Ges$ón

 de  Compras  y  Adquisiciones  

Compras Estratégicas

Buenos días, hoy día vamos a ver el tema de compras estratégicas.

¿Por qué buscamos un desarrollo estratégico en las compras?

Primero, para explotar nuestro poder ante los proveedores, poder reducir
riesgos a límites aceptables. Sin duda, alcanzar metas lógicas en relación a
sus posibilidades.

Para esto, es necesario hacer una segmentación del análisis. Investigar el

mercado de proveedores y determinar la posición de nuestra empresa. Con
esto, podemos evaluar el impacto de las compras en cada tipo de material o
servicio que alquilamos.

Se requiere entonces, clasificar los materiales según lo que representa tanto

en el proceso de producción como en lo económico. Qué incidencia hay en
los beneficios, clasificar los materiales de acuerdo a las condiciones de
mercado; es decir, los riesgos de abastecimiento.

En cuanto a la incidencia de beneficios, podemos analizar la cantidad

comprada.

Cómo influye en las operaciones, sobre todo, los costos que se están
incurriendo en la adquisición. Por el lado del riesgo de abastecimiento,
estamos viendo aquí la disponibilidad del material, cómo está el mercado
actualmente. Cuántos proveedores contamos en el mercado, ya sea nacional
o internacional. Si tenemos posibilidades de sustitución.

Con ambos esquemas, realizamos la Matriz de Kraljic, en la cual vemos tanto

la incidencia en beneficios como el riesgo de abastecimiento y, para esto, se
elaboran cuatro cuadrantes en los cual los materiales pueden ubicarse en
cada uno de ellos.

Cada uno de ellos va a demandar una política de compras específicas. A

continuación los veremos en detalle.

 
 
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Los productos que no son críticos, aquellos que tiene una baja incidencia en
las operaciones o por la parte económica, de un bajo riesgo en cuando a
abastecimientos, son productos de tipo estándar que son fácilmente
sustituibles en mercados competitivos con muchos proveedores para estos
artículos.

En relación al costo, el impacto de estos artículos es muy bajo. Aquí tratamos

de automatizar las compras. Cualquier medio electrónico nos va a aliviar la
adquisición.

Además, trata de mover estos artículos al sector palanca. Esto significa tratar
de agruparlos, de estandarizar para que el monto con que se pueda negociar
sea mayor.

Los materiales palanca, tienen un impacto alto por el volumen de compra y

porque el mercado también es competitivo. Cuenta con varios proveedores,
existen posibilidades de sustitución. Aquí, podemos explotar todo el poder de
compras, aquí se pueden reducir las base de proveedores a niveles bajos de
riesgo y, sobretodo, se pueden realizar procesos de licitación.

Los materiales cuellos de botella son aquellos que pertenecen a un mercado

monopólico u oligopólico, los productos son singulares o personalizados. Son
difíciles de adquirir, pueden ser marcas propias que, a menudo, son
generados por los usuarios de las empresas del comprador.

Aquí tenemos que trabajar de la mano con los usuarios para determinar el
tipo de personalización de los requerimientos. Es decir, si el requerimiento va
dirigido a un solo proveedor, aquí se va a convertir en un cuello de botella
porque no habrá más opciones de compra. Sea este el único caso, habrá
que asegurar el abastecimiento común.

Y los productos estratégicos.

Probablemente, pueda demandar diseños de clientes o especificaciones

únicas. Escasean los proveedores con habilidades técnicas y capacidades
de producción. La dificultad de cambiar al proveedor es alta, la sustitución
es difícil y aquí, sí tenemos que garantizar la disponibilidad a largo plazo y
tratar de asegurar el abastecimiento. Estos productos pueden impactar en el
proceso de producción.  
 
 
 
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La escasez de éstos va a detener nuestra producción. Debemos tratar de
conseguir contratos de largo plazo. Otro enfoque de las compras es
representado por Timothy Laseter. Este enfoque está relacionado con los
proveedores. En él se establecen dos áreas de comparación: el compromiso
para establecer relaciones cooperativas, y el compromiso por establecer
precios competitivos.

El primer enfoque son las compras no influenciadas, en la cual el comprador

se limita a procesar órdenes de compra. No hay un intento de influir en los
procesos internos ni en las capacidades de los proveedores. Simplemente,
recibimos la requisición y ejecutamos la compra. No hay análisis, no hay
investigación.

El otro cuadrante, es la rivalidad Darwiniana. Aquí sí los compradores están

ávidos por conseguir metas de precios sin importar lo que logre la otra parte,
lo que llamamos el trade-off. O sea, lo que intercambiamos, yo gano, tú
pierdes. O, lo que decía Chester Karras, “en los negocios uno no tiene lo que
merece, sino lo que negocia”.

Relaciones basadas en la confianza. En este tipo de relaciones hay un

intento por mejorar la gestión de compras, para agilizar los procesos sin tener
que estar buscando constantemente fuentes de abastecimiento. Aquí, se
empiezan a trabajar contratos de abastecimiento con cronogramas de
entregas previo concursos y/o selección. La finalidad no es la de reducir el
número de compras, sino la de reducir trámites burocráticos, administrativos
que son internos.

Para el siguiente punto, el abastecimiento equilibrado – que menciona

Laseter-, debemos preguntarnos: ¿debemos cambiar nuestra postura sobre
múltiples proveedores? Es decir, de ir trabajando para la compa de un artículo
con tres, dos proveedores, ¿o podemos trabajar con uno?

¿Podemos manejar contrato de largo plazo? Ya no de un año, sino de dos o

tres años. ¿Qué podemos hacer para mejorar nuestras relaciones con los
proveedores? Y ¿Cómo comprometerlos a que se haga un trabajo más
efectivo, tanto en los proveedores como en nuestras propias funciones de la
empresa?

¿Podemos iniciar asociaciones o alianzas con proveedores clave? ¿Cómo lo

hacemos?
 
 
 
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El Abastecimiento Equilibrado, va más allá de las habilidades del comprador y

se requiere habilidades organizacionales que permitan potenciar la relación
comprador - proveedor. Para esto, necesitamos elaborar modelo de costo
total en la cual podamos distinguir cómo está el sector o mercado del
proveedor para poder negociar. Recuerde que, al momento de negociar,
vamos a negociar las utilidades o el margen, los costos.

Construcción y sostenimiento de relaciones con ellos. Estrategias de

abastecimiento, integrarlos a una red de abastecimiento y aprovechar la
innovación que ellos puedan desarrollar.

Aparte de los procesos de compras, también está la forma cómo se

seleccionan los proveedores, cómo se hacen competitivos. Ese es un tipo de
estrategia, la licitación competitiva, la cual los licitadores deberán estar
calificados para cotizar, de acuerdo a los que busca el comprador. Los
licitadores deben ser suficientemente confiables, que haya un historial de
ellos o que haya un conocimiento, referencias de ellos.

Debe ser un número suficiente como para que pueda haber competencia,
para que ellos puedan competir. Los licitadores no deben ser excesivos en
número, por que de lo contrario, complican el proceso de selección. Por lo
menos debe haber dos cotizaciones. Preferibles más, siempre y cuando sean
calificados, que quieran hacer el negocio, que estén interesados en participar
en este proceso.

Las especificaciones técnicas que vamos a desarrollar y presentarles deben

ser claras, universales y transparentes. Además, no debe existir colusión
entre los licitadores.

 
 
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