7 Pecados Del Contador

5/12/2018 LossietepecadoscapitalesdelosContadoresP blicos-slidepdf.
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Los siete pecados capitales de los

Contadores Públicos ± Primer pecado ±
Jaime A. Hernández
Primer pecado
AUSENCIA DE UNA POLÍTICA DE MARKETING
Uno de los pecados más comunes en el ejercicio de la profesión, lo constituye a no

dudarlo, la escasa labor de mercadeo de este servicio por parte de sus ejecutantes,
los cuales muchas veces desestiman el poder del Marketing como herramienta
fundamental para la consecución de clientes en un mundo cada vez más
competitivo.
Lo anterior resulta de Perogrullo, si tenemos en cuenta que el número de
profesionales contables ha venido aumentando en una proporción geométrica en
comparación con las empresas contratantes de sus servicios, pues ya no nos
encontramos ante una situación que como en el siglo pasado permitía obtener
clientes con mucha facilidad dada la escasez de firmas profesionales y de un menor
número de especialistas en este campo, lo que significa que en la actualidad la
oferta supera a la demanda.
Así las cosas, se requiere entonces que además de un buen servicio se conozca
también quien es su prestador, pues el hecho de que exista una mayor competencia
(mayor número de firmas y mayor número de contadores), tiene un efecto directo
en el cliente, el cual ya no se siente comprometido con su Contador y mucho menos
si existen otros profesionales o firmas que le ofrecen servicios innovadores, de
menor precio o que se ajustan en mayor grado a sus expectativas y necesidades.
Es precisamente en éste punto donde cobra importancia el Marketing y a través de

él, el posicionamiento de una imagen pública o de identidad corporativa de la firma
o del profesional contable que obligue a nuestro cliente a no buscar a un
competidor nuestro o, a pretender nuestros servicios cuando se trata de un posible
cliente nuevo. Y ello es así, puesto que una identidad corporativa y una imagen
pública fuertes invitan a que se nos contrate de manera permanente; razón por la
cual resulta fundamental que el público conozca nuestra identidad pues lo que la
gente piensa de nosotros es sustancial a la hora de una buena contratación.
En este sentido aspectos como el emblema, la marca y el logotipo o enseña

comercial, unidos a la trayectoria profesional, resultan sustantivos para
tener un contacto directo con el mercado y con el público objetivo receptor de
nuestras propuestas, es decir nuestro nicho de mercado.
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Es por ello que una firma respetable de servicios contables o un Contador Público
que desee crecer y aumentar su ámbito de acción, debe superar el estadio del simple
ofrecimiento de los servicios a la manera tradicional de la profesión y, acudir a una
estrategia agresiva mediante una campaña de mercadeo afianzada en sus fortalezas
y valores conforme a su identidad o imagen corporativa, reflejando su cultura
empresarial, su sistema de valores y el proceder profesional de los miembros de la

organización.
En este sentido resulta fundamental que se tenga en cuenta la necesidad de mejorar

cada propuesta para fortalecer los vínculos visuales y profesionales del servicio,
pues ninguna actividad profesional está desvinculada de la imagen pública de la
respectiva profesión, para el caso la Contaduría Pública.
Llegados a este punto debemos reconocer que en muchos casos una de las
dificultades principales de una campaña de mercadeo, reside en la imagen negativa
que anteriores Contador le han impregnado al servicio, bien por su desgano o falta
de compromiso, bien por la ausencia de criterio y diligencia profesional, bien por la
falta de dedicación o bien por la ausencia de una responsabilidad profesional
acorde con la labor contratada.
Aquí, por eso, resulta fundamental dar a conocer la importancia de profesión y su

valor agregado para el crecimiento económico empresarial, así como para la
seguridad y protección de los intereses económicos de los inversionistas y
propietarios de la compañía.
De la misma manera, resulta necesario llevar adelante un plan de acción que nos
mejore y nos saque del lugar en que nos encontramos, pues no podemos seguir
estando conformes y contentándonos con frases manidas y comunes como ³tu
vales mucho pero son injustos contigo y no te lo reconocen´; ³tu tienes
grandes conocimientos, tu sabes mucho, pero porqué será que no te
conocen´ ; ³no te preocupes, el año entrante va a ser otro año y todo el
mundo te sabrá valorar y apreciar lo que tu vales´.
Todas estas frases, no hacen más que confirmar una pobre posición de nuestra
imagen profesional y, sólo son una justificación de nuestra propia ineptitud y de la
falta de decisión para afrontar los cambios y los retos que ellos significan.
Así pues, si queremos reestructurar nuestros servicios, obtener un mayor

reconocimiento y unos mejores ingresos debemos abocar hoy mismo un plan de
acción para superar este primer pecado capital, diseñando desde ya un Plan
de Mercadeo agresivo y consciente de nuestras necesidades.
Dicho plan deberá tener unos objetivos mínimos como son:
Aumentar el número de clientes (cartera) por semana, por mes y por año.
Aumentar los ingresos, iniciando con un porcentaje razonable como por ejemplo el
15%, hasta llegar a una meta máxima.
Obtener contratos en un determinado sector de la economía en el que nos

consideremos fuertes.
Ser contratados al menos por una de las compañías más importantes del sector
elegido.
Disminuir el retiro o pérdida de clientes hasta cero.
Especializar nuestros servicios en un nicho de mercado específico sin perder de

vista otros mercados.
Si estamos iniciando operaciones, asegurarnos que los costos fijos (incluida nuestra
remuneración personal) estén totalmente cubiertos durante el primer año.
Asegurarnos que nuestros clientes nos traen y recomiendan nuevos clientes

Asegurarnos que nuestra firma u oficina sea totalmente conocida en el domicilio o
sede principal.
Poseer un medio de divulgación y/o un canal específico que nos permita darnos a
conocer.
y Generar credibilidad y respetabilidad acerca de nuestras opiniones profesionales, para ser consultados
sobre diferentes temas y materias.
Los objetivos pueden aumentarse según nuestras expectativas y las metas que se
fijen, siendo los anteriores los mínimos requeridos para emprender un plan.
En todo caso, antes de abocar el diseño del plan enunciado resulta menester
resolver un cuestionario previo, el que según José María Martínez Selva1 es
fundamental a la hora de tomar esta decisión. Dicho autor sostiene que se debe
resolver un cuestionario que incluya entre otros los siguientes interrogantes:
³(«)
¿Qué hacemos por los clientes?
¿Qué necesidad o deseo satisfacen nuestros servicios?
¿Qué soluciones podemos ofrecer a los problemas de la gente?
¿Qué sabemos hacer?
¿Cuál es nuestra especialidad y la formación o experiencia profesional que la

acredita?
¿Qué modelos profesionales poseemos?
¿Por qué acude la gente a ellos y por qué son buenos?
¿A qué se dedican con más intensidad?
¿En qué nos parecemos a ellos?
¿Quiénes son nuestros competidores y cuál su estrategia?

¿Cuales son nuestras características únicas, con independencia de la especialidad?
¿Por qué el cliente debería venir a nuestro despacho antes que a otros?
¿Por qué somos diferentes?
¿Cuáles son nuestros puntos fuertes?
¿Por qué debería contratar nuestros servicios y no los de un competidor?
¿Qué es aquello en lo que nos encontramos más cómodos?

¿Qué es lo que nos gusta hacer?
¿En qué situaciones posibles puede existir una oportunidad profesional?
¿Cuáles son los escenarios posibles (positivos o negativos) en los que se pueden
abordar estas oportunidades?
¿Qué ³huecos´ o ³nichos´ hay en le mercado que no los ocupa nadie o muy poca
gente, o en los que la gente que hay no lo hace bien?
¿Qué oportunidades (y también que amenazas) nuevas hay?
¿Qué ocurre en el medio local, regional, nacional o mundial que nos pueda
afectar?
¿Cuáles son nuestros puntos débiles?
¿Cómo se pueden minimizar sus efectos?
¿Quién nos conoce?
¿Cómo nos perciben a nosotros y a nuestros servicios?
¿Cuál es nuestra imagen corporativa?
¿Qué piensan de nosotros?
¿Están satisfechos del servicio?
¿Qué cualidades del servicio gustan o disgustan a los clientes?
¿Cuál es nuestro mercado?
¿Quién nos recomienda?
¿Qué personas o grupos de personas son lo que con mayor probabilidad pueden
necesitar o solicitar estos servicios?
¿Quién interviene en la decisión de solicitar el servicio?
¿Qué les ofrecemos?
¿Por qué solicitan el servicio?
¿Hay algo más que deseen o necesiten?
¿Podemos ofrecérselo?
¿Cómo podemos acceder de forma rápida, fácil y económica a estas personas o

grupos?
¿Cuáles son las mejores oportunidades para encontrarse con ellos o con sus
representantes (en suma, cómo llegar a ellos)?
¿Qué se les puede ofrecer?
¿Dónde queremos estar profesionalmente dentro de unos años?
-Cuál es la estrategia de crecimiento para el futuro? («)´
El mismo autor recomienda las siguientes estrategias generales para la

implementación del plan2:
(«)´
Mejorar las relaciones públicas:
Relaciones y redes personales. El ³capital de relación´
Relaciones profesionales
Relaciones con los medios de comunicación
Actividades de patrocinio, mecenazgo y donaciones
Boletines externos y newsletters
Imagen pública y protocolo
Contactos comerciales. Ferias comerciales.
1. G estión de Calidad:
Aumentar la base de clientes con calidad
Desarrollo profesional eficiente
Aumento de la reputación
Ofrecer un servicio excelente
Estandarizar los procedimientos administrativos y del servicio
Obtener la certificación de calidad
2. Establecer campañas de publicidad directa e indirecta:
Aspectos generales
Diseños del anuncio
Correo directo
Aprender, mejorar y refinar nuestras habilidades de entrevista con clientes y de

entrevistas de venta de servicios:
La entrevista con clientes
Condiciones y requisitos de una entrevista
Preparación y desarrollo de entrevistas
Entrevistas de ventas
Solicitud de servicios
Establecimiento y cobro de honorarios («)´
Todo lo anterior debe estar sustentado en la prestación de un servicio basado en la

excelencia y en el cuidado de los detalles (atención pronta y eficiente de cada
cliente, soluciones
oportunidad, rápidas,
atención análisis
inmediata de los
a los problemas haciendo
requerimientos de las
telefónicos amenazas una
y personales,
tratamiento deferente y personalizado de nuestros clientes ±cada cliente debe
sentirse como único y especial-).
Así mismo, diseño de un logotipo y enseña comercial característica de nuestros

servicios y difusión en medios de comunicación consultados por los clientes que
conforman nuestro nicho de mercado, elaboración de una página Web y
estructuración de un sistema electrónico para contactos.
1 MARTINEZ José María .Marketing de Servicios profesionales Para la Pequeña y

Mediana Empresa. Madrid: Prentice Hall Pearson Educación S.A, 2002. p20-21.
ISB-84-205-3437-4
2 MARTINEZ José María .Marketing de Servicios profesionales Para la Pequeña y

Mediana Empresa. Madrid: Prentice Hall Pearson Educación S.A, 2002. p32. ISB-
84-205-3437-4
Segundo Pecado
y Primer Pecado: Ausencia de una política de Marketing
y Segundo pecado :Ausencia de una política de precios y tarifas
y Tercer pecado: Ausencia de una adecuada selección de clientes
y Cuarto pecado:Ausencia de una adecuada política de calidad
y Quinto pecado: Ausencia de una política de actualización y educación continua
y Sexto pecado: Ausencia de una adecuada defensa legal y disciplinaria
y Séptimo pecado: Ausencia de una política de solidaridad de cuerpo
Segundo pecado
AUSENCIA DE UNA POLITICA DE PRECIOS Y TARIFAS
Este aspecto toca fundamentalmente con la carencia de estudios racionales sobre el

valor del servicio. Y ello es así, por cuanto se adolece de análisis empíricos sobre los
costos del servicio según el sector de la industria y el tamaño de las compañías que
lo contratan.
La profesión contable organizada, ni su industria, ni sus gremios, ni sus organismos

de dirección han emitido (salvo algunos pronunciamientos aislados), lineamientos
de fondo sobre este importante tópico, razón por la cual todo se ha dejado al
equilibrio del mercado y a los precios establecidos por la libre oferta y la demanda.
Así las cosas, la competencia entre los profesionales contables que prestan este
servicio ha resultado nefasta, pues la ausencia de una regulación en esta materia ha
llevado a que se canibalicen los precios y tarifas con una tendencia hacia la baja,
producida generalmente por una explosión de oferentes, la mayoría de los cuales
sustentan sus propuestas en precios artificialmente bajos que no se compadecen
con la responsabilidad que entraña el ejercicio de la profesión.
Este hecho lleva a la profesión a un estado de pauperización, pues el empresario

contrata atraído por el bajo precio y no por la calidad del servicio que se le presta.
Todo lo cual nos lleva a un ³circulo vicioso´ consistente en que el profesional o la
firma contratada a dicho bajo precio, entrega un mal servicio, pues la tarifa
acordada escasamente cubre parte de las horas de los honorarios que normalmente
se deberían percibir por el trabajo realizado; por lo que el empresario a su vez, al

recibir un servicio deficiente, no lo remunera de manera adecuada y, sigue
contratando así al Contador por una mera obligación legal, ya no por una
necesidad, pues considera que no obtiene un valor agregado para su productividad
empresarial; repitiéndose esta situación de manera reiterada una y otra vez.
En otras palabras, la carencia de un estudio de costos del servicio y del

establecimiento de tarifas para el ejercicio de la profesión por nivel de compañías y
sectores de la economía le acarrea un daño irreparable a este tipo de labor, ya que la
minimiza en su importancia y la convierte en una mera actividad de cometido legal
sin ningún beneficio para el empresario, generando en la comunidad una
percepción de ineficiencia que le permite a diferentes actores gubernamentales
afirmar que la información financiera y los reportes de esta índole son deficientes,
al igual que el trabajo de los Contadores Públicos.
Así pues, ante el escenario descrito se hace necesario que la profesión contable
organizada establezca unos lineamientos básicos a nivel de recomendaciones, para
que a modo de guía ningún Contador Público cobre menos de un determinado valor
por cada hora de trabajo, por supuesto, atendiendo el tipo de compañía y el sector
en el que se presta la labor.
Para ello se hace necesario que se analicen los costos de las horas de dedicación de
los profesionales involucrados en el trabajo, ya sean especialistas o simples
ejecutantes. Y a su vez, se tengan en cuenta los perfiles, el grado de experiencia
requerido, la complejidad del trabajo, el nivel de riesgo, la responsabilidad
involucrada, el grado de dedicación, los requerimientos de las autoridades, el
tamaño del ente económico que se fiscaliza, los antecedentes de las operaciones que
se realizan, el nivel de incertidumbre de la viabilidad empresarial, el sector o
hábitat económico y finalmente la competencia.
Los factores antes descritos, en todo caso, aún con prescindencia de lineamientos
gremiales deben ser considerados por todo oferente de servicios de Contaduría
Pública para no incurrir en penosas situaciones que incluso podrían acarrear

sanciones de índole legal y disciplinaria.
Un conocimiento previo del cliente y una planeación adecuada del trabajo le

entregan al posible Contador la información necesaria para cotizar de manera
adecuada los servicios del Contador Público. No de otra manera se puede prestar un
buen servicio ni se puede generar confianza en la sociedad sobre esta labor vital
para la economía y para la protección del interés público.
En síntesis, este pecado sólo podrá ser redimido cuando lleguemos a un acuerdo
sobre lo fundamental en materia de tarifas y cuando el gremio de manera unificada
aboque y le de solución a esta problemática.
Tercer pecado
AUSENCIA DE UNA ADECUADA SELECCIÓN DE CLIENTES
Los dos pecados anteriores generan un tercero, pues como no se cuenta con una
adecuada política de precios y tarifas y no se realiza un mercadeo racional ajustado
al tamaño o nicho del mercado, los contadores y las firmas muchas veces contratan
con cualquier empresa la prestación de sus servicios del Contador Público sin
analizar los riesgos de este procedimiento.
Así pues, como el objetivo es generar ingresos (muchas veces sin importar de donde
vienen), no se hace una selección respecto de quien es el cliente, no se estudian sus
antecedentes de orden legal, administrativo, financiero y empresarial.
Tampoco se realizan indagaciones en la industria, el sector financiero o el sector

comercial al que pertenece el cliente.
No se piden referencias de sus proveedores ni se analiza cual es la integridad de la

gerencia ni tampoco se analizan los Estados Financieros ni los dictámenes de los
revisores fiscales anteriores, ni se averiguan las razones que se están teniendo para
el cambio.
Es usual que no se indague sobre litigios, demandas o contingencias que se ciernen

sobre el cliente. Así mismo, no se estudian el tipo de operaciones ni las
transacciones especiales que realiza la compañía y, mucho menos se indaga sobre si
la entidad ha venido teniendo cambios drásticos en la administración y en las
operaciones.
Muchas veces no se solicitan los Estados Financieros para analizarlos ni si existen

presiones indebidas para mostrar resultados financieros positivos y tampoco se
evalúan las características del control interno.
No se examina la situación en materia de cumplimiento de aspectos impositivos,

renta, ventas, retención en la fuente, ICA y otros gravámenes directos e indirectos.
Tampoco se evalúa el cumplimiento del pago de los aportes parafiscales y la
situación en materia de normas prestacionales y de la seguridad social en salud y
pensiones.
No se analiza la complejidad de los trabajos ni los requerimientos de perfiles

especializados.
Todo lo anterior se omite, por cuanto generalmente lo único que se hace es sostener
una entrevista con el cliente, pedir alguna información sobre las operaciones y el
número de transacciones que se registran, creyendo que con estas limitadísimas
informaciones se podrá contar con una base aproximada de las horas a emplearse
en el desarrollo del trabajo que permita elaborar una propuesta económica.
Y lo que es más grave, en la mayoría de las veces ni siquiera se cuenta con las
anteriores informaciones, y sólo se busca conocer el presupuesto del cliente y el
valor de los honorarios que en el momento perciben los contador Públicos , pues el
interés es obtener el contrato, incluso ofreciendo una propuesta económica de
inferior valor a la remuneración existente.
Por ello para superar estas falencias, se debe elaborar una estructura documentada
en la que se consideren todas las deficiencias señaladas, a fin de no vernos
involucrados en procesos judiciales de carácter administrativo, penal o disciplinario
o de demandas de tipo civil.
Cuarto pecado
AUSENCIA DE UNA ADECUADA POLÍTICA DE CALIDAD
Unido a lo expuesto, es un lugar común el que las empresas de servicios de los

contadores públicos no sean lo suficientemente cuidadosos en prestar sus servicios
dentro de un estándar de calidad que le asegure al cliente el cumplimiento de sus
expectativas.
Así pues, resulta de vital importancia que toda firma de contadores pequeña o
grande, cuente con un sistema de gestión de la calidad interno, para tener claridad
absoluta de la forma en que su organización realiza la gestión empresarial asociada
con este tema.
Por ello conviene recordar que un sistema de gestión de la calidad consta como
mínimo de la estructura organizacional y a su vez está unida con la documentación,
los procesos y los recursos que se requieren para poder alcanzar los objetivos de
calidad fijados.
Lo anterior en vista que en la actualidad el criterio de calidad es fundamental, pues

hoy en día los sectores público y privado buscan contratar y tienen confianza en
alguien que les puede proveer un servicio que cuente con un sistema de gestión de
la calidad.
Si bien la satisfacción del cliente y de las expectativas en torno de nuestros servicios

es una razón para tener un sistema de gestión de la calidad, existen otras razones
adicionales, las cuales según expertos en el tema como ICONTEC pueden incluir los
siguientes criterios, que generalmente no son considerados por los prestadores de

servicios relacionados con nuestra profesión:
y Mejora del desempeño y de la coordinación y productividad de la compañía.
y Mayor orientación hacía los objetivos y hacía las expectativas de los clientes.
y Logro y mantenimiento de la calidad del servicio a fin de satisfacer las

necesidades explicitas e implícitas de los clientes.
y Logro de la satisfacción del cliente.
y Confianza por parte de la dirección en el logro y mantenimiento de la calidad

deseada.
y Evidencia de las capacidades de la organización frente a clientes fijos y

potenciales.
y Apertura de nuevas oportunidades de mercado.
y Oportunidad de competir con grandes empresas.
En este sentido un sistema de gestión de la calidad incluye los aspectos que

adelante se detallan y que lamentablemente no son tenidos en cuenta en la
prestación del servicio:
y Los procedimientos exigidos por la norma entre los cuales se señalan: El

control de documentos, el control de los registros, las auditorias Internas, el
control del producto no conforme, las acciones correctivas y las acciones
preventivas.
y Un manual de la calidad: el cual debe contener el objetivo y alcance del sistema

de gestión de la calidad con las exclusiones de la norma si las hay, así como los
procedimientos documentados establecidos para el sistema y una descripción
de cómo interactúan los procesos de la organización.
y Una Política de calidad: la cual debe ser adecuada al propósito de la

organización, y por ello debe incluir un compromiso de cumplir con los
requisitos para mejorar continuamente la eficacia del sistema. Dicha política
sirve como marco para trazar los objetivos de calidad, por lo que debe ser
comunicada y entendida por toda la organización.
y Los objetivos de calidad: los cuales deben ser coherentes con la política de
calidad, y por tanto medibles en el tiempo y cuantificables.
y Los procedimientos documentados requeridos por la Norma de Calidad

aplicable.
y Los registros requeridos por la Norma de Calidad respetiva y
y Los procedimientos determinados por la Empresa, los cuales se deben

establecer, implementar, revisar y mantener de manera permanente y
actualizada. Dichos procedimientos se establecen de acuerdo con las
necesidades de cada
individualizados Firma
en las y, como
siguientes mínimo deben
categorías, contar con
que tampoco sonprocesos
consideradas de
manera genérica al estructurar un servicio de profesional l:
Procesos Estratégicos: Son procesos gestionados por la Alta Dirección, los

cuales definen el rumbo de la organización, y están relacionados directamente con
todos los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad. Estos procesos incluyen:
y Gestión Comercial.
y Planeación Estratégica.
y Gestión de Recursos Financieros.
y Control de Gestión.
Procesos Misionales: Estos procesos están relacionados con los servicios que
presta la empresa, como marco de la razón de ser de las operaciones de la misma.
Estos procesos abarcan:
y Preparación de Ofertas.
y Contratación.
y Planeación.
y Ejecución.
y Finalización.
Procesos de Soporte: Contribuyen a la gestión de los procesos misionales,

estratégicos y otros procesos administrativos. Estos procesos son básicos para la
realización y control de todas las actividades administrativas de la compañía. Estos
procesos incluyen:
y Gestión Humana.
y Compras y Contrataciones.
y Facturación y Cartera.
y Archivo y Correspondencia.
y Administración de Recursos Físicos.
y Gestión de Calidad.
y Jurídico.
En síntesis y como guía ilustrativa una empresa dedicada a la prestación de

servicios de profesionales debe poseer una estructura organizacional que le permite
superar las deficiencias anotadas y que además de los requerimientos de calidad,
incluya:
y Tener como objetivo emitir un juicio profesional independiente
y Llevar a cabo una planeación y supervisión efectiva de cada cliente
y Consulta de fuentes correctas

y
Documentación y evidencia acorde con los hallazgos
y Programas de trabajo ³ Audit. Programs´
y Consideraciones de riesgo
y Revisión y supervisión adecuada de los asistentes
y Aplicación de las normas y pronunciamientos existentes
y Bibliotecas y Recursos
y
Cartas de representación de la gerencia
y Consideraciones sobre la continuidad de los negocios ³G oing Concerní ́
y Evaluación de diferencias y ajustes de proyección de errores
y Resumen del tiempo incurrido en el trabajo
y Cuestionario de revisión de Estados Financieros
y Evaluación de la auditoría de los Estados Financieros
y Revisión del socio y revisión independiente
y Seguimiento de errores y hallazgos
y Conclusiones en los papeles de trabajo
y Revisión final de los trabajos
y Planes de acción correctiva
y Comunicación de las políticas y procedimientos de la firma respecto al

resultado del trabajo
Sólo cumpliendo las anteriores premisas se superarán las falencias ocasionadas por
este pecado.
Quinto pecado
AUSENCIA DE UNA POLÍTICA DE ACTUALIZACIÓN Y EDUCACIÓN

CONTINUA
Una de las falencias más comunes en las firmas y contadores públicos que prestan
algún tipo de servicio, es la carencia de exigencias de programas de educación y
capacitación continua. En este sentido, dados los vertiginosos cambios en el
conocimiento y en los desarrollos profesionales del mundo de hoy, si se quiere
permanecer a la vanguardia y generar una óptica positiva en torno de nuestro
servicio se hace necesario que el personal de la firma y/o el contador público
prestador del servicio , posea una estructura organizada de cursos, seminarios y
programas de capacitación continua que actualicen a todos los colaboradores y
funcionarios de la compañía en cada uno de los temas de su experticia.
Así tenemos, que dependiendo de la especialidad de la industria en la que se presta

el servicio profesional y los requerimientos de la compañía auditada, se debe contar
con los perfiles de los profesionales necesarios atendiendo a su tipicidad y
capacidad y cumpliendo con los requisitos de escolaridad (títulos universitarios,
especializaciones o maestrías), acordes con el trabajo que se desempeña.
En este sentido la firma debe ser consciente de las responsabilidades que acarrea la
para el profesional, todo lo cual, solo se puede superar, si el personal está
adecuadamente capacitado y es idóneo para llevar a cabo el trabajo.
A este respecto, la Ley 43 de 1990 ordena en el Artículo 37.7 que ³(«) El contador
público solo debe contratar trabajos para lo cual él o sus asociados o
colaboradores cuenten con las capacidades e idoneidad necesaria para que los
servicios comprometidos se realicen en forma eficaz y satisfactoria.
Igualmente, el contador público, mientras se mantenga en ejercicio activo, deberá

considerarse permanentemente obligado a actualizar los conocimientos
necesarios para su actuación profesional y especialmente aquellos
requeridos por el bien común y los imperativos del progreso social y
económico («)´. (El resaltado no es del texto).
Todo lo cual significa, que el estar permanentemente actualizados no solamente es

una obligación profesional sino un imperativo legal, que en el caso de las firmas y
de los contadores públicos contratistas de servicios profesionales se encuentra
reforzado con el Artículo 43 ídem que ordena: ³(«) El contador público se excusará
de aceptar o ejecutar trabajos para los cuales él o sus asociados no se consideren
idóneos («)´, en armonía con el Artículo 7 numeral 2 literal a) ibidem, que ordena
que sobre el trabajo ³debe ejercerse una supervisión apropiada sobre los asistentes
si los hubiere««´.
Así pues, constituye una exigencia legal que las firmas, sus socios, funcionarios,
directivos y asistentes, estén adecuadamente preparados para asumir los roles de
cada trabajo. Esta preparación incluye de manera sustancial el conocimiento de la
profesión en todos sus ámbitos, así como las técnicas, normas, procedimientos y
práctica de pruebas aplicables en las circunstancias, al igual que todo lo
concerniente con el cálculo de probabilidades y el muestreo estadístico.
En este orden de ideas cada prestador de servicios de profesionales tiene que ser
consciente que desde el socio hasta el personal de menor nivel debe poseer un
conocimiento adecuado.
Estos conocimientos adecuados tienen que ver con las áreas del Derecho Mercantil,
en particular con el Derecho de Sociedades y así mismo con el Derecho Laboral; el
Derecho Tributario; el Derecho Económico y de Hacienda Pública; el Derecho
Bursátil y Financiero, el Derecho Cambiario; el Derecho Administrativo y
Constitucional, al igual que las Ciencias Económicas y Administrativas; la
Matemática y la Estadística; el Mercadeo; la Ingeniería de Procesos, la Ingeniería
de Sistemas y la Tecnología de la Información y, por supuesto de manera
fundamental, las reglas contables aplicables en el respectivo ente económico
público o privado además de las normas y procedimientos de auditoría unidas a las
regulaciones en materia de ética profesional.
Un dominio del idioma nativo le permitirá al profesional elaborar informes y

dictámenes construidos claramente. Igualmente una buena capacidad oratoria le
dará seguridad a quienes concurran a una asamblea para valorar el trabajo
realizado. Por ello resulta prudente que las firmas y los prestadores de servicios de
profesionales capaciten permanentemente a los asistentes en esta área.
Los conocimientos anteriores deben actualizarse de manera permanente mediante

cursos, seminarios y conversatorios o mesas redondas que permitan alimentar el
conocimiento de los miembros de la organización.
Lo expuesto sin perjuicio de que se mezclen los conocimientos descritos con las
aptitudes intelectuales, interpersonales y de comunicaciones obligatorias y
necesarias para la prestación de un buen servicio.
En síntesis para superar este pecado se debe cumplir con cada uno de los
requerimientos anotados antes.
Sexto pecado
AUSENCIA DE UNA ADECUADA DEFENSA LEGAL Y DISCIPLINARIA.

Resulta un lugar común afirmar que los Contadores Públicos no saben defenderse
adecuadamente en los procesos legales y disciplinarios que se les adelante.
Ello sucede muchas veces porque no se contratan los servicios de profesionales

idóneos o porque en otras ocasiones se contratan abogados que si bien poseen
buenos conocimientos en el campo administrativo desconocen casi por completo el
área de ejercicio profesional.
Muchos son los contadores que pueden ser sancionados injustamente por un
organismo de inspección, control y vigilancia o por la propia Junta Central de

Contadores, simplemente porque no supieron ejercer adecuadamente su defensa.
Por ello ante una eventualidad de este tipo y para superar este pecado, se debe tener
en cuenta siempre lo siguiente:
y Cerciórese de la fecha del requerimiento de la autoridad respectiva.
y Tenga en cuenta los plazos para ejercer sus derechos.
y Antes de contestar conozca plenamente los motivos del requerimiento y las

causas del mismo.
y Investigue sobre los orígenes del cuestionamiento, los motivos y quien es el

responsable.
y Cerciórese sobre la competencia del organismo gubernamental para abrirle una

investigación.
y Indague sobre las formalidades de la investigación abierta
y Observe los términos de caducidad y prescripción
Revise cuidadosamente la motivación de los cargos realizados

y
y Averigüe sobre las inhabilidades, incompatibilidades y conflictos de interés de

quien le investiga.
y Estudie el Régimen Jurídico sobre el que se ampara el requerimiento.
y Responda siempre dentro de los plazos establecidos.
y Utilice todos los recursos posibles tanto en la vía gubernativa como en la

contenciosa.
y En caso de que se violen sus derechos, no lo dude, acuda a la protección del

amparo de Tutela.
y Si se requiere, incluso demande la norma en que se sustenta el requerimiento.
y Si tiene dudas sobre el funcionario que ordenó la investigación, como por

ejemplo en los casos de persecución, tampoco lo dude, recúselo y de ser
pertinente iníciele una investigación en la Procuraduría o Personería
respectiva.
y Averigüe sobre casos similares y el resultado de las investigaciones.
y Utilice como defensa siempre sus papeles de trabajo.
y
No actúe solo, esté siempre acompañado de un profesional idóneo.
y Finalmente tenga en cuenta estas premisas: Nadie puede defender mejor sus
intereses que usted mismo, esté pendiente de su defensa y apremie a su
defensor, haga un estimativo de daños en caso de perder y no olvide que
muchas veces más que una buena defensa, lo que usted requiere es un buen
ataque.
Séptimo pecado
AUSENCIA DE UNA POLÍTICA DE SOLIDARIDAD DE CUERPO..

A lo largo de los años la profesión contable en pleno ha cometido su peor
pecado, no estar unificada solidamente en un solo gremio. Ello ha llevado a
que contra los contadores públicos se ejerzan toda clase de sanciones, injusticias y
se violen sus derechos, incluso aquellos tan elementales como la posibilidad de
renunciar por su mero albedrío o porque de manera arbitraria un contratante de
nuestros servicios, simplemente cesa sin ninguna explicación en el pago de la
remuneración y de los honorarios.
Y lo que es más grave, muchas veces se sanciona al Contador Público por retirarse
de su cargo, aún con plena observancia del Articulo 44 de la Ley 43 de 1990 que
sostiene ³ («) El Contador Público podrá interrumpir la prestación de sus servicios
en razón de los siguientes motivos:
a) Que el usuario del servicio reciba la atención de otros profesionales que excluya
la suya.
b) Que el usuario del servicio incumpla con las obligaciones convenidas con el
Contador Público. («)´.
En armonía con el artículo 39 ibidem que prescribe:
³(«) El Contador Público tiene derecho a recibir remuneración por su trabajo y

por el que ejecutan las personas bajo su supervisión y responsabilidad. Dicha
remuneración constituye su medio normal de subsistencia y de contraprestación
para el personal a su servicio («)´
Pero además de las sanciones de orden administrativo, disciplinario, civil y penal,

algunas de ellas en contravía del principio constitucional consistente que nadie
puede ser juzgado doblemente por un mismo hecho, la ausencia de una
agremiación fuerte y obligatoria también nos ha llevado a que hoy en día no se
respeten nuestros derechos profesionales y los fueros de las actividades reservadas
a nuestra profesión tal es el caso de diferentes auditorías financieras y consultorías
del mismo orden que se contratan con firmas de ingenieros, economistas,
administradores y hasta médicos, como sucede continuamente en entidades como
el INVIAS, el INCO, el IC BF, distintas Secretarías de Salud y algunos Ministerios y,
ello solamente a manera de ejemplo.
Así mismo, la falta de unidad gremial nos está llevando a la pérdida de los
organismos de dirección, como se desprende de la Ley 1151 de 2007 denominada
Plan Nacional de Desarrollo, donde en concepto del suscrito se cambian las
funciones disciplinarias de la Junta Central de Contadores, por una vigilancia
administrativa y se traslada al Consejo Técnico de la Contaduría Pública al arbitrio
exclusivo del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo.
Ya se oyen voces de algunos gremios económicos que solicitan que las declaraciones
tributarias puedan ser suscritas por otros profesionales diferentes a los contadores.
Y ante este panorama preocupante para nuestra supervivencia, la profesión aparece

inerme, adormecida y conforme con el estatus actual, pues incluso los propios
estudiantes parecen ajenos a los peligros que se ciernen sobre su futuro.
Por eso resultara de enorme importancia que los mismos Contadores Públicos que
leen este artículo se pronunciara de manera precisa sobre los peligros citados para
afrontar un futuro digno y promisorio, pues solo con unidad y con solidaridad de
cuerpo la profesión podrá resistir los embates de la competencia y de los cambios
de un mundo globalizado que traen aparejados los tratados bilaterales de comercio
de servicios, en los cuales, seguramente los Contadores Públicos colombianos de no
estar unidos podrán llevar la peor parte.

7 Pecados Del Contador

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5/12/2018 LossietepecadoscapitalesdelosContadoresP blicos-slidepdf.

Los siete pecados capitales de los

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Uno de los pecados más comunes en el ejercicio de la profesión, lo constituye a no

Es precisamente en éste punto donde cobra importancia el Marketing y a través de

En este sentido aspectos como el emblema, la marca y el logotipo o enseña

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Dicho plan deberá tener unos objetivos mínimos como son:

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Disminuir el retiro o pérdida de clientes hasta cero.

Especializar nuestros servicios en un nicho de mercado específico sin perder de

Asegurarnos que nuestros clientes nos traen y recomiendan nuevos clientes

¿Qué hacemos por los clientes?

¿Qué necesidad o deseo satisfacen nuestros servicios?

¿Qué soluciones podemos ofrecer a los problemas de la gente?

¿Qué sabemos hacer?

¿Cuál es nuestra especialidad y la formación o experiencia profesional que la

¿Qué modelos profesionales poseemos?

¿Por qué acude la gente a ellos y por qué son buenos?

¿A qué se dedican con más intensidad?

¿En qué nos parecemos a ellos?

¿Quiénes son nuestros competidores y cuál su estrategia?

¿Por qué somos diferentes?

¿Cuáles son nuestros puntos fuertes?

¿Por qué debería contratar nuestros servicios y no los de un competidor?

¿Qué es aquello en lo que nos encontramos más cómodos?

¿En qué situaciones posibles puede existir una oportunidad profesional?

¿Qué oportunidades (y también que amenazas) nuevas hay?

¿Cuáles son nuestros puntos débiles?

¿Cómo se pueden minimizar sus efectos?

¿Quién nos conoce?

¿Cómo nos perciben a nosotros y a nuestros servicios?

¿Cuál es nuestra imagen corporativa?

¿Qué piensan de nosotros?

¿Están satisfechos del servicio?

¿Qué cualidades del servicio gustan o disgustan a los clientes?

¿Cuál es nuestro mercado?

¿Quién nos recomienda?

¿Quién interviene en la decisión de solicitar el servicio?

¿Qué les ofrecemos?

¿Por qué solicitan el servicio?

¿Hay algo más que deseen o necesiten?

¿Cómo podemos acceder de forma rápida, fácil y económica a estas personas o

¿Qué se les puede ofrecer?

¿Dónde queremos estar profesionalmente dentro de unos años?

-Cuál es la estrategia de crecimiento para el futuro? («)´

El mismo autor recomienda las siguientes estrategias generales para la

Mejorar las relaciones públicas:

Relaciones y redes personales. El ³capital de relación´

Relaciones con los medios de comunicación

Actividades de patrocinio, mecenazgo y donaciones

Boletines externos y newsletters

Imagen pública y protocolo

Contactos comerciales. Ferias comerciales.

1. G estión de Calidad:

Aumentar la base de clientes con calidad

Desarrollo profesional eficiente

Ofrecer un servicio excelente

Estandarizar los procedimientos administrativos y del servicio

Obtener la certificación de calidad