UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

DISEÑO DE PROYECTOS

DISEÑO DE PROYECTOS
Unidad 2 - Fase 4 - Factibilidad del proyecto

Trabajo Colaborativo Presentado por:

Harol Santiago Molina Romero – Cod 1022379920
John Jairo Carvajal – Cod 80740563
Yesid Esneider Hurtado – Cod 1012364931
Juan Camilo Cárdenas – Cod 1007400253
Leonardo Albeiro Ortiz Villa – Cod 80134992

Presentado a tutor:
WILLIAM OSWALDO ORTEGON CRIOLLO
Grupo 102058_15

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

Escuela de Ciencias Básicas, Tecnología e Ingeniería
Agosto de 2020
Bogotá D.C

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INTRODUCCIÓN

El siguiente trabajo colaborativo tiene como finalidad analizar el

comportamiento de cada una de las etapas que involucra el diseño de
un proyecto de inversión. Se analizarán variables de ubicación,
instalaciones, equipamiento, actividades, personal, financiación,
Ingresos, Resultados, Evaluación y Factibilidad. Todo esto se realizará a
través de un ejercicio de gamificación donde se empleará material de
apoyo para el desarrollo de la actividad simulador Company Game –
FitnessGym.

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ACTIVIDAD GRUPAL

APORTE INDIVIDUAL:
INGRESOS
1. Verifica el enlace de Ingresos dentro del simulador, para lo cual antes
de registrar información sobre la herramienta, el grupo justifica la
información a través del foro del trabajo colaborativo en donde se
analice la siguiente información:
1.1. Registran la tasa de ocupación para los tres primeros años.

 Ocupación y demanda distritos/ segmentos

Al realizar el análisis de la ocupación del gimnasio, podríamos

analizar las instalaciones y el porcentaje total de usuarios que
podrían llegar a asistir, obteniendo sus características demográficas
fundamentales, como el sexo, edad, sector etc. A continuación, se
exponen las variables geográficas (Comunidad Autónoma y tamaño
del hábitat) para terminar centrando la mirada sobre aspectos
socioeconómicos como el nivel de estudios, la ocupación y la clase
social. Según se puede evidenciar para el distrito 4 en un tamaño
de 4.050 metros cuadrados podremos obtener una ocupación del
90%. Según valores ingresados.

 Teniendo en cuenta que el análisis de la competencia se debe

hacer constantemente y que podemos actualizar los datos
debemos tener presente lo siguiente: Para el registro de ocupación
se propone modificarlo a 75% de ocupación al primer año, para el
segundo año se propone un crecimiento anual de 10% siendo este
82% de ocupación y para el tercer año se propone también un
crecimiento del 10% anual con una ocupación equivalente al 91%.
En la descripción de los competidores se observa que el
competidor del distrito 4 tiene una ocupación de 90%, el cual se
espera superara en el tercer año y teniendo en cuenta que el
tamaño en metros cuadrados es mayor y esta mejor distribuido,
se espera una obtención de clientes mejor que el competidor
número 2.

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De acuerdo a la información registrada en el simulador respecto al

distrito 4, la ocupación de nuestro proyecto depende directamente del
impacto negativo que generemos en la competencia, teniendo en cuenta
que la ocupación del Competidor 2, es del 90%, en lo cual, la estrategia
del proyecto se tendrá que basar en la disminución de este porcentaje
para hacer el incremento en el nuestro.

1.2. Analizan y estiman la demanda por segmentos.

Al analizar la demanda por segmentos y la descripción de competidores

y teniendo en presente que la demanda potencial es difícil de conseguir
porcentajes superiores a 20%, se propone un escenario optimista de
25% en la distribución de demanda del distrito 4, un 14% en el distrito
3, un 12% en el distrito 2 y 5% en el distrito 1.

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 En la distribución de demanda por segmento se tiene en cuenta el

análisis de como se reparte la demanda potencial de cada
segmento analizada en las fases anteriores y se propone valores
alto en los deportistas aficionados y ejecutivos, ya que esto
demuestra una alta demanda potencial en el distrito. Por otro
lado, a pesar de que enfoque esta en 3 segmentos, se da una
distribución baja al senior y en recuperación sin descartar los
clientes y aumentar ingresos.

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Las siguientes tablas muestran el numero total de socios

que se debe alcanzar por cada año de la planificación.

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Teniendo en cuenta nuestra demanda, evidenciamos que nos

ubicaremos en un distrito con el mayor volumen de demanda respecto a
los demás distritos, este punto es positivo respecto a nuestra proyección
de socios y frente a la competencia, los que nos garantizaría de cierto
modo, la atracción de socios de la competencia, así como socios nuevos,
sin descartar nuestro fácil acceso al distrito 1, del cual también
podríamos atraer socios a pesar del bajo volumen de demanda frente a
nuestro distrito original, puesto que el distrito 1 es el que menores cifras
maneja respecto a la información de nuestro simulador:

Respecto a nuestra demanda por segmentos, evidenciamos nuestro

potencial en los segmentos de Aficionado y Ejecutivo:

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Dada la cifra del segmento anterior, contamos con un déficit significativo

en el mayor segmento del Distrito 4, en el cual evidenciamos una cifra
más alta para el segmento Deportista como primer segmento de
demanda y como segundo segmento, evidenciamos el Aficionado:

De acuerdo con la información anterior, los verdaderos segmentos que

nos facilitarían llegar a un volumen alto de ocupación, sería el Deportista
y el Aficionado, cambiando el enfoque del centro deportivo excluyendo
de la prioridad el segmento Ejecutivo y Recuperación que son los que
menos volumen nos muestran respecto a los datos evaluados.

1.3. Registran las cuotas mensuales que aplicaría el proyecto por cada
segmento.
Cuando se analizó la demanda en fases anteriores se encontró que en el
distrito 4 vive gente de mayor nivel económico, la zona esta muy
urbanizada, tiene la superficie mas grande y esta bien comunicado con
el centro comercial de la ciudad, esto nos da una buena referencia de
los precios que debemos cobrar. Además, sabemos que la competencia
tiene una cuota de 80 y una ocupación del 90%, se propone una cuota
menor a esta para que atraer la mayor cantidad de clientes posibles.
Teniendo en cuenta los criterios de decisión por segmento, se encuentra
que los aficionados y los seniors se inclinan por un buen precio a la hora
escoger un gimnasio, esto nos da un buen indicio de reducirles el precio
a este segmento para atraerlos a centro deportivo.
La propuesta de precios para los deportistas, ejecutivos y en
recuperación es de 70 el primer año. Para los seniors y aficionados es de
65 el primer año.

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Para el año 2 y 3 se calcula un aumento en la proyección porcentual del

10% respectivamente.
Partiendo del análisis de la información suministrada por el simulador el
precio de cuota por segmentos, donde se encentran deportista,
aficionado, senior, ejecutivo y recuperación, podríamos decir que la
cuota mensual para la mayoría de los gimnasios estaría alrededor del 80
o el 85% de sus ingresos totales, si se tiene en cuenta que el resto de
los ingresos proviene de la inscripción –matrícula– y de los servicios de
valor añadido que el gimnasio vende a sus socios.

De acuerdo a la información del simulador y el análisis del punto

anterior, nos enfrentamos a un par de segmentos que varían de acuerdo
a lo siguiente: Para el Deportista, el tema de los precios no es factor
decisivo, mientras que para el Aficionado si lo es.
Teniendo en cuenta lo anterior y frente a los precios de la competencia,
se deberá buscar la estrategia que la cuota mensual en cada uno de
estos segmentos varíe y que sea menor que el precio de 90€ que
maneja la competencia.

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Para el valor de las cuotas mensuales para los 3 primeros meses del
proyecto, propongo lo siguiente:

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1.4. Registran el precio de la matrícula para los tres primeros años que
recibiría el proyecto.
Según la información de los competidores podemos acertar en la
importancia de establecer la cuota que va a cobrar a sus socios. Antes
de fijar la cuota de matrícula, analizamos los factores de distrito, tipo de
gimnasio (urbano o rural), orientación de los servicios multiservicio o
sólo de fitness, individual o familiar, exclusivo o masificado, etc.
La sensibilidad del mercado al precio, que entre otras cosas viene
marcada por la relación entre la oferta y la demanda, los márgenes
deseados por la propiedad y por los costos que el gimnasio tiene,
principalmente aquellos fijos.

Gracias a la descripción de los competidores podemos asignar un precio

mejor a la competencia y que siendo nuevos en el distrito tenemos que
dar una mejor oferta con buena rentabilidad, se propone una matricula
de 65 para el primer año, con incrementos del 10% para el segundo y
tercer año respectivamente.

 El porcentaje de socios con matrícula lo relacionamos

directamente con la estimación tasa de ocupación, se propone el
primer año con 75% de socios con matrícula, para el segundo año
81% y el tercer año 91%.

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Siguiendo con el patrón del análisis del punto anterior, el valor de la

matrícula para los socios del centro deportivo se debería manejar así:

Esto, teniendo en cuenta igualmente el valor de la matrícula de la

competencia, agregando que uno de los objetivos principales, es
disminuir su ocupación atrayendo socios a nuestro centro deportivo.

1.5. Registran precios de servicios adicionales.

 En el precio de los servicios adicionales, se espera que el 50% de
los socios usen el servicio de taquilla. El valor medio de taquilla se
propone que sea de 20.
 Para el caso de toalla se espera el mismo porcentaje de clientes y
el valor de 25.

 Evidencias de Estimación de ingresos

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Para este análisis tomamos como referencia los segmentos a los cuales
dirigimos los objetivos del gimnasio: Deportistas y Aficionados. Para el
valor anual, se tuvo en cuenta que el uso de las taquillas que por lo
general cuenta con un alto volumen de uso y para las toallas, se tuvo
como factor determinante el segmento deportista, puesto que es mucho
más probable que de acuerdo a su exigencia física deba requerir este
servicio:
(Para etas cifras, tendremos que ajustar la estimación de demanda por
segmento)

RESULTADOS
Verifican el enlace de Resultados dentro del simulador, para lo cual
antes de registrar información sobre esta herramienta el grupo justifica
la información a través del foro del trabajo colaborativo en donde se
analice la siguiente información:

1.3. Planifica y registra la financiación que recibiría el proyecto para su

operación.
Registro de financiación
En este negocio de inversión disponemos de un capital inicial, también
necesitaremos una financiación adicional por medio de una entidad
bancaria con un crédito a largo plazo.
La inversión total en local, instalaciones y equipamientos es de
7.766.300 se propone un Capital de la sociedad de 4.000.000 y un
préstamo a largo plazo de 3.776.300 por un periodo de 10 años.

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 Registro de información con los datos propuestos anteriormente

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 Resumen de resultados de planificación

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EVALUACIÓN
2. Verifican el enlace de Evaluación dentro del simulador, para lo cual
antes de registrar información sobre esta herramienta el grupo
justifica la información a través del foro del trabajo colaborativo en
donde se analice la siguiente información:

2.1. Elaboran el cuadro dentro del simulador frente al - DAFO –

DIAGNÓSTICO.

o Diagnostico
 Puntos fuertes
Las personas que viven en el sector tienen buen nivel económico, tiene
buen acceso a la zona comercial, el local tiene una superficie de 6700
m2 lo que permite tener zonas bien distribuidas y amplias, el numero de
actividades tiene buena medida, el coste de medio ambiente es bajo, la
evaluación de actividades esta bien rankeado, se espera una ocupación
de 75% lo cual es un buen porcentaje para el primer año.
 La maquinaria e instalaciones del centro deportivo.
 Los servicios ofrecidos en el portafolio del centro deportivo se
realizaron pensando en el mercado actual (análisis de segmentos).
 Los precios que manejará en centro deportivo.
 Los servicios adicionales.
 Los valores de matrícula y cuota mensual para los diferentes
segmentos teniendo en cuenta sus intereses deportivos.

 Puntos débiles
El competidor directo del distrito 4 tiene una ocupación del 90% y con
clientes muy fieles, lo que preocupa para la adquisición de los clientes
del primer año. La evaluación de equipamiento tiene un promedio de 7.5
lo que permite tener una oportunidad de mejor. El competidor tiene una
marca conocida lo cual puede dificultar la captación de nuevos clientes.
 La falta de experiencia de empleados tales como entrenadores,
preparadores físicos, de tareas administrativas, etc.

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 Maquinaria insuficiente en ciertas franjas horarias cuando más se

encuentre lleno el centro deportivo.
 La falta de servicios prestados a otros segmentos que no fueron
prioridad en el levantamiento y desarrollo del proyecto.
 Que los precios ofrecidos por el centro deportivo frente al
mantenimiento de la maquinaria e instalaciones no hayan sido
correctamente proyectados.

 Oportunidades
En los segmentos enfocados del proyecto priorizan la cercanía del centro
deportivo lo que es un incentivo para que los clientes lleguen al
gimnasio. El espacio de centro deportivo permite implementar nuevas
actividades en los siguientes años. El uso de espacios adecuados nos da
la oportunidad de instalar nuevos servicios, como venta de seguros,
bebidas hidratantes, energizantes, productos naturales proteínicos.
 El impacto que tendrá el centro deportivo en el distrito siendo la
segunda alternativa del mismo frente a la competencia.
 Los precios que se buscan manejar en el mercado son competitivos y
marcan la diferencia frente a la competencia.
 Generación de empleo.
 Crecimiento del centro deportivo.

 Amenazas
Las amenazas que se encuentran son pocas, sin embargo, se debe tener
un plan de acción en caso de una posible pandemia. Los nuevos
competidores pueden generar una amenaza, pero podemos realizar
nuevos planes y promociones dependiendo de los nuevos competidores.

 La baja demanda que puede generar el centro deportivo al tratarse

de un nuevo competidor en el mercado, lo que podría generar
preferencia del servicio actual de la competencia.
 Servicios prestados por la competencia que no se encuentren en
nuestro portafolio de servicios.
 Que el centro deportivo no cubra la demanda de los segmentos y por
ende el centro deportivo se vea obligado a renunciar a nuevos
clientes.

2.2. Líneas de actuación; Define, al menos 3 aspectos o líneas de

actuación en cada apartado que definen su centro deportivo frente

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a los elementos que establece los elementos como es

(producto/servicio, Ocupación/ingresos, Gastos/costos, Resultados
y financiación)

o Líneas de actuación
 Producto/servicio
 Servicios enfocados de acuerdo a la demanda y segmentos del
Distrito.
 Valor de los servicios con precios moderados pensando en los
intereses deportivos de los posibles clientes.
 Calidad de las instalaciones respecto a la maquinaria, servicios
adicionales, talento humano y ambientación del centro deportivo.
 Posicionamiento en el mercado generando un impacto positivo de
la marca apoyado de la calidad y servicios del portafolio.

 Ocupación/ingresos
 Incrementar el nivel de afiliados generando aumento en la
ocupación del centro deportivo para que, de esta manera, de
acuerdo con la competencia de nuestros precios, tengamos la
posibilidad de hacer del proyecto algo rentable a corto, mediano y
largo plazo.

 Gastos / Costes
 Control de gatos que permitan la mantenibilidad del centro
deportivo en óptimas condiciones generando siempre un ambiente
innovador en las instalaciones.
 Generar publicidad periódica del centro deportivo para mantener
el impacto comercial en el mercado.
 Priorizar la rentabilidad del centro deportivo en miras de abrir
nuevas sedes en varios distritos contando con los análisis de
segmentos y demandas que compitan en el mercado de estos
distritos, incrementando el portafolio de servicios de la marca.

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Resultados y financiación
 Tener un alto volumen de demanda compitiendo no solo con
precios sino con calidad que permita el éxito del proyecto y
generando nuevas oportunidades de ampliación del centro
deportivo en el mercado
 Garantizar el aporte a los recursos humanos y físicos del centro
deportivo que permita la motivación no solo del personal sino de
los socios que asisten al centro deportivo, motivándolos a
continuar asistiendo al mismo.
 Obtener nuevos accionistas que permitan el fortalecimiento y
posicionamiento del cetro deportivo en el mercado.

FACTIBILIDAD
Teniendo en cuenta los resultados del proyecto mostrado en el
simulador, definen entre el grupo la factibilidad en la ejecución o no del
proyecto, analizando e identificando la factibilidad técnica, de mercado y
financiera, así mismo, si el resultado dio la no factibilidad es importante
identificar los errores o elementos que impidieron que el proyecto no
fuera factible.
 Al analizar los resultados del proyecto de inversión que nos
muestra el simulador la factibilidad financiera nos muestra que
en el año cero tenemos valor negativo, sin embargo, en año 1, 2 y
3 nos muestra una recuperación muy favorable, lo que nos
demuestra que el proyecto es factible financieramente.

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CONCLUSIONES
Para un gimnasio que busque una rentabilidad del 30%, el punto de
equilibrio debería estar un 30% por debajo de su capacidad máxima. De
esta forma, con el gimnasio al 100% de ocupación, la rentabilidad sería
del 30%. Si se busca una rentabilidad superior o inferior, se debería
sustituir la cifra del 30% por la que corresponda.
Después del desarrollo del trabajo colaborativo podemos concretar que
un gimnasio es negocio rentable y una opción acertada siempre y
cuando tengas presente que debes identificar la competencia y fidelizar
a los socios. La rentabilidad dependerá entonces de las cuotas cobradas,
los servicios ofrecidos y los gastos originados. Lo importante es que
tengas presente que el retorno de la inversión que hagas se va a ver
reflejado en unos años dependiendo de la inversión y el rendimiento.

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