabo la táctica.
• Los medios utilizados.
• Los proveedores involucrados.
• Los mensajes diseñados.
• El tono y lenguaje empleado
• Los insumos necesarios.
Continuando con el ejemplo anterior, sobre la siguiente matriz, se puede iden-

tificar que se necesita para implementar la táctica descrita
Tabla 4.4. Listado de chequeo
Tono y Insumos
Táctica Herramientas Medios Proveedor Mensaje
Lenguaje requeridos
Ventana en Software de Página de Departament La El Balances
Intranet diseño consulta o de sistemas importancia compromiso sociales de la
Servidor interna de nuestra es de todos. compañía
electrónica labor social Todos para Bases de
uno, uno para Datos.
todos. Fotos.
Lenguaje
sencillo y
divertido.
Para llevar un mayor control, cada táctica debe llevar una planilla, de manera
que el gerente comunicador esté realizando constantemente monitoreos acerca
de la evolución de su táctica, que ya sabemos corresponde a un conjunto de
estrategias y ésta a su vez a unos objetivos.
Personas involucradas en el plan
Como todo buen plan, el gerente comunicador debe definir quien participa en
la ejecución y como participa; y esto hace necesario prever la colaboración de:
• La alta dirección, manifiesta a través del gerente general, presidente o

CEO, quien con su apoyo decidido manifiesta la importancia de realizar
el plan de comunicaciones.
• Los voceros asignados, pues son estos los que hacen real la divulgación
del plan de comunicaciones.
• Los colaboradores del área, porque son ellos los responsables de la
logística del plan de comunicaciones.
• Los proveedores, pues estos favorecen o desfavorecen la calidad del
plan en la medida que cumplan con sus compromisos.
• Los líderes de opinión de cada audiencia objetivo deben ser una punta de
lanza, que allanen la ejecución del plan con las audiencias o públicos
objetivos escogidos.
Las listas de verificación por tanto deben contemplar un espacio para indicar
quiénes son los responsables de la ejecución de cada táctica del plan estratégico
de comunicaciones.
De otro lado, todas las personas involucradas en el plan deberán ser capaci-
tadas y por ello la ejecución debe contemplar:
• Una fase de inducción al plan

• Una fase de entrenamiento y clínicas de entrenamiento
La primera, para sensibilizar a nuestros protagonistas de lo que se quiere con

el plan, familiarizarlos con este e indicarles su papel dentro del mismo. La segun-
da, para asegurar la calidad en el desempeño de los protagonistas del plan.
Superadas estas fases, se tendrá el personal idóneo y calificado listo para actuar.
2.4 Elaboración de las rutas de ejecución del plan (cronogramas, ru-

tas críticas, pruebas piloto)
Cabe aclarar que hasta el momento dentro del proceso de ejecución, hemos
realizado una serie de actividades que le han dado un norte a la implementación,
es decir, tenemos una serie de herramientas que nos permiten actuar y verificar
lo que vamos a hacer, qué y cómo lo estamos haciendo.
En esta fase, entramos en la ejecución pura, que no es otra cosa que hacer lo
que hay que hacer, llegó el momento de ACTUAR y para ello se deben tener en
cuenta los siguientes puntos:
Elaboración de cronogramas de trabajo
Con la matriz de mando y las listas de chequeo es muy fácil establecer un

cronograma de trabajo, y aquí existe plena libertad del gerente comunicador
para que escoja el modelo que más se ajuste a su gusto.
Pero aunque exista esa libertad en el modelo, el cronograma debe tener en

cuenta los siguientes aspectos:
• Responsables de cada táctica, fecha de inicio, fecha de terminación, fecha

máxima de terminación
• Actividades críticas para cada táctica

• Responsables de cada actividad, incluyendo proveedores, fechas de inicio
y terminación
• Las herramientas e insumos que hacen posible la ejecución de la táctica,
quiénes las tienen, quiénes las hacen, cuáles son los proveedores idóneos
(internos o externos), cuándo se entregan.
Considerando estos ítems, se asegura que la ejecución funcione bajo

parámetros ciertos y serios dentro de lo que corresponde a la gestión del plan.
Previsión de imprevistos
Dentro del cronograma de actividades, se deben contemplar los escenarios y

los condicionantes de la ejecución. Así como las estrategias se rigen por estos, la
implementación del plan puede observar algunos condicionantes estos pueden ser:
¿qué pasa si no sucede esto o aquello?, ¿qué pasa si alguien incumple en la cade-
na?, ¿qué pasa si alguien falta en el momento de la ejecución?, ¿qué pasa si llegó
tarde alguna herramienta y cómo afecta ésta el proceso de la implementación?
Para resolver estos condicionantes se deben establecer cuatro escenarios de

acción dentro del cronograma de trabajo:
• El escenario de la normalidad, que se refiere a aquel que cumple con

las expectativas de la ejecución, simulando que todo camina como se
pretende.
• El escenario del realismo, el cual se refiere a la acción típicamente real.
• El escenario pesimista que se refiere a la peor acción que se pueda
tener.
• El escenario optimista, que se refiere a la mejor acción posible.
Para contemplar estos cuatro escenarios se debe hacer una matriz, con los
cuatro y contemplar aquellos factores claves que puedan empeorar o mejorar la
ejecución del plan, y los máximos tiempos que pueden retrasar algunas activida-
des sin afectar la ejecución normal del plan de comunicaciones.
De otro lado, esta matriz por escenarios deberá contemplar aquellos “planes
B” que permitan alterar la programación establecida y suplantar aquellos incon-
venientes e imprevistos que pudiesen alterar la normal ejecución del plan.
Tabla 4.5. Matriz por escenarios
Factores Tiempos Escenario Escenario Escenario Escenario Tiempo

Claves Estimados Pesimista Normal Optimista Real Real
Identificados estos factores claves y diligenciada la matriz, serán responsa-

bles de la ejecución del plan el dircom y su equipo de trabajo para que la
implementación suceda dentro de los parámetros establecidos y contemplados.
Posibles rutas críticas en la ejecución (posibles ruidos)
Antes de ejecutar el plan, es recomendable realizar algunas actividades que

permitan mejorar en la práctica lo que se planteó en la teoría y para ello se
cuenta con la elaboración de pruebas pilotos.
Elaboración de pruebas pilotos

La pruebas pilotos tienen como objetivo mejorar lo planteado pero en la

acción, corregir los posibles defectos que resultan en la práctica y reducir los
costos de implementación evitando posibles desperdicios en tiempo y dinero.
Así mismo permiten verificar que el objetivo propuesto para comunicar se cum-
ple o se debe mejorar el proceso para que este se haga efectivo.
• Funcionario satisfecho/insatisfecho: consiste en realizar un recorrido

de prueba, enviando mensajes a través de las tácticas y medios diseñados
y ver qué sucede con los mismos.
• Receptor incógnito: consiste en hacerse pasar como receptor para probar
si los protagonistas realizan su acción de acuerdo con lo establecido o no.
• Pruebas de recorrido: se trata de realizar seguimientos a los medios y
las herramientas implementadas para verificar si llegan a su destino o no y
si están cumpliendo los objetivos para los cuales fueron diseñados.
2.5 Logística del plan
La estrategia de comunicación contempla objetivos a alcanzar, cada uno de

ellos con sus responsables y cronogramas para lograrlos; estos se traducen en
acciones y tácticas en búsqueda del logro de dichos objetivos, mix de medios a
utilizar, recursos e inversión en función del objetivo y teniendo en cuenta las
posibilidades de la compañía que se necesitan y estará centrada en los públicos
a quienes se dirige. Por último, no menos importante, la fijación de indicadores
duros y blandos que permitirán medir cuantitativa y cualitativamente los princi-
pales pasos de la implementación.
No sobra señalar que cada una de las acciones tácticas y logísticas enumera-
das en el párrafo anterior deberán aportar desde su diversidad hacia la coheren-
cia del mensaje empresarial definido y deberán estar subordinados al plan estra-
tégico corporativo.
Escoger las acciones tácticas adecuadas tiene hoy un mayor grado de com-
plejidad que en años pasados porque si bien por un lado parece imperativo el
uso de herramientas masivas mediadas por la tecnología, la comunicación
relacional ha tomado cada vez más relevancia por consecuencia directa de la
necesidad de los públicos de ser tenidos en cuenta, por esta razón los mix de
medios tal y como se conocían ya no sólo deben comprender los medios masi-
vos sino que no pueden prescindir de los procesos de comunicación cara a cara
con los públicos que lo requieran.
En escala de mayor a menor, en relación con la cobertura, pasaríamos a

hablar de los medios de comunicación de baja escala, es decir aquellos que
superan las relaciones interpersonales y que permiten llegar a grupos de públicos
seleccionados. Consiguen cierto nivel de personalización con mayor cobertura.
En esta escala hablamos de folletos, boletines, videos institucionales, buzones de
sugerencias, correo electrónico, páginas web, intranet, entre otros.
La siguiente escala es completamente masiva e impersonal pero tiene la ven-

taja de transportar los mensajes a un mayor número de personas que aunque
segmentadas son tratadas como anónimas. Se utilizan para hacer llegar mensa-
jes de interés general, para vender productos indiferenciados o como parte de la
estrategia para posicionar la imagen de la compañía: avisos de gran formato en
vía pública, revistas, periódicos, radio, cine, televisión, internet, etc.
Es importante señalar que ningún medio es superior ni inferior, ninguno se

superpone al otro, es de la buena ejecución de la estrategia el protagonismo de
cada acción táctica o cada medio para no prescindir de ninguno por completo o
para determinar el mix adecuado.
En esta fase de implementación, toda actividad del plan debe responder a:
¿Qué objetivo persigue? ¿A cuál conduce?

¿Quiénes deben participar en la misma?
¿A quiénes está dirigida?
¿Cómo debe realizarse?
¿Qué opciones se tiene?
¿Cuándo debe realizarse?
¿Cuál es el presupuesto asignado?
3. Criterios para seleccionar los medios (recomendaciones para una

mezcla efectiva de medios)
La selección de medios es considerada como la acción para producir vías

para hacer llegar la estrategia planeada a las audiencias. El elegir adecuadamen-
te los medios, determinará los resultados.
En general, antes de hacer la selección de medios se deberá tener en cuenta:

el tipo de mensaje (contenido), características de la audiencia, características
del emisor, los costos y las características de los medios, de acuerdo con su
clasificación. En este último punto se podría hablar de cobertura, rapidez, per-
manencia del mensaje y posibilidad de retroalimentación o interacción.
De esta manera se hace necesario conocer los medios, saber para qué sir-
ven, cómo se utilizan, qué recursos requieren. Para ello, lo primero que se debe
analizar, son las dimensiones básicas que éstos poseen, hablamos entonces de:
participación, rapidez y permanencia.
3.1. Participación
Esto tiene relación con el grado de participación que permite al receptor, en

el flujo de la comunicación. Desde los medios interpersonales, que suponen una
posibilidad de intercambio máximo, hasta la ausencia total de reciprocidad, que

se puede experimentar en la lectura de un libro.
Listado de medios por participación de menor a mayor
• Libros
• Revistas
• Carteles
• Periódicos
• Cartas formales
• Correspondencia personal
• E-mail
• Radio
• Televisión
• Reuniones formales
• Teléfono
• Películas sonoras
• Reuniones informales
• Grupos de debates
• Conversación Personal
3.2. Rapidez
Se podría tomar como sinónimo de oportunidad, de manera que la oportuni-

dad es el valor máximo en la televisión y la radio. Esto se refiere a la posibilidad
y capacidad de los diferentes medios para informar los hechos de manera inme-
diata.
En ese orden de ideas, podríamos afirmar que la oportunidad en los periódi-

cos es considerable, se reduce en las revistas y en las películas y se hace mínima
en los libros.
3.3. Permanencia
Esta dimensión tiene relación directa con la duración en el tiempo que tendrá
el mensaje. De manera que sus contenidos son los más permanentes, aquí se
encuentran en los libros, las revistas y las películas.
Por el contrario, los periódicos, la radio y la televisión son los menos perma-
nentes. Así que si por ejemplo, deseamos exponer una idea profunda, estructurada
y que dure en el tiempo, lo mejor será usar un libro.
4. Características de los medios
Podríamos agrupar los medios en cuatro grupos fundamentales: interper-

sonales, sonoros, visuales y audiovisuales.
4.1 Medios interpersonales
Una conversación, un grupo de debates, la acción directa de los líderes con

una comunidad determinada, y todas aquellas formas donde se involucra el es-
pectador y le permitan una reacción inmediata frente al mensaje, son los medios
interpersonales de comunicación.
Este tipo de medios permiten una efectividad máxima en la recepción de los

mensajes y el intercambio de respuestas. Este es el medio más adecuado para
grupos pequeños, motivación directa, introducir un cambio, entre otros.
Aunque cuenta con desventajas como la poca cobertura, la lentitud y poca

permanencia, se ven recompensadas con la posibilidad de diálogo, en donde se
puede evitar cualquier tipo de ruidos, así como el verificar el cumplimiento con-
tinúo de la comunicación.
4.2 Medios sonoros
La radio, corresponde a este tipo de medios, siendo privilegiado, pues es

capaz de involucrar al oyente aún en su intimidad, permitiéndole además desa-
rrollar al mismo tiempo, actividades distintas haciendo que la comunicación sea
indirecta y que llega al sujeto casi sin darse cuenta. Solo cautiva su interés y de
allí, la voluntad, pues los mensajes llegan inconscientemente.
Sin embargo, es un medio fugaz y no se puede (en principio) recuperar lo que

se transmite. Tiene además altos costos de producción y transmisión, pero éstos
se compensan con la cobertura que alcanza. Tiene alto grado de oportunidad y
rapidez, aunque la información de retorno es lenta, requiere medios comple-
mentarios como el teléfono, el e-mail, la correspondencia, etc.
Las grabaciones (CD, casetes) hacen parte también de este tipo de medios.
Tienen características similares a la radio; aquí la comunicación es indirecta y
pública, de manera que cuando se hacen a gran escala esta comunicación puede
ser masiva, pero su principal característica es la permanencia.
Los sistemas de intercomunicación tales como los sistemas de música am-

biental, de recepción automática de llamadas, pueden ser utilizados también
como medios permanentes, ágiles y efectivos para ser contemplados dentro de
la ejecución del plan.
4.3 Medios visuales
En esta categoría podríamos agrupar a los impresos, medios donde el lector

trabaja a su propio ritmo, por lo tanto controla el flujo de la comunicación. La
información allí contenida es permanente, requiere participación directa y activa
del receptor; además, cuando su cobertura alcanza a ser significativa llega a
tener la cualidad de ser pública y masiva, así que medios como la prensa, las
revistas, los libros, entre otros, hacen parte de este grupo.
Se puede también afirmar que estos contenidos son previamente diseñados,

lo que sugiere una gran permanencia. Otro tema es la imagen, a la que podemos
entender como medio visual, ya que a través de ella, incluso las personas analfa-
betas llegan a entenderla.
No obstante, la generación de este tipo de medios requiere de recursos hu-

manos y materiales y la comunicación de retorno es lenta. Además, se necesitan

medios complementarios, como la correspondencia.
Ahora, el Internet considerado un nuevo medio de información tiene caracte-

rísticas de medio impreso y audiovisual. Por una parte, los contenidos son públi-
cos, masivos, y si consideramos que una misma información puede ser vista por
dos personas o más, al mismo tiempo, en cualquier parte del mundo, se deduce
que su cobertura y la rapidez pueden ser infinitas.
Por otro lado, la comunicación de reciprocidad puede ser simultánea, un poco

más lenta si hablamos de un correo electrónico, pero si hablamos de salas de
conversación o chats, ese feed back se hace en tiempo real. En cuanto a la per-
manencia, es inferior a los libros y revistas, pero mayor que la televisión y la radio.
Aunque el Internet en ocasiones también puede tener características de me-

dio audiovisual, ya que muchos sitios son interactivos, combinan los contenidos,
con música, mensajes grabados, videos, entre otros. A continuación analizare-
mos este tipo de medios.
4.4 Medios audiovisuales
La televisión es quizá el medio más representativo. Esta permite presentar en

segundos y para todo el planeta, los hechos que ocurren en cualquier lugar. La
televisión, considerada por los críticos como “el intruso”, tiene un poder incalcu-
lable, es el medio percibido con la mayor credibilidad.
Sin embargo, los costos de producción y transmisión representan una alta

limitación, además el retorno es lento e indirecto, por lo que exige un control de
sintonía y audiencia.
El cine, por su parte, ha sido reconocido como el espectáculo más grande del
siglo XX, tiene la cualidad de acomodarse a cualquier tipo de mensaje y a cual-
quier tipo de público. Su información puede ser almacenada permanentemente,
está diseñado para una cobertura muy amplia y masiva.
El cine como la televisión, son medios que presentan mayor cercanía a las
experiencias directas, a la realidad. Por ello involucra al espectador tan fuerte-
mente. La información de retorno a nivel masivo es lenta y requiere medios
complementarios, pero los costos son su mayor limitante.
4.5. Factores para la selección de medios
Tras analizar cada uno de los medios de comunicación, que sirven como
herramientas para la ejecución de la estrategia, veremos cuáles son los factores
determinantes para hacer una selección de medios correcta.
El primero de ellos son los receptores, se trata de conocer la población, su

lenguaje, sus costumbres, nivel socio-económico; esto con el fin de cumplir una
regla oro en comunicación: contar con el receptor para ponerse en su nivel.
Otro factor, son los programadores, en este caso de medios, que se resume
en nosotros mismos, ya que se hace necesario pensar qué recurso humano y
Tabla 4.6. Análisis General de Medios
4. EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIONES

CARACTE-
MEDIOS RECURSOS VENTAJAS LIMITACIONES
RÍSTICAS
INTERPERSONALES Comunicación Personas Enteradas Información de Retorno inmediata. Poca cobertura.
Líderes directa. Efectividad máxima. Comunicación lenta.
Grupos Involucra toda la Apta para pequeños grupos. Comunicación no
Comunicación oral persona. permanente
Comunicación
pública o privada.
No es masiva
SONOROS Comunicación Equipos de producción Puede llegar a interesar, aún en la Para lograr una
Grabaciones Indirecta Equipos de recepción intimidad. retroalimentación, se
Radio Permanente Gran cobertura requiere medios
Sistemas Ambientales Pública y masiva Rapidez complementarios.
Sistemas de recepción Fugaz Muy eficaz Costos de producción
de llamadas Credibilidad
Autoridad
Puede narrar el presente.
VISUALES Comunicación Producción El receptor puede trabajar a su Feed-back lento
Impresos personal Deben adaptarse al propio ritmo. Exigen niveles de
Permanente receptor Alta permanencia alfabetización
Requiere Se puede retomar la información
concentración
Puede ser masiva
AUDIOVI-SUALES Comunicación Equipos de producción Movimiento Feed-back lento
Televisión indirecta Equipos de recepción Transmisión de hechos actuales e Costos
Cine Permanente inmediatos
Pública Gran Motividad
Masiva Credibilidad
Involucra al receptor Autoridad
Gran Cobertura
113
Demostraciones
material emplearemos, cuáles son los medios adecuados para nuestro público
objetivo y cuáles de esos, tenemos a nuestro alcance, los costos, qué procesos
seguiremos para llevar a cabo la realización del medio escogido, entre otros
temas, pues todo se debe mirar en conjunto.
Medios, es el tercer factor, que no son propiamente los fines. Si tenemos en

cuenta que ningún medio por sofisticado que sea, logra cumplir los objetivos que
buscamos, por lo tanto se requiere por lo menos una combinación: la acción
directa del programador y el medio. En resumen, esto permitirá hacer un análisis
costo beneficio, en el que se averigua la relación entre el beneficio esperando
con la utilización de determinado medio y el costo de utilización del mismo (pro-
ducción, distribución, etc.).
Los objetivos, son el cuarto factor y hacen referencia a las actividades que
debe realizar el usuario para acceder al medio y comprender el mensaje. Dicho
en otras palabras, seleccionar los medios por objetivo es averiguar cuál es el
mejor camino, el más rápido, seguro y económico para llegar a determinado
público.
Por último, están los contenidos vistos como otro factor para llevar a cabo
esta selección. Y se resume en el tema a tratar, aunque todo la anterior está
directamente relacionado.
4.6. Elaboración de mensajes

Tendrá la parte básica de conceptos y se argumentará el por qué se hace

necesario ejecutar la estrategia a través de diversos medios y herramientas que
deben ser escogidos bajo criterios de: confidencialidad, agilidad, permanencia,
cobertura, generación de conocimiento, afectividad y acción en el receptor.
4.7. Logística para la producción de medios
Cabe destacar que las organizaciones son entidades multiculturales, que bus-
can a través de unos objetivos comunes crear su propia cultura, su forma de
actuar e identidad. Dentro de esa diversidad de ideas, pensamientos, expresio-
nes, el comunicador debe buscar la mejor forma de compartir el pensamiento
propio de la organización.
Para poderlo realizar debe integrar los diferentes recursos con los que dispo-
ne para hacer efectivo y establecer ahora sí el cronograma de actividades, res-
ponsables, tiempos, lugares, plazos, indicadores, presupuestos y en general todo
lo relacionado para hacer posible el plan.
En esta fase de implementación, toda actividad del plan debe responder a:
¿Qué objetivo persigue? ¿A cuál conduce?

¿Quiénes deben participar en la misma?
¿A quiénes está dirigida?
¿Cómo debe realizarse?
¿Qué opciones se tienen?
¿Cuándo debe realizarse?
¿Cuál es el presupuestos asignado?
A continuación verá un cuadro donde puede visualizar cada uno de estos

interrogantes:
Tabla 4.7. Matriz de implementación
Actividades Responsables Recursos Plazos Lugar Cómo Indicador

Dada la cantidad de instrumentos con los que se cuenta, hemos preferido

hacer una descripción básica de éstos, sin entrar en una descripción por-
menorizada, ya que esto implicaría no sólo una gran cantidad de información sino
que, y sobre todo, una posibilidad de destacar un instrumento en detrimento de
otro.
En primer lugar convenimos en considerar qué se entiende en una organiza-

ción por herramientas de información (informar) y herramientas de comunicación
(comunicar): herramientas de información son las técnicas utilizadas durante el
proceso, a través del cual la empresa quiere divulgar una serie de contenidos o
mensajes a diferentes grupos o estamentos de la organización.
A través del análisis de diferentes técnicas se pondrá de manifiesto que el uso

de cada una de ellas viene definido por la idoneidad, premura o costo de éstas,
más que por el contenido específico que se quiera transmitir.
En muchas situaciones puede ser que un mismo contenido sea transmitido a

través de varios canales a la vez y utilizando diferentes herramientas de informa-
ción o comunicación, con el fin de reforzar el mensaje emitido.
Clasificaremos estas herramientas según sirvan para informar o comunicar:
• Información
• Publicaciones internas
- Carta al personal
- Revista o periódico interno
- Carteleras
- Intranet
- Video
- Reportes e informes de gestión
- Formularios
• Publicaciones de control
- Documentos escritos sobre los acuerdos de una reunión
- Notas y flashes informativos
- Dossier de prensa
- Encuestas: Satisfacción, clima laboral, aspectos socio-
culturales, etc.
• Actas de juntas.
• Procedimientos de bienvenida
• Instalaciones
• Comunicación
• Entrevistas
- Recepción
- Evaluación
- Encuesta
- Partida
• Grupos de trabajo
- Procedimientos de solución de problemas
- Mejoras
• Reuniones
- Información, trabajo, negociación, coordinación, formación, etc.
• Buzón de sugerencias
• Celebraciones
- Convocatorias multitudinarias
- Jornada de puertas abiertas
• Nuevas tecnologías
- Correo electrónico
- Video interactivo
A continuación explicaremos cada uno de estos medios bajo los siguientes

parámetros. Descripción: en qué consiste la herramienta; objetivo: qué preten-
demos conseguir con su utilización; uso más frecuente: circunstancias más habi-
tuales en las que se utiliza; ventajas: los motivos por los cuales elegimos esta
herramienta y no otro, donde se contemplará el costo, temática, impacto, rapi-
dez, receptores, volumen de trabajo que supone su realización.
Otros aspectos a considerar serán: inconvenientes que son los motivos por
los cuales no elegiremos esta herramienta, teniendo en cuenta los parámetros
anteriores; y recomendaciones: aspectos relevantes, que hay que tener en cuen-
ta en la puesta en práctica de la herramienta elegida.
4.8. Herramientas de Información
4.8.1. Publicaciones internas
Existen varios tipos de publicación interna, cuyos destinatarios, pueden ser

todos los empleados, o colectivos concretos: mandos, representantes sindica-

les, etc., clientes o accionistas.
– Carta al personal
– Revista o periódico interno
– Cartelera
– Intranet
– Video
• Carta al personal
Descripción: es un texto escrito en formato de carta dirigida a todo el per-

sonal o a un colectivo en concreto. Su envío puede ser periódico o coyuntural, o
ante situaciones de emergencia.
Objetivo: transmitir informaciones importantes, con carácter formal que re-

quieran el sello de la dirección.
Uso más frecuente: informar sobre cambios relevantes, como por ejemplo
cambios en los organigramas, para intentar desmentir rumores, como por ejem-
plo: reconocer formalmente la compra o venta de filiales. Acostumbra a ser muy
útil en situaciones de crisis.
Ventajas: es un instrumento de información ágil, de rápida difusión y escaso

costo, y dada la relevancia del autor, será leída.
Inconvenientes: puede provocar alarma, si se produce con carácter excep-

cional. Si se informa de una manera continua puede perder relevancia y vanidad.
Recomendaciones : su extensión nunca será superior a una página. Se en-

viará un único mensaje con un lenguaje claro y directo. Si se hace extensible a
todos los trabajadores, es recomendable hacerla llegar a entidades internas: por
ejemplo, comité de empresa.
• Revista o periódico interno
Descripción: es un documento escrito, de varias páginas impresas, de ca-

rácter colectivo y que aparece en un determinado período de tiempo, que oscila
entre mensual o trimestral. Con escritos de una o varias materias, en función de
la periodicidad dependerá su contenido.
Objetivos: informar, sobre aspectos generales o específicos de la empresa y

de su entorno; desarrollar la comunicación interna, ascendente, descendente y
horizontal; motivar, mediante el subrayado de experiencias positivas realizadas
en la empresa, dar formación sobre métodos de trabajo, etc. Así como, Integrar,
desarrollando sentimientos de pertenencia al grupo y haciendo desaparecer la
información departamental.
Uso más frecuente: dar a conocer a toda la organización, de forma homo-

génea, una serie de informaciones de interés general y reforzar mensajes difundi-
dos por otros canales. En función de los objetivos que pretendamos, esta infor-
mación se realizará de un modo u otro, siendo una de las técnicas más difundidas
dentro de las políticas de comunicación de las empresas.
Ventajas: crea una cita periódica con el lector, la plasticidad, tamaños, for-
mas y la polivalencia de contenidos, que cada empresa adecuará según sus ne-
cesidades; su eficacia, ya que permite reforzar mensajes difundidos y el índice
de comprensión y memorización de su lectura es bastante alto.
Inconvenientes: su mantenimiento resulta bastante pesado, por el esfuerzo

que supone poner en marcha todo una maquinaria de redacción y confección, la
necesidad de innovación y motivación para conseguir la máxima participación
de los trabajadores, etc.
Recomendaciones: deberá ser dinámico y atractivo para el lector. Debe tener

coherencia entre las informaciones difundidas en la revista y la cultura, valores y
políticas de la dirección. Hay que intentar que ésta no se convierta en un instru-
mento propagandístico, o revista de sociedad, porque en ambos casos perdería
su credibilidad.
• Cartelera
Descripción: es el espacio destinado a dar a conocer la comunicación for-

mal escrita, existiendo diferenciación de espacios, en función de los objetivos
que se persigan y al colectivo que se dirija. Debe colocarse en lugar visible, de
fácil acceso al personal.
Objetivo: exponer durante un tiempo información de interés al público elegi-

do/destinatario.
Uso más frecuente: la cartelera es un instrumento clásico en las organizacio-

nes. Incluye información desde: la dirección, comité de empresa / secciones
sindicales, propio personal, desde la dirección al personal (comunicación verti-
cal): informaciones legales que establece el Estatuto de los Trabajadores, así
como información referente a normas y procedimientos, campañas de publici-
dad, resultados, etc.
Además, desde el comité de empresa / secciones sindicales a todo el perso-

nal y a sus afiliados (comunicación horizontal): informaciones de carácter general
de actividades, sensibilización en temas sindicales, sobre la marcha de negocia-
ciones, etc. También de intercambio entre el personal (información horizontal):
de compra y venta, mensajes, difusión de clubes, etc.
Ventajas: es muy simple y sencillo, con un bajo costo y de fácil ejecución.

Permite difundir todo tipo de información, desde primeras noticias o como me-
dio de refuerzo de temas comentados en reuniones u otras informaciones.
Inconvenientes: la información está limitada a lo expuesto en el papel. Dado

que es un medio, simple y accesible, no se acostumbra a cuidar en exceso, tanto
en la forma como en el tiempo de permanencia de la documentación, por lo que
en numerosas ocasiones está muy desfasada. Indiscreción, está a la vista de
todos, personal interno y personas externas.
Recomendaciones: es necesario integrar el tablón de anuncios dentro de la

planificación de la comunicación y no como un hecho aislado. Diferenciar espa-
cios o secciones dentro del propio panel, por ejemplo: entre informaciones ur-
gentes e importantes, de otras más banales. No sobrecargarlo de información,
ya que ello lleva a la falta de atención y dispersión de los mensajes.
• Intranet
Descripción: es un sistema de nueva tecnología adaptado a las necesidades

de la empresa.
Objetivo: aprovechar las nuevas tecnologías como canal de comunicación.

Informar.
Uso más frecuente: puede llegar a sustituir a otras herramientas de informa-

ción, como las cartas, el tablón de anuncios, la revista, etc.
Ventajas: la disminución importante de las comunicaciones escritas dentro

de la organización, lo que llevaría a: una reducción de costos, agilidad de difu-
sión, la certeza que llega a todo el público objetivo, y se pueden utilizar diferen-
tes lenguajes: escrito, vídeo, movimiento, interactivo.
Inconvenientes: la formación en estos temas, nivel de conocimientos de los

destinatarios.
Recomendaciones: hay que cuidar mucho la presentación y convertirlo en

algo ágil y atractivo.
• Publicaciones de control
La empresa necesita información sobre sí y su entorno, estableciendo docu-

mentos que recojan la información y la transmitan a departamentos determina-
dos. Éstos son:
– Documentos escritos sobre los acuerdos de una reunión

– Notas y flashes informativos
– Dossier de prensa
• Documentos escritos sobre los acuerdos de una reunión
Descripción: documento de trabajo que sintetiza y sirve de recordatorio de

los elementos más importantes acordados en una reunión. Incluye: objeto y cir-
cunstancias de la reunión, nombres y funciones de las personas, presentes/au-
sentes. Síntesis de las propuestas y de las decisiones tomadas.
Objetivo: informar a los participantes, y también a las personas ausentes, de

una reunión, de las decisiones tomadas, así como recordar las tareas pendientes
que deberá realizar cada uno de los miembros de la reunión.
Uso más frecuente: cuando hay que formalizar los acuerdos y sugerencias
de una reunión, a fin de que surjan las menores divergencias posibles entre las
partes sobre los mismos y pueda hacerse un seguimiento más adecuado. En las
decisiones o acuerdos, con el comité de empresa, las reuniones de las instancias

establecidas por la ley en general.
Ventajas: la conformidad en el contenido por parte de las partes, facilitará

una visión única. Sirve como recordatorio para la próxima reunión implicando a
las personas. Transmite credibilidad, escaso coste y fácil divulgación.
Inconvenientes: la demora de su distribución le hará perder eficacia.
Recomendaciones: debe ser un documento objetivo, sin comentarios, sien-

do elaborado y distribuido lo antes posible. Puede ser distribuido más amplia-
mente como fuente de información interna, según el tipo de reunión.
• Notas y flashes informativos
Descripción: son documentos de trabajo de menor grado oficial, que trans-

miten una información enfocada y breve. Puede consistir en un cartel, en una
carta por correo interno o un e-mail.
Objetivos: transmitir una información clara y concisa a un público concreto.
Uso más frecuente: comunicar noticias breves: cambio de horario, la obten-

ción de un premio, etc., llamando la atención sobre un tema, haciéndose una
difusión generalizada y poco personalizada.
Ventajas: forma rápida de comunicar una noticia que puede tener un impac-
to importante. Escaso costo.
Inconvenientes: si se produce un número importante de este tipo de instru-

mento producen la pérdida de impacto, pasando desapercibido y obviando su
lectura. Al tener una difusión generalizada puede perder impacto.
Recomendaciones: los mensajes deber ser claros y breves (una hoja máxi-
mo), con un título impactante. En ocasiones se utiliza papel de colores como
reclamo de atención.
• Dossier de prensa
Descripción: documento escrito de varias hojas que reúne el conjunto de

artículos de prensa dedicados a la empresa, a su sector de mercado o a sus
competidores. Los artículos pueden ser reproducidos en su totalidad o parcial-
mente en forma de extractos, con o sin comentarios. Dicha recogida puede tener
diferente periodicidad: carácter semanal, mensual, etc.
Objetivo: mantener informado al personal de la empresa sobre la actualidad

de su entorno, focalizando su atención hacia estos temas, aprovechando un úni-
co esfuerzo para la información de todos.
Uso más frecuente: orientado a los mandos o niveles superiores de la orga-

nización o colectivos específicos.
Ventajas: ahorro económico, de tiempo y de esfuerzo, en la búsqueda in-
dividual de artículos de información relevante para la empresa. Asegura el estar

al día de todos los mandos o el personal destinado.
Inconvenientes: la inadecuada selección de los artículos puede suponer una

pérdida de tiempo y esfuerzo, llevando a la falta de interés y de lectura de dicho
documento.
Recomendaciones: realizar una selección cuidadosa de los canales de co-

municación y evitar una duplicación de la información. Resaltar con una nota los
artículos de mayor interés. La periodicidad no puede extenderse en exceso en
el tiempo, ya que perdería su carácter informativo.
• Boletín de última hora
Descripción: volante de propaganda político social interno, de carácter in-

formativo y puntual, distribuido de forma generalizada.
Objetivos: difundir información urgente e importante.
Uso más frecuente: en situaciones de crisis, para contrarrestar rumores.

Básicamente, es utilizado por sindicatos y fuerzas sociales.
Ventajas: económico de producir.
Inconvenientes: se presta a mensajes sin matices ni argumentación, no se-

lecciona los destinatarios, su carácter eventual ofensivo acostumbra a provocar

desconfianza en los receptores y está asociado al proselitismo y propaganda.
Recomendaciones: es necesario limitar al máximo su utilización, identificar el

remitente, utilizar títulos y lenguaje llamativos.
• Encuestas
Los sondeos y recogida de opinión recogen vertientes como la satisfacción,

el estado del clima social, aspectos socioculturales, socio-organizacionales, etc.
Descripción: sondeos o recogida de opinión que, a través de cuestionarios

compuestos de una serie de preguntas abiertas y/o cerradas, de carácter oral o
escritas, son dirigidos a través de consulta o interrogatorio a todo el personal, o
a colectivos específicos de una organización, los cuales contestarán con carácter

anónimo. Dicha información nos dará el pulso del nivel de satisfacción, del clima
social, de aspectos socioculturales, socioorganizacionales, etc.
Objetivos: recoger información que permita valorar acciones o iniciativas

que se desean llevar o se están llevando a término.
Uso más frecuente: encuestas de satisfacción, sobre clima laboral, etc.
Ventajas: el trabajador podrá responder con mayor sinceridad a preguntas

que difícilmente realizaría y es un termómetro de situaciones.
Inconvenientes: complejidad de elaboración del cuestionario, se generan

expectativas de cambio y si éstas no se cumplen, su daño es superior.
Recomendaciones: es necesario definir claramente los objetivos que persi-

gue cada tipo de encuesta. Realizar un feed-back de las respuestas obtenidas.
La incorporación de una persona a una organización supone una situación de
diferenciación, dada la receptividad de los nuevos empleados.
• Procedimientos de bienvenida
Descripción: es el establecimiento de los pasos, protocolos y temporalización

del plan de acogida, donde se lleva a cabo la planificación de la toma de contac-
to y seguimiento, en la interacción de una organización con sus nuevos miem-
bros.
Objetivos: facilitar el proceso de socialización e integración de las personas

que se incorporan a una nueva empresa o fábrica. Ofrecer medios al nuevo
incorporado para que pueda conocer y compartir la cultura, valores y objetivos
de la organización y así reducir el tiempo preciso para el logro de un nivel de
autonomía adecuado. Ayudar a reducir los miedos en el proceso mutuo de co-
nocimiento entre la organización y la persona. Estructurar y planificar la incorpo-
ración del personal.
Uso frecuente: en caso de nuevas incorporaciones a la organización, movili-

dad funcional, cambios de departamento o división o movilidad geográfica de
algún empleado de la empresa.
Ventajas: estructura, planifica y unifica la acogida de la incorporación o los

movimientos internos del personal de la empresa, facilitando su adaptación.
Implicación de personas en la tutorización de los recién incorporados.
Inconvenientes: debe implicar a varias personas de la organización (man-

dos, compañeros y personal de recursos humanos).
• Instalaciones
Descripción: a través de la imagen de las instalaciones e infraestructura de

una empresa se transmite una información no verbal de su cultura, valores y
creencias.
Objetivos: conseguir una cierta correlación entre la imagen que quiere trans-
mitir la organización y la adecuación de su infraestructura a esos valores, donde
además se tenga en cuenta la creación de una atmósfera facilitadora y una cali-
dad de vida adecuada para el personal.
Uso más frecuente: en cualquier organización se deberían tener en cuenta

estas actuaciones. Mayoritariamente, se tiende a cuidar los espacios destinados
para el público externo: clientes, proveedores, etc.
Ventajas: fomenta la coherencia argumental en la transmisión de valores y

cultura organizativa; mejora el clima social y factores higiénicos de motivación.
Inconvenientes: no existe demasiada bibliografía sobre la comunicación no

verbal de las estructuras arquitectónicas. Puede suponer un costo importante de
remodelación.
Recomendaciones: Tener en cuenta y cuidar los espacios destinados al des-

canso o propicios para la convivencia del personal.
4.9. Herramientas de comunicación
Formal e informal
• Entrevistas
Descripción: reunión entre dos personas, de igual o diferente nivel, la cual
permite establecer una comunicación bidireccional. Puede tener un carácter ex-

cepcional (entrevista de despedida) o periódica (entrevistas de evaluación).
Objetivos: potenciar la comunicación directa, tanto vertical como horizontal.
Uso más frecuente: los casos más utilizados en la empresa son: entrevista de
recepción, de encuesta, de evaluación, de partida y de un trabajo sobre un do-
ssier.
Ventajas: el diálogo es constante y puede ser reorientado y pone en eviden-

cia, directa o indirectamente, problemas, desacuerdos, etc.
Inconvenientes: coste del tiempo de dedicación y no todos los interlocutores

son válidos para esta gestión.
Recomendaciones: para hacer efectiva la entrevista ambas partes deben co-

nocer por anticipado su tema y así poder preparar argumentaciones o material
de apoyo. Por otra parte, es aconsejable realizar un pequeño resumen a modo
de recapitulación de lo comentado.
• Grupos de trabajo para resolución
Descripción: la reunión de un número determinado de personas, que puede

ser tanto multiprofesional como multidisciplinario, las cuales tienen un objetivo co-
mún que mantiene una continuidad. La organización del grupo se basa en el repar-
to o distribución de funciones, que establecen un criterio común de orientación.
Objetivos: a través de las diferentes aportaciones y funciones que desarrolla

cada miembro del grupo, conseguir el planteamiento de alternativas que conlle-
ven la resolución de problemas que se les plantea, ya sean coyunturales o como
proyectos de crecimiento personal o profesional.
Uso más frecuente: en toda organización pueden darse dos tipos de grupos
para la resolución de problemas: grupos puntuales, encargados de la solución de
un problema concreto y puntual, grupos permanentes, como los círculos de ca-
lidad, reuniones de intercambio, etc.
Ventajas: enriquecimiento mutuo de los miembros del grupo. Es más fácil
poder implicarse a nivel emocional, dado que el grupo puede ayudar a cubrir las
necesidades de pertenencia.
Inconvenientes: su nivel de madurez condicionará los resultados, la importan-

cia del rol del conductor de la reunión de cara a la obtención de resultados y la
formación de tradiciones y costumbres después de un tiempo dentro del grupo.
Recomendaciones: es muy importante la designación y cumplimiento de ro-

les de los diferentes miembros del grupo. Prestar atención a las estrategias de
interacción: alianzas, ataque y fuga, etc.
• Reuniones
Descripción: juntar o congregar a una serie de personas con unos objetivos

comunes, las cuales intercambian información sobre uno o varios temas para
llegar, a través de compromisos comunes, al logro de dichos objetivos.
Objetivos: pueden tener una doble vertiente, pueden ser instrumento de in-
formación y/o pueden serlo también de comunicación, de un modo convergente
o excluyente.
Uso más frecuente: su uso condicionará el tipo de reunión. Las más comu-
nes son: para informar, recoger información, intercambiar puntos de vista, gene-
rar ideas, negociar con el fin de llegar a un acuerdo, tomar decisiones.
Ventajas: permite aprovechar la sinergia de las diferentes personas del gru-

po. Debería favorecer el compromiso y la implicación de las personas en los
objetivos de reunión.
Inconvenientes: si no se define claramente su objetivo, se planifica y se rea-

liza una adecuada preparación, resultan inoperantes en numerosas ocasiones. Es
muy fácil que las organizaciones caigan en la reunionitis.
Recomendaciones:es imprescindible cumplir con las diferentes fases de la

reunión para que éstas resulten operativas: definición del objetivo, planificación,
recogida de la información necesaria, preparación, estructuración y control del
objetivo durante el desenlace; resumen y registro, evaluación.
• Buzón de sugerencias
Descripción: cajón con una abertura en forma de urna, que acostumbra estar
colgado de la pared, en diferentes puntos de la empresa. En él se introducen
unos formularios preestablecidos, con ideas o sugerencias de cambio. Permite
establecer un circuito de análisis de las propuestas y devolución de la informa-
ción, sobre la aceptación y puesta en marcha de determinadas propuestas.
Objetivos: dar la opción a los empleados que lo deseen para que aporten
sus opiniones y sugerencias, con el fin de hacerlos partícipes de las mejoras de
funcionamiento. Es un elemento de motivación y aportación.
Uso más frecuente: empresas de carácter industrial.
Ventajas: bajo coste de su puesta en práctica y fácil acceso a todos los

trabajadores.
Inconvenientes: puede convertirse en buzón de reclamaciones.
Recomendaciones: en la retroalimentación de la decisión adoptada es nece-

sario el agradecimiento explícito por la aportación realizada, por parte de una
persona con entidad de la organización, por ejemplo, la dirección. Se debe es-
tablecer una prima con relación a las aportaciones que supone la propuesta,
como elemento de motivación.
• Celebraciones, convocatorias multitudinarias
Descripción: es la convocatoria de un importante número de personas de la

empresa centrada en un evento concreto.
Objetivos: la dinamización, motivación e integración del grupo, estimulando

el sentimiento de pertenencia.
Uso más frecuente: difusión del lanzamiento de un nuevo producto, celebra-

ciones navideñas, efemérides de la empresa, etc.
Ventajas: permite reunir a un grupo de trabajadores para un evento en el que

el contenido lúdico tiene un peso importante. Permite ver cómo se desenvuelven
las personas en contextos diferentes.
Inconvenientes: la expectativa respecto a los resultados de la celebración

no siempre son acordes con los resultados. El coste y esfuerzo de preparación.
Recomendaciones: es muy importante cuidar de un modo muy exhaustivo la

preparación, anticipándose a posibles problemas que pudieran aparecer y, pos-
teriormente, el día de la celebración, controlar el programa de acontecimientos,
con el fin de evitar posibles sorpresas.
• Jornadas de puertas abiertas
Descripción: es un acontecimiento en el que el trabajador, por delegación de

la dirección, asume el rol de anfitrión e invita a familiares o personas significati-
vas, o compañeros de otras sedes, al conocimiento de su centro de trabajo, a
través de actos y visitas preestablecidas.
Objetivos: conseguir que el trabajador se sienta parte integrante de una or-

ganización y orgulloso de ella, haciendo extensible ese valor al resto de la familia,
a través del conocimiento de cómo y dónde hace su actividad, pudiendo mirar
su empresa desde fuera, a través de familiares u otros.
Uso más frecuente: en organizaciones que tienen muy desarrollada su políti-

ca de comunicación interna. En ocasiones se utilizan fechas significativas para su
realización.
Ventajas: despierta sentimientos de pertenencia e integración con la organi-

zación, transmite valores de claridad y predisposición a la comunicación, si todo

el proceso está muy cuidado, es un medio eficaz de transmisión de valores.
Inconvenientes: costo económico y de tiempo de preparación importante.

En ocasiones tiene una dificultad de coherencia entre la potencialización de unos
valores y la realidad cotidiana.
Recomendaciones: es muy importante preparar con mucho rigor y cuidado

todas las actividades que se van a realizar, dado que es un instrumento muy lábil
tanto para conseguir resultados muy positivos, si sale bien, como unas repercu-
siones muy negativas si no se ha desarrollado correctamente, ya que se están
manejando emociones y sentimientos.
• Nuevas tecnologías, correo electrónico
Descripción: establecimiento de interacción entre diferentes usuarios de in-

formática, conectados a una red informática interna.
Objetivos: posibilitar al usuario la recepción o emisión de mensajes entre

personas conectadas a una misma red informática, como una mensajería
interactiva.
Uso más frecuente: envíos de cualquier tipo de mensajes, desde la convo-

catoria de una reunión a informaciones generales o especificas de la empresa.
Ventajas: rapidez en la comunicación, multidifusión: poder enviar a varios

usuarios a la vez el mismo mensaje, confidencialidad, acceso restringido al orde-
nador, envío de mensajes más documento adjunto, reducción de costos, papel,
fotocopias, sobres de envío y reducción del número de llamadas telefónicas.
Inconvenientes: el mensaje propiamente dicho no debe ser muy largo y sus

presentaciones no acostumbran a ser excesivamente cuidadas. El receptor debe
cuidarse del control de la recepción.
Recomendaciones: mensajes sencillos y adaptados al medio. Acostumbrar

al usuario al manejo de este instrumento.
• Videoconferencias
Descripción: es un sistema de telecomunicación vía satélite, transmite ima-

gen y sonido y permite interrelacionar a varias personas a un mismo tiempo,
permaneciendo geográficamente distantes.
Objetivos: posibilitar a los diferentes usuarios participar en una reunión para

intercambiar información, sin tener que desplazarse, optimizando el coste del
tiempo del traslado.
Uso más frecuente: por multinacionales intercontinentales, donde el tiempo

de desplazamiento y el costo del mismo se ven afectados. También se usa en
reuniones muy estructuradas en las que no sea necesario establecer un proceso
de negociación, y/o en la formación a distancia.
Ventajas: supone un ahorro de tiempo, dinero y estrés por el desplazamiento

y agiliza la toma de decisiones grupales.
Inconvenientes: el costo del alquiler o compra del equipo y la pérdida de

interacción humana que se establece en un cara a cara.
Recomendaciones: dado el coste que supone esta herramienta, las reuniones

deben estar muy preparadas y estructuradas con el fin de optimizar al máximo
dicha situación.
BIBLIOGRAFÍA
ANDRADE RODRÍGUEZ, Horacio. La Comunicación en las Organizacio-

nes, México, Editoriales Trillas, 1998.
BAQUERO CABRERO, Jose Daniel. Comunicación y Relaciones Públicas:

De los orígenes históricos al nuevo enfoque de planificación estratégica,
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FERNÁNDEZ COLLADO, Carlos. La Comunicación en las Organizaciones,

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ción, Editorial Trillas, S.A., 1999.
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Capítulo cuatro

EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE

Por: Bibiana Gálvez*

* Comunicadora Social, periodista de la Universidad de la Sabana, especialista en Gerencia de la

Una vez definida la estrategia a seguir y las tácticas a realizar, el comunicador

1. Ejecución del plan de comunicaciones

Recordemos que en esta fase deben estar definidos:

La visión del plan:

• ¿Cuál es su rol dentro del plan estratégico de compañía?

La misión del plan:

Los objetivos del plan:

Las estrategias del plan:

Las tácticas del plan:

Al igual que la planeación estratégica de una compañía, de un área o de un

He aquí la primera variable a tener en cuenta para la implementación de la

sentido de selección y análisis de cara a un sistema cada día más saturado de

Será de mucha utilidad en este momento de definiciones, el emplear la Matriz

A manera de ejemplo, dentro del plan de comunicaciones de la compañía 3X

Tabla 4.1. Matriz de contacto

 Presentación  Evento de  Evento de  Evento de

 Grupo  Grupo primario

En este ejemplo, el gerente general, asesorado por su dircom ha establecido

1.1. Mensajes a comunicar y/o divulgar

• Los públicos o audiencias objetivo, a los cuales se quiere llegar, su grado

se informen? ¿Qué lo divulguen?

• Los efectos que se desean generar en las audiencias. En definitiva un buen

En conclusión para la implementación del plan de comunicaciones siempre se

Figura 4.1. Fórmula de la comunicación

Emisor mensaje / canal Receptor

2. Alineación del plan de comunicaciones con los objetivos estraté-

Hasta el momento en el proceso de ejecutar el plan se ha considerado y

Para lograr esta alineación se debe:

• Definir el alcance del plan

Estos puntos que acabamos de anotar, los desarrollaremos a continuación,

Uno de los problemas a resolver durante la ejecución del plan consiste en

• ¿Se va a divulgar todo el plan estratégico general de compañía? (Es lo

• ¿Cuáles son los públicos que son prioritarios de impactar?

2.2. Revisión de los objetivos estratégicos y visión del plan - alinea-

La matriz contempla: el direccionamiento estratégico, los objetivos estratégi-

cos, los objetivos de comunicación contemplados en el plan y la calificación de

La matriz busca considerar no solo los objetivos estratégicos de la compañía,

Por ejemplo, si el objetivo estratégico de la organización es “mantener una

Tabla 4.2. Matriz de verificación de objetivos

Título del PECO

Direccionamiento Objetivo Objetivo de

Del área a apoyar

2.3 Revisión de los componentes, fases y recursos del plan (Listas de

definió y lo que necesita para llevarlas a cabo, incluido el presupuesto. Esta

• Los objetivos del plan de comunicaciones

Tabla 4.3. Matriz de mando del plan

Con el diseño de esta matriz, el dircom llevará el control de su plan de mane-

ra sencilla, facilitándole su realización y su proceso de verificación. A manera de

• Objetivo de comunicación: crear compromiso y pertenencia de los

Elaboración de listados de verificación

rar planillas de verificación que indiquen como va la ejecución de las tácticas

Estas planillas deben contemplar:

• La táctica que se está implementando.

Continuando con el ejemplo anterior, sobre la siguiente matriz, se puede iden-

Tabla 4.4. Listado de chequeo

Personas involucradas en el plan

la ejecución y como participa; y esto hace necesario prever la colaboración de:

• La alta dirección, manifiesta a través del gerente general, presidente o

• Una fase de inducción al plan

Presentación Evento de Evento de Evento de

Grupo Grupo primario