Вы находитесь на странице: 1из 5

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/277719729

Socionics in an effective management: practical application

Article · February 2008

CITATIONS READS

0 79

2 authors:

Aleksandr Valentinovich Bukalov Olga Bogdanovna Karpenko


International Institute of Socionics International Institute of Socionics
243 PUBLICATIONS   55 CITATIONS    48 PUBLICATIONS   13 CITATIONS   

SEE PROFILE SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

Origin of Language and Culture View project

Socionics and Psychology View project

All content following this page was uploaded by Aleksandr Valentinovich Bukalov on 05 June 2015.

The user has requested enhancement of the downloaded file.


1

Boukalov A. V., Karpenko O. B.


Socionics in an effective management:
practical application
Practical application of the socionic methods during reorganization and re-branding of enterprise is described. The socionic
analysis of collective allows to reveal and eliminate weak points in organization of work of management. There are described
distinctions in styles of activity of quadras — compatible small groups.
Key words: management, socionics, business compatibility, selection of personnel, re-branding, reorganization of collective.

Новые технологии
УДК 159.923.2+658.5
Букалов А. В., Карпенко О. Б.
СОЦИОНИКА В ЭФФЕКТИВНОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ:
ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ
Применение методов соционики в менеджменте всегда дает положительный эффект. В
качестве примера опишем нашу работу с коллективом одного из санаториев России.
Сам санаторий профсоюзного подчинения, пережив трудные 90-е годы, испытывал
необходимость в изменениях, в расширении ассортимента оздоровительно-лечебных услуг и
круга клиентов. Прежний руководитель санатория, по типу логико-сенсорный интроверт (,
ЛСИ), был назначен на высокую государственную должность и в качестве своего приемника
оставил сотрудницу, принадлежащую к типу сенсорно-логический экстраверт (, СЛЭ). Она
работала в санатории уже несколько лет и за это время показала качества хорошего руководи-
теля. Став директором она решила модернизировать санаторий, существенно расширить пере-
чень предоставляемых санаторием услуг, изменить его товарный знак и фирменный стиль, то
есть провести ребрендинг.
Разумеется, эти планы вызвали различное отношение у сотрудников санатория, многие
годы работавших по отработанным схемам. Главный врач, по типу  (ЛСИ), умный, но жест-
кий руководитель, возражала против самой идеи ребрендинга. Ее поддерживала некоторая
часть сотрудников, привыкших к устоявшимся порядкам и скептически относящихся к измене-
ниям. Другая часть сотрудников с интересом и энтузиазмом относилась к новшествам.
Местная консалтинговая компания взяла на себя решение вопросов ребрендинга, начав
с создания нового товарного знака и формирования нового фирменного стиля, однако столкну-
лась с необходимостью найти в коллективе тех, кто сможет выступить «проводниками» новов-
ведений, и создать из них своего рода группы поддержки для распространения новых подходов
в различных службах санатория. Консультанты попытались использовать методы соционики
для решения этой задачи, однако, не обладая достаточным опытом в этой области, потерпели
неудачу и обратились за помощью в Международный институт соционики.
Необходимость соционического консультирования возникла еще и потому, что санато-
рий в целом работал словно «на автомате»: каждое подразделение хорошо отрабатывало свой
участок работы, но координация между службами была слабой. В результате те вопросы об-
служивания клиентов, которые зависели от слаженных действий нескольких служб и лечебных
подразделений, решались не вполне оперативно.
В связи с этим, перед Международным институтом соционики были поставлены следу-
ющие задачи:
1. Провести тренинг сплочения коллектива.
2. Провести соционическую экспертизу коллектива и дать рекомендации руководителю
по вопросам расстановки рабочих кадров в условиях ребрендинга и расширения
сферы деятельности санатория.

Менеджмент и кадры: 2/2008


психология управления, соционика и социология
2

В течение нескольких лет мы проводили тренинг сплочения коллектива, на котором в


игровой форме отрабатывались вопросы взаимопонимания и взаимодействия сотрудников кол-
лектива. В ролевых ситуациях очень ярко выявились те сложности в обмене информацией
между подразделениями, которые существовали в санатории. И хотя об этих проблемах многие
(особенно — руководители) подозревали, но в ходе некоторых игр это проявилось очень
наглядно.
Важно отметить, что проведенный далее соционический анализ коллектива (на основа-
нии только соционического типирования сотрудников и их служебных связей, без учета ин-
формации об их взаимодействиях на тренинге) обнаружил те же «болевые точки», которые вы-
явились на тренинге.
Иные игровые ситуации были направлены на формирование взаимопонимания и взаи-
моуважения в коллективе. Некоторые сотрудники с удивлением обнаруживали, что работники
других служб легко и успешно решают задачи, которые им самим кажутся чрезвычайно слож-
ными и почти неразрешимыми. Мы предлагали, например, работникам медицинской службы
игровые ситуации, близкие по аспектной структуре к задачам, повседневно решаемым сотруд-
никами службы маркетинга или инженерно-технического обслуживания, и они, попадая в но-
вую для себя информационно-аспектную ситуацию, начинали лучше понимать тех сотрудни-
ков, работу которых они привычно критиковали на планерках и совещаниях.
Для многих очень вдохновляющим оказался опыт взаимодействия в квадрах и других
информационно и психологически совместимых группах. В таких группах мы соединяли ра-
ботников разных служб, чтобы они на своем опыте убедились, что взаимопонимание рождается
не только на профессиональной основе. В результате все сотрудники почувствовали, что они
могут гораздо эффективнее взаимодействовать друг с другом в рабочей обстановке.
В процессе тренинга участникам давалась соционическая и психологическая информа-
ция, которая помогала объяснить и проанализировать события, наблюдаемые в игре, в работе и
вообще в жизни. Очень многие участники отмечали «теоретическую» часть тренинга как очень
полезную и интересную.
Параллельно проводилось тестирование сотрудников с определением их соционических
типов личности. Далее был проведен анализ полученной информации. Оказалось, что подавля-
ющее большинство сотрудников принадлежит к этическим типам личности. Это, безусловно,
было оправдано и сложилось функционально: работа с людьми, общение с ними, их лечение и
оздоровление требуют многогранных этических качеств. Однако обратной стороной этого ста-
ла нехватка сотрудников с ведущей логической функцией. Логиков было всего 12 человек из 32
ведущих специалистов. В их числе были: сама директор, сенсорно-логический экстраверт (,
СЛЭ); главный врач, логико-сенсорный интроверт (, ЛСИ); главный бухгалтер, логико-
интуитивный экстраверт (, ЛИЭ); молодая перспективная врач, интуитивно-логический
экстраверт (, ИЛЭ); главный инженер, сенсорно-логический интроверт (, СЛИ);
юрисконсульт, сенсорно-логический интроверт (, СЛИ); а также сестра-хозяйка, логико-
сенсорный экстраверт (, ЛСЭ). Однако многие службы: экономическая, маркетинга и ре-
кламы и т. д. — состояли из людей этических типов личности и возглавлялись этиками. В ре-
зультате такой системной нехватки логической информации зачастую отсутствовали (или суще-
ствовали лишь формально) планы работы подразделений, а руководитель не мог получить чет-
кой информации по текущей ситуации в деятельности санатория.
Так, службы планирования и рекламы, а также управления заполняемостью санатория
возглавляла интуитивно-этический экстраверт (, ИЭЭ). Однако в силу одномерности ее
логической функции и слабости логических функций ее сотрудников регулярно возникали
накладки в планировании заполнения санатория: часть номеров то пустовала, то на одни и те
же номера бронировались 2–3 заявки. Если в первом случае возникали убытки от простоя, то во
втором — возникали угрозы скандалов, которые могли повредить имиджу санатория в услови-
ях рыночной конкуренции. Эти проблемы носили регулярный и систематических характер, а
директор не могла определить, в чем их главная причина: в неправильном построении системы
работы или в профессиональных и личностных недостатках отдельных сотрудников.

2/2008 Менеджмент и кадры:


психология управления, соционика и социология
3

Соционический анализ, проведенный сотрудниками Международного института социо-


ники, показал, что это был системный эффект, обусловленный действием команды этических
сотрудников, обладавшими маломерными логическими функциями. Поэтому нами были даны
рекомендации по расстановке кадров, в результате чего заведовать управлением планировани-
ем было предложено сенсорно-логическому интроверту (, СЛИ), для которого совсем не-
трудно провести логический анализ ситуации и навести порядок в области планирования за-
полняемостью санатория.
Помимо этого, в отношениях директора (СЛЭ) и ее заместителя по маркетингу и рекла-
ме (ИЭЭ) регулярно возникали межличностные трения, вызванные их интертипными отноше-
ниями — суперэго. И если СЛЭ решала вопросы логическим путем, как классический руково-
дитель-управленец, требуя предоставления планов работы, графиков, отчетов и строго крити-
куя недоработки, то ИЭЭ, обладая маломерной логикой, для влияния на коллектив использовала
свою вторую творческую функцию: этику отношений (). Она постоянно манипулировала от-
ношениями в коллективе и пыталась настроить коллектив против директора, организуя различ-
ные интриги. Одномерность этической функции СЛЭ в этой ситуации проявлялась в том, что
директор, видя все эти процессы, затруднялась в оценке действий своего заместителя и не мог-
ла понять: «я действительно такая плохая или только в ее глазах». Соционическая консультация
помогла директору правильно оценить ситуацию и принять соответствующие организационные
решения, чтобы минимизировать процессы манипуляции коллективом.
Кроме того, нами были даны рекомендации по улучшению службы продаж путевок, ко-
торая возглавлялась сенсорно-этическим экстравертом (, СЭЭ). Эта молодая, активная ме-
неджер весьма эффективно контактировала с клиентами и продавала путевки, но ей как ирра-
циональному экстравертному этику было трудно вести учет степень заполнения санатория,
планировать и т. д. Предложенное нами более тесное взаимодействие с сенсорно-логическим
интровертом позволило вести процесс продажи путевок в приемлемое русло.
Ряд рекомендаций был дан по другим службам, в том числе, инженерно-технической.
Был также рассмотрен кадровый резерв и перспективные назначения ряда молодых сотрудни-
ков на открывающиеся вакансии. Дополнительно были даны рекомендации по стратегии про-
движения оздоровительно-лечебных услуг санатория, с акцентом на уникальности и эффектив-
ность ряда предлагаемых лечебных процедур. Например, для представителей первой квадры
(ЭСЭ и ИЛЭ), занимавшихся новыми лечебно-оздоровительными методиками, которые вызы-
вали большой интерес клиентов, было предложено создание специального подразделения, для
оказания таких услуг.
Также были даны рекомендации по работе коллектива в ситуации смены бренда, товар-
ного знака, эмблемы и собственно философии работы. Это влекло за собой изменение стиля
работы санатория, взаимодействия с клиентами как реальными, так и потенциальными. В ре-
зультате работа консультантов Международного института соционики была высоко оценена
как новым, так и прежним руководителями санатория, так как она дала новые инструменты для
управления организацией и позволила расширить видение перспектив и кадровой работы с со-
трудниками.
Литература:
1. Букалов А.В., Карпенко О.Б., Чикирисова Г.В. Новые методы эффективного менеджмента. // Менедж-
мент и кадры: психология управления, соционика и социология. — 2003. — № 1. — С. 5–6.
2. Букалов А.В., Карпенко О.Б., Чикирисова Г.В. Квадры решают все. // Менеджмент и кадры: психоло-
гия управления, соционика и социология. — 2004. — № 2. — С. 5–7.
3. Букалов А.В., Карпенко О.Б., Чикирисова Г.В. Подводные камни интертипных отношений. Психоин-
формационные ресурсы в кадровом менеджменте. // Менеджмент и кадры: психология управления,
соционика и социология. — 2004. — № 3. — С. 5–9.
4. Boukalov A. V., Karpenko O. B. Socionics: the effective theory of the mental structure and the interpersonal
relations forecasting. // Conference “Psychology in the new Europe: methodology and funding”. Krakow, Po-
land, 2005. — P. 28.
5. Boukalov A. V., Karpenko O. B., Chykyrysova G. V. Effective Management and Staff Consultation with the
use of Socionics Technologies. // Conference “Psychology in the new Europe: methodology and funding”.
Krakow, Poland, 2005. — P. 28.

Менеджмент и кадры: 2/2008


психология управления, соционика и социология
4

Об авторах:
БУКАЛОВ Александр Валентинович — доктор философии в области психологии, доктор философии в
области соционики, директор Международного института соционики, главный редактор журналов «Со-
ционика, ментология и психология личности», «Менеджмент и кадры: психология управления, социони-
ка и социология», «Психология и соционика межличностных отношений», «Физика сознания и жизни,
космология и астрофизика». Автор более 200 научных и научно-исследовательских работ и методик в
области соционики, психологии и менеджмента.
КАРПЕНКО Ольга Богдановна, доктор философии в области соционики, зам. директора Международ-
ного института соционики, зам. гл. редактора журнала «Менеджмент и кадры…». Эксперт-консультант,
преподаватель соционики. Провела более 90 экспертно-консультационных работ на предприятиях и ор-
ганизациях России и Украины. Автор ряда научно-практических работ по соционике, психологии управ-
ления и менеджменту.

2/2008 Менеджмент и кадры:


психология управления, соционика и социология

View publication stats

Оценить