Semana 1 - Lectura Nota Tecnicaaaaal PDF

MAESTRÍA EN OPERACIONES Y LOGÍSTICA
GESTION DE COMPRAS Y ADQUISICIONES
NOTA TÉCNICA
ÍNDICE
Lista de Tablas 4
Lista de Figuras 5
CAPÍTULO 1: LOGÍSTICA, COMPRAS Y ADQUISICIONES 6

1 LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTROS 7
2 IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE LA LOGÍSTICA 7
3 LA ADMINISTRACIÓN DE LA LOGÍSTICA 8
4 LA LOGÍSTICA EN LA EMPRESA 9
5 LOGÍSTICA INVERSA 9
CAPÍTULO 2: COMPRAS Y ADQUISICIONES 10

1 EL ROL DE LAS COMPRAS EN LOS NEGOCIOS 10
2 OBJETIVOS 10
3 ORGANIZACIÓN DE COMPRAS 11
4 EL PROCESO DE COMPRAS 12
5 PRERROGATIVAS EN COMPRAS 13
6 POLÍTICAS 13
7 SISTEMAS DE INFORMACIÓN 13
CAPÍTULO 3: COMPRAS DE IMPORTACIÓN Y LOS TIEMPOS 16

1 PARTIDAS ARANCELARIAS 16
2 INCOTERMS 2011 18
3 TRASPORTE INTERNACIONAL 20
4 CONTRATO DE COMPRA- VENTA INTERNACIONAL 21
5 EL PROCESO DE LEAD TIME 21
CAPÍTULO 4: LOS PROVEEDORES 23

1 ANÁLISIS DEL MERCADO DE PROVEEDORES 23
2 PROVEEDORES Y PROVEEDORES 24
3 ADMINISTRACIÓN DE PROVEEDORES 25
4 HOMOLAGACIÓN DE PROVEEDORES 25
CAPÍTULO 5: ESTRATEGIA DE ABASTECIMIENTO 29

1 EL ABASTECIMIENTO EQUILIBRADO 30
2 CLASIFICACIÓN DE LOS MATERIALES 32
3 APROVISAMIENTO ESTRATÉGICO 34
CAPÍTULO 6: NEGOCIACIÓN 38
1 COSTOS Y CADENA DE VALOR 38
2 DETERMINACIÓN DE PRECIOS 39
3 DETERMINACIÓN DE LA COTIZACIÓN MÁS VENTAJOSA 40
4 EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN 41
5 LA ÉTICA EN LAS COMPRAS 45
GERENCIA DE COMPRAS 2
6 HABILIDADES DE UN BUEN COMPRADOR 46

7 CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN COMPRADOR 47
8 CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN GERENTE DE COMPRAS 48
CAPÍTULO 7: GERENCIA DE COMPRAS 50

1 PROCESOS 50
2 ORGANIZACIÓN 51
3 SOPORTE A OTRAS ÁREAS Y OBJETIVOS 51
4 GIROS DE COMPRAS 52
5 CATEGORIZACIÓN DE PROVEEDORES 53
6 EVALUACIÒN DE PROVEEDORES 54
7 CATALOGACIÓN DE MATERIALES 55
8 GERENCIA DE CONTRATOS 57
9 INDICADORES DE GESTIÓN 58
CAPÍTULO 8: COMPRAS ESPECIALES 61

1 COMPRAS DE BIENES DE CAPITAL 61
2 COMPRAS DE PROYECTOS 62
3 COMPRAS DE SERVICIOS 62
4 GESTIÓN AVANZADA EN COMPRAS 62
LISTA DE ABREVIATURAS 69
REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICAS 71
Lista de Tablas
Tabla 1. Cambio de papeles en la función de Abastecimiento 30

Tabla 2. Cambios en la Relación con los Proveedores 36
Tabla 3. Principales Actividades de la Función de Compras 50
Tabla 4. Ejemplos de Giros de Compra 52
Tabla 5. JIT versus Comras Tradicionales 63
Lista de Figuras
Figura 1. Cadena de Valor de Porter 6
Figura 2. Flujo de Información Interna a Compras 14
Figura 3. Flujo de Información Externa a Compras 14
Figura 4. Flujo de Información Interna de Compras 15
Figura 5. Incoterms 2011 19
Figura 6. La Cinco Fuerzas de Porter 26
Figura 7. Matriz de estrategia de abastecimiento 29
Figura 8. Enfoques para compra 30
Figura 9. Desarrollo de la integración 32
Figura 10. Matriz de la clasificación de los materiales 32
Figura 11. Costo total de Propiedad 34
Figura 12. Desarrollo del aprovisionamiento estratégico 35
Figura 13. Cambios en los modelos de aprovisionamiento 36
Figura 14. Costos y cadena de valor 39
Figura 15. Matriz de categorización de proveedores 53
Figura 16. Modelo de satisfacción de comprador- proveedor 54
Figura 17. Mejoramiento del Binomio Operaciones-Logística 64
CAPITULO 1
Logística, Compras y Adquisiciones
El modelo de cadena de valor propuesto por Porter en 1987 (ver Figura 1)

introduce una nueva perspectiva respecto al enfoque organizacional tradicional. En su
modelo, Porter introduce el concepto de actividades de valor, las cuales las clasifica
en primarias y de apoyo.
Infraestructura de la empresa
Gestión de recursos humanos
M
Tecnologías de desarrollo
A
Compras (Adquisición) R
G
Logística Logística Marketing E
de Operaciones de y Ventas Servicio N
entrada salida
Figura 1. Cadena de Valor de Porter
En lo que se refiere al aprovisionamiento, esta función está incluida en las

actividades primarias (añade valor) mediante la logística de entrada la cual incluye
recepción, almacenamiento y distribución. Dentro de las actividades de apoyo
(sustentan a las primarias) se encuentra la de Compras, la misma que según el autor
tiende a “esparcirse” por toda la empresa.
La gestión de Compras es un factor importante para lograr un adecuado

abastecimiento a un costo razonable para las empresas, lo que permite obtener una
ventaja competitiva. El objetivo es desarrollar el movimiento estratégico de materiales
o de insumos, desde el mercado de proveedores hacia los almacenes de la empresa,
agregando valor a la misma, cualquiera que sea su régimen, sector y/o tipo de
productos (bienes o servicios).
Puesto que para ninguna organización es económico fabricar todo el material

que va a utilizar en sus procesos de producción; debe recurrir a otros para adquirilos.
Una empresa que opta por comprar material en lugar de hacerlo, debe gestionar una
función de compras.
Las principales razones para que una empresa decida producir antes que
comprar son:
 A veces, se requieren cantidades demasiado pequeñas de un material, lo que

hace inviable para un proveedor suministrarlo por su elevado costo.
 Se puede fabricar a fin de asegurar la calidad que se desea, siempre y cuando

los parámetros de calidad no puedan ser alcanzados por los proveedores.
 La fabricación es una forma de asegurar el abastecimiento, cuando las
cantidades ofertadas son fluctuantes corremos el riesgo de caer en escasez.
 En ocasiones las empresas no desean compartir secretos tecnológicos.
 Puede ser más barato fabricar que comprar.
 Cuando se tiene equipos y fuerza de trabajo ociosos, se puede optar por la
fabricación.
 Cuando el precio en el mercado es muy elevado.
 Otras razones del tipo competitivo, político, social o ambiental.
1. LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTROS
El concepto de Logística surge en las instituciones militares, y se define como

la “rama de la ciencia militar y operaciones que trata de la adquisición, suministro y
mantenimiento del equipo, así como del movimiento del personal, transporte y del
resto de asuntos relacionados”.
Dicho concepto ha trascendido los límites de las operaciones militares, y se

extiende y aplica a cualquier organización en el manejo de sus recursos. Desde esta
óptica el Consejo de Dirección Logística (CLM, por sus siglas en inglés) lo ha
definido como: “es la parte de la cadena de suministros que planea, lleva a cabo y
controla el flujo y almacenamiento eficientes y efectivos de bienes y servicios, así
como de la información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de
consumo, con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes”.
El concepto de cadena de suministros es similar al de logística, agregando que

se integran las funciones de la empresa, y de otras empresas que intervienen con la
llegada de los productos hasta el cliente final, con la finalidad de mejorar el
desempeño a largo plazo de las empresas individuales y de la cadena de suministros
como un todo.
2. IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE LA LOGÍSTICA
El estudio de la Logística adquiere suma importancia debido principalmente a

las siguientes razones:
 Los costos logísticos forman parte de la estructura de costos de los productos

de las empresas, en la medida que se logre una buena gestión de ellos y una
reducción de los mismos, esto tendrá un alto impacto en el costo final de los
productos terminados.
 El fenómeno de globalización no sólo ha logrado que los mercados para las
empresas se encuentren en cualquier parte del mundo, sino que también las
fuentes de abastecimiento y por consiguiente el transporte y traslado de
mercaderías.
 En la medida que las organizaciones van creciendo, éstas desarrollan
estructuras cada vez más especializadas en temas y ámbitos cada vez más
concretos. No es igual la logística en una empresa pequeña que puede ser

manejada por un número reducido de personas, que en una empresa de gran
envergadura en la que su logística está dividida en departamentos de compras,
almacenes, transporte, importaciones, y administración de inventarios.
 La situación mundial actual, tan cambiante y convulsionada, ha generado una
enorme competencia entre empresas por ganar mercados en los que el cliente
está cada vez más informado y es más exigente. En algunas ocasiones, esta
situación se da en los mercados de proveedores, donde existe una alta
competencia por materiales e insumos debido a que la oferta de éstos es menor
que la demanda.
 Los puntos mencionados, hacen que un adecuado manejo de la Logística
pueda generar ventajas competitivas únicas, que ayuden a la empresa a
mantenerse en el mercado.
La Logística tiene como misión “obtener y proporcionar los bienes o servicios

correctos, en el lugar correcto, en el tiempo correcto y en la condición deseada,
logrando la mayor contribución para la empresa u organización”. La calidad, el
tiempo y el lugar de entrega juegan papeles fundamentales en las principales
decisiones logísticas.
3. LA ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA
La Administración abarca las etapas de Planeamiento, Organización,

Dirección, Coordinación y Control; aplicadas en las siguientes actividades:
 Inventarios.
 Adquisiciones.
 Transporte y distribución.
 Almacenes.
La Administración Logística ha pasado por tres etapas claramente marcadas.

La primera de ellas se dió hasta antes de los años cincuenta en la que la Logística sólo
absorbía costos ya que se le daba mayor importancia a otras actividades como la
Administración, las Operaciones y las Ventas, debido a que en un mercado de rápido
crecimiento el principal problema era producir. La experiencia logística militar, no
fue asimilada con prontitud por las empresas.
Durante la década de los cincuenta y sesenta se da el desarrollo de la teoría y

la práctica Logística. En los años de la postguerra la aparición de nuevos productos y
su distribución de manera desordenada llevaron a los administradores a buscar nuevas
maneras de controlar los costos de distribución. A principios de 1960, Peter Drucker
identifica el problema y enfoca su atención en el campo de la logística y la
distribución, para él “las actividades logísticas eran las peor realizadas y a la vez las
más prometedoras dentro del desarrollo mundial”. Surge además el concepto de Costo
Total, precisando que existen costos indirectos que deben ser tomados en cuenta y
evaluados en conjunto. Los hechos que contribuyeron al desarrollo de la Logística
fueron, entre otros: (a) los cambios en la actitud de los consumidores, (b) la presión
existente por reducir costos, (c) el progreso de la informática, y (c) la influencia de la
experiencia militar.
Con los años setenta se inicia el fenómeno de la globalización y con ella la

competencia. En un inicio las economías crecían lentamente, las crisis y la inflación
descontrolada eran características de muchas de ellas. Es en esta década que se inicia
el surgimiento de las grandes potencias asiáticas. La especialización se acentúa, y la
informática continúa su vertiginoso crecimiento, de la mano con importantes cambios
tecnológicos: la Productividad en los 70, la Calidad en los 80, el Servicio al Cliente en
los 90, hasta llegar a la actualidad con la Logística Global.
Los principales objetivos de la Administración Logística son:
 Lograr que el manejo logístico sea una ventaja competitiva para la empresa y
sea su fuente de diferenciación en un mercado tan cambiante.
 Hacerlo en el balance mejor que los competidores.
 Dar un buen servicio tanto a los clientes internos como a los externos.
4. LA LOGÍSTICA EN LA EMPRESA
La función logística se interrelaciona con otras actividades dentro de las

empresas:
 Con Producción: en el aprovisionamiento y el mantenimiento de niveles de

inventario adecuados de materiales, insumos, suministros y repuestos
necesarios para las labores de fabricación y para las actividades de
mantenimiento.
 Con Ventas: en el despacho y el mantenimiento de niveles de inventario de
productos terminados, así como de subproductos.
 Con Finanzas: en los plazos y formas de pago a los proveedores, así como en
el costo de oportunidad de los recursos inmovilizados en los inventarios.
 Con Contabilidad: en el manejo contable de las cuentas de inventarios y
compras.
Pero esa interrelación crea conflicto si no se establecen objetivos comunes

para todos. Tanto Finanzas, Ventas, Producción tienen intereses contrapuestos.
5. LOGÍSTICA INVERSA
Es el proceso de mover bienes de su destino final típico a otro punto, con el

propósito de capturar valor que de otra manera no estaría disponible, para la
disposición apropiada de los productos.
La logística inversa gestiona el retorno de las mercancías en la cadena de

suministro, de la forma más efectiva y económica posible. Se encarga de la
recuperación y reciclaje de envases, embalajes y residuos peligrosos; así como de los
procesos de retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos
obsoletos e inventarios estacionales. Incluso se adelanta al fin de vida del producto,
con objeto de darle salida en mercados con mayor rotación.
CAPITULO 2
COMPRAS Y ADQUISICIONES
¿Hay diferencia entre los términos compras y adquisiciones? En realidad, no.
Si recurrimos al diccionario veremos que son sinónimos. En el mundo empresarial, se
habla de adquisición cuando una empresa toma control del accionariado (la mayoría)
de otra empresa. En logística, nos gusta diferenciar la adquisición de compras cuando
esta última es estratégica.
Durante los últimos años, los directores ejecutivos de las principales

organizaciones mundiales han reconocido la importancia estratégica de administrar
las compras externas y las relaciones con los proveedores. La tendencia hacia la
reingeniería desplazó la atención hacia los procesos que involucran las diferentes
funciones del negocio. La nueva atención a Compras entonces, se enfoca en el
proceso y no en la función. La mejora de los procesos en Compras necesariamente
llevó a la revisión de los procesos relacionados con los proveedores.
1. EL ROL DE LAS COMPRAS EN LOS NEGOCIOS
La misión de Compras es obtener materiales y servicios en la cantidad

apropiada, la calidad apropiada, en el tiempo apropiado, al precio más apropiado, del
proveedor apropiado. Se debe detectar las prioridades competitivas para cada
producto (bajos costos, entregas rápidas, calidad de productos, flexibilidad) y
desarrollar planes de compra congruentes con la estrategia de operaciones.
La importancia de las compras varía según el tipo y tamaño de la empresa. En

algunos casos las compras son meramente operativas, en donde se tramitan
requisiciones y se colocan órdenes de compra. Otras, adoptan estrategias para
asegurar el abastecimiento, el estudio del mercado de proveedores, desarrollan
negociaciones efectivas, e integran los proveedores con la empresa para mejorar el
desempeño.
2. OBJETIVOS
El autor Michiel Leenders afirma que los principales objetivos de la función

de Compras en una organización son:
 Mejorar la posición competitiva de la organización, identificando y explotando

oportunidades en la cadena de suministros contribuyendo a mejorar los
ingresos, gestionando los activos, y reduciendo costos.
 Lograr un flujo continuo de materiales importantes para la normal operación
de la empresa.
 Mantener la inversión de inventario y la pérdida en un mínimo.
 Mantener estándares adecuados de calidad, ya que ésta influye directamente
en los procesos y en las características de los productos finales.
 Incrementar el número de buenos proveedores, que aseguren la oportuna

atención de materiales y la calidad de los mismos.
 Estandarizar, donde sea posible, los ítems comprados y los procesos utilizados
para adquirirlos.
 Adquirir bienes y servicios a costos totales de propiedad más bajos.
 Alcanzar relaciones internas productivas y armónicas.
 Alcanzar los objetivos de Compras con el nivel más bajo de costos
administrativos (Leenders et al. 2006: 29).
Algunos directivos piensan que la principal misión, objetivo, es la de adquirir

bienes y servicios a precios convenientes. Pensamos que el precio es la consecuencia
de luego de asegurar los demás objetivos. No basta un producto de calidad, sin que los
servicios asociados al producto no son de calidad.
3. ORGANIZACIÓN DE COMPRAS
Las funciones a ser organizadas son:
 Dirección de los recursos humanos, financieros, materiales y tecnológicos con

los que se cuenta.
 Líneas de productos, entendiéndose por ellos a los materiales, insumos,
suministros y repuestos. Ya que cada uno de ellos juegan diferentes papeles
dentro de los variados procesos de la empresa, se deben establecer
lineamientos para su manejo en el proceso de adquisición.
 Seguimiento y administración.
 Planeamiento estratégico y desarrollo, lo que incluye el estudio de
proveedores, los planes de compra, análisis de valor, y el estudio de sistemas y
mercados.
La función de Compras pasa por ciclos de centralización y descentralización,

como ocurre en toda organización. La descentralización en la función de Compras
ayuda a atender mejor y de manera rápida las necesidades de las diferentes unidades
dentro de la empresa. Sin embargo, esto representa mayores costos para la empresa.
Por otro lado, la centralización es una tendencia actual que adquiere mayor
fuerza, entre otras cosas debido a que:
 Busca la estandarización de procesos.

 La compra en cantidades mayores significa mejores precios.
 Otorga mayor poder de negociación frente a los proveedores, lo cual trae
consigo una mayor continuidad de entregas.
 Permite una mayor especialización de los agentes de compra, sobre todo en
departamentos de compras de gran tamaño.
 Facilita la consolidación de pedidos pequeños, evitando además duplicidades.
 La consolidación de pedidos permite una visible reducción en los costos de
transporte.
 Mejor control y consistencia de transacciones financieras.
4. EL PROCESO DE COMPRAS
Los procedimientos operativos de Compras abarcan las siguientes actividades:
4.1 Reconocimiento de la Necesidad
Una necesidad surge en los usuarios de operaciones o de mantenimiento ya sea

(a) por una requisición estándar con cargo directo al centro de costos del originador,
(b) por una reposición planificada del inventario y cuyo costo es recién cargado
cuando el usuario genera su vale y retira el material del almacén, o (c) mediante una
compra de urgencia, la cual no ha sido planificada y generalmente surge ante una
emergencia.
4.2 Descripción de la Mercadería
La necesidad debe ser claramente identificada con información explícita de la

fecha de solicitud, descripción, código, cantidad, usuario solicitante, fecha requerida,
unidad de medida, aprobación.
4.3 Selección de Posibles Proveedores
Ya sean los inscritos en el registro de proveedores de la empresa, o sean éstos

nuevos, con presencia en el mercado y disposición de atención. La clasificación de los
artículos tiene relación directa con la selección de los proveedores, ya que no es lo
mismo comprar insumos de limpieza que una válvula automatizada, por ejemplo.
4.4 Análisis de las Cotizaciones
Es usual en las evaluaciones la comparación de precios y condiciones

comerciales de diferentes postores, para lo cual es de gran ayuda la elaboración de
cuadros comparativos donde se muestre de manera resumida los principales factores
que serán evaluados, no sólo en el aspecto comercial, sino que también en el campo
técnico. La asignación de una compra a un proveedor y la observación posterior de su
desempeño deberá someterse a constante evaluación para verificar si vale la pena
seguir manteniendo relaciones comerciales con dicho proveedor.
4.5 Emisión de la Orden de Compra
La orden de compra es un documento con peso contractual en el que se

establece un compromiso de entrega y de pago entre el comprador y el proveedor. En
ella se debe especificar de manera clara información relevante para la compra, tal
como la fecha de emisión de la orden, la fecha de entrega pactada, la descripción de
los bienes/servicios en proceso de compra, su cantidad y precio, los términos de pago,
los datos del proveedor, instrucciones para el despacho, etc.
4.6 Seguimiento y Expedición
Luego de emitida la orden de compra, le sigue el seguimiento y expedición de

la misma a fin de asegurar la entrega en los términos y condiciones pactados, así
como para corregir desviaciones que se pudieran presentar en el camino.
4.7 Aprobación de Facturas
Las facturas son los documentos contables que aseguran el pago de la

transacción comercial realizada, ésta debe ajustarse estrictamente a las condiciones
pactadas en la orden en términos de razones sociales, descripciones de ítems,
cantidades, precios, términos de pago, etc.
4.8 Mantenimiento de Registros
Es de suma importancia mantener archivo con la documentación relacionada

al proceso de compras, de manera tal que cada transacción comercial o cada ítem
adquirido sea de fácil trazabilidad en caso surgiera algún problema, o por
regulaciones como las impuestas por los procesos de auditoría.
5. PRERROGATIVAS EN COMPRAS
La función de Compras cuenta con los siguientes derechos dentro del

desarrollo de sus actividades:
 Derecho a seleccionar proveedores: en base a su conocimiento del mercado

y sus experiencias previas.
 Derecho a negociar y fijar precios convenientes: buscando siempre la
mayor relación beneficio/costo a favor de la empresa.
 Derecho a cuestionar las especificaciones: los agentes de compras no son
simples tramitadores, éstos deben involucrarse en las operaciones.
 Derecho a controlar los contactos con los proveedores: los agentes de
compra deben tener contacto con el área comercial de los proveedores a fin de
negociar las mejores condiciones económicas para la empresa, con respecto a
la parte técnica los usuarios intervendrán directamente con el área técnica de
los proveedores para determinar la necesidad correcta.
6. POLÍTICAS
Las políticas son orientaciones o directrices que rigen la actuación de Compras

en el desarrollo de sus funciones.
 Centralización de la autoridad de Compras.

 Revisión y cuestionamiento de las especificaciones de los requerimientos.
 Relaciones con los agentes de ventas.
 Difusión de las políticas de compras hacia los proveedores.
 Prácticas éticas.
7. SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Las fuentes, flujos, calidad y oportunidad de la información juegan un papel

importante para el desarrollo de las diferentes funciones al interior de una empresa. La
función de Compras no es ajena a esta afirmación.
Los flujos de información interna a Compras provienen básicamente de

Recepción de materiales, Control de calidad, Productos nuevos, Pronósticos,
Ingeniería, Planeamiento, Producción, Finanzas y Contabilidad (ver Figura 2).
Ingeniería
Productos
nuevos Planeamiento
Pronósticos Producción
Control de
calidad Finanzas
COMPRAS
Recepción Contabilidad
Figura 2. Flujo de Información Interna a Compras
Por otro lado, los flujos de información de fuentes externas hacia Compras
provienen de las condiciones del mercado, fuentes de abastecimiento, capacidad de
proveedores, impuestos y derechos, precios, costo y disponibilidad de transporte,
nuevos productos y/o sustitutos, normas contables (ver Figura 3).
Precios
Capacidad de Costo de
Proveedores Transporte
Impuestos y Disponibilidad
Derechos de Transporte
Fuentes de Nuevos Productos

Abastecimiento y Sustitutos
COMPRAS
Condiciones
del mercado Contabilidad
Figura 3. Flujo de Información Externa a Compras
Finalmente, el flujo de información interna de Compras (ver Figura 4) está

dado por las órdenes de compras (Almacenes), los contratos (Legal), disponibilidad
de producto (Producción), condiciones económicas (Administración), factibilidad
(Desarrollo de productos), compromisos presupuestales (Finanzas) y costos, precios y

ajustes (Contabilidad).
Administración Desarrollo de
Producción Productos
Condiciones
Económicas Factibilidad Finanzas
Disponibilidad
de producto
Legal
Compromisos
Presupuestales
Contratos
Órdenes COMPRAS Costos,

Almacenes
Almacenes emitidas Precios,
Contabilidad
Ajustes
Figura 4. Flujo de Información Interna de Compras
CAPITULO 3
COMPRAS DE IMPORTACION Y LOS TIEMPOS

Muchas gestiones de compras se realizan localmente a proveedores
nacionales, incluso si estos proveedores comercializan productos importados. En estos
casos, los proveedores nacionales se encargan de toda la operación de importación y
distribución física internacional, y nuestro departamento de compras solo tiene que
esperar a que el producto llegue a sus manos.
Lo anterior no tiene nada de malo si nuestro proveedor se encarga de las

garantías, instalaciones, servicio técnico y demás particularidades del producto. Pero,
en otras ocasiones, cuando no se cuenta con un representante local, se debe tratar
directamente con el proveedor extranjero.
Aquí empieza una serie de actividades que pueden resultar complejas: tratar con
agentes de aduana, operadores de carga, empresas de servicios logísticos, aranceles,
autorizaciones, certificaciones, tipo de transporte, los tiempos involucrados, la forma
de pago, las gestiones aduaneras, las coordinaciones respecto de los documentos y
otros que en ocasiones nos hace re-pensar y preguntarnos ¿por qué no estamos en la
situación del primer párrafo?
1. PARTIDAS ARANCELARIAS
Todo producto es susceptible de ser importado, pero para que ingrese al país,
además de todos los requerimientos que correspondan por la particularidad del
artículo, debemos conocer la partida arancelaria correspondiente para identificar los
adeudos aduaneros que le corresponden por ingresar al país.
En esta tarea nuestro agente de aduana desarrolla un papel importante. Ellos

desearán conocer a fondo las características comerciales, atributos físico-químicos,
forma de presentación y funcionalidad.
La partida arancelaria es un número cuya nomenclatura es

AA.AA.AA.BB.CC, donde:
La NANDINA constituye la Nomenclatura Arancelaria Común de la

Comunidad Andina y está basada en el Sistema Armonizado de Designación y
Codificación de Mercancías. Comprende las partidas, subpartidas correspondientes,
Notas de Sección, de Capítulo y de Subpartidas, Notas Complementarias, así como las
Reglas Generales para su interpretación.
El Código numérico de la NANDINA está compuesto de ocho (8) dígitos:

Los dos primeros identifican el Capítulo; al tener cuatro dígitos se denomina Partida;
con seis dígitos subpartida del Sistema Armonizado y los ocho dígitos conforman la
subpartida NANDINA.
Las mercancías se identificarán en la NANDINA haciendo referencia a los

ocho (8) dígitos del código numérico que corresponda. Si una subpartida del
Sistema Armonizado no se ha subdividido por necesidades comunitarias, los

dígitos séptimo (7) y octavo (8) serán ceros (00).
DIGITOS DENOMINACION
1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 8º 9º 10º
1º 2º Capítulo
1º 2º 3º 4º Partida del Sistema Armonizado
1º 2º 3º 4º 5º 6º Subpartida del Sistema Armonizado
1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 8º Subpartida NANDINA
1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 8º 9º 10º Subpartida nacional
1.1 Índice de materias
A continuación se muestran las secciones de aranceles 2010 (Perú):
Sección I: ANIMALES VIVOS Y PRODUCTOS DEL REINO ANIMAL

Sección II: PRODUCTOS DEL REINO VEGETAL
Sección III: GRASAS Y ACEITES ANIMALES O VEGETALES; PRODUCTOS
DE SU DESDOBLAMIENTO; GRASAS ALIMENTICIAS ELABORADAS;
CERAS DE ORIGEN ANIMAL O VEGETAL
Sección IV: PRODUCTOS DE LAS INDUSTRIAS ALIMENTARIAS; BEBIDAS,
LIQUIDOS ALCOHOLICOS Y VINAGRE; TABACO Y SUCEDANEOS DEL
TABACO ELABORADOS
Sección V: PRODUCTOS MINERALES
Sección VI: PRODUCTOS DE LAS INDUSTRIAS QUIMICAS O DE LAS
INDUSTRIAS CONEXAS
Sección VII: PLASTICO Y SUS MANUFACTURAS; CAUCHO Y SUS
MANUFACTURAS
Sección VIII: PIELES, CUEROS, PELETERIA Y MANUFACTURAS DE ESTAS
MATERIAS; ARTICULOS DE TALABARTERIA O GUARNICIONERIA;
ARTICULOS DE VIAJE, BOLSOS DE MANO (CARTERAS) Y CONTINENTES
SIMILARES; MANUFACTURAS DE TRIPA
Sección IX: MADERA, CARBON VEGETAL Y MANUFACTURAS DE
MADERA; CORCHO Y SUS MANUFACTURAS; MANUFACTURAS DE
ESPARTERIA O CESTERIA
Sección X: PASTA DE MADERA O DE LAS DEMAS MATERIAS FIBROSAS
CELULOSICAS; PAPEL O CARTON PARA RECICLAR (DESPERDICIOS Y
DESECHOS); PAPEL O CARTON Y SUS APLICACIONES
Sección XI : MATERIAS TEXTILES Y SUS MANUFACTURAS
Sección XII: CALZADO, SOMBREROS Y DEMAS TOCADOS, PARAGUAS,
QUITASOLES, BASTONES, LATIGOS, FUSTAS, Y SUS PARTES; PLUMAS
PREPARADAS Y ARTICULOS DE PLUMAS; FLORES ARTIFICIALES;
MANUFACTURAS DE CABELLO
Sección XIII: MANUFACTURAS DE PIEDRA, YESO FRAGUABLE,

CEMENTO, AMIANTO (ASBESTO), MICA O MATERIAS ANALOGAS;
PRODUCTOS CERAMICOS; VIDRIO Y SUS MANUFACTURAS
Sección XIV: PERLAS FINAS (NATURALES) O CULTIVADAS, PIEDRAS
PRECIOSAS O SEMIPRECIOSAS, METALES PRECIOSOS, CHAPADOS DE
METAL PRECIOSO (PLAQUE) Y MANUFACTURAS DE ESTAS MATERIAS;
BISUTERIA; MONEDAS
Sección XV: METALES COMUNES Y MANUFACTURAS DE ESTOS METALES
Sección XVI: MAQUINAS Y APARATOS, MATERIAL ELECTRICO Y SUS
PARTES; APARATOS DE GRABACION O REPRODUCCION DE SONIDO,
APARATOS DE GRABACION O REPRODUCCION DE IMAGEN Y SONIDO EN
TELEVISION, Y LAS PARTES Y ACCESORIOS DE ESTOS APARATOS
Sección XVII: MATERIAL DE TRANSPORTE
Sección XVIII: INSTRUMENTOS Y APARATOS DE OPTICA, FOTOGRAFIA O
CINEMATOGRAFIA, DE MEDIDA, CONTROL O PRECISION;
INSTRUMENTOS Y APARATOS MEDICOQUIRURGICOS; APARATOS DE
RELOJERIA; INSTRUMENTOS MUSICALES; PARTES Y ACCESORIOS DE
ESTOS INSTRUMENTOS O APARATOS
Sección XIX: ARMAS, MUNICIONES, Y SUS PARTES Y ACCESORIOS
Sección XX: MERCANCIAS Y PRODUCTOS DIVERSOS
Sección XXI: OBJETOS DE ARTE O COLECCION Y ANTIGÜEDADES
1.2 Estructura porcentual del arancel
La actual estructura del arancel varía según el país las correlaciones y

convenios entre países (Grupo Andino, Tratados de Libre Comercio, Convenios
Bilaterales). Esta información resulta importante para determinar los costos asociados
por la importación de mercaderías, pues se pueden abaratar las compras de
importación de acuerdo al país desde donde se importará.
2. INCOTERMS 2011
Los Incoterms son conjunto de reglas internacionales, emitidas por la Cámara

de Comercio Internacional (CCI), de aceptación voluntaria de las partes, que
determina el alcance de las cláusulas incluidas en el contrato de compra-venta
internacional.
Los Incoterms reducen la incertidumbre derivada de las múltiples

interpretaciones entre países con legislación, usos y costumbres diferentes.
Los puntos más importantes de los Incoterms se refieren a la entrega, los

riesgos, los gastos y los documentos que se producen en las transacciones
internacionales. En otras palabras, determinan el alcance del precio: en qué momento
y dónde se produce la transferencia de riesgos sobre la mercancía, el lugar de entrega,
quién paga el transporte y el seguro, qué documentos tramita cada parte y su costo.
(ver figura Nº5. Incoterms 2011)
Figura 5. Incoterms 2011
Fuente http://www.space-cargo.com/SPACE/OTROS/INCOTERMS.htm
3. TRANSPORTE INTERNACIONAL
La selección del transporte resulta del acuerdo comercial, o del importador,

según el Incoterm acordado. Intervienen tres sujetos:
– Porteador: quien tiene la obligación de efectuar el transporte, con capacidad para

emitir el documento de transporte. No necesariamente será quien realiza
efectivamente el transporte.
– Cargador: quien solicita el transporte.
– Destinatario o Consignatario: por lo general es el importador.
3.1 Transporte Marítimo
Generalmente se emplea en mercaderías voluminosas, muy pesadas, bien

programadas, no urgentes. La contraparte es el tiempo del transporte: los tiempos de
travesía, dependiendo del país donde se importa, puede llegar entre dos a tres
semanas.
El transporte marítimo puede estar agrupada en:

– Conferencias: una misma ruta, fletes uniformes
– Outsiders: ruta fija, sin itinerario, flete negociable
– Tramps: no tienen línea ni itinerario fijo
El flete está en función de la ruta, factor de estiba o peso-volúmen (m3/TM).

Puede ser: pre-pagado (pre-paid), pagadero en destino (collect). Dependiendo del tipo
de transporte seleccionado, puede incluirse la estiba, desestiba, ambas o ninguna de
las dos.
El Bill of Lading (B/L) (conocimiento de embarque) es el documento emitido

por el porteador y constituye un título de propiedad.
3.2 Transporte Aéreo
Se emplea el transporte aéreo en mercaderías de poco peso o volumen, de

corta vida, de gran valor, o según la urgencia de la misma, debido a la relativa rapidez
del mismo (el tiempo de travesía no excede de 24 horas). La contraparte es el costo
del transporte: es el más alto, relativamente.
El cálculo del flete se hace por kilos, obteniendo descuentos progresivos según
niveles de peso. En caso de mercadería de volumen se calcula en función a su factor
de estiba.
La estiba y desestiba es una obligación del transportador. El Airway Bill

(AWB) (carta de porte aéreo) es el documento emitido y no es título de propiedad (no
es negociable).
3.3 Transporte Terrestre
Generalmente utilizado entre regiones fronterizas. Los tiempos no son tan

rápidos como el transporte aéreo, pero sí respecto del transporte marítimo.
El documento que emite el transportista es la carta porte terrestre y no es
documento negociable. Este documento se emitirá para cada transporte. Si la
mercadería va en dos camiones cada uno tendrá su respectiva guía.
4. CONTRATO DE COMPRA-VENTA INTERNACIONAL
Los contratos pueden variar en complejidad según la transacción realizada. En

caso de confianza entre las partes, el importador puede llegar a un acuerdo con el
proveedor mediante vía telefónica, emitiendo sólo una orden de compra. En otros
casos pueden redactar un documento contractual.
El punto medular del contrato es asegurar el pago para el exportador y

asegurar que el importador reciba las mercaderías adquiridas. El documento
universalmente más utilizado para garantizar los pagos al exportador y las
mercaderías para el importador es la carta de crédito: tanto comprador como vendedor
designan sus bancos como intermediarios para asegurar los documentos que
garantizan los embarques y los pagos que deben realizarse.
5. EL CONCEPTO DEL LEAD TIME
La gestión del tiempo resulta fundamental para una serie de gestiones que
realiza una empresa. Veamos un ejemplo:
Paul McCartney tocará el 23 de mayo en el Perú y se ha anunciado esta fecha

con 2 meses de anticipación. Quiere decir que todos los proveedores involucrados
para que el concierto se realice, como pueden ser rl que provee las luces, los equipos
de energía de respaldo, la empresa de merchandising, los discos del cantante, el
proveedor de alimentos y bebidas, los equipos de sonido, los que construyen el
escenario, el transporte de los instrumentos musicales, de los actores, y otros,
desarrollan sus planes y gestiones del tiempo para que ese día 23 de mayo se realice el
concierto.
Si usted es agente de compras de una empresa constantemente es requerido

para que indique la fecha de entrega de un producto para su producción. Usted en ese
momento pensará en lo que debe hacer y calculará el tiempo considerando que debe
buscar al proveedor, emitir los cuadros de evaluación, emitir la orden, esperar a que el
proveedor entregue, ingrese las mercaderías a su almacén y recién se entregue a
producción.
Del párrafo anterior usted notará que tanto el proveedor y su propia empresa
deben realizar procesos que demandan tiempos. A continuación analizaremos a ambos
participantes:
5.1 Tiempo interno
El cronómetro corre desde el momento en que el usuario determina la

necesidad de adquirir un producto o material. Este requerimiento requiere de las
aprobaciones según los procedimientos de la empresa.
Una vez aprobado por el jefe del usuario, el pedido llegará al departamento de
compras. Probablemente el jefe o gerente de área lo revisará y los aprobará antes de
llegar el documento a sus manos.
Posteriormente, y dependiendo del tipo de compra o monto comprometido, el

comprador determina a los proveedores a quienes va a pedir cotizaciones. Debe
esperar a que ellos preparen la cotización y una vez recibida la misma, elabora sus
cuadros de evaluación para determinar a quién se debe adquirir los productos.
Tal vez, el agente de compras no tenga la facultad de aprobar dicha compra y

tenga que recurrir a su jefe o comité para que apruebe la misma, tomando como base
el cuadro que el comprador ha confeccionado. Finalmente, se emite la orden de
compra y se le envía al proveedor.
Los tiempos se elevan aún más cuando se tratan de licitaciones, en la cual hay
bases del concurso, de las consultas, de las respuestas a las consultas, de las visitas, de
las revisiones de planos y documentos, y otros.
5.2 Tiempo externo
El proveedor recibirá su orden y realizará una serie de procesos para aprobar

el documento y proceder a fabricar, importar, comprar el producto. Tenga en cuenta
que la fecha de entrega corre desde que la orden de compra es aprobada por el
proveedor. Por ejemplo, si en la cotización el proveedor ha solicitado un adelanto de
dinero, el tiempo de entrega corre desde que él reciba el adelanto. Si la compra es a
crédito, algún departamento revisará si la empresa compradora tiene crédito suficiente
como para atender su pedido.
Si es de stock, probablemente el despacho le tome 48 horas como máximo

para realizar el embarque. En cambio, si no hay stock los tiempos pueden crecer
significativamente. Piense cuánto tiempo toma fabricar una cantidad de polos o
uniformes, de piezas fundidas, de construcción, de ensamblado de partes.
Si la compra es de importación y el comprador tiene la responsabilidad de

contratar el transporte internacional, deberá coordinar con u operador para hacer las
gestiones. Recuerde lo que toma hacer un transporte marítimo, aéreo, o terrestre
internacional (ver punto 4). Tenga en cuenta que no solo es la travesía del transporte
terrestre, suman a estos tiempos lo de las gestiones de aduana, de aseguramiento de la
carga, de las autorizaciones o certificaciones, de la carga y descarga entre otros.
CAPITULO 4
LOS PROVEEDORES
1. ANÁLISIS DEL MERCADO DE PROVEEDORES
Para una adecuada formulación, implementación y control de la estrategia de

abastecimiento, resulta de vital importancia realizar un análisis detallado del mercado
de proveedores. Un factor importante a analizar es la dimensión del mercado y la
capacidad de los proveedores, en todos los casos resulta mucho más cómodo y
conveniente contar con un mercado con una mayor oferta que demanda de los
materiales comercializados ya que bajo estas condiciones los precios son más bajos, y
la disponibilidad es alta. Además no se debe perder de vista el crecimiento del
mercado, ya que en algún momento las fuerzas de oferta y demanda pueden
equipararse o incluso la demanda superar a la oferta lo que ocasiona escasez, y por lo
tanto incremento de precios.
La capacidad de crédito de la empresa está íntimamente relacionada con el

mercado de proveedores. Los proveedores se diferencian, por ejemplo, en los tiempos
de pago que ofrecen a las empresas en base a la capacidad de pago futura de la
empresa. Proveedores con mayores tiempos de pago, son preferidos que aquéllos que
solicitan pagos adelantados o contra-entrega, debido al costo financiero que esto
representa.
La estructura de costos y precios es, sin duda, uno de los factores más visibles
que son tomados en cuenta en los análisis de los mercados de proveedores. Hay que
tener en cuenta el considerar todos los costos directos e indirectos, muchas veces
ocultos, para tomar las mejores decisiones.
Finalmente, la exclusividad de materiales coloca a las empresas en situaciones

similares a las establecidas en un monopolio, por ello se debe ser lo suficientemente
flexible para poder adecuar las operaciones y evitar la dependencia de una o pocas
fuentes de abastecimiento.
1.1 Compras de Una Sola Fuente
A menudo se presentan situaciones en las que las compras se hacen de manera

repetida a una sola fuente (un mismo proveedor), entre otras razones debido a:
 Existe una relación exitosa anterior, lo que ha construido una relación

comercial bastante fuerte basada en la confianza mutua. El proveedor es
propietario de patentes o marcas, cuenta con matrices únicas, o ha levantado
planos en terreno.
 El proveedor es relevante en la calidad de su producto.
 La orden es tan pequeña que resulta inconveniente dividirla, ya que los costos
de adquisición superan el beneficio de la búsqueda de múltiples fuentes.
 Es posible obtener descuentos o menores costos en fletes.
 El proveedor es cooperativo y tiene mayor voluntad para satisfacer las
exigencias del comprador.
 Cuando se tiene implementado un sistema JIT.
 Cuando los volúmenes de compra son altos, se genera un mayor interés en el
proveedor.
 La administración de proveedores es onerosa, por ello mientras menos se
tengan es mejor.
1.2 Compras de Varias Fuentes
Por otro lado, es posible contar con más de una fuente de abastecimiento, lo
cual representa las siguientes ventajas:
 Cuando se cuenta con artículos muy importantes.

 Genera competencia entre proveedores.
 Aumenta la seguridad en el abastecimiento, ante la reducción del riesgo de
escasez.
 Las empresas no quieren convertirse en el único apoyo de una compañía.
 Existe una mayor flexibilidad para utilizar capacidad instalada de proveedores.
 A veces surge por una posible falta de capacidad disponible para atender la
totalidad de los pedidos cuando los proveedores son de menor tamaño.
 Leyes gubernamentales o algún otro tipo de normatividad.
2. PROVEEDORES Y PROVEEDORES
Todas las empresas necesitan proveedores. La importancia o significado de lo

que estemos comprando para nuestra empresa dependerá la importancia del
proveedor. Los proveedores actualmente se constituyen como socios estratégicos, y
juegan un papel importante en el intento de las empresas por lograr ventajas
competitivas. Para ello, los aspectos mínimos esperados de los proveedores son:
 Disposición para establecer relaciones a largo plazo, las empresas no piensan

en compras puntuales únicas, o en ir cambiando constantemente de
proveedores, las empresas buscan establecer relaciones comerciales fuertes y
perdurables en el tiempo. Para ello el proveedor debe estar seguro de la
dinámica del negocio de la empresa, además debe mostrar interés en el
desarrollo y proyecciones de la empresa, para lo cual se deben establecer
canales de comunicación serios y efectivos.
 Disponibilidad en establecer una dependencia mutua, la cooperación es
necesaria para el éxito de cada una de las compañías, se debe pensar siempre
en el ganarganar.
 Disposición a buscar coincidencia en las metas, respecto a las ganancias y a
los riesgos. Las metas comunes y ambiciosas motivan a ambas partes a buscar
máximos beneficios y compartirlos.
 Habilidad: para la mejora continua de sus productos, flexibilidad ante los
cambios y para el desarrollo de una mejor estructura de costos.
 Solidez financiera y estabilidad económica, lo cual brinda confianza del
cumplimiento de los compromisos asumidos.
 Buena administración y gerencia.
 Potencial para la relación, un proveedor debe estar en capacidad y con
disposición para “asociarse” con su comprador para participar en la creación
de valor que produzca dicha relación.
Un buen proveedor es aquel que provee un producto que cumple

especificaciones de calidad; atiende en la fecha prometida; al precio aceptable,
reaccione ante necesidades imprevistas; apalanque nuestras necesidades de inventario;
sugiera formas de mejora en el servicio, resuelva problemas y/o se anticipe a ellos;
desarrolle nuevos productos; y otras consideraciones de valor.
Son muchas las cualidades enlistadas en los requerimientos mencionados, y

eso incide en los precios. Los clientes lo saben, y están dispuestos a invertir en ello
con tal de integrarlos a su red de negocios.
Las buenas fuentes de aprovisionamientos son la seguridad de una producción

sólida para los clientes. Éstos darán excelentes referencias a otras empresas que
buscan proveedores confiables lo que genera solidez y seriedad del nombre del
proveedor.
3. ADMINISTRACIÓN DE PROVEEDORES
El arte de administrar un proveedor consiste en integrar a ambas partes dentro

de una relación de trabajo efectiva con un enfoque de largo plazo, en la que se deben
establecer objetivos comunes destinados a expandir y construir relaciones, reducir o
disolver la interacción, y proveer un alto nivel de atención y de retroalimentación.
Dentro de la administración de proveedores se deben tener presente las

siguientes consideraciones:
 Establecimiento de políticas y procedimientos internos, relacionados con la

parte operativa, como por ejemplo el número de cotizaciones a solicitar, la
manera de atender emergencias, cómo proceder con proveedores únicos, etc.
 Compra al fabricante o distribuidor, en función al volumen o a patrones de
demanda irregular.
 Localización geográfica local, la misma que ofrece un servicio más
dependiente, mayor flexibilidad en el manejo de tiempos, favorece el
desarrollo en la comunidad local, supera con mayor facilidad los problemas de
transporte, y facilita la implementación de sistemas de producción Just in Time
(JIT).
 Localización geográfica lejana, incide en los volúmenes a comprar, a veces es
posible encontrar una representación en el país. Es muy importante hacer un
detallado análisis del costo total y analizar las ventajas por regímenes de
importación, habida cuenta que existen convenios bilaterales y tratados con
algunos países.
 Seguimiento y evaluación, que consiste en verificar que el curso de acción de
los proveedores no se desvíe. El comprador tomará la decisión de ampliar,
reducir o deshacer las relaciones con el proveedor de acuerdo a su
performance.
4. HOMOLOGACIÓN DE PROVEEDORES
Actualmente las empresas se desenvuelven en un entorno muy competitivo,

donde los principales actores son los proveedores, los clientes, las empresas
competidoras y el Estado con sus entes reguladores. Es a partir de este análisis que
surgen Las Cinco Fuerzas de Porter (ver Figura Nº6).
AMENAZA DE
ESTADO NUEVOS
ENTRANTES
PODER DE INTENSIDAD DE LA PODER DE

NEGOCIACIÓN DE NEGOCIACIÓN DE
RIVALIDAD
LOS PROVEEDORES LOS COMPRADORES
AMENAZA DE LOS
SUSTITUTOS
Figura 6. Las Cinco Fuerzas de Porter
Es en este contexto, en un mundo globalizado, que las empresas competitivas

demandan proveedores igualmente competitivos, mientras que el mercado demanda
mejor calidad, menor precio y confiabilidad. En conclusión, lo que se busca son
menores costos, una mayor eficiencia y una mayor velocidad de respuesta.
Anteriormente, las empresas mantenían grandes registros de proveedores,

tenían un conocimiento parcial del proveedor, normalmente, se recurría a ellos por
inercia o costumbre, y no se contaba con un sistema especializado de evaluación y
calificación de los proveedores. Con el paso de los años, este manejo de los
proveedores ha perdido vigencia en un entorno tan competitivo como el ya descrito.
Actualmente, la concepción del proveedor ha cambiado, ahora se le considera

como un socio de la empresa que facilita capital de trabajo, transfiere tecnología,
aporta soluciones y entrega calidad en sus productos y en sus procesos.
4.1 Objetivo de la Homologación
El objetivo de toda homologación de proveedores es identificar a aquellos

proveedores que puedan contribuir mejor a cumplir con las expectativas de la
empresa. Los sectores receptivos son el Industrial, el de Construcción, Metal-
mecánico, Minería y Metalurgia, Pesca y el Agro. Además, Energía y Electricidad,
Petróleo y Gas, Transportes; Turismo, Hoteles y Restaurantes; Banca y Finanzas,
Comercio y Servicios. Es decir, el alcance cubre a empresas de manufactura,
comercio y servicios.
4.2 Áreas a Desarrollar
Dentro de la homologación las áreas a desarrollar son:
 Infraestructura Operativa, que incluye las instalaciones de planta, oficinas,
almacenes, equipos y maquinaria, capacidad instalada, vehículos de transporte,
mantenimiento, procesos y controles.
 Infraestructura Administrativa y Financiera, referente a los accionistas y
ejecutivos, empresas afiliadas, personal por áreas y departamentos, índices y
estados financieros, deudas y protestos; proveedores, bancos y seguros.
 Gestión Comercial, en lo que respecta a principales clientes, fuerza de ventas,
condiciones de ventas, atención al cliente, servicio post venta.
 Aseguramiento de la Calidad, como certificaciones de sistemas de calidad
(ISO, HACCP) o de sistemas de gestión (ISO 14000), manuales de operación
y de calidad, control de procesos, procedimientos y registros, auditorías
internas y externas, certificados de calidad del producto.
4.3 Etapas del Proceso
Las etapas del proceso de homologación de proveedores son principalmente:
 Recopilación de datos: se inicia con una invitación al proveedor a participar

en el proceso de homologación. Luego de la aceptación por parte de éste se
proceder con el envío de un cuestionario ad hoc, para posteriormente recibirlo
debidamente llenado con información solicitada, la misma que tiene carácter
de declaración jurada.
 Verificación de la información: la información recepcionada debe ser
debidamente verificada mediante visitas a las instalaciones del proveedor
completando la información que sea necesaria.
 Evaluación: se debe confeccionar un sistema de evaluación con puntuaciones,
ponderaciones por campos de evaluación, calificaciones (resultado de lo
anterior), y una clasificación ABC de acuerdo a los rangos del sector al que
pertenece el proveedor.
 Preparación de los informes: La información recopilada debe plasmarse en
documentos que muestren los resultados de la evaluación, la identificación de
fortalezas y debilidades, así como estadísticas y recomendaciones para el logro
de mejoras.
 Certificación: Finalmente, si la empresa evaluadora lo considera conveniente,
se emite un certificado en el cual se indica la puntuación obtenida y la
clasificación otorgada.
4.4 Ventajas de la Homologación
Un efectivo proceso de homologación de proveedores trae consigo un impacto

en los costos como consecuencia de la disminución importante de los gastos en que se
incurre al recibir productos o servicios deficientes. Además, minimiza
considerablemente los riesgos asociados con una elección equivocada de proveedores.
Por otro lado, es perfectamente compatible con sistemas de aseguramiento de

la calidad como el ISO 9000, además de brindar la posibilidad de adquirir bienes y
servicios de mejor calidad en forma oportuna, a través del esfuerzo de los mismos
proveedores, al incorporar las mejoras recomendadas.
No sólo eso, la homologación también significa una ventaja para los

proveedores, ya que les permite conocer sus fortalezas para aprovecharlas o
potenciarlas, y además identificar sus puntos débiles a fin de iniciar procesos de
mejora continua. Adicionalmente, les otorga la oportunidad de poder ubicarse dentro
de los parámetros actuales de mercado, mejorar su competitividad, identificar nuevas
y mejores oportunidades de negocios con la empresa, y mejorar la llegada a otros
clientes potenciales.
CAPITULO 5
ESTRATEGIA DE ABASTECIMIENTO
La estrategia de abastecimiento depende fundamentalmente de la importancia

de la función de Compras dentro de la empresa, y de la complejidad de los mercados.
La importancia de Compras de la empresa está referida al nivel que tiene, a la
capacidad de decisión, a si es del tipo estratégica u operativa, a la comunicación y
coordinación existente, al nivel de riesgo y a la existencia de políticas y
procedimientos para las compras. En lo que respecta a la complejidad de los
mercados, se debe tener en cuenta el grado de escasez de los materiales, el ritmo de
cambio tecnológico, el grado de sustitución de materiales y equipos, las barreras
existentes (técnicas, legales, políticas y económicas), la presencia de monopolios y los
costos logísticos.
Las estrategias de abastecimiento deben ser establecidas para poder explotar

con mayor fuerza su poder frente a usuarios y proveedores, reducir los riesgos
existentes a límites que sean aceptables, aceptar las responsabilidades de sus acciones,
y para alcanzar metas lógicas en función a sus posibilidades.
Para poder establecer una adecuada estrategia de abastecimiento se deben

tener en cuenta la importancia económica de los artículos comprados y la complejidad
del mercado (condiciones de oferta, importancia tecnológica, complejidad del flujo
logístico, etc.), estas dimensiones conforman la matriz mostrada en la Figura 7. En
esta matriz se puede observar la dualidad de las estrategias, enfocándose tanto al
aspecto externo como al interno. Una vez identificada la orientación, la gestión de
abastecimiento necesita:
 Establecer relaciones con los proveedores adecuados para complementar las

capacidades propias de la empresa.
 Apoyar la consecución de las competencias clave de la empresa.
 Dirigir y organizar la información y los recursos hacia los proveedores para
que ellos puedan desarrollar sus competencias clave.
 Controlar las relaciones establecidas con los proveedores.
Énfasis en
Énfasis en
Importancia Económica
aspectos
integración
económicos
Aprovisionamientos Énfasis en
no significativos aspectos
logísticos
Complejidad del Mercado
Figura 7. Matriz de Estrategias de Abastecimiento
Actualmente, la función de abastecimientos ha adquirido un papel estratégico,

por lo que requiere profesionales con amplios conocimientos técnicos, con capacidad
de dirección e integración, que cuenten con una visión global del negocio y con
evidentes cualidades de liderazgo. Sólo así se podrá lograr una efectiva transición de
su papel tradicional al nuevo rol que exigen los mercados de hoy en día (ver Tabla 1.)
Tabla 1. Cambio de Papeles en la Función de Abastecimiento

Papel Tradicional Papel Actual
Contable de las transacciones. Gestor del intercambio de
información.
Administrador de contratos Guía para el establecimiento de
para empresas. las relaciones que constituyen la
cadena de suministros.
Punto de contacto primario de la Director de la fábrica externa.
empresa con proveedores
externos.
Responsabilidad de la interfaz Responsabilidad en toda la
con el proveedor directo. cadena de valor.
Minimizar el riesgo para la Dirigir y nivelar las capacidades
organización que compra. de los elementos de la cadena de
suministros.
Mejora del proceso de compra. Mejoras en toda la cadena de
suministros.
Reacción ante estímulos Actuar proactivamente.
externos.
Salvaguarda de la información Centro de información a
propiedad de la empresa. compartir entre partners.
Comunicación en una dirección. Comunicación bidireccional.
Actitud localista en la resolución Enfoque sistémico para la
de problemas. resolución de problemas.
1. EL ABASTECIMIENTO EQUILIBRADO
Es un modelo que reconoce que comprar eficientemente requiere de una serie

de habilidades organizacionales, y no solamente de unas cuantas habilidades de grupo
funcional. Cada vez es más claro para todos que la competencia está en alcanzar un
correcto equilibrio entre los intereses de todos y cada uno de los actores que
participan en el escenario.
En toda relación comercial de compra–venta existen, en mayor o menor

medida, un compromiso por establecer precios competitivos por un lado, y un
compromiso de establecer relaciones cooperativas. Ambas dimensiones estructuran
los cuadrantes mostrados en la Figura 8.
Relaciones
relaciones cooperativas
Abastecimiento
basadas en la
Compromiso para
equilibrado
confianza
Compras no Rivalidad
influenciadas darwiniana
Compromiso para establecer

precios competitivos
Figura 8 Enfoques para Comprar
 Las compras no influenciadas, son las compras tradicionales de oficina, en la

que se aceptan los precios y se dejan beneficios adicionales sobre la mesa.
 En la rivalidad darwiniana, se requiere mucha influencia para las compras,
se elimina el letargo de los proveedores pero esto puede producir
resentimiento, e impide el mejoramiento sinérgico.
 En las relaciones basadas en la confianza, existe poco incentivo para
impulsar el mejoramiento y supone una coincidencia en las metas del
proveedor.
 Referente al abastecimiento equilibrado, se influye totalmente en las
habilidades del proveedor, trae mejoras para ambos (compradores y
proveedores) y requiere una habilidad significativa del cliente.
En la búsqueda de un equilibrio entre la competencia y la cooperación, se hace

necesario construir relaciones de confianza en base a ciertos principios como tomar
decisiones con base a hechos, pensar estratégicamente (a largo plazo), plantear
soluciones viables (no fórmulas mágicas), crear valor y participación colaborativa y
ejecutar pragmáticamente.
A medida que dicha cooperación se hace más fuerte en el tiempo, la

colaboración o integración hace que todos los socios comerciales se integren en la
cadena desde el proveedor hasta el cliente (ver Figura 9).
 Precio.  Pocos  Nexos de  Integración de

 Relaciones proveedores. información la cadena.
adversas.  Contratos a  Intercambio  Planificación
largo plazo. electrónico conjunta.
de datos.  Tecnología
compartida.
Negociación Cooperación Coordinación Colaboración
Figura 9. Desarrollo de la Integración
2. CLASIFICACIÓN DE LOS MATERIALES
Para delinear la estrategia de abastecimiento, es necesario previamente

clasificar los materiales en función al Valor de Compra y al Riesgo de
Abastecimiento, luego analizar el mercado y finalmente determinar la posición de la
empresa frente a estas variables.
El Valor de Compra se compone de: (a) la cantidad comprada, la misma que

incluye en los niveles de inventario y en los precios de adquisición; (b) la influencia
en las operaciones, ya que existen materiales que son más importantes que otros en la
producción; y (c) el costo de compras, no sólo determinado por el precio, sino por
todos los demás costos indirectos.
Por su parte, el Riesgo de Abastecimiento está determinado por: (a) la

disponibilidad del material en el mercado, (b) el número de proveedores y (c) la
posibilidad de sustitución, lo cual incide directamente en la elasticidad del precio y de
la demanda de los productos.
La combinación del Valor de Compra con el Riesgo de Abastecimiento genera

la matriz de clasificación de materiales mostrada en la Figura 10.
Materiales
Cuello de Materiales
Riesgo de Abast.
Botella Estratégicos
Materiales
Materiales
No Críticos o
Transaccionales Palanca
s
Valor de Compra
Figura 10. Matriz de Clasificación de Materiales
2.1 Materiales Estratégicos
Los materiales Estratégicos se caracterizan por tener un alto Valor de Compra

y a la vez un alto Riesgo de Abastecimiento. Las acciones sugeridas para estos
materiales se detallan a continuación:
 Previsión precisa de la demanda, ya que un desabastecimiento de los mismos

originaría serios problemas en las operaciones.
 Profunda investigación de mercados, en busca de más y mejores fuentes de
abastecimiento.
 Desarrollo de proveedores a largo plazo, considerando la importancia de estos
materiales, se deben construir relaciones comerciales sólidas y duraderas.
 Establecimiento de contratos de usufructo o de servicios, que aseguren el
continuo abastecimiento.
 Minucioso análisis de riesgo.
 Desarrollo de un plan de contingencias, en caso ocurra una rotura de stock.
 Control de proveedores.
2.2 Materiales Cuello de Botella
Los materiales Cuello de Botella se caracterizan por tener un bajo valor de

Compra y un alto Riesgo de Abastecimiento. Las acciones sugeridas para estos
materiales se detallan a continuación:

Se debe asegurar la compra, sin importar el costo.

Control de proveedores al detalle.

Mantener un nivel de existencias como protección (stocks de seguridad),
teniendo en cuenta que por su bajo valor no representará un monto alto
detenido en inventarios.
 Preparar planes de apoyo.
 Conseguir planes de mantenimiento, a fin de programar de manera anticipada
las compras y las entregas.
 Establecimiento de contratos de usufructo o de servicios.
2.3 Materiales Palanca
Los materiales Palanca se caracterizan por tener un alto Valor de Compra y

un bajo Riesgo de Abastecimiento. Las acciones sugeridas para estos materiales se
detallan a continuación:
 Se debe explotar el poder de Compras.

 Selección adecuada de proveedores.
 Permanente búsqueda de sustitución de materiales.
 Incidencia en la negociación de precios.
 Combinar contratos del tipo acuerdo de precios y atención preferencial con
compras spot en el mercado.
 Optimizar la cantidad a comprar.
2.4 Materiales No Críticos o Transaccionales
Los materiales No Críticos, o también llamados Transaccionales, se
caracterizan por tener un bajo Valor de Compra y a la vez un bajo Riesgo de
Abastecimiento. Las acciones sugeridas se detallan a continuación:
 Normalizar los materiales y productos.

 Optimizar las cantidades a comprar.
 Mayor control en los pedidos.
 Eficiencia en los trámites.
 Optimizar stocks.
 Buscar la mejor cantidad económica a pedir.
 Establecer acuerdos de precios y contratos de atención preferencial.
3. APROVISIONAMIENTO ESRATÉGICO (STRATEGIC SOURCING)
Para la mayoría de las industrias el costo incurrido en la adquisición de los

materiales supera el 50% de las ventas, es por ello que los esfuerzos emprendidos para
reducir estos costos de adquisición adquieran una gran importancia. La mayoría de
empresas desarrollan estrategias de abastecimiento y planes de negocio para la
adquisición de sus productos. Los siguientes son los principios básicos para crear
estrategias eficaces de abastecimiento:
 Racionalizar la base de proveedores, siendo esto un resultado y no un objetivo.

 Usar equipos multifuncionales.
 Coordinar entre unidades de negocio.
 Realizar investigaciones globales rigurosas.
 Examinar el costo total de adquisición.
 Segmentar el gasto.
 Cuantificar los beneficios.
3.1 Costo Total de Propiedad
Es necesario identificar el total de los costos incurridos, es aquí donde surge el

concepto del Total Cost of Ownership (TCO) o Costo Total de Propiedad, el mismo
que representa la suma del Costo Total Externo (manejado por los proveedores y
productores) y el Costo Total Interno (manejado por la propia empresa), tal como se
puede apreciar gráficamente en la Figura 11. Es decir, el TCO incluye no sólo el
precio de compra sino también los demás costos internos y externos que afectan al
bien/servicio.
Costo total Costo total

externo + interno = TCO
Proveedores
Productores
Empresa
Figura 11. Costo Total de Propiedad (TCO)

Para lograr una reducción del TCO se deben implementar acciones para lograr
la reducción del Precio (externo) y/o del Costo (interno). Para lograr la reducción de
Precios se deben emprender alianzas con los proveedores para obtener su compromiso
y así compartir los beneficios. Para lograr la reducción de Costos se debe tener un
adecuado planeamiento, reducir los ciclos de abastecimiento, optimizar la
administración de los inventarios, estandarizar los productos y mejorar la
administración del transporte de los mismos.
3.2 Desarrollo del Aprovisionamiento Estratégico
El desarrollo de este concepto implica una estrategia de administración de los

proveedores que maximice el valor de la cadena de abastecimiento integrada. Para
lograr ahorros óptimos se debe trabajar en conjunto con los proveedores aliados a fin
de reducir el costo total de oportunidad.
La estrategia busca pasar de una organización de compras tradicionales basada

en el análisis de precios unitarios y cuyo beneficio anual es mínimo, a una
organización de aprovisionamiento estratégico aplicado en una cadena integrada,
donde las alianzas estratégicas y el trabajo conjunto con los proveedores brinden el
máximo beneficio (ver Figura 12).
Compra Tradicional Aprovisionamiento Estratégico

Beneficio Anual
Mínimo Incremento del Esfuerzo

Máximo
Precio Economía Administ. de Cadena
Unitario de Escala Proveedores Integrada
Reducción de Reducción de Concepto de Alianzas

costos de costos Partners Estratégicas
transacción logísticos
Figura 12. Desarrollo del Aprovisionamiento Estratégico
El aprovisionamiento estratégico es el resultado de un cúmulo de experiencias

de las empresas, que tras varios años experimentando diferentes modelos han llegado
a identificar las características que mejor se ajustan a las condiciones cambiantes del
mercado y que además de ello agregan valor (Ver Figura 13).
PASADO PRESENTE FUTURO
 Numerosos proveedores.  Base reducida de  Cantidad mínima de

 Falta de planeamiento y proveedores. proveedores.
estrategia.  Estrategia de compra.  Estrategia de
 Focalizado en el precio.  Focalizado en el precio, abastecimiento alineada
 Inventarios excesivos. entrega y calidad. con la corporativa.
 Trámite administrativo  Herramientas para  Focalizado en el TCO.
excesivo. administrar inventarios.  Concentrado en ítems de
 Aparición de algunas alto valor.
transacciones  Transacciones
electrónicas. electrónicas.
Costo Alto / Costo Reducido / Costo Bajo /

Valor Bajo Valor Bajo Valor Alto
GESTIÓN DE GESTIÓN DE STRATEGIC

COMPRAS ABASTECIMIENTOS SOURCING
Figura 13. Cambios en los Modelos de Aprovisionamiento
De igual manera, la relación con los proveedores ha ido cambiando con los
años, desde una actitud pasiva en la que no existía el planeamiento ni las estrategias,
pasando por una transición en la que se inician los vínculos entre y algunos
proveedores, hasta llegar a una relación proactiva en la que la cadena es administrada
de manera integral (ver Tabla 2).
Tabla 2. Cambios en la Relación con los Proveedores

PASIVO TRANSICIÓN PROACTIVO
 Poco planeamiento y sin  Dirección estratégica  Proveedor es llave de

orientación estratégica. independiente de la rentabilidad corporativa.
 Poca comunicación corporativa.  Administración
interfuncional (bajo  Vínculos entre Compras integrada de la cadena.
feedback). y algunos proveedores.  Performance basada en
 Performance basada en  Performance basada en la contribución al
mediciones de reducción de costos y beneficio corporativo.
eficiencia. mediciones de  Alianzas con
 Selección de eficiencia. proveedores
proveedores basada en el  Cuidadosa selección y estratégicos.
precio y disponibilidad. motivación de los
proveedores.
3.3 Control y Evaluación
Es necesario evaluar de manera permanente la efectividad del abastecimiento

en base a las mediciones de calidad, servicio y monitoreo de costos, a fin de obtener la
retroalimentación necesaria para emprender medidas correctivas y de ajuste. Por otro
lado, se debe también evaluar la eficiencia del abastecimiento a través de indicadores
de performance.
Se recomienda utilizar el benchmarking (referenciación) a fin de poder

identificar los puntos críticos que afectan la performance. Esta comparación puede ser
realizada con otras unidades de la misma empresa, con otras filiales de la firma, o con
indicadores promedio del sector. Luego de se identificados, se debe desarrollar planes
de acción para enfrentar los limitadores de performance, a fin de poder superarlos con
éxito.
CAPITULO 6
NEGOCIACION
La negociación es el proceso por el que las partes interesadas resuelven
conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas o
procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses comunes.
Los elementos de toda negociación son: alternativas, intereses, opciones,

legitimidad, compromiso, comunicación y relación.
 Alternativas: son las posibilidades de retirarse que dispone cada parte si no se

llega a un acuerdo. Es lo que una parte puede hacer por su cuenta, sin importar
la voluntad de la otra.
 Intereses: es lo que realmente buscan las partes, sus necesidades, deseos y
esperanzas.
 Opciones: es toda la gama de posibilidades que tienen las partes para llegar a
un acuerdo. Son las opciones que están así como las que podrían estar.
 Legitimidad: un acuerdo es mejor cuando les parece justo a las partes. Existen
normas externas de legitimidad, como las leyes y los reglamentos, los
estándares, la práctica habitual, la reciprocidad o los precedentes.
 Compromisos: son los que especifican lo que una parte hará o dejará de
hacer. Un acuerdo será mejor si es que las promesas que se hayan hecho han
sido previstas, para que se garantice su cumplimiento.
 Comunicación: el resultado será mejor si se logra sin perder tiempo y
esfuerzo, para lo que se requiere.
 Relación: una negociación habrá producido un mejor resultado siempre que
las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar en forma conjunta. Las
negociaciones más importantes se realizan con las empresas o personas con
quienes se negocia reiteradamente. Se debe ser incondicionalmente
constructivo.
1. COSTOS Y CADENA DE VALOR
Con respecto a la determinación de precios y costos, todo gerente de compras

considera que su empresa debe pagar un precio justo. Un precio justo es el menor
precio que asegure un abastecimiento continuo de la calidad apropiada y cuando se
necesite. Por otro lado, este abastecimiento continuo es posible en el largo plazo,
solamente cuando un vendedor está obteniendo una utilidad razonable.
El precio de venta final es la suma de un conjunto de valores añadidos dentro

de la cadena de producción, abastecimiento y distribución, los mismos que están
formados por costos directos e indirectos, además de los márgenes de ganancia. La
configuración del precio de venta final puede ser apreciada en la Figura 14.
Costo de materiales Valor añadido

por proveedores
Precio de venta
Mano de obra
+ en fábrica
Costos indirectos Valor añadido

por la empresa
Margen de beneficios
+
Coto de distribución Valor añadido
por distribución
Precio de venta final
Figura 14. Costos y Cadena de Valor
Los precios de las materias primas, transporte, algunos componentes,

generalmente son accesibles y fáciles de conocer. Por su parte, los costos de mano de
obra y de procesos se pueden estimar. Sin embargo, los costos indirectos muchas
veces se tienen que expresar como porcentaje de los costos de trabajo, de ellos, la
depreciación es la de mayor peso.
En la determinación de costos se presentan dificultades para obtener la

información de los proveedores, ya que ni ellos mismos conocen sus costos, o por
otras razones como interpretaciones diferentes de datos consignados, información
confidencial no divulgable, los costos no determinan los precios del mercado
(commodities), o porque simplemente no es de interés del comprador ya que el
objetivo es conseguir el menor precio sin importar lo que pase con el proveedor.
2. DETERMINACIÓN DE PRECIOS
Existen diferentes puntos de vista para determinar los precios. Desde el punto
de vista del costo, se busca cubrir los insumos, mano de obra, costos indirectos
generales y adicionalmente dejar un margen de utilidad. El comprador que conozca a
cabalidad la composición del costo de lo que compra obtendrá mayor ventaja en la
negociación.
Desde el punto de vista del mercado, los precios se fijan por sí mismos y
pueden no estar relacionados con el costo. El comprador puede seleccionar aquellos
proveedores que deseen ofrecer incentivos independientes de los precios, como el
mantenimiento de inventario, servicio técnico, concesiones en el transporte, etc.
3. DETERMINACIÓN DE LA COTIZACIÓN MÁS VENTAJOSA
Para obtener la certeza de que se ha determinado la cotización más ventajosa

para la empresa, se recomienda preparar cuadros comparativos de evaluación con toda
la información comercial y técnica relevante para la toma de decisiones.
Adicionalmente, se debe utilizar técnicas efectivas de negociación para la
determinación de precios ventajosos para la empresa.
3.1 Matriz de enfrentamiento
No todos los factores de evaluación tienen el mismo peso. En una compra en

particular, el factor precio puede resultar siendo la más importante. En otras, el factor
calidad o atributos técnicos del producto resultan siendo más relevantes.
La Matriz de Enfrentamiento permite establecer la ponderación de los factores

de evaluación. A continuación se muestra un ejemplo:
Precio Rendimiento Forma de Pago

Precio 1
Rendimiento 1
Forma de pago 1
La diagonal siempre tendrá valor 1. Luego, empezando por la primera fila se

enfrenta Precio con Rendimiento y se pregunta: el precio es más importante que el
Rendimiento? Si la respuesta es sí se asignará el valor 1al casillero de confrontación y
0 al casillero contrario (en la columna Precio):
Precio Rendimiento Forma de Pago

Precio 1 1
Rendimiento 0 1
Forma de pago 1
En caso que ambos factores sean igual de importante se asignará valor 1 a

ambos casilleros. Una vez completada la asignación de valores se obtienen los
porcentajes que servirán de ponderación en la evaluación. Del ejemplo:
Precio Rendimiento Forma de Suma %

Pago
Precio 1 1 1 3 50%
Rendimiento 0 1 1 2 33%
Forma de pago 0 0 1 1 17%
3.2 Ranking de Factores
Se trabaja una escala de valores (puede ser del 1 al 10) en donde 10 es

altamente preferible y 1 es muy poco preferible. Los valores intermedios servirán para
darle gradualidad a la evaluación.
Al final, cada valor se multiplica por la ponderación correspondiente y se

obtiene puntajes finales. El que obtenga mayor puntaje es quien tendría la primera
opción de compra.
En el siguiente cuadro se muestra un ejemplo:
Criterio Ponderación Puntos (1 Ponderaciones x

a 5) puntos
Habilidades de ingeniería 0.20 5 1.0
Capacidades del proceso 0.15 4 0.6
productivo
Capacidad de distribución y 0.05 4 0.2
entrega
Sistemas de calidad y 0.10 2 0.2
desempeño
Instalaciones y localización 0.05 2 0.1
Fortaleza financiera 0.15 4 0.6
Sistemas de información 0.10 2 0.2
Sistema de gestión Calidad 0.20 5 1.0
1.00 3.9
Fuente: adaptado del libro Heizer/Render, Principios de Administración de Operaciones
4. EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN
La negociación es el proceso por el que las partes interesadas resuelven

conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas o
procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses comunes. La Frontera de
Paretto se refiere a la definición de un resultado óptimo a la situación en la que a
nadie le podría ir mejor, sin que a alguien le vaya peor. En tanto alguien pueda
mejorar su resultado sin perjudicar a otro, la situación sería óptima.
La negociación tiene diferentes objetivos dependiendo si ésta se da para

actividades de compra o si es para la apertura de un mercado. Cuando es para compra,
existen objetivos de precio, calidad, transporte, servicio del proveedor, plazos de
entrega, y demás parámetros que pueden intervenir en la decisión de compra. Cuando
se da para la apertura de mercados aparecen los objetivos de búsqueda y calificación
de nuevos proveedores.
Es apropiado negociar solamente si se cumplen tres condiciones: (a) conflicto

de intereses, (b) ambigüedad sobre la solución correcta y (c) oportunidad para hacer
concesiones, para que el acuerdo satisfaga a ambos. Una buena negociación produce
tres tipos de resultados deseables: debe conducir a un acuerdo sensato debe ser
eficiente y debe mejorar, o por lo menos no deteriorar, la relación entre las partes.
Todo proceso de negociación tiene tres partes:
 La apertura: luego del saludo, el comprador debe afirmarse de entrada

poniendo en la mesa lo que es, lo que hace y lo que su empresa representa. Se
esforzará por saber del vendedor su participación del mercado, el crecimiento
de la empresa y su salud financiera actual.
 La negociación propiamente dicha: las mejores ayudas tácticas para este
momento son las preguntas abiertas, reformular ciertas propuestas del
vendedor, “interrumpir” a su interlocutor, guardar silencio, practicar el humor,
suspender la negociación frente a un bloqueo, hacerle saber que valora a sus
competidores y hacer promesas. Se recomienda evitar actitudes que no
concedan ventaja, nunca perder la credibilidad, no decidir por el interlocutor,
no obligar a ceder en algún punto, no forzar, no dar marcha atrás volviendo
sobre algo ya negociado, no cuestionar acuerdos anteriores, no adelantar
cifras.
 La conclusión a la negociación: una cosa es lo que las personas dicen, otra es
la que quisieran decir, y otra es la que no quieren decir. Quienes negocian son
personas que representan a empresas; ambas, cliente y proveedor, merecen el
respeto y la oportunidad de alcanzar resultados para su empresa. No existe
entonces la posición “yo gano y tu pierdes”; sólo existen “yo gano y tu
ganas”, y “yo pierdo y tu pierdes”.
Los elementos de toda negociación son: alternativas, intereses, opciones,

legitimidad, compromiso, comunicación y relación.
4.1 Alternativas
Son las posibilidades de retirarse que dispone cada parte si no se llega a un

acuerdo. Es lo que una parte puede hacer por su cuenta, sin importar la voluntad de la
otra. Se debe pensar en la posibilidad de no llegar a un acuerdo.
Problema: Llegar a un acuerdo que después las partes lamentan, bien sea
porque fueron presionadas para llegar a un acuerdo rápido o porque se podría haber
logrado un mejor acuerdo si es que se hubiera actuado con mayor firmeza o
precaución.
Causa: Llegar o no a acuerdos tomando como base sólo las posibilidades o

expectativas que están sobre la mesa de negociación.
Enfoque: Analizar las alternativas de cada parte en caso de no llegar a un

acuerdo, buscando la mejor alternativa al acuerdo negociado.
Recomendaciones:
 Buscar fortalecer la mejor alternativa en caso de no llegar a un acuerdo.
 Buscar debilitar la mejor alternativa de la otra parte, sin afectar la relación.
 Calcular el potencial de llegar a un acuerdo.
4.2 Intereses
Es lo que realmente buscan las partes, sus necesidades, deseos y esperanzas.

Se debe tratar de entender lo que las partes quieren en realidad.
Problema: Normalmente las personas se centran en las posiciones, y no en los

intereses. Cada uno busca ganar a través de un acuerdo final que se asemeje lo más
posible a su posición inicial. El problema básico en las negociaciones radica en
satisfacer las necesidades, deseos, inquietudes y temores de cada una de la partes.
Estos deseos e inquietudes son sus intereses.
Causa: Cada uno supone que los intereses son opuestos entre las partes. Es
posible, luego de un examen detenido de los verdaderos intereses de las partes, que se
encuentre la existencia de muchos más intereses compartidos o compatibles que
opuestos.
Enfoque: El centrarse en los intereses facilita la solución creativa de
problemas.
Recomendaciones:
 Centrar la atención en los intereses, aclarar los intereses propios, tratar de
entender los intereses de la otra parte.
 Discutir los intereses de manera explícita.
 Considerar las posiciones como pautas para descubrir intereses.
 Tomar la iniciativa.
4.3 Opciones
Es toda la gama de posibilidades que tienen las partes para llegar a un acuerdo.
Son las opciones que están así como las que podrían estar. Se debe buscar opciones
que satisfagan los intereses de ambas partes
Problema: Los resultados para ambas partes no son tan buenos como deberían
ser.
Causas: El juicio disyuntivo es tentador y destructivo. Si se cree que cuanto

más haya para la una parte menos habrá para la otra, entonces no tiene sentido
considerar formas de generar ganancias conjuntas. Se considera adicionalmente que
ser creativo puede parecer peligroso.
Enfoque: Se tiene que desarrollar una creatividad propia y conjunta.
Recomendaciones:
 Considerar que “el pastel” se puede agrandar.
 Usar la comprensión de los intereses relevantes para guiar la generación de
opciones.
 Separar el proceso de generación de opciones del proceso de decisión.
4.4 Legitimidad
Un acuerdo es mejor cuando les parece justo a las partes. Existen normas
externas de legitimidad, como las leyes y los reglamentos, los estándares, la práctica
habitual, la reciprocidad o los precedentes. Este es el mejor medio de persuasión.
Problema: Los asuntos negociados normalmente se deciden por una guerra de

voluntades que arriesga el acuerdo y a la relación. Las negociaciones pueden ser
decididas ya sea sobre la base del poder (quien puede forzar a la otra parte a ceder) o
sobre la base de la legitimidad (que parte puede persuadir a la otra parte de que su
propuesta es justa y adecuada).
Causa: Se pasa por alto el deseo de las partes de ser tratadas con justicia.
Enfoque: Uso de la legitimidad en forma firme, pero flexible, como una

espada y como un escudo.
Recomendaciones:
 Formular los temas como un asunto de búsqueda de estándares de legitimidad
aplicables. Es más fácil ceder a un principio que a la voluntad de la otra parte.
 Razonar y estar abiertos al razonamiento. Concentrar la discusión en explorar
qué estándares podrían ser los más apropiados en la situación presentada.
 No ceder ante la presión, sino sólo ante un principio.
 Prepararse cuidadosamente, esto es, tratar de hallar normas aplicables que sean
persuasivas para la otra parte.
 Investigar el razonamiento de la otra parte.
4.5 Compromisos
Son los que especifican lo que una parte hará o dejará de hacer. Un acuerdo
será mejor si es que las promesas que se hayan hecho han sido previstas, para que se
garantice su cumplimiento. Los compromisos deben darse sobre la sustancia final.
Problema: Las personas normalmente se limitan a hacer compromisos durante

las negociaciones. Como en el clásico regateo, el acuerdo final, si es que se llega a
alguno, refleja únicamente el “común denominador” más bajo o puede ser difícil de
llevar a cabo debido a que las dos partes lo han entendido de distinta manera.
Causa: Muchas personas suelen concentrarse solamente en el compromiso.

Dado que el objeto de las negociaciones es al final establecer compromisos,
normalmente las personas se concentran en ellos primero, siendo esto frecuentemente
causa de malos compromisos.
Enfoque: Cuando se tratan de asuntos sustanciales, se debe posponer los

compromisos para el final. El mejor momento para hacer compromisos sobre asuntos
sustanciales es después de que todos los intereses han sido comprendidos, cuando
existen muchas opciones sobre la mesa y se ha llegado a un acuerdo acerca de los
criterios para decidir términos justos.
Recomendaciones:
 Clarificar las ideas sobre los compromisos. Es vital saber, y que la otra parte
sepa, cuándo uno se está comprometiendo a algo, o cuándo se le está pidiendo
a otra parte que se comprometan.
 Hacer anticipadamente un borrador de los propios posibles compromisos.
 Comprometerse primero a tener un proceso que postergue para el final los
compromisos sobre la sustancia.
4.6 Comunicación
El resultado será mejor si se logra sin perder tiempo y esfuerzo, para lo que se
requiere. La comunicación debe fluir en ambas direcciones.
Problema: Los malos entendidos son frecuentes en las negociaciones. Una

mala comunicación bloquea el progreso de las negociaciones y rompe las relaciones.
Causa: Cuando uno se comunica se concentra en decir lo que se piensa y no

en pensar lo que la otra parte esta escuchando.
Enfoque: Se debe buscar la comunicación bilateral. Ambas partes escuchan y

hablan.
Recomendaciones:
 Mantener la comunicación a pesar de existir desacuerdos.
 Escuchar atentamente y hacer saber que uno esta escuchando.
 Concentrarse en lo que la otra parte va a escuchar.
 Considerar consultar antes de decidir.
 Hablar con un objetivo.
 Mantener abiertos los canales privados de comunicación.
 Hablar por uno mismo y no por la otra parte.
4.7 La relación
Una negociación habrá producido un mejor resultado siempre que las partes
hayan mejorado su capacidad para trabajar en forma conjunta. Las negociaciones más
importantes se realizan con las empresas o personas con quienes negociamos
reiteradamente. Se debe ser incondicionalmente constructivo.
Problema: Muchas relaciones funcionan deficientemente. La relación de

trabajo es el comportamiento que utilizan las partes involucradas para manejar sus
diferencias a medida que éstas se presentan.
Causa: Las personas mezclan la relación con la sustancia. La relación depende

de la manera en que las personas se tratan lógica o emocionalmente, clara o
ambiguamente, honesta o falsamente. Algunos negociadores también suelen regatear
la relación misma, tratándola como tratan los asuntos sustanciales. Ahora si cada parte
deja que su propia conducta refleje su interpretación prejuzgada de la conducta del
otro, puede ser que las partes nunca sean capaces de romper ese patrón de interacción
hostil entre ellas.
Enfoque: Primero que nada, se debe separar la relación de los asuntos

sustanciales y evitar tomar la relación como rehén para obtener ganancias en la
sustancia. Segundo, siempre se debe ser “incondicionalmente constructivos” en la
relación. Las acciones deben buscar fortalecer cada elemento de la relación de trabajo,
sin sacrificar los intereses sobre la sustancia e independientemente de las acciones de
la otra parte.
Recomendaciones:
 Ser racional, aún si la otra parte actúa de manera emocional. Equilibrar las
emociones con la razón.
 Ser comprensivo, aún si la otra parte mal interpreta, tratar de entenderles.
 Comunicarse, aún si la otra parte no escucha, consultarles antes de decidir
sobre asuntos que les afecten.
 Confiar, aún si la otra parte intenta engañar, uno debe ser confiable.
 Influir, aún si tratan de coaccionar, no ceder ante la coacción ni coaccionarlos.
Permanecer abiertos a la persuasión y tratar de persuadirlos.
 Aceptar, aún si rechazan las propias inquietudes por no ser dignas de ser
tomadas en cuenta, aceptarlos como merecedores de consideración y estar
abiertos a lo que puedan enseñar.
5. LA ÉTICA EN LAS COMPRAS
Es necesario conocer las mejores prácticas comerciales en las empresas de
clase mundial, instituciones y de gobierno.
5.1 Ética y estándares profesionales
La Asociación Española de Responsables de Compras y Existencias (AERCE)

subscribe los siguientes principios:
 Lealtad para con tu empresa.

 Equidad con aquéllos a los que tratas.
 Fidelidad a tu profesión.
De los principios descritos y de acuerdo con las Normas de Buena Práctica de

la Profesión de Compras de la IFPMM (International Federation of Purchasing and
Materials Management) a la que la AERCE está adscrita, deriva el siguiente
decálogo:
 Considerar, en primer lugar, el interés de tu empresa en todas las

transacciones, participar de las políticas establecidas y obrar conforme a las
mismas.
 Ser receptivo para con los consejos competentes de tus colegas de profesión,
pudiendo guiarte de su asistencia, sin perjuicio de la dignidad y
responsabilidad de trabajo.
 Comprar, sin perjuicio, intentando obtener el máximo rendimiento por cada
unidad monetaria desembolsada.
 Trabajar de forma continuada en el conocimiento de los materiales, servicios y
procesos de producción, estableciendo métodos prácticos para la gestión de las
compras.
 Actuar con honestidad y veracidad sobre las compras y ventas de la empresa, y
denunciar cualquier forma o manifestación de soborno.
 Atender con prontitud y cortesía a quienes se presenten con una legítima
misión de negocios o asuntos relacionados con tu trabajo.
 Respetar tus obligaciones y hacer respetar las de los demás, para llegar a una
buena práctica en los negocios.
 Participar en programas de perfeccionamiento profesional, que sirva para el
buen desarrollo y mejora de tu trabajo.
 Cooperar con aquellas organizaciones o personas que trabajan en la
proyección y consolidación del prestigio y valía de la gestión de compras.
 Promover la aceptación de estos s principios éticos y decálogo del comprador,
en tu empresa, con tus proveedores y en el ámbito general de los negocios.
6. HABILIDADES DE UN BUEN COMPRADOR
Las habilidades requeridas para el personal de compras no han variado con el

tiempo; sin embargo, algunas de ellas se han ido sofisticando.
 Comunicaciones interpersonales: los profesionales de compras deben ser

buenos comunicadores, tanto al interior de la empresa como al exterior. El
comprador es el nexo de comunicación entre los usuarios de la empresa y los
proveedores externos.
 Trabajo en equipo: los equipos multifuncionales son ahora muy utilizados
por las organizaciones, las decisiones cada vez son menos unilaterales. Un
comprador efectivo debe aprender a desempeñar variados roles en diferentes
equipos, desde ser el líder hasta ser un miembro del equipo o asesor.
 Solución analítica de problemas: debido a la tendencia de hacer las
relaciones cada vez más estrechas, los criterios de selección de proveedores
deben ser cada vez más precisos, además de realizar análisis de costos más
detallados.
 Conocimiento técnico: los compradores requieren de un adecuado
conocimiento técnico para comprender los procesos de los proveedores y de la
empresa misma.
 Conocimiento tecnológico: debido a que la mayoría de comunicaciones y
actividades se valen de computadoras y del trabajo en red. E-mails, internet y
comercio electrónico son sólo algunas de las herramientas valiosas para el
proceso de compras.
 Negociación: ésta es un área en la que gran mayoría de compradores reciben
capacitación y entrenamiento.
 Educación y profesionalismo: una carrera profesional (negocios o ingeniería)
es necesaria para una posición de compras.
 Aprendizaje continuo: esto es más que todo un estilo de vida.
7. CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN COMPRADOR
Un buen comprador posee las siguientes características:
Conocimiento del Producto
 Conoce las principales facetas de los productos o materiales.

 Conoce los precios en el mercado.
 Conoce las fuentes de abastecimiento.
 Está familiarizado con los problemas y requerimientos de calidad.
 Entiende los requerimientos del cliente externo y su impacto en los clientes
internos.
Principios de Administración y Compras
 Conoce el rol de Compras en la organización.

 Entiende la teoría de la calidad y su aplicación.
 Entiende la teoría de precios, sus políticas y prácticas.
 Es un buen negociador.
 Tiene conocimiento de la administración y control de inventarios.
 Entiende y puede aplicar bien los conceptos relacionados al tiempo.
 Puede hacerse cargo de proyectos de análisis de valor.
 Conoce el rol de Compras en los procesos de adquisición de bienes de capital.
 Es capaz de aplicar la teoría de “fabricar o comprar”.
 Puede aplicar conceptos de la Administración de la Cadena de Suministros
(Supply Chain Management).
 Conoce la teoría y práctica de marketing, contabilidad, operaciones,
comportamiento organizacional, y administración financiera.
Atributos Personales
 Tiene integridad.
 Presta atención a los detalles.
 Gusta de investigar.
 Es un tomador de decisiones cuidadoso.
 Tolera los conflictos y la ambigüedad.
 Toma riesgos apropiados.
 Tiene elevada autoestima.
 Tiene iniciativa.
Habilidades Interpersonales
 Puede trabajar bien en equipos.

 Tiene buenas habilidades de comunicación.
 Es un buen escucha.
 Es persuasivo.
 Es un buen preparador de informes y reportes escritos.
 Maneja de manera efectiva las opiniones contrarias.
8. CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN GERENTE DE COMPRAS
Un buen gerente de compras posee las siguientes características:
Conocimiento Técnico
 Tiene conocimientos del producto, es decir, no es necesariamente un experto

en todos los productos comprados.
 Es un maestro de los principios de compras.
 Conoce los negocios de la organización.
 Está al tanto de las tendencias actuales.
 Conoce la teoría y práctica de marketing, contabilidad, operaciones,
comportamiento organizacional, y administración financiera.
 Está familiarizado con los requerimientos del cliente externo y su impacto en
los clientes internos.
Habilidad Analítica
 Está en capacidad de identificar problemas.

 Puede solucionar problemas atacando las principales causas y no sólo los
síntomas.
 Es bueno y rápido en la toma de decisiones.
 Es capaz de desarrollar el pensamiento abstracto.
 Puede analizar varias opciones estratégicas y su potencial impacto directo o
indirecto en la organización.
Habilidades Interpersonales
 Trabaja bien con los miembros del departamento, de otros departamentos y de

los proveedores.
 Es capaz de alcanzar los compromisos asumidos.
 Puede manejar conflictos.
 Se adhiere a las políticas organizacionales.
 Mantiene una actitud mental positiva.
 Coordina el rol del departamento de compras con el de la organización.
Habilidades Gerenciales
 Conoce cómo planificar materiales, presupuestos, trabajo, etc.

 Conoce cómo organizar las tareas y el personal del departamento.
 Es un buen líder.
 Buen comunicador, capaz de articular las necesidades del departamento con la
alta gerencia y con el resto de la organización.
 Establece un buen ambiente de trabajo, que motive a sus trabajadores.
 Controla, monitorea y ajusta las actividades del departamento a fin de cumplir
los planes.
 Puede desarrollar objetivos y estrategias de compras congruentes con las
metas y estrategias de la empresa.
 Participa en el desarrollo de nuevos productos, crecimiento organizacional y
formulación estratégica.
CAPITULO 7
GERENCIA DE COMPRAS
La Gerencia de Compras abarca la gestión de los procesos, la organización y

la tecnología; planteando estrategias y manejando la relación con los proveedores. La
Tabla 3 muestra en resumen las principales actividades de la función de compras:
Tabla 3. Principales Actividades de la Función de Compras

Actividades Principales Definición
Anticipación de las Acción de previsión y de definición de las nuevas
necesidades necesidades de compra a mediano y largo plazo.
Participación en acciones de vigilancia
tecnológica y en la reflexión “comprar o
fabricar”.
Marketing de compras Conocimientos de los mercados de compra.
Búsqueda de proveedores potenciales y de
productos sustitutos.
Gestión de la población de Seguimiento y actualización de base de datos,
proveedores incluyendo índices de eficacia y financieros.
Homologación de los Organización de procesos de selección para una
proveedores gama de proveedores.
Cooperación/partenariado Acciones llevadas a cabo por un proveedor y un
cliente que tienen por objeto un desarrollo
conjunto en el marco de las relaciones duraderas.
Negociación Negociación de condiciones contractuales
generales y/o de contratos marco de modalidad de
realización de la demanda de compras.
Mantenimiento de relaciones regulares con los
proveedores.
Gestión administrativa Toma en consideración las necesidades,
transmisión y gestión del pedido.
1. POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS
Los procesos de compras deben estar regidos por políticas y deben contar con
procedimientos claramente definidos. Estás políticas y procedimientos deben cubrir,
entre otras cosas, los siguientes puntos:
 Selección y registro de proveedores, Se debe tener claro los criterios para la

búsqueda, selección y aceptación de proveedores, para su posterior registro en
la base de proveedores de la empresa.
 Políticas generales de compras en relación con otras áreas, como por ejemplo
la forma de pago, los adelantos, los contratos, etc.
 Montos mínimos para la emisión de órdenes de compra, ya que cada orden de
compra implica un costo, la emisión de la misma debe darse a partir de un
límite mínimo, por debajo del cual deberán establecerse formas alternativas de
compra.
 Niveles de decisión de compra (empowerment), éstos deben ser fijados
buscando el balance entre la flexibilidad y rapidez en la aprobación de las
órdenes de compra con la transparencia y control de las mismas. Dichos
niveles pueden ser establecidos en base a montos monetarios en relación con
la jerarquía de la organización (Comprador, Jefe de Compras, Gerente de
Compras. Gerente General, Comité de Adquisiciones, o cualquier otra
combinación).
 Número mínimo de cotizaciones, dependiendo del material a ser comprado. A
mayor número de cotizaciones se podrá tener la certeza de que las condiciones
elegidas son las mejores del mercado, pero a la vez un mayor número de éstas
tornan el proceso más lento y engorroso.
 Señalar excepciones, en cuanto a los materiales que son atendidos por
proveedores únicos o exclusivos, y en los casos de emergencia.
 Modalidades del proceso de cotización, pudiendo ser mediante cotización
simple o a sobre cerrado.
 Negociación.
 Compras a los fabricantes o a los distribuidores, lo que dependerá del
volumen, los precios y los tiempos de atención.
 Decisiones en función al costo total, las evaluaciones deben incluir los costos
directos y los indirectos a fin de tomar la mejor decisión.
 Cambios a las órdenes de compra.
 Conflicto de intereses, relacionado con la ética en el proceso de compras.
 Devoluciones y reclamos.
2. ORGANIZACIÓN
Toda organización está conformada por elementos Técnicos, Comerciales,

Financieros, de Seguridad, Contables y Administrativos. La organización de los
recursos disponibles debe considerar los siguientes aspectos:
 Especialización en compras, de acuerdo a determinados criterios, como por

ejemplo la asignación de líneas de compra (giros de compra) o según la
procedencia (compras locales e importadas).
 Rotación, tanto de líneas de compra como de puestos, con el fin de que los
compradores conozcan diferentes líneas.
 Número de compradores, en relación directa con la carga de trabajo asignada.
Este número es asignado en función al grado de importancia de la función, la
frecuencia de los requerimientos, la complejidad de las compras, los niveles de
autorización y los sistemas de información disponibles.
 Capacidad del personal de compras, las funciones se deben organizar y
asignar a compradores (especializados y capacitados), oficinistas asistentes,
secretarias, entre otros.
 Flujo de documentos, especificar la manera de distribuir las órdenes de
compra, las instrucciones para recepción y liquidación de la mercadería, el
trámite de facturas, entre otros.
3. OBJETIVOS
La apreciación es la visión subjetiva que se tiene sobre una persona o
departamento, para ello surgen interrogantes y respuestas respecto a cómo se trata al
usuario, la celeridad en sus pedidos, la solución de problemas, las “ayudas” que
brinda Compras al usuario. Al hacer un paralelo entre la apreciación y la evaluación,
se debe reconocer que una cosa es reconocer la necesidad de apreciar el desempeño y
otra diferente es desarrollar métodos para medir el mismo. Ningún método es
adaptable a todas las situaciones. Para mejorar realmente la eficacia se debe trabajar
en las causas que generan los resultados, es decir los procesos.
Actualmente, el concepto de administración por objetivos cobra especial

importancia. Un buen plan debe ayudar al personal a efectuar un mejor trabajo; sin
embargo, es la actitud y la capacidad de las personas hacia el trabajo lo que logrará
mejores resultados. La medición de los resultados de los objetivos planteados debe ir
acompañado de una revisión de los procesos. La administración por objetivos debe ser
un medio para establecer la planeación del proceso, motivar al personal y dar un
mecanismo para la valoración de los resultados.
La medición de los resultados consiste en comparar lo presupuestado

(estimado o pronosticado) con lo realmente alcanzado. El objetivo permanente es que
lo real esté por debajo de lo presupuestado. En el caso de Compras, si ocurre el caso
contrario, es decir que los resultados reales están por encima de lo presupuestado
entonces se deben emprender acciones para lograr la reducción de precios (de ítems
principales) y de lead times, siendo esto último conseguido a través de una adecuada
planificación de las compras, cambio de proveedores, mejoras en las coordinaciones y
en los procesos internos de la organización.
Es necesario analizar la importancia de la selección de proveedores dentro de

la gestión de compras. En el proceso de adquisiciones, quizá la actividad más
importante es la de seleccionar buenos proveedores que cumplan con las condiciones
de calidad de producto y de atención, fecha de entrega, precios justos; que muestren
alta flexibilidad, servicio post venta y atención de reclamos; que participen de manera
proactiva en nuevos proyectos o en el desarrollo de nuevos productos; y además que
se anticipen al surgimiento de posibles problemas.
4. GIROS DE COMPRA
Los bienes o servicios adquiridos por las empresas pueden ser agrupados
según las características comunes de los materiales, o según el mercado común de
proveedores que los pueden atender, a estas agrupaciones se les denomina Giros de
Compra. La agrupación por giros, facilitan la organización de las compras, las
compras por volumen, la asignación de líneas a los compradores y la especialización
de lo mismos, así como también evitan las duplicidades de esfuerzos.
Tabla 4. Ejemplos de Giros de Compra

Código Descripción Posicionamiento
100 Limpieza (equipo material y consumibles) Transaccional
216 Fajas transportadoras Cuello de botella
301 Lubricantes Palanca
450 Combustibles Estratégico
Los giros deben ser distribuidos entre los compradores tomando en cuenta la
experiencia, la cantidad de transacciones por período de tiempo, la relación existente
entre giros. Dicha asignación puede ser cambiada de manera total o parcial cada cierto
tiempo a fin de que los compradores adquieran conocimientos generales de diferentes
giros.
5. CATEGORIZACIÓN DE PROVEEDORES
El objetivo de las empresas al definir categorías de proveedores es establecer

criterios para su evaluación y para la formulación de estrategias según su grado de
importancia y el valor total de las ventas anuales a la empresa.
La Importancia está definida por la relevancia de los giros de compra

atendidos por los proveedores, siendo mayor cuando los giros sean del tipo
Estratégico o Cuellos de Botella, y menor cuando sean Palanca o Transaccionales.
Para el Monto Anual de Compras se puede determinar un límite a partir del

cual aquéllos proveedores que representen, por ejemplo, el 80% del total de las
compras serán considerados de alto monto, mientras que el resto tan sólo de bajo
monto.
Estos criterios permiten la construcción de la matriz mostrada en la Figura 15,

y por consiguiente la categorización de los proveedores.
Proveedor en Proveedor
Desarrollo Socio
Importancia
Proveedor Proveedor
Prescindible Competitivo
Monto Anual
Figura 15. Matriz de Categorización de Proveedores
Los proveedores estratégicos están dentro del rango que significa un alto
porcentaje en compras y además el o los giros que atiende son de gran importancia
para las operaciones. Se deben establecer relaciones de largo plazo y expandir el
negocio con ellos de ser posible.
Los proveedores en desarrollo están dentro del rango que significa un bajo
porcentaje en compras y además el o los giros que atiende son de gran importancia
para las operaciones. Este proveedor usualmente está buscando oportunidades de
expandir el negocio a fin de convertirse en un proveedor socio.
Los proveedores competitivos están dentro del rango que significa un alto
porcentaje en compras y además el o los giros que atiende son de baja importancia
para las operaciones. Lo que se busca con ellos son beneficios en el corto plazo, ya
que el riesgo es menor.
Los proveedores prescindibles representan bajos montos de compra y baja

importancia en los giros atendidos. La atención hacia ellos debe ser la menor posible,
las pérdidas con ellos no tienen un gran impacto.
6. EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
Para lograr una efectiva evaluación de proveedores se debe usar siempre

procedimientos consistentes para así incrementar la objetividad del proceso.
Dependiendo de la importancia de la compra, es necesario identificar los factores a ser
analizados, tales como: (a) performance o servicio en entregas, (b) fuerzas técnicas,
de ingeniería y fabricación, (c) tiempo, calidad, producto; y (d) capacidad financiera y
administrativa la misma que determina el nivel de riesgo. Luego de identificados los
factores, se debe asignar una ponderación que muestre la importancia relativa de cada
uno de ellos.
La evaluación de los proveedores tiene relación directa con las relaciones

compradorproveedor, la misma que puede o no ser satisfactoria. Dicha percepción de
la relación es muy subjetiva y varía de persona a persona. La Figura 16 muestra un
modelo sencillo para calificar el tipo de relaciones existentes.
Satisfacción
completa
Superior Superior
Situación del Proveedor
Izquierdo Derecho
Inferior Inferior
Izquierdo Derecho
Insatisfacción Satisfacción
total Situación del Comprador completa
Figura 16. Modelo de Satisfacción Comprador-Proveedor
 Cuadrante Superior Derecho: existe satisfacción en ambos lados con una

alta estabilidad y se pueden establecer relaciones a largo plazo. Dependiendo
de su ubicación, es posible mejorar.
 Cuadrante Inferior Derecho: el comprador está satisfecho, pero el vendedor
no. El vendedor debe iniciar acciones para cambiar hacia cualquiera de los
otros cuadrantes. Ésta no es una relación de largo plazo. Es posible mantenerse
aquí por mucho tiempo cuando el comprador tiene un alto poder.
 Cuadrante Superior Izquierdo: aquí el vendedor está satisfecho pero el
comprador no. Las acciones a emprender deberían buscar ubicarse en el
cuadrante superior derecho buscando la satisfacción de ambos.
 Cuadrante Inferior Izquierdo: esta situación no es estable en el tiempo
debido a la insatisfacción de ambas partes.
7. CATALOGACIÓN DE MATERIALES
La catalogación de los materiales es de suma importancia en vista que es

necesario registrar la información que se requiere para administrar el inventario a
través de la cadena de abastecimiento. Una adecuada identificación y registro de los
materiales trae consigo beneficios para el control de inventarios, para las compras y
para los usuarios.
7.1 Definición Básica de Ítems
Es necesario reconocer las diferencias entre un ítem de producción y uno de

abastecimiento. Un Ítem de Producción es una o más piezas agrupadas por fabricante
bajo un único número de parte, es un producto comercial controlado por el fabricante.
Sus características físicas y de desempeño son establecidas por el fabricante para
satisfacer una necesidad conocida o percibida del mercado.
Un Ítem de Abastecimiento, por su parte, es cualquier artículo, grupo o

ensamblaje de cosas compradas, a los que se les ha asignado un único número o
código de stock. No necesariamente es el producto de un solo fabricante, puede
agrupar productos de más de un fabricante, siempre y cuando esos productos son
aceptados y cumplen el concepto de ítem de abastecimiento. Se puede limitar a un
Ítem de Producción y recibir un único número de stock.
7.2 Catálogo de Materiales
Un catálogo de materiales es una colección organizada de Ítems de

Abastecimiento para uso de todas las áreas de una empresa.
La información contenida en un catálogo de materiales se registra de acuerdo a

reglas y convenciones, se expresa un lenguaje común de abastecimiento y su
estructura debe contemplar los requerimientos internos relativos a la operación así
como aspectos externos referidos a la procura o comercialización.
7.3 Objetivos de la Catalogación de Materiales
La catalogación de materiales persigue los siguientes objetivos:
 Proporcionar a la comunidad de usuarios, información simple y estandarizada,

de acuerdo a reglas internacionalmente aceptadas.
 Proporcionar un lenguaje de abastecimiento común a través del uso de una
filosofía de catalogación.
 Facilitar las labores del usuario en la identificación de materiales.
 Facilitar la comunicación entre los integrantes de la cadena de abastecimiento
(empresa, proveedores de materiales o servicios logísticos).
7.4 Estándares de Catalogación
Es necesario adoptar un estándar de catalogación ya que con ello se adopta una

metodología (disciplina), se obtiene una guía estructurada, se logra optimizar el uso
de sistemas computarizados, se facilita el análisis de información y las actividades de
búsqueda. Actualmente existen diferentes estándares, tales como Auslang, FSC/NSC,
UNSPSC (United Nations Standard Products and Services Code), Industry
Classifications, CPV, NAICS (North American Industry Classification System),
eCl@ss, ISIC, entre otros.
7.5 Políticas, Lineamientos y Reglas
Dentro de las Políticas de catalogación se debe establecer cuál será el estándar

de catalogación, el idioma, el patrón de descripción, los códigos de los artículos, la
inclusión de nombres populares, si se puede catalogar cualquier artículo, y el nivel de
autorizaciones y permisos para el ingreso de artículos al catálogo.
Respecto a los Lineamientos, éstos deben estar referidos a los números de

parte y fabricantes, a los proveedores (distribuidores y fabricantes), a los métodos de
nominación y patrones descriptivos, reglas de clasificación, partidas arancelarias, y
unidades de medida.
En cuanto a las Reglas, éstas deben ser claras para definir conceptos (precisos
versus amplios) y códigos; si cambia el concepto, cambia el código.
7.6 Procedimiento
La catalogación de materiales pasa necesariamente por las siguientes fases:
 Definir los ítems de abastecimiento.

 Definir el nombre del artículo, se debe describir el artículo y su uso, además
se puede mencionar qué artículos no se incluyen.
 Describir sus características técnicas, en cuanto a forma, tamaño, función,
nombre del artículo, estilo de diseño, material y locación, color, etc.
 Establecer las fuentes de abastecimiento, con información del fabricante o del
proveedor, números de parte, especificaciones, planos.
 Definir la administración de los datos, que abarque códigos de criticidad,
clasificaciones de seguridad, accesorios, etc.
7.7 Criticidad
Este concepto incluye el potencial de parar la planta ante la falta del ítem, su
importancia para las operaciones y costos altos por causa de stocks agotados. Se
puede asignar a los ítems un código de criticidad del tipo ABC, donde:
A = Detenedor de planta.
B = Criticidad moderada, aplaza trabajos.
C = Sin efecto en la producción si no están disponibles.
7.8 Lead Time del proveedor
Es el tiempo de entrega del material comprado, es decir el tiempo que le toma

al proveedor desde que recibe la orden hasta entregarlo en el punto convenido. Es
necesario conocerlos puesto que esto permitirá mantener un nivel adecuado de
inventarios. Además se requiere identificar los tiempos que corresponden a los
traslados internos y externos, así como cualquier otro propio o interno de la empresa.
7.9 Confiabilidad
Es la probabilidad en que un producto realizará su función prevista sin

incidentes por un período de tiempo especificado y bajo condiciones indicadas. Las
operaciones de mantenimiento tienen como objetivo asegurar la competitividad de la
empresa por medio de esfuerzos, acciones y decisiones, para lograr asegurar la
disponibilidad y confiabilidad de las funciones (equipos) deseadas.
8. GERENCIA DE CONTRATOS
Un contrato es un acuerdo entre dos o más partes para crear, regular, modificar
o extinguir una relación jurídica patrimonial, es decir, es la intención de dos o más
partes para generar, modificar o extinguir obligaciones. Bajo este razonamiento, se
debe precisar si una orden de compra tiene calidad de contrato, para qué sirven, en
qué medida dependen de la naturaleza del producto o servicio a adquirir, y determinar
quién lo elaborará: el comprador o el proveedor.
La mayoría de contratos cuenta con una estructura similar, dicha estructura

contiene, entre otras, las siguientes secciones:
 Generalidades: conteniendo los datos generales de ambas empresas (razón

social, representante legal, domicilio) y el objeto de las empresas (comprador
y proveedor) que celebran el contrato.
 Objeto del contrato: en la que se define el servicio, las cantidades, el lugar de
ejecución, las acciones a tomar para superar operaciones defectuosas.
 Término del contrato: se establece la fecha de inicio y fin del mismo, así como
la posibilidad de su extensión.
 Entrega del producto: lugar de entregar, responsabilidad absoluta por la
actividad desarrollada por el proveedor (permisos), tiempo de entrega.
 Precio: incluye la fijación de precios o tarifas, y las condiciones que podrían
determinar variaciones de los mismos. Dichas variaciones deben contar con
razones justificadas y estar debidamente documentadas, las mismas que serán
evaluadas y aprobadas por la Gerencia, quién deberá establecer estrategias
para tratar los incrementos, y plantear alternativas para reducir precios en otros
elementos o en mejoras de procesos.
 Protección de Precios: incluyen cláusulas de notificación de 30, 60 ó 90 días
de anticipación, incrementos por fuerza mayor o la posibilidad de adquirir los
productos a otros proveedores.
 Garantía contra baja de precios: que busca aplicar reducciones de precios por
baja del mismo en el mercado.
 Facturación y pago.
 Penalidades por fallas en las entregas: muchas veces con límites de
responsabilidades y con excepciones por eventos de fuerza mayor.
 Soporte técnico: pasajes, viáticos, alojamiento.
 Pruebas: materiales del contrato, materiales de otros proveedores.
 Cancelación de contrato: tiempo requerido para el envío anticipado de
notificaciones para la cancelación, faltas en los términos.
 Fuerza mayor (Force majeure): tales como actos de guerra, rebeliones,
incendio, inundaciones, terremoto; que otorguen al comprador la facultad para
tomar acciones y asegurar abastecimiento, con la debida notificación del
hecho.
 Impuestos: delimitar la responsabilidad del proveedor para el pago de sus
obligaciones con el Estado.
 Transferencia del contrato: endosos.
 Leyes y jurisdicción.
 Interpretaciones.
 Acuerdo de confidencialidad.
 O cualquier otro aspecto de mutuo acuerdo.
9. INDICADORES DE GESTIÓN
Uno de los factores determinantes para que todo proceso, llámese logístico o
de producción, se lleve a cabo con éxito, es implementar un sistema adecuado de
indicadores para medir la gestión de los mismos, con el fin de que se puedan
implementar indicadores en posiciones estratégicas que reflejen un resultado óptimo
en el mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de información que permita
medir las diferentes etapas del proceso logístico.
Actualmente, las empresas tienen grandes vacíos en la medición del

desempeño de las actividades logísticas de abastecimiento y distribución a nivel
interno (procesos) y externo (satisfacción del cliente final). Sin duda, lo anterior
constituye una barrera para la alta gerencia, en la identificación de los principales
problemas y cuellos de botella que se presentan en la cadena logística, y que
perjudican ostensiblemente la competitividad de las empresas en los mercados y la
pérdida paulatina de sus clientes.
Todo se puede medir y por tanto todo se puede controlar, allí radica el éxito de
cualquier operación, no se puede olvidar que “lo que no se mide, no se puede
administrar”. El adecuado uso y aplicación de estos indicadores y los programas de
productividad y mejoramiento continuo en los procesos logísticos de las empresas,
serán una base de generación de ventajas competitivas sostenibles y por ende de su
posicionamiento frente a la competencia nacional e internacional
Los principales objetivos que persiguen los indicadores de gestión son:
 Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos.

 Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores
nacionales e internacionales.
 Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de
entrega y la optimización del servicio prestado.
 Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la
productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final.
 Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.
 Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial.
En lo referente a los esquemas de implantación, sólo se deben desarrollar

indicadores para aquellas actividades o procesos relevantes al objetivo logístico de la
empresa, para ello se deben tener en cuenta los siguientes pasos:
 Identificar el proceso logístico a medir.

 Conceptualizar cada paso del proceso.
 Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir.
 Recolectar información inherente al proceso.
 Cuantificar y medir las variables.
 Establecer el indicador a controlar.
 Comparar con el indicador global y el de la competencia interna.
 Seguir y retroalimentar las mediciones.
 Mejorar continuamente el indicador.
Con referencia a los principios para su implementación, se tiene:
 Es más importante contar con indicadores realistas y representativos que con

100% de precisión.
 Los indicadores deben verse como un conjunto y no separadamente.
 Deben ser lo más consistentemente posible con el mercado, evitando utilizar
diferentes bases para cada unidad de negocio.
 Donde sea posible, guardar información de nivel detalle, la cual va a permitir
hacer análisis ad hoc de la información histórica.
 Contar con una gerencia completamente involucrada con las implicancias en
términos de costos, beneficios y cambios organizacionales.
 Contar con soporte técnico.
Calidad de los Pedidos Generados
Es el número y porcentaje de pedidos de compras generadas sin retraso, o sin

necesidad de información adicional. Se calcula de la siguiente manera:
roductos generados sin problemas

 100
Total de pedidos generados
Impacta en los cortes de los problemas inherentes a la generación errática de

pedidos, como el costo del lanzamiento de pedidos rectificadores, esfuerzo del
personal de compras para identificar y resolver problemas, incremento del costo de
mantenimiento de inventarios y pérdida de ventas, entre otros.
Entregas Perfectamente Recibidas
Es el número y porcentaje de pedidos que no cumplen las especificaciones de

calidad y servicio definidas, con desglose por proveedor. Se calcula de la siguiente
manera:
Pedidos aceptados
 100
Total de órdenes de compra recibidas
Impacta en los costos de recibir pedidos sin cumplir las especificaciones de

calidad y servicio, tales como el costo de retorno, costo de volver a realizar pedidos,
retrasos en la producción, coste de inspecciones adicionales de calidad, etc.
Nivel de Cumplimiento de Proveedores
Consiste en calcular el nivel de efectividad en las entregas de mercancía de los

proveedores en la bodega de producto terminado. Se calcula de la siguiente manera:
Pedidos recibidos fuera de tiempo

 100
Total de pedidos recibidos
Identifica el nivel de efectividad de los proveedores de la empresa y que están

afectando el nivel de recepción oportuna de mercancía en la bodega de
almacenamiento, así como su disponibilidad para despachar a los clientes.
Volumen de Compra
Permite controlar la evolución del costo de compras en relación con el

volumen de ventas. Asimismo, permite conocer el peso de la actividad de compras en
relación con las ventas de la empresa con el fin de tomar acciones de optimización de
compras.
Costo mercancía..comprada
 100
Total de ventas
Certificación de Proveedores
Permite controlar la calidad de los proveedores y el nivel de los mismos.

Puede ayudar a determinar controles adicionales en la recepción de proveedores no
certificados, niveles de riesgo y otros.
Pr ovedorees certificad os
 100
Total de proveedores
CAPITULO 8
COMPRAS ESPECIALES
En la gestión de compras es de suma importancia conocer y comprender las
implicancias de las adquisiciones de bienes de capital, proyectos y servicios. Por lo
general, los bienes de capital son onerosos y demandan gran cantidad de recursos
financieros. Por el lado de proyectos, los plazos toman preponderancia en la ruta
crítica de la misma. En cuanto a servicios, generalmente nos damos cuenta de que un
servicio fue bueno o no cuando lo utilizamos.
1. COMPRAS DE BIENES DE CAPITAL
Las compras de bienes de capital implican elevadas sumas de dinero,

comprometen otras funciones dentro de la empresa, requiere un proceso especial de
aprobaciones presupuestales, el costo generalmente se puede cargar de manera más
adecuada a una cuenta de capital que a un gasto y además el costo final del equipo es
más difícil de determinar variando éste entre fabricantes.
Para la realización de este tipo de compras se debe tener presente ciertas

consideraciones de ingeniería y producción, tales como economía en operación,
incremento en la productividad, mejor calidad, dependencia de uso, ahorro en tiempo
o en costos de trabajo, durabilidad, seguridad y contribución con la reducción de los
niveles de contaminación.
Por otro lado, las consideraciones de la administración general abarcan

recursos para la inversión, especificaciones de cada área usuaria, confiabilidad del
proveedor, presupuesto aprobado, percepciones sobre marcas de equipos y servicio
post venta.
Los factores a ser evaluados en las compras de bienes de capital se detallan a

continuación:
 Aspectos Técnicos: referidos a las características técnicas del equipo, precio

de compra bajo–costo de operación alto, rendimiento, costo del equipo y costo
de instalación, ciclo de vida, costo de mantenimiento, servicio técnico.
 Aspectos Logísticos: en lo concerniente a garantías en el abastecimiento de
repuestos e insumos, costo de los repuestos e insumos, término de la venta
(según los Incoterms de la CCI), transporte (medio, operador de carga, costo),
seguros, alcances de la garantía del equipo, costo de instalación.
 Otros aspectos: es el caso de adelantos de dinero, transferencias bancarias,
cartas de crédito, períodos de créditos, financiamiento bancario o del
proveedor, capacitación, contratos, aspectos legales, servicio post venta,
disposición de equipo obsoleto o sustitución de los mismos.
Por el lado de los aspectos técnicos, la vida útil del bien es un factor
importante a considerar, y de los servicios de soporte que el proveedor debe brindar a
los largo de esa vida útil. Los repuestos o cambios de los consumibles, la asistencia
técnica en caso de reparaciones o mantenimiento resultan importantes para mantener
la operatividad del equipo.
Incluso los niveles de servicio asociados como tiempos máximos de

reparación, stocks de partes y repuestos disponibles en el almacén del proveedor,
calidad del servicio postventa, pueden ser factores críticos al momento de la toma de
decisiones.
2. COMPRAS DE PROYECTOS
Los proyectos se caracterizan por ser únicos, nuevos, temporales y

progresivos. Por ello las actividades que en él se realizan necesitan un tratamiento
especial. Las consideraciones que se deben tomar para la función de compras para
proyectos son las siguientes:
 Conocer si existen requerimientos especiales para el proyecto.

 Definir si se utilizarán los procedimientos de compras y contratación de la
organización o se establecerán otros.
 Decidir si se utilizará la unidad de Compras de la organización o si se
establecerá una unidad independiente.
 Definir cómo controlará el proyecto la calidad de sus insumos.
 Establecer cuáles serán los criterios básicos de selección de proveedores que
requerirá el proyecto.
3. COMPRAS DE SERVICIOS
El proceso de adquisición de servicios se inicia con un adecuado

reconocimiento y especificación de la necesidad, para lo cual el usuario debe estar
involucrado en el proceso y definir el nivel de servicio solicitado. Luego de esto, se
deben analizar las alternativas del mercado en cuanto a las fuentes disponibles y la
competencia existente.
Una vez identificada la opción a elegir, se debe llegar a un acuerdo de compra

en los que estén plasmados las consideraciones propias de la empresa y aquéllas
propias del proveedor. Mientras dure el servicio, el contrato debe ser administrado
mediante una inducción y seguimiento, incorporando proceso de aprendizajes,
obteniendo retroalimentación y evaluando constantemente.
Los principales factores a ser evaluados son la calidad del servicio y el costo.
En cuanto a la calidad de servicio, ésta puede ser determinada mediante referencias de
otras empresas, certificaciones o por el prestigio del proveedor. En cuanto a los
costos, debe quedar claro la estructura de costos, los equipos y/o personal a emplear y
los diferenciales de servicio entre empresas.
4. GESTION AVANZADA EN COMPRAS
4.1 Enfoque hacia el Suministro Justo a Tiempo (JIT)
Puede establecerse una orientación hacia el JIT mediante el establecimiento y

administración de contratos de Consignación, en los que se tiene la mercadería a la
mano, con una entrega inmediata y manteniendo la responsabilidad sobre la
mercadería por parte de la empresa.
Otra de las maneras es manteniendo existencias en el local o almacenes del

proveedor, donde se pueda gozar de una disponibilidad inmediata de los productos,
con reducidos tiempos de entrega, y en la que la responsabilidad sobre la mercadería
sea del mismo proveedor.
Finalmente, en los contratos de Usufructo la empresa otorga en alquiler un

área al proveedor para que éste fabrique o almacene. En este caso la responsabilidad
sobre la mercadería permanece con el proveedor, y la entrega es inmediata.
La Tabla 5 muestra los principales aspectos comparativos entre las prácticas

de aprovisionamiento JIT y las utilizadas en el modelo tradicional de compras.
Tabla 5. JIT versus Compras Tradicionales

JIT Compras Tradicionales
Número de Pocos o único Muchos
proveedores por item
Tamaño del lote Pequeño y exacto Grande y con
variaciones
Plan de entregas Frecuente y fiable Menos frecuente y fiable
Relación y duración Compromiso a Enfrentamiento, corto
mediano/largo plazo plazo
Selección y evaluación Rigurosa, basada en Precio como único
de proveedores calidad, plazos y precio parámetro
Inspección Realizada por el Inspección a la recepción
proveedor, no se
inspecciona a la entrada
Intercambio de Amplio, de preferencia Mínimo: teléfono y
información electrónico (EDI) papel.
4.2 Enterprise Resources Planning (ERP)
Los sistemas ERP son sistemas de arquitectura interempresarial utilizados para

administrar los procesos de una empresa. Es el sistema operativo de los negocios. Las
soluciones ERP cubren de forma concentrada un conjunto de funciones bastante
tradicional, que se presentan en cualquier empresa. Los ERP contribuyen en la
reducción de inventarios, en acortar los tiempos de los procesos, en disminución de
costos y en la mejora en las operaciones.
Dentro de sus principales desventajas se tiene que es muy caro de adquirir e

incluso más costoso de personalizar, su implantación requiere grandes cambios en la
compañía y en sus procesos, es tan complejo que muchas compañías no pueden
acomodarse al mismo, implica un proceso continuo de implementación, y existen
pocos expertos en ERP, lo que hace de las dotaciones de personal un problema.
La evaluación para la implementación de un ERP incluye factores como el

costo total del proyecto, el tiempo de implementación, el nivel de complejidad de la
solución, la flexibilidad y posibilidades de ampliación o actualización, la tecnología
utilizada y su compatibilidad con otros sistemas, y el grado de integración entre
distintos componentes del sistema.
Los ERP son el resultado de años de cambios en los sistemas en su

permanente búsqueda de mejoras en la productividad, desde los lotes económicos de
compra (EOQ); pasando por la planeación de requerimiento de materiales (MRP), la
planeación de los recursos de manufactura (MRP II), el control total de calidad
(TQC), el justo a tiempo (JIT), hasta llegar a la manufactura integrada por
computadora (CIM) y luego a los ERP (ver Figura 17). El SAP y el ELLIPSE son los
ERP más conocidos.
CIM
ERP
JIT
TQC
Productividad
MRP II
CLASE A
MRP II
MRP
EOQ
1950 1960 1970 1980 1990 2000
Figura 17. Mejoramiento del Binomio OperacionesLogística
4.3 Workflow
También conocido como BPMS (Business Process Management Systems), es

la automatización de procesos de negocios, en su totalidad o parte de ella, en la cual,
documentos, información o tareas, pasan de un participante a otro para una acción, de
acuerdo a reglas establecidas (www.e-workflow.org). Es, entonces, un proceso de
“pasar” tareas e información, la tarea e información es procesada y “pasada” por
personas a través de diferentes “estaciones”. El flujo del trabajo e información está
definido por “reglas del negocio”.
Los principales beneficios son:
 Mejora la eficiencia: la automatización de muchos procesos de negocios

resulta en la eliminación de pasos innecesarios.
 Mejor control de procesos: la administración mejorada de los procesos de
negocios lograda a través de la estandarización de métodos de trabajo y la
disponibilidad de evidencias auditables.
 Mejora en el servicio al cliente: la consistencia en los procesos conlleva a
mayores y predecibles niveles de respuesta a los clientes.
 Flexibilidad: el control de los procesos mediante software permite su rediseño
en línea ante los cambios en las necesidades del negocio.
 Mejora en los procesos del negocio: la atención en los procesos del negocio
conlleva a su simplificación.
Los principales objetivos que se buscan se listan a continuación:
 Reflejar, mecanizar y automatizar los métodos y organización en el sistema de

información.
 Establecer los mecanismos de control y seguimiento de los procedimientos
organizativos.
 Independizar el método y flujo de trabajo de las personas que lo ejecutan.
 Facilitar la movilidad del personal.
 Soportar procesos de reingeniería de negocio.
 Agilizar el proceso de intercambio de información y agilizar la toma de
decisiones de una organización.
4.4 E-Business
Es la conexión de sistemas críticos de las empresas con los consumidores

críticos mediante intranets, extranet y web services. Los negocios electrónicos abarcan
las subastas en línea, banca electrónica, comercio electrónico (e-commerce), guías
electrónicas, correos electrónicos, e-learning, entre otros.
Aquí surge el concepto de Marketplace, el cual se define como un entorno en

internet que permite a las empresas comunicar, comerciar y colaborar mediante una
infraestructura tecnológica común. Es una parte de la integración de e-business de las
empresas
Dentro del comercio electrónico se cuenta con estrategias del tipo business-to-
business (B2B) o business-to-customer (B2C). El comercio electrónico otorga mayor
eficiencia a los mercados debido a la reducción de costos de transacción, la
información del mercado se genera en tiempo real y porque es posible el uso de varios
medios de comunicación. El comercio electrónico B2B, permite desarrollar a las
empresas mediante trabajo colaborativo beneficios para todas las partes involucradas.
En relación a la gestión de abastecimiento, el comercio electrónico contribuye

con la reducción de costos e incremento de la eficiencia, facilita la consolidación de
las operaciones de compra y desarrolla relaciones especiales con los proveedores
principales.
4.5 Business Intelligence (Datamart)
El término inteligencia empresarial se refiere al uso de los datos de una

empresa para facilitar la toma de decisiones a las personas que deciden, es decir, la
comprensión del funcionamiento actual y la anticipación de acciones para dar una
dirección bien informada a la empresa.
La visión de implementar Business Intelligence (BI) en el negocio logístico, es

la de proveer a las Jefaturas, Superintendencias, Gerencias y Dirección, de una
herramienta gerencial que permita mejorar el desempeño de la gestión logística. El
Datamart de Logística tiene como una de sus metas, medir el resultado de sus
procesos de manera integral y basado en indicadores claves de desempeño (KPI–Key
Performance Indicators).
Esta herramienta permite (a) medir el resultado de la gestión logística a través
de KPI’s y permitir un análisis integral de procesos, horizontal y vertical; (b) definir
escenarios de análisis de datos que permitan corregir una estrategia o las actividades
de un proceso; y (c) generar reportes gerenciales en el marco del alcance del proyecto.
Puede ser aplicada a los procesos de Control de Inventarios, Compras, Tráfico

e Importaciones y Almacenes.
4.6 E-Procurement: Subastas electrónicas
Las subastas han existido a lo largo de la historia, y fueron creadas

básicamente para las ventas en las cuales se buscaba obtener el mayor valor de
mercado. Las subastas inician con un precio de apertura, y se invita a los postores
interesados a mejorar progresivamente sus ofertas. La subasta termina cuando se
alcanza un último precio, y ninguno es capaz de mejorar esta oferta. La conclusión es
que se obtuvo el mejor precio que el mercado estaba dispuesto a pagar.
Las subastas para compra se denominan subastas inversas, por cuanto

obviamente a diferencia de las de venta, lo que se busca es obtener para el que
convoca la subasta, el menor precio que el mercado está dispuesto a ofrecer.
Con los avances tecnológicos en telecomunicaciones y tecnología de

información, las subastas electrónicas inversas se han convertido en un método
altamente rentable y está catalizando cambios de gran importancia en la cultura de
compra de las empresas. Al mejorar los procesos de evaluación y selección de
proveedores, las subastas inversas conllevan aumentos permanentes en la rentabilidad
operativa de los negocios.
Actualmente las tendencias en el mercado son hacia la transparencia, a la

automatización de los procesos, y a convertir a las subastas electrónicas inversas, en
una práctica estándar de compra.
4.6.1 Tipos de subastas
Las subastas pueden ser abiertas o cerradas. En las Subastas Cerradas, los
postores lanzan sus ofertas en sobre cerrado, el comprador abre los sobres, selecciona
al ganador y determina el precio del objeto de acuerdo con las reglas previamente
establecidas. Los postores no tienen opción de mejorar sus ofertas. Las más conocidas
son las de primer precio y las de segundo precio.
Las Subastas Abiertas son aquéllas en las que las ofertas se proclaman
abiertamente durante la sesión, de manera que todos los postores saben que oferta está
liderando la subasta. Los postores pueden modificar sus posturas sobre la marcha del
proceso en función de las posturas de los demás postores, lo cual no es posible en una
subasta cerrada. Las más conocidas son la inglesa ascendente y descendente, la
holandesa y la japonesa.
La Subasta Inglesa Descendente es la más comúnmente aplicada y, por eso las

más conocida. Es una subasta de sesión abierta, en la cual los postores van mejorando
las posturas de sus competidores hasta llegar a un nivel que ningún postor está
dispuesto a mejorar la última oferta.
La Subasta Inglesa Ascendente sí bien es usada para la venta de bienes, se
utiliza para operaciones de compra, en el caso que se pretenda licitar un descuento. El
beneficio para el comprador es mayor, cuanto más alto es el descuento.
La Subasta Holandesa Ascendente también es abierta, y se fija un precio de

apertura muy bajo, en el cual ninguno de los postores está dispuesto a vender un bien
o servicio. Es decir todos los participantes están fuera. Se programan subidas
paulatinas del precio, hasta que uno de los postores lanza su oferta, y automáticamente
es declarado ganador.
La Subasta Japonesa Descendente Es una variante de la subasta inglesa

descendente, y se inicia con un precio de apertura que se supone, todos los postores
están interesados en vender un bien o servicio. Es decir, al inicio del proceso todos los
participantes están dentro. Conforme avanza la subasta se va bajando progresivamente
el precio, y los participantes van saliendo, uno tras otro, en el momento en que el
precio llega a un nivel que ya no están dispuestos a vender. La subasta termina en el
momento que se retira el penúltimo participante. Obviamente el ganador es el
participante último que quedó dentro
Existen también subastas de sobre cerrado: Subasta a sobre cerrado de

Primer Precio, en donde los postores lanzan sus posturas en sobres cerrados y el
organizador de la subasta compara posturas y selecciona como ganador al que tiene la
oferta más baja. Subasta a Sobre Cerrado de Segundo Precio, en esta subasta los
postores lanzan sus posturas también en sobre cerrado, el organizador de la subasta
compara posturas y selecciona como ganador al que tiene la oferta más baja, pero el
precio de adjudicación es el precio del proveedor que obtuvo el segundo lugar.
4.6.2 Etapas del servicio de las subastas electrónicas
Las etapas de una subasta electrónica son listadas a continuación:
 Desarrollo de las bases técnico comerciales: denominadas RFQ (Request

For Quotation), y definen las condiciones técnico comerciales que van a regir
el desarrollo de la subasta, así como el proceso de suministro de los bienes o
servicios. En esta etapa se definen las especificaciones de los bienes y
servicios a licitar, los programas de entrega, la forma de pago, el calendario de
la subasta, etc.
 Identificación y calificación de proveedores: es la búsqueda a nivel
nacional, regional o global de proveedores.
 Homologación de posturas: es la etapa que permite establecer la misma base
de comparación entre todos los proveedores participantes, de tal forma que
todos compitan a igualdad de condiciones.
 Análisis del mercado ofertante y diseño de la subasta: en esta etapa se
selecciona el tipo de subasta (inglesa, holandesa, etc.) más conveniente para la
estructura del mercado ofertante.
 Ejecución de la subasta: en la fecha y hora especificada en el calendario, se
ejecuta la subasta.
4.6.3 Beneficios de las subastas electrónicas
Las subastas electrónicas inversas presentan las siguientes ventajas para las
empresas compradoras:
 Altos niveles de ahorro.

 Garantía de obtener el mejor precio del mercado.
 Operaciones de compra 100% transparentes, y auditables.
 Reducción de los tiempos de negociación.
 Sirven como herramienta de benchmarking, ya que brinda una radiografía del
mercado ofertante.
Adicionalmente, ofrecen las siguientes ventajas para los proveedores:
 Posibilidad de acceso a un mercado global de compradores.

 Reducción en los costos de las transacciones comerciales.
 Acceso gratuito al módulo de subastas.
 Competencia en un ámbito de total transparencia.
4.6.4 Condiciones para una subasta exitosa
Para que una subasta sea exitosa existen condicionantes que se deben cumplir:
 Que exista competencia o por lo menos dos proveedores interesados en vender

al cliente que hace la convocatoria, y que sean ofertantes competitivos. A más
proveedores mejores resultados.
 Que sea un producto en el que el mercado sea de compradores; es imposible
subastar productos o servicios donde los proveedores son muy fuertes y ponen
las pautas de las negociaciones.
 Que el producto o servicio a subastar pueda llevarse a una misma base de
comparación, como por ejemplo el caso de productos genéricos, o productos
no genéricos a los que se les puede calificar en función a los parámetros que lo
hacen específicos como calidad, rendimiento, etc.
 Que se entienda que es un trabajo en equipo, no puede efectuarse subasta
exitosa sí no existe el liderazgo de la empresa que realiza la convocatoria.
4.6.5 Barreras que remontar en el mercado peruano
El mercado peruano presenta ciertas características que configuran barreras a

ser superadas para el desarrollo exitoso de las subastas electrónicas inversas.
 Cultura organizacional de las empresas: existen en muchas de ellas rechazo

a cambiar el método tradicional de compra. Existe un marcado temor a la
pérdida de poder.
 Creencia que solamente se subasta precio (lo barato sale caro): lo cual es
falso, lo que se subasta es el valor económico útil.
 Rechazo de los proveedores a participar en subastas: los proveedores al
igual que los clientes, añoran el contacto directo, y no consideran a corto plazo
la subasta inversa será un estándar de compra, al igual que en otros países
desarrollados.
 Creencia que solamente se subastan productos genéricos: con la
homologación es posible ejecutar subastas entre productos o servicios
diferenciados.
 Proceso en línea no genera compromiso formal: existe una normatividad
legal que regula el comercio electrónico.
LISTA DE ABREVIATURAS
AERCE Asociación Española de Responsables de Compras y Existencias
B2B Empresa a empresa (Business to business)
B2C Empresa a cliente (Business to customer)
BI Inteligencia de negocios (Business intelligence)
BPMS Sistemas de administración de procesos de negocio (Business process

management systems)
CCI Cámara de Comercio International
CIM Manufactura integrada por computadora (Computer integrated

manufacturing)
EOQ Lote económico de compra (Economic order quantity)
ERP Planeamiento de los recursos de la empresa (Enterprise resources

planning)
HACCP Análisis de peligros y puntos críticos de control (Hazard Analysis and

Critical Control Points)
IFPMM Federación Internacional de Compras y Administración de Materiales

(International Federation of Purchasing and Materials Management)
ISO Organización Internacional para la Estandarización (International

Organization for Standardization)
JIT Justo a tiempo (Just in time)
KPI Indicador clave de desempeño (Key performance indicators)
MRP Planeación de requerimientos de materiales (Material requirements

planning)
MRP II Planeación de los recursos de manufactura (Manufacturing resources

planning)
NAICS Sistema de clasificación de la industria norteamericana (North

American Industry Classification System)
RFQ Solicitud de cotización (Request for quotation)
SAP Sistemas, aplicaciones y productos
TCO Costo total de propiedad (Total cost of ownership)
TQC Control de la calidad total (Total quality control)
UNSPSC Catálogo de productos y servicios estándar de las Naciones Unidas

(United Nations Standard Products and Services Code)
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Anaya, J. (2000) Logística integral: la gestión operativa de la empresa. Madrid,

España: ESIC.
Heizer J.; Render B. (2009) Principios de Administración de Operaciones. Séptima

edición. México, D.F., Pearson Prentice Hall.
Economy, P. (1997) Arte de la negociación: bases de la efectividad en las relaciones

comerciales. Santa Fe de Bogotá, Colombia: McGrawHill/Irwin.
Espitia, M.; García, L.; López, A.; Muñoz, A. & Rosell, J. (1999) Logística y cadena de
suministro: líneas de investigación actuales. España: Instituto Aragonés de
Fomento.
Laseter, T. (2000) Alianzas estratégicas con proveedores: un modelo de abastecimiento

equilibrado. Bogotá, Colombia: Norma.
Leenders, M.; Fearon, H. & England, W. (1999). Administración de compras y

materiales. Segunda edición. México, D.F.: CECSA.
Poirier, C. (2001) Administración de cadenas de aprovisionamiento: cómo construir

una ventaja competitiva sostenida. México, D.F: Oxford University Press.
Ponce, E. & Prida, B. (2004) La logística de aprovisionamientos para la integración de

la cadena de suministros. Madrid, España: Prentice Hall.

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MAESTRÍA EN OPERACIONES Y LOGÍSTICA

GESTION DE COMPRAS Y ADQUISICIONES

CAPÍTULO 1: LOGÍSTICA, COMPRAS Y ADQUISICIONES 6

CAPÍTULO 2: COMPRAS Y ADQUISICIONES 10

CAPÍTULO 3: COMPRAS DE IMPORTACIÓN Y LOS TIEMPOS 16

CAPÍTULO 4: LOS PROVEEDORES 23

CAPÍTULO 5: ESTRATEGIA DE ABASTECIMIENTO 29

6 HABILIDADES DE UN BUEN COMPRADOR 46

CAPÍTULO 7: GERENCIA DE COMPRAS 50

CAPÍTULO 8: COMPRAS ESPECIALES 61

Tabla 1. Cambio de papeles en la función de Abastecimiento 30

Logística, Compras y Adquisiciones

El modelo de cadena de valor propuesto por Porter en 1987 (ver Figura 1)

Figura 1. Cadena de Valor de Porter

En lo que se refiere al aprovisionamiento, esta función está incluida en las

La gestión de Compras es un factor importante para lograr un adecuado

Puesto que para ninguna organización es económico fabricar todo el material

 A veces, se requieren cantidades demasiado pequeñas de un material, lo que

 Se puede fabricar a fin de asegurar la calidad que se desea, siempre y cuando

1. LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTROS

El concepto de Logística surge en las instituciones militares, y se define como

Dicho concepto ha trascendido los límites de las operaciones militares, y se

El concepto de cadena de suministros es similar al de logística, agregando que

2. IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE LA LOGÍSTICA

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concretos. No es igual la logística en una empresa pequeña que puede ser

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Los principales objetivos de la Administración Logística son:

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1. EL ROL DE LAS COMPRAS EN LOS NEGOCIOS

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El autor Michiel Leenders afirma que los principales objetivos de la función

 Mejorar la posición competitiva de la organización, identificando y explotando

 Incrementar el número de buenos proveedores, que aseguren la oportuna

Algunos directivos piensan que la principal misión, objetivo, es la de adquirir

Las funciones a ser organizadas son:

 Dirección de los recursos humanos, financieros, materiales y tecnológicos con

La función de Compras pasa por ciclos de centralización y descentralización,

 Busca la estandarización de procesos.

Los procedimientos operativos de Compras abarcan las siguientes actividades:

4.1 Reconocimiento de la Necesidad

Una necesidad surge en los usuarios de operaciones o de mantenimiento ya sea

4.2 Descripción de la Mercadería

La necesidad debe ser claramente identificada con información explícita de la

4.3 Selección de Posibles Proveedores

Ya sean los inscritos en el registro de proveedores de la empresa, o sean éstos

4.4 Análisis de las Cotizaciones

Es usual en las evaluaciones la comparación de precios y condiciones

4.5 Emisión de la Orden de Compra

La orden de compra es un documento con peso contractual en el que se

4.6 Seguimiento y Expedición