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COMUNIDADE EUROPEIA Fundo Social Europeu

Orçam Gestão O Gestão O Guia do Formando rçamental rçamental ental COMUNIDADE EUROPEIA Fundo Social Europeu

IEFPIEFPIEFPIEFPIEFP · ISQISQISQISQISQ

IEFPIEFPIEFPIEFPIEFP · ISQISQISQISQISQ

M.O.03

Colecção MODULFORM - Formação Modular Título Gestão Orçamental Suporte Didáctico Guia do Formando
Colecção MODULFORM - Formação Modular Título Gestão Orçamental Suporte Didáctico Guia do Formando

Colecção

MODULFORM - Formação Modular

Título

Gestão Orçamental

Suporte Didáctico

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Coordenação Técnico-Pedagógica

IEFP - Instituto do Emprego e Formação Profissional Departamento de Formação Profissional Direcção de Serviços de Recursos Formativos

Apoio Técnico-Pedagógico

CENFIM - Centro de Formação Profissional da Indústria Metalúrgica e Metalomecânica

Coordenação do Projecto

ISQ - Instituto de Soldadura e Qualidade Direcção de Formação

Autor

Azevedo Rodrigues

Capa

SAF - Sistemas Avançados de Formação, SA

Maquetagem e Fotocomposição

ISQ / Cláudia Monteiro

Revisão

OMNIBUS, LDA

Montagem

UNIPRINT, LDA

Impressão e Acabamento

UNIPRINT, LDA

Propriedade

Instituto do Emprego e Formação Profissional Av. José Malhoa, 11 1 000 Lisboa

Preço

4 500 esc.

1.ª Edição

Portugal, Lisboa, Junho de 1997

Tiragem

1 000 Exemplares

Depósito Legal

ISBN

Copyright, 1997 Todos os direitos reservados IEFP

Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma ou processo sem o consentimento prévio, por escrito, do IEFP

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Índice Geral

M.O.03

ÍNDICE GERAL

I - ORÇAMENTO: UM INSTRUMENTO DE GESTÃO

O Orçamento: um instrumento do planeamento

I.2

Qual o interesse do planeamento?

I.3

Condições de sucesso do planeamento

I.4

Conceito e finalidades do orçamento

I.5

O papel do orçamento

I.6

Ligação entre o curto, médio e longo prazos

I.6

Descentralização

I.7

Motivação

I.7

Coordenação

I.8

Avaliação

I.8

Dificuldades do processo orçamental

I.9

Dificuldades de forma

I.9

Dificuldades de fundo

I.10

Resumo

I.12

Actividades / Avaliação

I.13

II - PROCESSO ORÇAMENTAL

Orçamentar: gerir numa lógica de futuro

II.3

O prognóstico

II.3

A fixação dos objectivos

II.4

Definição dos programas

II.5

A tradução financeira

II.6

Sequência orçamental

II.7

Orçamento de exploração

II.8

• Programa e orçamento das vendas

II.8

• Programa de produção

II.11

• Programa e orçamento de aprovisionamentos

II.12

• Orçamento dos fornecimentos e serviços externos

II.15

• Orçamento dos custos com o pessoal

II.16

• Orçamento dos outros custos operacionais

II.21

Programa e orçamento dos investimentos

II.21

Orçamento de tesouraria e financeiro

II.22

• Orçamento de tesouraria

II.22

• Orçamento financeiro

II.23

tesouraria II.22 • Orçamento financeiro II.23 GestãoGestãoGestãoGestãoGestão

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Orçamento: Um instrumento de gestão

M.O.03 Ut.01

Orçamento: Um instrumento de gestão M.O.03 Ut.01 GestãoGestãoGestãoGestãoGestão
Orçamento: Um instrumento de gestão M.O.03 Ut.01 GestãoGestãoGestãoGestãoGestão

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Orçamento: Um instrumento de gestão

Ut.01M.O.03

OBJECTIVOS

No final desta Unidade Temática, o formando deverá estar apto a:

Explicitar que o orçamento faz parte integrante do processo de planeamento das organizações;

Relevar os principais factores de interesse do planeamento, a sua utilidade e as condições necessárias para que tal se efectue com sucesso;

Clarificar o conceito de orçamento e o seu o papel como instrumento de gestão;

Identificar as principais dificuldades no processo orçamental e os obstáculos que se podem apresentar;

Caracterizar a atitude e comportamento dos gestores como factores-chave de sucesso no processo orçamental.

TEMAS

O orçamento: um instrumento do planeamento

Qual o interesse do planeamento

Condições de sucesso do planeamento

Conceito e finalidades do orçamento

O papel do orçamento

Ligação entre o curto, médio e longo prazos

Descentralização

Motivação

Coordenação

Avaliação

Dificuldades do processo orçamental

Dificuldades de forma

Dificuldades de fundo

Resumo

Actividades / Avaliação

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Orçamento: Um instrumento de gestão

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Cada vez mais as empresas necessitam de conhecer para onde se encaminham as suas actividades. O processo orçamental, obrigando os gestores a analisarem as condições em que actualmente exercem as suas funções e quais as expectativas para o futuro próximo, apresenta-se como um importante instrumento de gestão.

Falar em orçamento é sobretudo falar em previsões a curto prazo, ou seja, em estimativas organizadas por mês ou por trimestre durante um exercício económico. O orçamento traduz financeiramente as expectativas da actividade de um determinado exercício económico. Por esse motivo, evita que a empresa esteja “às escuras” sobre os resultados que espera obter no futuro próximo, permitindo-lhe antecipar (com maior ou menor aproximação) esses resultados esperados.

Desta forma, obriga os gestores a estarem atentos não apenas aos factores que no passado e presente condicionam as suas actividades, mas também aos que, no futuro, poderão vir a fazê-lo. Exige, assim, um acrescido esforço de planeamento, devendo os gestores estarem conscientes:

a) Do interesse do processo orçamental e das vantagens que poderão decorrer para a empresa se envolver os seus gestores neste processo;

b) Da identificação dos factores que poderão condicionar os valores orçamentados, pelo que os mesmos não deverão se considerados como verdades absolutas;

c) Das dificuldades de forma e de fundo no processo previsional.

O ORÇAMENTO : UM INSTRUMENTO DO PLANEAMENTO

previsional. O ORÇAMENTO : UM INSTRUMENTO DO PLANEAMENTO O orçamento é um instrumento de gestão a

O orçamento é um instrumento de gestão a curto prazo. Integra-se num conjunto mais amplo da gestão previsional, a qual abrange tanto o longo como o curto prazo.

Contudo, não é possível separar a orçamentação do planeamento porque qualquer um deles, embora com horizontes temporais diferentes, se apresenta com as mesmas preocupações: prever o futuro para o poder gerir e antecipar a tomada de decisão. Qualquer deles, como instrumentos previsionais, conduz à escolha de actividades, de acção e de orientações futuras.

Gerir com rigor e êxito pressupõe a definição de resultados expectáveis nas realizações e de adequados planos alternativos para o seu alcance. O processo previsional obriga o gestor a “olhar para o futuro” como o campo onde se reflectirão as suas decisões, daí a necessidade de envidar esforços em investigar e em reflectir sobre os factores que poderão vir a afectar a realização das suas expectativas.

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Componente Científico-Tecnológica

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Orçamento: Um instrumento de gestão

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Qual o interesse do planeamento?

O planeamento é um processo através do qual a empresa analisa o seu ambiente,

as suas características (pontos fortes e fracos), escolhe uma estratégia, identifica os seus objectivos e selecciona os meios e recursos (técnicos, humanos, financeiros, organizacionais, etc.) para os realizar.

O planeamento tem a ver tanto com o curto como com o médio e longo prazos,

ou seja, tem a ver sobretudo com o futuro. No que concerne ao orçamento, a

sua visão é de curto prazo, isto é, até um ano, e representa, em nosso entender,

a decomposição do primeiro ano do plano a médio prazo em períodos mais curtos, preferencialmente o mês.

Outputs dos processos de planeamento e de orçamentação são constituídos por um conjunto de documentos que descrevem o futuro da empresa em termos de vendas, produções, pessoal, investimentos e financiamentos.

Bernard Violler, ex-presidente da Associação Francesa para o Planeamento da Empresa, indica os seguintes objectivos para o planeamento:

Analisar e gerir a mudança - Diz respeito à dimensão estratégica do planeamento, na medida em que procura determinar a evolução previsível do ambiente e prepara a empresa para se lhe adaptar por forma a colher as vantagens e as oportunidades que venham a surgir.

Traçar as vias de um desenvolvimento coerente - O processo de planeamento orienta-se para a fixação de objectivos a médio e longo prazos para organizar esta coerência. Assim, a empresa determina as acções a realizar para atingir os objectivos desejados, tendo em conta um ambiente previsível. O processo previsional permite também garantir a coerência entre os diversos objectivos da empresa, situação de maior relevo no caso de se realizarem actividades diversificadas.

Permitir a integração da empresa - O planeamento não constitui apenas um instrumento técnico com interesse económico e financeiro. O seu grande interesse manifesta-se pelo facto de provocar e desenvolver a comunicação na empresa: comunicação vertical entre superiores e subordinados para discutir planos e definir actividades e responsabilidades; comunicação horizontal, na mesma linha de hierarquia, para delimitar responsabilidades e funções e a sua integração e coerência.

Melhorar os resultados da empresa - Definir objectivos e planos de acção não é apenas uma projecção das correspondentes realizações do passado para o futuro. Os objectivos devem ser atingíveis, mas ambiciosos; os planos devem propor melhorias na utilização dos recursos. Deve constituir assim um meio de procura duma melhoria contínua no exercício das actividades empresariais. Todos os custos são demais, pelo que deve constituir um princípio fundamental da gestão evitar o desperdício de recursos, aspecto que o processo previsional deve ter presente.

Componente Científico-Tecnológica

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Orçamento: Um instrumento de gestão

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Ut.01M.O.03

IEFPIEFPIEFPIEFPIEFP · ISQISQISQISQISQ Ut.01M.O.03 • Constituir um instrumento de aprendizagem da gestão -

Constituir um instrumento de aprendizagem da gestão - O planeamento permite aprender a gestão, na medida em que gerir é decidir e prever neste momento aquilo que se vai fazer posteriormente. Gerir é conduzir a empresa para um conjunto de resultados através da criação de cenários, da definição de estratégias, de políticas, de escolha de recursos em ambientes previsíveis no futuro.

Em síntese, o planeamento deve constituir um “modus vivendi” das atribuições dos gestores. Faz parte natural das suas actividades; obriga-os a ter presente que as suas decisões têm impacte no futuro e não no passado, daí a necessidade de conhecerem com maior aproximação possível os factores do ambiente externo e interno que possam vir a condicionar os resultados dessas decisões.

Condições de sucesso do planeamento

Face à importância do processo previsional no âmbito das actividades de gestão, deverão criar-se condições na empresa para que este seja assegurado de modo a garantir o seu sucesso, expresso pela sua eficácia nos resultados e pela motivação dos gestores em se envolverem nos actos de gestão.

Constituem principais condições de sucesso do processo previsional:

Vontade e empenhamento da Direcção-Geral - Sendo a Direcção-Geral

a responsável, em última instância, pelo desempenho global da empresa, o

planeamento ajuda-a nesta missão. Se a Direcção-Geral não se envolver no processo previsional e não se utilizar os planos como verdadeiros instrumentos de gestão, corre-se o risco de ineficácia do sistema previsional

da empresa. Até porque cria um espírito de que “se não é importante para a D.G. (Direcção Geral) então é porque não é importante para mim”.

Maturidade dos responsáveis em termos de gestão - O planeamento exige um determinado estilo de reflexão, de comportamento e um tipo de trabalho bastante diferente da resolução diária dos problemas imediatos.

Exige dos responsáveis uma organização de trabalho que os liberte do muito curto prazo, uma boa capacidade de análise das suas actividades actuais,

e de evolução do ambiente. Exige também muita criatividade para encontrar soluções astuciosas.

A dimensão da empresa - Numa pequena ou média empresa não se torna necessário um processo muito formal de planeamento: existem poucos

responsáveis operacionais e os contactos são fáceis. Contudo, deve existir

a reflexão estratégica a médio prazo, apoiada por verdadeiras análises económicas. Por sua vez, numa grande empresa, ou num grupo de empresas, o processo deve necessariamente ser formalizado para assegurar a integração e a coerência dos objectivos e dos planos.

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Componente Científico-Tecnológica

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Orçamento: Um instrumento de gestão

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A natureza das actividades - Numa empresa em que as actividades não têm um carácter contínuo ou que opera em mercados extremamente instáveis, por razões económicas, políticas, tecnológicas, etc., torna-se

muito difícil formalizar o processo de planeamento. As variáveis são muitas,

a sua volatilidade é grande, os cenários sucedem-se, o que torna difícil a actividade previsional.

Nestas circunstâncias, mais do que a elaboração de um plano formal, interessa reforçar a reflexão estratégica a fim de antecipar as grandes mudanças de orientação a prazo mais longo.

A existência de um plano de incentivos - Em nosso entender, para que

o processo previsional constitua um verdadeiro instrumento para a motivação

e orientação do comportamento dos gestores, ele deve estar associado a um sistema de sanções e recompensas. Não basta definir objectivos e planos de acção, há que os acompanhar de forma activa e com impactes sobre as retribuições e carreiras dos gestores. Só assim se asseguram diagnósticos mais profundos, objectivos mais realistas e planos de acção seriamente ponderados.

Conceito e finalidades do orçamento

O orçamento corresponde à tradução financeira dos objectivos e dos planos

de acção a curto prazo (programas). Desta forma, não constituem simples previsões, mas sim uma atitude voluntarista do gestor. 1

Desta forma, o orçamento representa um instrumento de gestão para apoiar

o gestor na sua tomada de decisão. É, assim, um instrumento de avaliação, com vista a alcançar os objectivos definidos para os gestores e, consequentemente, para a empresa.

O orçamento representa, desta forma, uma parte integrante do planeamento

apresentando-se como uma ferramenta de implementação da estratégia, tendo como principais finalidades:

- planificação e garantia de coerência das actividades da empresa;

- previsão dos resultados de actividade e da situação patrimonial;

- acompanhamento da actividade real;

- delimitação da autoridade dos gestores e classificação dos seus níveis de responsabilidade.

1 Estamos a referir-nos ao orçamento como um instrumento de gestão, através do qual o gestor celebra um “contrato” com a empresa, com vista a atingir determinados niveís de resultados. Num campo oposto, poderemos vislumbrar o orçamento como um documento de “autorização de despesa”, situação característica no Orçamento Geral do Estado ou de qualquer outra entidade que o elabore nessa lógica. Não é esta a visão de orçamento expressa neste texto.

Não é esta a visão de orçamento expressa neste texto. Componente Científico-Tecnológica

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Orçamento: Um instrumento de gestão

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Por esses motivos, o orçamento deve ser capaz de :

- quantificar - atribuir um valor à actividade, ao negócio ou a qualquer outro elemento, por forma a identificar a sua consonância com os objectivos pretendidos;

- responsabilizar - atribuir um valor pelo qual o gestor terá de responder, servindo de base para avaliação do seu desempenho;

- racionalizar - identificar os desperdícios de recursos ao longo do processo ou nos vários planos de acção, levando os gestores a procurarem sempre alternativas que conduzam à sua racionalização.

É, assim, uma ferramenta para ajudar à eficiência e eficácia das organizações.

Pelos motivos apresentados, o orçamento não pode ser a recondução dos números do ano anterior com um certo ajustamento para ter em conta a inflação ou a variação da actividade. Deve ser, sim, a tradução de compromissos dos gestores em atingir os seus objectivos ou em cumprir com os seus planos de acção. O sistema de gestão da empresa deve garantir que os orçamentos não se apresentem apenas como um documento preenchido apressadamente ou a partir dos dados do ano anterior, porque é obrigatório pelos órgãos de gestão, mas que constituam um pacto entre gestores e entre estes e a organização, por forma a melhorar os seus desempenhos e a sua performance global.

O PAPEL DO ORÇAMENTO

e a sua performance global. O PAPEL DO ORÇAMENTO São vários os factores de interesse para

São vários os factores de interesse para implementar na empresa o processo orçamental, desde a sua ajuda aos gestores para compreenderem e

dominarem a gestão, até ao desenvolvimento de comunicação e das relações entre os responsáveis da mesma linha hierárquica, ou na situação de superior

e subordinado. Desta forma, consideram-se como principais papéis, os seguintes:

Ligação entre o curto, médio e longo prazos

Em empresas com um adequado processo de planeamento, o ponto de partida para o orçamento é o plano operacional a médio prazo. Este último, identifica os objectivos definidos no tempo, bem como as grandes acções para pôr em prática a estratégia.

Neste sentido, o orçamento constitui uma ferramenta de curto prazo para implementar a estratégia, mas que deve estar articulado com o plano a médio prazo, devendo ser a decomposição em períodos mais curtos (mês ou trimestre) e a níveis mais elementares das grandezas previstas no primeiro ano daquele.

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Orçamento: Um instrumento de gestão

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Verifica-se que, em determinadas empresas, a ligação entre planos e orçamentos é muito rígida. O primeiro ano do plano dá os objectivos e a cobertura orçamental, constituindo o trabalho orçamental apenas no detalhe dos planos. Tal facto origina a que todos os anos se proceda a ajustamentos ou a nova elaboração dos planos e é, só após este trabalho estar concluído, que se inicia o processo orçamental.

Noutras empresas a ligação entre o plano a médio prazo e o orçamento é bastante reduzida. Nestas circunstâncias, o plano constitui uma referência a médio prazo que não tem de ser seguida em rigor pelo orçamento.

Por fim, existem empresas que elaboram o orçamento sem dispor de qualquer processo de planeamento para além do próprio orçamento. Nestas circunstâncias, o orçamento constitui um exercício de mera previsão e de estimativas de custos e de proveitos não sendo, na maioria dos casos, um verdadeiro instrumento de responsabilização dos gestores.

Em síntese, o orçamento deve constituir um elo de ligação entre o curto e o médio prazo. Constitui o instrumento de implementação de estratégia e de acompanhamento do grau de realização dessa implementação. Por esses motivos, quando a empresa não tem planeamento a médio prazo, o orçamento deve ser mais rigoroso e obrigar os gestores a reflectirem sobre as condições em que a empresa e eles próprios vão realizar as suas actividades.

Descentralização

O orçamento deve moldar-se à estrutura de responsabilidades da empresa.

Um orçamento global é apenas um trabalho de previsões e estimativas, mas não duma verdadeira fixação de objectivos e meios de acção a curto prazo. Sendo assim, o orçamento constitui uma poderosa ferramenta de descentralização e de delegação de autoridade com base em elementos bem definidos e quantificados.

Neste sentido, o orçamento global da empresa não deve ser mais do que a consolidação de um conjunto de orçamentos parcelares por cada centro de responsabilidade. Da mesma forma, para assegurar rigor e segurança no processo de descentralização, o orçamento necessita de ser acompanhado em permanência, daí a necessidade de os valores se referirem a períodos muito curtos, se possível ao mês.

Por fim, para que o orçamento constitua um elemento eficaz de descentralização,

os valores nele expressos devem ser realistas, pelo que os gestores deverão

conceber planos de acção exequíveis e coerentes que os permitam realizar.

Motivação

Os orçamentos devem influenciar activamente o comportamento dos gestores. Não devem limitar-se apenas a simples ferramentas técnicas que, depois de concluídos, fiquem na gaveta a aguardar pelo novo período de orçamentação. Se não influenciarem as atitudes dos gestores para realizar melhores resultados, os orçamentos perdem o seu verdadeiro interesse e significado. Neste domínio deveremos salientar não apenas o perfil dos gestores, como

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Orçamento: Um instrumento de gestão

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também o sistema de gestão instituído. Não se motiva ninguém quando não se definem os resultados a obter, os planos de acção necessários e não se acompanha frequente ou permanentemente esses elementos.

Compete à hierarquia proporcionar condições para que se verifique um verdadeiro envolvimento no processo previsional e um sistema de sanções e recompensas quando se verifique o grau de cumprimento dos objectivos e dos meios de acção. A elaboração e o controlo de elementos orçamentais não é considerado, pela maioria dos gestores, como uma das suas atribuições correntes e normais, pelo que haverá necessidade de os envolver e criar apetências para este instrumento de gestão. Desta forma, o seu natural afastamento estará facilitado. O envolvimento no processo orçamental será tanto mais conseguido quanto mais as variáveis forem geríveis pelos gestores, pelo que deve retirar-se do conteúdo do orçamento de um gestor todos os factores que não dependem directamente da sua acção.

Coordenação

O processo orçamental exige uma coordenação vertical e horizontal.

No que concerne à coordenação vertical, cada gestor deve negociar os objectivos e os meios de acção com a respectiva hierarquia. Assumir a responsabilidade do seu cumprimento perante os superiores e delegar autoridade, sem deixar de responsabilizar, nos seus subordinados para execução dos planos de acção.

Um responsável da produção que se compromete a produzir um certo número de unidades deverá descentralizar este objectivo em objectivos mais parcelares nos seus chefes de secções. O cumprimento do seu objectivo de volume ou de custo depende, sobretudo, da forma como os seus subordinados também cumpram os seus objectivos parcelares.

Relativamente à coordenação horizontal, o orçamento deve constituir um instrumento de diálogo e de negociação dos objectivos e dos planos de acção entre os elementos da mesma linha da hierarquia. Só assim será possível assegurar a coerência global dos orçamentos parcelares por cada centro de responsabilidade. Também só assim se clarifica o nível de responsabilidade e de autoridade de cada gestor.

Ao integrar o gestor numa equipa de negociação de objectivos e planos de acção, o processo orçamental, para além de garantir a coordenação das actividades dos gestores, constitui um importante instrumento de reflexão, de aprendizagem da gestão.

Avaliação

Sendo o orçamento um contrato de gestão entre o gestor e a empresa ou a sua hierarquia, será lógico que o seu interesse e validade sejam acompanhados. Não havendo acompanhamento, a orçamentação perde todo

o seu interesse, limitando-se apenas a um trabalho académico de utilidade duvidosa. O orçamento deve constituir a base da avaliação do desempenho

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dos gestores. Por esse motivo, deve ser concebido por forma a facilitar a interpretação dos resultados e uma equitativa avaliação do desempenho. Os gestores deverão ser encaminhados para o acompanhamento permanente dos seus orçamentos e, sempre que se justificar, encetar acções correctivas para melhorar os seus objectivos.

Em síntese, não é importante que os gestores sintam a necessidade de apenas cumprir o seu orçamento, mas sim de melhorar continuamente as metas, objectivos e planos de acção neles contemplados. Fazer melhor que o orçamento deve ser o lema de qualquer responsável envolvido no processo de gestão.

DIFICULDADES DO PROCESSO ORÇAMENTAL

Pese embora as vantagens e interesse do sistema orçamental, surgem por vezes algumas dificuldades na sua implementação e utilização. Podem ser agrupadas em duas categorias as dificuldades do processo orçamental:

dificuldades de forma e dificuldades de fundo.

Dificuldades de forma

Trata-se de dificuldades do foro técnico que podem ser ultrapassadas por uma melhoria de organização orçamental e da respectiva coordenação. As mais frequentes são:

a) Calendário: o processo orçamental não deve iniciar-se muito cedo, por que deve haver já uma ideia mais objectiva dos resultados dum ano para melhor se preparar as previsões do ano seguinte. Também não deve iniciar-se muito tarde sob pena de os responsáveis não disporem de tempo suficiente para elaborarem as suas projecções com o devido realismo.

O atraso na elaboração do orçamento por um determinado sector pode

proporcionar, devido ao encadeamento do processo orçamental, atrasos em cadeia que podem comprometer a sua elaboração e aprovação em tempo útil, isto é, deverá estar concluído pelo menos antes do início do ano a que corresponde. Acresce ainda o facto de que na consolidação dos orçamentos se poderem encontrar resultados aberrantes, os quais deverão motivar a sua revisão e a introdução de alterações.

b) Formulários: deve evitar-se a burocracia e o excesso de papelada,

reduzindo-se o número de formulários ao mínimo. Ao mesmo tempo, devem ser bem concebidos por forma a facilitar o trabalho orçamental dos gestores. Sendo o orçamento uma previsão de actividade dos gestores, o conteúdo dos formulários deve ser personalizado, isto é, adaptado às necessidades

de cada um. Com isto não queremos dizer que não haja uma harmonização

de linguagem, de conceitos e de princípios para facilitar a comunicação entre os elementos envolvidos.

c) Processos e procedimentos: tem a ver sobretudo com a estrutura e a

e procedimentos: tem a ver sobretudo com a estrutura e a Componente Científico-Tecnológica

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IEFPIEFPIEFPIEFPIEFP · ISQISQISQISQISQ Ut.01M.O.03 organização do processo orçamental. O conteúdo, o

organização do processo orçamental. O conteúdo, o calendário, a condução das reuniões de trabalho, a forma como se discutem e comunicam os objectivos e meios são alguns dos elementos que nem sempre ficam muito bem definidos no processo orçamental.

Pelos motivos atrás apresentados, somos defensores de que a maioria das dificuldades de forma do processo orçamental será ultrapassada quando se elabora um adequado Manual de Orçamentação do qual farão parte, entre outros, os seguintes elementos:

- Forma de fixação e comunicação dos objectivos globais;

- Responsabilidade dos diversos gestores no processo orçamental;

- Elementos necessários para a preparação dos orçamentos;

- Formulários orçamentais;

- Calendário para execução do orçamento, por responsável;

- Forma de preparação e transmissão das informações;

- Modo de apresentação dos orçamentos;

- Normas a observar nos processos de revisão;

- Aprovação final e normas de divulgação.

Dificuldades de fundo

As dificuldades de fundo são bastante mais difíceis de ultrapassar do que as de forma, pois resultam, na sua maioria, de vícios e hábitos enraizados nos processos de trabalho. Entre elas, podemos destacar:

a) Ausência de objectivos: na ausência de objectivos, isto é, dos níveis de resultados esperados, o orçamento perde praticamente todo o seu sentido e interesse. Quando existe, não é mais do que a transposição para o ano seguinte dos dados proporcionados pela contabilidade relativos ao ano anterior;

b) Ausência de planos de acção: as mesmas razões já apresentadas na alínea anterior. O orçamento torna-se um instrumento de índole contabilística, pelo que, para a sua elaboração, basta ao gestor extrapolar os elementos de custos e proveitos ocorridos no ano anterior. Não havendo planos de acção, não há escolhas dos gestores sobre os meios e recursos necessários para cumprirem com a sua missão;

c) Excesso de detalhe: é também uma das tendências no processo orçamental e que deve ser evitado. Quando tal acontece, a elaboração do orçamento torna-se pesada e morosa sem que tal proporcione uma melhoria na utilidade da informação para o gestor;

d) “Almofadas” orçamentais: é sentido que os gestores mais esclarecidos

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Orçamento: Um instrumento de gestão

Ut.01M.O.03

tendem a introduzir nos seus orçamentos determinadas “almofadas” ou seguranças orçamentais. É um custo sobrevalorizado para depois poder ser cortado pelos superiores hierárquicos ou, quando o não for, apresentar um bom desempenho ou, em alternativa, um proveito subavaliado.

Constituem instrumentos de “protecção” dos gestores característicos de sistemas de grande rigidez no controlo orçamental ou de mecanismos de cortes frequentes no acto de aprovação do orçamento pelo superior hierárquico.

Tal como todo o processo de negociação, a introdução de “almofadas” orçamentais constitui, em muitos casos, a margem para negociação dos orçamentos ou para avaliação do desempenho dos gestores;

e) Cortes indiscriminados nos orçamentos: se na consolidação dos orçamentos os resultados ficam aquém do desejável ou das expectativas, é bastante usual decidir-se por um sistema de “cortes às cegas” nos valores apresentados nas demonstrações financeiras.

Estes cortes indiscriminados apenas equilibram os valores das demonstrações financeiras mas não valorizam os projectos que estiveram na base da elaboração dos orçamentos.

Havendo necessidade de revisão, tal deve efectuar-se com base nos objectivos pretendidos ou nos planos de acção apresentados.

Possivelmente, há objectivos ambiciosos que terão de ser reformulados ou planos de acção que exijam recursos que, no momento, a empresa terá dificuldade em obter, pelo que deverão ser analisadas outras alternativas que envolvam outros meios e, consequentemente, outros recursos e custos.

Componente Científico-Tecnológica

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IIIII

1111111111

Orçamento: Um instrumento de gestão

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Ut.01M.O.03

IIIII

1212121212

· ISQISQISQISQISQ Ut.01M.O.03 IIIII 1212121212 RESUMO Embora de reconhecido interesse para a gestão, a

RESUMO

Embora de reconhecido interesse para a gestão, a elaboração dos orçamentos não constitui uma tarefa muito facilitada, se quiserem reflectir, duma forma adequada, os objectivos de cada gestor e os seus meios de acção. Muitas das variáveis são bastantes imprevisíveis, outras alteram-se com grande facilidade. Basta olharmos para a constante alteração no mundo da tecnologia, da legislação, das relações internacionais, etc. Orçamentar numa economia aberta em que a mudança é contínua exige uma grande atenção dos gestores e uma constante actualização das informações de suporte.

Por esse motivo, a motivação e o envolvimento dos gestores é uma condição indispensável para que o processo provisional se efectue com algum êxito.

Outras vezes, é o próprio processo de gestão que poderá dificultar o envolvimento dos gestores no processo previsional. Compete ao sistema de controlo de gestão a adopção e implementação de medidas e técnicas conducentes a uma progressiva redução das dificuldades encontradas e geradoras de um estado de espírito positivo dos gestores perante o processo orçamental. Entre estas medidas destacamos o manual de orçamentação como principal documento de referência e de apoio à gestão orçamental.

Sem estes elementos-chave, o processo orçamental resumir-se-á a uma mera compilação de números e de estatísticas, sem que motive os gestores a melhorarem continuamente os seus resultados e, consequentemente, os da empresa.

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Orçamento: Um instrumento de gestão

Ut.01M.O.03

Efectue um pequeno relatório, partindo do pressuposto que pretendiam constituir e gerir uma entidade que se dedicasse a :

 
 

Actividade de Formação Profissional

pelo que deverão ser confrontados perante:

1.

Necessidade de planeamento, nomeadamente:

- Qual o interesse;

- Condições de sucesso:

- Objectivos da actividade: identificá-los;

- Meios de acção para realizar os objectivos: identificá-los.

2. Poderá para o efeito, estruturar uma ficha-síntese, cujo modelo poderia ser:

 

Planeamento do Centro de Formação "Forma"

 

MMMMMiiiiissssssssssãããããooooo

OOOOObbbbbjjjjjeeeeeccccctttttiiiiivvvvvooooosssss

Meios de acç ão

Meios de acç ão

Meios de acç

Meios de acç ão

Meios de acç ão

ão

 

Pequena descrição da razão de ser da entidade e do que pretende realizar.

Identificar os resultados quantificáveis que se pretendem obter.

Definir os meios mat eriais, humanos, organizaci onais, financeiros, etc. que se consideram necessá rios.

 

Ecolher políticas, ter i etc.

deias,

ACTIVIDADES / AVALIAÇÃO

0 45 15 30
0
45
15
30

Componente Prática

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IIIII

1313131313

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Processo Orçamental

M.O.03 Ut.02

· ISQISQISQISQISQ Processo Orçamental M.O.03 Ut.02 GestãoGestãoGestãoGestãoGestão

GestãoGestãoGestãoGestãoGestão OrçamentalOrçamentalOrçamentalOrçamentalOrçamental

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Processo Orçamental

Ut.02M.O.03

OBJECTIVOS

No final desta Unidade Temática, o formando deverá ser capaz de:

Demonstrar que o orçamento não constitui uma mera previsão de números no futuro próximo (curto prazo);

Explicitar que o orçamento constitui um instrumento de tradução financeira de objectivos (resultados) e dos programas de acção (meios e formas como aqueles se irão realizar);

Clarificar a sequência orçamental, ou seja, o encadeamento lógico na elaboração dos orçamentos;

Apresentar a técnica de orçamentação das principais rubricas da actividade empresarial (proveitos, custos, investimentos);

Explicitar a articulação entre a realidade económica (orçamento dos resultados), a realidade financeira (orçamento dos activos e passivos - aplicações e origens de fundos) e a realidade monetária (orçamento de tesouraria e financeiro);

Caracterizar o facto de, as três realidades referidas no ponto anterior não poderem ser consideradas independentes, mas como fazendo parte de um todo;

Explicitar a forma de elaboração das demonstrações financeiras previsionais (demonstração dos resultados, balanço e tesouraria).

(demonstração dos resultados, balanço e tesouraria). GestãoGestãoGestãoGestãoGestão

GestãoGestãoGestãoGestãoGestão OrçamentalOrçamentalOrçamentalOrçamentalOrçamental

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IIIIIIIIII

11111

Processo Orçamental

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Ut.02M.O.03

IIIIIIIIII

22222

· ISQISQISQISQISQ Ut.02M.O.03 IIIIIIIIII 22222 TEMAS • Introdução • Orçamentar: gerir numa lógica

TEMAS

Introdução

Orçamentar: gerir numa lógica de futuro

O prognóstico

A fixação dos objectivos

Definição dos programas

A tradução financeira

Sequência orçamental

Orçamento de exploração

Programa e orçamento das vendas

Programa da produção

Programa e orçamento dos aprovisionamentos

Orçamento dos fornecimentos e serviços externos

Orçamento dos custos com o pessoal

Orçamento dos outros custos operacionais

Programa e orçamento dos investimentos

Orçamento de tesouraria e financeiro

Orçamento de tesouraria

Orçamento financeiro

Demonstrações financeiras previsionais

Demonstração dos resultados previsionais

Balanço previsional

Resumo

Actividades / Avaliação

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Processo Orçamental

Ut.02M.O.03

INTRODUÇÃO

Por processo orçamental entendemos a forma como se elabora e articulam todos os orçamentos na empresa até à elaboração das demonstrações financeiras previsionais.

De facto, a elaboração dos orçamentos deve ter a sua origem na definição dos objectivos e dos programas de acção a curto prazo. Como já foi referido, elaborar o orçamento não é mais do que traduzir financeiramente o primeiro ano do plano em períodos mais curtos (o mês ou, na pior das hipóteses, o trimestre) e por cada centro de responsabilidade 1 .

Na presente unidade temática, serão desenvolvidos os aspectos técnicos na elaboração dos orçamentos, quer em termos das suas bases de apoio (programas), quer no que respeita à sua sequência e articulação, quer ainda quanto à valorização dos elementos orçamentais e ao seu posicionamento no tempo em termos económicos, financeiros e monetários.

ORÇAMENTAR: GERIR NUMA LÓGICA DE FUTURO

Um acompanhamento activo das actividades e das decisões pressupõe a

existência de previsões e orçamentos, entendidos estes como a avaliação e

a preparação do futuro.

Assim, no processo de gestão orçamental interessa não apenas a avaliação do que vai ou irá acontecer (prognóstico), mas também dos resultados que se irão realizar (objectivos) e da forma e meios com que serão realizados (programas). Porque cada um destes elementos pode condicionar a estrutura do orçamento e seu futuro acompanhamento, vejamos com brevidade os seus significados.

O Prognóstico

Neste contexto, prognóstico não significa adivinhar ou acertar, como no caso do totoloto ou totobola. O termo técnico em gestão tem semelhanças com o prognóstico médico, ou seja, o parecer do médico acerca do seguimento e do resultado de uma doença. Nesse sentido, pressupõe partir da situação actual

e considerar todos os factores que possam vir a afectá-la, exigindo desse

modo:

a) Análise crítica da gestão passada, procurando reconhecer os factores que afectam a actividade dos gestores, pela identificação de:

situações normais que deverão voltar a verificar-se;

1 O conceito, características e tipos de centros de responsabilidade serão desenvolvidos na unidade temática seguinte deste guia

desenvolvidos na unidade temática seguinte deste guia Componente Científico-Tecnológica

Componente Científico-Tecnológica

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33333

Processo Orçamental

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Ut.02M.O.03

IEFPIEFPIEFPIEFPIEFP · ISQISQISQISQISQ Ut.02M.O.03 • situações excepcionais que, presumivelmente não

situações excepcionais que, presumivelmente não voltarão a acontecer, ou com reduzida probabilidade de ocorrência;

b) Identificação do comportamento dos diversos tipos de custo, por forma a melhorar o trabalho de previsão e de controlo. Como exemplos, podemos citar:

as despesas fixas ou semi-fixas de um período para o outro, como é o

caso das rendas, dos contratos de prestações de serviços, etc. Entre estas, algumas poderão ser limitadas pela Direcção-Geral, como, por exemplo, despesas de representação, deslocações e estadas,

publicidade, etc

O seu montante poderá ser limitado em volume ou por

relação a outro elemento orçamental como o volume de negócios;

as despesas variáveis que podem ser estimadas com base no volume de actividade previsto do centro de responsabilidade, como, por exemplo, as comissões em função das vendas, as matérias consumidas na produção, o número de horas de mão-de-obra directa, o número de produtos por hora/máquina e que, como tal, poderão ser programadas de acordo com determinados coeficientes técnicos;

as despesas que podem ser baseadas em quocientes para os quais se conhecem ou se estimam as relações com outras variáveis, como, por exemplo, os encargos sociais em percentagem dos salários, o consumo de gasolina por vendedor com base na estimativa da quilometragem por vendedor, etc.;

por último, existem elementos com maior grau de incerteza (v.g. deterioração de produtos), cuja estimativa se pode basear no histórico da empresa, na experiência do gestor do centro de responsabilidade e na intuição dos efeitos da medidas de gestão sobre esses itens.

Como facilmente se depreende em função do exposto, as rubricas orçamentais são programadas de maneira diferente, não sendo possível definir uma fórmula aplicável a todo e qualquer elemento.

A fixação dos objectivos

Para que seja possível orientar o gestor para o acompanhamento dos objectivos, existe a necessidade da sua fixação, ou seja, de resultados quantificados por forma a que possa vir a ser avaliado pelo grau da sua realização.

A fixação de objectivos é um elemento estimulante porque:

a) permite que os gestores conheçam exactamente os resultados que vão ter de realizar;

b) permite uma avaliação justa e equitativa dos gestores, na medida em que são (ou devem ser) conhecidas as condições subjacentes à sua fixação e realização;

c) permite o estabelecimento de um plano de incentivos e de prémios em função do grau de cumprimento dos objectivos de cada gestor;

IIIIIIIIII

44444

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Componente Científico-Tecnológica

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Processo Orçamental

Ut.02M.O.03

d) permite ao gestor antecipar as suas decisões tendo em atenção as realizações que vai acompanhando (controlando) no seu dia-a-dia;

e) permite ao gestor ter uma visão mais globalizante da gestão, na medida em que os seus objectivos devem ser convergentes com os da empresa.

Iremos ver mais tarde que o controlo orçamental deverá ser orientado para o acompanhamento dos objectivos, pese embora alguns deles não serem quantificados em termos financeiros, o que revela algumas insuficiências ou limitações da análise de desvios como instrumento vocacionado para informações de natureza financeira.

Pelo contrário, quando os objectivos se traduzem em valores contabilísticos (v.g. volume de negócios, margem de contribuição), o controlo orçamental permitirá a identificação dos desvios por causas ou fenómenos perturbadores, contribuindo, em simultâneo, para a equidade da avaliação e para a motivação dos gestores.

Definição dos programas

Se não houvesse prognósticos nem definição de objectivos, o gestor tenderia

a admitir que as coisas poderiam continuar como até ao presente. Seria, na

prática, reconduzir o programa do período anterior, expondo a empresa aos expedientes de última hora: uma reunião de emergência para solicitar um financiamento bancário; uma compra extemporânea de um equipamento que parece imprescindível, sem atender convenientemente às suas características, condições, etc.

A existência de um programa de acção não evita totalmente essas situações,

mas minimiza-as. A empresa e os seus centros de responsabilidade não se expõem, assim, ao sabor das circunstâncias, sendo, pelo contrário, orientados por planos operacionais seriamente estabelecidos.

A definição de um programa pressupõe:

a) Identificação dos meios e recursos necessários, nomeadamente humanos, materiais, técnicos e organizativos;

b) Quantificação desses meios por forma a prever-se a necessidade de recursos financeiros para lhes fazer face;

c) Uma utilização óptima dos meios e recursos, obrigando o gestor a um permanente esforço de racionalização;

d) Uma atitude de antecipação: evitar que os “acidentes” aconteçam, em vez de procurarem os “medicamentos” após ter ocorrido.

A gestão orçamental deve enfatizar os programas de acção e quantificá-los

em termos financeiros. Assim, constituirá um instrumento para posterior acompanhamento da utilização dos meios e dos recursos por cada responsável. Para isso, os quadros da gestão orçamental de cada gestor descentralizado deve dar ênfase aos meios sobre os quais esses gestores

têm poder de decisão e, em particular, sobre a forma da sua utilização.

e, em particular, sobre a forma da sua utilização. Componente Científico-Tecnológica

Componente Científico-Tecnológica

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IIIIIIIIII

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Processo Orçamental

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Ut.02M.O.03

IEFPIEFPIEFPIEFPIEFP · ISQISQISQISQISQ Ut.02M.O.03 A tradução financeira Quer os objectivos, quer os

A tradução financeira

Quer os objectivos, quer os programas de acção devem ser quantificados em termos financeiros. Regra geral, os objectivos irão traduzir-se em termos de receitas (v.g. vendas, prestações de serviços, etc.), embora muitos deles se traduzam em resultados (v.g. resultado líquido esperado) ou, ainda, em quantificações não-financeiras (v.g. quota de mercado, qualidade, cumprimento de prazos de entrega, etc.). Nos casos em que não seja possível expressar os objectivos em termos financeiros, então eles constarão de outros elementos de gestão de natureza mais qualitativa 2 .

Os programas deverão ser traduzidos em termos financeiros. De facto, os programas ao exigirem a quantificação dos meios e recursos, levam-nos à necessidade da sua quantificação em termos financeiros, por forma a verificar quais os seus impactos na situação económica, financeira e de tesouraria.

Muitos dos recursos traduzem-se em consumos a curto prazo, pelo que irão originar custos. Refere-se a título de exemplo o consumo de água, energia, combustíveis, seguros, deslocações, mão-de-obra, juros, etc.

Outros recursos dizem respeito a aplicações mais duradoiras, isto é, a serem utilizados em períodos mais longos. Refere-se também a título de exemplo a aquisição de equipamentos, de material de transporte, de edifícios, de mobiliário, de ferramentas, de “stocks”, etc. Trata-se da aquisição de valores activos, logo a serem expressos no balanço.

Existem programas que prevêem receitas para um determinado período, nomeadamente programa de vendas, de serviços prestados. Ir-se-ão traduzir financeiramente em proveitos.

Também, ao recorrer a crédito para suportar os custos e as aquisições de activos, não serão geradas dívidas a pagar: passivos ou recursos a capitais dos sócios - capitais próprios.

Por último, tendo em conta as previsões de entradas e saídas de dinheiro (ou equivalente), há que construir um quadro que nos evidencie se a situação está ou não equilibrada - Tesouraria.

A tradução financeira dos objectivos, dos programas e planos de acção é uma tarefa fundamental, daí a orçamentação. É através da análise dos valores finais dos quadros financeiros que se verifica de viabilidade ou inviabilidade dos projectos orçamentais apresentados pelos gestores. Caso se verifiquem desequilíbrios ou desvios relativamente às expectativas, há que rever os projectos, nomeadamente verificar se os objectivos são demasiado ambiciosos ou se os programas prevêem uma adequada utilização de meios de recursos.

Não há uma única forma de fazer as coisas, o que é preciso é que, entre as várias alternativas, se procure aquela que consiga realizar o pretendido, com menos esforço e dispêndio de recursos.

2 Quadros de bordo ou "Tableaux de Bord" que são quadros de síntese de informação para cada gestor, sobre os seus objectivos e os meios de acção.

IIIIIIIIII

66666

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Processo Orçamental

Ut.02M.O.03

Em termos esquemáticos podemos representar o processo orçamental da seguinte forma: Objectivos Planos de Tradução
Em termos esquemáticos podemos representar o processo orçamental da
seguinte forma:
Objectivos
Planos de
Tradução
acção
Financeira
Resultados de
Resultados
Programas de
• Proveitos
• Quota de mercado
• Custos
• Meios
Balanço
• Volume de negócios
• Políticas
• Activos
• Lucros
• Passivos
• Ideias
Tesouraria
• Qualidade
• Recebimentos
• Pagamentos
Figura II.1 - Processo Orçamental
SEQUÊNCIA ORÇAMENTAL
Apresenta-se na página seguinte um esquema de interligação no processo
orçamental, incluindo a elaboração das demonstrações financeiras de síntese
(balanço, demonstração de resultados e tesouraria previsionais).
Em termos sequenciais, a elaboração dos orçamentos pode sintetizar-se em:
a) Orçamento de exploração - resultante de todos os programas das
actividades correntes que se irão traduzir nos proveitos, custos e nos activos
e passivos correntes de exploração. Será possível, a partir destes
orçamentos, a elaboração dos resultados operacionais e da fracção do
balanço correspondente às necessidades em fundo de maneio;
b) Orçamento do investimento - elaborado a partir quer da previsão dos
investimentos estratégicos, quer dos investimentos correntes de
exploração. A partir deste orçamento será possível determinar os custos
do exercício com amortizações e complementar o balanço na parte
correspondente aos activos fixos (imobilizados);
c) Orçamento de tesouraria e financeiro - onde se prevêem todas as
entradas e saídas de meios monetários (recebimentos e pagamentos). Os
resultantes das operações de exploração serão integrados num orçamento
de tesouraria. Os investimentos ou desinvestimentos e as operações
financeiras, nomeadamente contracção ou reembolso de empréstimos,
juros, aumentos de capital, dividendos, farão parte do orçamento financeiro.
Componente Científico-Tecnológica
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Processo Orçamental

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Ut.02M.O.03

IEFPIEFPIEFPIEFPIEFP · ISQISQISQISQISQ Ut.02M.O.03 Orçamento de exploração A elaboração do orçamento de

Orçamento de exploração

A elaboração do orçamento de exploração inicia-se com o elemento de restrição

do nível de actividade da empresa. Os elementos de restrição são, regra geral,

o programa de vendas ou o programa de produção. Se uma empresa tem as

suas vendas totalmente asseguradas, isto é, se conseguir vender toda a sua produção, então é esta última o elemento de restrição. Logo, o processo orçamental deve iniciar-se pelo programa de produção.

Programa e orçamento das vendas

Contudo, como o normal hoje em dia são as dificuldades em termos de mercado, então o processo orçamental inicia-se pelo programa de vendas.

Por programa de vendas entende-se a definição dos seguintes elementos:

- quantidade de vendas, por cada produto/serviço, ou linha de produto (Qv);

- preço unitário de venda a praticar (Pu);

- as condições de crédito a conceder aos clientes (D).

O orçamento das vendas irá traduzir financeiramente os elementos constantes

no programa de vendas, nomeadamente:

Proveitos, resultantes da quantidade vendida, preços e descontos previstos (V = Qv . Pu . (1 - D);

Activos, documentos das dívidas a receber de clientes em consequência das condições de crédito a conceder;

Tesouraria, cobranças de clientes em função das condições de recebimentos.

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88888

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Ut.02M.O.03

Caso de Estudo II. 1
Caso de Estudo II. 1
 

Admita-se que a empresa XIS que vende os produtos P1 e P2, apresentou a seguinte previsão para o 1.º quadrimestre do ano n:

 

PPPPPrrrrroooooddddduuuuutttttooooosssss

JJJJJaaaaannnnneeeeeiiiiirrrrrooooo

FFFFFeeeeevvvvveeeeerrrrreeeeeiiiiirrrrrooooo

MMMMMaaaaarrrrrçççççooooo

AAAAAbbbbbrrrrriiiiilllll

PPPPPrrrrreeeeeçççççooooosssss

DDDDDeeeeessssscccccooooonnnnntttttooooo

 

CCCCCrrrrrééééédddddiiiiitttttooooo

 

Quant.

 
   

P1

15

18

20

20

250

2%

 

30

d.

P2

20

30

25

28

300

3%

60

d.

A partir deste processo poder-se-ia elaborar os seguintes elementos do orçamento:

 
   

JJJJJaaaaannnnneeeeeiiiiirrrrrooooo

FFFFFeeeeevvvvveeeeerrrrreeeeeiiiiirrrrrooooo

 

MMMMMaaaaarrrrrçççççooooo

AAAAAbbbbbrrrrriiiiilllll

MMMMMaaaaaiiiiiooooo

     
 

Proveitos:

   

- Vendas de P1

3

675

4

410

4

900

4

900

------

--

- vendas de P2

5

820

8

730

7

275

8

148

------

--

 

Total das vendas

9 495

13 140

 

12 175

13 048

   
 

Recebimentos:

   

-

Cobrança de clientes

--------

3 675

 

10 230

13 630

12 1

75

 

Activos:

   

-

Dívidas de clientes

9 495

18 960

20 905

20 323

------

--

Tendo em atenção de que hoje a quase totalidade das operações estão sujeitas a IVA, haveria ainda que orçamentar o impacte destas decisões ao nível deste imposto.

 

Assim, se considerarmos IVA à taxa de 16% e que a empresa está inserida no regime mensal (entrega do imposto faz-se mensalmente, mas com dois meses de atraso em relação à data da operação), teríamos:

   

JJJJJaaaaannnnneeeeeiiiiirrrrrooooo

FFFFFeeeeevvvvveeeeerrrrreeeeeiiiiirrrrrooooo

 

MMMMMaaaaarrrrrçççççooooo

AAAAAbbbbbrrrrriiiiilllll

MMMMMaaaaaiiiiiooooo

     
 

I VA liquidado

1 519

2 102

 

1 948

2 088

------

--

Dívidas ao Estado

1 519

3 621

4 050

4 036

------

--

Pagamentos ao Estado

 

00

1 519

2 102

1 94

8

Componente Prática

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IIIIIIIIII

99999

Processo Orçamental

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Ut.02M.O.03

IIIIIIIIII

1010101010

Refira-se, por último, que os recebimentos de clientes e as dividas de clientes expressos no quadro anterior deveriam ser acrescidos do montante de IVA, na medida em que:

Dívida do cliente = Vendas X (1 + Taxa IVA)

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Processo Orçamental

Ut.02M.O.03

Programa da produção

Tendo em atenção o programa de vendas e a política de “stocks” de produtos acabados, é possível elaborar o programa de produção em termos de quantidades a fabricar.

Sendo:

Qv - Quantidade de vendas;

Qp - Quantidade de produção;

Eipa - Existências iniciais de produtos acabados;

Efpa - Existências finais de produtos acabados;

r% - Taxa de rejeição prevista sobre o valor de produção;

Produção = Vendas + Ex. Final - Einic + Rejeições

como Rejeições = t% X Efpa - Eipa + t% . Qp

donde Qp = Qv + Efpa - Eipa + t% . Qp

Qp =

Qv + Efpa - Eipa ————————————- (1 - t%)

Se a taxa de rejeição prevista for nula (t% = 0%), então:

Qp = Qv + Efpa - Eipa

situação mais usualmente utilizada na programação e orçamentação deste elemento.

No caso de estudo anterior, admitindo que não havia no início de Janeiro qualquer “stock” dos produtos P1 e P2 e que se prevê a necessidade de manter um “stock” médio de 15 dias, as quantidades a produzir seriam as seguintes (rejeições iguais a zero):

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Processo Orçamental

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IEFPIEFPIEFPIEFPIEFP · ISQISQISQISQISQ Ut.02M.O.03   JJJJJaaaaannnnneeeeeiiiiirrrrrooooo
 

JJJJJaaaaannnnneeeeeiiiiirrrrrooooo

FFFFFeeeeevvvvveeeeerrrrreeeeeiiiiirrrrrooooo

MMMMMaaaaarrrrrçççççooooo

AAAAAbbbbbrrrrriiiiilllll

Produto P1:

Existências iniciais Vendas (Qv) Existências finais Quantidade a produzir (Qp)

0

9

10

10

15

18

20

20

9

10

10

--------

24

19

20

--------

Produto P2:

Existências iniciais Vendas (Qv) Existências finais Quantidade a produzir (Qp)

0

15

13

14

20

30

25

28

15

13

14

--------

35

28

26

--------

Programa e orçamento de aprovisionamentos

A decomposição do produto acabado nos seus vários componentes deve ser feita através de normas técnicas ou coeficientes técnicos do consumo. É através destas normas técnicas que é possível:

a) calcular o custo “standard” do produto;

b) programar os consumos previstos de matérias de horas/homem, horas/ máquina, matérias subsidiárias a partir da previsão das quantidades a produzir;

c) acompanhar a eficiência através da comparação entre aquilo que tecnicamente deveria ser consumido e o que efectivamente se consumiu.

Este coeficiente técnico de consumo constitui, assim, um elemento-chave no processo orçamental e, posteriormente, no controlo e acompanhamento das realizações. Daí que deve ser o mais real possível e expresso em termos unitários.

Definido o coeficiente técnico de consumo, é relativamente fácil determinar o montante previsto de matérias-primas a consumir para um certo nível de produção.

Assim, admita-se que os produtos P1 e P2 consumiam ambos a matéria-prima M1, sendo os coeficientes de consumo de 3 e 4 unidades por produto, respectivamente.

IIIIIIIIII

1212121212

GestãoGestãoGestãoGestãoGestão OrçamentalOrçamentalOrçamentalOrçamentalOrçamental

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Processo Orçamental

Ut.02M.O.03

Os consumos de M1 seriam:

 

JJJJJaaaaannnnneeeeeiiiiirrrrrooooo

FFFFFeeeeevvvvveeeeerrrrreeeeeiiiiirrrrrooooo

MMMMMaaaaarrrrrçççççooooo

Para produção de P1

72

57

60

Para produção de P2

140

112

104

Total de consumo de M1 3

212

169

164

Para as restantes matérias, o processo a seguir teria como base a mesma metodologia.

Determinados os consumos de matérias e tendo em atenção a política de stockage”, será possível definir o programa de aprovisionamento (compras). Admita-se que, nesta empresa, se pretende manter um “stock” médio equivalente a um mês de consumo e que, no início de Janeiro, havia em armazém 50 unidades de matéria-prima M1. As quantidades a comprar seriam:

 

JJJJJaaaaannnnneeeeeiiiiirrrrrooooo

FFFFFeeeeevvvvveeeeerrrrreeeeeiiiiirrrrrooooo

MMMMMaaaaarrrrrçççççooooo

AAAAAbbbbbrrrrriiiiilllll

Existência inicial de M1

72

169

164

--------

Consumo M1 Existência final M1 Compras M1

140

169

164

--------

164

--------

--------

212

164

--------

--------

Identificadas as quantidades a comprar, será possível elaborar o orçamento das compras, o qual contempla fundamentalmente os seguintes aspectos:

a) Preços de compra e política de descontos;

b) Prazos médios e locais de entrega (para definir as datas de encomenda);

c) Condições de pagamento aos fornecedores.

Se no nosso caso de estudo admitirmos um preço médio de compra de 40 por unidade de M1, que o prazo de entrega é imediato e que o pagamento a fornecedores se processa a 60 dias, então poder-se-iam considerar os seguintes elementos para o orçamento:

3 Se for alguma taxa de rejeição para a matéria ou qualquer outro componente, seria apenas da ponderar esse facto tal como apresentado nas vendas.

Componente Científico-Tecnológica

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Guia do Formando

IIIIIIIIII

1313131313

Processo Orçamental

IEFPIEFPIEFPIEFPIEFP · ISQISQISQISQISQ

Ut.02M.O.03

   

JJJJJaaaaannnnneeeeeiiiiirrrrrooooo

FFFFFeeeeevvvvveeeeerrrrreeeeeiiiiirrrrrooooo

MMMMMaaaaarrrrrçççççooooo

AAAAAbbbbbrrrrriiiiilllll

MMMMMaaaaaiiiiiooooo

 
 

DDDDDeeeeessssspppppeeeeesssssaaaaasssss:::::

 

Compras de M1

13 240

6 560

--------

--------

--------

To tal das compras

13

240

6 560

 

PPPPPaaaaagggggaaaaammmmmeeeeennnnntttttooooosssss:::::

 

Pagam entos a fornecedores

--------

--------

13 240

6 560

--------

PPPPPaaaaassssssssssiiiiivvvvvooooosssss:::::

 
 

Dívid

as a fornecedores

13

240

18 800

56 560

--------

--------

   

Assim, se considerarmos IVA à taxa de 16% no regime já definido no orçamento das vendas, teríamos:

 

JJJJJaaaaannnnneeeeeiiiiirrrrrooooo

FFFFFeeeeevvvvveeeeerrrrreeeeeiiiiirrrrrooooo

MMMMMaaaaarrrrrçççççooooo

AAAAAbbbbbrrrrriiiiilllll

MMMMMaaaaaiiiiiooooo

 

Iva dedu tível

 

2

118

1 050

--------

--------

--------

Valor ac umulado

2

118

3 168

1 050

--------

--------

   

Tal como se referiu para as contas de clientes, também as dívidas a pagar a fornecedores deveriam ser incrementadas do montante do IVA referido no quadro anterior.

Se não considerarmos outras despesas em que a empresa também pode deduzir IVA (e outras receitas onde tem de o liquidar), a situação perante o Estado no que concerne ao IVA, relativa aos primeiro trimestre do ano, seria a seguinte: 4

     

JJJJJaaaaannnnneeeeeiiiiirrrrrooooo

FFFFFeeeeevvvvveeeeerrrrreeeeeiiiiirrrrrooooo

MMMMMaaaaarrrrrçççççooooo

AAAAAbbbbbrrrrriiiiilllll

MMMMMaaaaaiiiiiooooo

 

I

VA liqui dado

 

1 519

2 102

1 948

2 088

--------

I

VA ded utível

2 118

1 050

--------

--------

--------

Em dívi da ao Estado (mês)

1 052

1 948

2 088

1 948

A recup erar (do mês) Pagam entos

599

0

0

1 948

   

Orçamento dos fornecimentos e serviços externos

 

Diz respeito às previsões das despesas correntes com serviços prestados por terceiros e com as aquisições de bens de consumo corrente. Muitas destas despesas têm um carácter fixo, na medida em resultam de contratos firmados

4

Todos os valores que não estejam definidos, v.g. os correspondentes a compras de Março, iremos considerá-los a zero.

IIIIIIIIII

1414141414

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Componente Científico-Tecnológica

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IEFPIEFPIEFPIEFPIEFP · ISQISQISQISQISQ

Processo Orçamental

Ut.02M.O.03

com terceiros, v.g. rendas; outras dependem do nível de actividade (são totalmente variáveis), v.g. comissões na intermediação de vendas, e outras são semi-fixas (ou semi-variáveis), porquanto uma parte é fixa, enquanto que outra é variável, v.g. telefones, electricidade, água.

semi-variáveis), porquanto uma parte é fixa, enquanto que outra é variável, v.g. telefones, electricidade, água.

Vejamos, de forma simplificada, a forma de orçamentar os elementos mais relevantes desta rubrica de custos correntes, tendo em atenção a sua natureza, a forma de pagamento e o facto de alguns se repartirem com alguma linearidade por cada um dos meses (água, electricidade, telefone, etc.), outros dependerem de contratos celebrados com carácter ocasional ou regular (subcontratos, honorários, publicidade, seguros) e ainda outros dependerem de outros elementos orçamentais (comissões a intermediários, transportes de mercadorias):

   

Orçamentação

 

Descrição

Tipo de

Custos

Pagamentos

despesa

 

Água

semi-fixa

mensal, um valor médio

mensalmente

 

Electricidade

semi-fixa

mensal, um valor médio

mensalmente

Combustíveis

variável

consumos previstos

em função dos consumos

Material escritório

variável

compras previstas

em função das datas das compras

Telefones/fax

semi-fixo

mensal, um valor médio

mensalmente

Correios

variável

mensal, um valor médio

mensalmente

Seguros instalação e equipamentos

fixos

dividir o valor do contrato

nas datas de vencimento dos

--------

pelo nº de meses seguros

contratos

Seguros viagem

variável

nos meses previstos

nas datas do seguro

Conservação

semi-fixo

mensal, um valor médio

mensalmente

Publicidade

fixo/variável

de acordo com contratos

datas dos contratos

Comissões

variável

em função das vendas

cobrança

das vendas

Honorários

fixo/variável

de acordo com contratos

datas dos contratos

Deslocações

variável

mensal, um valor médio

mensalmente

Despesas representação

variável

mensal, um valor médio

mensalmente

Higiene/limpeza

semi-fixo

mensal, um valor médio

mensalmente

Subcontratos

variável

em função dos contratos

nas datas dos contratos

Transportes

variável/fixo

nas datas previstas

nas datas da despesa

Ferramentas

variável

mensal, um valor médio

mensalmente

Livros/documentos

variável

mensal, um valor médio

mensalmente

Trabalhadores especializados

semi-fixo

em função dos contratos

nas datas dos contratos

Componente Científico-Tecnológica

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IIIIIIIIII

1515151515

Processo Orçamental

IEFPIEFPIEFPIEFPIEFP · ISQISQISQISQISQ

Ut.02M.O.03

IEFPIEFPIEFPIEFPIEFP · ISQISQISQISQISQ Ut.02M.O.03 O quadro apresentado pretendeu, duma forma não exaustiva,

O quadro apresentado pretendeu, duma forma não exaustiva, evidenciar as múltiplas situações que podem ocorrer na orçamentação das despesas correntes. Regra geral, numa empresa organizada em centros de responsabilidade, compete ao responsável de cada centro identificar os níveis de despesa que deverão ocorrer no seu centro. Este assunto será desenvolvido na unidade temática seguinte: “Centros de Responsabilidade”.

Por último, deveremos referir que não deverão se esquecidos os aspectos fiscais na orçamentação destas despesas, nomeadamente:

Não deverá fazer parte do valor da despesa o IVA, quando este for dedutível. Este deverá ser considerado como um montante a abater no IVA Liquidado, para efeitos de entrega ao Estado, tal como foi referido no orçamento das compras;

Nalgumas despesas (honorários, rendas de instalações) deverá também ser considerado o IRS/IRC que venha a ser retido aquando do seu pagamento, sempre que houver condições para o fazer. Estes valores são facilmente previsíveis no caso das rendas de instalações e de contratos de honorários com carácter de permanência.

Orçamento dos custos com o pessoal

Para elaborar o orçamento dos custos de pessoal, torna-se necessário conhecer o plano de recursos humanos da empresa. Nesse plano serão identificados, pelo menos, os seguintes elementos:

Número de efectivos (por centro e na globalidade);

Níveis remunerativos e seus ajustamentos;

Acções de formação profissional e seu financiamento;

Política de férias, de faltas, etc.;

Descontos a que os trabalhadores estão sujeitos;

Encargos sociais suportados pela empresa;

Seguros do pessoal (acidentes no trabalho, vida, doença, etc.) e fundos de pensões;

Realizações de carácter social (grupo desportivo, cantina, etc.)

Conhecidos os elementos supra, não oferece quaisquer dificuldades a orçamentação das várias rubricas dos custos com o pessoal. Sabendo que, no que respeita às remunerações, devemos ter em atenção os descontos legais por conta do pessoal (segurança social, IRS, imposto de selo) e os encargos sociais suportados pela empresa (segurança social) e que:

a) A segurança social descontada aos trabalhadores e suportada pela empresa é paga até ao dia 15 do mês seguinte a que corresponde;

IIIIIIIIII

1616161616

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Componente Científico-Tecnológica

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IEFPIEFPIEFPIEFPIEFP · ISQISQISQISQISQ

Processo Orçamental

Ut.02M.O.03

b)

O IRS e imposto do selo descontados aos trabalhadores são pagos até ao dia 20 do mês seguinte, ao fim de cada um dos trimestres a que correspondem, com excepção dos relativos aos meses de Outubro e Novembro que são pagos em Dezembro e os de Dezembro que são pagos em Janeiro;

 

podemos elaborar o quadro seguinte:

 
 

DDDDDeeeeessssscccccrrrrriiiiiçççççãããããooooo dddddaaaaa

remuneração

DDDDDaaaaatttttaaaaa dddddeeeee

processamento

Forma de orçament ação

Forma de orçament ação

Forma de orçament ação

Forma de orçament ação

Forma de orçament ação

Custos

Paga mentos

 
 

Vencimento-base

Mensalmente

Valor ilíquido-na data de processamento Descontos-ficam em dívida (balanço)

No mês- valor líquido Fim trim estre: IRS

 

I.

Selo

Mês seg uinte: S.Social

Subsídio de férias

Mês de gozo de férias

Valor ilíquido-na data de processamento Descontos-ficam em dívida (balanço)

No mês- valor líquido Fim trim estre: IRS

 

I.

Selo

Mês seg uinte: S: Social

Subsídio de Natal

Novembro ou

Valor ilíquido-na data de processamento Descontos-ficam em dívida (balanço)

No mês- valor líquido

Dezembro

Dez/Jan eiro: IRS I. Selo Mês seg uinte: S. Social

Remunerações

Mês a que diz respeito

Valor ilíquido-na data de processamento Descontos-ficam em dívida (balanço)

No mês- valor líquido Fim trim estre: IRS

acessórias e

prémios

I.

Selo

ocasionais

Mês esg uinte: S. Social

Componente Científico-Tecnológica

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IIIIIIIIII

1717171717

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Processo Orçamental

Ut.02M.O.03

Caso de Estudo II. 2
Caso de Estudo II. 2
 

Admita que se tinha constituído uma empresa, com início de actividade em Janeiro de 1994, tendo sido contratados 10 empregados, com um salário médio de 150 contos, nas seguintes condições:

1. Serão processados e pagos os 14 meses;

 

2. O mês de férias será processado em Agosto e o Subsídio de Natal em Dezembro;

 

3. Os encargos por conta do pessoal serão:

 
 

- IRS - taxa média de 10%

- Segurança social - 11%

- Imposto do selo - 0,5%

4. Segurança social por conta da empresa à taxa de 24,5%.

 

5. Seguros de acidentes no trabalho, pagos mensalmente - 1% do salário bruto.

A partir dos elementos supra e admitindo que nesta empresa se pretendia elaborar o orçamento trimestral dos custos com o pessoal, teríamos os seguintes valores:

ORÇAMENTO DO PESSOAL

 
   

1º Trim.

2º Trim.

3º Trim.

4º Trim.

JAN / 95

 

Custos com o pessoal:

 

Remuneração-base Subsídio de férias Subsídio de Natal Segurança Social com empresa Seguro acidentes trabalho

4

500

4 500

4

500

4

500

--------

0

0

1

500

0

----

0

0

0

1

500

1 102,5

1

102,5

1

470

1

470

 

45

45

60

60

Total dos custos com pessoal

5 647,5

5 647,5

7 530

7 530

----------

Pagamentos:

 

Remunerações líquidas IRS + Imposto selo Segurança social Seguro acidentes trabalho

Passivos:

3 534,75

3 534,75

4

713

4

713

------

 

0

470,25

470,25

940,5

313,5

1

065

1

597,5

2

130

1 597,5

1 065

45

45

60

60

------

 

Dívidas de IRS e Imposto Selo

470,25

 

470,25

627

313,5

------

Dívidas à Segurança Social

532,5

532,5

532,5

1

065

------

Componente Prática

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IIIIIIIIII

1919191919

IEFPIEFPIEFPIEFPIEFP · ISQISQISQISQISQ

Processo Orçamental

Ut.02M.O.03

Orçamento dos outros custos operacionais

Diz respeito a despesas que, afectando o resultado operacional, não são orçamentadas nas rubricas anteriores. Estamos a excluir as amortizações dos imobilizados, na medida em que as mesmas poderão ser orçamentadas aquando do programa de investimentos/desinvestimentos.

Entre essas despesas destacam-se os impostos indirectos (imposto do selo, imposto sobre os transportes rodoviários, taxas e tributações diversas), os impostos directos, com excepção do imposto sobre o rendimento, as quotizações para organizações associativas, despesas não documentadas.

Do conjunto destas despesas pode verificar-se que algumas são de fácil programação, nomeadamente, os impostos sobre os transportes rodoviários, as quotizações para organismos patronais e taxas para organismos reguladores da actividade.

Programa e orçamento dos investimentos

No programa de investimentos devem prever-se as decisões em termos de activos fixos (imobilizados). Tais decisões devem estar relacionadas, quer com a estratégia da empresa neste domínio, quer com a exploração.

a) INVESTIMENTOS ESTRATÉGICOS

Resultam do plano estratégico da empresa. Estão estritamente relacionados quer com o aumento da capacidade produtiva, quer com alterações na tecnologia de fabrico com vista a uma melhoria da produtividade. Visam aumentar a competitividade da empresa e reduzir os seus custos de produção.

b) INVESTIMENTOS CORRENTES

Decorrem do programa da actividade a curto prazo e visam manter em boas condições de funcionamento o actual aparelho produtivo. As grandes reparações e os investimentos de substituição são exemplos típicos desta categoria.

O orçamento dos investimentos resultará do inventário do imobilizado decidido,

devidamente valorizado, e fará parte integrante dos imobilizados da empresa.

É a partir daqui que se deverá proceder ao cálculo das quotas de amortização

do exercício, as quais farão parte dos custos de exploração, salvo se os investimentos forem de natureza financeira (imóveis para rendimento), caso

em que os correspondentes custos deveriam ser inseridos nos custos financeiros.

Por último refira-se que, caso se verifiquem desinvestimentos (vendas ou abates de imobilizados) as correspondentes mais ou menos-valias obtidas na venda serão orçamentadas nas contas de proveitos extraordinários ou custos extraordinários, respectivamente.

Componente Científico-Tecnológica

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IIIIIIIIII

2121212121

Processo Orçamental

IEFPIEFPIEFPIEFPIEFP · ISQISQISQISQISQ

Ut.02M.O.03

IEFPIEFPIEFPIEFPIEFP · ISQISQISQISQISQ Ut.02M.O.03 Orçamento de tesouraria e financeiro Iremos distinguir o

Orçamento de tesouraria e financeiro

Iremos distinguir o orçamento de tesouraria e financeiro pelo facto de o primeiro englobar os recebimentos e os pagamentos de exploração (correntes), enquanto que o segundo contempla as entradas e saídas de fundos resultantes do orçamento de investimentos e das decisões financeiras (financiamento ou aplicações financeiras).

Orçamento de tesouraria

Como se disse, é constituído por todos os recebimentos e pagamentos de exploração, tendo em atenção os factores que condicionam os prazos de realização dos proveitos e os de exigibilidade dos custos.

O orçamento de tesouraria apura um saldo líquido entre os recebimentos e

pagamentos correntes, a que se pode chamar “meios libertos de exploração” (“cash-flow”), evidenciando a sazonalidade dos fluxos monetários a ele inerentes. Constitui, desta forma, um indicador fundamental para decidir do endividamento necessário ou das aplicações financeiras possíveis.

O saldo do orçamento de tesouraria constitui um “input” para a elaboração do

orçamento financeiro. Sendo positivo, representará um recurso (origem)

financeiro; sendo negativo, uma necessidade a ser coberta por financiamento.

O seu conteúdo poderá ser constituído pelo seguinte:

IIIIIIIIII

2222222222

GestãoGestãoGestãoGestãoGestão OrçamentalOrçamentalOrçamentalOrçamentalOrçamental

Componente Científico-Tecnológica

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IEFPIEFPIEFPIEFPIEFP · ISQISQISQISQISQ

Processo Orçamental

Ut.02M.O.03

Movimentos Natureza Base Recebimentos Cobrança de clientes Orçamento das vendas Orçamento das prest. serviços
Movimentos
Natureza
Base
Recebimentos
Cobrança de clientes
Orçamento das vendas
Orçamento das prest. serviços
Condições de crédito
Saldos de períodos anteriores
(ver orçamento das vendas)
Outros recebimentos de
exploração
Orçamento proveito suplementares
Orçamento dos subsídios
à exploração
Orçamentos out. proveitos operacionais
Saldos das contas devedores de
períodos anteriores
Pagamentos
Pagamentos a
fornecedores
Orçamento das compras
Condições de crédito dos
fornecedores
Saldos períodos anteriores
(ver orçamento de compras)
Pagamento despesas
com serviços externos e
consumos correntes
Orçamento forn. serviços
Condições de crédito dos
externos
fornecedores
(ver orçamento forn. serv. externos)
Pagamentos ao pessoal
Orçamento dos custos com o pessoal
Forma de pagamento dos
Saldo de período anterior
impostos
(Estado)
(ver orçamento custos c/ pessoal)
Outros pagamentos de
exploração
Orçamento dos impostos
Orçamento outros custos
exploração
Saldo contas de outros credores de
períodos anteriores
Pagamentos ao Estado:
IVA
IRS e Imposto do Selo
Segurança Social
IRC
Consolidação de todos os orçamentos
Orçamento do pessoal
Idem.
Demonstração dos resultados
(ver orçamento com pessoal)
Orçamento financeiro
Tomando como ponto de partida o saldo do orçamento de tesouraria (meios
libertos de exploração), o orçamento dos investimentos e os compromissos
financeiros anteriores, procura-se neste orçamento identificar quais os recursos
para suprir as necessidades financeiras da empresa e os correspondentes
custos. Representa a expressão quantitativa da estratégia, política e plano
financeiro da empresa.

Componente Científico-Tecnológica

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IIIIIIIIII

2323232323

Processo Orçamental

IEFPIEFPIEFPIEFPIEFP · ISQISQISQISQISQ

Ut.02M.O.03

 

O

seu conteúdo pode ser o seguinte:

Movim entos

Movim entos

Movim entos

Movim entos

Movim entos

NNNNNaaaaatttttuuuuurrrrreeeeezzzzzaaaaa

BBBBBaaaaassssseeeee

 

Entradas d

e capital

Meios libertos de exploração

Saldo positivo do orçamento de tesouraria

Desinvestimentos

Orçamento dos investimentos: valor de venda dos imobilizados

Empréstimos

Contracção de empréstimos

Aumento de capital

Decisões de entrada de capital

Proveitos financeiros

Juros e rendimentos financeiros recebidos

Saídas de

capital

Cobertura de exploração

Saldo negativo do orçamento de tesouraria

Investimentos

Orçamento dos investimentos

Empréstimos

Reembolso de empréstimos

Custos financeiros

Juros suportados com mepréstimos e outras operações financeiras

Dividendos

Dividendos pagos aos accionistas

SSSSSaaaaallllldddddooooo

SSSSSaaaaallllldddddooooo dddddooooo pppppeeeeerrrrríííííooooodddddooooo

Diferença entre as entradas e as saídas de capital

Saldo inic

ial

Disponibilidades

Saldo das disponibilidades no fim do período imediatamente anterior

 

iniciais

Saldo acu

mulado

Disponibilidades finais

Soma do saldo do período com o valor das disponibilidades iniciais (valor que passa para balanço)

 

O

saldo final apresentado no orçamento financeiro deve corresponder ao valor

das disponibilidades que irão constar no balanço previsional.

 

Também, após definidas as operações financeiras neste orçamento, estamos em condições de calcular os custos ou os proveitos financeiros. Os primeiros estão associados aos recursos financeiros remunerados (empréstimos, desconto de títulos, etc.); os segundos às aplicações de capital geradoras de

rendimentos (aplicações de tesouraria, investimentos financeiros, etc.). Após

a

determinação destes valores, será possível complementar os resultados

operacionais já anteriormente apurados com os resultados financeiros, obtendo os resultados antes de impostos e, consequentemente, a possibilidade de determinar o imposto sobre o rendimento (estimativa de IRC).

IIIIIIIIII

2424242424

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Componente Científico-Tecnológica

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IEFPIEFPIEFPIEFPIEFP · ISQISQISQISQISQ

Processo Orçamental

Ut.02M.O.03

DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS PREVISIONAIS As demonstrações financeiras previsionais (balanço e demonstração dos
DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS PREVISIONAIS
As demonstrações financeiras previsionais (balanço e demonstração dos
resultados) representam a consolidação de todos os orçamentos anteriormente
efectuados. Permitem verificar se os resultados estão de acordo com as
expectativas e se a situação financeira está ou não equilibrada.
Demonstração dos resultados previsionais
Esta demonstração financeira resulta da consolidação de todos os custos e
proveitos previstos nos vários orçamentos parcelares.
Natureza
Fonte
Proveitos
Vendas
Orçamento das vendas
Prestações de serviços
Orçamento das prestações de serviços
Proveitos suplementares
Orçamento dos proveitos suplementares
Subsídios à exploração
Orçamento dos subsídios à exploração
Trabal. própria empresa
Orçamento dos investimentos
Outros proveitos
Orçamentos out. proveitos operacionais
Proveitos financeiros
Orçamento financeiro
Custos
Custo das existências
vendidas e consumidas
Orçamento das compras
Variação de existências
Forn. serviços externos
Orçamento dos F. Serviços externos
Impostos
Orçamento de outros custos exploração
Pessoal
Orçamento de pessoal
Outros custos operacionais
Orçamento dos outros custos exploração
Amortizações
Orçamento dos investimentos
Custos financeiros
Orçamento financeiro
Componente Científico-Tecnológica
GestãoGestãoGestãoGestãoGestão OrçamentalOrçamentalOrçamentalOrçamentalOrçamental
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2525252525

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Processo Orçamental

IEFPIEFPIEFPIEFPIEFP · ISQISQISQISQISQ

Ut.02M.O.03

IEFPIEFPIEFPIEFPIEFP · ISQISQISQISQISQ Ut.02M.O.03 Balanço previsisonal À semelhança da demonstração dos
Balanço previsisonal À semelhança da demonstração dos resultados, o balanço (quadro da situação patrimonial da
Balanço previsisonal
À semelhança da demonstração dos resultados, o balanço (quadro da situação
patrimonial da empresa num determinado momento) é um quadro de síntese
que permite fechar por completo o ciclo da orçamentação. Resulta da aplicação
integrada de todos os orçamentos anteriores, da seguinte forma:
Rubricas
Natureza
Base
Activo Fixo
Imobilizado bruto
Saldo anterior dos imobilizados
Orçamento dos investimentos
Amortizações acumuladas
Saldo anterior de balanço
Demonstração de resultados
Activo
Existências
Circulante
Orçamento de produção
Orçamento dos aprovisionamentos
Clientes
Orçamento das vendas
(condições de crédito aos clientes)
Outras dívidas a receber
Orçamento de tesouraria/financeiro
Disponibilidades
Saldo final orçamento financeiro
Passivos
Fornecedores
Orçamento dos aprovisionamentos
(condições de crédito fornecedor)
Estado
IVA + Orçamento do pessoal
(dívidas ao Estado)
Outras dívidas a pagar
Orçamento tesouraria
Orçamento dos investimentos
(dívidas a fornecedores imobilizados)
Empréstimos
Saldo do período anterior (M.L.Prazo)
Orçamento financeiro
Capitais
próprios
Capital, reservas e
resultados transitados
Saldos anteriores
Alterações no capital
Distribuição dos resultados
Transferência entre reservas
Resultado líquido
Demonstração dos resultados
previsionais
Com a elaboração do balanço encerram-se os aspectos técnicos na elaboração
do orçamento e através da igualdade entre o primeiro e segundo membro
está garantida a coerência financeira dos programas de acção, mas não
necessariamente a sua aderência à realidade empresarial. O orçamento é
um instrumento de orientação e não para ser “seguido às cegas”.

IIIIIIIIII

2626262626

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Componente Científico-Tecnológica

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Processo Orçamental

Ut.02M.O.03

RESUMO

O processo orçamental prende-se sobretudo com os aspectos mais técnicos deste instrumento de gestão. Existe uma sequência lógica na elaboração dos orçamentos, sem que tal se apresente de forma rígida para as empresas. Cada qual deve adoptar aquela que mais se adeqúe à sua actividade e à cultura de gestão dos seus responsáveis.

Contudo, a sequência orçamental passa por fases que se podem considerar um pouco estandardizadas:

Orçamento de exploração (operacional) onde se estimam todos os proveitos e custos relacionados com a actividade primária da empresa. Desdobra-se em vários programas e suborçamentos, de acordo com a dimensão, características e sistema de gestão de cada empresa;

Orçamento de investimentos que traduz financeiramente as opções da empresa em termos de activos fixos (aquisições e alienações);

Orçamento de tesouraria e financeiro, necessários para determinar os meios líquidos com que a empresa prevê contar no período orçamental.

Todos os orçamentos anteriores contribuem para a posterior elaboração das demonstrações financeiras previsionais: demonstrações dos resultados e balanço, como elementos que fecham o ciclo da orçamentação e testam a coerência financeira dos programas apresentados.

Caso tal coerência não se verifique, há que voltar a analisar os objectivos e os planos de acção, até que o equilíbrio seja conseguido sem que, para tal, se tenha de proceder a cortes indiscriminados em alguns elementos ou à criação de “almofadas orçamentais”.

elementos ou à criação de “almofadas orçamentais”. Componente Científico-Tecnológica

Componente Científico-Tecnológica

GestãoGestãoGestãoGestãoGestão OrçamentalOrçamentalOrçamentalOrçamentalOrçamental

Guia do Formando

IIIIIIIIII

2727272727

Processo Orçamental

IEFPIEFPIEFPIEFPIEFP · ISQISQISQISQISQ

Ut.02M.O.03

IIIIIIIIII

2828282828

ACTIVIDADES / AVALIAÇÃO

0 45 15 30
0
45
15
30

CASO VESTEBEM

A - APRESENTAÇÃO

A Vestebem, Lda. é uma empresa sediada ao sul de Lisboa, que se dedica à

confecção de vestuário para o frio.

Juridicamente, é uma sociedade por quotas, com um capital social de 30 000 contos, repartidos pelos sócios em partes desiguais: sócio A tem uma quota de 35%; sócio B detém uma quota de 30% e o sócio C detém os restantes 35%. A gerência dos negócios correntes da empresa tem estado concentrada no sócio B, porquanto os restantes têm estado afastados, geograficamente, da empresa, pelo que a sua actuação tem sido mais a nível comercial e, em particular, no mercado externo que constitui o principal destino dos produtos da Vestebem.

B - ESTRUTURA E ORGANIZAÇÃO

Do ponto de vista organizacional a empresa tem-se apresentado bastante centralizada, porquanto é à Direcção-Geral que reportam todas as pessoas, quer do sector fabril, quer do sector não fabril.

Tal facto tem originado uma crescente dificuldade na condução dos negócios da empresa e a um progressivo afastamento dos novos métodos de gestão, face ao forte crescimento do volume de negócios a que tem também estado associada uma política de investimento quer em novas instalações, quer em novos equipamentos.

Até ao momento, tem-se diferenciado apenas o sector fabril e o serviço administrativo (escritório), mas não existe qualquer definição formal de responsabilidades, pese embora uma atribuição clara de tarefas e funções. Nunca foi elaborado, nem mesmo pensado, qualquer organigrama para a empresa.

No serviço administrativo existem 4 efectivos que repartem entre si as principais funções deste serviço de apoio.

Um encarrega-se da organização documental e do controlo dos movimentos de tesouraria. É o elemento de ligação entre a Vestebem e o Gabinete especializado que processa a sua contabilidade (os serviços de contabilidade têm sido subcontratados no exterior, incluindo o controlo de todas obrigações fiscais. No entanto, nunca foi implementado qualquer sistema de contabilidade analítica). Elabora também o plano de pagamentos a fornecedores e controla a cobrança dos clientes.

Um segundo tem a seu cargo todo o aspecto processual das compras no estrangeiro (o grosso das matérias-primas consumidas são de origem externa)

e das exportações (três quartos da produção da Vestebem destina-se ao

mercado externo). Procede à emissão das facturas e guias de remessa e

outros documentos com a clientela.

GestãoGestãoGestãoGestãoGestão OrçamentalOrçamentalOrçamentalOrçamentalOrçamental

Componente Prática

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