CV14 Apéndice 1 Caso en video
de un pequeño 737 que transportaba 110 personas. Podríamos
conseguir un factor de punto de equilibrio de carga inferior
con un avión más grande de 199 asientos, pero añadiendo un
70 por ciento más de asientos”, dijo Selvaggio.
El trabajo productivo es otro costo importante para las
líneas aéreas, así que Song cambió la manera en que progra-
maba a los sobrecargos. “Lo que hicimos fue decirle a los
sobrecargos que al cambiarles algunas reglas sobre cómo volá-
bamos, quizá volarían más horas en un día, pero tendrían que
trabajar menos días por mes obteniendo así más días libres y la
misma cantidad de dinero. Era un argumento irresistible para la
mayor parte de nuestros sobrecargos”, dijo Selvaggio. Cambiar
algunas de las antiguas reglas de Delta y, en algunos casos,
eliminar el costo de alojar a los trabajadores en hoteles, ayudó
también a que Song pudiera crear una estructura de costos que
hacía posible su estructura de precios bajos.
Al modificar sus aviones, eliminar la primera clase,
añadir más asientos, y ofrecer tarifas más bajas, Song ope-
raba con costos de entre un 23 y un 25 por ciento más bajos
que el mismo avión bajo la configuración tradicional Delta.
Mediante esos cambios, Song fue capaz de reducir los costos
globales de Delta.
N O S Ó LO OT R A LÍ NE A A É R E A
E CO N Ó M I C A
Al igual que en el mundo de la venta al detalle, las líneas aéreas
se diferencian en mucho más que sólo el precio. Por ejemplo,
Southwest se parece a Wal-Mart por sus tarifas bajas todos los
días y su sencillez. JetBlue, con sus diversos canales de televi-
sión para el entretenimiento en vuelo y asientos de piel, es más
bien como Target: un servicio de mejor calidad a un precio
inferior. Song no constituyó el primer intento de Delta de ope-
rar una línea aérea económica. Delta Express fue una operación
sencilla con tarifas bajas, pero el mercado la recibió mal debido
a su reducido espacio para las piernas entre los asientos y su
inferior nivel de servicio. Basado en la experiencia de Delta
con Delta Express, los ejecutivos de Song sabían que las tarifas
bajas por sí solas no serían suficientes. La nueva línea aérea
debería ofrecer un gran producto, lo bastante singular como
para atraer a un 70 por ciento más de personas y llenar los
nuevos y más grandes aviones de Song.
La investigación de la empresa mostró que las mujeres
eran responsables del 75 por ciento de las decisiones de
viajes de entretenimiento. Entonces Song se dirigió a ellas al
ofrecerles saludables alimentos orgánicos gourmet, colores
vibrantes, asientos de piel, y unidades de entretenimiento
personal en vuelo. Song incluso contrató a los diseñadores
Kate y Andy Spade para crear nuevos uniformes de moda
para los sobrecargos. “Creamos una marca completamente
diferente, creamos un segmento de mercado diferente al que
atraemos. Estamos muy enfocados en las mujeres. Las llama-
mos nuestras divas de descuento —mujeres que quieren con-
seguir una buena tarifa, que aprecian el buen servicio, y que
son buenas compradoras”, dijo Selvaggio en aquel entonces.
Hay quien podría preguntarse si los servicios suplemen-
tarios añadieron costos que no concordaban con los precios
de descuento de Song. Song emprendió varias acciones para
ofrecer más sin que esto le costara más a la línea aérea. Por
ejemplo, convirtió algunos centros de costos tradicionales,
como alimentos y entretenimiento, en centros de ganancia.
Consideremos la comida de las líneas aéreas —un artículo
enormemente calumniado que añade costos y crea insatisfac-
ción—. En vez de repartir almuerzos gratuitos en bolsas de
papel o las famosas y precarias bolsitas de cacahuates, Song
se enfocó en la paga y en la gastronomía. La empresa contrató
a un famoso chef y transformó la comida en otro centro de
ganancia. “Tomamos el costo de una línea aérea que era poco
apreciado por el cliente y lo convertimos en una corriente de
ingresos. Así que no tenemos ningún costo por la comida. Sólo
la vendemos y ganamos dinero al hacerlo”, dijo Selvaggio.
En su primer vuelo, Song vendió 600 dólares en comida
orgánica gourmet, y después usó la misma estrategia para el
entretenimiento en vuelo. La televisión digital era gratuita, pero
si los clientes querían una película de pago por evento, tenían
que ordenarla y pagarla en su asiento. Desde su debut, Song
dijo que había vendido 10,000 películas en vuelo en un día.
Otros servicios de Song eran en realidad astutas medidas
disfrazadas para reducir o eliminar los costos. “Todos nos
[miraban] y [decían]: ‘Esta no puede ser una línea aérea de
bajo costo, los asientos de piel cuestan más que los asientos
de tela’. Sin embargo, duran más. Son mucho más fáciles de
limpiar, si algo se derrama sobre ellos se pueden limpiar, y
no se tienen que enviar a la tintorería”, dijo Selvaggio. En
cuanto a sus uniformes de diseñador, según Song, no costa-
ron más que los usados por los sobrecargos de Delta, pero
que odiaban. Todo formaba parte de la experiencia Song:
tarifas bajas pero no en cuanto al servicio o al atractivo. Tres
años después de su inicio, Song llenaba el 78 por ciento de
los asientos de sus vuelos.
Sin embargo, al final, la estrategia de Song no fue suficiente
para mantener tanto a Song como a su empresa asociada Delta.
Cuando Delta se declaró en bancarrota el 14 de septiembre de
2005, anunció que volvería a fusionarse con Song, reduciendo
así los costos de marketing de dos líneas aéreas separadas.
Delta usaría los aviones de Song para sus propios vuelos, pero
también incorporaría el éxito de Song en la línea aérea princi-
pal. Delta incorporó el sistema de tarifas más simple de Song,
adoptó sus nuevos uniformes, instaló nuevos interiores de piel,
y mejoró sus sistemas de entretenimiento en vuelo. Según Jim
Whitehurst, director operativo en jefe de Delta, Song fue un
experimento acertado que permitió a Delta probar nuevos
servicios, pero en el futuro, la empresa se concentrará más en
los viajeros comerciales que en los de entretenimiento.
Preguntas para análisis
1. ¿Cómo compitió Song con transportistas tradicionales
como American Airlines y arribistas como JetBlue? ¿Qué
lecciones aprendió Delta de su experiencia con Song?
2. ¿Qué tan importantes son los servicios en el negocio de las
líneas aéreas? ¿Qué otros factores son importantes para
los viajeros aéreos? ¿Cómo definen los clientes el valor?
3. ¿Cuáles son los costos fijos y los costos variables de
operar una ruta de línea aérea? ¿Qué control tenía Song
sobre estos costos?
4. ¿Cómo se comparan las fórmulas de Song acerca del valor
del cliente y la fijación de precios con las del líder de la
industria Southwest Airlines, que ofrece precios bajos y
sencillez? ¿Qué podría haber hecho Song para mejorar
aún más su competitividad? ¿El hecho de incorporar el
éxito de Song ayudará a que Delta sea más competi-
tiva?